WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

«ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА THE E S S E N T I A L DRUCKER SELECTIONS FROM THE MANAGEMENT WORKS OF P E T E R F. D R U C K E R HARPERBUSINESS An Imprint of HarperCollins ...»

-- [ Страница 6 ] --

ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ Добивайтесь несогласия Если человек не пытается рассматривать различные варианты, значит у него очень ограничен кругозор. Именно этим, в первую очередь, объясняется, почему эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно игнорируют вторую хрестоматийную рекомендацию из методики принятия решений и вовсе не стремятся к "консенсусу", намеренно провоцируя несовпадение мнений и несогласие. Решения, которые приходится принимать руководителям, как прави­ ло, не встречаются возгласами горячего одобрения. Эти решения бывают эффективными лишь в случае, если они основываются на столкновении противоположных точек зрения, на диалоге между противоборствующи­ ми сторонами, на выборе между разными суждениями. Поэтому первое правило принятия решений гласит: если все согласны, то решение нужно пересмотреть. Говорят, что во время совещания высшего руководства компании General Motors Альфред П. Слоун сказал: "Господа, мне кажется, что по данному решению мы достигли полного согласия". Все присутствующие закивали головами. "В таком случае, — продолжил Слоун, — я предлагаю сейчас прекратить дальнейшее обсуждение этого вопроса и продолжить его на нашем следующем совещании. Это даст нам возможность пораз­ мышлять над ним и выявить какие-то спорные моменты. Таким образом, мы, возможно, придем к подлинному пониманию сущности решения, ко­ торое нам предстоит принять". Г-н Слоун никогда не принимал решения на "интуитивном" уровне. Он всегда подчеркивал необходимость сопоставлять мнения с фактами. Он также не уставал подчеркивать, что в процессе принятия решения нельзя отталкиваться от выводов, под которые потом "подтасовываются" соответствующие факты. Вместе с тем он понимал, что принятие пра­ вильного решения предполагает рассмотрение несовпадающих, противо­ положных точек зрения. В пользу такого подхода можно привести три аргумента. Во-первых, только так руководитель не станет "заложником" собственной организации. К человеку, принимающему решения, ежеминутно обращаются со множеством вопросов. Каждый выступает перед ним в роли ходатая, про­ сителя по какому-то "чрезвычайно важному делу", каждый пытается 308 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК (конечно же, из лучших побуждений) добиться решения того или иного во­ проса в свою пользу. Это касается практически любого лица, ответственного за принятие решений, будь то президент Соединенных Штатов Америки или младший инженер, участвующий в модернизации продукта. Единственный способ отбиться от просителей — это обеспечить доку­ ментированную и хорошо продуманную аргументацию по каждому из принимаемых решений. Во-вторых, уже сами по себе разногласия, несовпадение точек зрения могут дать варианты решения. А любое решение, которому нет альтернати­ вы, как бы тщательно оно ни было продумано, ничем не отличается от от­ чаянной ставки проигравшегося игрока. Всегда существует немалая веро­ ятность того, что решение окажется неверным — либо потому, что оно было ошибочным с самого начала, либо потому, что обстоятельства изменились. Если в ходе принятия решения продумываются разные варианты, то у ру­ ководителя всегда будут "пути к отступлению", он сможет полагаться на суждения, проработанные заранее. Не запасшись такими разнообразными вариантами, он неминуемо окажется "у разбитого корыта", когда выяснит­ ся, что принятое решение плохо согласуется с действительностью. И самое главное: разногласия нужны, чтобы стимулировать творче­ ское воображение людей. Чтобы найти правильное решение математиче­ ской задачи, особого воображения не требуется. Когда же приходится иметь дело с неопределенностью (что и составляет сущность большинст­ ва решений, принимаемых руководителями, в какой бы сфере они ни ра­ ботали — политике, экономике, в социальной или военной сфере), необ­ ходимо принимать "творческие" решения, формирующие новую ситуа­ цию. А в этом случае не обойтись без творческого воображения, т.е. нового, оригинального способа восприятия и понимания. Воображение первого порядка, как мне кажется, не помешает любому человеку. Это не такой уж дефицитный ресурс, каким его принято счи­ тать. Однако перед творческим воображением нужно постоянно ставить новые задачи, его нужно постоянно стимулировать. В противном случае оно останется в латентном и неразвитом состоянии, оно "угаснет" от без­ действия. Несовпадающие точки зрения, особенно если они хорошо про­ думанны, аргументированы и документированы, послужат наиболее эф­ фективным стимулом к развитию творческого воображения. Таким образом, эффективные специалисты по принятию решений со­ вершенно сознательно "провоцируют" разногласия, несовпадение точек ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ зрения. Это защищает их от попадания "на крючок" правдоподобных, но, по сути, ложных или недостаточно полных доводов. Это дает им много­ численные варианты решения проблемы, что не только способствует по­ вышению качества принимаемых решений, но и обеспечивает "тылы" на случай, если принятое решение окажется неоптимальным. К тому же, это стимулирует творческое воображение человека, принимающего решения (а также воображение его коллег). Несовпадающие точки зрения превра­ щают правдоподобное решение в правильное, а правильное — в лучшее. Эффективный специалист по принятию решений не исходит из пред­ положения, будто существует единственное верное направление дейст­ вия. Он также не считает единственно верным свое собственное сужде­ ние. Прежде всего он стремится понять, почему точки зрения людей на данную проблему не совпадают. Людям, принимающим эффективные решения, конечно же, известно, что вокруг много глупцов, и даже более того — глупцов, способных при­ чинить немалый вред. Но, вместе с тем, они не считают человека, который не соглашается с очевидным на первый взгляд, априори глупцом. Они понимают, что, если не доказано обратное, "диссидента" нужно воспри­ нимать как вполне здравомыслящего человека. Он пришел к своему, на первый взгляд, ошибочному заключению, потому что он по-другому вос­ принимает окружающую действительность и его волнует какая-то другая проблема. Таким образом, человек, принимающий эффективные реше­ ния, всегда спрашивает: "В каком свете моему оппоненту должна пред­ ставляться окружающая действительность, если его позиция, в конце концов, разумна, рациональна и достаточно обоснованна?" Иными сло­ вами, эффективный специалист, прежде всего, стремится понять. Лишь после этого он начинает раздумывать над тем, кто прав, а кто нет. В хорошей адвокатской конторе начинающему адвокату, вчерашнему выпускнику юридического факультета, сразу же поручают самое трудное дело. Оппонентом в этом деле выступает более опытный сотрудник этой же конторы. Безусловно, это разумный шаг: прежде чем вести собствен­ ное дело, защищая интересы кого-либо из клиентов, нужно посмотреть, как работают коллеги. (Разумеется, необходимым условием такого экспе­ римента остается высокая квалификация адвоката — "оппонента".) Вме­ сте с тем это послужит хорошей школой для начинающего адвоката. Он перестанет исходить из того, что "мой клиент всегда прав". Он научится думать над тем, что известно противоположной стороне и почему она 310 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК рассчитывает на выигрыш данного дела. Он научится рассматривать одно дело с разных позиций, воспринимая эти позиции как альтернативные варианты. Лишь после этого у него появляются шансы разобраться в рас­ сматриваемом деле. Он может рассчитывать на выигрыш трудного дела лишь тогда, когда его альтернатива окажется предпочтительнее альтерна­ тивы другой стороны.

Нужно ли принимать решение? Последний вопрос, на который должен ответить эффективный специа­ лист по принятию решений, звучит так: действительно ли в данном слу­ чае нужно принимать решение? Если при принятии решения существует лишь один вариант — считайте, что выбора нет вообще. Каждое решение сродни хирургической операции. Оно представляет собой вмешательство в ту или иную систему и, следовательно, таит в себе риск смертельного исхода. Вот почему неоправданные решения так же вредны, как хирургическое вмешательство без медицинских показаний. Люди, принимающие решения, как и хирурги, отличаются по стилю рабо­ ты. Кто-то из них больший радикал, кто-то — больший консерватор. Од­ нако можно указать несколько правил, общих для всех специалистов, принимающих решения. Решение должно приниматься в случае, когда ситуация однозначно ухудшится без него. Это правило также применимо к благоприятным возможностям. Если возможность действительно важна для вас и, в то же время, может быть утрачена в случае промедления, тогда нужно действо­ вать — и готовиться к радикальным переменам. С другой стороны, бывают ситуации, которые могут разрешиться сами собой, даже если не предпринимать активных действий. Если, отвечая на вопрос: "Что случится, если мы ничего не предпримем?", руководитель признает: "Все образуется само собой", значит вмешиваться в ход собы­ тий не следует. Не следует ничего предпринимать и в том случае, если си­ туация, даже создавая определенные неудобства, не имеет особого значе­ ния для организации и вряд ли может серьезно ей повредить. Нечасто встретишь руководителя, который это понимает. Главный бухгалтер-контролер, основной задачей которого в условиях жесточайше­ го финансового кризиса является максимальное сокращение издержек, ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ все равно отвлекается на решение мелких проблем, которые по большощ счету никому не интересны. Например, он узнает, что значительные из­ держки, неподконтрольные фирме, возникают на уровне сбытовой орга­ низации, а также на уровне физического распределения. И он изо всех сил пытается получить контроль над этими издержками. Однако затем он дискредитирует себя и свою деятельность, провоцируя огромный перепо­ лох неосторожным предложением сократить двух-трех "ненужных" ста­ рых работников на предприятии, которое, вообще говоря, работает впол­ не эффективно. И он отвергнет как аморальное утверждение о том, что увольнение этих нескольких "почти пенсионеров" не решает, в сущности, ни одной проблемы. Он скажет: "Другими людьми жертвуют — и ничего. Почему же, спрашивается, не покончить с неэффективностью на нашем предприятии?" Когда кризисная ситуация минует, организация быстро забудет о том, что этот бухгалтер-контролер спас фирму. Однако все надолго запомнят распра­ ву над парой-тройкой беззащитных работяг — и поделом ему! De minimis поп curat praetor ("Претор не занимается пустяками") говорили римляне еще две тысячи лет тому назад. Впрочем, эту старую максиму не мешает время от времени повторять всем, кто принимает решения в наши дни. Подавляющее большинство ситуаций, требующих разрешения, как правило, лежит между двумя крайностями. Проблема редко решается са­ ма по себе. Однако маловероятно и то, что она перерастет в "злокачест­ венную опухоль". Благоприятная возможность, как правило, заключается в некотором улучшении, а не в каком-либо радикальном изменении или инновации. Однако совершенно не считаться с нею тоже нельзя. Иными словами, если ничего не предпринимать, в любом случае катастрофа фирме не грозит. Но если принять меры, дела компании можно улучшить. В этой ситуации эффективный специалист по принятию решений со­ поставляет величину усилий и риск принятия мер с риском бездействия. В данном случае не существует универсальной "формулы", с помощью которой можно принять единственно правильное решение. Однако общие рекомендации столь очевидны, что принятие решения в данном случае вряд ли вызовет серьезные затруднения. Вот эти рекомендации: • действуйте, если выгоды в "сухом остатке" значительно перевеши­ вают издержки и риск;

ЧАСТЫ1. ЧЕЛОВЕК • какое бы решение вы ни приняли, ни в коем случае не пытайтесь полностью "увильнуть" от риска и не идите на компромиссы. Хирург, удаляющий только половину аппендикса, рискует потерять больного ничуть не меньше, чем в случае полного неудаления аппендик­ са. Однако в первом случае он не столько помогает, сколько вредит боль­ ному. Одно из двух: или оперируй до конца, или вообще не берись за скальпель. Точно так же, эффективный специалист по принятию решений либо действует, либо вообще ничего не предпринимает. Однако он нико­ гда не идет на полумеры. Это единственное, чего нельзя делать ни при ка­ ких обстоятельствах, потому что полумеры никогда не удовлетворяют минимальным спецификациям, минимальным граничным условиям. Итак, мы уже готовы к принятию решения. Спецификации продума­ ны, альтернативы изучены, риски и выгоды взвешены и сопоставлены. Известно практически все. В подобных ситуациях к этому моменту уже вполне ясно, какой курс действий следует выбрать. Решение как бы "само напрашивается". И все же именно сейчас процесс принятия решений чаще всего заморажи­ вается. Внезапно руководитель понимает, что выбранное решение окажется не самым приятным, вряд ли будет популярным и легким в исполнении. Что любое решение требует не только четкой логики, но и немалой смелости. Вроде бы нет никакой очевидной причины, почему лекарства должны иметь неприятный вкус, но все же самые эффективные из них горьки. Точно так же, нет очевидной причины, почему решения должны быть "невкусными", но са­ мые эффективные из них почему-то малоприятны. Главное, чтобы работник умственного труда в этот момент не дал сла­ бину: "Что ж, придется все начинать сначала". Это — путь труса. А трус, как известно, тысячу раз умирает от страха, тогда как отважный человек умирает только один раз. Когда у эффективного руководителя возникает мысль о том, что "придется все начинать сначала", он должен спросить у себя: "Неужели, начав все сначала, мы получим иной результат? Уверены ли мы, что новый результат не уведет нас в сторону от реальной пробле­ мы?" И если эффективный специалист по принятию решений не может ответить на эти вопросы положительно (что обычно и происходит на практике), он "не начинает все сначала". Он не тратит драгоценное время квалифицированных специалистов на то, чтобы прикрыть собственную боязнь принятия решений.

ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ Но в то же время, эффективный специалист по принятию решений ни­ когда не будет спешить с принятием решения, если он не уверен, что дос­ конально разобрался в рассматриваемой проблеме. Как всякий умудрен­ ный опытом профессионал, он понимает, насколько важно прислуши­ ваться к своему внутреннему голосу, который откуда-то, из самых глубин сознания, нашептывает: "Осторожнее!" Так бывает в случаях, когда в рас­ сматриваемой проблеме по-прежнему остается что-то трудное, вносящее дисгармонию или пугающее. Обычно в таких случаях нет очевидных при­ чин, чтобы отказаться от принятого решения. И все же, если человек ис­ пытывает внутренний дискомфорт и беспокойство, не понимая истинной природы такого состояния, нередко он в испуге отступает — пусть даже ненадолго. "Я всегда останавливаюсь, если не вижу перед глазами ясной и четкой картины". Именно такими словами объясняет свое поведение в подобных случаях мой хороший знакомый — между прочим, один из лучших, на мой взгляд, специалистов по принятию решений. В девяти случаях из десяти этот внутренний дискомфорт и беспокой­ ство объясняются какими-то мелочами, пустяками. Правда, "в десятом случае" до человека вдруг доходит, что он упустил из виду самое важное обстоятельство в рассматриваемой проблеме, допустил элементарный просчет или совершенно неправильно оценил ситуацию. "В десятом слу­ чае" человек просыпается ночью в холодном поту, внезапно осознав — как Шерлок Холмс в знаменитом рассказе "Собака Баскервилей", — что "собака не лаяла". Но эффективный специалист по принятию решений никогда не ждет слишком долго — возможно, несколько дней, самое большее — несколько недель. Если "внутренний голос" не подскажет ему в течение этого вре­ мени что-нибудь стоящее, он действует быстро и решительно, как бы он ни относился к своему решению в этот момент. Работникам интеллектуального труда платят не только за то, чем им нравится заниматься. Им платят за то, чтобы они выполняли нужную рабо­ ту—в частности, делали то, что входит в круг обязанностей большинства работников умственного труда, т.е. принимали эффективные решения. Сегодня решения принимают практически все работники компании, а не только небольшая группа высших руководителей. Так или иначе, практически каждый работник умственного труда либо сам будет прини­ мать решения, либо ему придется играть активную, осмысленную и само­ стоятельную роль в процессе принятия решений. То, что еще в недалеком 314 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК прошлом считалось высокоспециализированной функцией, возлагаемой на достаточно компактный и, как правило, четко определенный орган (тогда как все остальные подразделения занимались рутинной работой), быстро становится обычной, если не повседневной, задачей каждого са­ мостоятельного звена в новом социальном учреждении — крупной орга­ низации знаний. По способности каждого работника умственного труда — по крайней мере, тех из них, кто занимает ответственные посты, — при­ нимать эффективные решения все чаще судят об эффективности такого работника в целом.

ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ ГЛАВА 18 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ наши дни общению между людьми и эффективным средствам связи придается все большее значение. К тому же сейчас мы столкнулись с настоящим изобилием средств коммуникаций, совершенно невообрази­ мых для людей эпохи Первой мировой войны. В связи с таким коммуни­ кационным бумом возникла проблема оптимизации информационного обмена в организациях. Коммуникации в сфере менеджмента стали объ­ ектом самого пристального внимания ученых и специалистов в учрежде­ ниях практически всех типов: коммерческих фирмах, военных структу­ рах, государственных органах управления, больницах, университетах и научно-исследовательских институтах. Ни в одной другой сфере психо­ логи, специалисты по отношениям между людьми и по теории менедж­ мента, сами менеджеры не работали так упорно, как совершенствуя ком­ муникации в наших крупнейших учреждениях. Тем не менее оказалось, что легче изловить единорога, чем "подчинить" коммуникации. О коммуникациях говорят так много, что в общем гуле не удается уловить что-либо вразумительное по этому пово­ ду. Вместе с тем совершенно очевидно, что эффективность передачи ин­ формации все сокращается. Мы усвоили, главным образом, на собственных ошибках, четыре важных момента по поводу коммуникаций. 1. Коммуникация — это восприятие. 2. Коммуникация — это ожидание. 3. Коммуникация порождает потребности.

В 4. Коммуникация и информация — это две разные (более того, в зна­ чительной мере полярные) и, вместе с тем, взаимозависимые вещи.

Коммуникация — это восприятие, ожидание и потребности В одной старой загадке, предлагаемой проповедниками многих религий — дзэн-буддистами, суфиями и раввинами, — спрашивают, раздается ли в лесу звук сломанного дерева, если поблизости нет никого, кто мог бы ус­ лышать этот звук? Сейчас мы уже знаем, что правильным ответом будет "Нет". Конечно, звуковые волны возникнут в любом случае. Но звука не будет, если кто-нибудь не услышит, не воспримет его. Звук получается в результате восприятия. Звук — это и есть коммуникация. Это может показаться банальностью. В конце концов, проповедникам это тоже давно известно, поскольку они всегда отвечали на свою загадку в том духе, что если нет человека, который мог бы услышать звук, то нет и самого звука. Тем не менее на основе этого достаточно банального утвер­ ждения можно сделать далеко идущие выводы. Во-первых, это означает, что обязательным условием коммуникации будет наличие реципиента, т.е. получателя информации. Так называемый коммуникатор, т.е. человек, служащий источником коммуникации, сам по себе не осуществляет коммуникацию. Он просто издает звуки. Если нет человека, способного их услышать, то нет и коммуникации. Есть только шум, "сотрясение воздуха". Древнегреческий философ Платон в одном из своих знаменитых произ­ ведений-диалогов "Федон", которое, между прочим, считается самым ран­ ним из дошедших до нас трактатов по риторике, указывает (от имени Со­ крата), что с людьми нужно говорить, исходя из их собственного опыта, т.е. разговаривая с плотниками, нужно пользоваться понятиями, привычными для плотников, и т.д. Иными словами, общение возможно только на языке реципиента, лишь с использованием понятных ему терминов. А термины эти должны соотноситься с опытом реципиента. Таким образом, пытаться объяснять термины людям — пустая трата времени. Люди не смогут вос­ принять эти термины, если те не связаны с их собственным опытом. Незна­ комые понятия просто превышают потенциал их восприятия. В ходе коммуникации, какие бы ни использовались средства, первый вопрос должен быть сформулирован так: "Не превышает ли эта коммуни318 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК кация потенциал восприятия данного реципиента? Способен ли он вос­ принимать ее?" Человек редко осознает, что могут быть какие-то другие измерения и что все, что кажется ему столь очевидным и понятным, столь ясно под­ тверждается его эмоциональным опытом, имеет "тыльную" и "боковые" стороны, которые совершенно отличаются от "фронтальной" и которые, таким образом, воспринимаются совсем по-другому. Известна притча о том, как слепцам повстречался слон. Слепцы, не имевшие ни малейшего представления об этом диковинном звере, ощупали его. Каждый потрогал какую-то определенная часть тела — хобот, ногу, хвост и т.д. — и каждый пришел к собственному заключению о том, как выглядит слон, совершен­ но не совпадающему с выводами товарищей, и был готов отстаивать свое "видение" с кулаками. Это, конечно, лишь метафора, описывающая ти­ пичное человеческое заблуждение. Тем не менее ни о каких коммуника­ циях не может быть и речи, пока этот урок не усвоит каждый из нас, т.е. пока слепец, который ощупывал хвост слона, не подойдет и не потрогает ногу животного. Иными словами, о коммуникации не может быть и речи, пока мы не узнаем, что и почему видит реципиент. Мы воспринимаем, как правило, то, что хотим воспринять. Мы видим, в основном, то, что хотим увидеть, и слышим то, что хотим услышать. То, что неожиданное обычно отвергается, не так уж важно, хотя авторы большин­ ства работ, посвященных коммуникациям в бизнесе и государственных уч­ реждениях, придерживаются противоположной точки зрения. Понастоящему для нас важно то, что обычно не воспринимается вовсе. Как правило, мы его не видим и не слышим — мы его просто игнорируем. Или понимаем неправильно, т.е. видим и слышим совсем не то, что нужно было увидеть и услышать. Человеческий разум пытается втиснуть впечатления и внешние раз­ дражители в рамки ожиданий. Он отчаянно сопротивляется любым по­ пыткам "встать на противоположную точку зрения", т.е. отказывается воспринять что-то неожиданное и непривычное. Можно, конечно, попы­ таться заранее "настроить" человеческий разум на то, что воспринимае­ мое им не соответствует реальности. Но для этого нужно сначала понять, что именно он ожидает воспринять. Затем нужно, чтобы поступил без­ ошибочный сигнал: "это — другое", т.е. чтобы произошла встряска, кото­ рая нарушает плавное течение событий. Таким образом, прежде чем приступить к общению, мы должны знать, что именно реципиент ожидает увидеть или услышать. Лишь так ГЛАВА 18. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ мы узнаем, сможем ли мы в процессе коммуникации воспользоваться его ожиданиями и каковы эти ожидания. Иногда требуется "шок отчуж­ дения" как средство "пробуждения от сна", позволяющее нам прорвать­ ся сквозь ожидания реципиента и заставить его понять, что происходит нечто неожиданное. Явление, хорошо известное каждому редактору, — офомный интерес, ко­ торый вызывают у большинства читателей так называемые "заполнители", т.е. небольшие (три-пять строчек) порции слз^айной информации, всякой всячины, которые обычно используются для "балансировки" газетной поло­ сы. Зачем, спрашивается, читать — не говоря уж о том, чтобы помнить, — что при дворе какого-то забытого Богом и людьми герцога 300 лет назад вошли в моду гольфы разных цветов? Или когда и где впервые использовалась сахар­ ная пудра для посыпания булочек? Тем не менее статистика свидетельству­ ет о том, что эти маленькие порции бессмысленной и бесполезной инфор­ мации охотно поглощают и, главное, запоминают гораздо лучше, чем лю­ бую другую информацию, представленную в обычной ежедневной газете, — если не считать, конечно, заголовков, кричащих о всевозможных катастро­ фах и убийствах. Ларчик открывается просто: "заполнители" не предъяв­ ляют особых требований к умственным способностям читателя, а главной причиной повышенной запоминаемости служит именно бессмысленность и бесполезность сообщения. Иными словами, в процессе коммуникации всегда предъявляются определенные требования к ее участникам. В любом случае требуется, чтобы реципиент стал кем-то, сделал нечто, имел какое-то мнение. Все­ гда предполагается наличие определенных мотиваций. Если коммуни­ кация совпадает с устремлениями, ценностями и целями реципиента, она эффективна. Если же она идет вразрез с его желаниями, ценностями и мотивациями, ее либо вообще не воспримут, либо — в лучшем слу­ чае — встретят в штыки. Конечно, в идеальном варианте общения приводит к "конверсии", т.е. изменению личности, ценностей, убеждений, устремлений. Однако это случается редко. Против этого направлены фундаментальные защитные механизмы каждого человеческого существа. Даже Господу Богу, как явствует из Библии, пришлось ослепить Савла, прежде чем тот уверо­ вал и стал Павлом. Коммуникация, направленная на "конверсию", предполагают капитуляцию.

ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Коммуникация и информация Если коммуникация — это восприятие, то информация — это логика. Информация как таковая носит чисто формальный характер и считается невыразительной. Она имеет обезличенный, а не межличностный харак­ тер. Чем меньше в информации человеческого компонента, т.е. таких суб­ станций, как эмоции и ценности, ожидания и восприятия, тем более дос­ товерной и надежной она становится. По сути, она становится более "информативной". Информация предполагает коммуникацию. Информация всегда зако­ дирована. Чтобы получить информацию, не говоря уж о том, чтобы ис­ пользовать ее, реципиент должен знать и понимать соответствуюший код. Это требует предварительного соглашения между коммуникатором и ре­ ципиентом, т.е. какой-то коммуникации. Акт коммуникации не зависит от содержания информации. В сущно­ сти, идеальные коммуникации должны представлять собой "обмен опы­ том" в чистом виде. Главное условие эффективного общения — правиль­ ное восприятие, а не информационная насыщенность.

Нисходящая и восходящая коммуникация Исходя из наших знаний и опыта, что можно сказать о коммуникациях в организации, о причинах наших неудач и о предпосылках будущего успеха? Несколько столетий мы пытаемся строить коммуникации по нисхо­ дящему принципу. Однако эти попытки обречены на неудачу, поскольку, прежде всего, такой принцип организации коммуникаций фокусируется на том, что хотим сказать мы. Иными словами, такой принцип строится на том, что коммуникацию осуществляет говорящий. Это, конечно, вовсе не означает, что менеджеры должны прекратить совершенствовать стиль устных или письменных выступлений. Это лишь означает, что нужно сначала уяснить, что нужно сообщить подчиненным, и лишь затем размышлять над тем, как это сделать. Никакие красоты сти­ ля не могут компенсировать отсутствие мысли. То же самое можно сказать и об умении слушать. Еще 40 лет назад Школа отношений между людьми Элтона Майо (Human Relations School of Elton Mayo) была вынуждена признать провал традиционного подхода к коммуниГЛАБА 18. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ нациям. Вместо этого р)тсоводителям было предписано "выслушивать". Ру­ ководитель обычно начинает с того, что он желает довести до сведения своих подчиненных. А начинать следует с того, что хотят узнать его подчиненные, что их интересует;

т.е. другими словами, к чему они восприимчивы. До сего дня этот "рецепт" Школы остается классической формулой, которой, к сожа­ лению, на практике пользуются лишь немногие. Разумеется, слушание — это необходимое условие общения. Однако слушания в чистом виде еще недостаточно. Слушание предполагает, что начальник понимает, что ему говорят подчиненные. Другими словами, оно предполагает, что подчиненные способны к коммуникации. Однако почему подчиненный должен лучше справляться с заданием, в котором потерпел фиаско его начальник? Фактически, у нас нет оснований для такого предположения. Разумеется, мы не утверждаем, что начальник не должен выслушивать своих подчиненных. Мы не призываем прекращать попытки четко изла­ гать свои мысли на бумаге, говорить просто и понятно, на языке тех, к кому вы обращаетесь, а не на собственном жаргоне, только потому, что коммуникации, построенные по нисходящему принципу, оказываются непродуктивными. Уяснение того факта, что коммуникации должны быть построены по восходящему принципу — или, точнее, что они долж­ ны начинаться с реципиента, а не с источника, что, конечно же, лежит в основе концепции слушания, — исключительно важное и целесообразное. Но слушание — это лишь отправная точка. Больший объем информации и лучшее ее качество еще не решают проблему коммуникаций, не позволяют перекинуть мостик через "коммуникационный провал". Напротив, чем больше информации, тем острее потребность в надежно функционирующих и эффективных ком­ муникациях. Другими словами, чем больше информации поступает, тем большим, по-видимому, становится "коммуникационный провал".

