WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«УДК 33 ББК 65.050.2я73 Ж42 Жданова Т.С. ...»

-- [ Страница 2 ] --

40. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ 41. ПОНЯТИЕ НАЙМА ПЕРСОНАЛА 42. ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА В качестве специфического случая применения - это совокупность последовательных меро- Когда организации необходимо принять новых ра Наем метода норм обслуживания следует рассматривать ботников, встает проблема,где искать потенциальных приятий по поиску, подбору и отбору персонала.

определение численности руководителей через нор- работников.

Задачей найма персонала является удовлетворе мы управляемости. Источники найма персонала.

ние в перспективе потребности в кадрах за счет внут При расчете нормы управляемости необходимо учи- 1. Внутренние источники. Самыми популярными ренних и внешних источников.

тывать следующие факторы: источниками привлечения персонала на вакантные Большинство специалистов сходятся во мнении, 1) цель и сферу деятельности организации (если это должности являются сотрудники собственного пред что для успешной организации поиска кандидатов промышленное производство, то границы норм управ- приятия и специалисты, самостоятельно ищущие следует руководствоваться двумя основными прави ляемости могут быть значительно завышены);

работу. Эти источники используют большинство ком лами:

2)тип организационной структуры организации (для паний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри органи многомерных организаций сложно определить нор- по сравнению с иными: работник нашего предприя зации, так как это более выгодно для организации;

мы управляемости). тия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по 2) использовать по меньшей мере два метода при В качестве общих рекомендаций по установле- его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе влечения кандидатов со стороны.

нию норм управляемости можно принять следующие: этого работника есть стимул для остальных сотруд 1) норма управляющего персонала составляет 5-7 че- Требования к процедуре найма персонала: ников. Эффективным считается такое использование ловек Для руководящих должностей в подразде- 1) организационная целесообразность найма новых внутренних источников комплектования управленче ских кадров, как перемещение руководителей.

лениях со значительным удельным весом работ сотрудников. Расширение штата сотрудников не творческого нестандартного характера, высокой должно противоречить целям и интересам органи- Методы набора персонала из внутреннего источни квалификации или частыми отклонениями от зара зации;

ка разнообразны. Служба персонала может разослать нее намеченной технологии процесса;

2) экономическая обоснованность выгодности при- во все подразделения информацию об открывшихся 2) норма управляющего персонала составляет 10-12 че влечения кадровых ресурсов. Увеличение числен- вакансиях, известить об этом всех работающих, по ловек для руководящих должностей в подразделе просить их порекомендовать на работу своих друзей ности кадров должно приносить организации эко ниях с достаточно устоявшимся характером работ, и знакомых.

номический эффект;

в значительной мере определяемым стандартом Использование данного источника осуществ 3)установление четких требований к кандидатам, ко организационно-управленческими процедурами;

ляется:

торые должны быть понятно и четко сформулирова 3) в любом случае норма управляющего персонала не 1)при стремлении к формированию минимальной ны в документе, регламентирующем найм, и в инфор должна превышать 15-17 человек, иначе коллек численности персонала;

мационном листке, ориентированном на кандидата;

тив становится неуправляемым.

2) при перераспределении персонала;

4)документационное оформление процесса найма.

Применяемый в расчетах по всем методам опреде 3)при перемещении персонала, например уход чело Как правило, издается приказ или распоряжение ру ления численности коэффициент пересчета явочной века, находившегося на определенной ступени пи численности в списочную позволяет учесть вероят- ководителя, в котором обосновывается необходи рамиды, компенсируется повышением на ступень ное отсутствие персонала на рабочих местах в тече- мости привлечения новых сотрудников и описыва ку персонала с низших уровней.

ние планового промежутка времени из-за: ются требования к кандидату и процедуре найма;

К преимуществам использования внутренних ис 5) привлечение законных источников поиска персо 1)болезни;

точников можно отнести то, что для организации про 2) очередного или дополнительного отпуска;

V нала;

V должается работа с сотрудниками, которые уже извест ны, а также сокращаются финансовые затраты на 6) соблюдение законности во время реализации про- 3)отпуска по учебе;

подбор персонала.

цедуры найма - соблюдение прав всех претенден- 4) прочих уважительных причин.

Недостатки:

тов независимо от пола, национальности уровня до- Указанный коэффициент пересчета можно опреде 1) возможен риск осложнений личных взаимоотноше хода и социального положения. лить исходя из баланса полезного фонда времени ний между сотрудниками;

Собеседование на сегодняшний день является одного работника для планового календарного.про 2) может возникнуть «семейственность».

практически основным методом отбора, руково- межутка времени через отношение числа фактиче 2. Внешние источники - все то неопределенное ских рабочих дней к общему числу календарных рабо дителям предприятий, менеджерам по персоналу, количество людей, способных работать в организа линейным руководителям необходимо поэтому повы- чих дней.

ции, но не работающих в ней в настоящий момент.

сить свою квалификацию в его применении, напол- В совокупности с использованием коэффициента К ним относят следующее.

нить конкретным содержанием технологию собеседо- нормы управляемости необходимо разработать орга Обращение в государственную службу заня низационный и финансовый план укомплекто вания в зависимости от профессии или должностного тости. Таким образом зачастую выгодно подбирать уровня, отработать правила описания результатов со- вания, который включает:

сотрудников рабочих специальностей, со среднеспе 1) разработку программы мероприятий по привлече беседования и представления заключений.

циальным образованием.

нию персонала организации;

Следующий вариант подбора сотрудников - поиск Наибольшее значение уделяется формальным под 2) разработку или адаптацию методов оценки персо среди выпускников высших учебных заведений, тверждениям квалификации и опыта работы кандида нала организации;

а также по рекомендациям друзей и знакомых, исполь тов, которые компании получают из трудовых книжек, зование базы данных. 3) расчет финансовых затрат на привлечение и оцен дипломов и свидетельств о полученном образовании, Наиболее редко используемыми методами набора ку персонала организации;

\ j анализа автобиографий. Частные компании при само являются размещение объявлений о вакансиях 4)реализацию оценочных мероприятий;

СО стоятельном отборе персонала используют не только на радио и телевидении и самостоятельный поиск 5) разработку программ развития персонала органи стандартные методы, но стараются внедрять и нова кандидатов по объявлениям в СМИ.

зации;

торские идеи.

А вот использование Интернета работодателя 6)оценку затрат на осуществление программ разви При найме персонала в современных условиях необ ми практически не применяется, ибо тематические тия персонала организации.

ходимо учитывать личностные психологические харак серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, ко Наиболее сложной из всех проблем представляет теристики кандидатов с целью повышения эффектив торые таким образом просто переносят часть своей ся составление достаточно точных и измеряемых работы в сеть. ности деятельности компании благодаря укреплению систем параметров личностных и квалификационных Клиенты и поставщики могут предложить необ- ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний характеристик как работающего персонала, так и тре ходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество уже привлекают для этого профессиональных психо буемого, поскольку неконкретные или неизмеряемые клиентов с поставщиками способствует созданию логов, которым поручается тестирование персонала (хотя бы косвенно) параметры могут привести к зна хороших деловых отношений между ними.

организации.

чительным погрешностям в кадровой работе.

К преимуществам использования внешних источ Современным методом найма персонала организа Расчет нормы управляемости можно определить ников привлечения персонала можно отнести возмож ции является методика открытого рекрутинга, в разрезе технологических цепочек, отдельных произ ность выбора из большого числа кандидатов. Новые которая позволяет быстро и очень качественно осу водств, структурных единиц, подразделений, функций люди - новые идеи и приемы работы.

ществить выбор именно тех кандидатов, которые реаль управления с последующим сведением в единый К недостаткам - трудности адаптации нового со но достойны работы в компании в силу своих личных сводный блок потребностей в персонале по катего трудника, возможное ухудшение морально-психоло качеств и профессиональной подготовки.

гического климата среди давно работающих. риям работников на рассматриваемую перспективу.

43. ОТБОР ПЕРСОНАЛА. 44. КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ 45. ПОНЯТИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА. АНАЛИЗ ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И РАБОЧЕГО МЕСТА Отбор персонала - это отдельная задача, целый Критерии по отбору кандидата: Рабочее место является первичным звеном произ процесс, который начинается с анализа деятель- 1) образование — необходимо изучить продолжи- водственного процесса в создания материальных цен ности и заканчивается приемом специалиста на ра- тельность и тип образования, его соответствие рас- ностей. Систему организации рабочего места с пол ным правом считают показателем организованности сматриваемой работе;

боту. Успешность подбора зависит от многих причин, всего предприятия, так как она характеризует качество 2) опыт - одним из способов определения его явля знаний, навыков, умений специалистов, занимающих и слаженность работы всех служб предприятия.

ется установление рейтинга трудового стажа, от ся этими проблемами.

Составляющие рабочего места:

ражающего время, на протяжении которого чело При отборе персонала наниматели имеют дело 1) технические, организационные и экономические век работал в данной организации;

с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, задачи, связанные с проектированием рабочих 3)физические (медицинские) характеристики, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры в свою мест, их аттестацией, разработкой технологии, орга которые должны соответствовать типу, напряжен очередь стремятся реализовать свои цели, отбирая низации труда, оперативным планированием произ ности и сложности выполняемых работ. Например, кандидата. водства;

для бухгалтера важно быть ответственным, внима 2)задачи планирования трудовых ресурсов и капи Этапы предварительной подготовки при от тельным, уметь работать с большими объемами ин тальных вложений.

боре персонала:

формации, обладать хорошей памятью на цифры, вы В задачах первой группы рабочее место рассматри 1) анализ содержания работы - это процесс систе сокой помехоустойчивостью и работоспособностью;

вается как зона трудовой деятельности одного рабо матического и подробного исследования содержа 4) персональные характеристики и типы лично СО чего или звена (бригады), как часть производственно ния работы;

сти - социальный статус, возраст, тип личности;

го пространства. Для задач второй группы рабочее 2) описание характера работы (должностная инструк- 5) достоверность и обоснованность методов от место надо рассматривать с позиции обеспеченности ция) - основные задачи, требуемые навыки, ответ- бора. Достоверность метода отбора характеризу производства рабочей силой или населения работой.

ственность и полномочия исполнителя;

ет его неподверженность систематическим ошиб В трудоресурсноу аспекте рабочее место - это 3)требования к персоналу(требования, предъявляе- кам при изменениях, т. е. его состоятельность при сфера приложения труда одного работника соответ различных условиях. Обоснованность показывает, мые работой) - точный минимум требований, кото- ствующей квалификации или совокупность функций, с какой степенью точности данный результат, ме- которые он должен выполнять.

рым должен удовлетворять претендент.

тод или критерий прогнозируют будущую результа Анализ рабочего места - дифференцирование Этапы отбора персонала.

тивность тестируемого человека.

рабочего места, с одной стороны, через деятельность, Предварительная беседа проводится обычно по Методы отбора:

которая на нем совершается, а с другой - через тре телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, 1) отборочное собеседование. Его целью являет- бования по отношению к образованию, опыту и ответ выяснить подробнее об его образовании, опыте ра ся получение ответа на вопрос, заинтересован ли ственности, необходимым для успешного выполне боты, коммуникативных навыках. Оттого, насколько претендент в данной работе и способен ли он ее ния деятельности на этом месте.

профессионально проведена первая ступень, зави выполнять;

Анализ рабочего места состоит из двух частей:

сит дальнейшая работа с кандидатом.

2) тестирование Во время тестирования психолог 1) описание рабочего места - перечисление видов Затем наступает этап заполнения специального получает массу косвенной ценной информации деятельности (задач, трудовых условий, средств бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопро- о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуа- оборудования и материалов, которые используют V ся на данном рабочем месте);

сы личного характера (дата рождения, место рожде- V ции;

насколько он способен принимать правила 2)спецификации рабочего места - перечисление игры, навязанные ему извне;

с какой скоростью он ния, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся работает;

как часто обращается за помощью;

пы- к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто необходимых требований к опыту, квалификации тается ли узнать что-то новое для себя;

быстро ли и успешному выполнению задачи (по выполнению присутствуют вопросы, направленные на определе обучается и т. д. Зачастую даже при недостоверных работы) на данном рабочем месте.

ние уровня самооценки, отношение к разным явлени данных тестирования такая косвенная информация Важную роль в анализе рабочего места играют проек ям социальной жизни.

дает много ценных сведений или по крайней мере тирование рабочего места, а также связанные Следующий этап - интервью, в той или иной сте поводов к размышлению. Если кандидат занимает с проектированием рабочего места задачи по улуч пени структурированное и формализованное. Резуль предложенную вакансию, становится понятно, на шению качества производственной среды и трудовой таты его могут быть получены как устно, так и в письмен что стоит обратить особое внимание во время ис жизни.

ной форме.

пытательного срока.

Анализ рабочего места проводится для последую Только при положительном результате всех преды Виды тестов.

щего решения многих важных организационных и кад дущих этапов претенденту предлагает пройти этап Интеллектуальные тесты предназначены для ровых проблем:

тестирования. Тестирование может быть психоло выяснения уровня интеллекта и образования канди 1 )для проектирования рабочего места;

гическим, профессиональным, психофизиологиче дата. Могут использоваться как тесты общего интел 2) для поиска необходимых организации сотрудников;

ским, интеллектуальным. В каждом конкретном случае лекта, так и специальные, направленные на различ 3)для объективного отбора сотрудников;

разрабатывается специальная программа тестирова ные разновидности интеллекта.

