WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Практическое пособие по эффективному планированию в бизнесе Терри Дики ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Практическое пособие по эффективному планированию в бизнесе Терри Дики

_ С благодарностью:

Редактор: Тони Хикс (Tony Hicks) Дизайнер: Кэрол Харрис (Carol Harris) Набор текста: Сотрудники издательства Оформление обложки: Эми Шейн (Amy Shayne) и Fifth Street Design Художественное оформление: Ральф Мэпсон (Ralph Mapson) Учебные цели для книги ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Ниже приведены цели книги: «Основы бюджетирования». Они сформулированы таким образом, чтобы сконцентрировать ваше внимание, как читателя, на ключевых вопросах книги.

Цели данной книги:

1. Обсудить принципы стратегического планирования.

2. Показать, как составлять бюджет продаж, планировать трудовые, амортизационные и прочие затраты.

3. Рассмотреть финансовые и информационные аспекты бюджетных планов.

(Стр. ii) О КНИГЕ В современном бизнесе хорошие навыки планирования являются фундаментом успеха.

Большие корпорации немыслимы без планирования. Иначе, как можно управлять столь многими людьми, выполняющими самую разнообразную работу. Планирование в крупных компаниях уже давно не является обязанностью управленческой верхушки.

Многочисленные сотрудники, обязанности которых простираются далеко за пределы планирования, вовлечены в процесс разработки планов и подготовки бюджетов. Умение планировать превратилось в важное условие успешного карьерного роста.

Малым предприятиям умелое планирование также необходимо. В малом бизнесе цена ошибки велика, а второй шанс выпадает редко. Добиться успеха крайне трудно, даже при наличии превосходных навыков планирования. А без них и удача – не помощник.

Однако навыки планирования развить очень тяжело. Большинство людей практикуются только раз в год. В молодых и небогатых компаниях лишь немногие сотрудники способны обучить навыкам планирования своих коллег. А в типичном малом бизнесе ресурсы для этого и вовсе отсутствуют.

Все уповают на достоинства планирования, но немногие знают, как оно работает на практике. Еще меньше разбираются в том, что такое эффективное планирование. Эта книга даст вам прочные, проверенные знания и умения, которые вы с легкостью продемонстрируйте в любой должности и в любой компании. Эти знания и умения внесут неоспоримый вклад в достижение вами успехов в бизнесе.

(Стр. iii) СОДЕРЖАНИЕ Введение Как пользоваться этой книгой Часть 1 Основная информация Зачем беспокоиться? Причины, по которым компании планируют Плановый цикл Основное уравнение Четыре необходимых способа представления любого плана Философии планирования Резюме части Часть 2 Эффективное планирование в вашей организации План – это социальный документ Стандарты точности Уровни контроля и ответственности Информационные ограничения Правила покорителей джунглей Резюме части Часть 3 Как эффективно строить планы Рабочие планы, результаты работы и ресурсы Секрет пятиминутного бюджета Контрольный список ресурсов Резюме части Часть 4 Как создать стратегический план Как долго и кто это делает Формулировка миссии вашей организации Анализ внешнего окружения Анализ внутренних возможностей Сводя все воедино Пример Резюме части (Стр. iv) Часть 5 Предпосылки годового операционного плана Формирование годовых целей Организационное планирование Реорганизация Создание платежного (фискального) календаря Фискальные менеджеры Налаживание бухгалтерского учета Резюме части Часть 6 Как бюджетировать продажи Пять шагов к истории продаж Предположения: улучшение вашего представления о будущем Прогнозы: построение цепочки умозаключений Пример бюджета продаж по доле рынка Пример плана продаж на основе исторических данных Резюме части Часть 7 Как бюджетировать себестоимость (стоимость продаж) Различные подходы Примеры аналитического подхода Резюме части Часть 8 Как бюджетировать затраты труда Сначала политика – потом планирование Целесообразные уровни детализации Начисление заработной платы Применение надбавок Советы по планированию расходов на персонал Пример бюджета по труду Резюме части Часть 9 Как бюджетировать остальные расходы Типичные подходы Пример бюджета затрат на командировки отдела Пример бюджета накладных расходов Пример бюджета расходов на обеспечение продаж Резюме части (Стр. v) Часть 10 Как бюджетировать амортизационные расходы Амортизационные расходы – это сложно Минимум информации, которая вам потребуется Быстрая оценка амортизационных расходов Пример бюджета амортизации Резюме части Часть 11 Баланс и бюджет денежных средств Анализ баланса и денежных потоков Отступление для компьютерных пользователей Пример бюджета баланса Пример бюджета денежных средств Пример фрагмента баланса Резюме части Часть 12 Обсуждение бюджета (с обеих сторон) Как обсуждать бюджет Как участвовать в обсуждении бюджета Резюме части Часть 13 Планирование и реализация бюджетного процесса Общий совет Резюме части Часть 14 Как создать откорректированный план Что такое откорректированный план Управление расхождениями Откорректированные планы и свобода маневра Управление откорректированными планами Недостатки откорректированных планов Резюме части Часть 15 Результаты прогнозирования и контролинга Создание прогнозов Использование планов для улучшения контроля за бизнесом Резюме части Заключительные мысли (Стр. 1) ВВЕДЕНИЕ Книга Основы бюджетирования предназначена тем, кто стремится повысить навыки в бизнес-планировании. Кроме того, она будет полезна корпоративным менеджерам, владельцам малых предприятий, студентам, начинающим аналитикам и ветеранам бизнеса, которые хотели бы отточить свое мастерство планирования.

Это не совсем обычная "книга по планированию". Она не содержит тяжелых теоретических выкладок и утомительных текстов. Вместо этого она объясняет фундаментальные концепции простым, практичным и "по-уличному мудрым" образом.

Действенность приемов и способов планирования, рассматриваемых в этой книге, была подтверждена компаниями, работающими в реальном мире.

Кроме того, в эту книгу вошли примеры и образцы расчетов. Ими легко и просто пользоваться. Они показывают, как надо подходить к решению распространенных проблем, и служат практичными шаблонами для непосредственной работы. Если вы пользуетесь компьютером, то, возможно, захотите положить книгу рядом с клавиатурой и использовать примеры и шаблоны из нее для разработки ваших собственных моделей планирования.

Значительная часть этой книги посвящена вопросам планирования доходов и расходов.

Хотя составление бухгалтерских балансов и планирование денежных потоков средств было бы лучше оставить профессиональным финансистам, в книгу включена справочная глава по этой теме.

Одним из самых больших препятствий для достижения успеха в планировании является сам процесс планирования. Независимо от того, занимаетесь ли вы разработкой планов в масштабе компании или составляете бюджет только одного отдела, в этой книге вы найдете полезные подходы к самому процессу планирования, сможете научиться тому, как заставить его работать на вас, вашу карьеру и ваш бизнес.

Хотя материалы книги не являются сложными, потребуется время и усилия, чтобы их освоить. Если вам нужна срочная помощь, пробегите взглядом по содержанию и сразу откройте нужный раздел. Или же изучайте книгу в том порядке, в котором она написана.

Ведь каждый следующий раздел книги построен на основе предыдущего. Удачи!

(Стр. 2) Как пользоваться книгой Эта книга организована таким образом, чтобы сделать процесс планирования простым и понятным. Хотя вам не обязательно быть бухгалтером, чтобы получить максимальную пользу от ее прочтения, предполагается, что вы знакомы с основами финансовой отчетности и имеете хотя бы небольшое представление о статьях бухгалтерского баланса1. Вполне вероятно, что сейчас некоторые части книги вызовут больший ваш интерес, чем другие. Однако, развивая карьеру в бизнесе, скорее всего, и вся книга сослужит вам хорошую службу.

Большинство людей отвечает за малые части больших бюджетов, или же руководят в компании процессом планирования от начала и до конца. Материалы книги одинаково полезны и тем и другим. Тем не менее, поскольку участие отдельных групп в управлении процессом планирования неодинаково, каждый извлечет из представленной информации свои собственные уроки. Для этого в книге приведены примеры различных ситуаций.

Хорошей стратегией будет последовательная работа в том порядке, в котором написана книга, поскольку каждая последующая часть построена на предыдущей. Ниже приведен предварительный обзор частей книги:

Части 1-3 рассказывают о том, как управлять процессом планирования в целом, отвечая на вопросы, что это такое, как это работает и как планировать эффективно и квалифицированно.

Часть 4 рассказывает о стратегических планах. Стратегическое планирование затрагивает не только компании – даже для отдельных отделов нужны стратегические планы. Хорошее стратегическое планирование помогает поддерживать ориентированность организации на долгосрочные цели.

Части 5-10 рассказывают о годовом операционном плане, который в большинстве компаний называется "бюджетом". Также в этих частях приведены примеры расчетов из области финансового проектирования. Эти примеры с незначительными модификациями подойдут для составления стратегических планов, годовых операционных планов и прогнозов.

Если Вы хотите освежить свои знания по бухгалтерскому и управленческому учету, весьма полезной может оказаться еще одна публикация издательства «ГроссМедиа Ферлаг», Финансы для нефинансовых менеджеров, автор Джене Сицилиано – 2005 г. – примеч. науч. ред.

(Стр.3) Часть 11 представляет собой справочную главу. В ней рассказывается о бухгалтерском балансе и планировании денежных потоков. Владельцы малого бизнеса знают, насколько важны денежные потоки. Хотя большинство менеджеров компаний особо не беспокоятся о балансах, придет время, когда они в своей карьере столкнуться и с ними. Для тех и для других это полезное введение в важную тему.

Части 12-14 охватывают вопросы обсуждения бюджетов, процесса составления бюджетов и корректировки планов. Эти части в основном предназначены для тех, кто организовывает бюджетный процесс, или же для тех, кто должен представлять бюджеты для внешнего рассмотрения.

Часть 11 рассказывает о прогнозировании и контроля. В ней показано, как подготовить быстрые и точные прогнозы, и как улучшить управление бизнесом.

Важное замечание. Знание финансового планирования – это мощный инструмент, но его можно использовать неправильно. Никогда не предпринимайте никаких действий, которые могут подвергнуть вас и вашу компанию опасностям финансовых и иных рисков, пока вы тщательно не обсудили свои намерения с компетентными людьми.

Финансовые отчеты, которые представлены в данной книге, подобраны только для иллюстрации материала, и они не обязательно отражают типичные финансовые показатели для указанных отраслей бизнеса. Все компании и отдельные лица являются вымышленными и не представляют реальных людей или организации.

ЧАСТЬ ОСНОВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Эта часть книги проста для чтения. В тоже время она является важной по трем причинам.

Во-первых, она познакомит вас со словарем и установившейся практикой планирования.

Во-вторых, она послужит хорошей основой для остальных частей книги. И, в-третьих, она поможет вам разработать процесс составления бюджета – ключевого компонента навыков планирования.

(Стр. 6) ЗАЧЕМ БЕСПОКОИТЬСЯ?

ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ КОМПАНИИ ПЛАНИРУЮТ План – это проектирование будущей деятельности. Бюджет – это план в долларах и центах. Хотя планирование требует усилий, компании считают его хорошими инвестициями. И вот почему:

1. Контроль. Планы являются основой контроля бизнеса. Альтернативой может быть только хаос.

2. Распределение ресурсов. Бизнес процветает, когда ресурсы используются так, чтобы приносить максимальную прибыль. Хорошие планы координируют использование активов при ведении бизнеса, что увеличивает прибыль.

3. Внешняя ответственность. Инвесторы, банки, акционеры и менеджмент компаний требуют хороших планов. Никто не хочет инвестировать в фирму, у которой нет четкой идеи о том, куда она идет.

4. Эффективность. Планирование экономит время, усилия и деньги. Оно позволяет менеджерам совершать ошибки на бумаге. Планирование создает запасы принятых решений, обсужденных тем и улаженных разногласий. Организации, ведущие планирование, являются инициативными, сосредоточенными и ориентированными на достижение своих целей. Они сражаются, попусту не тратя боеприпасы и не теряя время на неприятные сюрпризы.

Испытанное, истинное и стоящее того, чтобы его повторять, Правило плановика № 1:

Правило плановика № 1:

Провалил планирование, значит, планируешь провал.

(Стр. 7) ПЛАНОВЫЙ ЦИКЛ Каждый год компании составляют, отслеживают и выполняют бизнес-планы. Этот процесс называется циклом планирования. Здесь дается краткое описание этого процесса.

Стратегический план. Стратегический план является первым шагом. В нем отражают долгие и глубокие размышления по наиболее важным вопросам, которые возникают перед компанией. Вот типичные вопросы: Какова действительная миссия компании?

Какова ее главная цель? Как должна выглядеть компания в будущем? Какие изменения необходимо провести, чтобы добиться процветания? С финансовой точки зрения такие планы носят общий характер и обычно охватывают период в пять лет.

Годовой операционный план. Далее компания обращается к предстоящему году.

Детальным проектом ближайшего будущего является годовой операционной план. Это как раз то, под чем большинство компаний подразумевают "бюджет". Финансовые результаты таких планов детализированы до мелочей.

Скорректированный план. Как только начинается год, ситуация меняется. Если бизнес слишком динамичен, он перерастает план. И часто бывает так, что компании формально меняют его, вырабатывая скорректированный план. Это помогает подходить к действительным и запланированным результатам осмысленно.

Прогнозы. Представляют собой неформальные проектировки, разрабатываемые в течение года. Довольно часто компании прогнозируют годовые результаты своей деятельности на полпути до окончания года. Некоторые компании готовят такие планы ежемесячно. Это, как правило, быстрый и довольно простой процесс.

Бизнес-планы. В особом смысле это достаточно стандартизованные документы, которые организации используют при желании привлечь капитал на новые проекты. Бизнес-планы очень похожи на стратегические планы, но, обычно, являются более подробными.

(Стр. 8) ПЛАНОВЫЙ ЦИКЛ (продолжение) Возможно, ваша компания делает то же самое, но называет это другими словами. В этой книге слова используются в том контексте, который был обозначен выше.

Опишите цикл планирования вашей компании. Когда обычно вы занимаетесь планированием? Напишите ваши ответы ниже на этой странице.

_ _ _ _ Правило плановика № Всегда знай, какой вид плана ты хочешь построить.

(Стр. 9) ОСНОВНОЕ УРАВНЕНИЕ Все планы составляются одинаково. В самом простом понимании каждая часть плана выражается простым уравнением. Это:

Фактические данные + Предположения = Проектировки Фактические данные – это факты: отчеты за прошедшие периоды, в правдивости которых вы уверены.

Предположения – это надежды: отчеты будущих периодов, в которых вы уверены, что они сбудутся.

Проектировки – это результат сопоставления предположений и фактических данных.

Пример: В прошлом году продажи составили $1 миллион (фактические данные). Они вырастут на 15% (предположение). Поэтому, продажи составят $1.15 миллионов (проектировки).

Правило номер 1: Всегда сохраняйте тесную логическую связь между фактическими данными, предположениями и проектировками. Не делайте гирлянды из необоснованных предположений.

Правило № 2. Старайтесь поддерживать баланс. Постоянно задавайтесь вопросом: "В чем мы больше уверены: в информации или предположениях?" Сконцентрируйтесь на этом.

Не будьте похожи на человека, заваленного кипами прошлых отчетов, со смутным представлением о будущем. С другой стороны, не пытайтесь из шаткой информации по результатам прошлого вывести гарантированные предположения о результатах будущего.

Перечислите три неформальных утверждения о будущем (проектировки), с которыми вы сталкивались последнее время. Укажите информацию и предположения, лежащие в основе каждого прогноза.

Проектировки = Информация + Предположения 1. _ _ 2. _ _ 3. _ _ Начните с фактических данных, в истинности которой вы не сомневаетесь. Постройте цепочку (фактические данные плюс предположения = проектировки, плюс другое предположение = следующие проектировки и т.д.). Сколько потребуется времени, чтобы прийти к нелепым заключениям?