Управление на основе целей Можно ли в таком случае сказать что-либо конструктивное по поводу коммуникаций? Можно ли вообще что-либо сделать для совершенство­ вания коммуникаций? Управление на основе и/елей будет важной предпосылкой для функциони­ рования коммуникаций. Управление на основе целей предполагает, что под322 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК чиненный должен продумать и изложить начальнику свои собственные со­ ображения по поводу того, на какой конкретный и существенный вклад в развитие организации — или соответствующего подразделения в рамках этой организации — с его стороны можно рассчитывать (разумеется, всю ответст­ венность за реализацию этого вклада подчиненный берет на себя). Как правило, представления подчиненного о том, каким может быть его личный вклад в развитие организации, расходятся с тем, на что рас­ считывает начальник. По сути, основная задача данной акции (т.е. пред­ ставления подчиненным соображений по поводу своего возможного вклада) в том и заключается, чтобы выявить расхождение в восприятии начальника и подчиненного. Это восприятие сфокусировано, и сфокуси­ ровано оно на чем-то таком, что реально для обеих сторон. Поняв, что од­ ну и ту же реальность они воспринимают по-разному, начальник и под­ чиненный уже вступают в общение. Управление на основе целей дает предполагаемому реципиенту ком­ муникации — в нашем случае, подчиненному — бесценный опыт приня­ тия реального решения, что, в свою очередь, облегчает понимание между подчиненным и руководителем. Реципиент видит изнутри процесс при­ нятия решений, сталкивается с проблемами приоритетов, выбора между тем, что человеку нравится, и тем, чего требует от него конкретная ситуа­ ция, и главное — несет ответственность за принятое решение. Подчинен­ ный может не видеть конкретную ситуацию такой, какой ее видит на­ чальник, — но этого и не требуется. Но он может, по крайней мере, оце­ нить сложность ситуации, в которой приходится действовать начальнику. Он может также понять, что эта сложность не прихоть или выдумка на­ чальника, но внутренне присуща самой ситуации. Примеры, приведенные в этой главе, иллюстрируют главный вывод, на который указывает весь наш опыт использования коммуникаций — большей частью отрицательный — и все исследования, касающиеся про­ блем обучения, памяти, восприятия и мотивации: коммуникация предпо­ лагает обмен опытом. Коммуникация невозможна, если ее понимать как мою попытку доне­ сти что-либо до вас. Общение происходит только между одним из нас и другим из нас. Коммуникация в организации — и это главный урок, кото­ рый можно извлечь изо всего неудачного опыта коммуникаций, и истин­ ную меру наших коммуникационных потребностей — нельзя считать средством организации, это способ существования организации.

ГЛАВА 18. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ ГЛАВА 19 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ ема лидерства сейчас очень популярна. "Нам хотелось бы провести семинар о том, как человеку обрести харизму", — попросил меня по телефону вице-президент по кадрам одного крупного банка. Сказано это было совершенно серьезно. Нет недостатка в книгах, статьях и конференциях, посвященных во­ просам лидерства и "качествам", которыми должен обладать истинный лидер. Создается впечатление, что каждый второй генеральный директор стремится переплюнуть всех героев Гражданской войны, вместе взятых, и Элвиса Пресли в придачу. Конечно, настоящим лидером дано стать не каждому. Но понятие "настоящего лидера" все же несколько отличается от того, что сейчас усердно протаскивают под этой "маркой". "Модные" атрибуты, приписы­ ваемые эффективному руководителю, имеют мало общего с так называе­ мыми "качествами лидера" и еще меньше — с "харизмой". На самом деле, все гораздо прозаичнее, куда менее романтично и, по большому счету, до­ вольно CKj^HO. Суть лидерства — в эффективности. Прежде всего следует отметить, что само по себе умение быть лиде­ ром не представляет особой ценности. Умение руководить и вести за собой — это лишь средство. Ключевое качество, отличающее настояще­ го лидера, — его цель. История не знает более харизматических лидеров, чем "великая тройка" XX столетия: Сталин, Гитлер и Мао — деспоты, которые принесли людям больше зла и страданий, чем человечество пережило за всю свою историю.

Т Эффективное лидерство не зависит от харизмы. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн — все они были чрезвычайно эффек­ тивными лидерами, хотя харизмы у каждого из них было не больше, чем у мороженой рыбы. То же самое можно сказать о Конраде Аденауэре, канц­ лере, который занимался восстановлением Западной Германии после Второй мировой войны. Трудно представить себе менее харизматическую фигуру, чем Авраам Линкольн из Иллинойса, костлявый и нескладный провинциал, каким он был в 1860 году. А о какой харизме можно гово­ рить, имея в виду разочарованного, ожесточившегося, разбитого в пух и прах Уинстона Черчилля в период между Первой и Второй мировыми войнами? Главное, что именно он в конечном итоге победил. Более того, харизма губит лидеров. Она мешает им быть гибкими, за­ ставляет их уверовать в собственную непогрешимость, делает их неспо­ собными к переменам. Именно это и произошло со Сталиным, Гитлером и Мао. Из истории древнего мира нам известно, что только ранняя смерть Александра Македонского спасла этого выдающегося полководца от пре­ вращения в заурядного неудачника. Сама по себе харизма еще не гарантирует, что ее носитель будет эф­ фективным лидером. Джон Ф. Кеннеди был, наверное, самой харизмати­ ческой фигурой среди хозяев Белого Дома. Тем не менее серьезными за­ слугами перед своей страной он похвастаться не мог. Я вообще не знаю, что это такое — "качества лидера" или "черты харак­ тера, присущие лидеру". Франклин Д. Рузвельт, Уинстон Черчилль, Ду­ айт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл^ Бернард Монтгомери^ и Дуглас Мак-Артуре — все они были чрезвычайно эффективными и чрезвычайно заметными лидерами в годы Второй мировой войны. Однако я не могу указать даже одну общую "черту" или "качество", присущее хотя бы двум из этих лидеров.

' Джордж Маршалл (1880-1959) — американский генерал, герой Второй мировой войны. Разработал стратегию войны США на "два фронта" и план экономического восстановления послевоенной Европы (известен как "план Маршалла"). — Прим.ред 2 Бернард Монтгомери (1887-1976) — английский маршал, герой Второй мировой войны. — Прим. ред. ^ Дуглас Мак-Артур (1880-1964) — американский генерал, герой Второй мировой войны, участвовал воевал в Корее. — Прим. ред.

326 ЧАСТЬ П.ЧЕЛОВЕК Работа, ответственность и заслуженное доверие Что же в таком случае означает "быть настоящим лидером", если это не харизма и не определенное сочетание черт характера? Умение быть лидером — это, прежде всего, работа. Большинство харизматических ли­ деров: Юлий Цезарь, например, или генерал Мак-Артур и фельдмаршал Монтгомери или, если обратиться к бизнесу, Альфред Слоун — человек, который создал компанию General Motors и возглавлял ее с 1920 по 1955 годы, — были трудоголиками. Фундамент эффективного лидерства закладывается на этапе, когда руководитель организации продумывает, определяет и формулирует ее миссию в четкой и зримой форме. Лидер устанавливает цели и приорите­ ты своей организации;

он также устанавливает и поддерживает опреде­ ленные стандарты. Разумеется, лидеру иногда приходится идти на ком­ промиссы. Но эффективные лидеры имеют четкое представление о гра­ ницах своих возможностей, понимая, что они не всесильны. (Лишь диктаторы — все эти Сталины, гитлеры, мао — заблуждаются насчет сво­ его всемогущества.) Прежде чем пойти на тот или иной компромисс, эф­ фективный лидер обязательно размышляет над границами допустимого и желаемого. Первая задача лидера — быть "камертоном", который не фальшивит и всегда выдает верную ноту. Истинный лидер отличается от человека, узурпировавшего власть, своими целями. Если компромиссы, на которые приходится идти лидеру, учитывая Офаничения, налагаемые на его действия реальной ситуацией (связанной с определенными политическими, экономическими, финансовыми или меж­ личностными проблемами), совместимы с его миссией и целями, значит, это­ го лидера следует признать эффективным;

если же эти компромиссы расхо­ дятся с его миссией и целями, значит, такой лидер неэффективен. Если лидер твердо придерживается нескольких базовых стандартов и принципов, пода­ вая пример неукоснительного следования этим стандартам и принципам, он может рассчитывать на то, что люди, с которыми он работает, окажутся его стойкими последователями. Если же так называемые "стандарты" для него не более чем дань общественному мнению, которые ни к чему его не обязывают и от которых можно легко отказаться, то у такого лидера рано или поздно сформируется окружение из ханжей, лицемеров и приспособленцев. Лидер должен относиться к своему лидерству как к ответственной миссии, а не как к званию, дарующему ему определенные привилегии.

ГЛАВА 19. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ Эффективные лидеры редко бывают "всепрощающими". Но когда ситуа­ ция становится критической — а кризисы время от времени возникают в каждой организации, — они берут всю ответственность на себя, не обви­ няя других. Если Уинстон Черчилль — это пример лидера, умеющего чет­ ко формулировать миссию и цели, то генерал Джордж Маршалл, началь­ ник Генерального штаба вооруженных сил США во времена Второй ми­ ровой войны, яркий пример лидера, способного взять на себя всю ответственность. Любимое выражение Гарри Трумэна: The buck stops here ("Крайний всегда я") как нельзя лучше характеризует его отношение к проблеме ответственности. Однако именно потому, что эффективный лидер безоговорочно прини­ мает на себя ответственность за все происходящее в его организации, он не боится окружать себя талантливыми сотрудниками и подчиненными. Дес­ потичные правители, наоборот, бегут конкуренции и поэтому периодиче­ ски проводят "чистки рядов". Эффективному лидеру требуются эффектив­ ные помощники: он поощряет их, "проталкивает" их, по-настоящему гор­ дится ими. Поскольку именно он, в конечном счете, несет ответственность за ошибки своих сотрудников и подчиненных, эффективный лидер вос­ принимает их успехи и достижения не как угрозу своему личному благопо­ лучию, а как собственные успехи и достижения. Лидер может быть весьма тщеславным и самолюбивым человеком (генерал Мак-Артур страдал почти патологическим тщеславием и самолюбием). Впрочем, среди лидеров встречаются и скромные люди (застенчивость А. Линкольна и Г. Трумэна граничила с комплексом неполноценности). Но все они — и Мак-Артур, и Линкольн, и Трумэн — предпочитали окружать себя талантливыми, неза­ висимыми, уверенными в себе сотрудниками. Они всеми способами поощ­ ряли своих подчиненных, гордясь их успехами и продвигая по службе. Точно так же поступал и человек с совершенно иным типом личности, Ду­ айт Эйзенхауэр, находясь на посту верховного главнокомандующего вой­ сками союзников в Западной Европе. Эффективный лидер, конечно же, понимает, что присутствие гениев в ок­ ружении несет определенный риск: способные люди, как правило, амбициоз­ ны. Но в данном случае риск все же намного меньше, чем в cnj^ae, когда ли­ дера окружают посредственности. Ему также известно, что для лидера нет более тяжкого греха, чем крушение его организации после его ухода или смерти. Именно это и произошло с Россией после смерти Сталина, и именно это случается со многими современными компаниями. Эффективному лиде328 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК ру известно, что его конечная задача заключается в формировании и поиске наилучших точек приложения человеческой энергии. И последнее: эффективный лидер должен заслужить доверие. В про­ тивном случае он не может рассчитывать на появление последователей, а самым верным признаком лидера служит наличие у него последователей. Чтобы доверять лидеру, вовсе необязательно любить его или безогово­ рочно соглашаться с ним. Доверие к лидеру — это убежденность в том, что он действует на основании своих убеждений. Это вера в столь "старомодные" понятия, как честность и порядочность. Действия лидера и декларируемые им убеждения должны совпадать или, по крайней мере, не противоречить одно другому. Эффективное лидерство основано не на выдающихся умственных способностях, а, в первую очередь, на последо­ вательности и принципиальности. После того как я высказал все это моему собеседнику (напомню, это был вице-президент по кадрам одного крупного банка), на другом конце провода возникла долгая пауза. Наконец, из трубки прозвучало: "Но то, что вы сказали, ничем, по сути, не отличается от того, что нам уже извест­ но. Вы ведь просто перечислили требования к эффективному менеджеру". Именно так!

ГЛАВА 19. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ ГЛАВА 20 ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИИ юбой опытный врач может привести примеры "чудесных исцелений" из своей практики. Пациенты, страдающие неизлечимыми болезнями, внезапно выздоравливают — иногда сами собой, иногда после посещения ка­ кого-нибудь знахаря или "целителя", иногда — после перехода на какую-то бредовую диету, иногда — после смены режима сна и бодрствования. Лишь закоренелый скептик будет отрицать, что подобные исцеления действительно случались, и объявит их "антинаучными". С другой стороны, уважающий се­ бя ученый или преподаватель не решится включить описания подобных слу­ чаев в медицинские учебники или в учебный курс для студентов медицин­ ского вуза "Чудеса" нельзя воспроизвести, из их рассмотрения нельзя из­ влечь практические выводы, их не пол>'чается преподавать, на их примерах нельзя злиться. Не говоря о том, что такие случаи сами по себе чрезвычайно редки, а неизлечимые заболевания потому и называются неизлечимыми, что в подавляющем большинстве приводят к смертельному исходу.

Л Инновация как практика Точно так же существуют инновации, которые не проистекают из источни­ ков инновационных возможностей, инновации, которые не возникают вследствие организованных, целенаправленных и систематических дейст­ вий. Существуют новаторы, отмеченные "искрой Божьей", инновации ко­ торых стали, как правило, результатом "гениальных озарений", а не упор­ ной, организованной и целенаправленной работы. Но такие инновации не удается воспроизвести, им нельзя обучать, на их примерах нельзя учиться. Еще нет такого учебного заведения, в котором бы готовили гениев. Что бы ни говорили о романтике изобретений и изобретательства, в реальной жизни "озарения" случаются чрезвычайно редко. Более того, я не слыщал ни об одном озарении, которое привело бы к инновации. Все эти "эврики" так и остались блестящими идеями — не больше. Мы можем обсудить и применить на практике только целенаправлен­ ное новаторство, ставшее результатом анализа, систематической и упор­ ной работы. Но этого будет вполне достаточно, поскольку целенаправ­ ленное новаторство охватывает не менее чем 90% общего количества эф­ фективных инноваций. А выдающийся новатор, как и любой другой работник умственного труда, будет эффективен лишь при условии высо­ кой дисциплины и совершенствования своего мастерства. Каковы же, в таком случае, принципы инновации, составляющие ос­ нову этого понятия? Можно указать несколько моментов, которые нуж­ ны обязательно. Можно также указать и на то, чего не следует делать. А затем наступает черед того, что я называю условиями, без которых эф­ фективное новаторство вообще невозможно.

Что нужно делать 1. Целенаправленная, систематическая инновационная работа начинает­ ся с анализа возможностей. Сначала нужно продумать то, что я называю се­ мью источниками инновационной возможности. В разных областях, в разное время разные источники характеризуются разной степенью важности. • Собственные неожиданные успехи и неожиданные провалы орга­ низации, но также неожиданные успехи и неожиданные провалы конкурентов. • • • • • Несоответствия, особенно несоответствия в процессе производства или распределения или несоответствия в поведении потребителей. Потребности процесса. Перемены в структуре отрасли или рынка. Перемены в смысловом значении и восприятии. Новые знания.

ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК • Демографические изменения.

Все эти источники инновационной возможности необходимо систе­ матически анализировать и изучить. Недостаточно просто помнить об их существовании. Их исследованием нужно заниматься регулярно. 2. Инновация носит как концептуальный, так и перцепционный харак­ тер. Таким образом, второй обязательной составляющей инновации бу­ дет "вступление в контакт с реальной действительностью": нужно больше присматриваться и прислушиваться к происходящему вокруг, не опасаясь задавать вопросы. Этот совет стоит повторить еще раз. Успешные новато­ ры стараются активно использовать как левое, так и правое полушарие мозга. Они обращают внимание не только на числа, но и на живых людей. Они пытаются определить аналитически, какой должна быть инновация, чтобы использовать ту или иную благоприятную возможность. Затем они "идут в народ", чтобы лучше присмотреться к потребителям и уяснить их ожидания, ценности и нужды. Ожидания и ценности потребителя можно прочувствовать. Например, новатору может показаться, что тот или иной подход не отвечает привыч­ кам людей, которые должны его использовать. Затем новатор задается вопросом: "Что должна отражать данная инновация, чтобы люди, кото­ рым придется ее использовать, захотели ее получить и увидели бы в ней свою благоприятную возможность?" Без такого анализа он рискует полу­ чить правильную инновацию в неправильной форме. 3. Инновация должна быть простой и узконаправленной. Именно тогда она будет эффективной. Она должна использоваться для чего-то одно­ го—в противном случае неизбежна путаница. Сложная инновация будет недееспособной. Введение нового продукта или услуги сопряжено с про­ блемами;

ошибки в сложной инновации не поддаются исправлению. Все эффективные инновации предельно просты. Наивысшей похвалой в ад­ рес любой инновации будет, например, такое мнение о ней: "Все гениаль­ ное просто! И почему я до этого не додумался?" Даже инновация, которая порождает новые виды использования и новые рынки, должна быть ориентирована на конкретное, четкое, заранее для нее предназначенное применение. Она должна ориентироваться на удовлетворе­ ние какой-то конкретной потребности, на конкретный конечный результат. 4. Эффективные инновации начинаются с малого. Они не грандиозны по своим масштабам. Они направлены на решение какой-то одной конкретной задачи. Такой задачей может быть, например, конструирование экипажа, ко­ торый мог бы, двигаясь по рельсам, отбирать электроэнергию, — инновация, ГЛАВА 20. ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИИ которая позволила создать трамвай. Эта задача может быть предельно эле­ ментарной, например расфасовка строго определенного количества спичек по коробкам (как правило, по 50 спичек в коробке), что позволило сконструиро­ вать автоматы для расфасовки спичек. Шведы, которым эта идея впервые пришла в голову, обеспечили себе почти на полстолетия мировую монопо­ лию в производстве спичек. Грандиозные идеи, "революционные" планы в той или иной отрасли очень редко приводят к успеху. Гораздо лучше, если инновация начинается с чего-то небольшого — то­ го, что требует, во всяком случае, поначалу, сравнительно скромных ка­ питаловложений, небольших людских ресурсов и достаточно компактно­ го, ограниченного рынка. В противном случае не хватит времени, чтобы провести корректировки, которые практически всегда требуются для ус­ пеха инновации. Инновации лишь в исключительных случаях "попадают точно в цель" с самого начала. Внести необходимые изменения и поправ­ ки можно лишь тогда, когда масштаб инновации относительно невелик, а потребность в людских и финансовых ресурсах умеренна. 5. Однако — и это наша последняя рекомендация относительно того, что следует делать, — успешная инновация направлена на захват лидирующих позиций. Изначально речь не идет о миллиардных прибылях: по сути, нельзя предсказать, превратится ли определенная инновация в "большой бизнес" или же ее успехи окажзтся достаточно скромными. Но если инновация с са­ мого начала не нацеливается на захват лидирующих позиций, возникают большие сомнения в ее истинной новизне и, следовательно, в ее способности к самоутверждению. При этом могут использоваться самые разные стратегии, начиная с ориентированных на доминирование в соответствующей отрасли или на рынке и заканчивая теми, которые ориентированы на поиск и занятие относительно небольшой "экологической ниши" в каком-либо процессе или на каком-то рынке. Однако все предпринимательские стратегии, т.е. все стра­ тегии, ориентированные на использование той или иной инновации, должны добиваться лидерства в определенном окружении. В противном случае бла­ гоприятными возможностями воспользуются конкуренты.

Чего не следует делать А теперь несколько слов о том, чего делать нельзя. 1. Прежде всего, нельзя слишком усложнять. Инновации рассчитаны на простых смертных, и если мы надеемся обеспечить инновациям хотя бы 334 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК минимальный успех, то должны предвидеть, что ими заинтересуются час­ тичные или даже полные идиоты. В конце концов, "дефицита некомпетент­ ности" пока не наблюдается. Все "слишком умное", касается ли это конст­ рукции или способов эксплуатации, почти наверняка обречено на неудачу. 2. Избегайте диверсификации, избегайте дробления, не пытайтесь де­ лать слишком многое одновременно. Это логическое следствие одного из правил, которых нужно придерживаться: сосредоточьтесь на чем-то од­ ном! Инновации, которые оторвались от своего ядра, неизбежно "размываются". Они остаются идеями, не становясь инновациями. Таким ядром не обязательно будет технология или ноу-хау. По сути, знание рынка сильнее объединяет любое предприятие (коммерческую фирму или государственное учреждение), чем ноу-хау. Однако у инновационной деятельности должно быть ядро, в противном случае неизбежно распы­ ление усилий. Инновация нуждается в поддержке, в концентрированной энергии ее создателей. Инновация также требует, чтобы люди, вопло­ щающие ее в действительность, хорощо понимали друг друга, а это, в свою очередь, невозможно без единения, общего "ядра". С этой точки зре­ ния большое разнообразие и дробление таит в себе немалую опасность. 3. Наконец, не пытайтесь заниматься инновациями впрок, "на буду­ щее". Инновации должны быть рассчитаны на немедленное воплощение! Правда, инновация может оказаться "долгоживущей", и через 20 лет не достигнув этапа своей "зрелости". Но недостаточно, например, просто сказать: "Через 25 лет появится так много стариков, что наша новая разработка им обязательно понадобится". Гораздо лучше, если авторы инновации смогут сказать: "Уже сейчас в ми­ ре достаточно пожилых людей, чтобы они почувствовали на себе пре­ имущества новой разработки. Конечно, время не стоит на месте, и через 25 лет количество пенсионеров существенно увеличится". Но если для инновации не находится достойного места и немедленного применения в настоящем, мы получаем вовсе не инновацию, а что-то вроде рисунков из записной книжки Леонардо да Винчи, т.е. "блестящую идею". Многие ли наши современники могут соперничать своей гениальностью и прозорли­ востью с Леонардо да Винчи и рассчитывать на то, что их записные книжки сами по себе принесут бессмертие авторам? Первым новатором, который полностью принял это утверждение, был, наверное, Томас Эдисон. В его время (т.е. в период с 1860 по 1865 годы) едва ли не каждый второй изобретатель в электротехнике работал над созданием ГЛАВА 20. ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИИ устройства, которое впоследствии получило название электрической лам­ почки. Десять лет Эдисон ждал появления соответствующих знаний — до то­ го момента работа над осветительной лампочкой была "работой на перспек­ тиву". Но когда появились соответствующие знания, т.е. когда появилась ре­ альная возможность превратить лампочку из "идеи" в "реальность", Эдисон мобилизовал всю свою колоссальную энергию, весь необычайно талантли­ вый персонал своей лаборатории и в течение двух лет занимался исключи­ тельно реализацией этой одной инновационной возможности. Инновационные возможности нередко требуют длительной подготов­ ки. Например, в фармацевтической промышленности на проведение на­ учных исследований и разработку нового лекарственного препара­ та тратится до десяти лет. Тем не менее, ни одна фармацевтическая ком­ пания даже не подумает начать разработку нового препарата, который — в сл)^ае успешного завершения испытаний — не найдет немедленного применения на рынке в качества лекарства, удовлетворяющего сущест­ вующие потребности медицины.

Три условия успешной инновации Наконец, мы должны упомянуть три условия, без которых невозможна успешная инновация. Все эти условия, на первый взгляд, совершенно очевидны, но зачастую о них забывают. 1. Инновация — это работа. Она требует знаний. Она часто требует чрез­ вычайной изобретательности и настойчивости. (Хотя иногда встречаются люди, имеющие врожденный талант к новаторству.) К тому же, новаторы, как правило, сосредоточивают свою деятельность в какой-то одной области. Несмотря на свои поистине выдающиеся новаторские способности, Эдисон занимался исключительно электротехникой. А такой новатор в сфере финан­ сов, как нью-йоркский Citibank, вряд ли взялся бы за инновации в сфере роз­ ничной торговли или здравоохранения. В инновации, как и в любом другом виде деятельности, не обойтись без таланта и изобретательности. Но когда идея подана, инновация превращается в упорную, сфокусированную, целена­ правленную работу, требующую таких качеств, как усердие, упорство и на­ стойчивость. Если этих качеств не хватает, их не удастся компенсировать ни талантом, ни изобретательностью, ни знаниями. 2. Новаторы, которые надеются на успех, должны исходить из своих дос­ тоинств, своих сильных сторон. Успешные новаторы изучают весьма широ336 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК кий спектр благоприятных возможностей. Но затем они задают себе вопрос: "Какие из этих возможностей подходят именно мне и компании, в которой я работаю? Для реализации каких возможностей пригодятся самые сильные наши (мои) стороны?" Этим инновация, конечно же, ничем не отличается от любой другой работы. Однако именно в инновации, как ни в чем другом, важно исходить из своих достоинств и сильных сторон, что объясняется вы­ сокой степенью риска, связанного с инновационной деятельностью, и высо­ кими прибылями в случае успешной реализации проекта В инновации, как и в любом другом рискованном предприятии, должно присзтствовать "родство темпераментов". У любой коммерческой фирмы нет шансов преуспеть в деле, к которому она не расположена. Ни одна из фармацевтических компаний, руководимых "серьезными" людьми с научным складом ума, не преуспела в выпуске таких "мелочей", как губная помада или парфюмерия. Точно так же новаторы должны испытывать определенное "духовное родство" с инноваци­ онной возможностью, которой они решили воспользоваться. Этот момент очень важен. Без определенной доли одержимости они окажутся совершенно неготовыми к упорной, напряженной и изнуряющей работе, без которой ус­ пешная инновация вообще невозможна 3. И наконец, инновация влияет на экономику и обгцество, меняет по­ ведение всех и каждого — потребителей, преподавателей, фермеров, хи­ рургов-офтальмологов... Или приводит к изменению тех или иных про­ цессов, т.е. изменению методов работы и производства. Таким образом, инновация всегда тесно связана с потребностями рынка и ориентирована на рынок — по сути, рынок является движущей силой инновации.

Консервативный новатор Год или два тому назад я был участником симпозиума, посвященного во­ просам предпринимательства. На этом симпозиуме выступили несколько психологов. Несмотря на то, что выступающие во многом расходились во взглядах, все они в один голос твердили о "предпринимательской лично­ сти", которая характеризуется "готовностью принять на себя риск". Прокомментировать эти доклады попросили известного и успешного новатора и предпринимателя. Он ответил: "Ваши выступления меня чрезвычайно озадачили. Мне кажется, я знаком с не меньшей группой ус­ пешных новаторов и предпринимателей, чем каждый из вас. Тем не менее ГЛАВА 20. ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИИ я никогда не встречал никого, напоминающего мне столь подробно опи­ санную вами "предпринимательскую личность". Все успешные новаторы, которых я знаю, имеют одну — только одну — общую черту: они не любят рисковать. Они пытаются заранее определить риски, которые им придет­ ся взять на себя, и стремятся по возможности минимизировать их. В про­ тивном случае ни один из нас не добился бы успеха. Что же касается лич­ но меня, то, люби я рисковать, занялся бы торговлей недвижимостью или игрой на бирже либо, на худой конец, стал бы профессиональным живо­ писцем, которым так хотела меня видеть мама". Это полностью соответствует моему собственному опыту. Я тоже зна­ ком со множеством успешных новаторов и предпринимателей. Никто из них не обнаруживает "склонности к риску". Привычный образ новатора, частично рожденный под влиянием попу­ лярной психологии, частично навеянный Голливудом, делает его в чем-то похожим на супермена, в чем-то — на рыцаря Круглого стола. К сожалению, большинство инноваторов в реальной жизни представляют собой весьма прозаические фигуры, напрочь лишенные романтического ореола. Эти люди не бросаются сломя голову на поиск "приключений" и "риска", а предпочи­ тают просчитывать возможные варианты движения ликвидности. Разумеется, инновации всегда связаны с риском. Но то же самое мож­ но сказать и о походе в булочную. Любая экономическая деятельность по определению будет "достаточно рискованной". А попытки отстоять день вчерашний — т.е. уклониться от инноваций — куда более рискованны, чем попытки подготовиться к наступлению дня завтрашнего. Известные мне новаторы успешны в той мере, в какой они способны правильно опреде­ лять риски и минимизировать их. Они успешны в той мере, в какой они могут систематически анализировать источники инновационной возмож­ ности, а затем точно определить наиболее подходящую возможность и воспользоваться ею, невзирая на риск, связанный с ее использованием. Риск может быть сравнительно небольшим и четко определенным (как при удовлетворении той или иной неожиданной потребности) или на­ много большим, но все же вполне определенным (как в случае иннова­ ции, основанной на использовании знаний). Успешные инноваторы консервативны. Таковыми они, собственно, и должны быть. Их интересует не столько риск, сколько благоприятные возможности.

ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК ГЛАВА 21 ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ЖИЗНИ первые за много веков у человека появилась возможность пережить ор­ ганизацию, в которой он работает. Этот факт ставит перед ним совер­ шенно новый вопрос: чем же заняться во вторую половину жизни? Сегодня работник уже не может рассчитывать, что организация, в которой он служит с 30 лет, благополучно просуществует до того дня, когда ему исполнится 60. Вместе с тем заниматься одним и тем же де­ лом на протяжении 40-50 лет для большинства из нас, наверное, тоже не самый подходящий вариант. Работая столь продолжительное время на одном месте, человек неминуемо деградирует, устает, перестает по­ лучать удовольствие от работы, становится обузой не только для окру­ жающих, но и для самого себя. Конечно, и из этого печального правила бывают исключения. В част­ ности, это не относится к выдающимся деятелям, например, лучшим представителям мира искусства или науки. Клод Моне (1840-1926), французский художник-импрессионист, продолжал писать, даже когда ему перевалило за 80, работая по 12 часов в день — несмотря на почти полную потерю зрения. Точно так же Пабло Пикассо (1881-1973), один из лучших представителей постимпрессионизма, трудился до самой своей смерти. Более того, в возрасте 70 лет он изобрел новый стиль живописи. Величайший музыкант нашего времени, испанский виолончелист Пабло Касальс (1876-1973) умер в возрасте 97 лет за инструментом;

кстати, в день своей смерти он даже участвовал в репетиции. Однако все эти при­ меры служат редчайшими исключениями — даже среди гениев. Ни Макс Планк (1858-1947), ни Альберт Эйнштейн (1879-1955), два гиганта со В временной физики, не сделали важных научных открытий после 40 лет. Правда, помимо теоретической физики, Планк достиг успеха еще в одной области. С 1918 года — т.е. в возрасте 60 лет — он занимался реорганиза­ цией немецкой науки. В 1933 году, после прихода к власти нацистов, Планк отошел от активных занятий наз^ной и общественной деятельно­ стью. Но в 1945 году, когда фашистский режим пал, Макс Планк, почти в 90 лет, вновь принялся за восстановление немецкой науки. Что же каса­ ется Эйнштейна, то он отошел от дел в сорок с небольшим. Сегодня много говорят о так называемом "кризисе среднего возраста" руководителей. В сущности, речь идет о скуке и тоске, охва­ тывающей человека примерно в сорок с лишним лет. В этом возрасте большинство руководителей уже достигают пика своей служебной карьеры и прекрасно осознают это. Потратив около 20 лет на изучение какого-то одного дела, к 40 годам они достигают вершин мастерства в своей профессии. Но их работа не оставляет им времени на изучение че­ го-то еще, поэтому очень немногие пытаются проявить себя в какой-то иной области, начать новую карьеру, которая ставила бы сложные зада­ чи и давала удовлетворение от их решения. Работники, занятые преимущественно физическим трудом, после 40 лет работы — например, на сталелитейном заводе или в депо — уже ис­ тощены физически и морально, даже если до "официального" пенсионно­ го возраста еще далеко. Они уже устали. Если они доживают до пенсии — а статистика свидетельствует, что средняя продолжительность жизни ра­ ботников, занятых физическим трудом, постепенно поднимается до 75 лет, — они стремятся провести оставшиеся годы в праздности, играя в гольф, просиживая дни напролет с удочкой или отдаваясь необремени­ тельному хобби. Но работники умственного труда, достигшие преклонно­ го возраста, далеко не всегда готовы отказаться от профессиональной деятельности. Они еще на многое способны, несмотря на мелкие недомо­ гания. Тем не менее привычная работа, которая казалась столь увлека­ тельной, когда человеку было 30 лет, становится смертельно скучной, ко­ гда ему исполняется 50. И все же, даже в таком возрасте многие способны плодотворно трудиться еще 15-20 лет. Таким образом, умение управлять собой, контролировать свою жизнь все в большей степени означает умение правильно подготовиться ко вто­ рой половине жизни.

ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Три способа интересно прожить вторую половину жизни Существует три способа интересно прожить вторую половину жизни. Первый способ заключается в том, чтобы начать "другую" карьеру (как, например, поступил Макс Планк). Зачастую это означает переход из одной организации в другую. Типичны случаи, когда руководители среднего и высшего звена по достижении 45-48 лет, когда дети уже выросли и пенсия заработана, пе­ реходят на работу в больницы, университеты и другие некоммерческие организации. Часто на новом месте они продолжают выполнять привыч­ ные для себя функции. Например, главный бухгалтер отделения крупной корпорации становится главным бухгалтером больницы. Но, наряду с этим, все больше людей полностью меняют род деятельности. Так, в Соединенных Штатах Америки довольно много женщин сред­ него возраста, которые по 25 лет проработали в бизнесе или государст­ венных структурах регионального уровня. Они пришли туда в 25 лет, сделали карьеру менеджеров, а потом, когда дети выросли, оставили прежние места работы и поступили на юридические факультеты в уни­ верситеты. Через три-четыре года они возвращаются в те же самые учре­ ждения на должности юристов с неполной занятостью. С каждым годом все больше людей, которые преуспели на своей первой работе, будут посвящать вторую половину жизни построению еще одной карьеры. Эти люди, как правило, обладают высокой квалификацией (например, главный бухгалтер крупной компании, переходящий на работу в местную государственную больницу). Они знают свое дело и умеют рабо­ тать. Им необходимо общение — а дом пуст, и дети разъехались. Кроме то­ го, им нужен доход. Но, главное, им нужна цель в жизни, мотивация. Второй ответ на вопрос, что делать с оставшейся половиной своей жизни, звучит так: строить параллельную карьеру. Постоянно увеличивается количество работников — в особенности, достигших успеха, которые, начиная трудиться в другой организации, не уходят с предыдущей работы, которой отдали 20-25 лет. Многие из них трудятся на основной должности по 40-50 часов в неделю. Другие пере­ ходят на неполный рабочий день, а освободившееся время посвящают консультированию. Так они строят "параллельную карьеру" — как прави­ ло, в некоммерческой организации, которая отнимает у них до десяти ча­ сов в неделю.

ГЛАВА 21. ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ж и з н и и наконец, третья рекомендация относительно продуктивного исполь­ зования второй половины жизни: многие занимаются общественно полез­ ной деятельностью. Здесь находят себя специалисты, которые преуспели в своей первой профессии, — бизнесмены, врачи, юристы, преподаватели. Они любят свою работу, но она уже перестала удовлетворять их. Во мно­ гих случаях они продолжают заниматься привычным делом, хотя и тра­ тят на него все меньше времени. Однако они приступают к другому — как правило, некоммерческому — виду деятельности. Людей, которые целенаправленно планируют вторую половину своей жизни, всегда немного. Большинство и дальше будут жить так, как сей­ час: коротать часы на работе, отдаваясь рутине, скучая и не перенапряга­ ясь, кое-как дотягивая до пенсии. Однако именно активное меньшинство, т.е. люди, которые рассматривают увеличение средней продолжительно­ сти жизни как благоприятную возможность для себя и для общества в це­ лом, станут лидерами и образцами для подражания. Именно о них будут рассказывать невероятные "истории успеха". Для эффективного планирования второй половины жизни необходи­ мо выполнить одно важное требование: к зрелости следует готовиться за­ долго до ее наступления. Когда около 30 лет назад стало очевидным, что средняя продолжи­ тельность жизни быстро увеличивается, многие аналитики (в том числе и автор этих строк) предположили, что все больше трудоспособных пен­ сионеров будут работать добровольцами в некоммерческих организациях. Действительность не оправдала этих ожиданий. Оставалось сделать сле­ дующий вывод: если человек не стал волонтером примерно до 40 лет, он не займется благотворительностью и после 60. Точно так же, все мои знакомые, которые увлеклись общественной деятельностью, нашли свою работу задолго до достижения пика карьеры на основной должности. Например, один мой знакомый юрист начал бес­ платно консультировать школы своего штата примерно в 35 лет. К 40 годам его избрали в школьный совет. Когда ему исполнилось 50, он уже имел приличное состояние и приступил к созданию школы фотомо­ делей. При этом он и дальше практически полный рабочий день трудится юристом в крупной компании, которую он, кстати говоря, помог основать в далекие годы своей юности. Существует еще одна причина, в силу которой менеджмент собст­ венной карьеры все чаще будет означаться появление у работника ум342 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК ственного труда второго важного дела, причем в сравнительно моло­ дом возрасте. Нельзя прожить долгую жизнь, ни разу не испытав крупного разоча­ рования в семье или на работе. Возьмите толкового инженер, которого в 42 года обходят при рассмотрении подходящих кандидатур на повыше­ ние. Вот прекрасный преподаватель колледжа, который в 40 лет вдруг понимает, что он до самой пенсии проработает в этом маленьком коллед­ же и никогда не станет профессором крупного университета, несмотря на свои знания и опыт. Кроме того, никто не застрахован от трагедий в лич­ ной жизни, таких как развод или потеря ребенка. В такой ситуации единственным утешением может послужить появле­ ние второй интересной работы, нового увлечения, нового дела, — а не просто хобби. Инженер, не получивший желанной должности, понимает, что Б своей компании ему уже не достичь больших высот. Зато на другой работе, например, в качестве казначея местной церковной общины, он до­ бился значительных результатов и развивает успех. Пускай распался брак, зато на второй работе у человека появилась масса друзей, его там ценят и морально поддерживают. Это особенно важно в обществе, в котором универсальным мерилом смысла жизни становится успех. История не знала ничего подобного раньше. В былые времена человек с рождения получал имущественный, социальный, личный статус, и в те­ чение всей жизни был обязан сохранить "статус-кво", выполнив, таким образом, свой долг перед детьми. Любое движение означало движение по нисходящей. Об изменении раз и навсегда приобретенного статуса в луч­ шую сторону большинство даже и не мечтало. В обществе знаний принято считать, что "успеха" может добиться каж­ дый. Но это, конечно же, нереально. Для большинства людей "успехом" уже считается отсутствие крупных провалов. Но там, где есть место успе­ ху, есть место и провалу. Поэтому для каждого человека (а также для его семьи) очень важно, чтобы у него была сфера деятельности, в которой он играл бы заметную роль, занимался созидательным трудом — одним сло­ вом, реализовал себя. Это означает, что каждый человек должен иметь право на деятельность — будь то вторая работа, карьера в общественной организации, новое важное дело, — в которой он получит шанс стать ли­ дером, обрести уважение окружающих и добиться успеха.

ГЛАВА 21. ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ЖИЗНИ Личная революция Изменения, которых требует менеджмент собственной карьеры, и задачи, которые он ставит перед каждым из нас, на первый взгляд выглядят оче­ видными, если не тривиальными. И ответы на вопросы, которые рассмат­ ривались выше, могут показаться банальными и где-то даже наивными. Однако менеджмент личности представляет собой подлинную революцию в подходе к человеку. Он требует совершенно новых действий от каждого из нас, в особенности от работников умственного труда. По сути, он требует, чтобы каждый работник умственного труда л<ыслмл и действовал, как руково­ дитель высшего звена. Он также требует, чтобы работник умственного труда практически полностью пересмотрел свои представления о жизни и о карье­ ре. Менеджмент личности требует отречения от ценностей, которые многим из нас кажутся единственно верными. А ведь сами работники умственного труда выделились в отдельную категорию слз^жащих не так давно — пример­ но пару поколений назад. (Кстати, я лично ввел в обиход понятие "работник умственного труда" много лет назад, в 1969 году.) Однако следует учитывать, что смещение акцентов с работника физи­ ческого труда, который делал то, что ему предписывают — то ли началь­ ник, то ли логика производственного процесса, — к работнику умственно­ го труда, который сам управляет собой, требует радикальных изменений в структуре нашего общества. Дело в том, что каждое общество, даже ори­ ентированное на человека, живет двумя прочно укоренившимися стерео­ типами: считается, во-первых, что организации "долговечнее" работников, и, во-вторых, что большинство работников всю жизнь трудятся на одну организацию. Менеджмент личности основывается на двух принципи­ ально противоположных реалиях: во-первых, большинство работников переживут свои организации, и, во-вторых, работники умственного труда мобильны и легко меняют место работы. В США мобильность давно воспринимается как норма. Но даже для США мысль о том, что стаж работника может превысить срок существо­ вания организации и что, следовательно, работник должен своевременно готовиться к совершенно иной карьере во второй половине своей жизни, выглядит революционной и даже еретической. Новые реалии застали врасплох не только отдельных работников, но и в целом систему общест­ венных институтов, например действующую пенсионную систему. Одна­ ко в остальных развитых странах мира дела обстоят еще хуже: там мо344 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК бильность работника всячески порицается. Нежелание двигаться воспри­ нимается как "стабильность". В Германии, например, мобильность — по крайней мере, до самых не­ давних времен — прекращалась в возрасте 10 (самое большее — 16) лет. Если ребенок не поступал в гимназию в десятилетнем возрасте, он терял шансы получить высшее образование. Дети, не попавшие в гимназию, в 15-16 лет получали рабочую специальность— например, автомеханика или повара, что окончательно и бесповоротно определяло их судьбу. По­ менять род деятельности было нельзя, хотя никто формально и не запре­ щал молодому человеку перейти из одного училища в другое.

Трансформация общества Есть еще одна развитая страна, которая стоит на пороге серьезных соци­ альных потрясений и которой в ближайшем будущем придется пойти на самые радикальные перемены в социальной структуре. Речь идет, конеч­ но же, о Японии. Успехи этой страны, достигнутые за последние 60 лет, не имеют прецедентов в истории человечества. В значительной степени они основаны на организованной немобильности, т.е. системе пожизнен­ ного найма. При этой системе судьбой человека распоряжается организа­ ция, в которой он работает. У работника просто нет иного выбора — он или принимает установленный порядок, или "выпадает из обоймы", теряя при этом все шансы на успех. Я от души надеюсь, что Японии удастся сохранить и социальную ста­ бильность, и социальную гармонию, которые обеспечивались системой пожизненного найма, и одновременно создать атмосферу мобильности, без которой не обойтись работнику умственного труда. На карту постав­ лено не только японское общество и социальная гармония. Решение, ко­ торое, как я надеюсь, найдут японцы, станет примером для других стран, которые нуждаются в эффективно функционирующем и сплоченном об­ ществе. Если Япония справится с грядущими преобразованиями, то это будет уже совершенно иная Япония. Но то же самое можно сказать и о любой другой развитой стране. По­ явление нового типа работника — работника умственного труда, который может и должен управлять своей карьерой и жизнью в целом — неизбеж­ но преображает любое общество.