4) для осуществления формальной оценки совершен Тесты на внимание и память могут быть включе- ния - так называемая батарея тестов, соответствую ной сотрудником деятельности (проделанной им ны в тест интеллекта либо даваться отдельно, если щая запросу данной вакансии. Тестирование может работы);

эти навыки профессионально важны. Можно тести- проводиться в один день или несколько дней, инди- «з* 5) для квалификационной подготовки и переподготов ровать различные виды памяти, измерять ее объем видуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов СО ки персонала;

и продуктивность запоминания была правильно сформирована и тест измерял имен 6) для организации карьеры сотрудников;

Личностные тесты предназначены для выявле но те качества, которые являются важными для той 7) для материального и морального стимулирования ния личностных особенностей, черт характера. На или иной должности.

персонала;

бор выявляемых качеств зависит от теоретической Наконец, последний этап - проверка рекомен 8)для обеспечения техники безопасности труда на концепции, положенной в основу теста. Как правило, даций. Практика показывает, что, разговаривая рабочем месте.

они описывают поведенческие особенности челове с предыдущим руководителем, с коллегами кандида Любое рабочее место на предприятии должно наи ка, его социальные навыки, способность к адаптации та, можно не только выяснить о нем какую-либо ин лучшим образом отвечать своему назначению и обес и многое другое.

формацию, но и получить интересные сведения отно печивать при этом выполнение основных и вспомо Тесты межличностных отношений выявляют сительно того, в чем этот человек силен, какие с ним гательных работ с наименьшими затратами труда.

стиль общения с людьми, конфликтность, способность могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не Организацию труда на рабочем месте определя идти на компромиссы, приходить на помощь другим, очень. При сопоставлении этого с результатами ют следующие факторы: разделение и кооперация навыки общения в различных ситуациях. Тестам на исследований и интервью картина становится почти труда;

совершенствование организации и обслужи- конфликтность, как правило, уделяется особое вни законченной и ясной.

вания рабочих мест;

рационализация приемов и ме- мание, поскольку сложные отношения в коллективе Мероприятия по подбору специалиста заканчива тодов труда;

создание благоприятных условий труда;

могут отнимать до 100 % рабочего времени, в чем повышение квалификации кадров;

совершенствова- работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда ются принятием решения о рекомендации на ние нормирования и стимулирование труда;

воспита- же можно отнести тесты на выявление стиля руко- работу тех или иных кандидатов и представлением ние сознательного творческого отношения к труду. водства или лидерства.

претендента работодателю.

46. МЕТОДЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ 47. СОДЕРЖАНИЕ ОПИСАНИЯ РАБОТЫ 48. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.

ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Для осуществления анализа рабочего места необ- Стадии описания работы:

ходимо предварительно сделать общий анализ всей 1)общая картина.функционирования организации Деловая оценка персонала - это целенаправ ленный процесс установления соответствия качест организации и деятельности, которая совершается в целом: рассматривается роль каждого рабочего венных характеристик персонала (способностей, мо в ней, для достижения ее основных целей. Этот ана- места (процесса) в данной организации. После ее тиваций и свойств) требованиям должности или лиз осуществляется с помощью двух моделей (схем):

завершения составляются итоговые таблицы по струк рабочего места.

организационной и процессуальной.

туре организации и диаграммы рабочего процесса;

Цели: * Организационная схема показывает отношения 2) решение аналитика того, как будет использоваться 1) поддержание требуемого уровня производственной между различными структурными звеньями в рамках информация по анализу и проектированию рабоче отдачи работника;

той или другой организации. С ее помощью наглядно го процесса;

2)стимулирование процесса повышения квалифика демонстрируются формальные связи и взаимодей 3)уделение основного внимания отбору тех рабочих ции работника;

ствия. Это значительно облегчает формирование мест, которые будут конкретно анализироваться;

3) контроль со стороны руководства за качеством тру общего представления об организационной структу 4)сбор с помощью определенных методов необхо да подчиненных;

ре той или иной фирмы в целом.

димых характеристик рабочего места, выявление 4)стимулирование принятия правильных решений Процессуальная схема. В отличие от организа целесообразных режимов работы и определение о повышении, переводе и увольнении работников;

ционной процессуальная схема показывает, как раз качеств, необходимых соответствующему испол- 5)решение вопросов, связанных с установлением СО личные задачи и виды деятельности в организации нителю;

размера заработной платы и премиальными вы СП связаны между собой. Если организационная схема 5) описание рабочего места;

платами;

дает представление о структуре организации, то 6) выработка спецификации рабочего места;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

с помощью процессуальной схемы можно сделать де 7) проектирование рабочего процесса. Проектирова- Основные задачи:

тальный анализ конкретных видов деятельности в ней.

ние рабочего процесса - выбор рационального со- 1) выбор места в организационной структуре и уста Методы анализа рабочего места:

новление функциональной роли оцениваемого членения рабочих элементов, обязанностей и задач 1)наблюдение, т. е. прямая регистрация событий, сотрудника;

работника, чтобы он достигал наилучших результа имеет некоторые преимущества по сравнению 2) разработка возможных путей совершенствования тов и сам получал при этом удовлетворение;

с другими методами. Во-первых, информация ре деловых или личностных качеств сотрудника;

8)тщательная оценка и анализ вариантов проекта на гистрируется наблюдателем независимо от субъек 3)определение степени соответствия заданным кри предмет выявления и устранения их недостатков.

тивных желаний посторонних лиц, во-вторых, со териям оплаты труда и установление ее величины.

Анализ работы тесно связан с разработкой прог бытия фиксируются в момент их свершения;

Дополнительные задачи:

рамм управления персоналом и осуществляется по в-третьих, регистрировать можно только объектив 1)установление обратной связи с сотрудником по следующим направлениям:

ные факты, а не факты сознания;

профессиональным, организационным и иным во 1) подготовка описания рабочего места. В полном 2) интервью - целенаправленная беседа, задача просам;

виде описание включает краткое изложение рабо которой - получить ответы на вопросы, предусмот- 2)удовлетворение потребности сотрудника в оценке чего процесса, обязанности работника и степень ренные программой исследования;

собственного труда и качественных характеристик.

его ответственности, а также некоторые сведения 3) анкета - совокупность вопросов, ответы на кото- Деловая оценка является важнейшей составляю V об условиях работы;

V щей процесса отбора и развития персонала.

рые позволяют охарактеризовать рабочее место.

Виды деловой оценки: 2)спецификация рабочего процесса. В ней указаны Вопросы в анкете принято классифицировать по 1) оценка кандидатов на вакантную должность;

личностные характеристики работника, необходи- следующим основаниям. Во-первых, по содержа 2)текущая периодическая оценка сотрудников орга- мые для выполнения данного процесса;

нию их условно делят на две группы: вопросы о дея низации. 3)проект рабочего места. Информация, полученная тельности, фактах в прошлом и в настоящем, Отечественная и зарубежная практика деловой оцен- в результате анализа, используется для выработки и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респонден ки кандидатов на вакантную должность позволяет го- или видоизменения структуры элементов, обязан тов. Во-вторых, по форме их делят на «открытые», ворить о четырех основных этапах, определяющих ностей и задач, связанных с данной рабочей долж когда ответ может быть дан в любой форме, как содержание процесса оценки данного вида. К этим ностью;

пожелает респондент, без каких-либо регламента типовым этапам можно отнести: анализ анкетных дан- 4) подбор сотрудников и прием их на работу. Аналити ции;

и на «закрытые», если в его формулировке ных;

наведение справок об испытуемом работнике (по ческая информация обязательно учитывается при содержатся варианты возможных ответов (альтер месту прежней работы);

проверочные испытания;

отборе работников на определенную должность, по натив), респондент должен остановить выбор на собеседование. скольку помогает подобрать претендентов, которые Текущая периодическая оценка сотрудников орга- будут трудиться с максимальной отдачей и чувство- каком-либо из них. Анкета заполняется опрашивае низации сводится к двум этапам: вать себя комфортно на данной работе;

мым самостоятельно, поэтому ее вопросы должны 1) оценке результатов работы и факторов, определяю- 5)оценка результативности труда. Здесь сравнивает- быть предельно ясны для респондентов. Практика щих степень достижения этих результатов;

ся фактическая и плановая производительности анкетирования показывает, что анкета должна быть 2) анализу динамики результативности труда за опре- труда. Анализ рабочего процесса используется для составлена так, чтобы на ее прочтение затрачива деленный промежуток времени, а также динамики того, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уро лось не более 15-25 мин;

состояния факторов (условий), влияющих на дости- вень производительности труда для конкретного ра 4)дневник. Регулярное ведение дневника является жение результатов. бочего места;

методом, который используется при анализе рабо Качественная система деловой оценки работ- 6) подготовка кадров и совершенствование квалифи чего места в том случае, когда мы имеем дело со ников является основой отбора кандидатов на повы- кации. Информация, полученная в результате ана сложными видами деятельности, которые с большим шение. Значительная часть требуемых данных может лиза рабочего процесса, используется для разра трудом поддаются наблюдению и описанию (науч быть получена на основе обычной кадровой статисти- ботки и внедрения программ подготовки кадров ные работники, эксперты, высшие руководители).

ки. Образование, опыт, способности, возможности, и совершенствования квалификации;

Для анализа рабочего места могут быть использо скорость творческого роста - эти и другие сведения 7)планирование карьеры и продвижение по службе.

о работниках, претендующих на повышение, должны ре- Перемещение работников с одной должности на ваны все четыре вышеперечисленных метода в комп гулярно собираться и анализироваться кадровыми другую, с одной операции (процесса) на другую по- лексе или в различных комбинациях. На основе службами через листки по учету личного состава путем лучает четкую и подробную информационную основу;

собранной информации (с помощью указанных выше периодического анкетирования и интервьюирования 8)оплата труда. Заработная плата обычно напрямую методов) специалисты производят проектирование в рамках работы по оценке персонала.

увязывается с навыками, умением, условиями ра рабочего места.

Обычно оценку деловых качеств кандидатов на про- боты, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих Все трудовые процессы и операции должны быть движение осуществляет администрация, однако вы- мест дает исходную базу для сопоставления и соот согласованы, скоординированы и непосредственно бор одного из нескольких кандидатов проводится ветствующей оплаты работников;

увязаны с задачами предприятия в целом, если оно аттестационными и квалификационными комиссиями 9) безопасность труда. Она во многом зависит от пра хочет добиться успеха.

в условиях достаточно широкой коллегиальности - вильного расположения рабочих мест, соблюдения с участием представителей коллектива, профсоюзных определенных стандартов рабочего процесса, са и других организаций. мого оборудования и других условий.

49. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОЦЕДУРА 50. РОЛЬ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 51. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ПЕРСОНАЛА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Главным действующим лицом в оценке персонала Организационная процедура деловой оцен- является линейный руководитель. Его функции: Показатели деловой оценки могут характеризо ки предполагает выполнение следующих обязатель- 1) информировать всех подчиненных о нормативно- вать как общие моменты, равноценные для всех ра ных мероприятий:

правовой базе, регламентирующей процедуру оцен- ботников организации, так и специфические нормы 1) разработку методики деловой оценки (если это целе- ки, о стандартных и специальных требованиях к оце- труда и поведения для конкретного рабочего места сообразно, такая методика может быть приобретена) или конкретной должности. В первом случае показа ниваемым;

и привязку к конкретным условиям организации;

тели оценки определяют принадлежность сотрудника 2) формировать при необходимости оценочную комис к конкретной организационно-социальной системе;

во 2)формирование оценочной комиссии с привлечени сию из состава руководящих сотрудников или спе втором - соответствие сотрудника профессиональ ем непосредственного руководителя испытуемого циалистов службы управления персоналом;

ным требованиям.

сотрудника, специалистов вышестоящего, равного 3) отвечать за объективность и полноту информацион и нижестоящего уровней иерархии, а также специа- Группы показателей оценки:

ной базы, необходимой для текущей периодической листов службы управления персоналом организа- 1) результативность труда;

оценки;

ции или специализированных оценочных центров;

2)профессиональное поведение;

4) осуществлять контроль за работой оценочной ко 3) определение времени и места проведения дело- 3)личностные качества.

миссией и за правильностью документационного СО вой оценки;

В оценке результативности труда следует различать оформления процедуры деловой оценки;

*NJ 4) установление процедуры подведения итогов оце- так называемые жесткие и мягкие показатели.

5) проводить предварительные беседы с сотрудника нивания;

«Жесткие» показатели достаточно легко измери ми ознакомительного и информационного характе 5) проработку вопросов документационного и инфор- мы и охватываются информационной системой орга ра на предмет необходимости проведения деловой мационного обеспечения процесса оценки (форми- низации. Показатели данного вида могут формулиро оценки и ее процедуры;

рование полного комплекта документации в соот- ваться субъективно разработчиком методики оценки, 6) проводить оценочную беседу с сотрудником. Мне ветствии с методикой оценки, его размножение, но они должны поддаваться достаточно объективной ние будущего непосредственного руководителя яв рассылку и определение каналов и форм передачи количественной оценке, например со стороны руко ляется определяющим фактором при проведении информации);

водителя. Наиболее соответствуют «жестким» пока оценки кандидатов на вакантную должность.

зателям производственная система организации, 6) консультирование оценщиков со стороны разработ При формировании текущей периодической а также подразделения системы управления, имею чика методики или специалиста, владеющего ею.

оценки обобщаются мнения:

щие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру Принципы процедуры деловой оценки:

1) коллег и работников, имеющих структурные взаи жением: отдел маркетинга, отдел материально-тех ^объективность - оценка независима от чьего-то мосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

нического снабжения, отдел главного механика и т. п.