Информация + Предположение = Проектировки _ Дополнительное = Итоговые проектировки предположение (Стр. 10) Четыре необходимых способа представления любого плана Как у пирамиды есть четыре грани, существуют четыре способа рассмотрения любого плана. При должном рассмотрении применяются все четыре способа. Это: обсуждение, изучение финансовой и экономической ситуации, а также анализ бизнес-индикаторов.

1. Обсуждение.

Это "рассказ", словесное выражение цифр. Кто вы? Что произошло в прошлом? Зачем вам нужны деньги? Почему вы существуете? Где вы окажетесь в будущем? Что вы собираетесь делать? Что важно? Как быть больше-лучше-дешевле-быстрее? Если принимающий ключевые решения – не финансовый гуру, как он в состоянии понять, что вам необходимо?

2. Изучение финансовой ситуации.

Изучение прошлых финансовых отчетов и прогнозирование отчетов на будущее.

3. Изучение экономической ситуации.

Изучение и прогнозирование экономических показателей хозяйственной деятельности, лежащих в основе планирования. Сколько персонала надо будет привлечь? Сколько потребуется квадратных метров производственных площадей?

Сколько единиц товара будет продано? Во сколько обойдутся услуги по обслуживанию? Как много клиентов и покупателей? И так далее.

4. Бизнес-индикаторы.

Описание «основы основ бизнеса». Если финансовые документы говорят о том, был ли выполнен план, то индикаторы сообщают, как он был выполнен. Часто, если разделить финансовый показатель на экономический показатель, можно получить тот или иной коэффициент. Примером может служить цена единицы товара: реализация в денежном выражении (финансовый показатель), поделенная на количество реализованных единиц товара (экономический показатель), в результате дает цену или количество вырученных средств на единицу товара (бизнес-индикатор). Другими индикаторами могут быть продажи на одного сотрудника, или продажи среди покупателей одной возрастной группы. Любую операцию в бизнесе можно описать полдюжиной индикаторов, которые дадут полную картину того, что происходит.

Можете ли вы перечислить коэффициенты, используемые вами?

1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _ 6. _ (Стр. 11) Ситуация определяет все. Никогда не представляйте план без досконального изучения результатов прошлого. Используйте те же четыре способа для изложения предыстории.

Отступайте настолько далеко в прошлое, насколько хотите заглянуть в будущее.

Разрабатывайте финансовые планы и графики так, чтобы данные за прошлые периоды и прогнозные показатели легко считывались с одной страницы.

Правило плановика № 3:

В описании планов используйте все четыре способа с соответствующим историческим контекстом.

КТО ЧТО ПОЧЕМУ ГДЕ КОГДА (Стр. 12) ФИЛОСОФИИ ПЛАНИРОВАНИЯ У многих компаний есть свои особенные (иногда весьма своеобразные) методы подготовки и оценки планов, которые находят отражение в их философии планирования.

Ниже приведено несколько примеров из тысяч существующих.

Бюджеты продаж – существенно варьируют от отрасли к отрасли и от компании к компании. Одни используют исторический подход;

другие осуществляют планирование от клиента;

кто-то использует географические принципы, размер рынка и долю участия в нем, и т.д. Вариантов бесчисленное множество, и альтернативные варианты могут быть такими же действенными, как и те, которые реально используются.

Гибкие бюджеты – представляются в виде процента от продаж, вместо абсолютных цифр в долларовом эквиваленте.

Постатейные бюджеты – создаются как длинный, исчерпывающий список статей затрат, оцениваемых поочередно.

Бюджеты с нулевой базой – подходят для планирования накладных расходов и затрат на персонал. Обычно здесь подразумевается три вида бюджетов: один на основе текущего уровня деятельности, другой – минус 20% от текущего уровня и третий – на уровне плюс 20% (количество процентов может меняться). В обязанность старших менеджеров входит выстраивание задач, результирующих такие бюджеты, по приоритетам. Они проводят "линию финансирования" через весь список задач для того, чтобы вычеркнуть те, которые не соответствуют конечным результатам. (Порой на практике это выливается в весьма жесткое планирование, которое не отражает реальной философии бюджетирования с нулевой базой).

Бюджеты с учетом прошлого периода – предусматривают рост продаж на определенный процент по сравнению с предыдущим годом, где расходы оцениваются по уровню роста.

Бюджеты ассигнований – предполагает планирование по статьям, которые зафиксированы в законах или административных решениях. Примерами могут служить правительства, которые должны тратить средства, поступающие от уплаты определенного налога, только на улучшение дорог, или компании, которые закладывают в бюджет 10 млн. долларов США на исследовательские работы и развитие, не зная точно, какие проекты принесут свои плоды.

Бюджеты проекта – оцениваются не столько в денежном эквиваленте, сколько по вкладу отдельных работников. Требования намеренно жесткие, временные рамки тесные и результат вселяет ужас. Цель в том, чтобы "отстрелять ослабевших" и "оставить в строю выживших".

(Стр. 13) Придерживается ли ваша организация определенной философии планирования?

Например, как вы планируете затраты на реализацию? Опишите ваши действия.

_ _ _ Укажите сильные и слабые стороны перечисленных ниже философией планирования.

Добавьте любую другую философию, с которой Вы, возможно, сталкивались.

Сильные стороны Слабые стороны Бюджеты продаж _ Гибкие бюджеты _ Постатейные бюджеты _ Бюджеты с нулевой базой _ Бюджеты с учетом прошлого периода _ Бюджеты ассигнований _ Бюджеты проекта _ Другие философии планирования, с которыми вы сталкивались:

_ _ _ _ _ _ Имеются ли у вас предпочтения? Почему? _ Независимо от философии планирования, которой придерживается компания, приемы и способы, описанные в этой книге, являются общими для всех них. Организации, которые строго придерживаются какой-либо определенной философии, обычно тщательно инструктируют своих сотрудников в рамках стандартного учебно-тренировочного курса.

Правило плановика № Знай философию планирования своей компании и адаптируйся к ней.

(стр.14) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Планы важны, поскольку они определяют то, что должна делать компания, и как она должна распределять ресурсы. Кроме того, планы помогают осуществлять взаимоотношения с внешними заинтересованными сторонами (например, коммерческими банками). В рамках годового цикла планирования создаются четыре различных вида планов: стратегический план, годовой операционный план, скорректированный план и разнообразные прогнозы. Планы строятся в соответствии с основным уравнением:

фактические данные + предположения = проектировки. Необходимо следить за балансом информации и предположений и поддерживать тесную логическую связь между ними. В представлении планов используются четыре способа: обсуждение, изучение финансовой и экономической ситуации и бизнес-индикаторов. При этом огромную роль играет исторический контекст в презентации планов. Любой сотрудник должен знать, в чем состоит философия планирования его организации.

ЧАСТЬ ЭФФЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Джим окончил одну из ведущих бизнес-школ. Он вице-президент, сделавший быструю и успешную карьеру, но не так давно попал в неприятную ситуацию. Несколько недель назад он послал свои разработки по бюджету в финансовый департамент с комментариями, что он слишком занят для продолжения работы. Смогут ли они освободить его от этого? Они смогли.

Прошло уже два часа, как Джим вернулся к себе в кабинет после разговора с президентом компании. С урезанным бюджетом, без ответов на свои вопросы, но с новым пониманием того, насколько серьезно относятся к планированию в компании.

Материалы на следующих страницах могли бы ему помочь.

(стр.16) План – это социальный документ Самый простой способ провалить бюджетирование – удалиться в темный угол со своим компьютером и ожидать сверхъестественного вдохновения. План – это социальный документ. Он создается в обществе, которым является организация. В ней существуют правила, инструкции, поощрения, наказания и каналы общения. Игнорировать их – значит идти на необдуманный риск!

Всегда принимайте во внимание, по крайней мере, следующих людей:

Начальников. Чего они ждут от ваших бюджетов? Насколько важны для них эти бюджеты? На какие ваши действия они рассчитывают? Какие задачи из их списка вам неизвестны? Какую отдачу от вас они рассчитывают получить? В чем заключаются требования инвесторов? Банков или иных финансовых групп?

Равных по статусу сотрудников. Что думают ваши коллеги из других отделов о важных задачах, стоящих перед компанией? Есть ли другие менеджеры или предприниматели с такими же интересами, проблемами и заботами? Знают ли они что нибудь такое, что могло бы улучшить ваш план?

Подчиненных. Хорошие идеи окружают нас повсюду. Используйте лучшее из того, что придумали те, кто работают вместе с вами.

Людей из других компаний. Что говорят ваши покупатели о перспективах продаж?

Что могут сказать поставщики о будущих ценах? Что происходит в отраслевых, торговых или профессиональных сообществах? Что у конкурентов? Какое влияние на планирование оказывают экономические тенденции местного и общенационального уровня? Что нового происходит в бизнесе?

(Стр. 17) Впитывайте информацию как губка. Привлекайте всех, кого можете. Слушайте.

Какие потребности нижеперечисленных групп вы должны удовлетворить при планировании? Какие ресурсы могут предоставить каждая группа для составления планов?

Им нужно: Они могут обеспечить:

Начальники, банкиры, финансисты и члены правления компании Равные по статусу, другие менеджеры и владельцы бизнеса Подчиненные Планирование должно стать кредо вашей профессиональной карьеры. Участвовать в планировании – это одно, а контролировать весь процесс от начала и до конца – совсем другое. Никогда не полагайтесь на кого бы то ни было в вопросах собственного будущего.

Правило плановика № Никогда не планируйте в одиночку (но всегда контролируйте).

(стр. 18) Стандарты точности В целом, стандарты планирования гораздо менее жесткие, чем стандарты бухгалтерского учета. Компании сильно отличаются по уровню требований к точности планирования.

Денежные суммы могут округляться до тысяч или миллионов. Запутанные и сложные правила начисления амортизации и налогов могут упрощаться. Компания может отказаться от планирования по каждой отдельной статье или даже по каждой отдельной организации.

Менеджеры, задерживающиеся на работе допоздна, чтобы спланировать каждую копейку, когда все округляют до тысяч, не смогут эффективно работать в своей компании. То же самое и с менеджерами, округляющими до десятков тысяч, когда все вокруг округляют до тысяч.

Правило плановика № Надо знать принятые стандарты точности.

Иногда стоит использовать иные стандарты, если этого требует здравый смысл. При этом такое решение принять не сложно, когда менеджеры понимают, что они могут и должны сделать это по своему усмотрению.

Укажите принятые стандарты точности планирования в вашей организации.

_ В чем преимущества более подробного планирования?

_ _ В чем могут заключаться его недостатки?

_ _ В чем преимущества более общего планирования?

_ _ В чем могут заключаться его недостатки?

_ _ (Стр. 19) Уровни контроля и ответственности Компании отличаются в зависимости от того, какие части планов считаются важными, и кто несет ответственность за их выполнение. Менеджеры разного уровня отвечают за разные строки финансовых отчетов.

Ключевым уровнем в организации может быть уровень вице-президента, руководителей отделов или управляющих. Ключевыми строками могут быть "чистая прибыль после налогообложения", или "продажи и прибыль", или даже любая отдельная строка в отчете по прибылям.

Заботится ли высшее руководство о том, как получается прибыль? Есть ли свобода действий в том, чтобы превысить лимит одной статьи и получить остаток по другой?

Правило плановика № Надо знать ожидаемый уровень и сферы контроля.

Как и в случае стандартов точности, решения по уровням контроля и сферам ответственности должны приниматься взвешенно.

Если работники более низкого ранга беспокоятся по поводу незначительных изменений плана вместо того, чтобы делать свою работу, вероятно, уровни и сферы контроля в компании установлены слишком низко.

Если старшие менеджеры при невыполнении плана не может сказать, почему это произошло или если постоянные коррективы плана вызывают их изумление, значит уровни контроля и ответственности в компании установлены слишком высоко.

Всегда надо помнить, что ваша часть организации может иметь иные потребности, чем вся организация в целом.

Укажите уровни и сферы контроля в вашей организации.

Строка(и) финансового отчета Кем контролируется _ _ _ Как изменится ваша компания, если для нее будут изменены уровни и сферы контроля?

_ _ (стр. 20) Информационные ограничения За исключением обобщенных сведений финансовых отчетов и массы деталей по отдельным операциям компания редко когда располагает другими источниками информации. Это и есть информационные ограничения.

Предположим, что вам необходимо составить план продаж. Вам могут быть известны только совокупные продажи, или только продажи по товарному ассортименту, или вы знаете:

- продажи по ассортименту товаров и по каналам дистрибуции - продажи по ассортименту товаров, по каналам дистрибуции и по регионам - продажи по ассортименту товаров, по каналам дистрибуции, по регионам и по группам покупателей Для успешного планирования вы должны знать все, что знает компания, плюс на один уровень больше.

Правило плановика № Планируйте на один уровень выше информационных ограничений.

Менеджеры, работающие на уровень выше, умнее всех остальных. Они тоньше других воспринимают окружающую обстановку. Они находятся в курсе тенденций, которые в противном случае они бы просто не заметили. Их планы более точные, и их бизнес более успешный.

Определите информационные ограничения, просмотрев рутинные отчеты компании.

Какой уровень детализации в них самый подробный? Может быть, полезная информация покоится в маленькой комнатке того странного человечка, с которым никто никогда не разговаривает? О чем должны сообщать в своих отчетах подчиненные, чтобы вы могли перейти на один уровень выше?

Теперь напишите ответы на следующие вопросы.

Каковы информационные ограничения в вашей организации, когда речь заходит о продажах?

О расходах на персонал?

(стр. 21) Что потребуется для перехода на уровень выше?

В чем преимущества планирования на уровень выше информационных ограничений?

В чем недостатки?

(Надпись: Стратегия компании Стракс – Strux) (стр. 22) ПРАВИЛА ПОКОРИТЕЛЕЙ ДЖУНГЛЕЙ Бюджетирование – несовершенное искусство, и конкуренция за доллары крайне высока.

Хитрые ветераны бизнеса и нечестные на руку новички часто превращаются в жестоких покорителей джунглей, охраняющих бюджетные империи и выбивающих финансирование под проекты. Чтобы справляться с ситуацией, менеджеры должны понимать правила ведения боевых действий в джунглях. Вот некоторые из них:

1. Делитесь информацией в том объеме, насколько это оправдано. Те, кто режет бюджеты, начинают с того, что они хорошо знают, и того, что им кажется подозрительным. Если они будут знать про все ваши уловки, и ничего про уловки других, как вы думаете, кто окажется в проигрыше? С другой стороны, если они будут знать слишком мало, вам просто урежут бюджет на 15%, тогда как остальным только на 5%.

Покорители джунглей делятся информацией в той мере, в которой это оправдано.

2. Пользуйтесь иерархией в своих целях. Если составление бюджета в компании начинается с самого низкого иерархического уровня, покорители джунглей в процессе планирования на каждом его шагу урезают плановые показатели, чтобы облегчить себе достижение этих планов. И наоборот, если бюджет спускается вышестоящим руководством сверху, покорители джунглей наращивают уровень требуемой отдачи от подчиненных. В каждом из вариантов существует масса возможностей выкрутиться и облегчить себе жизнь.

3. Чем раньше будут проведены затраты, тем лучше. Компании начинают год с большими надеждами и новым планом. На полпути они часто сокращают план и урезают расходы. Если так будет продолжаться несколько лет подряд, такие компании взрастят поколение покорителей джунглей, которые будут растрачивать бюджет в первые полгода.

При этом сокращать расходы придется за счет кого-то другого.

4. Планируйте пораньше, тратьте попозже. Некоторые покорители джунглей планируют набор сотрудников в начале года, но реально откладывают это настолько, насколько могут. В результате создается положительная разница между плановыми и текущими расходами, которая помогает скрыть, при желании, многое из того, что хотелось бы утаить.

5. Предлагайте невообразимые вещи. Испытывая давление по снижению затрат, покорители джунглей пускаются в уверения, что именно они занимаются наиболее важными вещами. Очевидно, есть куда более важные дела, потому начать стоит с урезания других бюджетов.