ГЛАВА 21. ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ЖИЗНИ ГЛАВА 22 ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК нания, в отличие от денег, тесно связаны с конкретной личностью. Книга, банк данных, компьютерная программа не содержат знаний — они содержат только информацию. Знания всегда воплощаются в челове­ ческой личности. Именно человек всегда остается носителем знания, он создает, наращивает и совершенствует знания, а также применяет, препо­ дает и передает их. Именно человек пользуется знаниями. Следовательно, с переходом к обществу знаний человек становится ключевой фигурой в этом новом мире. Это порождает новые задачи, новые проблемы, беспре­ цедентные в истории человечества вопросы относительно типичного представителя общества знаний — образованного человека. На всех этапах развития человечества образованный человек считался своего рода "укращением". Он воплощала в себе Kultur — понятие, заим­ ствованное из немецкого языка. Этот термин, выражающий смесь благо­ говейного трепета и иронии, не имеет аналога в русском языке (в частно­ сти, слово "умник" весьма приблизительно отражает сущность носителя Kultur). Но в обществе знаний образованный человек служит эмблемой, символом, носителем стандартов этого общества. Образованный человек представляет собой "архетип" (воспользуемся этим социологическим термином). Образованный человек определяет истинный потенциал об­ щества знаний, он воплощает в себе ценности, убеждения и идеалы обще­ ства. Если рыцарь-феодал был ярчайщим воплощением общества раннего средневековья, а "буржуа" — общества эпохи капитализма, то образован­ ный человек будет ярким представителем посткапиталистического обще­ ства, в котором центральным ресурсом станут знания.

З в связи с этим само понятие "образованный человек" должно измениться. Должен измениться также смысл, который мы вкладываем в слова "получить образование". Нетрудно догадаться, насколько важным станет точное опре­ деление понятия "образованности". Учитывая, что ключевым ресурсом обще­ ства становятся знания, образованный человек неминуемо столкнется с но­ выми требованиями, новыми задачами, новой ответственностью. В наше вре­ мя общественно возрастает роль образованного человека. На протяжении последних 10-15 лет американские ученые вели ожес­ точенные дебаты вокруг понятия "образованный человек". Возможно ли существование такового в нашем обществе? И нужен ли он вообще? И что это такое — "образование"? Разношерстная толпа неомарксистов, радикальных феминисток и про­ чих любителей отрицать все и вся доказывает, что образованный чело­ век — это чистейшей воды фикция. Такой подход отражает позицию но­ вых нигилистов, так называемых "деконструкционистов". Другие пред­ ставители этого направления утверждают, что об образованных личностях можно говорить только в привязке к конкретному полу, кон­ кретной этнической группе, конкретной расе, конкретному "меньшин­ ству", причем каждая из таких групп требует своей собственной, отдель­ ной культуры и отдельной (по сути, изоляционистской) образованной личности. Поскольку представителей этого направления интересуют, главным образом, "особенности человеческой природы" тех или иных групп, нелишним было бы сопоставить их воззрения с трудами таких классиков тоталитаризма, как Гитлер ("арийская физика"), Сталин ("марксистская генетика") и Мао ("коммунистическая психология"). Не­ трудно заметить, что аргументы этих антитрадиционалистов очень напо­ минают аргументы сторонников тоталитарных режимов. Да и мишень и у тех, и у других одна: универсализм, который лежит в основе концепции образованного человека, как бы такого человека ни называли — "интеллектуалом" на Западе или бунджин в Китае и Японии. Сторонники противоположной точки зрения — их можно назвать "гуманистами" — также недовольны существующей системой. Но их не­ довольство вызвано, главным образом, неспособностью создать универ­ сально образованную личность. Критики-гуманисты требуют вернуться в XIX столетие, к "свободным искусствам", "классике", немецкому Gebildete Mensch. Они, конечно, не цитируют в открытую мысль, высказанную 50 лет назад профессорами Чикагского университета Робертом Хатчин348 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК C M и Мортимером Адлером, которые утверждали, что знания, во всей их O полноте, состоят из сотни "великих книг". Однако это не мешает "гуманистам" вовсю повторять призывы Хатчинса-Адлера "вернуться к старым добрым временам". К сожалению, ошибаются и те, и другие.

Основа общества знаний В основе общества знаний должна лежать концепция образованной лич­ ности. Эта концепция должна быть универсальной именно потому, что в данном случае речь идет, прежде всего, об обществе, а также в силу гло­ бального характера такого общества — с точки зрения его финансов, эко­ номики, заложенных в нем возможностей служебного роста, технологии, центральных вопросов и, главное, — его информации. Посткапиталисти­ ческое общество нуждается в некоей унифицирующей, объединяющей силе. Ему требуется некая лидирующая группа, способная сфокусировать местные, частные, отдельные традиции вокруг единых для всего общества ценностей, единой концепции совершенства и взаимного уважения. Таким образом, идеи деконструкционистов, радикальных феминисток и противников западного пути развития совершенно неприемлемы для посткапиталистического общества, т.е. общества знаний. Сейчас нам ну­ жен феномен, который они полностью отрицают, а именно всесторонне развитая образованная личность. В то же время образованный человек общества знаний отличается от идеала, за который так ратуют "гуманисты". Да, они справедливо указыва­ ют на неразумность требования своих оппонентов отречься от традиции, от мудрости, красоты и знаний, которые составляют бесценное наследие чело­ вечества. Но одного лишь мостика в прошлое — а это единственное, что предлагают нам "гуманисты", — явно недостаточно. Образованный человек должен уметь проецировать свои знания в настоящее, не говоря уж о том, чтобы заставить их работать на будущее. В предложениях "гуманистов" не содержится никаких предпосылок для формирования такой способности. Более того, они даже не упоминают о такой необходимости. Но без связи с настоящим и будущим традиция мертва. В своем романе "Игра в бисер", написанном в 1943 году, Герман Гессе изобразил мир, к которому стремятся "гуманисты", — и его крах. В этой ГЛАВА 25. ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК книге описано братство интеллектуалов, людей искусства и гуманистов, которые живут в "блистательной изоляции", с искренней верой в "великую традицию", в ее мудрость и красоту. Но главный герой книги, самый искус­ ный Магистр братства, в конце концов решает вернуться в грязный, гру­ бый, беспокойный, сотрясаемый бесконечными конфликтами и погрязший в стяжательстве реальный мир, поскольку человеческие ценности, если они оторваны от действительности, — не более чем мишура. То, что Гессе предвидел более чем 50 лет назад, мы наблюдаем сейчас в ре­ альной жизни. Гуманитарное и классическое образование сегодня пережива­ ют серьезный кризис, поскольку оно превратилось в "башню из слоновой кости", куда бегут от грубой, тупой и погрязшей в стяжательстве реальности лучшие умы человечества. Самые способные студенты предпочитают изучать гуманитарные науки. Они получают от этого не меньшее удовольствие, чем их прадеды, которые заканчивали свои университеты еще до Первой мировой войны. Для того, довоенного, поколения гуманитарные науки играли важную роль на протяжении всей их жизни и оказались решающим фактором при формировании их личности. Гуманитарные науки продолжают ифать важ­ ную роль в жизни многих представителей моего поколения, которые получи­ ли дипломы до Второй мировой войны, хотя мы выбросили из головы грече­ ский и латынь сразу же после получения дипломов. Но в наши дни студенты уже через несколько лет после окончания высшего учебного заведения жа­ луются, что "то, чему я так прилежно учился, потеряло для меня всякий смысл: оно никак не связано с тем, что интересует меня сейчас и с чем я хотел бы связать свою дальнейшую карьеру". Они все еще не против, чтобы их дети, как наши деды и прадеды, получили гуманитарное образование в лучших ву­ зах Старого и Нового Света, поскольку престижный диплом обеспечивает солидное положение в обществе и открывает блестящие карьерные перспек­ тивы. Однако в своей собственной жизни они отвергают ценности, заклады­ ваемые традиционным гуманитарным образованием. Иными словами, их об­ разование не позволяет им понять реальность, не говоря о том, чтобы чувст­ вовать себя в этой реальности комфортно. Обе стороны в споре об образовании на самом деле неправильно вы­ брали предмет спора. Посткапиталистическое общество нуждается в об­ разованной личности даже больше, чем любое из ранее существовавших обществ, а доступ к великому наследию прошлого и в дальнейшем будет важным элементом. Но это наследие будет включать в себя намного больше, чем цивилизацию, которая по-прежнему завязана на западной, 350 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК иудейско-христианской традиции, за которую горой стоят "гуманисты". Образованная личность, которая нужна нашему обществу, должна быть готова к активному восприятию других культур и традиций: например, великого наследия китайской, японской и корейской живописи и кера­ мики;

философских течений и религий Востока, а также ислама — как ре­ лигии и как культуры. Кроме того, образованная личность будет не такой "книжной", как типичный продукт гуманитарного образования, предла­ гаемого "гуманистами". Образованной личности понадобятся не только хорошо тренированные аналитические способности, но и хорошо трени­ рованное восприятие. Однако западная традиция должна оставаться в центре внимания, хотя бы для того, чтобы у образованного человека была возможность взяться по-настоящему за решение нынешних проблем, не говоря уж о проблемах будущего. Это будущее может оказаться "постзападным";

оно может ока­ заться "антизападным". Но оно не может быть "незападным". Его матери­ альная цивилизация и его знания основаны на эстетике, науке, инстру­ ментах и технологии, производстве, экономике Запада, на западном типе финансирования и банковских операций. Ни один из этих институтов не будет дееспособным без понимания и восприятия западных идей и запад­ ной традиции в целом. Самым серьезным "антизападным" движением нашего времени выгля­ дит вовсе не фундаменталистский ислам. Таким движением является восстание "Светлый путь" в Перу — отчаянная попытка потомков древ­ них инков "отменить" покорение испанцами их родины, вернуться к древним языкам кечуа и аймара и сбросить в океан ненавистных евро­ пейцев вместе с их культурой. Но это "антизападное" восстание финанси­ руется за счет кокаина, который потребляют наркоманы Нью-Йорка и Лос-Анджелеса. А излюбленным оружием его приверженцев стали от­ нюдь не рогатки инков, а европейские бомбы, закладываемые в американ­ ские автомобили. Образованный человек будущего должен быть готов к жизни в гло­ бальном мире. Это будет "вестернизированный" мир. Вместе с тем, этот мир все больше становится "родоплеменным". По своим представлениям, кругозору, информированности образованный человек должен стать "гражданином мира". Несмотря на это, он должен питаться от своих кор­ ней, при этом обогащая свою собственную, местную культуру.

ГЛАВА 25. ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК общество знаний и общество организаций Посткапиталистическое общество будет и обществом знаний, и общест­ вом организаций. Обе эти системы зависят одна от другой и, вместе с тем, они расходятся по своим концепциям, представлениям и ценностям. Большинство образованных людей используют свои знания, будучи чле­ нами той или иной организации. Таким образом, образованный человек должен быть готов к тому, что ему придется жить и работать одновремен­ но в двух культурах — культуре "интеллектуала", которая фокусируется на словах и идеях, и культуре "менеджера", которая фокусируется на лю­ дях и действиях. Интеллектуалы воспринимают организацию как инструмент, который позволяет им применять на практике свои специализированные знания. Менеджеры рассматривают знания как средство достижения организаци­ онных целей, определенных показателей. Правы и те, и другие. Даже бу­ дучи противоположностями друг друга, они связаны между собой, как два полюса магнита, а не как антагонисты. Они, безусловно, нужны друг дру­ гу: менеджер по исследованиям нужен ученому-исследователю не мень­ ше, чем руководителю нужен хороший аналитик. Если один "подавляет" другого, нарушая тем самым общее равновесие, возможны только резкое снижение эффективности организации и полный развал работы. Мир ин­ теллектуала, если он не будет сбалансирован прагматизмом менеджера, становится миром, в котором каждый "занимается своими делами", но никто не в состоянии добиться чего-то существенного. Мир менеджера, если он не будет питаться идеями интеллектуалов, становится миром чванливой бюрократии, в котором правит бал "человек организации". Но в мире, где интеллектуал и менеджер уравновешивают друг друга, всегда остается место для творчества и порядка, для реализации потенциальных возможностей и осуществления миссии организации. Многие люди в посткапиталистическом обществе будут жить и рабо­ тать в этих двух культурах одновременно. Намного большей группе лю­ дей уже в самом начале служебной карьеры придется приобрести опыт работы в обеих этих культурах в результате ротации, перехода с работы по специальности на управленческую работу (например, специалиста по компьютерной технике могут перевести на должность менеджера проекта или руководителя группы, а молодому профессору колледжа могут пред­ ложить поработать по совместительству пару лет в администрации уни352 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК верситета). Отметим еще раз, что волонтерская работа в каком-либо из учреждений "третьего сектора" даст человеку возможность прочувство­ вать и сбалансировать оба мира — мир интеллектуала и мир менеджера. Образованные люди в посткапиталистическом обществе должны поза­ ботиться о том, чтобы понять обе культуры.

Технические дисциплины и образованная личность Образованный человек XIX столетия не считал знаниями технические навы­ ки, несмотря на то, что технические дисциплины уже преподавались в уни­ верситетах, а носители технических знаний именовались не "мастеровыми" или "ремесленниками", а "профессионалами". Но технические предметы не входили в курс гуманитарных наук и не были частью классического обра­ зования, а потому не могли считаться "знаниями". Университетские степени в области техники присваиваются достаточ­ но давно: в Европе — наряду со степенями в области права и медицины — еще с XIII столетия. В Европе и Америке — но не в Англии — новая сте­ пень в области технических наук (впервые присвоенная в наполеонов­ ской Франции в конце XVIII ст.) вскоре получила общественное призна­ ние. Большинство людей, считавшихся "образованными", зарабатывали себе на жизнь с помощью технических навыков — в качестве юристов, врачей, инженеров, геологов или, все чаще, в качестве сотрудников ком­ мерческих фирм (лишь в Англии большим уважением по-прежнему пользовался "джентльмен" без определенного рода занятий). Однако их работа (или профессия) рассматривалась именно как "зарабатывание на жизнь", а не как сама "жизнь". За пределами офисов обладатели технических знаний не упоминали ни о своей работе, ни о своей специальности. Вести "цеховые разговоры" в обществе считалось крайне неприличным. Такие разговоры немцы пре­ зрительно называли Fachsimpeln. Еще презрительнее к таким темам отно­ сились во Франции: каждый, кто упоминал в кругу порядочных людей о своей работе, считался невежей и занудой. Такой человек рисковал тем, что рано или поздно его перестанут принимать. Но теперь, когда технические дисциплины обрели статус академиче­ ских, их необходимо интегрировать в "знания" в целом. Технические дис­ циплины должны стать неотъемлемой частью образованного человека в ГЛАВА 25. ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК нашем понимании. То обстоятельство, что гуманитарии, которыми бьши выпускники колледжей, отказываются признавать "технарей" (что авто­ матически отменяет саму мысль о включении в учебные планы гумани­ тарных вузов технических дисциплин), объясняет, почему нынешних студентов уже после нескольких лет работы ожидает жестокое разочаро­ вание. Они чувствуют, что их покинули в беде, даже предали. Оснований для жалоб у них более чем достаточно. Если сведения, полученные во время изучения гуманитарных и классических наук, не интегрированы в "мир знаний", то такое образование нельзя считать ни "гуманитарными", ни "классическим". Оно не справилось со своей основной, важнейшей за­ дачей: создать мир дискурса, без которого невозможна цивилизация. Вме­ сто того чтобы объединять, такое образование разъединяет людей. Человек не должен становиться (да это и невозможно) "универсалом" во всех областях знаний. Более того, нашему обществу, наверное, не из­ бежать специализации. Но нам крайне необходима способность понимать разные отрасли знания. Образованного человека в обществе знаний будет отличать способность ответить на следующие вопросы: каков предмет данной отрасли знаний;

какие проблемы она решает;

каковы ее основные положения и в чем суть ее теорий? Какие новые важные выводы она по­ зволяет нам сделать? Каковы темы она не покрывает, каковы ее пробле­ мы, ее задачи?

