WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА THE E S S E N T I A L DRUCKER SELECTIONS FROM THE MANAGEMENT WORKS OF P E T E R F. D R U C K E R HARPERBUSINESS An Imprint of HarperCollins ...»

-- [ Страница 5 ] --

Как научиться эффективности Если бы эффективность была даром Божьим, который достается нам от природы (как, например, способности к музыке или к рисованию), наши дела были бы совсем плохи, поскольку, как известно, выдающимися вро­ жденными способностями, о какой бы сфере человеческой деятельности ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ ни шла речь, обладают ничтожно мало людей. В этом случае пришлось бы выявлять потенциально эффективных людей в самом раннем возрасте и по мере возможностей развивать у них эти способности. Однако, учиты­ вая потребности современного общества, вряд ли таким образом можно найти и подготовить достаточно людей, пригодных для роли руководите­ ля. Действительно, если бы эффективность была врожденным качеством, наша нынешняя цивилизация стала бы чрезвычайно уязвимой, а то и во­ обще нежизнеспособной. Являясь, по сути, цивилизацией крупных орга­ низаций, она зависит от наличия достаточного количества людей, при­ годных для роли руководителя и обладающих хотя бы минимальной эф­ фективностью. Однако если эффективности можно научиться, возникает целый ряд вопросов. В чем она заключается? Чему именно следует учиться? Какого рода должно быть обучение? Сводится ли оно к усвоению некоторой суммы знаний, получаемых систематически и через изложение опреде­ ленных концепций? Или эффективность — это своего рода мастерство, набор навыков и умений, которому обучаются, выполняя роль подмасте­ рья? Или эффективность постигается на практике, и ей обучаются, мно­ гократно повторяя одни и те же элементарные приемы? Мне не раз задавали подобные вопросы. Как консультант, я работал с руководителями во многих организациях. Эффективность была чрезвы­ чайно важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, авто­ ритет которого по определению ограничивается его знаниями, сам дол­ жен быть эффективным — в противном случае его не будут уважать те, кого он консультирует. Во-вторых, даже самый эффективный консуль­ тант зависит от людей, работающих в организации-клиенте и применяю­ щих его рекомендации на практике. Таким образом, именно их эффек­ тивность в конечном итоге определяет, насколько успешными окажутся результаты деятельности консультанта и насколько он оправдает потра­ ченные на него средства. Вскоре я понял, что так называемой "эффективной личности" не суще­ ствует в природе. Эффективные люди, которых мне доводилось встре­ чать, значительно различаются по своему темпераменту и своим способ­ ностям, по тому, что они делают и как они это делают, по типу личности, по знаниям и интересам, т.е. практически по всем признакам, по которым различаются все остальные люди. Единственное, что их объединяет — это способность организовать продуктивную работу.

248 ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК Среди эффективных людей, которых я знал и с которыми мне прихо­ дилось работать, были экстраверты и интроверты, скромные и даже бо­ лезненно застенчивые люди. Некоторые из них весьма эксцентричны, другие, напротив, подчеркнуто корректны. Некоторые из них были тол­ стяками, другие — худосочными людьми. Некоторых постоянно терзали сомнения, другие пребывали большей частью в благодушном настроении. Встречались и любители выпить, и настоящие трезвенники. Некоторые из них производили впечатление чрезвычайно симпатичных, очарова­ тельных людей, в других же человеческого и живого было не больше, чем в мороженой рыбе. Среди всего этого разнообразия было несколько чело­ век, полностью отвечавших широко распространенной концепции "лидера". Впрочем, примерно столько же встречалось и совершенно бес­ цветных личностей, ничем не выделявшихся из толпы. Некоторые из них были настоящими учеными, которые с жадностью впитывали все новые знания, другие же оставались почти безграмотными. Некоторые отлича­ лись широтой интересов, другие же, напротив, не желали ничего видеть, кроме своей узкой специальности, — все остальное было им глубоко без­ различно. Некоторых называли эгоцентричными особами, а кого-то — просто эгоистом. Но немало было по-настоящему щедрых сердцем и ду­ шой людей. Для некоторых вся жизнь заключалась в работе, тогда как главные интересы других не имели ничего общего с их работой — гораздо больше их увлекала общественная деятельность, вопросы религии и веры, изучение китайской поэзии или современная музыка. Среди эффектив­ ных людей, с которыми мне приходилось встречаться, были те, кто при­ вык опираться на логику и анализ. Были и другие, которые полагались, в основном, на свои чувства и интуицию. Встречались руководители, кото­ рым решения давались достаточно легко, но были и такие, кто переживал настоящий стресс всякий раз, когда приходилось совершать даже незна­ чительные "телодвижения". Иными словами, эффективные люди так же различаются между собой, как врачи, школьные преподаватели или скрипачи. Они так же неодина­ ковы, как и неэффективные люди. Их зачастую очень трудно отличить по типу личности и способностям от неэффективных людей. Главное, что их объединяет, — это методы практической деятельности, которые делают эффективным все, чем они занимаются. Да и сами эти методы у всех эффективных людей, в общем, одни и те же, где бы такой человек ни работал — в коммерческой фирме или в государственном учГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ реждении, в качестве администратора больницы или декана факультета в университете. Но каждый раз, когда мне встречался человек, не придерживающийся этих методов, — какими бы вьщающимися способностями он ни обла­ дал, — он рано или поздно оказывался неэффективным работником. Иными словами, эффективность — это привычка, навык, т.е. опреде­ ленная совокупность методов работы. А методам работы, как известно, можно научиться. Методы работы кажутся простыми лишь на первый взгляд: даже семилетний ребенок без особого труда усваивает тот или иной метод, прием работы. Однако правильно и разумно пользоваться этими методами на практике удается далеко не каждому. Их следует за­ учить наизусть, как таблицу умножения, повторяя до тех пор, пока пре­ словутое "6x6 = 36" не войдет в подсознание, пока привычка поступать так, а не иначе, не станет условным рефлексом. Методы осваиваются на практике за счет многократного повторения. К каждому из этих методов относится замечание, которое много лет назад, в минуту крайнего раздражения, высказала моя старая учительни­ ца игры на фортепиано: "Ты никогда не сыграешь Моцарта так, как его играет Артур Шнабель'*, но я, черт побери, не понимаю, почему ты не мо­ жешь сыграть гаммы, как он". Правда, леди забыла добавить (ведь для нее это было совершенно очевидно), что даже великие пианисты не сыграли бы Моцарта, если бы они в свое время много часов не разучивали гаммы, а затем всю жизнь не повторяли бы их. Иными словами, нет причин, в силу которых любой нормальный че­ ловек, наделенный самыми обычными способностями, не мог бы освоить тот или иной практический метод. Вершин мастерства, возможно, он так и не достигнет — для этого иногда требуются особые способности. Но для эффективности нужно не что иное, как умение. Иными словами, учитесь "играть гаммы".

"^Артур Шнабель (Arthur Schnabel) (1882-1951), австрийский пианист, педагог, композитор. С 1925 года преподавал в Германии, с 1933 — в Швейцарии. Новизна под­ хода к выбору репертуара, блестящая техника исполнения А. Шнабеля оказали значи­ тельное влияние на фортепьянное искусство XX века. — Прим. ред. 250 ЧАСТЬ П. ЧЕЛОВЕК ГЛАВА 14 ОРИЕНТАЦИЯ НАЛИЧНЫЙ ВКЛАД ффективно работающего человека всегда интересует, каков его лич­ ный вклад в развитие организации, в которой он работает. Он оце­ нивает результаты своей деятельности и пытается понять, как эти резуль­ таты влияют на цели, которые поставила перед собой его организация. Он спрашивает себя: "Как я могу повлиять на экономические показатели и результаты организации, в которой я работаю?" Он отличается высокой ответственностью. Ориентация работника на личный вклад в развитие организации слу­ жит ключом к эффективности собственного труда (содержание работы, ее уровень, стандарты и последствия), его отношений с другими (с началь­ никами, коллегами и подчиненными), а также к эффективному использо­ ванию инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, таких как совещания или отчеты. Подавляющее большинство людей страдают "близорукостью": за де­ ревьями они не видят леса. Их волнуют не столько результаты, сколько действия. Они озабочены тем, что организация и их начальники "должны" им и что они должны сделать для них. И, главное, они озабо­ чены теми властными полномочиями, которые "должны быть" у них. Вот так они обрекают себя на неэффективность. Глава одной крупной консультационной фирмы в сфере менеджмента всегда начинает работу с новым клиентом (компанией, государственным учреждением и т.п.) с посещения высших руководителей организацииклиента, каждого по отдельности. Побеседовав с ними о проблемах, кото Э рые предстоит решить его фирме, а также об организации-клиенте, ее ис­ тории и сотрудниках, он спрашивает (конечно, в завуалированной и де­ ликатной форме): "А как лично вы отрабатываете свою зарплату?" Если верить ему, в подавляющем большинстве отвечают примерно так: "Я ру­ ковожу бухгалтерией" или "В моем подчинении находится отдел сбыта". Достаточно часто приходится слышать и такое: "Под моим руководством работает 850 человек". И буквально единицы ответили: "Я обязан предос­ тавлять нашим менеджерам информацию, позволяющую им принимать оптимальные решения", или "Моя обязанность заключается в том, чтобы выяснять, какие продукты могут понадобиться нашим клиентам завтра", или "Я обязан продумывать и готовить решения, с которыми в недалеком будущем придется столкнуться президенту нашей компании". Человек, который стремится подчеркнуть свои властные полномочия (например, словами: "Под моим руководством работают 850 человек"), остается подчиненным, независимо от должности. Но человека, который ориентирован на вклад и который принимает на себя ответственность за результаты, следует считать "высшим руководителем" в самом прямом смысле этого слова, независимо от занимаемого поста. Он считает себя ответственным за успешную работу организации в целом.

Личная ответственность Ориентация на личный вклад переключает внимание человека со своей собственной специализации, своего собственного участка работы и своего собственного подразделения на экономические показатели организации в целом. Человек ориентируется вовне, за пределы организации, т.е. туда, где и проявляются реальные результаты деятельности компании. В этом случае ему, наверное, придется задуматься, каким образом его мастерство, его специализация, его функция и его подразделение соотносятся с орга­ низацией в целом и ее целью. Следовательно, ему придется стать на пози­ ции потребителя, клиента, пациента, для которого предназначены про­ дукты или услуги, предлагаемые данной организацией. А это повлияет и на содержание, и на методы его работы. Одно крупное научное учреждение, работающее под эгидой прави­ тельства Соединенных Штатов Америки, осознало эту истину несколько лет назад. Прежний руководитель издательства, созданного при этой ор252 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК ганизации, вышел на пенсию. Он работал в этом учреждении с момента его основания, с 1930-х годов. Этот человек не был ни ученым, ни профес­ сиональным литератором. Бюллетени и журналы, издававшиеся под его на­ чалом, часто подвергались критике за отсутствие "профессионального лоска". На его место пришел автор многих научных работ, чья высокая квалифика­ ция ни у кого не вызывала сомнений. Материалы этого з^чреждения сразу же приобрели высокопрофессиональный вид. Однако з^ченые, для кото­ рых эти публикации предназначались, отказались их читать. Один ува­ жаемый профессор, который многие годы тесно сотрудничал с этим j ^ реждением, в конце концов пожаловался администратору: "Прежний ди­ ректор писал для нас;