6. Запрашивайте абсурдное и довольствуйтесь фантастическим. Когда покорителям джунглей нужно 5% прибавки, они запросят 15%. Если руководство срежет все бюджеты на 5%, покорители джунглей полдня потратят, прикидывая, куда бы потратить лишние фонды.

(стр. 23) У покорителей джунглей есть тысячи приемов и уловок. Это были только некоторые из них. Что вы можете добавить к этому списку?

_ _ Хорошему плановику такие уловки не к чему, и он не потерпит их от других. Однако, в организациях, которые взращивают покорителей джунглей, выжившие знают правила.

Какой подход вы бы использовали, чтобы перебороть следующие тактики?

1. Если кто-то делится информацией лишь в том объеме, в каком он "сочтет нужным"?

_ 2. Если кто-то использует иерархию в своих целях?

_ 3. Если кто-то проводит затраты раньше других?

_ 4. Если кто-то планирует пораньше, а тратит попозже?

_ 5. Если кто-то предлагает невообразимые вещи?

_ 6. Если кто-то запрашивает абсурдное?

_ 7. Иные тактики:

_ _ (стр.24) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Эффективное планирование сопряжено со знанием ряда действенных методик.

Постарайтесь вникнуть в процессы, происходящие в вашей организации. Изучите то, что сотрудники ожидают от процесса планирования, и подумайте, как они могут помочь вам.

Никогда не планируйте в одиночку, а управляйте процессом. Знайте требуемые стандарты точности и принятые уровни контроля и сферы ответственности. Обозначьте информационные ограничения и всегда планируйте на один уровень выше. Помните про правила покорителей джунглей при планировании в проблемных организациях.

ЧАСТЬ КАК ЭФФЕКТИВНО СТРОИТЬ ПЛАНЫ Планирование может быть удивительной, эго созидающей, карьеру продвигающей возможностью получить повышение по работе, самоутвердиться, добиться реальных успехов в бизнесе. Или же планирование может превратиться в ночные бдения, многочасовые мучения и обескураживающие головоломки. Если Вы предпочитаете первое и ненавидите второе, читайте дальше...

(стр. 26) РАБОЧИЕ ПЛАНЫ, РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ И РЕСУРСЫ При создании плана действуют те же самые принципы, что и при управлении магазином, отделом, компанией или департаментом. В каждом плане есть известная доля черновой работы, без которой невозможно обойтись. Поэтому, если вы столкнулись с задачей по планированию, не старайтесь испытывать свои управленческие качества на ходу.

Думайте о цели. Что за план вы строите? Каким должен быть необходимый уровень детализации? Должны ли вы спрогнозировать отчет по прибылям в полном объеме? Или достаточно лишь нескольких ключевых строк? Или не хватит и сотни финансовых отчетов? Нужна ли помесячная детализация или только общие годовые показатели?

Сконцентрируйтесь на результатах работы. В большинстве компаний на вашу долю выпадет часть бюджетного плана. Обычно все подчинено строгому временному графику наряду с перечнем задач, которые должны быть выполнены самостоятельно или путем делегирования полномочий. Игнорируйте все остальное, пока не достигните поставленных результатов.

Анализируйте свои ресурсы. Планирование в рамках типичного отдела обычно не составляет труда. Гораздо труднее досконально спланировать работу сотен подразделений. Кто умеет работать с электронными таблицами или текстовыми редакторам? Кто из сотрудников является скрытым экспертом, возможно, с опытом планирования на предыдущем месте работы?

Составьте рабочий план. Составьте календарный план, чтобы спланировать свою работу. Если инструкции по исполнению бюджета кажутся вам бессмысленными, скорее всего, так оно и есть. Сделайте что-нибудь лучше. Проявите активность.

Используйте свободное пространство на этой странице, чтобы набросать приблизительный план работы по составлению бюджета Вашей организации.

Как можно улучшить этот план?

_ _ Какие части плана можно делегировать?

_ _ (стр. 27) СЕКРЕТ ПЯТИМИНУТНОГО БЮДЖЕТА Первым "профессиональным секретом" менеджеров, обладающих отличными навыками планирования, является знание того, как представить решение за пять минут: Неважно, в чем проблема, заставьте себя найти ответ за пять минут. Затем посмотрите на свои предположения, определите вероятность их реализации и используйте оставшееся время для их сортировки в порядке важности.

Оцените преимущества.

- Ваши действия структурированы. Вы знаете, что вы делаете и почему.

- Возрастает эффективность. Время не тратится впустую, безрезультативно.

- Улучшается концентрация. Вы никогда не теряете из вида всю картину.

- Вы получаете реальные результаты. Решения, принятые за двадцать минут, за один день и за две недели могут значительно отличаться, но каждое решение должно иметь обоснование по отношению к предыдущему. Потратить две недели для подготовки абсурдных ответов просто немыслимо.

План является примером решения проблемы за пять минут. Предположим, объем продаж в одном из отделов компании в этом году составил $1 млн., себестоимость – 50%;

затраты – $250 000. На следующий год наиболее разумно предположить рост продаж на 15%. Вам надо выполнить следующие расчеты:

План продаж ($1 млн. + 15%): $1 150 000.

Себестоимость (50% от $1 150 000) составит $575 Потребуется дополнительное представительство, за $30 000 в год, поэтому затраты будут в размере $250 000 + $30 000 = $280 000.

В результате прибыль составит ($575 000 – $280 000) или $295 000.

Быстро – пятиминутный бюджет готов.

(стр. 28) БЮДЖЕТ ЗА ПЯТЬ МИНУТ (продолжение) Сейчас выберите любую из стоящих перед вами проблем и подготовьте список пятиминутных решений.

_ _ _ _ Определите вероятность их реализации.

_ _ _ _ Какое из решений потребует наибольших дополнительных усилий? Поставьте галочку напротив этого пункта. Что вы будете делать дальше?

_ _ _ _ Постоянная ревизия принимаемых решений является важной частью работы. Никто не поставит карьеру в зависимость от ответа, подготовленного за пять минут. Поэтому выберите самый неопределенный вопрос и повторите процесс. Продолжайте до тех пор, пока уровень риска не окажется приемлемым, или же Вы не наткнетесь на информационные ограничения.

Проверка на реальность также имеет высокое значение. Всякий раз, когда вы получаете новое решение, сравните его с предыдущим ответом. Прежде чем двигаться дальше, убедитесь, что в этом есть смысл. Затем используйте откорректированные расчеты, чтобы убедиться в их реальности. Если устранить легко обнаруживаемые ошибки, можно сэкономить немало часов работы.

(стр. 29) КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК РЕСУРСОВ Вы можете планировать более эффективно, собрав вместе всю информацию. В каждой компании есть информация, которая помогает упростить планирование. В корпоративной среде, если вам повезет, она может оказаться в той части бюджетных задач, которые будут возложены на вас. В малом бизнесе, опять же если вам повезет, останется только ее подобрать.

Но вам может и не повезти. Может быть, вам придется самостоятельно искать нужную информацию. Определите, что вам нужно, поищите это в компании, и сделайте несколько соответствующих шагов. Ниже приведен пример контрольного списка;

используйте его как отправную точку, затем создайте свой список путем добавления или удаления соответствующих пунктов.

Контрольный список ресурсов Описание тарифных разрядов и диапазонов зарплат Отдел по работе с Текущая политика по компенсационным выплатам персоналом:

Политика карьерного развития, дотаций, индексация выплат в связи ростом стоимости жизни.

Подробности соглашений с профсоюзами, если такие имеются.

Инструменты планирования ставок, зарплат, налогов и льгот.

Подробная информация о стоимости текущих программ по льготам для сотрудников.

Подробная информация по бонусным программам.

Организационная структура и численный состав сотрудников.

_ _ _ Финансовые отчеты прошедших периодов Финансовый отдел:

Регистры платежных документов и предварительные балансовые отчеты.

Учетная политика в соответствующих областях (по начислениям, списанию, амортизации, отнесению к затратам и т.д.).

Регистры основных средств или эквивалентных активов (активы, даты платежей, ежемесячная и накопленная амортизация).

Копии сводных ведомостей, которые могут быть полезными.

Иерархия затрат и центры прибыли.

_ _ _ (стр. 30) КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК РЕСУРСОВ (продолжение) Отчеты о продажах прошедших периодов (подробные и итоговые).

Отдел Пояснения по тенденциям рынка.

маркетинга:

Подробная информация по продвижению продаж и возможный эффект таких мероприятий в следующем году.

Проектировки по продажам.

_ _ _ Предположения из области экономики (рост, инфляция и т.д.) Лица, Общие цели и ожидания по вашему конкретному плану.

управляющие Список информации, которую вы должны представить для процессом завершения процесса планирования.

бюджетирования:

Перечень контрольных дат по планированию.

Как и когда осуществлять календарное планирование (на конец, начало года).

Философия оценки бюджетов.

Порядок и время совещаний по планированию.

Дополнительные ресурсы, которые могут быть вам представлены.

_ _ _ Цели или функции вашего отдела.

Ваш начальник:

Ожидания по результатам планирования.

Скрытые вопросы.

Понимание того, что Вы должны сделать, чтобы помочь ему или ей.

_ _ _ Цели или функции вашего отдела.

Ваши Идеи, которые, возможно, не пришли вам в голову.

подчиненные:

Предшествующий опыт, который может оказаться полезным.

Соглашение о том, что они могут предпринять, чтобы помочь Вам.

_ _ _ (стр. 31) Неформальное взаимопонимание проблем, стоящих перед вашим Лица, равные по бизнесом.

должности:

Доступ к их опыту планирования.

_ _ _ Иные источники: _ _ _ Найдите трех ветеранов планирования в вашей организации, которых вы можете привлечь к работе как советников.

1. 2. 3. (стр. 32) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Компании довольно разнятся по объему планирования. Поэтому необходимо четко сконцентрироваться на требуемых результатах и досконально представлять, что необходимо сделать. Составьте рабочий план и определите ресурсы, которые могут помочь вам выполнить работу. Всегда начинайте с пятиминутных решений и не забывайте их пересматривать для того, чтобы «держать руку на пульсе». Создайте контрольный список ресурсов и соберите информацию прежде, чем приступить к составлению плана.

ЧАСТЬ КАК СОЗДАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН (подпись на картинке – вперед!) Стратегический план – это взгляд на организацию в долгосрочной перспективе: что она собой представляет, чем занимается и как она изменится в последующие годы.

Стратегический план нужен всем организациям. Даже если вы руководите всего лишь отделом, и вашей компании стратегический план не нужен, все равно, составьте такой план для себя. Это поможет сориентировать отдел в рамках компании и бизнеса в целом.

Будет поддерживать соответствие годовых планов конечным целям. Прояснит, какие необходимо внести изменения в будущем для достижения успеха.

(Стр. 34) КАК ДОЛГО И КТО ЭТО ДЕЛАЕТ Временные горизонты Стратегический план должен заглянуть за пределы обозримого будущего. Пятилетний план служит интересам многих компаний. Чем дальше будущее, тем оно неопределеннее;

чем короче временные пределы, тем меньше поле обзора.

Однако у всех свои обстоятельства. Взгляните на ваш продуктовый цикл. Для деревообрабатывающего предприятия, которому нужно ждать 20 лет, пока вырастет лес, может потребоваться план на 20 лет вперед. Импортеру товаров для развлечений может понадобиться план на 18 месяцев. Примите решение о том, где должна проходить линия вашего временного горизонта.

Кто должен делать это?

Стратегическое направление компании должно задавать высшее руководство, поэтому стратегические планы должны определять менеджеры высшего звена.

- Они должны уединиться дня на два или на неделю в каком-нибудь неформальном месте.

Это поможет сконцентрироваться и освободиться от отвлекающих забот.

- Для свободной и эффективной работы группа должна быть достаточно небольшой – человек десять и меньше. Обычно из обеспечивающего персонала могут быть один – два человека, чтобы вести записи, протоколы, перехватывать телефонные звонки, моделировать ситуации на компьютере и т.д. Это даст возможность планировать, не боясь затеряться в деталях и зациклиться на обсуждениях.

Кроме того, стратегические идеи должны стекаться с самых низких уровней организации, чтобы мыслительная работа не оставалась уделом только высшего руководства. Если высшее руководство может потратить неделю на выработку стратегических планов для всей компании, каждый отдел, безусловно, может уделить полдня, чтобы сделать нечто похожее для себя. И это тоже может служить пользе дела.

Если каждый сотрудник найдет немного времени на размышления о будущем, результат может быть просто фантастическим.

(стр. 35) Формулировка миссии Стратегический план должен начинаться с формулировки миссии компании. Опишите одним предложением, что делает организация и почему она существует. Миссия также должна отражать нишу компании в отрасли, ее позиции на региональном рынке, уникальные преимущества перед конкурентами.

Не удивляйтесь, если это окажется трудным дело и займет много времени. Чтобы преодолеть заторы мышления, подумайте о том, что бы сказали ваши клиенты, сотрудники и поставщики. Используйте любую возможность, чтобы взглянуть на компанию со стороны, будьте лаконичны, активны и ориентированы на рынок.

Подумайте, стоит ли ограничивать миссию компании одной целью. Миссия, в основу которой положена единая цель, позволяет организации проявить свои уникальные конкурентные преимущества. С другой стороны, широко поставленные задачи могут способствовать выявлению новых потенциальных возможностей.

Вот некоторые примеры.

- Компания А продает дома в трех штатах по доступным ценам для покупателей, приобретающих дома впервые.

- Отдел маркетинговых коммуникаций повышает эффективность средств распространения коммерческой информации и уровень подготовки сотрудников при значительной экономии средств по сравнению с внешними подрядчиками.

- Компания Б предлагает услуги ведения бухгалтерского учета компаниям, которым требуются срочные услуги высокого качества, в столичном районе.

Хорошо сформулированная миссия дает истинное представление о компании и оказывает непосредственное влияние на то, чем она занимается.

Правило плановика № Миссия должна быть у каждой компании.

(Стр. 36) ФОРМУЛИРОВКА МИССИИ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Напишите миссию вашей организации:

_ _ _ _ _ _ _ (Стр. 37) АНАЛИЗ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ Теперь забудьте про компанию и сконцентрируйтесь на остальном. Каким будет будущее? Вот, с чего можно начать.

РЫНКИ. Насколько велика емкость рынка? Какие тенденции можно обнаружить на этом рынке? Растет ли клиентская база? Какую долю рынка можно занять? Куда пойдет рынок – вверх или вниз? Что делают конкуренты? Не наступило ли время выйти на международные рынки?

ОТРАСЛЬ. Кто является непосредственными конкурентами? Кто конкурирует в смежном бизнесе? Какие у них планы, перспективы и тенденции? Какие сюрпризы они держат про запас?

ТЕХНОЛОГИЯ. Какие технологические новации могут оказать воздействие на организацию? Не появились ли на горизонте новые производственные процессы или средства автоматизации?

ПРАВИТЕЛЬСТВО. Каковы тенденции на местном уровне и в национальном масштабе?

Какие грядут законодательные изменения? Планируются ли изменения в административном праве и политике правительства?

КУЛЬТУРА. Что принесет будущее для сердца, ума, увлечений, моды, привычек, взглядов и общества в целом?

ЭКОНОМИКА И ДЕМОГРАФИЯ. Куда идет экономика? Что нас ожидает в ближайшие пять лет – спад ил рост? Что будет с процентными ставками, капиталовложениями, ростом макроэкономики? Какими будут продолжительность жизни, доходы людей и прочие параметры, затрагивающее население страны в целом?

(Стр. 38) АНАЛИЗ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ (продолжение) Конечно, каждый такой вопрос вызывает следующий: что это означает для организации?

Добавьте любые категории и стратегические вопросы, которые затрагивают вашу организацию.

_ _ _ Постарайтесь перечислить пять внешних факторов, которые влияют на вашу организацию.

1.

2.

3.

4.

5.