частного мнения или отдельных суждений;

2) подчиненных;

2) надежность - оценка относительно свободна от «Мягкие» показатели оценки определяются зави 3) специалистов в области деловой оценки.

влияния ситуационных факторов (настроения, по- симостью от субъективного мнения оценщика и ис А также результаты самооценки работника. В ряде годы, прошлых успехов и неудач);

пользуются в подразделениях с ограниченной возмож случаев в состав комиссии включают руководителя 3)достоверность в отношении деятельности - оце- ностью измерения конкретного результата (например, V более высокого уровня организационной иерархии ниваться должен реальный уровень владения на- V в исследовательских подразделениях).

Правила использования показателей: (например, руководителя функциональной подсисте- выками, т.е. насколько успешно человек справля 1 )не отдавать явного предпочтения какому-то одно- мы, общей системы управления организацией)..ется со своим делом;

му показателю и в целом данной группе показате- Основная цель оценки персонала состоит 4) возможность прогнозирования - оценка должна да лей, так как это ведет к пренебрежению сотрудни в объективном определении степени соответствия ра- вать данные о том, к каким видам деятельности и на ками другими, зачастую не менее важными, каком уровне человек способен потенциально;

ботника занимаемой или проектируемой должности.

аспектами деятельности;

5) комплексность - оценивается не только каждый из Линейный руководитель дает рекомендации службе 2)определять необходимое количество показателей, членов организации, но и связи, и отношения внут по управлению персоналом по проведению оценки чтобы, с одной стороны, они охватывали все сущест ри организации, а также возможности организации того или иного сотрудника, обосновывая это либо его венные стороны результативности труда, но, с дру в целом;

успехами в работе, либо подтверждением его профес гой стороны - не перегружали оценку.

6)процесс оценивания и критерии оценки должны сионализма.

Показатели профессионального поведения услов быть доступны не узкому кругу специалистов, а по При оценке непосредственного подчиненного роль но делятся на факторы (или условия) достижения нятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оце линейного руководителя в психологическом плане результатов труда и показатели непосредственного ниваемыми;

значительно возрастает, так как в его власти опреде профессионального поведения.

7) проведение оценочных мероприятий не только не лить моральный настрой сотрудника, вселить в него Под факторами (или условиями) достижения должно дезорганизовывать работу коллектива, но уверенность, дать рациональный совет. В результате результатов труда понимаются способности или должно встраиваться в общую систему кадровой ра во время осуществления процедуры оценки подчи желание к выполнению общих функций управления, как боты в организации таким образом, чтобы реально по отношению к самому себе: планирование деятель- ненный не будет нервничать, будет уверенно отве способствовать ее развитию и совершенствованию, QQ чать на вопросы и аргументировать ответы. Также ру ности, организация и регулирование процесса, учет Задача службы персонала при осуществлении оцен- СО и контроль хода работы. Данные показатели характе- ководитель обладает знанием психологических ки кандидата при приеме на работу состоит в том, ризуют степень создания работником своей функцио- особенностей подчиненного, что будет способство чтобы отобрать такого работника, который в состоя нальной роли. вать более объективной оценке.

нии достичь ожидаемого организацией результата.

Показатели непосредственного профессионально- В области оценки кандидата (включая набор, Линейный руководитель вместе со специалистами го поведения охватывают такие стороны деятель- отбор, наем персонала) в обязанности линейного кадровых служб готовит материалы о кандидатах на ности, как сотрудничество и коллективизм в работе, менеджмента входит точное определение классифи замещение должности, обосновывает свой выбор самостоятельность в решении тех или иных задач, го кации работника, необходимой для выполнения спе и отстаивает свою точку зрения при рассмотрении товность к принятию дополнительной ответственности цифических обязанностей. Затем на первый план кандидатур. Информация о деловых и личностных ка или дополнительной нагрузки и т. п.

выступает служба управления персоналом, работни чествах кандидата может поступать также на основе Третья группа показателей оценки - личностные ки которой занимаются поисками претендентов, про рационально функционирующей кадровой статистики качества. Эта группа показателей связана с больши водят тестирование и отборочные собеседования и данных личного учета, из отзывов постоянных или ми проблемами при их отборе, формулировке и учете.

сними.

временных руководителей, из материалов социоло Это обусловлено широким спектром личностных ка Лучшие кандидаты направляются к соответствую гических обследований, по результатам сравнитель честв, значительным субъективизмом при их восприя щему линейному менеджеру, который в процессе от тии и повышенной вероятностью нарушения правил ных испытаний кандидатов на замещаемую должность, бора принимает решение о найме тех лиц, которые по выбора критериев, которые были сформулированы от их коллег по работе.

своему потенциалу и квалификации подходит для ра ранее при рассмотрении показателей результатив- Результат^ оценки должны служить основанием для боты на конкретных рабочих местах.

ности труда. продвижения и перемещения кадров.

52. ПОНЯТИЕ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. 53. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ 54. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ.

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИЕЙ ВИДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА АТТЕСТАЦИИ Профессиональная ориентация - это комплекс Трудовая адаптация - это социальный процесс Аттестация - процесс оценки эффективности вы- взаимосвязанных экономических, социальных, меди- освоения личностью новой трудовой ситуации, в ко полнения сотрудником своих должностных обязан цинских, психологических и педагогических мероприя- тором, в отличие от биологического и личность, ностей. Осуществляется его непосредственным ру тий, направленных на формирование профессиональ- и трудовая среда оказывают активное воздействие ководителем.

ного призвания, выявление способностей, интересов, друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими Задачи аттестации:

пригодности и других факторов, влияющих на выбор системами.

1)определить и оценить знания, умения и качества профессии или на смену рода деятельности. Поступая на работу, человек активно включается работника;

Цели профориентации: оказание помощи моло- в систему профессиональных и социально-психологи 2) высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

дым людям (в основном учащимся общеобразователь- ческих отношений конкретной трудовой организации, 3) определить слабые стороны работника и вместе ных школ) и людям, ищущим работу, в выборе про- усваивает новые для него социальные роли, ценности, работать над их устранением;

фессии, специальности, места работы или учебы нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию 4)установить потребности обучения, потенциальные с учетом склонностей и интересов людей, их психо- с целями и задачами трудового коллектива, тем самым жалобы, проблемы дисциплины и перспективы вы физиологических особенностей, а также с учетом скла- подчиняя свое поведение служебным предписаниям движения на ранней стадии;

дывающейся конъюнктуры рынка труда. данного предприятия или учреждения.

5)оценить нормальное состояние персонала.

Задачи профориентации: Однако при поступлении на работу человек уже имеет СО Составные части аттестации СО 1) оценка труда - направлена на сопоставление со- 1) информирование заинтересованных лиц для облегче- определенные цели и ценностные ориентации пове держания, качества и объема фактического труда ния выбора вида профессиональной деятельности;

дения, в соответствии с которыми формирует свои с планируемым результатом труда, который пред- 2) создание условий для развития профессионально требования к трудовой организации данного предприя ставлен в технологических картах, планах и прог значимых способностей будущих работников;

тия. Трудовая организация исходя из своих целей раммах работы предприятия. Оценка труда дает 3) определение соответствия психофизиологических и задач предъявляет свои требования к работнику, возможность оценить количество, качество и ин и социально-психологических качеств обративших- к его трудовому поведению. Реализуя свои требова тенсивность труда;

ся за консультацией профессиональным требова- ния, работник и трудовая организация взаимодейству 2) оценка персонала - имеет целью изучить степень ниям избранного ими вида трудовой деятельности. ют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего подготовленности работника к выполнению именно Формы профориентационной работы: осуществляется процесс трудовой адаптации.

того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных воз- 1) профессиональное просвещение - это началь- Виды адаптации:

можностей с целью оценки перспектив роста.

ная профессиональная подготовка школьников, 1) профессиональная адаптация - выражается Этапы аттестации.

осуществляемая через уроки труда, организацию в определенном уровне овладения профессио 1. Подготовка к аттестации, включающая:

кружков, специальных уроков по основам различ- нальными навыками и умениями, в формировании 1) разработку принципов;

ной профессиональной деятельности;

некоторых профессионально необходимых качеств 2) разработку методики проведения аттестации;

2)профессиональная информация - система личности, в развитии устойчивого положительного 3) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказа, списка аттеста- мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу отношения работника к своей профессии;

ционной комиссии, методики проведения аттеста- - с ситуацией в области спроса и предложения на - 2)социально-психологическая адаптация - за ции\ плана проведения аттестации, программы V рынке труда, перспективами развития видов дея- \/ ключается в освоении человеком социально-пси хологических особенностей трудовой организации, тельности, с характером работы по основным про- подготовки руководителей, инструкции по хранению информации);

вхождении в сложившуюся в ней систему взаимо- фессиям и специальностям, условиями и оплатой 4) проведение учебной сессии по проведению аттеста отношений, позитивном взаимодействии с члена- труда, профессиональными учебными заведения ционных мероприятий (при проведении аттестации ми организации. Это включение работника в систе- ми и центрами подготовки персонала, а также в первый раз по новой методики);

му взаимоотношений трудовой организации с ее с другими вопросами получения профессии и обес 5)подготовку материалов аттестации.

традициями, нормами жизни, ценностными ориен- печения занятости;

2. Проведение аттестации:

тациями;

3) профессиональная консультация — это оказа- 1) подготовка отчетов;

3) общественно-организационная адаптация 2)заполнение оценочных форм;

ние помощи заинтересованным людям в выборе означает освоение новыми членами трудового 3)анализ результатов;

профессии и места работы путем изучения личности 4) проведение заседаний аттестационной комиссии.

коллектива структуры организационной системы, обратившегося за консультацией человека с целью 3. Подведение итогов аттестации:

системы управления и обслуживания производ выявления состояния его здоровья, направлен 1 )анализ кадровой информации, ввод и организация ственного процесса, режима труда и отдыха и т. д.;

ности и структуры способностей, интересов и дру использования персональной информации;

4)культурно-бытовая адаптация - это участие гих факторов, влияющих на выбор профессии или 2) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

новых членов коллектива в традиционных для дан направление переобучения. 3)утверждение результатов аттестации.

ного предприятия культурных мероприятиях вне Этапы анализа результатов аттестации.

Управление профессиональной ориентацией рабочего времени. Характер этого вида адаптации 1. Анализ данных, полученных в ходе аттеста строится через формирование и развитие системы определяется уровнем культуры производства, раз ции:

органов управления различного уровня. Общую коор витием его инфраструктуры, общим уровнем разви- 1 )оценка труда: выявление работников, не удовлет динацию профориентационной работы осуществляют воряющих стандартам труда;

выявление работни- О тия членов организации, члены которой связаны не Министерство просвещения РФ, Государственный ков, удовлетворяющих стандартам труда;

выявле- *ч только отношениями по работе, но и совместным комитет РФ по высшему образованию, Федеральная ние работников, существенно превышающих досугом;

служба по труду и занятости. На региональном и мест- стандарты труда;

5) психофизиологическая адаптация - это процесс 2)оценка персонала: диагностика уровня развития ном уровнях профориентационную работу проводят освоения человеком совокупности условий труда.

профессионально важных качеств;

сопоставление учебные заведения, центры занятости, центры проф 8 современном производстве морально стареют не индивидуальных результатов со стандартными ориентации. В реализации основных форм проф только техника и технологии, но и санитарно-гигие требованиями работы;

выявление сотрудников с от ориентационной работы им помогают организации, нические нормы производственной обстановки. Раз- клоняющимися от стандартов качествами;

оценка являющиеся главными потребителями результатов перспектив эффективной деятельности;

роста;

ро личают следующие виды психофизиологической профориентации. тации.

адаптации:

а) первичную (при первоначальном вхождении ра- Профориентационная работа направлена на усиле- 2. Сведение и обработка данных: составление сравнительных таблиц;

выделение группы риска;

вы ние престижа и привлекательности профессий и спе ботника в производственную среду);

деление групп роста;

подготовка рекомендаций по б) вторичную (при смене рабочего места без сме- циальностей в обществе, в различных социальных использованию данных аттестации.

ны или со сменой профессии или при существен- группах. При этом следует учитывать, что престиж 3. Проведение собеседований по результатам ных изменениях среды). и привлекательность работы могут быть связаны с ав аттестации: уточнение данных;

внесение и анализ до Она имеет сложную структуру и представляет собой торитетом и популярностью конкретной организации.

полнительных данных по результатам собеседований.

единство профессиональной, социально-психологи- Она способна формировать свой положительный об- 4. Организация хранения данных: ввод резуль татов в формы хранения, разработка схем работы ческой, общественно-организационной и культурно- раз в глазах потенциальных сотрудников в процессе с информацией.

бытовой адаптации.

профориентационной работы.

55. НАПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. 56. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ 57. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ АДАПТАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПЕРСОНАЛА В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии. Непрерывное обучение - это вид обучения, по Направления адаптации: 1) ознакомление, на которой работник получает ин- нимаемый как любая деятельность, сознательно про водимая для улучшения способностей персонала, 1) первичная, т. е. приспособление молодых сотруд- формацию о новой ситуации в целом, о критериях ников, не имеющих опыта профессиональной дея- требующихся для выполнения работы в настоящее оценки различных действий, о нормах поведения тельности;

время, или для развития потенциала сотрудников, в коллективе, о членах коллектива;

2) вторичная, т. е. приспособление сотрудников, имею необходимого для выполнения работы в будущем.

2) приспособление - на этом этапе работник пере щих опыт профессиональной деятельности.