Учиться, чтобы учиться дальше Если мы не поймем, что знания — не самоцель, а инструмент, то знания ста­ нут "стерильными" и, по сути, перестанут быть знаниями в подлинном значе­ нии этого слова. Сами по себе знания — бесплодны, поскольку большинство важных открытий в каждой из специализированных областей знаний возни­ кают под влиянием других, самостоятельных областей знания. В настоящее время экономика и метеорология переживают период значительных изменений под воздействием новой отрасли математики, ко­ торая называется теорией хаоса. В геологии важные открытия сделаны с использованием физики, археология меняется под воздействием откры­ тий в генетике, история — под влиянием психологического, статистическо­ го и технологического анализа. Американский ученый Джеймс М. Бьюкенен (James М. Buchanan) в 1986 году получил Нобелевскую премию по 354 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК экономике за применение недавно разработанной экономической теории к политическому процессу. Он обосновал в экономических категориях предположения, из которых исходили ученые-политологи на протяжении целого столетия. Специалисты должны брать на себя ответственность за то, чтобы дру­ гие люди понимали и их самих, и их специальность. Важную роль в этом деле играют средства массовой информации — пресса, кино и телевиде­ ние. Но сами журналисты не в состоянии справиться с этой задачей. Прежде всего, каждый образованный человек должен понять, для чего нужна та или иная специальность. Для этого нужно, чтобы ведущие уче­ ные в каждой из отраслей знания взяли на себя нелегкую задачу опреде­ ления того, чем же они занимаются на самом деле. В обществе знаний нет "королевы наук". Все отрасли знания одинако­ во ценны;

все отрасли, говоря словами великого средневекового филосо­ фа Св. Бонавентуры, в равной мере ведут к истине. Но сделать их тро­ пинками к истине, тропинками к знанию должны те, кто обладает этими знаниями. В собирательном смысле, знание находится у них в довери­ тельной собственности. Капитализм доминировал на протяжении столетия — с тех пор, как Карл Маркс в первом томе своего "Капитала" дал его определение как особого способа производства и социального устройства. Термин "капитализм" появился 30 лет спустя, уже после смерти Маркса. По­ пытка написать сегодня книгу под названием "Знание", как некий ана­ лог "Капитала", выглядела бы, наверное, весьма самонадеянной. Более того, такая попытка была бы, наверное, слишком преждевременной. Все, что можно сделать на этапе выхода из эпохи капитализма (а также, ра­ зумеется, социализма), — это описать новый общественный и государ­ ственный строй. Но смеем надеяться, что лет эдак через сто подобная книга будет на­ писана (возможно, ей придумают другое название, не в этом суть). Это означало бы, что мы успешно завершили переход от капитализма, кото­ рый пока только начинается. С нашей стороны глупо прогнозировать, как должно выглядеть общество знаний, как было бы глупо прогнози­ ровать в 1776 году — в году, когда Адам Смит написал свою знаменитую книгу о богатстве наций и когда Джеймс Ватт изобрел паровой двига­ тель, — точное устройство общества, которое Маркс описал лишь столе­ тие спустя. А со стороны Маркса было бы не менее глупо прогнозироГЛАВА 25. ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК вать в эпоху расцвета викторианского капитализма, каким будет наше современное общество. Но кое-что мы можем предугадать уже сейчас. А именно: величайшим изменением станет изменение в знании — в его форме и содержании;

в его значении;

в его ответственности, а также в общности понятия образован­ ный человек.

ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК ЧАСТЬ III ОБЩЕСТВО ГЛАВА 23 СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ЗАРОЖДЕНИЕ ОБЩЕСТВА ЗНАНИЙ о количеству и силе радикальных социальных потрясений XX сто­ летие стало беспрецедентным в истории человечества. Эти преоб­ разования оказались самыми значимыми событиями XX столетия, а их влияние будет сказываться еще не один десяток лет. В развитых странах, исповедующих принципы свободного рынка (в которых проживает лишь пятая часть населения нашей планеты, но которые могут служить моде­ лью для всех остальных стран), работа и рабочая сила, общество и госу­ дарство, особенно в последние годы, и в качественном, и в количествен­ ном отношении отличаются от того, что мы видели в первые годы XX столетия, и от того, что наблюдалось прежде в истории человечества. От­ личия наблюдаются и в структуре, и во внутренних процессах, и в про­ блематике. Намного меньшие по масштабам и временной интенсивности соци­ альные перемены, которые происходили в истории человечества до этого, приводили к жесточайшим интеллектуальным и духовным кризисам, ре­ волюциям и гражданским войнам. Но резкие социальные преобразования XX столетия, как правило, не вызывали серьезных волнений. Они приво­ дили к весьма незначительным трениям, вызывали минимальные потря­ сения и привлекали к себе не очень пристальное внимание ученых, поли­ тиков, прессы и общественности. Конечно, по размаху жестокости и насилия XX столетие, со всеми его мировыми и гражданскими войнами, со всеми издевательствами над че П ловеческой личностью, этническими чистками и геноцидами, превзошло все, что мир знал до этого. Но все эти массовые убийства, все эти ужасы, которые навлекли на человеческую расу в XX столетии не в меру ретивые поборники идеи 'Немного рая", которые пытались построить "идеальное общество", уничтожив всех нонконформистов, инакомыслящих и несо­ гласных, а вместе с ними и тех, кто случайно оказался рядом, будь то ев­ реи, буржуазия, кулаки или интеллектуалы, — как теперь уже очевидно, оказались соверщенно бессмысленными и напрасными. Гитлер, Сталин и Мао, три злых гения XX столетия, разрушили очень многое. Но ничего не создали взамен. Действительно, если XX столетие что-то и доказало всем нам, так это, прежде всего, тщетность и бесполезность политических преобразований. Даже тем, кто верит в исторический детерминизм, будет нелегко доказать, что причиной социальных преобразований XX столетия были громкие политические события;

или наоборот — продемонстрировать, что причи­ ной громких политических событий были социальные преобразования. Однако именно социальные преобразования, действующие подобно оке­ анским течениям глубоко под бушующими волнами, оказывают долго­ временное, но непрерывное влияние на все, что происходит в нашем ми­ ре. Именно они — а не насилие и суета на политической арене — измени­ ли до неузнаваемости общество и экономику, общину и государство, в которых мы сейчас живем.

Крестьяне и домашняя прислуга До Первой мировой войны самую большую самостоятельную группу населения в любой стране составляли крестьяне, фермеры. Еще 80 лет назад, накануне Первой мировой войны, считалось само собой разумеющимся, что развитые страны — единственным исключени­ ем была Северная Америка — не смогут прокормить себя и попадут во все большую зависимость от импорта продовольствия из непромышленных, неразвитых стран. В наши дни среди ведущих развитых стран, ориентированных на ры­ ночную экономику, лишь Япония широко импортирует продукты пита­ ния. (Впрочем, слабость Японии как производителя продуктов пита­ ния — это скорее результат устаревшей политики субсидирования произ360 ЧАСТЬ Ш. ОБЩЕСТВО водства риса, которая мешает этой стране развивать современное высоко­ производительное сельское хозяйство.) Все остальные развитые страны с рыночной экономикой с избытком покрыв?1ЮТ свои продовольственные потребности, несмотря на резкое увеличение численности городского на­ селения. Во всех этих странах производство продуктов питания в наши дни многократно (например, в Соединенных Штатах Америки — в восемь-десять раз) превышает уровень производства продуктов питания, существовавший 80 лет назад. Но во всех развитых странах с рыночной экономикой — в том числе и в Японии — фермеры составляют не более чем 5% населения и рабочей силы, т.е. лишь десятую долю от общего количества крестьян 80 лет тому назад. Второй по численности группой трудоспособного населения в каждой из развитых стран в начале XX столетия была домашняя прислуга. Нали­ чие домашней прислуги считалось таким же "естественным явление^,!", как и преобладание сельскохозяйственного населения. Проведенная в 1910 году перепись населения Великобритании определяла "нижний уро­ вень среднего класса" как семью, количество прислуги в которой не пре­ вышало трех человек. В то время как доля фермеров в населении (в том числе в трудоспособном населении) на протяжении XX столетия неук­ лонно сокращалась, численность домашней прислуги — как в абсолют­ ном, так и в процентном выражении — столь же неуклонно повыша­ лась вплоть до Первой мировой войны. Спустя 80 лет домашняя прислуга в развитых странах практически исчезла. Лишь очень немногие люди, ро­ дившиеся после Второй мировой войны (т.е. лишь немногие из нынеш­ них 50-летних), видели прислугу в жизни, а не по телевизору. Фермеры и домашняя прислуга представляли не только крупнейшие социальные группы. Они были, к тому же, старейшими социальными группами. Вместе на протяжении многих столетий они составляли фун­ дамент экономики и общества. Более того, они составляли фундамент "цивилизации".

Расцвет и падение пролетариев Одной из причин (а возможно, и важнейшей причиной), в силу которых социальные преобразования не вызвали особых потрясений, было то, что к началу XX столетия в обществе начал доминировать новый класс, так ГЛАВА 23. СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ... называемые "синие воротнички" — производственные рабочие, или, по терминологии К. Маркса, "пролетарии". Общество начала XX столетия было помешано на работниках физического труда, было одержимо ими, очаровано ими. Рабочий стал "социальным вопросом" начала XX столетия, поскольку оказался первым в истории организованным "низшим классом". Ни один из общественных классов, которые возникали на протяжении всей истории человечества, не развивался столь быстрыми темпами, как рабочий класс. И ни один из общественных классов не пришел к упадку столь быстро, как "пролетариат". В 1883 году, т.е. в год смерти К. Маркса, "пролетарии" все еще состав­ ляли меньшинство среди промышленных рабочих. Большинство несель­ скохозяйственных работников в то время составляли квалифицирован­ ные специалисты, занятые в мелких ремесленных цехах, в каждом из ко­ торых трудились около 20-30 человек. К 1900 году термин "промышленный рабочий" стал синонимом "оператора-станочника" на фабрике, где трудились сотни, если не тысячи, людей. Эти фабричные рабочие действительно были пролетариями "по Марксу". Они не занимали определенное место в обществе, не обладали политическим влиянием, экономическим могуществом или покупатель­ ной способностью. До 1913 года работникам физического труда пенсия не выплачивалась. Кроме того, они не имели права на оплачиваемый отпуск, на сверхурочные, они не пол5^али дополнительную плату за работу в выходные дни или в вечернее время, они не получали медицинскую страховку (за исключением Германии), пособия по безработице;