ваш новый директор пишет за нас". Прежний директор спрашивал у себя: "Как я могу улучшить результа­ ты работы этого учреждения?" И отвечал: "Я могу заинтересовать в на­ шей работе молодых ученых, работающих в других организациях, могу переманить их в нашу организацию". Он делал акцент на важнейших проблемах, важнейших решениях и даже важнейших противоречиях внутри своего учреждения. Это не раз приводило к серьезным конфлик­ там прежнего директора с администрацией. Однако он продолжал стоять на своем: "Критерием ценности наших публикаций служит вовсе не то, нравятся ли они нам. Критерием их ценности будет то, сколько молодых ученых пытаются устроиться на работу в наше учреждение и насколько они устраивают нас". Спросить себя: "Каков мой вклад в развитие организации, в которой я работаю?" — значит попытаться отыскать неиспользованный потенциал, заложенный в должности, которую вы занимаете. И то, что для многих работников считается превосходными показателями, зачастую оказывает­ ся лишь бледной тенью истинного потенциала данной должности. Работники умственного труда, которые не задумываются о своем лич­ ном вкладе в развитие организации, ставят перед собой не только явно заниженные, но и, возможно, ложные цели. Хуже всего то, что они пони­ мают свой вклад в слишком узком смысле. "Вклад" может означать совершенно разное, поскольку каждой орга­ низации требуется высокая эффективность в трех основных областях: не­ посредственные результаты, формирование ценностей и их периодиче­ ское подтверждение, формирование и развитие людей в соответствии с будущими потребностями организации. При отсутствии достаточной эф­ фективности хотя бы в одной из этих областей организация обречена на ГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛИЧНЫЙ ВКЛАД провал. Следовательно, все три области каждый работник умственного труда должен каким-то образом учитывать в своей деятельности. Но их относительная важность в значительной мере зависит от типа личности и должности, которую занимает этот работник, а также от потребностей конкретной организации. Непосредственные результаты организации, как правило, вполне оче­ видны. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, они представ­ ляют собой экономические показатели, такие как объем продаж и прибыль. Когда речь идет о больнице, они представляют собой процент выздоровев­ ших пациентов и т.д. Но иногда даже непосредственные результаты неод­ нозначны. И когда отсутствует единое мнение по поводу того, какими они должны быть, о достижениях вообще не приходится говорить. Сначала все замечают непосредственные результаты работы компа­ нии. В жизнедеятельности любой организации они играют примерно ту же роль, какую в питании человека играют калории. Но любой организа­ ции, кроме этого, необходима приверженность определенным ценностям, а также регулярное подтверждение этих ценностей, как человеческому организму постоянно требуются витамины и минералы. Должно быть не­ что такое, за что эта организация "выступает", в противном случае все за­ кончится всеобщей путаницей и параличом. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, основу ее системы ценностей может составлять техническое лидерство или (как в случае с компанией Sears, Roebuck) по­ иск наиболее подходящих товаров и услуг для потребителя и продажа этих товаров и услуг по минимально возможной цене при условии их вы­ сочайшего качества. В отличие от прямых результатов деятельности, вклад в развитие сис­ темы ценностей организации не всегда носит однозначный характер. Министерство сельского хозяйства США уже много лет мечется меж­ ду двумя абсолютно несовместимыми системами ценностей — произво­ дительностью сельского хозяйства и "семейной фермой" как "становым хребтом нации". Первая ориентирует страну на высокомеханизированное, высокоиндустриальное промышленное сельское хозяйство, которое, по сути, представляет собой гигантскую коммерческую фирму. Вторая вы­ зывает ностальгические чувства по отношению к непроизводительному сельскому пролетариату. Из-за того, что сельскохозяйственная политика страны — по крайней мере, до последнего времени — постоянно колеба­ лась между двумя несовместимыми системами ценностей, единственным, 254 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК в чем государство реально преуспело, так это в расходовании колоссаль­ ных бюджетных средств. Наконец, любая организация в значительной мере помогает преодо­ леть ограничения, налагаемые на конечный результат непродолжитель­ ностью жизни отдельного человека. Организация, которая не способна самовоспроизводиться, обречена на скорый конец. Следовательно, любая организация уже сегодня должна заботиться о воспитании работников, которые будут обеспечивать ее успешное функционирование завтра. Иными словами, организация должна обновлять свой кадровый капитал, неуклонно наращивать и совершенствовать свои людские ресурсы. Сле­ дующее поколение должно принять как само собой разумеющееся все, че­ го удалось добиться поколению нынешнему в результате упорного труда и преданности своим целям и идеалам. Затем следующее поколение, опи­ раясь на опыт своих предшественников, установит для себя новую высо­ ту, которая станет точкой отсчета для их последователей. Организация, которая просто воспроизводит нынешний уровень своих представлений, мастерства и достижений, неминуемо отстает от стреми­ тельных изменений в обществе. А поскольку приверженность переме­ нам — это единственная характеристика, присущая человеку неизменно, то такая организация не сумеет выжить в изменившемся будущем. Сама по себе ориентация на личный вклад представляется мощной движущей силой в развитии людей. Людям приходится подстраиваться под требования, которые к ним выдвигаются. Человек, который пытается внести личный вклад в развитие своей организации, тем самым повышает стандарты каждого, кто работает рядом с ним. Новый администратор больницы, который проводил первую встречу с персоналом и предложил свой вариант решения одной сложной пробле­ мы, неожиданно для себя услышал вопрос участника собрания: "А понра­ вится ли это медсестре Брайан?" Собранию вновь пришлось вернуться к обсуждению и продолжать дискуссию до тех пор, пока не было найдено другое, гораздо более эффективное решение. Медсестра Брайан, как выяснил впоследствии администратор, была одним из "старожилов" больницы. Никаких особых заслуг за ней не чис­ лилось. Более того, она была самым обычным, рядовым работником. Но каждый раз, когда до ее сведения доводили то или иное решение ру­ ководства больницы, касающееся ухода за пациентами, она спрашивала: "Делаем ли мы все возможное, чтобы вылечить вот этого пациента?" ПаГЛАВА14. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛИЧНЫЙ ВКЛАД циенты, за которыми ухаживала медсестра Брайан, как правило, выздо­ равливали и выписывались из больницы быстрее других. Со временем вся больница усвоила "правило медсестры Брайан". Иными словами, они научились задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное, чтобы наша больница работала лучше?" Несмотря на то, что сама миссис Брайан уже 10 лет на пенсии, ее стан­ дарты вынуждали руководство больницы — т.е. людей, которые с точки зрения подготовки и занимаемых должностей стояли гораздо выше в служебной иерархии, чем медсестра, — пересматривать свои действия, до­ биваясь соответствия достаточно высоким требованиям. Ориентация на личный вклад — это, прежде всего, ориентация на от­ ветственную эффективность. Без такой ориентации человек обманывает сам себя, обкрадывает свою организацию и вводит в заблуждение людей, с которыми он работает. Наиболее распространенной причиной неудач остается неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями, предъявляемы­ ми к новой должности. Работник умственного труда, который после пере­ хода на новую работу продолжает делать то, что когда-то принесло ему успех на прежнем посту, практически обречен на неудачу. Меняются не только результаты, на достижение которых должен быть направлен его личный вклад. Меняется относительная важность трех составляющих эффективности, о которых было сказано выше. Работник, который не по­ нимает этого, рано или поздно начнет ошибаться — даже если он продол­ жает делать в точности то, что на его прежней должности было правиль­ ным, и точно так, как он делал это раньше.

Знания как личный вклад Для работника умственного труда ориентация на личный вклад особенно важна. Даже сама по себе она делает его деятельность эффективной. Работник умственного труда не является "производителем" в букваль­ ном смысле. Он создает не вещи, а идеи, информацию, концепции. Более того, работник умственного труда, как правило, — специалист. Он может быть эффективным лишь в случае, если научится делать очень хорошо что-то одно, т.е. если он специализируется. Но сама по себе специализа­ ция непродуктивна. Чтобы получить требуемые результаты, ее плоды нужно соединить с результатами труда других специалистов.

256 ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК Поэтому в пределах организации требуются не столько "универсалы", сколько специалисты, способные эффективно выполнять свою работу. Это означает, что такой специалист должен подумать над тем, кто именно будет пользоваться результатами его деятельности и что этот пользова­ тель должен знать и понимать, чтобы обеспечить высокую продуктив­ ность того фрагмента, который производит данный специалист. От работника умственного труда всегда ожидают, что он придет к взаимопониманию с другими служащими. Было бы непростительной са­ монадеянностью полагать, что неспециалист готов стараться изо всех сил, чтобы понять специалиста, и что работнику умственного труда достаточ­ но обсудить ту или иную специальную проблему с несколькими своими коллегами, такими же специалистами, как он сам. Даже в университете или в научно-исследовательской лаборатории подобный подход — увы, слишком распространенный в наши дни — делает все труды эксперта на­ прасными и превращает его знания из ценного ресурса в бесполезный груз. Если человек желает быть руководителем — т.е. если он хочет, чтобы его считали ответственным за его личный вклад, — он должен обеспечить практическое использование своего "продукта", т.е. его знаний. Эффективным работникам умственного труда это хорошо известно. Ориентируясь на людей, которые обладают меньшим запасом знаний и занимают более низкую ступень в организационной иерархии, они, прак­ тически незаметно для себя самих, приходят к пониманию, что нужно другим. Всеми своими действиями эффективные работники спрашивают у своих начальников, подчиненных и, главное, у своих коллег в смежных отделах: "Что я могу сделать, чтобы вы внесли свой собственный вклад в данную организацию? Когда именно требуется вклад с моей стороны? Насколько и в какой форме он вам нужен?" Человек, который отвечает за собственный вклад, всегда стремится со­ отнести свою узкую область с деятельностью организации в целом. Сам по себе он, наверное, никогда не сможет интегрировать несколько облас­ тей знаний в единое целое. Но раньше или позже он обязательно поймет, что нужно изучить потребности, направления, ограничения и восприятия других людей, чтобы эти люди смогли воспользоваться плодами его соб­ ственного труда. Он, возможно, и не оценит по достоинству работу своих коллег в разных направлениях, но, по крайней мере, он не будет страдать самонадеянностью и высокомерием, присущими так называемым "образованным людям". А это опасная болезнь, которая разрушает зна­ ния, убивая их привлекательность и эффективность.

ГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛИЧНЫЙ ВКЛАД Здоровый климат в организации Работники умственного труда в любой организации поддерживают хоро­ шие отношения со своими сотрудниками вовсе не потому, что у них есть особое "чутье" на людей. Они находят общий язык с коллегами потому, что ориентируются на свой личный вклад в деятельность организации и на свои отношения с другими членами этой организации. Поэтому их отноше­ ния становятся продуктивными, а в этом и заключается единственно пра­ вильное определение "здорового климата" в компании. Если отношения в организации не ориентированы на достижение результатов, на выполнение конкретных задач, тогда все так называемые "теплые чувства" и "командный дух" лишены смысла и служат лишь ширмой, призванной скрыть далеко не идеальные отношения между сотрудниками. С другой стороны, даже неосторожное слово не повредит отношениям в коллективе, если эти отношения ориентированы на достижение общих результатов. Благодаря ориентации на личный вклад выполняются четыре базовых условия для построения эффективных отношений между людьми: • общение;

• коллективная работа;

• саморазвитие и самосовершенствование;

• развитие и совершенствование других. На протяжении последних 20 лет — возможно, несколько больше ~ про­ блемы общения (иными словами, коммуникации) находятся в центре вни­ мания руководителей. В коммерческих фирмах, государственных структурах, в армии, в больницах — во всех важнейших институтах современного обще­ ства — проблемы коммуникаций вызывают повышенный интерес. Но несмотря на это, сегодня в усовершенствовании коммуникаций уда­ лось получить весьма скромные результаты. Коммуникации сегодня развиты так же слабо, как 20 или 30 лет назад, когда мы впервые осознали необходи­ мость (и отсутствие) адекватных средств передачи информации в современ­ ной организации. Но сейчас мы уже начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не принесли весомых результатов. Мы привыкли работать над "нисходящими" коммуникациями, т.е. ориентированными от руководства к рядовым работникам, от начальни­ ков к подчиненным. Однако коммуникации практически невозможны, если они базируются на отношениях "начальник-подчиненный". Вот и 258 ЧАСТЫ1. ЧЕЛОВЕК все, чему мы научились, разрабатывая теорию восприятия и коммуника­ ций. Чем больше усилий прилагает начальник к тому, чтобы довести чтолибо до сведения своего подчиненного, тем вероятнее, что подчиненный услышит не то, что ему пытались внушить. Он, скорее, усвоит то, что он ожидал услышать, а не то, о чем ему говорят. Но работники умственного труда, которые в своей работе ориентиру­ ются на вклад в результативность организации, как правило, требуют, чтобы их подчиненные разделили подобную ответственность. Они навер­ няка спросят у своих подчиненных: "За что именно вы должны отвечать перед этой организацией, а также передо мной, вашим начальником? На какой вклад с вашей стороны мы можем рассчитывать? Как лучше всего использовать ваши знания и ваши способности?" Лишь после этого воз­ можны эффективные коммуникации — коммуникации, не вызывающие затруднений ни у одной из сторон. После того как подчиненный уяснит, на какой вклад с его стороны может рассчитывать организация, его начальник, конечно, может и дол­ жен оценить приемлемость предлагаемого этим подчиненным вклада лично для него и для организации в целом. С учетом нашего опыта мож­ но сказать, что цели, поставленные подчиненными перед самими собой, почти никогда не совпадают с представлениями начальника о том, каки­ ми должны быть цели его подчиненных. Иными словами, руководители и исполнители воспринимают реальность по-разному. И чем способнее подчиненные, тем большую они проявляют готовность к тому, чтобы взять на себя ответственность, тем больше их восприятие окружающей действительности, а также своих объективных возможностей и потребно­ стей отличается от точки зрения их начальника или организации в целом. И любое расхождение между их собственными выводами и тем, что ожи­ дает от них начальство, будет еще заметнее. Кто именно окажется прав при наличии подобных расхождений, не так уж важно, поскольку к тому времени между сотрудниками организации уже удается наладить достаточно эффективное общение. Ориентация на личный вклад порождает "коммуникационные ответв­ ления" и, следовательно, делает возможной коллективную работу. Вопрос: "Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы обеспечить их высокую эффективность?" — сразу же подчеркивает важ­ ность формирования эффективных взаимоотношений между людьми, ко­ торые не связаны друг с другом отношениями типа "начальникГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НАЛИЧНЫЙ ВКЛАД подчиненный". Он указывает на обстоятельства, без которых невозможна высокоэффективная организация: эффективная работа выполняется людь­ ми, действующими в составе тех или иных коллективов работников, обла­ дающих разнообразными знаниями и умениями. Эти люди должны рабо­ тать совместно исключительно на добровольной основе, а также в соответ­ ствии с логикой конкретной ситуации и требованиями конкретной задачи, а не в соответствии с формальной структурой властных полномочий. Например, в больнице — возможно, самой сложной из современных вы­ сокоэффективных организаций, — медсестрам, диетврачам, физиотерапев­ там, операторам и техникам, обслуживающим всевозможное медицинское оборудование, фармакологам, врачам-патологам, а также множеству других профессионалов приходится работать сообща над излечением одного паци­ ента в условиях минимального уровня формального "командования" или контроля. Каждый со своей стороны, они рещают общую задачу — лечат пациента и, одновременно, придерживаются генерального плана дейст­ вий — предписаний лечащего врача данного пациента. С точки зрения ор­ ганизационной структуры, каждый из этих профессионалов системы здра­ воохранения подчинен своему начальнику. Каждый из них действует в рамках своей узкой специализации, своей специализированной области знаний, т.е. как специалист. Вместе с тем, каждый из них должен постоянно информировать своих коллег о конкретной ситуации, сложившихся усло­ виях и потребностях данного пациента. В противном случае усилия всего коллектива принесут больше вреда, чем пользы. В больнице, в которой ориентация на личный вклад каждого стала нормой поведения, не возникает трудностей с обеспечением коллектив­ ной работы. В противном случае "горизонтальная коммуникация", а так­ же спонтанная самоорганизация, приводящая к формированию групп, ориентированных на выполнение конкретных задач, невозможна, не­ смотря на титанические усилия, направленные на обеспечение коммуни­ кации и координации. Тут не помогут всевозможные координационные комитеты, собрания трудовых коллективов, информационные бюллетени, многочасовые "проработки" и наставления. Индивидуальное саморазвитие и самосовершенствование в значи­ тельной мере зависят от ориентации на личный вклад. Человек, который задает себе вопрос: "Чем я могу помочь своей орга­ низации?", — по сути, спрашивает следующее: "Какого рода самосовер­ шенствование мне необходимо? Какие знания и мастерство мне нужно 260 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК приобрести, чтобы мой вклад в деятельность организации стал оптималь­ ным? Какие свои лучшие качества я должен использовать в работе? Ка­ кие стандарты я сам должен установить?" Руководитель, который ориентируется на личный вклад, способствует развитию и совершенствованию своих подчиненных, коллег и начальников. Он устанавливает стандарты, которые ни в коей мере не носят персональ­ ного характера, поскольку обусловлены требованиями конкретной произ­ водственной задачи. В то же время эти стандарты требуют совершенства, высоких устремлений, амбициозных целей и результативной работы. О саморазвитии и самосовершенствовании нам известно не так уж много. Но мы знаем одно: люди в целом и работники умственного труда в частности развиваются согласно тем требованиям, которые они предъяв­ ляют к себе. Они развиваются в соответствии с тем, что, по их мнению, следует считать подлинными достижениями и свершениями. Если они выдвигают к себе заниженные требования, то рано или поздно они оста­ новятся в своем росте. Если же их требования к себе достаточно высоки, то они могут дорасти до крупных постов. При этом личный и служебный рост потребует от них не больше усилий, чем обычно затрачивают люди, которые так ничего и не достигли в жизни.

ГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НАЛИЧНЫЙ ВКЛАД ГЛАВА 15 СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ и ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА каждым годом увеличивается количество работников — в основном умственного труда, которым приходится применять принципы ме­ неджмента в своей жизни. Знакомство с теорией менеджмента поможет им в поисках работы, на которой они с максимальной эффективностью смогут проявить себя, и в постоянном повышении квалификации. Им придется поддерживать хорошую форму и сохранять живость ума на про­ тяжении всей трудовой деятельности, т.е. примерно в течение 50 лет. Кроме того, работникам умственного труда предстоит научиться менять сферу своей деятельности, профиль и методы работы. Велика вероятность того, что сегодняшние работники умственного труда переживут организации, в которых они трудятся. Даже если работ­ ник умственного труда не спешит начинать свою трудовую деятель­ ность — например, продолжая обучение почти до 40 лет, получая ученую степень, — то все равно, учитывая среднюю продолжительность жизни в развитых странах, он доживет примерно до 80 лет. И он будет работать, хотя бы неполный рабочий день, где-то до 75 лет или даже дольше. Ины­ ми словами, средняя продолжительность рабочего стажа приближается к 50 годам. Особенно это касается работников умственного труда. Но сред­ няя "продолжительность жизни" успешной коммерческой фирмы состав­ ляет около 30 лет, а в период значительных потрясений (который, кстати говоря, мы переживаем именно сейчас) этот срок сокращается. Поэтому возрастет вероятность того, что организация, в которой работник, осо­ бенно работник умственного труда, начинал свою деятельность, прекра С ТИТ свое существование. Следовательно, нужно быть готовым к тому, что придется перейти на другую работу, занять новую должность или вообще начать новую карьеру.

Мои способности и сильные стороны Большинство людей считают, что они хорошо знают свои истинные спо­ собности. Как правило, они заблуждаются. Обычно они знают свои сла­ бости, — однако даже в этом случае люди ошибаются чаще, чем оказыва­ ются правы. Тем не менее человек добивается успеха лишь за счет своих достоинств, своих сильных сторон. Нельзя получить хороший результат в той деятельности, к которой у человека нет способностей, не говоря уж о работе, к которой он испытывает отвращение. Еще лет сто назад очень немногие работники обращали внимание на свои сильные стороны. Да это было и неважно. Как правило, человек на­ мертво привязывался к своей профессии и специальности. Сын крестьяни­ на становился крестьянином. Если он оказывался неспособным к крестьян­ скому труду, то был обречен на прозябание в нищете до конца своих дней. Точно так же, сын ремесленника неминуемо становился ремесленником и т.д. Но сегодня у каждого человека есть выбор. Поэтому, чтобы найти свое место в жизни, нужно как можно больше знать о своих способностях. Определить способности и сильные стороны человека можно лишь одним способом: анализируя результат (в современной терминологии — обратную связь). Каждый раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, нужно записать, чего вы рассчитываете добиться. А через 9-12 ме­ сяцев нужно сопоставить реальное развитие ситуации с прогнозами. Лично я пользуюсь методом обратной связи уже 15-20 лет. И каждый раз, прибегая к нему, я не перестаю удивляться. Так, наверное, происходит с каждым, кто хо­ тя бы раз сопоставил планируемый и реальный результат своих действий. За два-три года с помощью анализа результатов можно получить пол­ ную информацию о своих сильных сторонах, а это, наверное, самое важ­ ное из того, что должен знать о себе каждый человек. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) помешало в полной мере использовать свои преимущества. Он покажет, каких знаний человеку не хватает и каких способностей у него нет — т.е. позволит вы­ явить область, в которой этот человек наверняка не преуспеет.

264 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Анализ результатов позволяет сформулировать несколько выводов. Следует концентрироваться на своих сильных сторонах. Ищите такую работу, в которой ваши сильные стороны могут максимально раскрыться и дать наилучший результат. Нужно совершенствовать свои способности. Анализ результатов пока­ жет, какие именно навыки нуждаются в совершенствовании и какие но­ вые знания следует приобрести. Он также покажет, какие навыки не от­ вечают современным требованиям и нуждаются в совершенствовании. Анализ результатов также позволяет выявить пробелы в знаниях. Как правило, не так уж трудно восполнить недостаток навыков или знаний в той или иной области. Обращайте внимания на сферы деятельности, в которых интеллекту­ альная самонадеянность приводит к опасному невежеству. Это третья, и, пожалуй, самая важная рекомендация. Анализ обратной связи позволяет выявить такие сферы достаточно быстро. Слишком многие работники — в особенности это относится к первоклассным специалистам в той или иной области — с пренебрежением относятся к знаниям в других облас­ тях или полагают, что их уровень компетенции в своей сфере заменяет им знание других предметов. Анализ обратной связи показывает, что очень часто причиной недостаточной эффективности работника является не­ достаток или пренебрежение знаниями, которые не входят в непосредст­ венную сферу интересов данного специалиста. Боритесь со вредными привычками, т.е. со всем, что снижает эффек­ тивность и что мешает добиться успеха. Это еще один важный вывод из анализа обратной связи. Анализ обратной связи может также показать, что человеку не удается добиться нужных результатов лишь потому, что ему недостает навыков поведения в обществе и хороших манер. Способные люди — особенно спо­ собные молодые люди — зачастую не понимают, что умение вести себя в обществе становится чем-то вроде "смазки" в любом коллективе. Следующий вывод, к которому подводит анализ результатов, касается того, чего не следует делать. Сравнение достигнутых и ожидаемых результатов зачастую показыва­ ет, за что данному человеку вообще не следует браться. Анализ обратной связи позволяет выявить области, в которых человеку не хватает даже минимально необходимых способностей, причем у каждого из нас таких "мертвых зон", как правило, предостаточно. Немногие вообще могут поГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА хвастаться выдающимся мастерством или знаниями хотя бы в одной об­ ласти, зато каждый способен до бесконечности перечислять сферы, в ко­ торых у него не обнаруживается ни малейших способностей, мастерства или знаний, а следовательно, — ни малейших шансов добиться самых скромных успехов. Другими словами, никогда не следует браться за рабо­ ту, выполнить которую все равно не получится. Последний вывод формулируется так: надо постараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет ни­ каких шансов на успех. Сконцентрироваться следует на максимальной компетенции и полезных навыках. Чтобы преодолеть разрыв между со­ стоянием полной некомпетентности и весьма посредственной компетен­ ции, придется потратить намного больше энергии и усилий, чем на по­ вышение качества знаний и работы от хорошего до отличного. Тем не ме­ нее сплошь и рядом менеджеры напрасно теряют время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Между тем соответствующую энергию, ресурсы и время следовало бы направить на превращение хорошего работника в вьщающегося мастера своего дела.

Мой стиль работы "Как я работаю?" Это вопрос — особенно для работников умственного труда — не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. А возможно, он даже важнее. На удивление мало людей знают, как они добиваются требуемого резуль­ тата. Большинство даже не задумываются о том, что разные люди работают и достигают своих целей по-разному. Поэтому многие ошибочно выбирают "чужой" стиль работы, а это почти стопроцентная гарантия неудачи. Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. Он составляет один из аспектов личности человека. Личность человека, несомненно, формирует­ ся еще задолго до того, как этот он начинает свою трудовую деятельность. Стиль работы является "врожденным" качеством, точно так же, как способ­ ности в одних сферах и полное отсутствие таковых — в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом — нельзя. Люди добиваются успеха, если они выполняют работу, к которой у них есть склон­ ности, привычным и удобным для себя образом. Анализ результатов может показать, что в стиле работы есть какие-то недостатки. Но он очень редко позволяет выявить причину этих ошибок.

266 ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК Однако ее, как правило, не так уж сложно обнаружить другими способа­ ми. Для этого обычно требуется несколько лет практических тренировок. После этого человек получает представление о своем стиле работы и мо­ жет довольно точно его описать. Однако сначала нужно узнать свои лич­ ные качества, определяющие стиль работы. Для начала желательно узнать, является ли человек по своей природе чи­ тателем или слушателем (т.е. воспринимает ли он информацию визуально или на слух). Лишь немногие знают, что есть люди-читатели и есть людислушатели, и что оба этих качества очень редко уживаются в одном человеке. Еще меньшему количеству людей известно, к какому типу — читателям или слушателям — они сами относятся. А не зная своего типа восприятия инфор­ мации, практически нельзя достичь эффективности в работе. Вторая важная подробность, которую необходимо знать, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще хуже, чем со зрительной или слуховой па­ мятью, ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено со­ вершенно ошибочное предположение о том, что существует лишь один пра­ вильный способ обучения, и что этот способ подходит для всех учеников. Вот пример разных стилей обучения. Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, ут­ верждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не загляды­ вает. На вопрос: "Для чего же вы их ведете?" — композитор обычно отве­ чал: "Если я не перенесу свою музыку сразу же в нотную тетрадь, я почти наверняка забуду ее. Если же я запишу ее на бумагу, то не забуду нико­ гда — и при этом мне не придется заглядывать в ноты". Существует не меньше десятка способов научиться чему-нибудь. Ктото, подобно Бетховену, ведет подробнейшие конспекты. А Альфред Слоун, например, никогда не делал записей во время совещаний. Одни учат­ ся, слушая самих себя. Другие люди записывают все, что кажется им важ­ ным, третьи усваивают новое только в процессе работы. А в ходе одного неформального исследования, проведенного мною среди преподавателей американских университетов — авторов очень популярных учебников, я многократно слышал одно и то же: "Я читаю лекции, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать". Фактически, изо всех важных элементов самоподготовки умение учить­ ся проще всего приобрести. На вопрос: "Как вы учитесь?" — большинство моих собеседников отвечают почти сразу. Правда, вопрос: "Как вы приме­ няете полученные знания?" — многих ставит в тупик. Тем не менее именно ГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА применение полученных знаний послужит залогом будущего успеха, зало­ гом высокой эффективности. Соответственно, неприменение полученных знаний обрекает их носителя на неэффективную работу. Вопросы о стиле работы и методы обучения относятся к самым важ­ ным. Но эти вопросы — далеко не единственные. Чтобы правильно рас­ порядиться своими способностями, нужно ответить еще на один вопрос: "Как мне лучше работается — в коллективе или в одиночку?" И если че­ ловек уверен, что он действительно умеет работать в коллективе и что та­ кая работа ему нравится, он должен задать себе следующий вопрос: "Какие взаимоотношения с людьми помогают мне работать лучше?" Одни люди показывают лучшие результаты, будучи членами коллек­ тива. Другим гораздо больше подходит роль учителей и наставников, то­ гда как третьим эта роль совершенно не по плечу. Когда мы пытаемся понять, как работает тот или иной человек, как он добивается нужных результатов, очень важно также знать, способен ли он работать хорошо в условиях стресса или для успешной работы такому человеку требуется высокоструктурированное и предсказуемое окруже­ ние. Еще один важный вопрос: какая роль больше всего подходит данно­ му работнику — роль рядового сотрудника организации-лидера или роль лидера в рядовой компании? Лишь немногие люди одинаково удачно справляются с обеими этими ролями. Можно привести множество при­ меров, когда преуспевающий работник крупной компании — например, General Electric или Citibank — полностью терялся при переходе в малень­ кую фирму. Не меньше случаев, когда специалисты, прекрасно зареко­ мендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне при переходе в крупную компанию. Вот еще один важный вопрос: "В каком качестве я показываю лучшие результаты — как ответственный за принятие решений или как консуль­ тант?" Очень многие прекрасно справляются с ролью консультанта и, в то же время, не выдерживают бремени ответственности, которую приходит­ ся брать на себя человеку, принимающему решения. С другой стороны, встречается немало людей, которым необходим консультант, советчик, дающий новые идеи и подсказывающий им правильные решения. Что же касается собственно принятия решений и претворения этих решений в жизнь, то здесь они действуют быстро, решительно и уверенно. Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой "человек номер два" зачастую терпит неудачу, когда его выводят 268 ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК "из тени" и назначают на ответственную должность. Работа "на первых ролях" предполагает ответственность за принятие решений. В то же вре­ мя человеку, который готов принимать ответственность за решения, за­ частую необходим консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но когда, в силу тех или иных причин, его назначают руководителем ор­ ганизации, он терпит крах. Он знает, каким должно быть то или иное ре­ шение, но боится взять на себя ответственность за его принятие. Поэтому не пытайтесь изменить себя — это вряд ли приведет к успе­ ху. Но работайте — и работайте упорно — над совершенствованием своих сильных качеств. И старайтесь, по возможности, избегать работы, кото­ рую вы не умеете делать — или умеете, но плохо.