Также это экономически выгодное вложение средств ориентируется, признавая главные элементы но Проявления адаптированности:

в человеческие ресурсы организации, которые могут вой системы ценностей, но пока продолжает со 1)в его поведении;

оцениваться аналогично другим инвестициям, а имен 2)в показателях трудовой деятельности, эффектив- хранять многие свои установки;

но с точки зрения того, является ли этот способ вло ности труда (его количестве, качестве);

3) ассимиляция, когда осуществляется полное при жения средств наилучшим и наиболее эффективным.

3)в усвоении социальной информации и ее практи- способление работника к среде и к коллективу, Важность непрерывного обучения:

ческой реализации;

идентификация с новой группой;

1) внедрение новой техники, технологии, производство 4) в росте всех видов активности (трудовой, общест 4)идентификация, когда личные цели работника современных товаров, рост коммуникационных воз венно-политической, познавательной);

отождествляются с целями трудовой организации, можностей создают условия для ликвидации или 5) удовлетворенности различными сторонами трудо предприятия, фирмы, акционерного общества, изменения некоторых видов работ. В связи с этим вой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, мо- кооператива и т. д. необходимая квалификация не может быть гаран рально-психологическим климатом в организации, По характеру идентификации различают три кате- тирована базовым образованием;

2)мир превращается в рынок без границе высоким возможностью общеобразовательного и профессио- гории работников:

нального роста и т. д.). уровнем конкуренции между странами. Конкурирую 1)безразличные;

Скорость адаптации зависит от многих факторов. щие страны имеют возможность в кратчайшие сро 2) частично идентифицированные;

Нормальный срок адаптации для разных категорий ки ответить на любой «вызов» повышением произ 3) полностью идентифицированные.

работников составляет от одного до трех лет. Неуме водительности инженерного труда;

Ядро любой трудовой организации составляют пол ние войти в трудовую организацию, адаптироваться 3) непрерывные и быстрые изменения в технологии ностью идентифицированные работники. Как прави в ней вызывает явление производственной и социаль и информатике требуют непрерывного обучения ло, это ядро составляют не подхалимы, а наиболее ной дезорганизации.

персонала;

квалифицированные и добросовестные работники, Условия успешности адаптации:

4) повышение квалификации на основе непрерывно 1) качественный уровень работы по профессиональ- которые в дальнейшем могут исполнять функции на го обучения является более эффективным и эконо ной ориентации потенциальных сотрудников;

ставников. Для них характерны высокий уровень от мичным для фирмы, чем привлечение новых работ 2) объективность деловой оценки персонала (как при ветственности, обучаемости и желание передавать ников;

отборе, так и в процессе трудовой адаптации ра свои знания другим, делиться ими.

5) закрепление навыков работы при исполнении осо ботников);

Управление процессом трудовой адаптации бо важных для фирмы заказов.

3) отработанность организационного механизма управ требует проработки в первую очередь трех организа- Обучение не является чем-то внешним по отноше ления процессом адаптации;

ционных элементов: нию к основной функции организации, наоборот, оно 4) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной - 1)структурного закрепления функций управления играет объединяющую роль в достижении организа организации;

V адаптацией;

V цией основных стратегических целей.

Планирование обучения персонала охватыва- 2)технологии процесса управления адаптацией;

5)особенности организации труда, реализующих мо ет мероприятия по обучению в организации, вне ее 3)информационного обеспечения этого процесса. тивационные установки сотрудника;

и самоподготовку. Организационные решения по технологии 6) наличие отработанной системы внедрения нов Циклическая модель непрерывного обучения процесса управления адаптацией: шеств;

состоит из:

1) организация семинаров, деловых игр, курсов и тому 7) гибкость системы обучения персонала, действую 1)определения потребностей;

подобного по различным аспектам адаптации;

щей внутри организации;

2) распределения ресурсов;

2) проведение индивидуальных бесед руководителя, 8 Особенности социально-психологического клима 3) составления плана обучения;

наставника с новым сотрудником;

та, сложившегося в коллективе;

4)составления учебной программы;

.

3)интенсивные краткосрочные курсы для руководи- 9)личностные свойства адаптируемого сотрудника, 5) реализации учебной программы;

телей, впервые вступающих в эту должность;

связанные с его психологическими чертами, воз 6)обоснования обучения;

4) проведение организационно-подготовительной ра- растом, семейным положением и т. п.

7)оценки процесса обучения.

боты при введении новшеств;

Факторы трудовой адаптации - это условия, Инструменты непрерывного обучения:

5)специальные курсы подготовки наставников - «шко- влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого 1) использование результатов оценки труда и персо процесса. Факторы делятся на субъективные и объек лы наставников»;

нала, выявляющее проблемы, с которыми сталки тивные.

6) использование методов постепенного усложнения ваются работники;

заданий, выполняемых новым работником. Одно- Объективные - это факторы (в трудовой организа 2)анализ плана технического обновления;

временно необходим контроль с конструктивным ции, связанные с производственным процессом), кото 3) оценка специфики общих программ подготовки, ко анализом ошибок, допущенных при выполнении рые в меньшей степени зависят от работника. Это уро торую проходят студенты колледжей и университе заданий. Целесообразно при этом продумать систе- вень организации труда, механизация и автоматизация СМ тов, приходящие на работу в организацию;

му дополнительного поощрения сотрудника за ус- производственных процессов, санитарно-гигиенические ^J 4)диагностика среднего уровня подготовленности пешное решение поставленных задач;

условия труда, размер коллектива, расположение пред новых сотрудников.

7) выполнение разовых поручений по организации. приятия, отраслевая специализация и т. д.

Сферы применения результатов обучения:

работы органа управления (производственного со-1 К субъективным (личностным) факторам от 1) пополнение недостающих знаний;

вещания, совета директоров и т. п.);

носятся:

2)исправление недостатков в выполнении работни 8) выполнение разовых общественных поручений для 1) социально-демографические характеристики работ ком должностных обязанностей;

установления контактов нового работника с коллек- ника (пол, возраст, образование, квалификация, 3) доведение до автоматизма навыков работы в кри тивом;

стаж работы, социальное положение и т. д.);

зисных ситуациях;

9) подготовка замены кадров при их ротации;

2) социально-психологические (уровень притязаний, В организациях существует потребность в обуче 10)проведение в коллективе подразделения'специаль- готовность трудится, практичность, быстрота ориен нии, включающем в себя переподготовку и повыше ных ролевых игр по сплочению сотрудников и раз- тации в производственной ситуации, самоконтроль ние квалификации работников.

витию групповой динамики. и умение действовать рационально, коммуникабель Обучение кадров отображается в документах, как то:

Процесс управления адаптацией требует наличия ность, восприятие самого себя и способность фор 1) планы по подготовке кадров;

единой системы инструментов воздействия, обеспе- мировать у других чувство ответственности и т. д.);

2) программы обучения;

чивающих быстроту и успешность адаптации.

3)социологические (степень профессионального ин 3) годовой отчет по обучению кадров;

Центр тяжести информационного обеспечения про- тереса, степень моральной и материальной заин 4)хозяйственные договоры на обучение кадров;

5) личные дела работников;

цесса адаптации лежит на сборе и оценке объектив- тересованности в эффективности и качестве тру 6)дипломные (выпускные) работы;

ных и субъективных показателей ее уровня и длитель- да, наличие установки на повышение квалификации ности. и образования и т. д.).

7) отчеты о стажировках работников.

58. ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 59. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА. 60. ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ И ЛИЧНОСТНЫХ КЛАССИФИКАЦИЯ ФОРМ ПОВЫШЕНИЯ ОРИЕНТАЦИИ. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ Обучение - разработка программ для обучения КВАЛИФИКАЦИИ трудовым навыкам эффективного выполнения работ. В широком смысле карьера может рассматривать Целью создания отдела обучения персонала явля- На практике сложились две формы обучения пер- ся как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, ется постоянное повышение квалификации персона- сонала организации: на рабочем месте и вне него.

обеспечивающего его устойчивость в потоке со ла и повышение его производительности. Методы обучения персонала:

циальной жизни.

Управление обучением подчиненных занимает все 1) обучение без отрыва от производства (теоретиче В узком смысле карьера — это субъективно осо большее место в работе служб по управлению персо- ский курс в профессионально-технической школе знанные собственные суждения работника о своем налом и большинства линейных менеджеров. Ведь и практическая подготовка на предприятии);

трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения только они могут располагать детальными знаниями 2) обучение с отрывом от работы в специализирован и удовлетворения трудом на протяжении жизни чело о меняющихся требованиях, предъявляемых к выпол- ных профессионально-технических учебных заве века. Это продвижение вперед по однажды выбран няемой работе, а также о навыках, требующихся каж- дениях и центрах подготовки кадров.

ному пути деятельности.

дому подчиненному. Обучение на рабочем месте является более деше Личностные ориентации включают такие поня В области обучения службы управления персоналом вым и оперативным, характеризуется тесной связью тия, как навыки и деловые черты.

отвечают за проведение научных исследований с целью с повседневной работой и облегчает вхождение Навыки - это способность после обучения выпол разработки всеобъемлющих планов, направлений обу- в учебный процесс работников, не привыкших к обу- нять свою работу грамотно. Умение читать, писать, 4^. чения и потребностей в нем;

налаживания внешних кон- чению в аудиториях. говорить, организовывать, руководить, критиковать и учить. Деловые черты представляют собой важную СО тактов;

сбора и анализа соответствующей информации. Важнейшими методами обучения на рабочем месте основу любого дела. К ним относят черты характера, Также они помогают руководителю организации в целях являются: метод усложняющихся заданий, смена ра способствующие достижению профессиональных це удовлетворения растущих потребностей компании раз- бочего места, ротация (направленные на приобрете лей (целеустремленность, инициативность, энергич рабатывать и координировать программы обучения;

кон- ние опыта), создание кружков качества, производ ность, прагматичность и т.п.).

сультировать по вопросам обучения подразделений ственный инструктаж, использование работников Цели усиления личностной ориентации:

организации, занимающихся разработкой новых идей в качестве ассистентов, метод делегирования (пере 1) изменить и усилить возможности;

и продуктов;

определять цели, подготавливать планы дачи) части функций и ответственности.

2) повысить самооценку;

обучения, основанные на последних научных исследо- Планирование обучения персонала позволяет ис 3) достичь собственных целей;

ваниях в области образования и в конечном результате пользовать собственные ресурсы работающих без 4) достичь целей, которые стимулируют к дальнейше обеспечивать итоговыми материалами по экономиче- поиска новых высококвалифицированных кадров на му развитию.

ской эффективности системы обучения. внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирова Управление деловой карьерой - хорошо орга Если менеджер по управлению персоналом занят ние создает условия для мобильности, мотивации низованная работа во всех сферах управления пер вопросами такого планирования, то линейный менед- и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс соналом, позволяющая фирме не только обеспечи жер решает проблемы обучения на своем уровне. адаптации работника к изменяющимся условиям произ- вать себя квалифицированными работниками, но В обязанности линейного менеджера входят водства на том же самом рабочем месте. и строить на этой основе целостную политику подго товки и продвижения работников внутри фирмы.

следующие функции: Обучение вне рабочего места более эффектив 1) выявлять и способствовать реализации потребно- но, но связано с дополнительными финансовыми за- Управление карьерой позволяет фирме в опреде V ленной мере быть независимой от колебаний внеш стей в обучении лиц, работающих в подразделении;

тратами и отвлечением работника от его служебных него рынка трудовых ресурсов, рднако формировать обязанностей. При этом сознательно меняется сре- 2)проводить консультации с менеджером по управ такой рынок в полном объеме, как правило, могут да, и работник отрывается от повседневной работы. лению персоналом относительно целенаправлен позволить только крупные корпорации, имеющие воз- Важнейшими методами обучения вне рабочего места ного обучения;

можности ориентироваться на сохранение и разви- являются: чтение лекций, проведение деловых игр, 3) привлекать специалистов по обучению персонала тие потенциала каждого сотрудника и создающие для разбор конкретных производственных ситуаций, про- к разработке программ, рассчитанных на разные ка этого условия.

ведение конференций и семинаров, формирование тегории работников персонала;

Цель управления карьерой - сохранение накоп групп по обмену опытом.

4) принимать решения о наиболее перспективных для ленного в организации опыта и квалификации, пре Уровни обучения:

подразделения направлениях обучения;

дотвращение их утечки и страхование вложений 1) профессиональная подготовка. Осуществляется 5) осуществлять анализ эффективности используемых в подготовку работников.

в целях получения рабочей профессии или спе обучающих программ.

Основной особенностью планирования и реализа циальности и предусматривает разные уровни под В организациях обучение или переобучение регла ции карьеры является необходимость обеспечения готовки. Существуют начальная, средняя и высшая ментируется такими видами документов, как:

взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодей профессиональная подготовка рабочих и специа 1) внешние - законодательное закрепление повыше ствие предполагает выполнение ряда конкретных за листов с получением документа об образовании. Срок ния квалификации, методические отраслевые ука дач, а именно:

обучения от одного до шести лет;

зания;

1) соединение целей организации и отдельного со 2) повышение квалификации - основной способ обес 2) внутренние - программы профессионального обу трудника;

печения соответствия квалификации работников 2)планирование карьеры конкретного сотрудника чения организации, приказы по предприятию.