(Стр. 39) АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Далее исследуйте свою организацию. В чем ее сильные и слабые стороны?

Проранжируйте их по степени важности. Попробуйте докопаться до сути, проведите анализ «что-если», организуйте мозговой штурм. Постарайтесь раскроить организацию на основные части по наиболее важным коммерческим операциям. Что, если поменять некоторые части местами? Что, если расширить какую-либо часть? Переоценить другие?

Что будет, если компании не придется беспокоиться о капитализации? Что будет, если она перестанет зависеть от одного основного поставщика? А если открыть представительство еще в одном городе и их будет два? Что, если сократить тот или иной отдел наполовину? Увеличить в два раза? Что, если отдел будет так же внимательно относиться к внешним клиентам, как и к поставщикам?

По категориям:

МАРКЕТИНГ. Что готовит будущее в сфере рекламы, продвижения товаров, подбора персонала, нововведений, компании в целом и ее бизнеса в частности?

ФИНАНСЫ. Исследуйте базовые моменты: оплаты по счетам, накопление денежных средств, отчетность. Насколько они адекватны для будущих периодов? Что надо изменить? Что надо изменить в структуре капитала? Можно ли управлять ростом?

ПРОИЗВОДСТВО. Останутся ли конкурентоспособными затраты? Что скажут поставщики? Трудовые контракты? Технологии? Автоматизация? Появятся ли в будущем новые производства, где они разместятся? Будет ли больше или меньше субподрядов? А, может быть, производство будет упразднено?

ИНФОРМАЦИЯ. Где узкие места получения и распространения информации? Как будут развиваться основные информационные системы? Какие будут доступны людские ресурсы, оборудование и программное обеспечение?

АДМИНИСТРАЦИЯ. Можно ли управлять экспансией? В чем слабости пула административных талантов.

ПЕРСОНАЛ. Какие выводы можно сделать о постановлениях правительства?

Моральных принципах работников? Какие возможны изменения по затратам, контрактам и льготам? Что можно сказать о программах стимулирования? Повышения квалификации менеджеров и сотрудников? Как выглядят зарплаты в сравнении с ситуацией на национальном рынке?

(Стр. 40) АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ (продолжение) Добавьте любые категории и стратегические вопросы, которые отражают положение дел вашей организации. Не забудьте задать вопросы по каждой из организаций, коммерческих операций, ассортименту продукции и т.д., а также о компании в целом.

_ _ _ Постарайтесь перечислить пять внутренних факторов, которые влияют на вашу организацию.

1.

2.

3.

4.

5.

(Стр. 41) СВОДЯ ВСЕ ВОЕДИНО Продвигайтесь вперед, но не забывайте оглядываться назад. Обращайтесь к анализу внутренних возможностей, пока у вас не сформируется ясное представление о будущем.

Затем подумайте о возможности возникновения непредвиденных обстоятельств.

Какие три обстоятельства могут свести ваше будущее на «нет»? Что потом? Не будет преступлением заложить компанию, если это намеренное решение.

Проработайте несколько различных финансовых проектировок. Какими они будут, если дела пойдут не так, как планировалось?

Повторите предыдущий шаг, но в контексте необыкновенно благоприятной ситуации. Сколько успеха может себе позволить компания?

Опишите будущее. Когда рассеялся дым, опишите ясными и точными словами, что принесет будущее. Присовокупите, если необходимо, мнения большинства и мнения меньшинства. Затем:

Сделайте финансовые проектировки. Соберите лучшие и наиболее обобщенные финансовые отчеты за последние пять лет. Спроецируйте их на временном горизонте стратегического плана с учетом выработанного вами представления о будущем. Как минимум, эти отчеты за каждый год должны включать:

- Отчеты по прибылям - Балансы - Отчеты о движении денежных средств (В большинстве компаний имеются лишь проекты отчетов по расходам.) Постарайтесь, чтобы проекты были составлены на высоком уровне и тщательно обобщены.

Стратегическое планирование – это как видеть лес в целом, а не на каждое дерево в отдельности. (Способы выполнения финансовых расчетов рассматриваются в Частях 6 11.) Экономические и бизнес-индикаторы. Не отказывайтесь включать микроэкономические цифры, например, количество сотрудников, количество проданных единиц товара и т.д., а также хозяйственные индикаторы, как количество клиентов, цена единицы товара и т.д.

Зафиксируйте все это. Обобщите результаты в конфиденциальном меморандуме. В больших компаниях с развитым процессом планирования может понадобиться целая книжная полка, чтобы разместить кипу планов и сопроводительных документов.

Маленьким фирмам, которые только приступили к процессу планирования, возможно, будет достаточно одной страницы. На следующей странице вы можете найдете пример для случаев, находящихся где-то посередине между этими двумя крайностями.

(Стр. 42) ПРИМЕР Обобщенный стратегический план компании Барбекью Джо (Joe's Barbecue) Стр. 1/4 (1999-2009) Миссия компании Барбекью Джо – известная компания по приготовлению высококачественных мясных продуктов класса "премиум-барбекью", ориентированная на население промышленного округа и пригородов со средним уровнем дохода в юго-западном районе города Пайнчип, Огайо (Pinechip, Ohaio).

"Премиум" – это замечательные вкусовые свойства, непревзойденное качество и конкурентный уровень цен. "Известная" означает наше лидерство на указанном рынке по показателю цена качество и количество продукта, и господствующие позиции по норме прибыли.

Анализ внешнего окружения Культура и демография Потребители меняют свои предпочтения по видам продуктов из мяса, которые они хотели бы покупать. Средний возраст жителей в обслуживаемом районе увеличивается. Это означает, что детей становится меньше, а людей старшего возраста больше. Тенденция к потреблению более разнообразных мясных продуктов будет продолжаться.

Экономика Потребители продуктов в основном проживают в промышленном районе;

75% работают в единственной правительственной компании по контракту. Это таит в себе риски в случае потери ими работы в будущем. Потребители покупают больше продуктов питания по мере замедления роста экономики, поэтому риски для бизнеса ввиду экономического спада, скорее всего, отсутствуют. Непредвиденные риски не прогнозируются вследствие повышения процентных ставок.

Конкуренция В течение 24 месяцев будет открыт крупный торговый центр;

в нем разместятся три поставщика продуктов питания. Продуктовые магазины будут расширять гастрономические отделы, в том числе увеличивая ассортимент продуктов для барбекью. Руководство компанией Барбекью Сэма (Sam's Barbeque), вероятно, через три года перейдет к сыну владельца;

он будет уделять больше внимания конкуренции по ценам.

Правительство Комиссия по дорожному строительство через два года планирует начать строительство шоссе, что на шесть месяцев затруднит проезд к ресторанам. В соответствии с требованиями строительных норм придется потратить $10 000 за период 18 месяцев на реконструкцию водопровода на нашем текущем объекте.

Технология В течение следующих пяти лет в продаже появятся автоматические микроволновые коптильни для небольших ресторанов. Это может повысить производительность ресторанов, но также может облегчить проникновение на рынок новых конкурентов.

Поставщики Продажа мяса для барбекью следует тенденциям рынка продовольственных товаров. Хотя цены колеблются в широком диапазоне, норму прибыли можно поддерживать на высоком уровне и сохранять прибыльность в пределах временного горизонта для данного плана.

(Стр. 43) Обобщенный стратегический план компании Барбекью Джо (Joe's Barbecue) Стр. 2/4 (1999-2009) Наши сильные и слабые стороны Сильные стороны БарбекьюДжо имеет стабильный штат опытных и целеустремленных работников. Соус "Секрет Джо" пользуется фанатичной популярностью и компания имеет хорошую репутацию в округе.

Наши клиенты – это в основном те, кто постоянно пользуется нашими услугами.

Слабые стороны Оборудование имеющегося предприятия изношено. Аренда заканчивается через 30 месяцев.

Компании требуется дополнительный капитал для расширения. Отсутствует резерв сильных менеджеров, которые могли бы управлять новыми объектами. Компания зависит от единственного поставщика сырых мясных продуктов.

Принятые стратегические решения 1. Основные объекты Открыть второй ресторан в одном из новых торговых центров. Прекратить вложение капитала в имеющийся объект и закрыть его, когда начнется строительство дороги. Выкупить оборудование, находящееся в аренде.

2. Кадры В течение восьми месяцев найти и нанять сильного помощника для руководителя под планируемую экспансию в будущем.

3. Будущая экспансия Купить машину для выездного обслуживания клиентов в промышленном районе. Открыть предприятие по поставке продукции в северо-западные районы города. В течение трех лет выйти на новый рынок сбыта.

4. Изменения в меню Добавить салат-бар. Заменить в меню мясные блюда на те, которые начинают пользоваться популярностью у клиентов. Изменить порции и цены для привлечения клиентов старшего возраста.

5. Конкуренция Основной конкурент – Барбекью Сэма. Устраивать промоакции в местных печатных изданиях, а также использовать возможности радио и телевидения. Взять на вооружение ресторанные обзоры в местной прессе для распространения благоприятной информации.

6. Новый бизнес Внедрить систему заказов соуса для барбекью "Секрет Джо" по электронной почте.

7. Второй поставщик Начать работу с альтернативными поставщиками и добавлять по одному поставщику в год в течение следующих трех лет.

(Стр. 44) ПРИМЕР (продолжение) Обобщенный стратегический план компании Барбекью Джо (Joe's Barbecue) Стр. 3/4 (1999-2009) (Фактические 2003 2004 2005 (План данные прошлых Факт Прогноз План последующих лет) лет) Отчеты о прибылях и убытках (000 пропущено) Продажи (обеды) (Здесь необходимо 270 292 313 (Здесь необходимо вставить вставить 3 7 дополнительные дополнительные Продажи (соус барбекью) колонки, по одной для колонки, по одной (149) (161) (172) каждого года, с для каждого года, в Себестоимость (обеды) указанием зависимости от (1) (2) (4) фактических количества лет в Себестоимость (соус результатов. плане на будущее барбекью) Количество таких (как правило, пять Валовая прибыль 123$ 136$ 152$ колонок обычно, лет) (68) (73) (78) равно количеству лет, Расходы по фонду оплаты на которое труда осуществляется (12) (15) (16) планирование на Фиксированные и будущее) административные расходы Операционная прибыль 43$ 48$ 58$ (1) (1) (1) Прочая прибыль и расходы (2) (2) (2) Расходы на погашение процентов (16) (18) (22) Налоги Чистая прибыль 24$ 27$ 33$ Баланс (000 пропущено) Активы Денежные средства 61 82 Прочие оборотные активы 41 44 Общие оборотные активы 102 126 160 175 Основные средства Накопленная амортизация (93) (108) (124) Чистые основные 67 67 средства Прочие активы 5 5 Суммарные активы 174$ 198$ 229$ Обязательства Текущие обязательства 23 25 Долг 25 20 Прочие обязательства 2 2 Собственный капитал 124 151 Суммарные 174$ 198$ 229$ обязательства и собственный капитал * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин (Стр. 45) Сводный стратегический план компании Барбекью Джо (Joe's Barbecue) Стр. 4/4 (1999-2009) (Фактические 2003 2004 2005 (План данные прошлых Факт Прогноз План последующих лет) лет) Отчеты о движении денежных средств (000 пропущено) Чистая прибыль (Здесь необходимо 24 27 33 (Здесь необходимо вставить вставить Амортизация 12 15 дополнительные дополнительные Оборотные средства, (2) (1) колонки, по одной для колонки, по одной выраженные в не каждого года, с для каждого года, в денежной форме указанием зависимости от Капитальные расходы (15) (15) (15) фактических количества лет в Денежные средства 19 26 результатов. плане на будущее от операционной Количество таких (как правило, пять деятельности колонок обычно, лет) Баланс долга (5) (5) (5) равно количеству лет, Вложения в 0 0 на которое акционерный капитал осуществляется Прочее 0 0 планирование на Чистые 14 21 будущее) собственные средства Денежные средства 47 61 на начало периода Денежные 61$ 82$ 111$ средства на конец периода * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин Экономические показатели хозяйственной деятельности и коэффициенты деловой активности Показатели Количество заказов 14,3 14,7 15, Количество клиентов 36,064 37,867 39, Количество заказов 0,5 1,0 2, соуса по электронной почте Коэффициенты Средняя цена, цена 18,88$ 19,86$ 20,87$ одного заказа Средний заказ, цена в 7,49$ 7,71$ 7,87$ расчете на одного клиента Среднее количество 2,52 2,58 2, заказов на клиента Средняя цена бутылки 6,00$ 7,00$ 7,50$ соуса Средняя цена, цена одного заказа = Продажи (обеды) / Количество заказов (270$/14,3 = 18,88$;

292$/14,7 = 19,86;

313$/15,0 = 20,87$) Средний заказ, цена в расчете на одного клиента = Продажи (обеды) / Количество клиентов (270$/36,064 = 7,49$;

292$/37,867 = 7,71$;

313$/39,760 = 7,87$) Среднее количество заказов на клиента = Количество клиентов / Количество заказов (36,064/14,3 = 2,52;

37,867/14,7 = 2,58;

39,760/15,0 = 2,65) Средняя цена бутылки соуса = Продажи (обеды) / соуса по электронной почте (3$/0,5 = 6,00$;

7$/1,0 = 7,00$;

15$/2,0 = 7,50$) – примеч. пер.

(Стр. 46) Упражнения Внимательно изучите пример. Уточните фактические данные прошлых лет, планируемые показатели последующих лет, данные финансовой отчетности, экономические показатели хозяйственной деятельности и коэффициенты деловой активности.

Фактические данные прошлых лет:

_ _ _ Планируемые показатели последующих лет:

_ _ _ Данные финансовой отчетности:

_ _ _ Экономические показатели:

_ _ _ Бизнес-индикаторы:

_ _ _ Опишите, как будет выглядеть ваша организация через пять лет.

_ _ _ (Стр. 47) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Стратегические планы носят общий характер и ориентируют организацию на долгосрочные цели. Стратегические планы должны создаваться для всей компании в целом, а также для тех компаний и отделов, которых ее составляют. Чтобы разработать стратегический план, надо сформулировать миссию компании, провести анализ внешнего окружения и внутренних возможностей компании, выработать представление о будущем и принять необходимые стратегические решения. Присовокупите к плану свое видение будущего, данные финансовой отчетности и результаты экономических показателей хозяйственной деятельности и коэффициентов деловой активности.

ЧАСТЬ ПРЕДПОСЫЛКИ ГОДОВОГО ОПЕРАЦИОННОГО ПЛАНА Хотя стратегические планы помогают организации ориентироваться на долгосрочные цели, они являются слишком общими, чтобы служить в качестве хорошего ориентира на ближайшее будущее. Поэтому в конце каждого года организации вырабатывают подробный план на предстоящий год: годовой операционный план. Это как раз то, что в большинстве компаний понимают под словом "бюджет".

В ряде последующих частей книги рассматривается порядок создания годового операционного плана. Вы убедитесь, что суть планирования вовсе не заключается в манипулировании большим количеством разноплановых чисел. Его предназначение в том, чтобы работа делалась и ваша организация становилась более эффективной.

Примеры этой книги дают представление о составлении обычного оперативного плана компании на 12 месяцев. В вашей компании, возможно, эта работа осуществляется немного по-другому. Например, за основу может браться иной финансовый год или могут планироваться показатели на год с последующим их разбиением по месяцам, и пр.

Приемы и методы, о которых пойдет речь дальше, подойдут для любых подобных вариантов.

Процесс создания годового операционного плана, однако, не начинается с расчетов и вычислений. Он начинается с принятия главных решений, о которых и пойдет речь в этой части книги.

(Стр. 50) ФОРМИРОВАНИЕ ГОДОВЫХ ЦЕЛЕЙ Прежде чем переходить к цифрам, ответьте на три вопроса по поводу наступающего года.

Что должна сделать организация? Составьте перечень целей, имеющих наибольший приоритет, которые ваша организация должна достичь в следующем году. Пусть он будет коротким – не более десяти позиций. Закройте этот перечень только тогда, когда он будет соответствовать представлению об успешном годе.