Моральные принципы Чтобы научиться эффективно управлять собой, нужно ответить и на во­ прос: "Каковы мои моральные ценности?" У каждой организации должна быть определенная система ценностей. То же самое относится и к людям. Работа в организации, система ценно­ стей которой неприемлема для данного человека, обрекает его на неудов­ летворенность и низкую эффективность. Необязательно, чтобы "органи­ зационная" и "личная" системы ценностей совпадали. Но они должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать, не вступая в противо­ речие между собой. Сильные стороны работника очень редко "конфликтуют" с его стилем работы. Можно даже сказать, что они взаимно дополняются. Но иногда возможен конфликт между моральными принципами работника и его способностями. То, что удается данному работнику лучше всего, что ведет к успеху, порой не вписывается в его систему моральных ценностей. Ра­ ботнику кажется, что его навыки или способности — это вовсе не то, чем ему следует заниматься и чему можно посвятить вся свою жизнь (или, по крайней мере, значительную ее часть). Здесь я позволю себе небольшое личное отступление: много лет назад мне пришлось выбирать между тем, что я умел делать, и моей собствен­ ной системой ценностей. В середине 1930-х годов я работал в одном лонГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА 2Ш донском банке, и мои дела шли очень хорошо. У меня явно были способ­ ности к банковскому делу. И все же, меня совершенно не интересовала работа, связанная с управлением активами коммерческого банка. Глав­ ными для меня были люди. Я никогда не страдал "материальными" амби­ циями, мне не хотелось "золотого памятника" при жизни и тем более — после смерти. И хотя это был период Великой депрессии, а у меня не бы­ ло ни денег, ни работы, ни ясных перспектив, но я ушел из банка — и ни разу не пожалел об этом. Таким образом, система ценностей всегда должна оказывать решаю­ щее влияние на наш выбор.

Где мое место? Ответив на три вопроса: "Каковы мои сильные стороны?", "Каков мой стиль работы?" и "Каковы моральные принципы?", — работник (и в особенности работник умственного труда) сможет определить, наконец, где его место. Большинство людей не могут, да и не должны, принимать такое реше­ ние в начале своего трудового пути. Большинство людей, и особенно вы­ сокоодаренных, не в состоянии ответить на этот вопрос даже тогда, когда их возраст перевалил за двадцать. Лишь на пороге третьего десятка они уже достаточно отчетливо представляют свои сильные стороны. В этом возрасте они уже знают, каков их стиль работы и какими моральными принципами нельзя поступиться. Тогда они могут и должны решить, где их место. Точнее, они могут и должны знать, чего они никогда не будут делать. Работник, который по­ нял, что он не может эффективно работать в крупной организации, дол­ жен уметь отвечать "нет" на любые, даже самые заманчивые, предложе­ ния, исходящие от крупных предприятий. Человек, который понял, что он не умеет принимать серьезные, ответственные решения, должен отве­ чать отказом на любое предложение должности, связанной с необходимо­ стью принимать решения. Зная ответы на указанные вопросы, работник, получающий предложе­ ние о назначении, может отвечать: "Да, я берусь за это. Но я буду выпол­ нять эту работу так, как я это умею. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Мои отношения с сотрудниками организации долж­ ны строиться так-то и так-то. Вы можете ожидать от меня таких-то ре270 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК зультатов в такие-то сроки, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы". Успешные карьеры "не планируются". Успешными оказываются карь­ еры людей, которые открыты для любых возможностей, поскольку они знают свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди — трудолюбивые, но не гени­ альные, — превращаются в прекрасных работников.

ГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА ГЛАВА 16 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ольшинство дискуссий о задачах работников умственного труда на­ чинаются с призыва "планировать работу". Это звучит весьма убе­ дительно. Правда, такой совет далеко не всегда приносит реальную поль­ зу. Планы, как правило, остаются на бумаге, не выходя за рамки благих пожеланий. Они редко воплощаются в жизнь. По моим наблюдениям, отправной точкой для большинства эффек­ тивных работников умственного труда становятся не задачи, которые им предстоит решить. Отправной точкой для них служит время. Кроме того, они не начинают с планирования. Они начинают с того, что пытаются выяснить, на что же в действительности уходит их время. Затем они пы­ таются спланировать свое время и урезать непроизводительные "расходы". Наконец, они объединяют время, выделенное на работу как таковую ("полезное время"), в как можно более крупные блоки. Этот процесс, состоящий из трех этапов:

• фиксация времени;

• управление временем;

• объединение времени, Б лежит в основе эффективности руководителя. Эффективным людям известно, что время является ограничивающим фактором. А, как известно, количество выходного продукта зависит от наличия самого дефицитного ресурса. В процессе, который мы называем "достижение результата", таковым ресурсом выступает время.

Время — уникальный ресурс. Его нельзя одолжить, взять напрокат, купить или получить каким-либо иным способом. Количество времени неизменно. Каким бы высоким ни был бы спрос на время, его "количество" увеличить нельзя. У этого ресурса нет цены, к нему неприменимо такое понятие, как "кривая предельной полезности"*. Кроме того, у времени нет "срока давности", его не удается накапливать впрок. Вчерашнее время уже безвозвратно кануло в Лету и никогда не вернется. Время, таким образом, является чрезвычайно дефицитным ресурсом. Время нельзя чем-то заменить. В определенных пределах один ресурс всегда можно заменить другим, например вместо алюминия нередко ис­ пользуют медь. Вместо труда можно применить капитал. Недостаток ква­ лифицированного персонала можно компенсировать количеством работ­ ников. Но время не заменишь ничем. Для всего требуется время. Это единственное универсальное условие. Любая работа происходит во времени и требует времени. Тем не менее боль­ шинство людей воспринимают этот уникальный, незаменимый, невосполни­ мый и абсолютно необходимый ресурс как должное, как нечто само собой ра­ зумеющееся. Наверное, ничто другое так не отличает эффективных руково­ дителей ото всех остальных, как их бережное отношение ко времени. В распоряжении человека очень мало средств контроля и эффективно­ го управления своим временем. Даже в абсолютной темноте у большин­ ства из нас сохраняется ощущение пространства. Но проведя несколько часов в изолированном помещении, даже при наличии света, люди теряют чувство времени и не могут правильно оценить, как долго они находятся в комнате. Они в равной мере могут и недооценивать, и переоценивать длительность"отсидки". Таким образом, полагаясь на свою память, мы не в состоянии пра­ вильно оценить, сколько прошло времени. Я иногда прошу руководителей, которые гордятся своей памятью, из­ ложить на бумаге свои предположения относительно того, как они тратят свое время. Затем я беру эти записи и прячу в письменный стол на не­ сколько недель или месяцев. Тем временем мои "подопытные" фиксиру­ ют свои реальные затраты времени. И я ни разу не наблюдал соответст * Предельная полезность — дополнительная полезность, которую потребитель получает от потребления дополнительной единицы товара или услуги. В условиях конкуренции пре­ дельная полезность определяет рыночную цену товара или услуг. — Прим. ред. 274 ЧАСТЬ П. ЧЕЛОВЕК В Я между тем, как люди представляют свои затраты времени, и запися­ И ми, отражающими фактическое положение дел. Председатель одной компании был абсолютно уверен, что его время делится примерно на три части. Треть рабочего дня, по его мнению, он отводил на общение с высшими руководителями компании. Еще треть времени уходила на общение с важнейшими клиентами. И оставшуюся треть он, как ему казалось, занимался общественной деятельностью. Хро­ нометраж фактических затрат его рабочего времени за шесть недель на­ глядно показал, что ни одним из перечисленных видов деятельности он практически не занимался. Просто он знал, что на указанную работу он должен тратить определенное время, — и в памяти откладывалась ин­ формация о том, что он действительно решал перечисленные задачи. Од­ нако хронометраж фактических затрат времени показал, что большую часть дня он выполняет обязанности "диспетчера", отслеживая выполне­ ние заказов, поступивших от клиентов, которых он знал лично, и время от времени перезванивая на завод по поводу этих заказов. Большинство зака­ зов и без напоминания исполнялись строго в соответствии с производст­ венными планами, а вмешательство председателя лишь нервировало ра­ ботников. Но когда этому руководителю предъявили хронометраж факти­ ческих затрат времени, он отказался верить своим глазам. Измерения пришлось повторить еще два (или даже три) раза, прежде чем председа­ тель компании убедился, что когда речь идет об использовании времени, фактическим данным следует доверять больше, чем собственной памяти. Таким образом, для разумного управления временем нужно, прежде всего, уяснить, на что оно уходит.

Потребность во времени Существует немало факторов, способствующих непроизводительному и практически бесполезному расходованию времени. Любому работнику умственного труда, будь то руководитель или рядовой служащий, прихо­ дится много времени тратить на действия, которые не обеспечивают ре­ ального вклада в деятельность организации с его стороны. Большая часть времени неминуемо расходуется впустую. Чем выше должность данного работника, тем больше времени он затрачивает на "организационные", а по сути — непродуктивные — вопросы.

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ Глава одной крупной компании однажды сказал мне, что за два года, в течение которых он занимает пост главного исполнительного директора, у него не было ни одного свободного вечера — за исключением Рождества и Нового года. Все остальные ужины неизбежно превращались в "официальные мероприятия", каждое из которых растягивалось на не­ сколько часов. Тем не менее, даже осознавая это, он не видел для себя возможной альтернативы. С чем бы ни было связано очередное "официальное мероприятие" — с выходом на пенсию ветерана компании или посещением компании губернатором щтата, в котором она вела свой бизнес, — в нем непременно должен участвовать главный исполнитель­ ный директор. Присутствие на "официальных мероприятиях" — одна из важнейших его обязанностей. Мой собеседник не питал иллюзий насчет возможного "вклада" этого "официоза" в развитие компании или в разви­ тие его как личности. Более того, он даже не считал это приятным время­ препровождением для себя лично. Тем не менее он посещал эти "званые обеды", улыбался окружающим и вел светскую беседу. Подобных примеров бессмысленной траты драгоценного времени пре­ достаточно в жизни каждого работника умственного труда. Когда звонит "лучший клиент", менеджер по сбыту не может просто ответить ему: "Я занят". Он должен терпеливо выслушать клиента, даже если тому взбре­ дет в голову подробнейшим образом обсудить партию в бридж, состояв­ шуюся с его участием в прошлую субботу, или шансы своей дочери на по­ ступление в престижный колледж. Администратор больницы вынужден j^iacTBOBaTb в каждом профсоюзном собрании своей организации, иначе врачам, медсестрам или техническому персоналу может показаться, что ру­ ководство проявляет равнодушие к их профессиональным проблемам. Го­ сударственный чиновник должен отложить в сторону все дела, когда ему звонит конгрессмен и выражает желание получить информацию, которую он вполне мог бы найти — и притом значительно быстрее — в телефонном справочнике. И таких звонков ежедневно раздается не один десяток. Ненамного легче приходится и рядовым работникам. На их время по­ сягают все, кому не лень, что ни в коей мере не способствует росту произ­ водительности труда, но от этих посягательств нельзя отмахнуться. Таким образом, какую бы должность человек ни занимал, какую бы работу он ни выполнял, значительную часть времени он тратит на дейст­ вия, не приносящие практической пользы (или приносящие минималь­ ную пользу), но избежать которых нет никакой возможности.