современному уровню развития науки, техники и эко с учетом его специфических потребностей и ситуа- Отдел обучения персонала выполняет важную номики. Выполняется на профессиональных курсах, ций;

задачу повышения квалификации персонала органи в школах менеджеров, на факультетах повышения 3)обеспечение открытости процесса управления зации. Его сотрудники должны отражать в личных де квалификации и в институтах бизнеса. Срок обуче карьерой;

лах лиц, прошедших обучение в той или иной форме, ния от одного дня до одного года;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практи результаты обучения и осуществлять анализ резуль 3) переподготовка кадров предусматривает получение чески нет возможностей для развития сотрудника;

татов данного обучения. Современным направлени второй профессии или специальности. Выполняет 5)повышение качества процесса планирования ем деятельности отдела обучения является органи ся в учебных заведениях, когда рабочие овладевают карьеры;

зация программ по обмену опытом собственного второй профессией, а служащие второй специаль 6)формирование наглядных и воспринимаемых кри персонала с другими предприятиями, подготовка ста ностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;

териев.служебного роста, используемых в конкрет жировок.

4) послевузовское дополнительное образование. Осу ных карьерных решениях;

Одной из важных современных функций службы пер ществляется для получения высшей профессио 7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

сонала является поиск внешних источников обуче нальной или научной квалификации в аспирантуре 8)использование обоснованных оценок карьерного ния персонала - организаций, которые предлагают потенциала работников с целью сокращения нереа- или докторантуре. Срок обучения два-четыре года.

обучающие программы по курсам разных специаль листичных ожиданий;

Линейный менеджер совместно со специалистом ностей. Таким образом, необходимо правильно оце 9) определение путей служебного роста, которые по- по обучению обязан после определения соответствую нить целесообразность использования подобного источ могут удовлетворить количественную и качествен- щих требований обеспечить необходимую организа ника и определить его эффективность.

ную потребность в персонале в нужный момент цию процесса обучения, а также контроль его эффек и в нужном месте. тивности и необходимую корректировку.

61. ВИДЫ КАРЬЕРЫ 62. ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ. 63. РОТАЦИЯ КАДРОВ СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ Карьера внутриорганизационная означает, что СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО Ротация — это перемещение из одного подразде конкретный работник в процессе своей профессио- ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ления организации в другое, должна начинаться за нальной деятельности проходит все стадии развития: благовременно, когда руководители находятся на долж ностях низового и среднего звена управления. Отбор обучение, поступление на работу, профессиональный Этапы деловой карьеры.

рост, поддержку и развитие индивидуальных профес- Предварительный этап включает учебу в школе, на выдвижение и замещение вакантных должностей сиональных способностей, уход на пенсию. Эти ста- получение среднего и высшего образования и длится высшего звена должен осуществляться на конкурент до 25 лет. За этот период человек может сменить ной основе. Его должна осуществлять специальная ко дии конкретный работник проходит последовательно несколько различных работ в поисках вида деятель- миссия, состоящая из руководителей высшего звена в стенах одной организации. Эта карьера может быть ности, удовлетворяющего его потребностям и отве- (директоров производств, филиалов, главных специа специализированной и неспециализированной.

чающего его возможностям.

листов и т. д.) с участием специалистов соответствую Карьера профессиональная (деловая) означа Этап становления длится примерно пять лет щих подразделений управления персоналом и привле ет, что конкретный работник в процессе своей про,в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник чением при необходимости независимых экспертов.

фессиональной деятельности проходит все стадии осваивает выбранную профессию, приобретает необ Главной целью системы ротации кадров является развития: обучение, поступление на работу, профес ходимые навыки, формируется его квалификация, про оптимальная расстановка кадров различного уровня сиональный рост, поддержку и развитие индивидуаль исходит самоутверждение и появляется потребность во всей компании для продуктивного развития бизне ных профессиональных способностей, уход на пен к установлению независимости.

са. Она служит улучшению работы конкретных подраз "?~ сию. Эти стадии конкретный работник проходит Этап продвижения обычно происходит в возрасте делений, которые по своим показателям развития последовательно в разных организациях. Эта карье- от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста бизнеса не достигают поставленных задач, чьи ме ра может быть специализированной и неспециализи- квалификации, продвижения по службе. Происходит неджеры не справляются со своими обязанностями.

рованной. накопление практического опыта, навыков, растет Система ротации позволяет также решать проблему потребность в самоутверждении, достижении более Карьера специализированная характеризуется карьерного роста-управленцев различного уровня высокого статуса и еще большей независимости, на тем, что конкретный сотрудник в процессе своей про и предоставляет им возможность реализовать лич чинается самовыражение как личности.

фессиональной деятельности проходит различные ностный и профессиональный потенциал.

Этап сохранения характеризуется действиями по стадии развития: обучение, поступление на работу, закреплению достигнутых результатов и занимает воз- Предварительным этапом, предшествующим рота профессиональный рост, поддержку индивидуальных растной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совер- ции и являющимся для нее основой, есть оценка пер профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти шенствования квалификации и происходит ее повыше- сонала.

стадии конкретный работник может пройти последо ние в результате активной деятельности и специального Ротация базируется на отборе кандидатов, которые вательно как в одной, так и в разных организациях, но обучения, работник заинтересован передать свои зна- по квалификации, опыту и профессиональной подго в рамках профессии и области деятельности, в кото ния молодежи.

товке соответствуют требованиям, определенным рой он специализируется.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до в должностной инструкции.

Карьера неспециализированная - этот вид карье- 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумывать Разновидности ротации:

ры широко развит в Японии. Японцы твердо придер- ся о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут 1) «кольцевая ротация», при которой работник, прой активные поиски достойной замены и обучение кан живаются мнения, что руководитель должен быть дя ряд должностей за определенный период вре у дидата на освобождающуюся должность. V специалистом, способным работать на любом участ мени, вновь возвращается на свою должность;

2) «короткая». Для нее характерно прохождение работ- Пенсионный этап карьеры в данной организации ке компании, а не по какой-либо отдельной функции.

ником небольшого и четко спланированного коли- (виде деятельности) завершается. Появляется возмож- Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен ность для самовыражения в других видах деятельности, иметь возможность взглянуть на компанию с разных чества должностей до своей основной должности.

которые были невозможны в период работы в организа сторон, не задерживаясь на одной должности более Она используется, как правило, в подсистемах ста ции или выступали в виде хобби (живопись, садовод чем на три года.

новления или формирования специалистов и руко ство, работа в общественных организациях и др.).

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым водителей после приема на работу;

Под служебно-профессиональным продвиже чаще всего связывают само понятие деловой карье 3) «безвозвратная» ротация, важнейший признак ко нием понимается предлагаемая организацией по ры, так как в этом случае продвижение наиболее зри торой - продвижение без возврата на свою «стар следовательность различных ступеней (должностей, мо. Под вертикальной карьерой понимается подъем товую» должность.

рабочих мест, положений в коллективе), которые со на более высокую ступень структурной иерархии (по Варианты ротации руководителей:

трудник потенциально может пройти.

вышение в должности, которое сопровождается бо 1) повышение (или понижение) в должности с расши- Этапы служебно-профессионального продви лее высоким уровнем оплаты труда).

рением (или уменьшением) круга должностных обя- жения:

• Карьера горизонтальная - вид карьеры, который занностей, увеличением (уменьшением) прав 1) работа со студентами старших курсов базовых ин предполагает либо перемещение в другую функцио ститутов или направленных на практику из других и повышением (понижением) уровня деятельности;

нальную область деятельности, либо выполнение вузов. Специалисты подразделений управления 2) повышение уровня квалификации, сопровождающе персоналом совместно с руководителями соответ- определенной служебной роли на ступени, не имею еся поручением руководителю более сложных за ствующих подразделений, где проходят практику щей жесткого формального закрепления в организа дач, не влекущих за собой повышения в должно студенты, проводят подбор студентов, наиболее ционной структуре (например, выполнение роли ру сти, но связанных с повышением зарплаты;

способных и склонных к руководящей работе, и го- ководителя временной целевой группы, программы 3)смена круга задач и обязанностей, не вызванная товят их к конкретной деятельности в подразделе- и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести так повышением квалификации, не влекущая за собой ниях организации;

же расширение или усложнение задач на прежней сту повышение в должности и рост зарплаты.

2)работа с молодыми специалистами, принятыми пени (как правило, с адекватным изменением вознаг Такого типа ротации, как правило, приводят к рас в организацию. Молодым специалистам назнача раждения).

ширению кругозора, повышению управленческой ква- ется испытательный срок (от одного до двух лет), Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наи лификации и в конечном счете к должностному росту в течение которого они обязаны пройти курс началь менее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры работников организации. ного обучения;

доступен ограниченному кругу работников, как прави 3) работа с линейными руководителями низшего зве Составными частями системной карьеры или ло, имеющих обширные деловые связи вне органи на управления. На этом этапе к отобранным линей ротации выступают информационное, плановое, орга зации.

ным руководителям низшего звена (мастерам, на низационное, оценочно-аналитическое, консультатив Под центростремительной карьерой понима чальникам участков) присоединяется также часть ное и обучающее обеспечение. Данные виды обеспе ется движение к ядру, руководству организации.

работников, окончивших вечерние и заочные вузы, чения позволяют максимально быстро адаптироваться Карьера ступенчатая - вид карьеры, который со успешно работающих в своих коллективах и про работнику в новой должности или на новой позиции вмещает в себе элементы горизонтальной и верти шедших тестирование;

и приступить к полноценному процессу выполнения 4) работа сличенными руководителями среднего зве- кальной видов карьеры. Продвижение работника мо своих обязанностей.

на управления;

жет осуществляться посредством чередования 5) работа с линейными руководителями высшего зве- вертикального роста с горизонтальным, что дает зна на управления.

чительный эффект.

64. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ. 65. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. ОСНОВНЫЕ 66. МОТИВЫ И СТИМУЛЫ ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ И ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ Мотив - это побудительная причина, повод к тому Кадровый резерв - это группа руководителей или иному действию. Мотив порождается определен и специалистов, обладающих способностью к управ- Мотивация - это деятельность, имеющая целью ной потребностью и выражает готовность к действию, ленческой деятельности, отвечающих требованиям, побуждает к активности.

активизировать людей, работающих в организации, предъявляемым должностью того или иного ранга, и побудить их эффективно трудиться для выполнения Виды мотивов:

подвергшихся отбору и прошедших систематическую целей, поставленных в планах. 1)внешние, связанные с воздействием на человека целевую квалификационную подготовку.

Содержательные теории.

определенных факторов, существующих независи Виды кадрового резерва.

1. Иерархическая теория Маслоу, согласно которой мо от него и приводящихся в действие другими 1. По виду деятельности:

потребности классифицируются на физиологические;

людьми или обстоятельствами;

1) резерв развития — группа специалистов и руко- потребность в безопасности;

социальные потребно 2) внутренние, порожденные определенным отноше водителей, готовящихся к работе в рамках новых сти;

потребность в уважении;

потребность в самовы нием человека к своей деятельности. К внутрен направлений (при диверсификации производства, ражении.

ним мотивам человеческого поведения относятся разработке новых товаров и технологий). Они могут Вывод: наиболее сильная потребность определяет любовь к своему делу, стремление к самосовер выбрать одно из двух направлений карьеры - про- поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удов шенствованию, творчеству.

фессиональную либо руководящую карьеру;

летворенная потребность больше не определяет по Функции мотивов:

2) резерв функционирования - группа специа- ведение, т. е. не действует как фактор мотивации.

1) ориентирующая - направляет человека на такой листов и руководителей, которые должны в буду- 2. Теория мотивации МакКлеланда.

выбор поведения, который наиболее приемлем щем обеспечить эффективное функционирование Основными являются три типа мотивации:

в данной ситуации;

организации. Эти сотрудники ориентированы.на ру- 1) потребность в достижении цели. Работник, имею ководящую карьеру. 2) смыслообразующая - определяет субъективную щий значительную потребность в достижении цели, 2. По уровню подготовленности: значимость выбранного поведения;

ставит себе высокие, но реальные цели;

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвину- 2)потребность в присоединении. Работник, испыты- 3) опосредующая - опосредует в отношении лично ты на вышестоящие должности в настоящее время;

вающий потребность в присоединении, ценит че- сти внешние и внутренние побудители к действию 2) группа В - кандидаты, выдвижение которых пла- ловеческие отношения и дружбу и поддерживает их, и влияет на поведение;

нируется в ближайшие один-три года.

3) потребность во власти. Работник, имеющий потреб 4) мобилизующая - способствует мобилизации внут Принципы формирования резерва:

ность во власти, хочет обладать возможностью ренних ресурсов для реализации деятельности;

1)принцип актуальности резерва предполагает влиять на других и поэтому ищет такие задания 5) оправдательная - закладывает отношение чело учет реальной потребности в замещении должно- и должности, где у него был бы соответствующий века к образцу поведения, социальной норме.

стей. Резерв на должности должен формироваться статус, дающий возможность использовать власть Стимул - внешнее побуждение к действию или из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, и авторитет.

причина поведения, которые могут вызвать разные имеют реальный шанс продвинуться;

3. Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

мотивы;

они ориентированы на удовлетворение по 2) принцип соответствия кандидата должности Удовлетворенность работой вызывают только мо требности, их можно проследить, спланировать, от и типу резерва говорит о необходимости учиты- тивационные факторы, положительное развитие ко менить. Стимулирование труда эффективно только вать требования к квалификации кандидата при ра- торых может повысить мотивацию и удовлетворен боте в определенной должности;

. в том случае, когда органы управления умеют доби ность от нейтрального состояния до «плюса».

ваться и поддерживать тот уровень работы, за кото 3) принцип перспективности кандидата включа- Мотивация предполагает натиск, необходимый для ет несколько требований. В их числе ориента- ^/движения вперед в выбранном направлении, но на- V рый платят.