Кто будет контролировать, что все идет так, как надо? Закрепите персональную ответственность за достижение целей. (Если вся ваша организация – это вы сами, значит, вам полагаться не на кого).

Когда это должно быть завершено? Назначьте контрольные даты выполнения.

Чем меньше, тем больше Многие организации стараются сделать слишком многое. Перечень из доброй сотни "приоритетов" – не то, что нужно. Организация будет более устойчивой, более специализированной и эффективной, если вы сдержите порыв вписать в план каждую блестящую идею, которая когда-либо приходила вам в голову. Перечень целей на год должен содержать не более десяти пунктов.

Пирамида целей Поручите контроль за достижением каждой цели кому-нибудь, кто находится в вашем непосредственном подчинении. Пусть они также разобьют свои цели на подцели и поручат их своим подчиненным. Так должно повторяться, пока не будет затронут самый низкий уровень организации. Результатом станет пирамида целей, каждая из которых соответствует небольшому, но жизненно важному участку организации в целом. Ваша организация будет сфокусирована, а ее тактические задачи – ясными и понятными. То, что в перечне – выполняется, то, что отсутствует, – нет. Очевидно, что цели в перечне должны быть последовательными и взаимосвязанными.

(Стр. 51) Посмотрите на образец перечня целей:

1. Увеличить продажи в имеющихся регионах на 10% по сравнению с прошлым годом при сохранении или повышении размера прибыли.

2. Снизить себестоимость до 32% от уровня продаж.

3. Сократить общий фонд оплаты труда до 35% от продаж.

4. Подготовить 25 менеджеров головного офиса для выдвижения на уровень директоров.

5. Внедрить новую систему обслуживания клиентов, которая позволит сократить время реакции в среднем до четырех часов и максимум до восьми часов.

6. Открыть новый филиал в Атланте, что должно существенно повысить доходность до конца года.

Перечислите три самые важные цели вашей организации на предстоящий год:

1.

2.

3.

(Стр. 52) ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ После того как определены цели на предстоящий год, наступает череда больного вопроса: что должна представлять собой компания, чтобы всего этого достичь?

Вероятно, немного иначе.

Современные организации пребывают в постоянных перетрясках. Чтобы работа велась в нужном направлении, практикуются ротации сотрудников и перераспределение обязанностей между ними. В целях обновления пересматриваются организационные структуры. Есть ли в компании недозагруженные работники? Возможно, они занимаются не слишком приоритетными делами? Или недостаточно напряженно работают? Может быть, поставить перед ними трудную задачу, направить на обучение или дать передышку?

Цели на год и четкая долгосрочная стратегия являются прекрасной отправной точкой в деле реорганизации компании.

Сделайте набросок эффективной, структурированной и специализированной организации. Спланируйте все соответствующим образом. Перегруппируйте отделы, переназначьте сотрудников, создайте новые обязанности и аннулируйте старые. Вы нацелены на будущее. Создайте организацию, которая будет способна перенести вас туда.

Но не будьте опрометчивым, поскольку процесс этот реактивный. Если он выполнен хорошо, результат превзойдет ваши ожидания. Если его выполнить плохо, последствия будут разрушительными. За ночь дела не вершатся. Будьте внимательны и повышайте свои профессиональные навыки.

(Надпись на стрелке: Организационная структура) (Стр. 53) РЕОРГАНИЗАЦИЯ Компания Bent-Nail Builders, Inc., приняла решение изменить организационную структуру одного из своих строительных подразделений. В компании считают, что можно получить больше прибыли, занимаясь чистовой отделкой помещений, нежели чем организуя производство конструкторских материалов. Поэтому компания перенацеливается с изготовления рам и грубых деревоотделочных работ на внутренние отделочные работы. Однако, поскольку в этом бизнесе конкуренция выше, компания добавляет должность менеджера по продажам в помощь генеральному директору, координирующему коммерческие продажи.

Организационная структура компании Bent-Nail Builders, Inc.

после реорганизации Структура до реорганизации:

Генеральный директор (1) Прораб по отделочным Начальник цеха по Сотрудники офиса (2) работам (1) изготовлению рам (1) Шпаклевщики Столяры- Плотники по Маляры (3) (3) отделочники (2) изготовлению рам (6) Новая структура:

Генеральный директор (1) Прораб по отделочным Менеджер по продажам Сотрудники офиса (2) работам (1) (1) Шпаклевщики Столяры- Обойщики (2) Маляры (3) (5) отделочники (2) (Стр. 54) На свободном месте внизу нарисуйте (1) сводную организационную структуру вашей организации или отдела, и (2) структуру после реорганизации, которая бы соответствовала будущим задачам.

Текущая организационная структура:

Новая организационная структура:

(Стр. 55) СОЗДАНИЕ ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ Теперь создайте платежный календарь.

Платежные календари – это не совсем обычные календари. В одних розничных организациях принят «год», равный 13 месяцам по четыре недели. Другие ритейлеры подразумевают "год", состоящий из шести месяцев, что соответствует торговым сезонам.

Некоторые производители используют календарь типа 4-4-5, где каждый квартал состоит из двух «месяцев» по 4 недели, после которых идет один «месяц» из 5 недель. Дни в конце (или в начале) каждого календарного месяца иногда немного сдвигаются, чтобы финансовые месяцы были необходимой продолжительности.

В платежных календарях существуют дни разного типа. В 30-ти дневном месяце может быть только 20 рабочих дней (четыре недели по 5 дней). Если на эти дни приходится оплачиваемый праздник, всего будет 20 расчетных дней, но 19 рабочих. Если производство работало по субботам, всего будет 24 производственных дня. Если магазин был открыт 7 дней в неделю, значит, будет 28 торговых дней.

Найдите или создайте финансовые календари для каждого планируемого года и для анализируемого предшествующего года. При необходимости, разработайте финансовый календарь, который бы соответствовал особенностям вашей компании.

Платежные календари увеличивают точность планирования. Например, чтобы спланировать расходы по заработной плате, можно прибегнуть к формуле с использованием усредненного показателя "доллар/день":

(средняя оплата в день) х (количество расчетных дней) Если по ошибке в формуле будут использоваться рабочие дни, расходы по заработной плате для месяцев с праздничными днями окажутся заниженными.

Платежные календари улучшают понимание бизнеса. Если в розничной торговле наблюдается падение продаж по сравнению с прошлым годом, правда ли, что дела стали идти хуже? Или были праздники, которые изменили картину по месяцам? Или просто было меньше торговых дней? Ответ можно получить, пересчитав продажи по рабочим дням.

Июнь Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28 29 (Стр. 56) Пример платежного календаря В этом платежном календаре 23 расчетных дня и 22 рабочих дня, поскольку 13 июня – оплачиваемый национальный праздник. Обратите внимание, что первый день июля добавлен в финансовый июнь.

Компания Ama International, Inc.

Финансовый календарь Июнь Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 1 2 Какой тип платежного календаря используется в вашей компании?

Насколько он подходит к бизнесу компании?

(Стр. 57) Финансовые менеджеры Кто будет создавать план и координировать работу по его выполнению? Если вы руководите большой организацией, поручите эти задачи группе финансовые менеджеров. При этом не обязательно вводить новую должность «финансовый менеджер». Достаточно делегировать некоторым менеджерам формальные обязанности планирования и исполнения планов.

Финансовый менеджер несет ответственность за каждый отчет по прибылям и убыткам, создаваемый в компании. Если в компании двенадцать отделов, значит должно быть финансовых менеджеров. И у каждого – по две задачи:

1. Создать план.

2. Утвердить сопутствующие плану расходы.

Никто другой не должен заниматься выполнением этих задач – даже начальник или кто то из бухгалтерии, обладающий "силой авторитета". (Единственное исключение, это когда менеджер находится в отпуске или командировке). На уровне всей компании, вопросами бухгалтерского баланса, должен заниматься некто другой, к примеру, главный бухгалтер или руководитель финансовой службы.

Другое дело, процедура утверждения платежей. Убедитесь, что лицо, подписывающее счет, имеет подтвержденные полномочия и право подписи, чтобы в пределах своих полномочий утверждать оплату выставленных счетов и пределы таких выплат.

Теперь вы знаете распределение обязанностей по контролю и исполнению плана в вашей организации.

(Хотя это позволяет контролировать неутвержденные расходы, очевидно, что этим процесс не ограничивается. Необходимо иметь дополнительные средства контроля для поддержания и защиты активов вашей компании.) Даже если вы единственный, кто отвечает за работу того или иного отдела, надо быть уверенным, что все остальные в компании отдают себе отчет, что вы есть тот финансовый менеджер, который представляет отдел, и принимают этот факт как должное.

Правило плановика № Что бы ни случилось, кто-то несет за это ответственность.

На кого возложена роль "фискального менеджера" в вашей организации? Дайте пояснения.

_ _ (Стр. 58) НАЛАЖИВАНИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА Теперь внимательно посмотрим на систему бухгалтерского учета. Она похожа на дерево:

через некоторое время ветки разрастаются, а потом дерево отмирает. Перед тем, как приступить к планированию, это «дерево» надо хорошенько проредить.

В каком состоянии находится план счетов? Имеется ли детализация продаж по счетам, чтобы отслеживать состояние продаж по товарному ассортименту? Есть ли отдельные счета по себестоимости продаж, чтобы определить общую норму прибыли по номенклатуре товаров? Достаточно ли структурирован фонд оплаты труда?

Рассортированы ли другие затраты, чтобы составить "мини-отчет по прибылям и убыткам" для операций по каждому товару или услуге? Логично ли текущее объединение счетов в группы? Есть ли в отчетах готовая к применению информация без необходимости дополнительного анализа?

Имеет ли смысл текущая иерархия центров прибыли и затрат? В большинстве крупных организаций существует масса отделов, каждый из которых составляет локальные сводные отчеты, которые впоследствии группируются в консолидированный отчет по прибылям и убыткам (или отчет по затратам). Отражает ли такая структура центров прибыли и затрат реальное положение дел в организации?

Является ли эта система практичной? Финансовая отчетность должна быть легко понятной для самых низких уровней организации. Если даже очевидные вопросы имеют слишком сложный ответ или только немногие сотрудники могут определить, что на самом деле происходит с бизнесом компании, то в этой системе что-то не ладится.

Отчетность должна быть ориентированной на действие. Если трудовые ресурсы, к примеру, появляются в себестоимости продаж, операционных и административных расходах, расходах по продажам и т.д., планировать и управлять кадровыми ресурсами будет очень трудно.

Может ли кто-нибудь кроме вас утверждать платежи по бюджету?

_ Как вы думаете, какие изменения необходимо внести?

_ _ Компаниям, характеризующимся постоянными изменениями, приходится уделять много внимания работе по собственному обустройству. Позаботьтесь об этом прежде, чем приступите к созданию вашего плана.

Правило плановика № Бухгалтерский учет существует для того, чтобы упростить управление.

(Стр. 59) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Компании создают годовой оперативный план, потому что стратегический план является слишком общим, чтобы служить хорошим ориентиром для выполнения краткосрочных задач. Однако прежде чем создать годовой операционный план, менеджеры должны провести подготовительную работу. Они должны перечислить цели, ответив на вопросы "что, кто и когда" определяет успех в предстоящем году. Они должны проанализировать состояние дел в компании и определить, нужна ли реорганизация. Они должны спланировать платежный (фискальный) календарь, чтобы повысить точность планирования. Наконец, для каждого раздела финансовой отчетности должны быть назначены финансовые менеджеры, а система бухгалтерского учета должна быть настроена на максимальную отдачу.

ЧАСТЬ КАК БЮДЖЕТИРОВАТЬ ПРОДАЖИ Планы продаж представляют большую важность. Если затраты можно упустить из виду, то плохие планы продаж неукоснительно ведут к краху компании и провалу карьеры.

Они же приводят к необоснованным планам расходов и взятых на себя финансовых обязательств. Поэтому, отчеты о продажах требуют приложения значительных усилий по планированию.

Изучите отраслевую практику. Особенно внимательно исследуйте то, как над планами продаж работают другие компании в отрасли. Эта практика так же разнообразна, как и местные законы, и пренебрегать ею очень опасно.

Следующие несколько страниц посвящены анализу истории продаж, повышению качества планирования продаж и созданию обдуманных прогнозов. В заключение приводится несколько примеров по планированию продаж.

(Стр. 62) ПЯТЬ ШАГОВ К ИСТОРИИ ПРОДАЖ ЭТАП 1: Собрать данные по истории продаж Хорошие планы продаж нуждаются в хорошей основе в виде информации о предыдущих продажах.

Сколько?

Соберите данные, по крайней мере, за весь прошлый год;

еще лучше за последние пять лет.

Как детализировать?

Многие компании группируют продажи по уровням детализации (по регионам, группам покупателей и др.). Рассортируйте полученную таким образом информацию исходя из того, какое влияние она оказывает на продажи, – от сильного к слабому – и бросьте все свои силы на исследование и анализ самых важных вопросов.

Не забудьте про экономику.

Хотя большая часть информации о продажах – это суммы в денежном выражении, попробуйте собрать соответствующую информацию о количестве проданных единиц товара (т.е. о килограммах соевых бобов, часах оказанных услуг и т.д.).

Детализировать или обобщать данные?

Создавая отдельные планы для различных регионов, групп покупателей или товарных номенклатур, лучше всего подобрать детализированную информацию для каждого плана, скажем, на компьютерном диске, если у вас есть соответствующие программы и навыки работы с ними. В противном случае, лучше воспользоваться обобщенной информацией.

Ключевой вопрос заключается в адекватном уровне необходимой детализации.

Что если информация за прошедшие периоды отсутствует?

Некоторые компании только начинают работу или не имеют хорошо налаженной системы учета. Им остается только исследовать рынок собственными силами. Что делают схожие компании? Какие факторы сильнее всего влияют на продажи?

Сверьтесь с требованиями к эффективности работы.

Сверьтесь со стратегическим планом. Что надо сделать в текущем году в отношении продаж? Что ожидают банк, инвесторы, ваше руководство?

(Стр. 63) ЭТАП 2: Скорректировать данные по истории продаж Никогда не берите сырые данные прошлых периодов за основу планирования, особенно продаж. Что в прошлом году было необычным? Например, необычные колебания погоды, забастовки, трудности со снабжением, новое строительство и т.д. Даже затраты на рекламную кампанию нужно учесть. Прежде чем использовать данные прошлого для планирования будущих продаж, оцените их влияние на продажи в денежном и натуральном выражении.

Опишите три необычных события из истории продаж, которые необходимо учесть для нормализации плановых показателей.

_ _ ЭТАП 3: Сделать поправку на сезонность Большинство продаж компании во многом зависят от времени года. Постарайтесь понять эти сезонные колебания, или сезонность продаж. Компании розничного сектора достигают высокого уровня продаж в декабре, мотели делают основной бизнес летом, ландшафтный бизнес процветает весной и т.д. Пример расчетов в конце этой части демонстрирует один из подходов к корректировке планов с учетом сезонности.

Опишите сезонную природу продаж в вашей компании. Когда продажи достигают своего пика?

_ В каком сезоне наблюдается максимальный спад продаж?

_ Насколько подвержены продажи в вашей компании сезонным колебаниям?

_ (Стр. 64) ПЯТЬ ШАГОВ К ИСТОРИИ ПРОДАЖ (продолжение) ЭТАП 4: Адаптируйте планы с учетом зрелости предприятия Новые компании поначалу испытывают трудности с продажами, после чего наступает их скачкообразный рост. Позднее продажи стабилизируются, а темпы роста снижаются – компания (или ее филиал) вступают в фазу зрелости. Процесс может продолжаться несколько лет. Вы должны понимать, в какой части кривой развития находится ваша организация. Если вы составляете планы для нескольких филиалов, разбейте их на группы с учетом их возраста, и планируйте соответственно.