276 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Вместе с тем большинство задач, которые приходится решать работ­ нику умственного труда — даже при минимальном уровне эффективно­ сти, — требуют весьма значительных временных затрат. Потратить на ка­ ждую операцию меньше этого минимума — значит понапрасну потерять время. В этом случае все равно не удастся получить ощутимый результат, и в следующий раз, как правило, все приходится начинать сначала. Например, чтобы написать отчет (по крайней мере, его черновой вариант), нужно шесть-восемь часов. Бессмысленно разбивать этот период на пятна­ дцатиминутные интервалы и пытаться написать отчет в течение трех недель, затрачивая на него дважды в день по 15 минут. Скорее всего, результатом та­ кой трехнедельной "работы" будет чистый лист бумаги с изображениями за­ бавных рожиц и чертиков. Но если вы возьмете себя в руки, закроете дверь на ключ, отключите телефон и пять-шесть часов подряд просидите за отчетом, то у вас наверняка получится то, что я называю "нулевым черновым вариан­ том" (за которым, естественно, должен последовать "первый черновой вари­ ант"). После этого действительно можно работать небольшими "урывками", переписывать, корректировать и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем, предложение за предложением. То же самое касается эксперимента. Чтобы установить и настроить ап­ паратуру и провести хотя бы один полный "прогон", исследователю требу­ ется непрерывный "отрезок" времени продолжительностью от пяти до две­ надцати часов. Если по ходу такого "прогона" произойдет непредвиденный перерыв, в следующий раз эксперимент придется начинать с начала. Таким образом, чтобы обеспечить эффективность, каждый работник умственного труда (и особенно — каждый руководитель) должен нау­ читься планировать свое время крупными "блоками". Разбивать выпол­ нение одной операции на мелкие порции нецелесообразно и неэффектив­ но, даже если суммарное время оказывается весьма продолжительным. Это особенно справедливо для времени, выделяемого на работу с пер­ соналом, т.е. на работу, самую важную в деятельности каждого руководи­ теля. Люди склонны растрачивать впустую чужое время, и требуется немалое мужество и собранность, чтобы прервать увлекательную, но пус­ тую болтовню и перевести разговор в конструктивное русло. При этом нецелесообразно и непроизводительно тратить на работу с людьми лишь несколько минут. Если вам нужен осязаемый результат, то придется выделить на собеседника достаточно большую "порцию" време­ ни. Работник умственного труда, полагающий, что за 15 минут он обсудит ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ планы, направления и показатели работы кого-либо из своих подчинен­ ных (а именно такой точки зрения и придерживаются многие менедже­ ры), просто обманывает себя. Если человек надеется каким-то образом повлиять на развитие ситуации, он должен уделить решению соответст­ вующей проблемы, по меньшей мере, час (а, как правило, гораздо боль­ ше). А на то, чтобы повлиять на отношения между людьми, изменить их, понадобится несравнимо больше времени. Отношения с другими работниками умственного труда отнимают особен­ но много времени. По разным причинам — это может быть отсутствие "классового" и субординационного барьера между начальником и подчинен­ ным или тот факт, что работник умственного труда лучше осознает собствен­ ную значимость, — "интеллектуалам" следует уделять значительно больше внимания (а значит, и времени), чем работникам, занятым преимущественно физическим трудом. Кроме того, работа, требующая высокого уровня квали­ фикации, не измеряется в показателях, применимых к физическому труду. Поэтому работнику умственного труда не объяснишь в двух словах, в чем и почему он не справляется со своими обязанностями. Обычному рабочему можно сказать: "У нас в компании установлена норма выработки, состав­ ляющая два кубометра (литра, погонных метра) в час, а ты наколол (надоил, накопал) всего полтора". Если вы имеете дело с работником умственного труда, то вам придется посидеть вместе с ним и подумать, что и как делать дальше. Он согласится с замечаниями только после детального анализа оши­ бок. А для этого, как нетрудно догадаться, потребуется время. Поскольку работник умственного труда сам определяет направление своей деятельности, он должен понимать, каких результатов от него ожи­ дают и почему. Он должен также понимать, чем занимаются люди, на­ прямую использующие результаты его труда. Поэтому ему приходится получать дополнительную информацию, участвовать в обсуждениях и инструктаже, — а для всего этого нужно время. И вопреки широко рас­ пространенному мнению, время придется потратить не только начальни­ ку данного работника, но и его коллегам. Чтобы работник умственного труда добился хоть каких-то результатов и хоть какой-то эффективности, его нужно ориентировать на результаты и экономические показатели организации в целом. Это означает, что он дол­ жен увязать свою работу с результатами деятельности организации и свою специализацию с миром, который лежит за пределами его организации, по­ скольку именно там проявляются результаты деятельности организации.

278 ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК Высшие руководители крупных компаний, в которых успешно трудятся работники умственного труда, регулярно выделяют время на встречи с под­ чиненными (в том числе и с новичками), задавая им следующие вопросы: "Что мы, менеджеры, должны знать о вашей работе? Как вы оцениваете дея­ тельность нашей организации? Какие из возможностей, открывающихся пе­ ред нашей организацией, мы упускаем или используем не в полной мере? На какие опасности и угрозы мы не обращаем должного внимания? И наконец, что вы хотели бы узнать от нас, менеджеров, об этой организации?" Такой свободный обмен мнениями необходим в равной степени и в го­ сударственном учреждении, и в коммерческой фирме, и в научноисследовательской лаборатории, и в армейских структурах. Без такого обмена мнениями работники умственного труда либо теряют энтузиазм и превращаются в обыкновенных поденщиков, либо направляют энергию исключительно на свою специализацию, все больше отрываясь от воз­ можностей и потребностей организации. Однако такой обмен мнениями требует времени, особенно учитывая, что его нельзя проводить в спешке и напряжении, что участники должны чувствовать себя раскованно, что их нельзя торопить. По сути, это означает, что руководителю придется быст­ рее выполнить другую работу, чтобы оставить для таких собеседований несколько часов. При этом собеседование нельзя прерывать — или же ко­ личество перерывов должно быть сведено к минимуму. Если на рабочие отношения накладываются личные, то времени на обмен информацией затрачивается еще больше. И если кого-то не успе­ вают дослушать, возникают трения в коллективе. Тем не менее, ни одна из организаций не обходится без пересечения "личных" и "рабочих" от­ ношений. Чем дольше люди работают вместе, тем больше времени у них уходит на "простое общение" друг с другом и тем меньше времени остает­ ся на работу в чистом виде и на достижение результатов, которых органи­ зация ожидает от своего персонала. Таким образом, чем больше организация, тем меньше полезного вре­ мени остается у работника умственного труда и тем важнее для него знать, на что же в действительности уходит его время, и научиться управ­ лять тем относительно небольшим временным ресурсом, который нахо­ дится у него в распоряжении. Чем больше людей работает в организации, тем чаще приходится при­ нимать кадровые решения. Но спешка в этих вопросах обычно приводит к ошибкам. Для правильного кадрового решения требуется довольно много ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ времени, а последствия этого решения зачастую проявляются через дос­ таточно продолжительный период. Работники умственного труда в промышленно развитых странах очень перегружены. С каждым годом они работают все интенсивнее, им прихо­ дится успевать больше за рабочий день, и они все чаще испытывают ост­ рую нехватку времени. Такой бешеный темп частично объясняется тем, что высокие стандар­ ты жизни обусловили появление нового типа экономики — экономики инноваций и перемен. Но инновации и перемены порождают у руководи­ телей повышенную потребность во времени, повышенный спрос на вре­ мя. Инновация невозможна в режиме блицкрига: за короткий отрезок времени работник может освежить в памяти уже существующие наработ­ ки и повторить привычные действия, но не предложить что-то новое.

Точная оценка времени Есть одно простое правило: чтобы разобраться, на что же в действитель­ ности уходит время, и научиться управлять своим временем, нужно вы­ полнить хронометраж фактических затрат своего времени. Это правило широко применяется относительно квалифицированного и неквалифи­ цированного ручного труда. В начале XX века появилась такая дисцип­ лина, как "научная организация труда", и люди начали фиксировать вре­ мя, которое требуется для выполнения определенной производственной операции. В наши дни, наверное, не осталось стран, где не проводят сис­ тематический хронометраж операций, выполняемых работниками физи­ ческого труда. Мы применяли эти знания к работам, в которых фактор времени не играет большой роли, т.е. к работам, в которых разница между произво­ дительными и непроизводительными затратами времени оказывает влияние, главным образом, на коэффициент полезного действия и из­ держки. Но мы не применяли их к работам, в которых фактор времени играет важную роль, и которые занимают все большее место в нашей жизни. Речь идет, прежде всего, о деятельности работников умственного труда, и особенно — руководителей. В этом случае разница между произ­ водительными и непроизводительными затратами времени влияет на эффективность и достигнутые результаты.

280 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК Таким образом, первый шаг к эффективности заключается в фиксации фактического расхода времени. В данной книге мы не будем разбирать ме­ тоды хронометража фактических затрат времени. Некоторые руководители сами занимаются таким хронометражем. Другие (например, председатель компании, о котором упоминалось выше) поручают это своим секретарям. Главное, чтобы такой хронометраж действительно был выполнен и чтобы соответствующие записи велись в "реальном времени", т.е. в момент, когда происходят фиксируемые события, а не позже, по памяти. Немало эффективных работников ведут хронометраж постоянно и ре­ гулярно (как правило, ежемесячно) анализируют его результаты. Как ми­ нимум, эффективные руководители выполняют такой хронометраж два­ жды в год на протяжении трех-четырех недель подряд. Для этого они да­ же разрабатывают специальный график. После получения каждой такой выборки они корректируют свое расписание или даже составляют его за­ ново. Но через шесть месяцев они почти неизбежно приходят к выводу, что вновь начинают растрачивать время на пустяки. Практическая деятельность заставляет людей расходовать свое время более производительно. Но лишь постоянные усилия, направленные на рациональное управление своим временем, могут предотвратить "сполза­ ние" к непроизводительным затратам времени. Таким образом, следую­ щим шагом к эффективности будет систематическое управление време­ нем. Работник должен систематически выявлять непроизводительные за­ траты времени и по возможности избавляться от них. Для этого он дол­ жен ответить на ряд "диагностических" вопросов. 1. Прежде всего следует выявить и избавиться ото всех непродуктив­ ных затрат времени, ото всего того, что представляет собой потери време­ ни в чистом виде, не приводящие к результатам, которые хотя бы мини­ мально оправдывали эти потери. Чтобы выявить эти "абсолютные" вре­ менные провалы, нужно проанализировать все без исключения виды деятельности, зафиксированные в ходе хронометража, задав относитель­ но каждого из них следующий вопрос: "Что случилось бы, если бы я во­ обще не сделал этого?" И если вы с уверенностью можете ответить: "Ничего страшного", значит этим делом заниматься не нужно. Не перестаю удивляться, как часто занятые люди занимаются беспо­ лезными, ни к чему не приводящими операциями. Взять хотя бы все эти бесчисленные речи, официальные обеды, совещания комитетов и собра­ ния советов директоров, которые отнимают уйму драгоценного времени и ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ которыми у занятого человека нет ни малейшего желания заниматься (а потому и делает он все это кое-как, "для галочки"). Но все равно из года в год он выступает, представляет, возглавляет,... каждый раз отправляясь на такое мероприятие, как на "казнь египетскую". Фактически, человеку в таких случаях нужно научиться говорить "нет", если соответствующее "заседание" не приносит реальной пользы ни компании, в которой он ра­ ботает, ни самому работнику, ни организации, во имя которой "мероприятие" проводится. Главный исполнительный директор, о котором упоминалось выше и которому приходилось просиживать многие часы на всевозможных "официальных мероприятиях" и званых обедах, проанализировав содер­ жание этих мероприятий, пришел к выводу, что, по меньшей мере, треть из них можно успешно проводить без участия высшего руководства ком­ пании. По сути, он понял (испытав при этом некоторое разочарование), что его приглашали не из расположения, не из радушия, а просто отдавая дань вежливости. Более того, иногда хозяева терялись, когда он принимал их приглашения: они не знали, что с ним делать, и непринужденная атмо­ сфера вечера сразу же портилась. Я уверен, что любой работник умственного труда, независимо от за­ нимаемой должности, сумел бы сократить свои затраты времени, по крайней мере, на четверть — и окружающие этого почти не заметят. 2. Затем работник должен задать себе следующий вопрос: "Какие из действий, зафиксированных в моем хронометраже, мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?" Упоминавшийся председатель компании, активный участник званых обедов, пришел к выводу, что по крайней мере в каждом третьем меро­ приятии его мог бы заменить другой представитель высшего руководства, поскольку в большинстве случаев требовалось, чтобы в списке пригла­ шенных фигурировало название организации. Я еще не встречал работника умственного труда, который, проанали­ зировав с часами в руках свои временные затраты, не переложил бы на плечи других сотрудников обязанности, которые лично ему выполнять необязательно. Буквально беглого взгляда на результаты хронометража бывает достаточно, чтобы понять, что соответствующему работнику ката­ строфически не хватает времени на те дела, которые представляются важными лично ему, которыми он хочет заниматься и для которых он подходит лучше всего. Единственный способ сосредоточиться на таких 282 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК делах — отказаться от "факультативных" нагрузок, которые с тем же ус­ пехом можно переложить на коллег и подчиненных. Часто используемый термин "делегирование полномочий" в данном случае представляется не вполне уместным. Именно избавление (а не эфемерное "делегирование") ото всего лишнего позволяет человеку понастоящему взяться за собственную работу, существенно повысив ее эф­ фективность. 3. Типичные причины непроизводительных затрат времени в значи­ тельной мере подконтрольны руководителю, который, как правило, в со­ стоянии устранить их. Речь идет о случаях, когда он транжирит время других людей. При этом нельзя указать на какие-то симптомы. Тем не менее существует достаточно простой способ выяснить, как и когда это происходит: надо про­ сто спросить у коллег. Эффективные люди научились систематически, не стесняясь, спрашивать у других: "Бывает ли, что я понапрасну отнимаю ваше врюмя, ничего не добавляя к вашей эффективности?" Если руководи­ тель находит в себе мужество задать такой вопрос, не опасаясь услышать от­ кровенный ответ, значит, его можно назвать эффективным руководителем. Часто поведение руководителя оказывается одной из главных причин непроизводительных затрат времени сотрудников. Финансовый директор одной крупной компании видел, что совещания, на которые он собирает людей, отнимают слишком много времени у всех участ­ ников. Этот руководитель имел обыкновение приглашать к участию в каж­ дом совещании, независимо от обсуждаемой темы, всех своих подчиненных. Понятно, что собрания становились чересчур многолюдными. И поскольку каждый считал своим долгом продемонстрировать интерес к обсуждаемой теме, все присутствующие старались задать хотя бы по одному вопросу (большинство— не по существу проблемы), и заседание растягивалось до бесконечности. Однако финансовый директор даже не подозревал— пока прямо не поинтересовался, — что подавляющее большинство его подчинен­ ных считают эти мероприятия пустой тратой времени. Но учитывая огром­ ную важность, которую каждый из сотрудников данной организации прида­ вал таким понятиям, как "статус" и "круг посвященных", финансовый дирек­ тор опасался, что если кого-то из подчиненных не пригласят на собрание, то человек почувствует себя "обойденным". Теперь, однако, директор удовлетворяет "статусные потребности" своих подчиненных по-другому. Он рассылает печатную форму следующего соГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ держания: "Я пригласил [господ X,YHZ\ обсудить [распределение капитало­ вложений на следующий год]. Вы также можете принять участие в этом об­ суждении, если вас интересует данный вопрос или если у вас есть конкретные предложения. Однако в любом случае вы получите полную стенофамму со­ вещания, и вас проинформируют обо всех принятых решениях. Кроме того, вы сможете предоставить свои соображения о принятых решениях". Если раньше на совещания приходило больше десяти человек, а само собрание затягивалось до полудня, то теперь в них участвует не более чем три специалиста, плюс секретарь, а рассмотрение самых сложных вопро­ сов занимает не больше часа. И никто не чувствует себя "обиженным". Многим работникам умственного труда известно практически все об этих непроизводительных и ненужных затратах времени. Тем не менее они боятся отказаться от них. Они боятся вместе с водой выплеснуть ре­ бенка, т.е. по ошибке упустить что-то важное. Но такую ошибку, даже ес­ ли ее и допустят, можно быстро исправить. Если вы чересчур поспешно отказываетесь от чего-либо, то, как правило, не так уж сложно вернуться "на исходные позиции". Но, наверное, наилучшим доказательством того, что опасность "пропустить" что-то важное— надумана, оказывается необычайная эффек­ тивность, которая обнаруживается у тяжело больных или увечных людей. Показательный пример в этом отношении продемонстрировал Гарри Гопкинс (Harry Hopkins), личный советник президента Теодора Рузвельта во времена Второй мировой войны. Умирающий, неизлечимо больной человек, которому каждый шаг давался с невероятными мучениями, мог работать не больше двух-трех часов в день. Это заставило его выбросить из своего распи­ сание все лишнее, оставив самое главное, жизненно необходимое. Поэтому тяжелая болезнь никак не сказалась на его эффективности. Напротив, он стал, по словам У. Черчилля, "богом в своем деле" и сумел добиться в кори­ дорах власти большего, чем удалось в те времена кому-либо другому.