Цель стимулирования не вообще побудить че- тиск может перерасти в стресс, в психическую напря- ция на профессиональный рост, требования к об ловека работать, а побудить его делать лучше женность, в результате чего пострадает качество разованию, возрастной уровень, стаж работы в долж (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше- исполнения деятельности или даже возможен срыв ности и динамичность карьеры в целом, состояние ниями. Эта цель может быть достигнута только при деятельности. здоровья.

Этапы работы с резервом.

системном подходе и стимулировании труда. 4. Теория мотивации Д. МакГрегора.

«Теория х» предполагает, что человек ленив и ста- 1. Анализ потребности в резерве. До начала Формы стимулов:

процедуры формирования резерва должны быть вы рается избегать работы;

людей нужно принуждать 1) принуждение. История свидетельствует о широком полнены следующие работы:

к труду;

они хотят, чтобы ими руководили;

оно не хотят спектре форм принуждения, начиная с физической ответственности, не терпят перемен;

им нельзя до- 1) прогноз изменения структуры аппарата;

казни и пыток и наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом общест- верять. Люди совсем не таковы от природы, и им при- 2)совершенствование продвижения работников по службе;

ве на предприятиях используются административ- сущи противоположные качества («теория Y»).

3 Определение степени обеспеченности резервом Процессуальные теории.

ные принуждения(замечание, выговор, перевод на номенклатурных должностей;

другую должность, строгий выговор, перенос отпус- 1. Теория ожидания Врума.

4)определение степени насыщенности резерва по Основана на предположении, что не само наличие ка, увольнение с работы);

каждой должности или группе одинаковых долж 2) материальное поощрение. Стимулы в материаль- активной потребности толкает человека на достиже ностей (сколько кандидатур из резерва приходится но-вещественной форме (заработная плата и та- ние определенной цели, а надежда, что избранный на каждую должность или их группу).

тип поведения приведет к удовлетворению потребно рифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.);

Итогом выполнения указанных работ является опре сти. Ключевым фактором в теории ожидания являют 3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на деление текущей и перспективной потребности ся три типа взаимоотношений:

удовлетворение духовных и нравственных потреб в резерве. ностей человека (благодарности, почетные грамо- 1) ожидания соотношения расходов на труд - резуль 2. Формирование и составление списка резер- ~ ты, почетные звания, ученые степени, дипломы, пуб- тата;

ва,- которое включает:

2) ожидание соотношения результата - вознаграж ликации в прессе, правительственные награды, 1)формирование списка кандидатов в резерв;

дения;

помещение на Доску почета и др.);

2)создание резерва на конкретные должности.

3) ценность вознаграждения - предполагаемая сте 4) самоутверждение. Внутренние движущие силы че Итогом второй стадии формирования списка резер пень относительного удовлетворения или неудов ловека, побуждающие его к достижению поставлен ва является корректировка предварительного списка летворения, возникшего вследствие получения опре ных целей без прямого внешнего поощрения (на оценки и сравнения кандидатов.

деленного вознаграждения.

писание книг, авторское изобретение, съемка 3. Подготовка кандидатов включает следующие фильма, получение второго образования). Это са- 2. Теория справедливости. Люди субъективно опре этапы:

мый сильный стимул из известных в природе, одна- деляют отношение полученного вознаграждения к из ^индивидуальная подготовка под руководством вы ко, он проявляется только у наиболее развитых вы- расходованным усилиям и затем это сравнивают шестоящего руководителя;

с вознаграждением других людей, выполняющих ана сококультурных членов общества.

2) стажировка в должности на своем и другом пред логичную работу.

Стимулы могут быть материальными (например, приятии;

3. Интеграционная модель Портера Лоулера деньги) или нематериальными (слава, почет).

3) учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой Результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех В основе мотивов лежат потребности человека, должности.

факторов:

порождаемые нехваткой чего-либо, нуждой в чем-то, Для подготовки резерва администрацией разраба без чего он ощущает состояния дискомфорта, внут- 1) израсходованных усилий;

тываются и утверждаются программы: общая про ренней и внешней неуравновешенности, а соответ- 2)способностей и характерных черт человека;

грамма, специальная программа, индивидуальная ственно, - стремление их преодолеть. 3)осознания своей роли в процессе труда.

программа.

67. МОДАЛЬНАЯ ТИПОЛОГИЯ МОТИВАЦИИ 68. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 69. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА И РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОПЛАТЫ ТРУДА Мотивация включает в себя внутреннее состоя ние человека, называемое потребностью, и нечто вне Формы оплаты труда. Политика государства в области оплаты труда за его, определяемое как стимул или задача. Поведение В настоящее время наиболее широкое применение ключается в рациональном использовании экономи человека определяется потребностью, которая доми- в хозяйственной деятельности организаций нашли ческих рычагов и стимулов. К ним относят:

повременная и сдельная системы оплаты труда. 1) прямые и косвенные налоги на заработную плату;

нирует в данный момент времени.

При повременной оплате труда заработок работни- 2) рациональное определение минимального разме Модальная типология мотивации разработана ка определяется исходя из фактически отработанно- ра заработной платы;

А. Маслоу.

го им времени и тарифной ставки (оклада). 3) индексацию доходов и вкладов населения в связи Согласно Маслоу физиологические потребности Под тарифной ставкой понимается размер воз- с инфляцией;

являются основополагающими для человека: они тре награждения за труд определенной сложности, произ- 4)обеспечение социальных гарантий работникам буют своего удовлетворения в первую очередь. После веденный в единицу времени (час, день, месяц). (пенсии, стипендии, пособия безработным, выпла удовлетворения физиологических потребностей на Повременная система оплаты труда, как правило, ты за больничные листы и др.);

первый план выходит потребность в безопасности, применяется при оплате труда руководящего персо- 5) финансирование расходов на образование, науку, когда человек стремится защитить себя от возмож нала организации, работников вспомогательных культуру, здравоохранение;

ных телесных повреждений, а также от неблагоприятных и обслуживающих производств, а также лиц, работаю- 6) ценовую политику государства в области товаров экономических условий или угрожающего поведения щих по совместительству. потребительской корзины;

^ других людей. Следующая потребность - потребность Основными разновидностями повременной оплаты 7) защиту государством экспорта отечественных то CD в духовной близости и любви. Удовлетворение ее тре труда являются простая повременная и повременно- варов и услуг;

бует от человека установления товарищеских взаи премиальная оплаты труда.

8) разумные таможенные пошлины на импорт зарубеж моотношений и определения своего места в группе.

При простой повременной оплате труда в осно- ных товаров и др.

Удовлетворение этих потребностей выдвигает потреб ву расчета размера оплаты труда работника берется В демократической рыночной экономике заметно ности в уважении и самоуважении. Часто важными для тарифная ставка или должностной оклад согласно усиливается социально-правовая роль нормирова человека являются именно эти потребности, ему необ штатному расписанию организации и количество от- ния труда, суть которой заключается в обеспечении ходимо чувствовать собственную значимость, под- работанного работником времени социальной и правовой защиты наемного работника тверждаемую признанием окружающих. Завершается При повременно-премиальной оплате труда при интенсификации производства, в создании нор иерархия потребностей Маслоу потребностями чело- предусматривается начисление и выплата премии, мальных условий труда. Гарантом выполнения социаль века реализовать себя, претворить в деятельность устанавливаемой в процентах от должностного окла- ной функции нормирования должно выступать госу запас своих сил, способностей, исполнить свое пред- да (тарифной ставки) на основании разработанного дарство. Именно оно должно стоять на страже назначение. в организации положения о премировании работни- сохранения здоровья человека в процессе его трудо Типология мотивации представлена уровнями: ков, коллективного договора или приказа (распоря- вой деятельности.

жения) руководителя организации.

1) потребность в самовыражении;

Профсоюзы также не должны быть безразличны 2) потребность в уважении;

Сдельная оплата труда, при которой оплата труда к тому, какие нормы применяются на производстве, 3) социальные потребности;

начисляется работнику по конечным результатам его соответствуют ли они его условиям, объективно ли труда, что стимулирует работников к повышению произ- оценивается трудовой вклад каждого. Нужно законо 4)потребность самосохранения;

^/водительности труда. V дательно оформить правовой статус разрабатывав 5) физиологические потребности.

мых норм и нормативов затрат труда, эргономических В основу расчета при сдельной оплате труда берет- По мере того как частично удовлетворяются потреб и социальных требований к оборудованию и техноло- ся сдельная расценка, которая представляет со- ности на одном уровне, доминирующими становятся гическим процессам. Важно также установит опти бой размер вознаграждения, подлежащего выплате потребности следующего уровня. При этом важно мальное с точки зрения физиологии труда содержа иметь в виду, что мотивирующими являются только те работнику за изготовление им единицы продукции или ние трудового процесса, обоснованный уровень стимулы, которые удовлетворяют доминирующую по выполнение определенной операций.

интенсивности труда, безопасные и комфортные его требность. Например, очень распространенным яв В зависимости от способа расчета заработка сдель условия.

ляется мнение, что основным фактором эффективной ная система оплаты труда подразделяется на прямую Необходимо вырабатывать единые принципы, пра работы являются деньги: чем больше получает чело сдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдель вила формирования норм и нормативов по труду век, тем лучше он работает. Такое убеждение не яв ную, аккордную.

в новых условиях хозяйствования, нужно усилить роль ляется истинным, потому что, если у человека доми государства в организации и разработке научно-ме- При прямой сдельной форме оплаты труда воз нирует, к примеру, потребность в близких отношениях тодического инструментария нормирования. награждение работнику начисляется за фактически или потребность в самореализации, то он предпочтет Меры по социальной защите на производстве долж- выполненную работу (изготовленную продукцию) по деньгам место, где сможет удовлетворить эту потреб ны быть в полном объеме предусмотрены в коллек- установленным сдельным расценкам.

ность.

тивных договорах, положении об оплате труда, конт При сдельно-прогрессивной форме оплаты тру На основе приведенного классификатора потреб ракте (трудовом договоре) сотрудника.

да заработок работника за продукцию, изготовленную Государственное регулирование оплаты труда осу- ностей может быть построена мотивационная мо в пределах установленной нормы, оплачивается по ществляется как прямым, так и косвенным способом. дель:

установленным сдельным расценкам, а за продукцию, Прямое регулирование - это нормативное цент- 1) претворение в жизнь потребностей своей лично- о изготовленную сверх нормы, - по более высоким рас рализованное определение показателей, обязатель сти - реализация своего потенциала, увеличение LO ценкам.

ных для всех предприятий, организаций и учрежде количества знаний;

В настоящее время оплата труда на комиссионной ний народного хозяйства. К ним относят ставки прямых 2) уважение к себе и признание со стороны других основе широко применяется в организациях, оказы отчислений от заработной платы в пенсионный, со компетентность в своей профессии, право само циальный и медицинские фонды;

прогрессивный по- вающих услуги населению или осуществляющих тор стоятельно принимать решения;

доходный налог;

размеры минимальной заработной говые операции. Заработок работника за выполнение 3) социальные контакты - быть признанным в род платы, пенсий и стипендий;

тарификационные разря- возложенных на него трудовых обязанностей опреде ственной по духу группе, контакты с людьми, быть ды для работников бюджетной сферы.

ляется при этом в виде фиксированного (процентно приятным;

Косвенное регулирование осуществляется путем го) дохода от продажи продукции.

4) уверенность в завтрашнем дне - долгосрочное выпуска государственных рекомендаций о примене Системы долгосрочного поощрения или прог обеспечение денежным доходом с целью удовлет нии тарифных ставок и должностных окладов, об ис раммы накопления капитала: право выкупа акций, ворения физиологических потребностей, гарантия пользовании прогрессивных систем оплаты труда, право оценки акций, схема достижения определенного рабочего места на длительный срок;

уровне заработной платы в отраслях народного хо результата, акционерные схемы с ограничениями, схе 5) физиологические потребности - питание, кварти зяйства, унификации профессий рабочих и должно мы фантомных акций и схемы книжной стоимости.

ра, одежда.

стей служащих, нормативов времени, выработки, об Системы оплаты по результатам: оплата зави служивания. Удовлетворение своих потребностей, являющихся сит от финансовых результатов, связанных с выпол Государственное регулирование оплаты труда важнейшим мотивирующим фактором человеческой нением целей, поставленных в начале многолетнего в России осуществляется Федеральной службой по деятельности, человек осуществляет, предъявляя периода.

труду и занятости. свои возможности на рынке труда.

70. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. 71. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ 72. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ 1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют:

Конфликт - это противоречивые позиции сторон по Руководитель согласно своей роли находится обыч ^функциональный конфликт. Ведет к повыше- но в центре конфликта в той части организации, кото какому-либо поводу, стремление к противоположным нию эффективности организации;

целям, использование различных средств по их дости- рой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступ 2)дисфункциональный конфликт. Приводит жению, несовпадение интересов, желаний и т. д. ными ему средствами.

к снижению личной удовлетворенности, группово Субъекты конфликта - участники конфликтного Конфликты происходят довольно часто, и руководи го сотрудничества и эффективности организации.

взаимодействия, в качестве которых могут выступать тели в среднем тратят около 20 % своего рабочего 2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих:

отдельные личности, группы, организации. времени на разрешение различного рода конфликтов.

1)внутриличностный конфликт. Он может при Объект конфликта - это то, на что претендует Поэтому управление конфликтами является одной из нимать различные формы, и из них наиболее рас каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их функций руководителя.