не было и речи о соблюдении техники безопасности на рабочем месте. Один из первых законов, направленных на офаничение количества рабочих часов для взрослых мужчин, принятый в Австрии в 1884 году, устанавливал одиннадцатичасовый рабочий день (при шестидневной рабочей неделе). В 1913 году промышленные рабочие во всех странах работали как минимум три тысячи часов в году. Профсоюзы все еще были официально запрещены или, в лучшем случае, находились в зачаточном состоянии. Но рабочие уже продемонстрировали свою способ­ ность организовываться. Они уже продемонстрировали свою способность действовать как самостоятельный "класс". В середине XX столетия промышленные рабочие в каждой развитой стране (в том числе и в коммунистических странах) превратились в 362 ЧАСТЬ П1. ОБЩЕСТВО крупнейшую самостоятельную группу, хотя фактическое большинство они составляли только в военное время. Они стали в высшей степени респектабельны. Во всех развитых странах с рыночной экономикой они превратились — в экономическом отношении — в "средний класс". Они были надежно защищены законами о труде, получали пенсию, пользова­ лись правом на продолжительные оплачиваемые отпуска, получали посо­ бия по безработице и, фактически, завоевали право на "пожизненное тру­ доустройство". И самое главное — они добились определенного полити­ ческого влияния. Профсоюзы играли роль "реального правительства" во многих странах (а не только в Великобритании), располагая едва ли не большей властью, чем премьер-министр и парламент. Однако в 1990 году работники физического труда и их профсоюзы бы­ ли вынуждены перейти в глухую оборону. Они начали неуклонно сокраЕ1аться количественно. Если в 1950-е годы промышленные рабочие со­ ставляли две пятые трудоспособного населения Соединенных Штатов Америки, то в начале 1990-х они составляли лишь одну пятую трудоспо­ собного населения страны, т.е. не больше, чем в начале XX столетия, ко­ гда начался стремительный рост их численности. В других развитых странах с рыночной экономикой сокращение численности работников физического труда поначалу было не столь стремительным, но после 1980 года оно нарастает повсеместно. К 2010 году в каждой из развитых стран с рыночной экономикой промышленные рабочие будут составлять не больше одной десятой, самое большее — одной восьмой всего трудо­ способного населения. Влияние профсоюзов снижается столь же стреми­ тельно. В то время как в 1950-е и 1960-е годы Национальный профсоюз шахтеров в Великобритании отправлял в отставку одного премьерминистра за другим, в 1980-е годы ситуация резко изменилась. Маргарет Тэтчер, вступив в открытую конфронтацию с профсоюзами и безжалост­ но отнимая у них былое политическое влияние и привилегии, выигрыва­ ла одни выборы за другими. Создается впечатление, что работники физи­ ческого труда в производственных отраслях и их профсоюзы идут тем пу­ тем, который уже прошли фермеры. Постепенно обычных рабочих вытесняют "технологи", т.е. люди, кото­ рые, занимаясь преимущественно pj^iHbiM трудом, применяют при этом определенные теоретические знания. В качестве примеров можно привес­ ти компьютерных техников или специалистов по эксплуатации медицин­ ского оборудования, таких как операторы рентгеновских установок, фиГЛАВА 23. СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ... зиотерапевты, специалисты медицинских лабораторий, техникипульмонологи и т.п., которые представляют собой наиболее стремительно растущую группу в составе трудоспособного населения Соединенных Штатов Америки, начиная с 1980 года. И вместо "класса", т.е. прочно спаянной, легко узнаваемой, определен­ ной и сознающей себя как особую общность группы, работники физиче­ ского труда в производственных отраслях постепенно превращаются в одну из многих "групп давления". Итак, прогнозы Маркса и синдикалистов не оправдались. Возвышение промышленных рабочих не привело к дестабилизации общества. Напро­ тив, оно оказалось наиболее стабилизирующим социальным фактором XX столетия. Это также объясняет, почему исчезновение сельскохозяйствен­ ных рабочих и домашней прислуги не привело к социальному кризису. Для сельскохозяйственных рабочих и домашней прислуги работа в промышленности оказалась благоприятной возможностью. По сути, это была первая возможность за всю историю существенно улучшить матери­ альное положение, не покидая пределы своей родины. В развитых странах с рыночной экономикой каждое поколение на про­ тяжении последних 100-150 лет существенное улучшало свое материаль­ ное положение по сравнению с предыдущим. Это объяснялось, главным образом, тем, что у крестьян и домашней прислуги появилась возмож­ ность пойти в промышленность. И они не преминули воспользоваться такой возможностью. Поскольку промышленные рабочие образовывали значительные груп­ пы, т.е. поскольку они трудились на крупной фабрике, а не в маленьком цехе или на дому, появилась возможность оценить их производитель­ ность. Начиная с 1881 года — т.е. за два года до смерти Маркса — систе­ матическое изучение труда (как выполняемых задач, так и применяемых при этом инструментов) привело к ежегодному повышению производи­ тельности рз^ного труда (изготовление и перемещение физических предметов) на 3-4%, что обеспечило 50-кратное повышение объемов про­ изводства в течение ста лет (в расчете на одного работника). Именно на этом базируются все экономические и социальные достижения прошлого столетия. И вопреки "всеобщему мнению", которое в XIX столетии разде­ лял не только К. Маркс, но и все "консерваторы", такие как Дж.П. Морган, Бисмарк и Дизраэли, практически все эти достижения принесли пользу "рабочему классу". Примерно половина прибыли от воз364 ЧАСТЬ П1. ОБЩЕСТВО росшей производительности труда пошла на резкое сокращение рабочей недели (от 40% в Японии до 50% в Германии), а вторая половина позво­ лила увеличить реальную заработную плату рабочих, занятых изготовле­ нием и перемещением физических предметов, на 25%. Таким образом, существовали вполне весомые причины, чтобы возвы­ шение промышленных рабочих происходило достаточно мирным, а не на­ сильственным (и уж тем более, не революционным) путем. Но чем объяс­ няется то, что их закат прошел не менее мирно, чем их возвышение, и не сопровождался значительными социальными протестами, потрясениями и беспорядками — по крайней мере, в Соединенных Штатах Америки?

Возвышение работника умственного труда "Класс", который пришел на смену промышленным рабочим, стал для них серьезным вызовом. Самой молодой доминантной группой становят­ ся работники умственного труда. Они составляют не меньше трети трудо­ способного населения Соединенных Штатов Америки, т.е. примерно та­ кую же долю, какую составляли в лучшие годы промышленные рабочие (за исключением военного времени). Труд большинства работников ум­ ственного труда оплачивается не хуже, а нередко даже и лучше, чем труд работников физического труда. А новые рабочие места предоставляют им намного лучшие возможности. Но — и это очень существенное "но" — новые рабочие места в своем большинстве требуют квалификации, которой работники физического труда не только не обладают, но и не могут приобрести. Новые рабочие места требуют определенного формального образования, а также умения приобретать и применять на практике теоретические и аналитические знания. Они требуют несколько иного подхода к работе и иного образа мышления. И главное, они требуют, чтобы у работника выработалась привычка к постоянному обучению и приобретению новых знаний. Вытесненные со своих должностей промышленные рабочие, таким об­ разом, не могут просто перейти на работу, связанную с использованием знаний, так же легко, как вытесненные со своих мест крестьяне и домаш­ няя прислуга перешли на работу в промышленность. Но даже в общинах, которые полностью зависели от одного-двух заво­ дов или промышленных предприятий, закрытие такого завода или массоГЛАВА 23. СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ... вые сокращения рабочих мест не приводили к радикальным социальным потрясениям. Подобные сокращения, например, происходили в городах западной Пенсильвании или восточного Огайо, основу экономического благополучия которых составляли сталелитейные заводы, или в штате Мичиган, где многие "заводские" поселки оказались на грани выживания после закрытия "своих" заводов. Но даже здесь процент безработных сре­ ди взрослого белого трудоспособного населения за несколько лет снизил­ ся до уровня, соразмерного со средними показателями по стране, т.е. до уровня "полной занятости" в США. Ни о какой радикализации американ­ ских работников физического труда не было и речи. Единственным объяснением этого обстоятельства служит то, что для промышленных рабочих неафроамериканского происхождения такое развитие событий не оказалось неожиданностью, хотя, разумеется, особо­ го восторга у них не вызвало, было весьма болезненным и несло в себе немалую угрозу для каждого отдельного работника и каждой отдельной семьи. В психологическом плане — скорее с точки зрения системы ценно­ стей, чем с эмоциональной точки зрения — американские работники фи­ зического труда, составляющие основу промышленных рабочих, оказа­ лись готовыми к тому, чтобы принять как должное и неизбежное переход к работам, которые требуют определенного формального образования, когда человеку платят не столько за ручной труд (квалифицированный или неквалифицированный), сколько за знания. Одним из факторов, повлиявших на формирование такого настроя, возможно, явился "Закон о правах военнослужащих", принятый после Второй мировой войны. Государство дало возможность каждому амери­ канцу, вернувшемуся с фронтов Второй мировой войны, возможность получить образование на уровне колледжа. Тем самым высшее образова­ ние стало "нормой", а среднее образование начало восприниматься как "пониженный стандарт". Еще одним фактором, возможно, стал обяза­ тельный призыв в ряды Вооруженных сил США, начавшийся в годы Второй мировой войны и сохранявшийся на протяжении 35 лет после ее окончания, благодаря которому подавляющее большинство взрослых мужчин-американцев, родившихся в период с 1920 по 1950 годы — т.е. большинство взрослых мужчин-американцев, которые живы и по сей день, — отслужили несколько лет в Вооруженных силах Соединенных Штатов Америки, где они в обязательном порядке получали среднее об­ разование (если не успели получить его до армии). Как бы там ни было, 366 ЧАСТЬ Щ. ОБЩЕСТВО переход в США от ручного труда, которым преимущественно занимались промышленные рабочие (т.е. изготовления и перемещения предметов), к работе, связанной с использованием знаний, был в основном воспринят (за исключением афроамериканской части населения) как целесообраз­ ное или, по крайней мере, неизбежное явление. В Соединенных Штатах Америки этот переход завершился при­ мерно к 1990 году. Правда, другие промышленно развитые страны по­ ка отстают в этом плане от США: в западной и северной Европе и Японии этот переход в 1990-е годы лишь начался. Однако не прихо­ дится сомневаться, что в указанных странах он будет набирать все бо­ лее высокие темпы и, возможно, пойдет даже быстрее, чем это понача­ лу происходило в США. В связи с этим уместно спросить: будут ли подобные трансформации проходить так же безболезненно, без серь­ езных социальных потрясений, как в Америке? Или американский ва­ риант перехода от преимущественно ручного к умственному труду окажется еще одним примером "американского чуда" (каковым стала история американского общества в целом и история развития трудо­ вых отношений в частности)? В Японии, например, превосходство формального образования и образованного человека считается бес­ спорным, а потому снижение роли промышленных рабочих — класса, который возник в Японии сравнительно недавно и который превзо­ шел по своей численности крестьян и домашнюю прислугу спустя многие годы после окончания войны, — может приниматься как должное и неизбежное с такой же (а может, даже большей) готовно­ стью, как и в Соединенных Штатах Америки. Но что будет в промыш­ ленно развитых странах Европы — Великобритании, Германии, Фран­ ции, Бельгии, северной Италии и т.д., где история рабочего класса на­ считывает больше ста лет, в странах, где рабочему классу присуще чувство самоуважения и где, несмотря на все свидетельства обратного, по-прежнему глубока убежденность в том, что работники физическо­ го, а не умственного труда являются подлинными творцами благосос­ тояния страны? Не будет ли вся Европа реагировать на перемены так, как на них реагировали афроамериканцы в США? Это, несомненно, один из ключевых вопросов, ответ на который в значительной степени определит социальное и экономическое будущее развитых стран с ры­ ночной экономикой. Ответ на этот вопрос мы получим, наверное, в течение ближайших десяти лет.

ГЛАВА 23. СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ... Зарождение общества знаний Работники умственного труда в обществе знаний будут в меньшинстве. Но во многих странах — скорее всего, в большинстве развитых стран — они окажутся крупнейшей самостоятельной группой населения (в том числе и трудоспособного населения). Даже если другие группы превзой­ дут их по численности, работники умственного труда будут определять характер и социальный профиль зарождающегося общества знаний. Они не могут быть правящим классом, но они уже стали лидирующим классом общества знаний. А по своим характеристикам, социальному положению, по своим ценностям и ожиданиям они фундаментально отличаются от любой другой группы в истории, которая когда-либо занимала лидирую­ щие (не говоря уж о доминирующих) позиции в обществе. Прежде всего, работник умственного труда получает доступ к работе, ра­ бочему месту и социальной позиции за счет своего формального образования. Первым следствием этого будет то, что образование станет центром общества знаний, а учебные заведения — его важнейшими учреждениями. Какие знания требуются каждому специалисту? Каков критерий "качества" в обучении и преподавании? Все эти вопросы станут, в силу необходимости, центральными политическими вопросами общества зна­ ний. Вообще говоря, нет ничего удивительного в том, что приобретение и распределение формальных знаний начнет занимать такое место в поли­ тике общества знаний, какое занимало приобретение и распределение собственности и дохода на протяжении тех двух или трех столетий, кото­ рые мы называем "эпохой капитализма". Нетрудно также с достаточной вероятностью предсказать, что нам придется дать новое определение "образованного человека". Общество знаний неизбежно станет намного более конкурентным, чем лю­ бое другое общество за всю историю человечества Причина проста: после то­ го как знания станут доступными для всех и каждого, уже не будет оправда­ ния плохой работе. Не будет места "бедным" странам. Останутся только не­ вежественные страны. То же самое будет относиться и к отдельным компаниям, отдельным отраслям и отдельным организациям любого типа. То же самое будет относиться и к отдельным людям. По сути, развитые общества уже стали для человека намного более конкурентными, чем общества начала XX столетия, не говоря уж о более ранних обществах, существовавших в XIX или XVni столетиях. В те времена у большинства людей не было возможно368 ЧАСТЬ Ш. ОБЩЕСТВО сти вырваться из класса', к которому они принадлежали по рождению, и ка­ ждому приходилось идти по стопам своих отцов, наследуя их во всем — и в работе, и в общественном положении. Работники умственного труда, какими бы ни были их знания — прими­ тивными или "продвинутыми" — будут, по определению, обладать специали­ зированными знаниями. Знание, когда речь идет о его практическом приме­ нении, может бьггь эффективным лишь в случае, когда оно специализиро­ ванное. По сути, чем специализированнее знание, тем оно эффективнее. Не менее важно второе следствие того, что работники умственного труда в силу необходимости станут узкими специалистами: эти люди бу­ дут работать в составе той или иной организации. Именно организация в состоянии обеспечить базовую непрерывность, без которой невозможна высокая эффективность работников умственного труда. Именно органи­ зация в состоянии превратить специализированные знания работников умственного труда в конкретные результаты. Сами по себе специализированные знания не в состоянии дать кон­ кретных результатов. Работа хирурга не принесет желаемого результата, если не будет поставлен правильный диагноз, а это, вообще говоря, не входит в обязанности хирурга и даже не относится к его компетенции. Исследователи рынка, сами по себе, не производят ничего, кроме данных. Чтобы преобразовать эти данные в информацию — не говоря уж о том, чтобы обеспечить их эффективность в деятельности, связанной с исполь­ зованием знаний, — требуются специалисты по маркетингу, специалистыпроизводственники и специалисты по обслуживанию. Занимаясь иссле­ дованиями совершенно самостоятельно, историк может добиться высо­ кой эффективности своей работы. Но чтобы эффективно заниматься пре­ подавательской деятельностью, историку не обойтись без помощи мно­ жества других специалистов — людей, которые специализируются на математике или литературе. А для этого необходимо, чтобы у специали­ ста был доступ к соответствующей организации. Такой доступ он получает в качестве независимого консультанта. Та­ кой доступ он получает в качестве "провайдера" специализированных ус­ луг. Но для значительного количества работников умственного труда та­ кой доступ возможен лишь в качестве сотрудников (штатных или не­ штатных) соответствующей организации, о какой бы организации ни шла речь — государственном учреждении, больнице, университете, коммерче­ ской фирме или профсоюзе. В обществе знаний конкретных результатов ГЛАВА 23. СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ... добивается не отдельный работник. Отдельный работник представляет собой "центр издержек", а не "центр прибыли". Конкретных результатов добивается организация.

Общество наемных работников Общество знаний — это общество наемных работников. Традиционное об­ щество, т.е. общество, существовавщее до появления производственного предприятия и работника физического труда, не было обществом незави­ симых индивидуумов. Придуманное Томасом Джефферсоном общество не­ зависимых мелких фермеров, каждый из которых владел своей собствен­ ной семейной фермой и вел свое хозяйство без посторонней помощи (если не считать таковой помощь, которую оказывают ему жена и дети), остава­ лось утопией. Большинство людей так или иначе зависели друг от друга. Но они не работали на какую-то конкретную организацию. Они работали на хозяина — как рабы, как слуги, как батраки на ферме;

как мастера, ре­ месленники и подмастерья в ремесленной мастерской;

как помощники и продавцы у купца;

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.