Имеет ли значение зрелость вашей компании при калькуляции продаж?

_ Сколько времени понадобится типичному магазину, офису продаж или производственному предприятию, чтобы остановить денежные потери?

_ Выйти на уровень максимальных продаж и потенциальной прибыли?

_ Что это, обычный быстрый старт и медленный финиш, или наоборот?

_ ЭТАП 5: Проанализируйте цены единицы товара Информация о "единицах товара" дает возможность посмотреть на среднюю цену. Что говорит история продаж о поведении цен? Разработайте продуманную политику ценообразования. Если средние цены снижаются, можно ли увеличить выручку за счет объема продаж? Если цена единицы товара растет, можно ли добиться еще большей выручки в будущем за счет большего роста цены? Или лучше снизить цену, чтобы увеличить свою долю на рынке? Там, где это возможно, планируйте продажи как по единицам товара, так и по средней цене, при этом тщательно анализируя их взаимосвязи.

(Стр. 65) ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ: УЛУЧШЕНИЕ ВАШЕГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О БУДУЩЕМ После анализа исторических данных о продажах формируются предположения о будущем.

Количественный подход не (обязательно) плох. В вашем распоряжении есть масса цифр, характеризующих прошлую деятельность, и совсем мало данных о будущем.

Большая часть предположений о будущем должна носить характер «мягких», вербальных оценок. Насколько это возможно, постарайтесь перевести эти оценки в жесткие числовые предположения.

Прислушайтесь к покупателям и конкурентам. Если возможно, контактируйте с ними напрямую. Опросите работников торговли. Каковы их прогнозы? Каковы планы по расширению торговли?

Исследуйте окружение. Что можно извлечь для вашего бизнеса из новостей общественной жизни, культуры и пр. Содержится ли полезная для вас информация в отраслевых публикациях, торговых и деловых изданиях?

Исследуйте ваш рынок. Компании, доминирующие на рынке, заботятся о росте своего производства, доли на рынке и др. Местные предприятия больше беспокоит самый крупный работодатель своего города. Сконцентрируйтесь на том, что наиболее важно для вашей компании.

Перечислите пять наиболее важных внешних факторов, которые влияют на продажи вашей компании. Какой источник содержит наиболее ценную информацию для анализа каждого фактора?

Внешние факторы, влияющие на продажи Наиболее ценный источник информации 1. _ _ 2. _ _ 3. _ _ 4. _ _ 5. _ _ (Стр. 66) ПРОГНОЗЫ: ПОСТРОЕНИЕ ЦЕПОЧКИ УМОЗАКЛЮЧЕНИЙ Годовой операционный план дисциплинирует бизнес в отношении продаж. Это означает составление перечня основных факторов, которые влияют на продажи и оценку их вероятности, конструируя влияние для проектирования продаж будущего года. Вот несколько примеров:

ДОЛЯ РЫНКА – Компания А занимает лидирующее положение на национальном рынке. В основном отраслевые проектировки опираются на рост в 8%. Компания намерена получить дополнительно 2% за счет выпуска новых товаров и еще 2% отобрать у конкурентов. Всего ожидается рост в 12% по сравнению с прошлым годом.

СИТУАЦИЯ НА ЛОКАЛЬНОМ РЫНКЕ – Компания В является локальным провайдером услуг. Городская комиссия по планированию прогнозирует рост населения в следующем году на 4%. Компания также ожидает 10%-ный прирост продаж услуг в следующем году, и еще 10% – от внедрения новых услуг. Всего ожидаемый рост в следующем году составляет 24% по сравнению с прошлым годом.

ЦЕНА ТОВАРА – Компания С уже давно работает в отрасли. Основу ее конкурентоспособности составляют цены. Опросы покупателей показывают, что в следующем году они будут покупать на 10% больше товаров, но цены при этом будут на 10% ниже из-за усиливающейся конкуренции. Ожидаемый рост по сравнению с прошлым годом – 0%.

На свободном месте внизу опишите вашу философию прогнозирования продаж. Добавьте другие возможные взгляды на прогнозирование продаж. В чем заключаются их преимущества и недостатки?

Моя основная философия заключается в том, что _ Ее преимущества:

_ Ее недостатки:

_ Другие возможные взгляды:

_ Преимущества:

_ Недостатки:

_ Правило плановика № Любая проектировка любого финансового показателя должна иметь разумное объяснение.

(Стр. 67) ПРИМЕР БЮДЖЕТА ПРОДАЖ ПО ДОЛЕ РЫНКА Если компания имеет доминирующие позиции на национальном рынке, то философия планирования продаж по рыночной доле представляется для нее наиболее разумной.

Ниже дается прогноз, который может быть использован при составлении стратегического плана.

План продаж компании Flippo’s Fuzzy Dice Importers, Inc.

2005- 2005 2006 1. Определите объем национального рынка (a) объем национального рынка на начало периода (в единицах товара) 100,00 105,00 110, (б) ожидаемый рост рынка + 100% 105% 105% 105% (в) ожидаемый объем рынка (= (а) х (б)) 105,00 110,25 115, 2. Определите долю рынка компании (г) доля рынка (в единицах товара) 15% 17% 19% (д) ожидаемое изменение рыночной доли 2% 2% 2% (е) ожидаемая доля рынка 17% 19% 21% 105,00 110,25 115, 3. Определите объем продаж компании (ж) объем национального рынка (з) ожидаемая доля рынка 17% 19% 21% (и) ожидаемый объем продаж компании (в единицах товара, (= (ж) х (з))) 17,85 20,95 24, 4. Сделайте поправку на изменение цен (к) объем продаж (в единицах товара, = (и)) 17,85 20,95 24, (л) цена единицы товара (в долларах, ожидаемое увеличение цен – 3% в год = 5,00$ 5,15$ 5,30$ 103%) План продаж (в долларах, = (к) х (л)) 89,25$ 107,88$ 128,84$ Однако, чтобы применить такой подход, вам не обязательно быть предприятием национального масштаба. Например, компания Rightnow Office Services, Inc. имеет в своем распоряжении лишь один крупный офисный центр, сдавая помещения в наем.

План продаж компании Rightnow Office Services, Inc.

2005- 2005 2006 (a) максимальное количество офисных помещений под аренду в 125 125 здании (б) свободные офисные помещения 50 40 (в) арендованные офисные помещения (=(а)-(б)) 75 85 (г) ожидаемая доля рынка 30% 32% 34% (д) ожидаемое количество аредаторов (=(в) х (г)) 23 27 (е) продажи на одного арендатора (в долларах, ожидаемый рост на 7 000$ 7 350$ 7 718$ 5% в год) План продаж (в долларах, =(д) х (е)) 161 000$ 198 450$ 246 976$ (Стр. 68) ПРИМЕР ПЛАНА ПРОДАЖ НА ОСНОВЕ ИСТОРИЧЕСКИХ ДАННЫХ Этот подход не требует информации по единицам товара, хотя это было бы, конечно, лучше. Но данные по единицам товара не всегда можно найти.

План продаж компании Sam's Famous (Better'n Joe's) Barbecue 1. Определите коэффициенты сезонности Янв. Фев. Мар. Другие За месяца прошедш ий год (a) продажи по данным отчета (в долларах, за прошедший год) 31 094$ 16 094$ 27 940$ Вставьте 340 000$ данные (б) корректировка на незапланированные или единовременные по события (за соответствующий месяц прошедшего года) другим • организация конференции (5 000$) (5 000$) месяцам в 10 000$ 10 000$ • поставка крупной партии продукции по срочному тендеру эту 5 000$ 5 000$ • внеплановые отгрузки вследствие пожара колонку (в) скорректированные продажи (=(а)+(б)) 26 094$ 26 094$ 32 940$ 350 000$ (г) рост цен 100% 102% 102% (д) дефляция продаж вследствие роста цен (=(в)/(г)) 26 094$ 25 582$ 32 294$ 343 650$ (е) количество рабочих дней (за прошедший год) 28 28 35 (ж) продажи на один рабочий день (=(д)/(е)) 932$ 914$ 923$ 944$ (з) среднегодовые продажи на один рабочий день (=ж, последняя 944$ 944$ 944$ 944$ колонка) (и) коэффициент сезонности (=(ж) х (з)) 98,7% 96,8% 97,8% 100,0% 2. Определите ожидаемый рост основного бизнеса В год (к) среднегодовые продажи на один рабочий день за прошлый год 944$ (=(з)) (л) планируемый "реальный" рост продаж 105% (м) планируемые продажи в день (=(к) х (л)) 991$ 3. Пересчитайте от обратного Янв. Фев. Мар. Другие В месяца предстоя щем году (н) планируемые продажи в день (=(м)) 991$ 991$ 991$ (о) коэффициент сезонности (=и) 98,7% 96,8% 97,8% (п) планируемые продажи в день с учетом коэффициента 978$ 959$ 969$ сезонности (=(н) х (о)) (р) планируемый рост цен (100% = отсутствие изменения) 100% 100% 102% (с) продажи в день с учетом роста цен (=(п) х (р)) 978$ 959$ 988$ (т) количество рабочих дней (в предстоящем году) 28 28 35 (у) планируемые продажи (=(с) х (т)) 27 384$ 26 852$ 34 580$ 367 948$ (ф) корректировка на незапланированные или единовременные события:

• внеплановые отгрузки №1 5 000$ 5 000$ 4 000$ 4 000$ • внеплановые отгрузки № (3 000$) (3 000$) • вынужденный простой Планируемые продажи (в долларах, =(у)+(ф)) 32 384$ 30 852$ 31 580$ 373 948$ * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин (Стр. 69) ПЛАН ПРОДАЖ НА ОСНОВЕ ИСТОРИЧЕСКИХ ДАННЫХ (продолжение) Сэм – владелец компании Sam's Famous (Better'n Joe's) Barbecue – решил составить план, взяв за основу номенклатуру продаж. По предположениям Сэма, продажи по каждой позиции не изменятся. Поэтому план строится таким образом, что общий объем продаж распределяется по товарным позициям на основе данных истории продаж.

План продаж компании Sam's Famous (Better'n Joe's) Barbecue При каких обстоятельствах Сэму 1. Проанализируйте историю продаж (в долларах) За прошедший целесообразно проводить анализ год продаж по товарным позициям и (a) поставка напитков 34 000$ по месяцам?

(б) поставка продуктов питания 153 000$ (в) обслуживание по спец. заказам 85 000$ (г) соус для барбекью 51 000% (д) все прочие продажи 17 000$ (е) общие продажи 340 000$ 2. Определите процентную долю каждой товарной позиции в За прошедший общем объеме продаж год (ж) поставка напитков (=(а)/(е)) 10% (з) поставка продуктов питания (=(б)/(е)) 45% (и) обслуживание по спец. заказам (=(в)/(е)) 25% (к) соус для барбекью (=(г)/(е)) 15% (л) все прочие продажи (=(д)/(е)) 5% (м) общие продажи 100% 3. Пересчитайте план продаж по каждой товарной позиции Янв. Фев. Мар. Другие В год (путем умножения % доли товарной позиции на соответствующий месяца помесячный план продаж, взятый из предыдущей таблицы) (н) план продаж 32 384$ 30 852$ 31 580$ Вставьте 373 948$ данные (о) план продаж по каждой товарной позиции:

по • поставка напитков (=(н)х(ж)) 3 238$ 3 085$ 3 158$ 37 395$ другим 14 573$ 13 883$ 14 211$ 168 277$ • поставка продуктов питания (=(н)х(з)) месяцам в 8 096$ 7 713$ 7 895$ 93 488$ • обслуживание по спец. заказам (=(н)/(и)) эту 4 858$ 4 628$ 4 737$ 56 093$ • соус для барбекью (=(н)/(к)) колонку 1 619$ 1 543$ 1 579$ 18 695$ • все прочие продажи (=(н)/(л)) 30 852$ 31 580$ 373 948$ Общий объем продаж (всего по позициям из (о)) 32 384$ (Стр. 70) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Планы продаж являются более важными, чем планы расходов. В каждой отрасли имеются собственные стандартные методы планирования продаж, которые могут служить в качестве модели для вашей компании. Огромную роль играет информация по истории продаж, но ее необходимо корректировать прежде, чем использовать для прогнозирования продаж или в других целях. Постарайтесь понять влияние сезонности на продажи в вашем бизнесе. Планы продаж должны создаваться с учетом зрелости вашей компании. Разработайте особую философию прогнозирования продаж.

ЧАСТЬ КАК БЮДЖЕТИРОВАТЬ СЕБЕСТОИМОСТЬ (СТОИМОСТЬ ПРОДАЖ) На счетах себестоимости обобщаются прямые расходы по производству товаров и услуг.

Продажи за вычетом их себестоимости дают валовую прибыль – доход, который предприятие оставляет для оплаты всех других расходов, и который отражает прибыль.

Себестоимость розничных компаний – это цена, которая задается оптовиками. Для ресторанов – это стоимость продуктов, из которых они делают готовые блюда.

Сервисные компании могут определить себестоимость как стоимость использованных запчастей плюс работа. Для компаний-производителей себестоимость отражается инвентарной ценой товара, которая, в свою очередь, является отражением стоимости его изготовления предприятием (труд, накладные расходы, оборудование, сырье и т.п.).

(Стр. 72) РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ Планы по себестоимости, так же как и планы продаж, во многом зависят от особенностей бизнеса. Наш совет – постарайтесь понять, как рассчитывается себестоимость в той или иной организации, и, по возможности, скопируйте этот принцип расчета. Ниже приведен краткий обзор некоторых стратегий.

От маржи. Если в бизнесе поддерживается стабильный уровень маржи, себестоимость может быть рассчитана как простой процент от продаж. Например, себестоимость последние пять лет составляла 33% от продаж, поэтому, вероятнее всего, уровень в 33% сохранится и в будущем (с поправкой на рост цен).

От ценовых предложений поставщиков. Если себестоимость зависит от нескольких ключевых поставщиков, квоты и контракты могут предоставить необходимую информацию.

От нормативных издержек. Производства, опирающиеся на нормативные издержки, фактически должны делать альтернативный выбор:

1. Использовать тщательно продуманные предположения и допущения исходя из собственного опыта.

2. Осуществлять планирование в полном объеме, как это принято на производственных предприятиях.

В штате таких предприятий, как правило, существуют люди, которые отвечают за нормирование издержек. И те, кто занимаются планированием, нередко консультируются с ними.

Аналитический подход. В некоторых компаниях считают, что будет наиболее разумно разбить себестоимость на части;

проанализировать каждую часть в отдельности исходя из имеющейся информации, предположений и прогнозов;

затем снова объединить полученные результаты в одну общую итоговую цифру. Например: сырье составляет 10% от себестоимости продаж, поставляемые части – 85% и труд – 5%. Эти затраты изменятся на 3%, 10% и 5% соответственно. Следовательно, себестоимость увеличится приблизительно на 9%:

(3%*10%) + (10%*85%) + (5%*5%) = 0,3% + 8,5% + 0,25% = 9,05% Более подробный пример аналитического подхода показан на следующей странице.

(Стр. 73) ПРИМЕР АНАЛИТИЧЕСКОГО ПОДХОДА Для упрощения в этом примере мы исходим из предположения, что компания Granny производит и продает свои изделия в одном и том же месяце. В реальности большинство компаний в своем бухгалтерском балансе фиксируют такие производственные затраты как ЗАПАСЫ, а затем списывают их на СЕБЕСТОИМОСТЬ по мере продажи этих изделий.