пространена форма ролевого конфликта, когда од противодействие. Руководитель может использовать несколько сти ному человеку предъявляются противоречивые Причины конфликта. лей преодоления межличностного конфликта:

требования по поводу того, каким должен быть ре Во-первых, конфликты вызываются факторами, пре- зультат его работы или, например, когда производ- разрешение конфликта силой (что чаще всего впо следствии порождает новые конфликты), ухода от конф пятствующими достижению людьми основной цели ственные требования не согласуются с личными трудовой деятельности, получению определенных потребностями или ценностями;

ликта (что также провоцирует дальнейшее возникно продуктов. Такими факторами могут быть: 2) межличностный конфликт. Это самый распрост- вение конфликтов), разрешение конфликта через раненный тип конфликта. В организациях он прояв- сотрудничество, на основе стремления коопери ^непосредственная технологическая взаимосвязь ляется по-разному. Чаще всего это борьба руково- роваться с другими, но без внесения в кооперацию работников, когда действия одного из них влияют дителей за ограниченные ресурсы, капитал или (в данном случае негативно) на эффективность своего сильного интереса - «войти с другой сторо рабочую силу, время использования оборудования действий другого (например, при работе на кон- ны», через компромисс.

или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, вейере);

Рекомендации руководителю в разрешении поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить 2) перенос проблем, решение которых должно было конфликта:

вышестоящее руководство выделить эти ресурсы идти по вертикали, на горизонтальный уровень от- 1) признать существование конфликта и наличие про ему, а не другому руководителю.

ношений (так, нехватка оборудования, инструмен- тивоположных целей, методов у оппонентов, опре Межличностный конфликт также может проявлять тов нередко приводит к конфликтам между рядовы- делить объект и субъект конфликта;

ся и как столкновение личностей. Люди с различ ми работниками, хотя решать эту проблему должны 2) определить возможность переговоров и их целе ными чертами характера, взглядами и ценностями не они, а их'руководители);

сообразность, договориться о возможности про иногда просто не в состоянии ладить друг с дру 3) невыполнение функциональных обязанностей в систе- гом. Как правило, взгляды и цели таких людей раз- ведения переговоров и уточнить, какие именно пере ме «руководство-подчинение» (например, руково- личаются в корне;

говоры требуется: с посредником или без него дитель не обеспечивает надлежащих условий для и кто может быть посредником, равно устраиваю 3) конфликт между личностью и группой. Между успешной деятельности подчиненных, или, наобо- щим обе стороны (зачастую руководитель сам яв отдельной личностью и группой может возникнуть рот, подчиненные не выполняют соответствующих ляется посредником, но необходимо в данном слу конфликт, если эта личность займет позицию, отли требований руководителя. чае согласие обеих сторон);

чу чающуюся от позиций группы. Например, обсуждая V 3)согласовать процедуру переговоров, определить, на собрании пути увеличения объема продаж, боль- Во-вторых, конфликты на производстве вызывают где, когда и как начнутся переговоры, т. е. огово- шинство будет считать, что этого можно добиться ся факторами, препятствующими достижению людь путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, рить сроки, место, процедуру ведения переговоров, ми вторичных целей трудовой деятельности - доста что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.

время начала совместной деятельности;

точно высокого заработка, благоприятных условий Хотя этот человек, мнение которого отличается от 4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конф- труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

мнения группы, может принимать близко к сердцу ликта, в совместно используемых терминах (что 1)взаимосвязь людей, при которой достижение це интересы компании, его все равно можно рассмат является предметом конфликта, а что нет), пред лей одним из них зависит и от других членов кол ривать как источник конфликта, потому что он идет варительно выработать совместные подходы к проб лектива;

против мнения группы;

леме, выявить позиции сторон, определить точки 2) нерешаемость ряда организационных вопросов по 4) межгрупповой конфликт. Организации состо наибольшего разногласия и точки возможного сбли вертикали (т. е. руководством), следствием чего ят из множества формальных и неформальных жения позиций;

может явиться обострение отношений между людь групп. Даже в самых лучших организациях между 5)разработать варианты решений. Стороны при сов ми, располагающимися на организационной гори такими группами могут возникнуть конфликты. Не местной работе предлагают несколько вариантов зонтали;

формальные группы, которые считают, что руко решений с расчетом затрат по каждому их них 3 функциональные нарушения в системе «руковод водитель относится к ним несправедливо, могут с учетом возможных последствий;

ство-подчинение», препятствующие достижению крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» 6) принять согласованное решение. После рассмот с ним снижением производительности. Яркий при- личных целей как руководителем, так и подчинен рения ряда возможных вариантов, при взаимном мер межгруппового конфликта - конфликт между ным.

обсуждении и при условии, что стороны приходят профсоюзом и администрацией. В-третьих, возникающие в процессе реализации тру к соглашению, целесообразно это общее решение 3. В зависимости от формы прохождения: довой деятельности конфликты нередко порождаются представить в письменном виде: коммюнике, резо 1)открытые конфликты. Характеризуются явно вы- несоответствием поступков человека принятым в его люции, договоре о сотрудничестве и т. п.;

, раженным столкновением оппонентов (ссорами, коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.

7) реализовать принятое решение на практике. Если про спорами);

Последняя причина обусловлена главным образом пло цесс совместных действий заканчивается только 2)скрытые конфликты. Отсутствуют внешние аг хим описанием во многих наших учреждениях служеб принятием проработанного и согласованного реше рессивные действия между конфликтующими сто ных функций персонала. В результате у людей склады ния, а дальше ничего не происходит и не меняется, ронами, но при этом используются косвенные спо вается превратное представление об индивидуальных то такое положение может явиться детонатором дру собы воздействия. Это происходит при условии, что функциях, полномочиях и ответственности.

гих, более сильных и продолжительных конфликтов.

один из участников конфликтного взаимодействия Исчерпывающего списка причин, вызывающих конф Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, опасается другого, либо у него нет достаточной ликты, в том числе и в трудовой деятельности, не а только усилились невыполненными обещаниями.

власти и сил для открытой борьбы.

существует. И к причинам, только что названным, Повторные переговоры проводить будет намного 4. В зависимости от объема власти, которым распо можно добавить еще немало других, порожденных сложнее.

лагают оппоненты:

организационной практикой. Следует упомянуть так Наиболее правильной и целесообразной стратеги- 1)вертикальные конфликты. Предполагают рас же еще о всевозможных коммуникативных помехах ей поведения руководителя в конфликтной ситуации пределение власти по вертикали сверху вниз;

и барьерах, которые часто встречаются в организа является выбор посреднической роли. Авторитет 2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие руководителя, его официальный статус способствуют равных по объему располагаемой власти или иерар- ционном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климатические возмущения».

более хладнокровному разрешению конфликта. хическому уровню субъектов.

73. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 74. СУЩНОСТЬ И ПРИРОДА СТРЕССА. 75. МЕТОДЫ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ СТРЕССОВ ФАКТОРЫ СТРЕССА НА РАБОТЕ К настоящему времени специалистами разработано Противострессовая «переделка» дня. Прежде немало всевозможных рекомендаций, касающихся раз- всего нужно установить хорошую традицию: возвра Множество конфликтов, сопровождающих нашу личных аспектов поведения людей в ситуациях конф- тившись домой с работы или учебы, сразу же прово жизнь, приводит достаточно часто к дополнительным ликта, выбора соответствующих стратегий и средств дить релаксацию.

нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуа их разрешения, а также управления ими.

Вот несколько рекомендуемых способов релак циям, к необходимости управлять стрессами.

Важно рассмотреть как действия самих участников сации за 10 мин.

Понятие «стресс» было заимствовано из области конфликта, так и действия, роль посредника, которым 1. Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно от техники, где оно означает способность различных тел может быть и руководитель.

дохните. Или же сядьте поудобнее на стул и примите 1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуа- и конструкций противостоять нагрузке. Любая конст релаксационную «позу кучера».

ции. рукция имеет предел прочности, превышение которо 2. Заварите себе крепкого чая или сварите кофе.

Считается, что конструктивное разрешение конф го ведет к ее разрушению.

Растяните их на 10 мин, старайтесь в этот отрезок ликтов зависит как минимум от четырех факторов:

Перенесенное в область социальной психологии времени ни о чем серьезном не думать.

1) адекватности восприятия конфликта;

понятие «стресс» включает в себя целый спектр состоя- 3. Включите магнитофон и послушайте свою люби 2) открытости и эффективности общения;

мую музыку. Наслаждайтесь этими чудесными мгно ний личности, вызванных множеством событий - от 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотруд вениями. Постарайтесь полностью погрузиться в му поражений или побед до творческих переживаний ничества;

зыку, отключившись от ваших мыслей.

и сомнений. Некоторые специалисты считают, что 4) определения существа конфликта.

4. Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофе В основе управления конфликтом лежит пошаго- стресс - это то давление в мире, которое приводит вместе с ними и спокойно побеседуйте о чем-нибудь.

вая стратегия поведения. к состоянию эмоционального дискомфорта. Другие по 5. Наполните ванну не очень горячей водой и поле Шаг 1. Определение основной проблемы.

лагают, что эмоциональный дискомфорт - это стресс, жите в ней.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

вызванный давлением или условиями, именуемыми 6. Погуляйте на свежем воздухе.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конф стрессорами.

7. Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побе ликта.

* В целом, стресс - это распространенное явление. гайте эти 10 мин.

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

Первая помощь при остром стрессе.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но Шаг 5. Реализация намеченного совместного спо 1. Противострессовое дыхание. Медленно выпол чрезмерный стресс создает проблемы как для лично соба разрешения конфликта.

няйте глубокий вдох через нос;

на пике вдоха на мгно Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предприня- сти, так и для организаций, сложности в выполнении вение задержите дыхание, после чего сделайте вы тых для разрешения конфликта.

поставленных задач. Под стрессом мы будем пони дох как можно медленнее.

2. Анализ поведения конфликтующих сторон и по мать комплекс физических, химических и психологи 2. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, средника.

ческих реакций человека на стимулы или стрессоры увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь Для разрешения конфликтной ситуации наличие в окружающей обстановке. При этом силы окружаю на выражении своего лица и положении тела: помни посредника чрезвычайно важно, поскольку позволя щей среды выводят из равновесия физиологические те, что они отражают ваши эмоции, мысли внутрен ет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступ и психологические функции человека.

нее состояние.

ки, «сохранить лицо». В этом случае возникает любо Состояние стресса может быть вызвано совокуп- 3. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите по пытная в психологическом отношении ситуация: при мещение, в котором вы находитесь. Обращайте вни необходимости уступок стороны идут на них, адресу- ностью физических, психологических факторов, т. е.

ясь не друг к другу, а к третьей стороне. Ниже даны у стрессорами. Например, физические факторы: слиш- у мание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «перебери- ком высокая или слишком низкая температура в ра- рекомендации, регламентирующие поведение конф те» все предметы один за другим в определенной по- бочем помещении, сильные запахи, недостаточная ликтующих сторон и посредника:

следовательности. Постарайтесь полностью сосредо- ^конфликтующие стороны должны рассматривать освещенность, повышенный уровень шума и пр.

точиться на этой «инвентаризации». избранного ими посредника как олицетворяющего Примерами психологических факторов, ведущих собой справедливый выбор;

4. Если позволяют обстоятельства, покиньте поме к возникновению стрессовых ситуаций, явля 2)посредник должен являться нейтральным лицом, щение, в котором у вас возник острый*стресс. Пе ются:

рейдите в другое помещение, где никого нет, или не вовлеченным в конфликт;

1)недостаточная нагрузка сотрудника, при которой выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со 3)конфликтующим сторонам следует согласиться работнику не представляется возможность проде своими мыслями. с присутствием посредника и использованием его монстрировать свою квалификацию в полной мере.

5. Встаньте, поставьте ноги на ширине плеч, на- рекомендаций при вынесении окончательного ре Эта ситуация достаточно часто встречается в оте клонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечи шения;

чественных организациях, перешедших на сокра и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокой- 4)посредник может быть более всего полезен, если щенный режим работы или вынужденных сокращать но. Фиксируйте это положение 1-2 мин, после чего он выслушивает соответствующие взгляды каждой очень медленно поднимайте голову (так, чтобы она объемы работ из-за неплатежей заказчиков;

из сторон в отдельности;

не закружилась). 5) основная задача посредника - сбор информации 2) недостаточно ясное понимание работником своих 6. Займитесь какой-нибудь деятельностью. Любая роли и места в производственном процессе, кол- и уяснение проблемы, но не принятие решения;

деятельность, особенно физический труд, в стрессо- 6) подчинение посредника одной или обеим конфлик лективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсут вой ситуации выполняет роль громоотвода - помога- тующим сторонам в силу своего служебного поло ствием четко установленных прав и обязанностей ет отвлечься от внутреннего напряжения. жения. Необходимо иметь гарантии, что это об- ^ специалиста, неясностью задания, отсутствием 7. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы стоятельство в данный момент или в будущем не Ц") перспектив роста;

любите. отразится на его действиях по разрешению конф 3) необходимость одновременного выполнения раз 8. Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш ликта;

нородных заданий, не связанных между собой и оди и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете 7) посредник должен стремиться поддерживать каж наково срочных. Данная причина характерна для на свете. Такая рациональная деятельность позво- дую сторону в выражении его соответствующих руководителей среднего звена в организации при лит вам переключить вам свое внимание. взглядов и чувств, способствовать интеграции вы отсутствии разграничения функций между подраз- сказываемых сторонами точек зрения по обсуждае 9. Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом (соседом, делениями и уровнями управления;

мой проблеме;

товарищем по работе).