Как избавиться от "пожирателей времени" Указанные выше "диагностические" вопросы касаются непроизводитель­ ных затрат времени. Они касаются действий, которые связаны с большими затратами времени и которые в той или иной степени подконтрольны каж­ дому работнику умственного труда Эти вопросы должен поставить себе 284 ЧАСТЬ и. ЧЕЛОВЕК каждый работник умственного труда. Однако менеджеры не должны забы­ вать и о таких потерях времени, которые вызваны неэффективным управ­ лением и неправильной организацией дел. Неэффективное управление приводит к потерям времени всех без исключения работников, но глав­ ное — при этом непроизводительно расходуется время самого менеджера. Ниже обсуждаются четыре главных фактора, которые ведут к потерям вре­ мени из-за неэффективного управления и недостаточной организации. 1. Отсутствие системы прогнозирования. Основным симптомом, который свидетельствует о наличии такого фактора, будет регулярный, из года в год повторяющийся "кризис". Если кризис возникает повторно, нужно приложить все усилия, чтобы он ни­ когда не повторился. К "сезонным" принадлежит ежегодный кризис товарно-материальных запасов. С появлением компьютеров мы стали бороться с этим кризисом еще "яростнее" и с еще большими затратами, чем когда-либо в прошлом, однако вряд ли это можно считать большим достижением. Циклический кризис в любом случае необходимо предвидеть. Тогда его можно либо предотвратить, либо свести к рутинной процедуре, с которой в состоянии справиться любой клерк. Используя термин "рутинная процеду­ ра", мы имеем в виду, что ее выполнение по силам даже неквалифициро­ ванному работнику, которому по ходу дела не придется принимать важных решений, тогда как раньше с проблемой мог разобраться лишь "гений". Де­ ло в том, что в "рутинной процедуре" сложный процесс систематизирован и разбит на простые шаги на основе лучших решений, которые принимались в прошлом для преодоления подобной кризисной ситуации. Циклический кризис не ограничивается низовыми уровнями органи­ зации. Он влияет на каждого работника. На протяжении многих лет одна довольно крупная компания регулярно сталкивалась с кризисной ситуацией в первых числах декабря. В этом биз­ несе, который отличался ярко выраженным сезонным характером, в по­ следнем квартале каждого года, как правило, наблюдался спад деловой ак­ тивности, причем показатели объемов продаж и прибыли на четвертый квартал было очень сложно прогнозировать. Однако каждый год руково­ дство компании, составляя в конце второго квартала промежуточный отчет, выдавало также прогноз доходов. Через три месяца, т.е. в начале четвертого квартала, сотрудники лихорадочно метались, пытаясь оправдать прогнозы высшего руководства. На протяжении трех-пяти недель никто из служаГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ щих не занимался своими прямыми обязанностями, все усилия направля­ лись на подтягивание реальных показателей до плановых. Между тем, что­ бы разрешить эту кризисную ситуацию, достаточно было одного росчерка пера. Вместо того чтобы прогнозировать какой-то определенный показа­ тель на конец года, высшее руководство компании прогнозирует интере­ сующие его показатели в определенных пределах. Такое положение полно­ стью устраивает директоров, акционеров и финансовое сообщество. И си­ туация, которая еще несколько лет назад считалась "кризисной", теперь разрешается практически незаметно — и при том, что показатели за четвер­ тый квартал существенно улз^шились по сравнению с прошлыми годами. В немалой степени это объясняется тем, что время руководителей больше не тратится на согласование прогнозов и реальных цифр. До 1961 года Министерство обороны США каждую весну переживало аврал. Потрясения заканчивались лишь 30 июня, т.е. с окончанием оче­ редного финансового года. А в течение мая-июня каждый чиновник во­ енного ведомства, каждый гражданский клерк лихорадочно искал, на что бы потратить средства, выделенные Конгрессом США на армию в теку­ щем финансовом году. Все опасались, что "несписанные" деньги придется вернуть в бюджет. (Такие же лихорадочные поиски "приложения" выде­ ленных государством средств были характерны и для системы планиро­ вания, принятой в бывшем Советском Союзе.) И только Роберт МакНамара, новый министр обороны Соединенных Штатов Америки, заме­ тил, что этот кризис вовсе не так неизбежен, как казалось его предшест­ венникам. Закон всегда допускал возможность помещения неизрасходо­ ванных, но необходимых ведомству средств на определенный промежу­ точный счет. Циклический кризис означает, что руководство компании слишком медлительно и лениво. Много лет назад, когда я только начинал свою карьеру консультанта, я наз^ился отличать эффективно управляемое промышленное предприятие от неэффективного, причем для этого не требовалось вникать в тонкости соот­ ветствующего производственного процесса. Я довольно быстро понял, что эффективно управляемое предприятие — как правило, тихое и спокойное ме­ сто. Предприятие, на котором постоянно случаются "драматические собы­ тия", на котором перед глазами посетителя разворачиваются целые спектак­ ли "из жизни отрасли", управляется неэффективно. На эффективно управ­ ляемом предприятии скучно: здесь не происходит ничего волнующего, 286 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК поскольку кризисные ситуации прогнозируются довольно точно, и их уже успели превратить в обычные рутинные процедуры. Точно так же, эффективно управляемая организация — это "скучная" ор­ ганизация. "Драматические" события в такой организации ограничиваются базовыми решениями, которые закладывают основы ее будущего, а вовсе не героическими усилиями по устранению последствий прошлых ошибок. 2. Чрезмерно раздутые штаты. Действительно, возможны ситуации, когда численность работников для выполнения определенной задачи оказывается явно недостаточной. В этом случае страдает, а может быть, и вовсе прекращается работа. Но это не означает непреложное правило. Зато гораздо чаще встречается си­ туация, когда количество работников так велико, что это начинает пагуб­ но сказываться на их эффективности, поскольку все больше времени ухо­ дит на "взаимодействие" и все меньше — на работу как таковую. Существует довольно точный симптом "перебора" штатов. Если старшие по статусу работники в группе— и, в частности, сам менеджер— тратят больше определенной и притом весьма незначительной доли (например, больше одной десятой) своего времени на решение "проблем в коллективе", на всевозможные "разборки" и трения;

если постоянно поднимаются вопросы субординации и распределения полномочий — значит перебор штатов нали­ цо. Люди начинают вмешиваться в дела друг друга. Вместо того чтобы помо­ гать коллегам, они мешают. В "малонаселенной" организации всем хватает места, чтобы спокойно работать, не сталкиваясь с чужими "сферами влия­ ния". Сотрудники могут спокойно заниматься своим делом, без необходимо­ сти постоянно объяснять, "что они там делают". 3. Неэффективная организация труда, первыми признаками которой служат бесконечные собрания и совещания. Собрания и совещания уже по определению — попытка ликвидировать "дефицит организованности". Человек либо работает, либо совещается — третьего не дано. Нельзя заниматься и тем, и другим одновременно. В идеальной организации (которая, к сожалению, существует лишь в мечтах) не должно быть места собраниям и совещаниям. В такой струк­ туре каждый должен знать, что делать, чтобы эффективно выполнять свою работу. В такой структуре каждый будет располагать необходимыми ресурсами. Мы проводим собрания только потому, что людям, выпол­ няющим разные работы, приходится сотрудничать, чтобы решить ту или иную конкретную задачу.

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ Самое важное, что все эти собрания и совещания должны быть скорее исключением, чем правилом. В организациях, где постоянно происходят встречи и совещания, работа практически парализована. Если хрономет­ раж фактических затрат времени свидетельствует о безудержном росте всевозможных собраний и заседаний (если, например, сотрудники орга­ низации тратят на совещания до четверти и даже больше своего времени), значит, дело поставлено из рук вон плохо. Как правило, собрания ни в коем случае не должны отнимать большую часть времени работника умственного труда. Слишком частые совещания всегда свидетельствуют о неэффективном распределении должностных обязанностей и неправильно подобранных организационных компонентах. Слишком частые собрания свидетельствуют о том, что работа, которая должна быть сосредоточена в одних руках или в каком-либо одном органи­ зационном подразделении, распределена между несколькими должностями или организационными подразделениями. Злоупотребление собраниями свидетельствует о распылении ответственности, а также о том, что инфор­ мация не направляется людям, которым она крайне нужна. 4. Неэффективная организация информационных потоков. Администратору одной крупной больницы много лет досаждали теле­ фонные звонки врачей, которые постоянно просили его подыскать сво­ бодную койку для пациентов, требовавших срочной госпитализации. Со­ трудники приемного покоя "знали", что свободных коек нет. Тем не менее администратору почти всегда удавалось найти пару свободных мест. Дело в том, что при выписке пациента из больницы сотрудники приемного по­ коя получали информацию об освободившемся месте с некоторым запо­ зданием. У дежурной медсестры такая информация, конечно же, была. Была такая информация и в регистратуре больницы, сотрудники которой выставляли пациенту счет за услуги при выписке. Однако в приемный покой информация о свободных койках поступала раз в сутки, в 5.00 утра, тогда как подавляющее большинство пациентов выписывалось ближе к обеду, т.е. после утреннего обхода. Не требовалось особой прозорливости, чтобы навести в этом деле порядок: нужен был дополнительный экземп­ ляр списка выписанных пациентов, который обычно поступал от дежур­ ной медсестры в регистратуру. "Проколы" в управлении, приводящие к непроизводительным затра­ там времени (например, "раздутые" штаты, неэффективная организация труда или неправильно организованные потоки информации), иногда 288 ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК удается быстро устранить. В других случаях для этого требуется гораздо больше времени и более кропотливая работа. Результаты таких усилий, однако, не только оправдывают затраченное время, но и приводят к зна­ чительной экономии времени и сил в будущем.