План продаж компании Granny's Heirloom Storage Chest Company 1. Проанализируйте данные за прошедший год Янв. Фев. Мар. Друг За ие прошедши меся й год ца Финансовая информация (a) затраты на оборудование 5 000$ 10 000$ 20 000$ Встав 405 000$ ьте (б) затраты на труд 17 500$ 35 000$ 70 000$ 1 417 500$ данн (в) затраты на пиломатериалы 12 000$ 24 000$ 48 000$ 972 000$ ые по (г) расходы на упаковку 1 000$ 2 000$ 4 000$ 81 000$ други (д) накладные расходы 7 000$ 7 000$ 8 750$ 91 000$ м Итого: 42 500$ 78 000$ 150 750$ 2 966 500$ месяц ам в эту коло нку Показатели хозяйственной деятельности (е) количество реализованных ящиков 100 200 400 8 (ж) пиломатериалы (в погонных метрах) 6 000 12 000 24 000 486 (з) количество затраченного рабочего времени (в часах) 2 500 5 000 10 000 202 (и) количество рабочих дней 28 28 35 Коэффициенты деловой активности (к) рабочее время, затраченное на изготовление одного ящика (в 25,0 25,0 25, часах, =(з)/(е)) (л) почасовая ставка труда (долларов в час, = (б)/(з)) 7,00$ 7,00$ 7,00$ (м) количество пиломатериалов на изготовление одного ящика 60 60 (=(ж)/(е)) (н) стоимость одного погонного метра пиломатериалов (=(в)/(ж)) 2,00$ 2,00$ 2,00$ (о) затраты на оборудование из расчета одного ящика (=(а)/(е)) 50,00$ 50,00$ 50,00$ (п) затраты на упаковку из расчета одного ящика (=(г)/(е)) 10,00$ 10,00$ 10,00$ (р) накладные производственные расходы в долларах на один 250,00$ 250,00$ 250,00$ рабочий день (=(д)/(и)) (Стр. 74) ПРИМЕР АНАЛИТИЧЕСКОГО ПОДХОДА (продолжение) План продаж компании Granny's Heirloom Storage Chest Company Янв. Фев. Мар. Друг За ие прошедши меся й год ца 2. Оцените будущее значение коэффициентов деловой активности В компании полагают, что производительность труда останется без изменения;

на производство будет затрачиваться то же количество рабочих часов. Планируется повысить заработную плату рабочих на 5%, соответственно увеличатся затраты на труд. Более эффективное использование отходов позволит уменьшить количество пиломатериалов, необходимое для изготовления одного ящика, с 60 до 55 погонных метров. Цена одного погонного метра пиломатериалов, предположительно, останется на уровне прошлого года. Также, исходя из ценовых предложений наших поставщиков, планируется значительное увеличение цен на оборудование. Накладные расходы вырастут на 3% из-за увеличения зарплаты управленческого звена. Поставщики упаковочных материалов не планируют изменения цен по сравнению с прошлым годом.

Коэффициенты деловой активности (план) (с) рабочее время, затраченное на изготовление одного ящика (в 25,0 25,0 25,0 Встав часах, =(к)) ьте данн (т) почасовая ставка труда (долларов в час, = (л)*1,05) 7,35$ 7,35$ 7,35$ ые по (у) количество пиломатериалов на изготовление одного ящика 55 55 други (=(м)-5) м (ф) стоимость одного погонного метра пиломатериалов (по 2,00$ 2,00$ 2,00$ месяц данным поставщиков) ам в (х) затраты на оборудование из расчета одного ящика (по данным 63,00$ 63,00$ 63,00$ эту поставщиков) коло (ц) затраты на упаковку из расчета одного ящика (по данным 10,00$ 10,00$ 10,00$ нку поставщиков) (ч) накладные производственные расходы в долларах на один 258,00$ 258,00$ 258,00$ рабочий день (=(р)*1,03) 3. Спрогнозируйте/рассчитайте показатели хозяйственной деятельности Количество ящиков уже запланировано в плане продаж. Количество рабочих дней известно. Прочие показатели рассчитать несложно.

Показатели хозяйственной деятельности (э) количество реализованных ящиков (согласно плану продаж) 110 220 440 8 (ю) пиломатериалы (в погонных метрах, =(у)*(э)) 6 050 12 100 24 200 490 (я) количество затраченного рабочего времени (в часах, =(с)*(э)) 2 750 5 500 11 000 222 (аа) количество рабочих дней (согласно плану) 28 28 35 4. Очертите финансовый план Финансовый план (a) затраты на оборудование (=(х)*(э)) 6 930$ 13 860$ 27 720$ 561 330$ (б) затраты на труд (=(т)*(я)) 20 213$ 40 425$ 80 850$ 1 637 215$ (в) затраты на пиломатериалы (=(у)*(ф)*(э)) 12 100$ 24 200$ 48 400$ 980 100$ (г) расходы на упаковку (=(ц)*(э)) 1 100$ 2 200$ 4 400$ 89 100$ (д) накладные расходы (=(ч)*(аа)) 7 224$ 7 224$ 9 030$ 93 912$ Итого себестоимость: 47 567$ 87 909$ 170 400$ 3 361 657$ (Стр. 75) Перечислите статьи себестоимости в вашей компании – эквиваленты статей (а)-(е) в бюджете Granny’s Heirloom.

_ _ _ _ _ _ Какая стратегия прогнозирования себестоимости наиболее приемлема для вашей компании?

_ _ _ Какие средства доступны вам, чтобы компенсировать рост себестоимости?

_ _ _ _ _ _ (Стр. 76) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ "Себестоимость" относится к счетам расходов, в которых фиксируются затраты на производство товаров или услуг. Поскольку практика весьма разнообразна, необходимо правильно понимать, как рассчитываются затраты в каждой конкретной компании. К стратегиям планирования себестоимости относятся, в том числе, планирование от продаж, от ценовых предложений поставщиков, от нормативных издержек, или путем аналитического подхода.

ЧАСТЬ КАК БЮДЖЕТИРОВАТЬ ЗАТРАТЫ ТРУДА Трудозатраты являются ключевым пунктом годового операционного плана. Почему?

А потому, что:

Расходы на оплату труда часто является самым большим контролируемым расходом.

Многие другие расходы сильно зависят от численного состава персонала.

Здесь чрезвычайно высока цена ошибки. Если компания может обходится минимумом всего прочего, то ошибки, допущенные в отношении человеческих ресурсов – это самый короткий путь, чтобы убить компанию.

Этика. Планы по труду оказывают влияние на карьеру и образ жизни людей.

Общие затраты труда иногда трудно рассчитать, поскольку они встречаются в совершенно разных вариациях. Они могут отражаться в себестоимости, торговых издержках, административных расходах или иметь собственную отдельную статью затрат. Чтобы планировать такие затраты, необходимо проводить тщательный анализ и бюджетировать соответственно.

(Стр. 78) СНАЧАЛА ПОЛИТИКА – ПОТОМ ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование предоставляет возможность отразить характер организации, ее культуру и умение управлять работающими в ней людьми.

Здесь очень много тем для обсуждения. Должна ли организация поощрять командную работу или индивидуализм? Должна ли она спокойно относиться к текучести кадров или мотивировать персонал на долговременную занятость? Стоит ли давать шанс на продвижение по службе всем или только "звездам"? Должны ли программы поощрения основываться на результатах деятельности компании или на личном вкладе сотрудников?

Следует ли давать надбавку к зарплате ввиду удорожания жизни по особым дням каждому сотруднику в отдельности или всем одновременно? Что лучше, карьерный рост или повышение категории?

Каждое такое решение по-разному сказывается на повышении производительности труда и успехах компании. При этом затраты могут быть одинаковыми. Планирование является идеальной возможностью дать ответы на эти вопросы и нацелить организацию на достижение ее стратегических целей.

Действуйте осторожно. Как и в случае прочих важных решений, плохое решение будет иметь разрушительные последствия.

Правило плановика № 13:

Политика всегда предшествует планированию.

(Стр. 79) ЦЕЛЕСООБРАЗНЫЕ УРОВНИ ДЕТАЛИЗАЦИИ Существуют различные стратегии планирования расходов по заработной плате.

На самом высоком уровне детализации план по труду может быть представлен в виде предварительной калькуляции помесячного фонда оплаты труда, складывающегося из заработных плат отдельных сотрудников, на предстоящий год.

На самом обобщенном уровне план по труду – это план по результатам прошлого года плюс некоторый повышающий процент.

Между этими двумя уровнями находятся разнообразные методы, например, планирование по должностям, средним затратам и количеству сотрудников на этих должностях.

Те инструменты планирования, которыми компания располагает, и определяют используемый метод. В некоторых компаниях имеются соответствующие инструменты планирования по штатному расписанию, по месяцам, по каждому сотруднику компании с суммированием полученных результатов. В других компаниях, у которых нет таких инструментов и тысяч сотрудников, используется метод обобщения.

Являются ли расходы на заработную плату главной или второстепенной статьей бюджета вашей компании?

_ Являются ли они самыми большими контролируемыми расходами?

_ В скольких разных местах вашего отчета по прибылям и убыткам упоминаются расходы по заработной плате?

_ _ В чем преимущества такого подхода? Поясните.

_ _ _ _ _ (Стр. 80) НАЧИСЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Независимо от используемого метода, чтобы спланировать фонд заработной платы, сначала рассчитайте заработную плату, а затем налоги и дополнительные выплаты.

ОСНОВНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА В соответствии Актом о справедливых трудовых стандартах (Fair Labor Standards Act, FLSA) все служащие делятся на две категории – на служащих с ненормированным и нормированным рабочим днем.

Служащие с ненормированным рабочим днем (на окладе). Базовой заработной платой для этой категории служащих является их месячный оклад. (Однако, на в некоторых компаниях предусмотрены компенсации за сверхурочную работу даже для служащих с ненормированным рабочим днем) Служащие с нормированным рабочим днем (на почасовой ставке). Базовой заработной платой для этой категории служащих является нормальное общее количество отработанных часов, умноженное на почасовую ставку оплаты;

плюс количество отработанных сверхурочных часов, умноженное на полуторную почасовую ставку. Под "нормальным" количеством рабочих часов обычно подразумевается 40 часов в неделю, но есть и исключения. (Мы исходим из типичной ставки за сверхурочную работу в размере 150% от обычной ставки).

НАЛОГИ Работодатели обязаны платить налоги на заработную плату сверх тех, которые взимаются с работников. Налоги отличаются в зависимости от региона, города и года. В основном они включают:

Отчисления в фонд социального страхования. Работодатели обязаны отчислять определенный процент от заработной платы каждого служащего до определенного потолочного значения в фонд социального страхования. (Ставки налога на 1991 год:

6.2% в месяц на первые $53 400 + 1.45% на первые $125 000).

Федеральный налог для выплаты пособий по безработице. Работодатели обязаны отчислять определенный процент от заработной платы служащего в федеральный фонд страхования от безработицы (Ставки налога на 1991 год: 6.2% на первые $7 000, за вычетом скидки до 5.4% по налоговым отчислениям в региональные фонды страхования от безработицы).

Местный налог для выплаты пособий по безработице. Похож на федеральный налог, но отличается от региона к региону по величине, случаям применения и т.д.

Прочие налоги. В некоторых случаях могут взиматься и другие налоги на заработную плату;

налоги и ставки меняются с каждой сессией законодательных собраний.

Убедитесь, что Вам известны все применяемые к Вашей компании налоги и их ставки.

(Стр. 81) Поговорите со всеми, кто в Вашей компании отвечает за налоги на заработную плату.

Какие налоги на заработную плату применяются на Вашем предприятии? Какие текущие ставки налогов?

_ _ _ _ _ _ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ Существует тысяча различных способов планировать и учитывать дополнительные выплаты. В Вашей компании этим могут заниматься отдельные департаменты;

может использоваться стандартный набор дополнительных выплат;

выплаты могут производиться всем служащим;

или это может быть чем-то совершенно иным.

Постарайтесь понять, как производятся выплаты и стройте план соответственно.

Как производятся дополнительные выплаты на Вашем предприятии?

_ _ Какие расходы сюда включаются?

_ _ _ Какие шаги надо предпринять, чтобы оценить эти затраты на предстоящий год?

_ _ _ _ _ (Стр. 82) ПРИМЕНЕНИЕ НАДБАВОК Существует по крайней мере четыре различных способа корректировки фонда оплаты труда.

Индексирование с учетом стоимости жизни. Многие компании время от времени корректируют зарплаты и оклады, чтобы компенсировать издержки инфляции и оставаться конкурентоспособными по отношению к другим компаниям.

Премии за производственные результаты. Отдельным сотрудникам за высокие достижения в работе может оформляться прибавка к зарплате.

Надбавки за повышение в должности. Такое увеличение зарплаты обычно производится в связи с выдвижением служащих на новую более высокую должность.

Надбавки за рабочий стаж. Производятся исходя из определенной продолжительности службы в компании.

Ваш план по фонду оплаты труда должен отражать политику компании по каждому из этих вопросов.

Как в вашей компании производятся надбавки к зарплате?

_ _ В чем преимущества такого подхода?

_ _ В чем его недостатки?

_ _ Как можно изменить этот подход, чтобы упростить планирование?

_ _ (Стр. 83) Также необходимо соблюдать баланс должностей. Выплаты должны проводится в контексте штатного расписания, как действующего, так и планируемого.

Другими словами, процесс планирования определяет систему должностей, необходимых для достижения успеха компанией. Каждая должность налагает конкретные требования к производительности сотрудника, занимающего ее. Сотрудники, демонстрирующие чудеса эффективности, могут претендовать на повышение по службе. Успешные компании планируют и управляют системой должностей, поощряя персонал добиваться личного успеха и карьерного роста в рамках такой системы.

Как в вашей компании планируется штатное расписание?

_ _ Правило плановика № 14:

Надо планировать должности, а не людей.

(Подпись к рисунку: КАК НЕ ПЛАНИРОВАТЬ) (Стр. 84) СОВЕТЫ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ Вакансии. Штат компаний почти никогда не бывает укомплектован полностью. Когда одни люди уходят, требуется некоторое время, чтобы заполнить освободившиеся вакансии. Поэтому в организациях, состоящих из несколько сотен людей, запланированные расходы по заработной плате можно снизить на несколько процентных пунктов.

Накладные расходы по заработной плате. Усиленная работа над налогами, дополнительными выплатами и прочими накладными расходами по заработной плате отнимает много времени. Эту работу можно упростить. Рассчитайте общую сумму накладных расходов по заработной плате, затем разделите ее на общую сумму зарплат и окладов, исключая налоги, дополнительные выплаты и т.п. В результате Вы получите процентный коэффициент накладных расходов по заработной плате. Определите фонд заработной платы и сверхурочных выплат для каждого отдела и добавьте сюда этот процентный коэффициент накладных расходов. Сосредоточьте доходы в одном отделе и оплачивайте за счет него все такие расходы.

Наем новых сотрудников. Необходимо внимательно отслеживать увеличение численного состава персонала компании. Любая вакансия должна быть финансово обоснована, а условия найма каждого нового сотрудника должны решаться в индивидуальном порядке.

Временный персонал и консультанты. Иногда компании снижают бюджеты заработной платы в периоды затиший, используя работников с частичной занятостью, временный персонал и консультантов. Такие компании поступают разумно, планируя и оценивая расходы грамотно.

Как в вашей компании используется временный персонал, консультанты и работники с частичной занятостью?

_ _ _ Сопряжено ли управление персоналом с какими-либо рисками в этой ситуации?

_ _ _ _ (Стр.85) ПРИМЕР БЮДЖЕТА ПО ТРУДУ Компании с небольшим численным составом сотрудников или большие компании, располагающие хорошими инструментами планирования, могут создать бюджет фонда оплаты труда, в точности повторяя расчеты для каждого сотрудника по каждому месяцу предстоящего года. Здесь мы приводим образец такого рода расчетов. Не забудьте, что это только образец. Поговорите со специалистами вашей компании, чтобы уточнить полный перечень применяемых налогов и их текущих ставок. В нашем примере, в соответствии с корпоративной политикой каждому отделу выделяется 10% от фонда заработной платы на дополнительные выплаты. Ваша компания, возможно, делает это по другому, поэтому просто продублируйте этот расчет. Не забудьте поправки к заработной плате и окладам, найм новых сотрудников, снижение численного состава сотрудников и т.д.