4)неучастие в управлении фирмой, принятии реше- 8) посредник должен помочь конфликтующим сторо 10. Проделайте несколько противострессовых ды- нам решить, в чем они могут уступить друг другу ний по дальнейшему развитию деятельности орга хательных упражнений. В интересах эффективного функционирования кол низации в период резкого изменения направлений Аутоанализ личного стресса: ведите дневник лектива руководителю не следует вступать во всевоз ее активности. Такое положение характерно для стрессов. В течение нескольких недель (по возмож- можные внутриколлективные конфликты, принимая значительного количества крупных отечественных ности ежедневно) необходимо делать в дневнике точку зрения той или другой стороны.

организаций, где не налажена система управления простые пометки, когда и при каких обстоятельствах Для этого весьма подходящей является роль по персоналом и рядовые сотрудники оторваны от были обнаружены признаки стресса. средника. Успешная реализация посреднической фун процесса выработки решений.

Анализ заг.исей в дневнике помогает определять,. кции повысит его психологический авторитет, что какие события или жизненные ситуации способствуют немаловажно в повседневной управленческой дея возникновению стресса. тельности.

76. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ 77. НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ 78. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Для развития потенциала рабочей силы ис- Управленческий труд - вид трудовой деятельно Организация труда рассматривается в тесной взаимо- пользуют следующие методы: профессиональная сти по выполнению функций управления в организа связи с организацией управления и как составная ориентация и социальная адаптация в коллективе, ции, назначением которого является обеспечение часть работы с персоналом. система вознаграждения, оценка производственной целенаправленной и скоординированной деятельно Научная организация труда - организация тру- деятельности, система вознаграждения, профессио сти трудового коллектива по решению стоящих перед да, которая основывается на использовании дости- нальная подготовка, обучение, повышение квалифи ним задач.

жений науки и передового опыта, а также на имею- кации, продвижение по службе, управление карьерой.

Объектом управленческого труда является щихся или доступных к применению технических Использование персонала - комплекс меро сфера его приложения - организация, структурное средств. Она позволяет наилучшим образом устано- приятий, направленных на обеспечение условий для подразделение.

вить и постепенно совершенствовать взаимодей- наиболее эффективной реализации творческого Предмет управленческого труда - информация ствие управленцев между собой и рабочими, а также и физического трудового потенциала работников.

о состоянии объекта и о необходимых изменениях с используемыми средствами в процессе осуществ- Использование персонала должно отвечать целям в его функционировании и развитии.

ления функций управления инженерно-технического организации, не ущемлять интересы личности и обес Продукт управленческого труда - управленче обеспечения производством, тем самым создавая ус- печивать строгое соблюдение законодательства ские решения и практические действия, необходимые ловия для повышения эффективности труда при со- о труде в процессе этой работы.

хранении их здоровья и работоспособности, улучше- Система использования персонала в организации для обеспечения функционирования объекта в требуе СЛ ния результатов деятельности всего предприятия. должна быть такой, чтобы работники могли давать мом режиме. Поскольку управленческое воздействие Исходя из принятого определения организации труда наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

на все сферы деятельности осуществляется члена управленческого персонала предусматривается науч- Основные принципы развития потенциала:

ми производственного коллектива, приоритетное зна но обоснованное решение следующих взаимо- 1) обеспечение рациональной занятости работников;

чение имеет управление живым трудом, т. е. целесооб связанных вопросов: 2) обеспечение стабильной и равномерной загрузки разной деятельностью всех членов коллектива. Более 1) разделение и кооперация труда управленческого работников в течение рабочего периода (дня, не полные результаты управленческих воздействий мо персонала как в масштабе всего производства, так дели, месяца, года);

гут быть достигнуты только с учетом их распростра и в пределах каждого из его звеньев;

3) обеспечение соответствия трудового потенциала нения не только на живой, но и на овеществленный 2) подбор и расстановка кадров управленцев и обес- работника, его квалификации, психофизиологиче труд, так как производство соединяет эти две его сто печение их квалифицированного уровня в соответ- ских данных требованиям рабочих мест, производ роны.

ствии с должностными обязанностями;

ства в целом;

Содержание управленческого труда примени 3) организация деятельности управленцев в составе 4) периодический переход работника с одного рабо тельно к конкретному объекту определяется составом производственного предприятия по управлению им чего места на другое (в течение недели, месяца и по его инженерно-техническому обеспечению;

и т. д.), обеспечивающий разнообразие выполняе- функций управления. К их числу можно отнести: опре деление целей и планирование, организацию исполне 4) организация и оснащение рабочих мест управлен- мых работ и возможность гибкого маневрирования цев;

в процессе производства;

ния, координацию и стимулирование деятельности 5) создание благоприятных условий труда управлен- 5 Обеспечение максимальной возможности выполне- исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая ния на рабочем месте разнообразных операций, ческого персонала;

V V функция отражает определенную форму и способ управ ленческого воздействия на управляемый объект, обус- осуществление которых включало бы в работу раз- 6) оценка индивидуального и коллективного труда управ ловливая соответствующие стиль и методы управ- личные группы мышц и обеспечивало чередование ленцев, в том числе на основе нормированного нагрузок на различные части тела и органы чувств труда;

ления.

человека. 7) мотивация труда управленческого персонала.

Существо труда руководителя заключается Для того чтобы наиболее полно и эффективно ис- Главной задачей является управление живым в обеспечении общего руководства процессом функ пользовать трудовой потенциал коллектива органи- трудом, целесообразной деятельностью рабочих.

ционирования и развития системы управления.

зации в целом, необходимо выявить, какой трудовой Формы разделения труда:

Составляющие труда руководителя: производ потенциал имеет каждый работник, как он меняется 1)технологическое разделение. Способствует разгра ственная, социально-экономическая и организацион на различных этапах жизни, как количественно и ка- ничению деятельности управленческого персона но-управленческая. Специфика труда руководителя чественно его измерить и какие условия необходимы ла по признаку занятости выполнением работ, од состоит в том, что производственные, экономиче для полной реализации этого потенциала.

нородных по содержанию;

ские, технические и социальные задачи он решает Основные характеристики трудового потен- 2 функциональное разделение труда. Неразрывно преимущественно в организационном аспекте, воз циала:

связано с созданием структурных подразделений действую на работников, которые должны непосред 1)возраст;

и служб, специализирующихся на выполнении раз ственно решать эти задачи.

2)здоровье (физическое и психическое состояние, личных функций управления;

Руководитель как лидер коллектива рассматрива- вес, режим и качество питания, занятие физиче- 3) профессионально-квалификационное разделение ется как носитель инновационной организационной ской культурой и спортом, употребление алкоголя, труда управленцев. Регламентируется квалифици курение и т. д.);

культуры, как основной инициатор последовательных рованными требованиями к той или иной должно 3)личностные характеристики (тип темперамента, изменений в организации. Важнейшие черты совре- сти, на основании которых определяется круг обя черты характера и т. д.);

менного руководителя: профессионализм, способ- занностей, указывается, что должен знать работник, 4)подготовка (общеобразовательная, профессио- и устанавливаются квалификационные требования ность вести за собой коллектив, стремление созда нальная, экономическая, способность к профессио- (образование и стаж работы по специальности).

вать и поддерживать хороший психологический нальному росту, непрерывному образованию и т. д.);

Главная задача разделения и кооперации тру климат.

5) отношение к труду (творчество, дисциплина, ответ да - осуществление целесообразной специализации Научная организация труда персонала управления ственность, инициативность и т. д.);

и на этой базе определение статуса каждого специа предполагает определенную степень регламентации 6)опыт, навыки к труду, стаж работы в данной про листа, его роли, а также роли и значимости отдель труда по содержанию и времени.

фессии, специальности;

ных групп работников в процессе управления, т. е.

Организация труда работников аппарата управления 7)семейное положение (семейный, одинокий, нали- строгого разграничения сферы их компетенции, прав представляет собой сложный и многогранный процесс.

чие детей, материальное положение семьи, мик- и ответственности, разграничения основных и вспо Важнейшей проблемой для любого работника сегод роклимат в семье и т. д.).

могательных функций работников.

ня является рациональное использование рабочего Для обеспечения наиболее полного соответствия Наиболее рационально кооперация труда строится времени. Поэтому начальным этапом научной органи- работника требованиям конкретного рабочего места, на бригадной основе, создании творческих коллекти зации управленческого труда является использование а также определения более широких вариантов вов бригадным методом (коллективная материальная рабочего времени работников аппарата управления. профессиональной перспективы работника необходи заинтересованность в достижении высоких показате Изучение использования рабочего времени позволяет мо проведение профессиографического анализа пу лей и качества труда, например «кружки качества» япон тем сопоставления психофизиологических свойств, выявить его потери, их причины, разработать новые ских рабочих;

использование труда отдельных специа способностей человека и требований профессий, формы и методы выполнения работ.

листов или групп на основе договора (контракта)).

79. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 80. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ 81. ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И АБСЕНТИЗМА ПЕРСОНАЛОМ. УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Текучесть кадров - явление, которое представ Оценка деятельности подразделений управле- Методика оценки эффективности деятельности под- ляется непосредственной причиной указанного ущер ния персоналом - это систематический, четко орга- разделений управления персоналом базируется на ба, а именно стихийное, неорганизованное движение методах экономического анализа, экспертных оцен- рабочей силы.

низованный процесс, направленный на соизмерение ках, балльном методе и теории классификации.

Текучесть кадров - большая проблема, с которой затрат и результатов, связанных с деятельностью кад Положения оценки эффективности:

сталкиваются современные предприятия. Следует ровых служб, а также на соотнесение этих результатов 1) оценка осуществляется с помощью определенно различать ее естественный уровень в пределах с итогами деятельности организации в прошлом, го перечня экономических, социальных и органи 3-5 % от численности персонала и повышенный, вы с итогами деятельности других организаций.

зационных показателей, отбираемых методами экс зывающий значительные экономические потери. Ео Оценка деятельности кадровой службы организации пертных оценок и корреляционного анализа тественный уровень способствует обновлению про базируется на определении того, насколько кадровая и характеризующих конечные результаты деятель изводственных коллективов. Этот процесс происходит составляющая способствует достижению целей орга ности предприятия, трудовую и социальную деятель непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных низации и выполнению соответствующих задач.

ность персонала;

мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть Результаты оценки служат итоговыми индикатора- 2) введение экономического стимулирования дости работников уходит на пенсию, часть увольняется по ми, фокусирующими внимание на основных пробле- жения конечных результатов с наименьшими за различным причинам, на их место приходят новые мах работы с персоналом, таких как качество выпол- тратами ресурсов и высоким качеством продукции, сотрудники - в таком режиме живет каждое предпри труда и управления;

ненной работы, удовлетворенность работников, ятие.

3) соизмерение различных экономических и социаль исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

ных показателей с учетом их важности осуществля- Другое дело, когда текучесть существенно превышает Оценка деятельности кадровых служб опирается на 3-5 %. В этом случае издержки становятся значитель ется в комплексном показателе эффективности критерии эффективности, выражается в объектив работы персонала с помощью весовых коэффициен- ными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как ных показателях развития производства:

тов, определенных методом экспертных оценок и ран- правило, отток связан с увольнением работников.

1) соотношении издержек, необходимых для обеспе говой корреляции;

Высокий уровень текучести кадров почти всег чения организации квалифицированной рабочей 4) комплексный показатель эффективности рассчи да указывает на серьезные недостатки в управлении силой соответствующего количества и качества, тывается в виде суммы баллов с приведением к про персоналом и управлении предприятием в целом, это и полученных результатов деятельности;

центной шкале измерения (100 баллам).

своего рода индикатор неблагополучия, хотя в неко 2) затратах на отдельные направления и программы Комплексный показатель рассчитывается путем торых случаях уровень текучести высок из-за специ суммирования частных показателей эффективности, деятельности кадровых служб в расчете на одного фики производства (например, большой объем сезон отражающих конечные результаты производства, работника;

ных работ).

использование ресурсов, социальную деятельность 3) эффекте воздействия отдельных кадровых программ Поэтапное приведение уровня текучести к прием и результативность персонала.

на результативность деятельности работников лемому значению можно представить, в частности, В качестве таких показателей выделяются:

и организации в целом;

через возможность планирования предстоящих 1) производительность труда (выработка на одного 4) отношении бюджета подразделения управления увольнений, увязки процессов увольнения с процес работника);

персоналом к численности обслуживаемого пер - 2) темпы роста производительности труда и заработ- сами найма, помощи увольняемым работникам (аут сонала. ^/плейсмента).

V ной платы;

Этапы управления текучестью: 3)удельный вес заработной платы в себестоимости Количественная оценка эффективности деятель 1) определение уровня текучести кадров. На этой продукции;

ности служб управления персоналом предполагает стадии необходимо ответить на главный вопрос - 4) общий фонд оплаты труда;

обязательное определение издержек, необходимых для 5)процент выполнения норм выработки;

является ли уровень текучести настолько высоким, реализации кадровой политики организации. При этом что приводит к необоснованным экономическим по- 6) потери рабочего времени (потеря целого дня и внут следует учитывать расходы как на содержание персо рисменные);

терям, недополучению прибыли предприятием;

7) качество труда рабочих (процент брака);

нала, так и на его пополнение и обучение.

2) определение экономических потерь, вызванных 8) механическая вооруженность труда;

текучестью;

- При оценке эффективности отдельных кадро 9) фондовооруженность труда;

3) определение причин текучести кадров;

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.