Объединение "полезного времени" Руководитель, который скрупулезно фиксирует и анализирует фактические затраты своего времени, а затем пытается управлять ими, может сам опреде­ лить, сколько у него остается времени для выполнения важных задач. Какую долю в этом времени составляет так называемое "полезное время", т.е. время, остающееся у руководителя для решения крупных задач, которые обеспечи­ вают действительно серьезный вклад в деятельность организации? Как правило, какие бы титанические усилия работник умственного труда ни прилагал к тому, чтобы устранить непроизводительные затраты времени, "полезного времени" у него не так уж много. Чем выше должность работника умственного труда, тем большей ока­ жется доля времени, которую он совершенно не контролирует и которая, вместе с тем, не обеспечивает никакого реального вклада в результат дея­ тельности организации. Чем крупнее компания, тем больше времени нужно, чтобы уберечь ее от развала, и тем меньше времени остается для ее эффективного функционирования. Таким образом, эффективный работник должен объединять, консоли­ дировать свое "полезное время". Ему нужны именно крупные блоки време­ ни, поскольку мелкие "отрезки" — это потерянное время. Даже четверти ра­ бочего дня, если ее объединить в крупные блоки, бывает достаточно, чтобы выполнить ту или иную важную работу. С другой стороны, даже три чет­ верти рабочего дня не принесут никакой пользы, если все это время ока­ жется раздробленным на пятнадцатиминутные и получасовые отрывки. Таким образом, последний этап управления временем заключается в консолидации того времени, которое, как показывают хронометраж и анализ, обычно есть у руководителя и полностью ему подконтрольно. Существует немало способов консолидации времени. Некоторые ра­ ботники (как правило, высшие руководители) один день в неделю рабо­ тают у себя дома. Это самый распространенный метод консолидации вре­ мени для редакторов и научных работников, ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ Другие отводят для всей оперативной работы — собраний, совещаний, рассмотрения тех или иных вопросов, заседаний, посвященных решению тех или иных проблем, — два дня в неделю, например понедельник и пят­ ницу, отводя первую половину всех оставшихся дней на непрерывную, последовательную работу над важными вопросами. Но метод, с помощью которого работник консолидирует свое "полезное время", гораздо менее важен, чем сам подход к решению этой задачи. Большинство людей пытаются объединить все второстепенные, менее важные вопросы, "расчищая", так сказать, свободное пространство между ними. Однако такой способ решения задачи нельзя признать дос­ таточно эффективным. Работник по-прежнему отдает приоритет (как мысленно, так и на деле) задачам, которые приходится делать, несмотря на всю ничтожность их реального вклада. Поэтому любое новое задание, скорее всего, будет выполняться за счет "полезного времени" и той важ­ ной работы, которая оставлена "на потом". Таким образом, за несколько дней или недель все "полезное время" опять истечет и растратится на "разгребание" новых кризисных ситуаций, на выполнение новых "пустячных" операций. Все эффективные работники непрерывно корректируют, совершенст­ вуют и шлифуют свои методы управления временем. Они не только по­ стоянно ведут хронометраж фактических затрат своего рабочего времени и периодически анализируют его результаты. Основываясь на собствен­ ной оценке своего "полезного времени", они назначают крайние сроки выполнения каждого важного дела. Один мой знакомый, чрезвычайно эффективный работник, всегда ве­ дет два списка — список "неотложных" и список "неприятных" дел, кото­ рые ему предстоит выполнить, — причем для каждого дела установлен крайний срок исполнения. Если ему не удалось уложиться в тот или иной крайний срок, то это верный признак, что время распределено непра­ вильно и ускользает безвозвратно. Время — самый дефицитный ресурс, и если вы не научитесь управлять своим временем, значит вы вообще не умеете руководить. Между тем, анализ фактических затрат своего рабочего времени — это самый доступ­ ный и очень надежный метод анализа собственной деятельности, позво­ ляющий выявить, что действительно имеет значение для данного работ­ ника, а что для него второстепенно.

ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Воплотить на практике старинную мудрость "Познай самого себя" — задача почти непосильная для простого смертного. Однако ничто не ме­ шает простому смертному выполнить другую рекомендацию — "Познай свое время". Следуя этому несложному совету, каждый может повысить свой личный вклад в деятельность организации и свою эффективность.

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ГЛАВА 17 ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ юди, работающие эффективно, принимают не так уж много реше­ ний. Они сосредотачиваются на важных вещах. Они не столько "ищут выход" из сложных ситуаций, сколько тщательно продумывают стратегические и базовые вопросы. В каждом деле с самого начала они пытаются принять несколько ключевых решений на концептуальном уровне. В любой ситуации они ищут основополагающие "константы". Именно поэтому такие работники не торопятся с принятием решений. Более того, виртуозное манипулирование огромным количеством пере­ менных они рассматривают скорее как признак поверхностного мышле­ ния. Они хотят знать, в чем сущность принимаемого решения и какие реалии стоят за ним — реалии, которым это решение должно удовлетво­ рять. Их интересует результат, а не конкретные методы его достижения. Они хотят, чтобы их решения были не просто умными, а мудрыми, ло­ гичными и рациональными. Люди, работающие эффективно, знают, когда нужно "идти на прин­ цип", а когда нужно принимать прагматичное решение, с учетом всех "плюсов" и "минусов" конкретной ситуации. Им известно, что самое удачное решение находится где-то между правильным и ошибочным;

к тому же они научились отличать правильное решение от ошибочного. Они понимают, что больше всего времени уходит не на принятие реше­ ния как такового, а на его практическую реализацию. Если решение не удалось воплотить в жизнь, то это вовсе не решение, а лишь (да и то в лучшем случае) благие намерения. Отсюда вывод: эффективное решение Л должно базироваться на хорошо продуманной концептуальной основе, а действия, направленные на его воплощение, должны быть как можно проще по своему содержанию и как можно ближе к рабочему уровню. Теодор Вайль^, выдающийся деятель экономики США, был, наверное, одним из лучших и самых эффективных специалистов по принятию ре­ шений в истории американского бизнеса. Возглавляя компанию Bell Telephone System с 1910 года почти десятилетие, г-н Вайль преобразовал эту организацию в крупнейшее частное предприятие, одно из самых про­ цветающих и динамичных в мире. Альфред П. Слоун-мл.2 занял пост р5Т«оводителя компании в 1922 году, когда карьера г-на Вайля уже близилась к закату. Именно он создал на основе Bell Telephone System гигантскую промышленную корпорацию General Motors. Это был человек совершенно другого склада, поскольку он жил и работал уже в другое время. И все же решение, которым Слоун больше всего запом­ нился своим современникам и потомкам, т.е. решение о децентрализации ор­ ганизационной структуры General Motors, по сути, ничем не отличается от важных решений, принятых раньше Теодором Вайлем в компании Bell Telephone System. Как вспоминает в своей книге My Years with General Motors ("Мои годы с General Motors") Альфред П. Слоун, компания, которую он возглавил в 1922 году, представляла собой "свободную федерацию независимых "государств". Каждый его "правитель" управлял подразделением, которое совсем недавно было его собственной компанией, и управлял так, как будто оно все еще принадлежало ему. Г-н Слоун понял, что такая ситуация не может рассматриваться как спе­ цифическая и краткосрочная проблема компании, образовавшейся в резуль­ тате слияния нескольких независимых компаний. Он подходил к ней как к общей проблеме большого бизнеса.

' Теодор Вайль (Theodore Vail) — один из великих ставдартизаторов, сформировавших облик индустриального общества. Кроме революционных новшеств на тогда еще зарож­ давшемся рынке связи, Т. Вайль первым предложил идею стандартизации доставки почты: все письма, идущие в одно место, доставляются одним и тем же путем. — Прим. ред. ^ Альфред П. Слоун (Alfred Р. Sloan, Jr.), возглавив компанию General Motors, при­ менил подход, который в современном маркетинге называется сегментированием рын­ ка, разделив покупателей автомобилей на разные сегменты и предложив каждому сег­ менту свой товар. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для XX столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. — Прим. ред.

294 ЧАСТЬ П.ЧЕЛОВЕК Процесс принятия решения Самые важные решения Т. Вайля и А. Слоуна не отличались новизной или оригинальностью. Но они были чрезвычайно эффективными, потому что при принятии решений эти рзтсоводители придерживались строгих правил. 1. Они четко выделяли проблемы и вопросы, которые носят фунда­ ментальный характер и которые можно решать исключительно на основе определенного правила, принципа. 2. Определяли спецификации, которым должно удовлетворить решение, т.е. устанавливали "граничные условия", которых нужно придерживаться. 3. Вырабатывали критерии "правильного" решения. И Т. Вайль, и А. Слоун искали вариант, полностью удовлетворяющий указанным спе­ цификациям, до того, как переключиться на поиск компромиссов и усту­ пок, неизбежных в процессе принятия решения. 4. Включали в найденное решение действия, необходимые для его практической реализации. 5. Проверяли правильность и эффективность найденного решения с помощью анализа "обратной связи", т.е. оценки реального хода событий. Без этих элементов невозможен процесс принятия эффективных ре­ шений. Ниже мы подробнее остановимся на каждом из них.

1. Четыре типа ситуаций Специалисты по принятию эффективных решений должны в nepBjoo очередь определить, типична ли данная ситуация или она представляет собой исклю­ чение из правила. Вызовет ли данное явление неоднократное повторение по­ добной ситуации в будущем? Или, может быть, данную ситуацию следует воспринимать как уникальную и относиться к ней соответствующим обра­ зом? К общим тенденциям всегда следует подходить с неким общим прави­ лом, принципом. Исключительное всегда следует воспринимать именно как единичное, частное явление и реагировать на него соответствующим образом. Строго говоря, следует различать четыре, а не два типа ситуаций. Прежде всего, следует упомянуть об истинно глобальной тенденции, каждое отдельное проявление которой — это лишь частный симптомом. Такова природа большинства проблем, с которыми приходится стал­ киваться руководителю. Например, решения, касающиеся товарноГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ материальных запасов организации, решениями" в чистом виде не яв­ ляются. Они представляют собой лишь "способы реагирования" на очень широкую проблему. Это особенно справедливо по отношению к тем или иным производственным процессам. Как правило, группе, которая контролирует технологический про­ цесс и занимается технологической подготовкой производства, в тече­ ние месяца приходится решать не одну сотню проблем. Тем не менее, если эти проблемы проанализировать, то подавляющее их большая часть оказывается лишь симптомами, т.е. проявлениями более фунда­ ментальных, базовых ситуаций. Отдельно взятый инженер-технолог или инженер, работающий на каком-то определенном участке предпри­ ятия, как правило, не в состоянии охватить общее состояние дел на производстве. На протяжении месяца он может столкнуться лишь с не­ сколькими проблемами (например, ненадежностью трубопроводов, по которым подается пар или горячие жидкости). Общая, всесторонняя картина проявится лишь после анализа наблюдений, выполненных всей группой специалистов на протяжении нескольких месяцев. Только то­ гда станет понятно, что уровни температуры или давления слишком вы­ соки для существующего оборудования и что, учитывая возросшие на­ грузки на сеть, необходимо заменить отдельные участки трубопровода. Однако прежде чем это произойдет, специалисты, отвечающие за кон­ троль технологического процесса, затратят немало времени на устране­ ние утечек. И в течение всего этого времени, по-видимому, говорить о контроле над ситуацией не приходится. Существует также проблема, общая по своей природе, хотя для данно­ го учреждения она выглядит уникальной. Компания, которая получает от другой, более крупной компании предложение о слиянии, никогда впредь не получит подобного предло­ жения, если пойдет на слияние в этот раз. Эта ситуация уникальна, если мы говорим об отдельной компании, ее совете директоров и ее руково­ дстве. Но вместе с тем она, конечно же, носит общий, очень широкий ха­ рактер, поскольку постоянно возникает то в одной, то в другой компании. Совет директоров принимает или отвергает конкретное предложение, ис­ ходя из ряда общих правил. Для этого, однако, придется обратиться к опыту других компаний. Теперь следует упомянуть истинно исключительные, истинно уни­ кальные события.