Должность: Менеджер В настоящее время занимает: Сьюзан Смит (Susan Янв. Фев. Мар. Другие Всего Smith) месяцы Классификация: Ненормированный рабочий день (оклад) Ежемесячная зарплата 6 000$ 6 000$ 6 000$ Вставьте 73 500$ данные Отчисления в фонд социального страхования 459 459 459 4 377$ по Федеральный налог для выплат пособий по безработице 48 8 0 другим Местный налог для выплат пособий по безработице 324 54 0 месяцам Дополнительные выплаты 600 600 600 7 350$ в эту Бюджет заработной платы, Сьюзан 7 431$ 7 121$ 7 059$ 85 661$ колонку Должность: Помощник-референт В настоящее время занимает: Коррин Александер Янв. Фев. Мар. Другие Всего (Corrinne Alexander) месяцы Классификация: Нормированный рабочий день (почасовая ставка) Нормальный доход Нормальная почасовая ставка 7,35$ 7,35$ 7,35$ Нормальное количество рабочих часов 160 160 200 2 080$ Нормальный доход 1 176$ 1 176$ 1 176$ 16 302$ Сверхурочный доход Годовая конференция 0 0 0 Годовые отчеты 20 0 0 Всего сверхурочных часов 20 10 0 Почасовая ставка за сверхурочную работу 11,03$ 11,03$ 11,03$ Общие выплаты за сверхурочную работу 221$ 110$ 0$ 691$ Суммарный доход Нормальный + сверхурочный доход 1 397$ 1 286$ 1 470$ 16 993$ Отчисления в фонд социального страхования 107 98 112 1 Федеральный налог для выплат пособий по безработице 11 10 12 Местный налог для выплат пособий по безработице 75 69 79 Дополнительные выплаты 140 129 147 1 Бюджет заработной платы, Коррин 1 730$ 1 592$ 1 820$ 20 423$ (Стр.86) ПРИМЕР БЮДЖЕТА ПО ТРУДУ (продолжение) Когда вы ограничены жесткими сроками, а в компании работает слишком много сотрудников или в вашем распоряжении нет надлежащих инструментов планирования, иногда будет необходимо быстро оценить бюджет по труду. Здесь показан один из возможных методов. Налоги оцениваются пропорционально предыдущему году.

Обратите внимание, что ключевые цифры взяты на конец года, а не средние цифры за весь год, поскольку новый год начинается там, где заканчивается старый. Дробные значения для людей обозначают работников с частичной занятостью, или сотрудников, принятых в штат на срок менее года и т.д. (Будьте осторожны со средними цифрами.

Если все получили прибавку к зарплате в 6% по итогам полугодия, то в год это в среднем составит только 3%).

Компания Tommy's Machine Shop Предварительный план по оплате труда 2005 год Конец года Повышение Следующий год Наем Всего персонала (a) Численный состав персонала Управление 4,0 4,0 0,5 4, Продажи 5,0 5,0 1,5 6, Производство 18,0 18,0 6,5 24, Всего: 27,0 27,0 8,5 35, (б) Средняя заработная плата Управление 32 273$ 103% 33 241$ 25 000$ Продажи 28 619$ 102% 39 391$ 30 000$ Производство 27 241$ 107% 29 148$ 22 000$ (в) Общий фонд оплаты труда (=(a)*(б)) Управление 132 964$ 12 500$ 145 464$ Продажи 196 955 45 000 241 Производство 524 664 143 000 667 Подитог: 854 583 200 500 1 055 Налоги:

Отчисления в фонд социального страхования 65 373 15 338 80 Федеральный налог на выплату пособий по безработице 1 880 441 2 Местный налог на выплату пособий по безработице 9 778 2 294 12 Дополнительные выплаты 256 375 60 150 316 Итого: 1 187 989$ 278 723$ 1 466 712$ (Стр. 87) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Затраты труда важны, поскольку это, как правило, самые большие контролируемые затраты. Планируйте такие расходы по должностям, а не по конкретным лицам. Политика в области труда и заработной платы должна быть определена до того, как вы приступите к непосредственным расчетам. Стратегии выполнения расчетов определяются в зависимости от тех инструментов планирования, которые есть в вашем распоряжении.

Формула расчета в упрощенном виде имеет следующий вид:

оклад + налоги + дополнительные выплаты = затраты по оплате труда Налоги включают отчисления в фонд социального страхования, а также другие федеральные и территориальные фонды. Коррективы фонда оплаты труда возможны ввиду роста стоимости жизни, премиальных выплат за производственные результаты, надбавок за повышение в должности и продолжительность рабочего стажа. Большие организации обычно имеют возможность немного сокращать бюджеты по заработной плате, поскольку часть должностей может некоторое время оставаться вакантными.

Необходимо соблюдать баланс должностей, а новые вакансии должны иметь обоснование. Использование служащих с неполным рабочим днем, временного персонала и консультантов может быть вполне разумным для тех или иных компаний.

(Стр. 89) ЧАСТЬ КАК БЮДЖЕТИРОВАТЬ ОСТАЛЬНЫЕ РАСХОДЫ В типичном отчете по прибылям и убыткам указывается много других расходов. Они могут называться накладными, операционными или, возможно, общими и административными.

Ключом к планированию этих расходов служит осознание того, что их большая часть является функцией чего-то другого, вам уже известного. Проанализируйте данные за прошлые периоды и постарайтесь вскрыть эти взаимоотношения. Далее мы изложим некоторые мысли о таких расходах и приведем несколько примеров по их расчету.

Правило плановика № 15:

Все, что не известно, зависит от чего-то уже известного.

(Стр. 90) ТИПИЧНЫЕ ПОДХОДЫ Командировочные расходы. Решите, кто может лететь первым классом, кто может проживать в отелях класса люкс, какие модели арендуемых автомобилей являются приемлемыми и т.д. Распишите такие расходы по категориям сотрудников и сообщите всем об этой политике. Это сделает расходы на командировки и поездки функцией их количества, продолжительности и категории командируемых сотрудников.

Расходы, относящиеся к продажам. Многие расходы сопутствуют продажам. Это и совершенно очевидные выплаты, такие как, например, комиссионные;

но сюда могут входить и другие вполне достойные аналоги – расходы на перевозку, возврат, скидки и упаковку.

Сезонные расходы. Не просматриваются ли в некоторых счетах затрат сезонные тенденции? Природный газ, мазут и электричество будут здесь хорошими показателями.

Расчеты очень простые: умножьте общие данные за прошлый год на ожидаемый рост цен, затем перераспределите результат произведения по месяцам следующего года в такой же пропорции, как и в прошлом году.

Расходы, относящиеся к рабочим дням. Некоторые расходы являются производными от количества рабочих дней в месяце, например, расходы по отправке вечернего отчета управляющим магазином каждый рабочий день. Некоторые бухгалтерские отделы также распределяют арендную плату, процентные выплаты и т.д. по рабочим дням в месяце.

Единоразовые расходы. Другие расходы просто разовые или нерегулярные. Такие вещи как оплата налогов на имущество, лицензий на ведение бизнеса, страховых взносов и т.д.

могут происходить только один или два месяца в году. Взгляните на отчет по прибылям и убыткам на конец года и определите перечень таких расходов, затем просмотрите месячные отчеты и определите, в какие месяцы происходит их оплата.

Расходы, относящиеся к численному составу персонала. Многие расходы соотносятся с количеством сотрудников в компании. Здесь возможными кандидатами являются расходы на телефонную связь, разъезды и офисные расходные материалы. Те, кто руководят процессом планирования, могут утвердить правила по расходу канцелярских материалов и пр. из расчета «столько-то долларов на человека в месяц».

Регулярные расходы. Амортизация, арендные платежи и пр. являются примерами регулярных расходов. Их основа – это письменный график, в котором конкретизируются сумма. Другие аналоги – это выплаты по процентам аренда.

(Стр. 91) Налоги и проценты. На многих предприятиях существует простой процент, отражающий консолидированную ставку налога, которая используется для целей планирования. Величина такой ставки не обязательно является точной. Спросите у специалистов по финансам, в чем заключаются особенности налогообложения, начисления процентов и т.п., и когда наступают сроки их выплаты. (Не забудьте, что некоторые расходы, например, "амортизация гудвилл (деловая репутация)" (т.е.

амортизация разности между ценой приобретения и балансовой стоимостью предприятия) не подлежат вычету из налогооблагаемой суммы и должны быть добавлены обратно в чистый доход для получения общей суммы, по которой начисляется подоходный налог.) Перечислите расходы вашей организации по каждой из следующих категорий.

Расходы, относящиеся к продажам:

Сезонные расходы:

Единоразовые расходы:

Расходы, относящиеся к численному составу персонала:

Регулярные расходы:

(Стр. 92) ПРИМЕР БЮДЖЕТА ЗАТРАТ НА КОМАНДИРОВКИ ОТДЕЛА Отдел PR компании XYZ Бюджет затрат на командировки (2005 год) Янв. Фев. Мар. Друг Всего ие или меся среднее цы Общая статистика Среднее количество командировок 1 2 4 (Вста Средняя продолжительность командировок (дней) 3 3 3 вьте Количество свободных дней 3 6 12 данн ые по други м месяц ам в эту колон ку) Расчет расходов Расходы на авиабилеты на одну командировку 750$ 750$ 750$ 750$ 1 500$ 3 000$ 19 500$ Средняя сумма расходов на авиабилеты Расходы на аренду автомобилей в день 50$ 50$ 50$ 150$ 300$ 600$ 3 900$ Средняя сумма расходов на аренду автомобилей Расходы на проживание в отеле в день 75$ 75$ 75$ 225$ 450$ 900$ 5 850$ Средняя сумма расходов на проживание в отеле Расходы на такси, телефонные переговоры и прочее в 25$ 25$ 25$ день 75$ 150$ 300$ 1 950$ Средняя сумма прочих командировочных расходов Расходы на питание в день 40$ 40$ 40$ 120$ 240$ 480$ 3 120$ Средняя сумма расходов на питание Итого по командировочным расходам 1 320$ 2 640$ 5 280$ 34 320$ Подробности по командировкам Месяц Сотрудник Основание Откуда Куда Янв. Пилар Вегас Ежегодная Пайнчип, Огайо Атланта, штат конференция Джорджия Фев. Джо Смит Аудит типографии Пайнчип, Огайо Денвер, штат Колорадо Янис Хопкинс Переговоры по Пайнчип, Огайо Сан Франциско, контракту штат Калифорния И т.п.

(Стр. 93) ПРИМЕР БЮДЖЕТА НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ Компания ABC Бюджет накладных расходов 2005 год Янв. Фев. Мар. Другие Всего месяцы за год Расходы на офисные материалы зависят от количества сотрудников офиса и количества рабочих дней Количество сотрудников в офисе 2 2 2 (Вставьте 2, Количество рабочих дней 20 20 25 данные по другим Количество сотрудников в офисе, умноженное на 40 40 50 месяцам количество рабочих дней в эту Стоимость офисных расходных материалов на одного 5,00$ 5,00$ 5,00$ колонку) сотрудника в день Всего по расходам на офисные материалы 200$ 200$ 250$ 3 755$ Расходы на материалы по уборке и поддержанию чистоты помещений зависят от количества дней, когда компания работает Количество рабочих дней 20 20 25 Стоимость материалов для уборки и поддержания чистоты 10,00$ 10,00$ 10,00$ помещения на один рабочий день Всего по расходам на материалы для уборки 200$ 200$ 250$ 2 646$ Прочие операционные расходы зависят от количества проданных товаров Количество реализованных товаров 500 500 625 6 Прочие операционные расходы на одну купальню для птиц 3,00$ 3,00$ 3,00$ 1 500$ 1 500$ 1 875$ Всего по прочим операционным расходам 20 468$ на электроэнергию зависят от сезона, изменений в потреблении и тарифах Расходы Расходы на электроэнергию за прошлый год 150$ 160$ 140$ 2 750$ Ожидаемое изменение количества потребляемой электроэнергии 0% 2% 2% Ожидаемое изменение тарифов на электроэнергию 0% 0% 5% 150$ 163$ 150$ Всего по расходам на электроэнергию 2 923$ Прочие административные расходы зависят от графика расходов и предшествующего опыта Расходы на лицензирование в прошлом году 500$ 0$ 0$ 500$ Расходы на страхование в прошлом году 0$ 2 000$ 0$ 2 000$ Всего за прошлый год 500$ 2 000$ 0$ 2 500$ Ожидаемое изменение 2% 3% 0% 510$ 2 060$ 0$ Всего по прочим административным расходам 2 570$ Итого по операционным расходам 2 560$ 4 123$ 2 525$ 32 362$ (Стр. 93) ПРИМЕР БЮДЖЕТА РАСХОДОВ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ Компания ABC Бюджет расходов на обеспечение продаж 2005 год Янв. Фев. Мар. Другие Всего за месяцы год Комиссионные по продажам зависят от объема продаж в долларах Ожидаемое количество реализованных товаров 400 400 500 6 Средняя цена товара 50,00$ 50,00$ 50,00$ Продажи в долларах 20 000$ 20 000$ 25 000$ 317 000$ Процент комиссионных 7,5% 7,5% 7,5% Комиссионные по продажам 1 500$ 1 500$ 1 875$ 24 518$ Расходы на упаковку зависят от количества реализованных товаров Ожидаемое количество реализованных товаров 400 400 500 6 Расходы на упаковку одной единицы товара 1,25$ 1,25$ 1,25$ Расходы на упаковку 500$ 500$ 625$ 7 500$ Расходы на доставку и перевозку зависят от количества реализованных товаров Ожидаемое количество реализованных товаров 400 400 500 6 Средняя стоимость доставки одной единицы товара 0,75$ 0,75$ 0,75$ Расходы на доставку 300$ 300$ 375$ 4 690$ Возвраты в совокупности реализованных товаров исчисляются как функция от объема продаж в долларах Ожидаемый объем продаж в долларах 20 000$ 20 000$ 25 000$ 317 000$ Ожидаемый процент возврата 3% 3% 3% Расходы по возвратам (600$) (600$) (750$) (9 510$) Расходы на рекламу являются регулярными и оплачиваются исходя из запланированного графика Печатные рекламные материалы 5 000$ 0$ 0$ 5 000$ Реклама на радио 0$ 1 000$ 0$ 1 000$ Реклама на TV 5 000$ 1 000$ 0$ 9 000$ Прочие расходы по рекламе и продвижению товара на 200$ 200$ 200$ 2 400$ рынке Прочие административные расходы 10 200$ 2 200$ 200$ 17 400$ Итого по расходам на обеспечение продаж 11 900$ 3 900$ 2 325$ 44 598$ * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин (Стр.95) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Многие расходы связаны с другими параметрами, которые можно использовать при планировании: с продажами, количеством рабочих дней, численным составом персонала и т.д. Командировочные расходы можно планировать после того, как определена и утверждена политика по командировкам. Регулярные расходы или расходы по графику уже запланированы. Сезонные расходы надо планировать на основе изучения предыдущего опыта по таким расходам. Единоразовые или нерегулярные расходы зависят от внешних факторов, но их можно заранее предвидеть, изучив месячные отчеты.

Посоветуйтесь со специалистами, как предусмотреть расходы по налогам и процентам.

ЧАСТЬ КАК БЮДЖЕТИРОВАТЬ АМОРТИЗАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ Что такое амортизация? Ваше предприятие может владеть зданиями, станками, оборудованием и т.п., которые оно использует для получения прибыли в течение ряда лет. Все это называется капитальными активами. Здание, в котором располагается столярный цех, может производить прибыль в течение 40 лет. Как говорят бухгалтеры, каждый год только часть общей стоимости капитальных активов может называться расходами, или точнее – амортизационными расходами.

Общая первоначальная стоимость всех таких активов в бухгалтерском балансе обычно называется собственностью, зданиями и сооружениями. Суммы списываемой амортизации называются накопленной амортизацией. В отчете по прибылям и убыткам амортизационные расходы представляют суммы издержек предприятия за определенный период.

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.