296 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Авария системы электроснабжения, которая произошла в ноябре 1965 года и повергла во мрак и хаос весь Северо-Восточный регион Се­ верной Америки, начиная от реки Св. Лаврентия и заканчивая Вашинг­ тоном, округ Колумбия, представляла собой, если верить первым сообшениям, истинно исключительную ситуацию. То же самое можно сказать о трагедии с талидомидом^, которая произошла в начале 1960-х годов и привела к рождению большого количества детей с врожденными патоло­ гиями. Нам доказывали тогда, что вероятность этих событий равняется одной десятимиллионной или даже одной стомиллионной. Повторение столь редкого сочетания неблагоприятных факторов так же маловероят­ но, как, например, вероятность того, что стул, на котором я сейчас сижу, внезапно распадется на отдельные атомы. Истинно уникальные события встречаются чрезвычайно редко. Если такое событие все же происходит, следует спросить себя: можно ли счи­ тать его исключением или это лишь первое проявление какой-то новой закономерности? Именно это, т.е. раннее проявление какой-то новой проблемы, которая носит характер общей закономерности, является четвертой и последней категорией событий, с которыми нам приходится иметь дело в процессе принятия решений. Сейчас нам, например, уже известно, что и авария системы электро­ снабжения на Северо-Востоке Соединенных Штатов Америки, и трагедия с талидомидом оказались лишь первыми проявлениями общей угрожаю­ щей тенденции;

что состояние современной технологии энергоснабжения и положение дел в современной фармакологии одинаково плохи и что подобные несчастные случаи будут учащаться, если мы не найдем соот­ ветствующие глобальные (т.е. общие) решения. Все события, за исключением истинно уникальных, требуют глобально­ го подхода. К ним должны применяться определенное правило, политика, принцип. После того как удастся разработать правильный принцип, ко всем проявлениям одной и той же общей ситуации можно будет подходить ^ В 1961 году в аптеки Европы, Японии, Америки поступил западногерманский препарат талидомид, обладающий широким спектрюм действия: успокоительное, сно­ творное, снимающее депрессию. Особенно талидомид рекомендовался беременным женщинам, так как он великолепно снимал нервозность и тревогу, давал легкий и при­ ятный сон. Но, как оказалось, препарат приводил к тяжелым патологиям плода: свыше 10 тыс. детей родились с тяжелыми поражениями конечностей. — Прим. ред. ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ прагматически, т.е. адаптируя соответствующее правило к обстоятельствам каждого конкретного случая. С истинно уникальными событиями, однако, приходится работать в индивидуальном порядке. И это вполне естествен­ но — исключительные события выходят за рамки "нормы". Специалист по принятию эффективных решений обычно не жалеет времени, чтобы определить, с какой из этих четырех категорий событий он имеет дело в каждом конкретном случае, потому что он понимает: если ситуация будет неправильно классифицирована, то решение наверняка будет неверным. Весьма распространенная ошибка руководителей, которым приходит­ ся часто принимать решения, заключается в том, что общая, типовая си­ туация воспринимается как некая последовательность уникальных собы­ тий, т.е. когда человеку не хватает глобального понимания, когда он не в состоянии уловить некий общий принцип и предпочитает разбираться с частными проявлениями одной тенденции. В таком случае все его усилия не принесут ничего, кроме раздражения и бессмысленной траты ресурсов.

2. Граничные условия Вторым важным элементом процесса принятия решения будет четкое оп­ ределение того, какой результат нужен. Какие цели преследует данное решение? Какие минимальные задачи оно должно решить? Каким усло­ виям оно должно удовлетворять? В естественных науках.этот набор ус­ ловий принято называть "граничными". Чтобы решение было эффектив­ ным, оно должно удовлетворять определенным "граничным условиям". Оно должно быть адекватно своему назначению. Чем четче и лаконичнее сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что соответствующее решение окажется действи­ тельно эффективным и будет отвечать своему предназначению. И наобо­ рот, любой серьезный просчет в определении граничных условий почти наверняка приведет к принятию неэффективного решения, каким бы бле­ стящим оно ни казалось на первый взгляд. Каков необходимый минимум для решения данной проблемы? — вот форма, в которой обычно анализируются граничные условия. Можем ли мы удовлетворить свои основные потребности при текущем положении дел? Именно такой вопрос, по-видимому, задал Альфред П. Слоун, воз298 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК главив в 1922 году компанию General Motors и пересмотрев автономию руководителей подразделений. Ответ, очевидно, был отрицательным. С одной стороны, граничные условия его проблемы предполагали опре­ деленные властные полномочия и ответственность у руководства "на мес­ тах". Но с другой стороны, требовалось обеспечить единство и централизо­ ванный контроль всей компании. Такие граничные условия предполагали решение структурной проблемы, а не проблемы "притирки" отдельных личностей. Понимание ситуации помогло г-ну Слоуну принять оконча­ тельное решение. Эффективный работник знает, что решение, не удовлетворяющее гра­ ничным условиям, не приведет к желаемому результату. Более того, оно может оказаться даже хуже, чем решение, которое удовлетворяет непра­ вильным граничным условиям. Конечно, руководство ошибается в обоих случаях. Но иногда удается найти приемлемое и эффективное решение при неправильных граничных условиях. Однако решение, неадекватное спецификациям, не принесет ничего, кроме дополнительных трудностей. Фактически, четкие представления о граничных условиях требуются, чтобы руководитель знал, когда от решения следует отказаться вообще. Без четкого определения граничных условий нельзя выявить самый опасный тип решений — решения, которые могут (всего лишь могутп[) "работать", пока все идет нормально. Такие решения на первый взгляд кажутся оправданными. Но когда вы начинаете анализировать граничные условия, которым должны удовлетворять такие решения, оказывается, что они несовместимы. Успешный исход такого решения не просто мало­ вероятен — он невозможен. Проблема с миражами, в конце концов, не в том, что они встречается довольно редко, а в том, что им нельзя доверять. Ярким примером такого рода ошибок может служить решение прези­ дента Дж. Кеннеди о вторжении на Кубу (в районе Плая-Хирон) в 1961 году. Одной из причин такого вторжения, несомненно, было жела­ ние свергнуть Фиделя Кастро. Но в то же время существовало еще одно условие: со.здать впечатление, будто вооруженные силы США не совер­ шают интервенцию в одну из стран Карибского бассейна. То, что эта вто­ рая причина была абсурдной (поскольку никто в мире не поверил, что вторжение было спонтанным восстанием кубинского народа), не вызыва­ ет ни малейшего сомнения. Для американских политиков того времени отсутствие признаков интервенции представлялось законным и, по сути, необходимым условием совершения государственного переворота в страГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ не. Но указанные спецификации были бы совместимы лишь тогда, когда немедленное и всеобщее народное восстание против режима Ф. Кастро полностью парализовало бы действия кубинской армии. А это — в усло­ виях полицейского государства, каковым являлась Куба под властью Ка­ стро, — было весьма маловероятным (хотя и теоретически возможным) вариантом развития событий. Учитывая все сказанное, нужно было либо полностью отказаться от идеи вторжения, либо обеспечить полномас­ штабную поддержку операции со стороны американской и мировой об­ щественности и, таким образом, гарантировать успех этой акции. Я думаю, образ президента Дж. Кеннеди не пострадает в наших глазах, даже если мы предположим, что его ошибка заключалась не в том, что он, по его же словам, "послушался советов экспертов'"*. Ошибка Кеннеди за­ ключалась в том, что он не удосужился четко сформулировать граничные условия, которым должно было удовлетворять его решение. Он отказался признать то неприятное для себя обстоятельство, что решение, которое должно удовлетворять двум разным и, в конечном счете, несовместимым спецификациям, ни при каких обстоятельствах не будет эффективным — если только не произойдет чудо. Тем не менее, когда речь идет о важном решении, определить специ­ фикации и сформулировать граничные условия не удается, опираясь лишь на "факты". Для этого требуется интерпретация, которая представ­ ляет собой суждение, предполагающее определенный риск. Каждый может ошибиться, что и происходит время от времени со все­ ми из нас. Однако в любом случае нельзя принимать решение, которое явно не удовлетворяет граничным условиям.

3. Критерий "правильного решения" Начинать обсуждение следует с "правильного", а не "приемлемого" решения, потому что, в конечном итоге, все равно придется идти на какие-то компро­ миссы. Но если нет представления, каким должно быть "правильное" реше ^ Возможно, Дж. Кеннеди и не пошел бы на эту сомнительную операцию, если бы не "безупречные прогнозы" тогдашнего руководства ЦРУ и требования военных. Именно о роли последних Кеннеди сказал;

"Первое, что я хочу посоветовать моим по­ следователям, — это внимательно следить за тем, что делают генералы, и не верить, что они разбираются в военных вопросах лишь потому, что они генералы". — Прим. ред. 300 ЧАСТЬ П. ЧЕЛОВЕК ние, удовлетворяющее тем или иным спецификациям и граничным услови­ ям, то, по сути, его авторы не видят разницы между "правильным" и "неправильным" компромиссом и вполне могут пойти на уступки там, где компромисс невозможен в принципе. Я усвоил это правило в 1944 году, когда начал работать консультантом в такой солидной компании, как General Motors, занявшись исследовани­ ем структуры управления и управленческой политики этой фирмы. Альфред П. Слоун-мл., который в то время занимал должность председа­ теля и главного исполнительного директора General Motors, вызвал меня в офис, когда я еще только собирался приступить к своим исследованиям, и сказал: "Я не буду говорить вам, что именно вы должны исследовать, что должны писать и к каким выводам должны прийти. Это ваше дело. Единственное, что требуется от вас, это искренне изложить свое собст­ венное мнение, т.е. представить свои соображения о том, как "должно быть". Пусть вас не беспокоит наша возможная реакция. Не думайте о том, понравится ли нам ваше мнение. И главное, не задумывайтесь о ком­ промиссах, на которые нам, возможно, придется пойти, чтобы принять ваши рекомендации. В этой компании каждый руководитель знает, как добиться любого компромисса безо всякой помощи с вашей стороны. Единственное, чего они не могут сделать, это выбрать правильный ком­ промисс. Ваша задача в том и заключается, чтобы разъяснить им, что та­ кое — правильно". Руководителю, который принимает решения, не поме­ шает повесить эту длинную цитату над своим рабочим столом и перечи­ тывать ее время от времени. Существует два вида компромиссов. Один можно выразить старой по­ словицей: на безрыбье и рак рыба. Второй вид компромиссов описан в притче о Соломоне — половинка ребенка хуже, чем ничего. В первом слу­ чае граничные условия все же удовлетворяются. Рыбу ловят, чтобы съесть, а раками, в крайнем случае, можно перекусить. Половинка ребенка, однако, не удовлетворяет граничным условиям, поскольку "полребенка" — это не половинка живого существа. Это тело, разрезанное на две части. Бессмысленно и бесполезно беспокоиться о том, что следует считать приемлемым и о чем лучше не упоминать в процессе переговоров, чтобы не вызвать отрицательную реакцию собеседника. То, о чем вы беспокои­ тесь, не произойдет никогда. А возражения и трудности, о которых вы раньше и помыслить не могли, внезапно возникают в виде почти непре­ одолимых препятствий. Иными словами, начиная с вопроса "Что приемГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ лемо?" вместо вопроса "Что правильно?", человек, принимающий реше­ ние, априори проигрывает, потому что, отвечая на этот вопрос, он упуска­ ет из виду важные моменты и теряет шанс найти эффективный (не говоря уж о правильном) ответ.

4. Практическое воплощение Реализация принятого решения на практике представляет собой четвер­ тый важный элемент процесса принятия решения. Определение гранич­ ных условий — это самый сложный этап, но превращение этого решения в эффективное действие — еще более трудоемкая и длительная стадия. Тем не менее решение никогда не станет эффективным, если с самого начала в него не будут заложены элементы его практической реализации. По сути, решение нельзя принимать, если его практическая реализа­ ция, расписанная поэтапно, не будет вменена кому-либо в обязанность, не станет его рабочим заданием. В противном случае даже самое лучшее решение останется "благим пожеланием". Это представляет серьезную проблему, учитывая немалое количество так называемых "политических деклараций", особенно в бизнесе: обычно они не содержат указания на какое-то конкретное действие. Реализация подобных обещаний на практике никому не вменяется в обязанность, ни­ кто за него не отвечает. Неудивительно, что работники относятся к таким "декларациям" с изрядной долей цинизма, справедливо полагая, что и высшее руководство воспринимает их точно так же. Воплощение принятого решения в действие требует ответа на несколько важных вопросов. Кого следует проинформировать об этом решении? Какие меры должны быть приняты в связи с ним? Кто должен принимать эти ме­ ры? И какими именно должны быть эти меры, чтобы работники, принимаю­ щие участие в реализации принятого решения, действительно могли реали­ зовать его? Первый и последний вопросы очень часто упускаются из виду. Результаты таких упущений, как правило, весьма плачевны. Иллюстрируя важность вопроса "Кто должен знать о принятом реше­ нии?", специалисты по исследованию операций приводят почти хресто­ матийный пример: крупный производитель промышленного оборудова­ ния решил прекратить выпуск одной модели своей продукции. На протя­ жении ряда лет эта модель входила в стандартный набор оборудования 302 ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК для линии металлорежущих станков, многие из которых продолжали ши­ роко использоваться. Таким образом, было принято решение продавать данную модель нынешним владельцам старого оборудования еще в тече­ ние трех лет (на замену), а затем полностью прекратить его выпуск и про­ дажу. Заказы на эту модель постепенно сокращались уже на протяжении многих лет. Однако их количество резко увеличилось, когда прежние по­ купатели, узнав о планируемом прекращении выпуска, решили запастись оборудованием впрок. Но в компании-изготовителе никто так и не поин­ тересовался: а кого же из сотрудников следует уведомить об этом реше­ нии? В результате никто так и не сообщил о снятии модели с производст­ ва клерку в отделе закупок, ответственному за закупку деталей и узлов, из которых собиралась данная модель. Этот клерк продолжал действовать по старой инструкции, в соответствии с которой объемы закупки деталей и узлов определялись как заранее установленный процент от текущего объема продажи. Саму инструкцию никто и не думал менять. Когда же наступил момент прекратить дальнейшее производство модели, оказа­ лось, что на складе компании накопилось такое количество "лишних" де­ талей, которого хватило бы еще на восемь-десять лет работы. Разумеется, все эти запасы пришлось списать за ненадобностью, и компания понесла значительные убытки.

5. Обратная связь Наконец, в принятое решение должен быть встроен механизм обратной связи, который обеспечивал бы постоянную проверку того, насколько ре­ альные последствия данного решения отвечают ожиданиям, связанным с его принятием. Решения принимаются людьми, которым, как известно, свойственно ошибаться — humanum est errare. Как бы тщательно ни готовилось реше­ ние, оно не гарантировано от ошибок. Кроме того, не следует сбрасывать со счетов фактор времени: даже самые эффективные решения устаревают. Когда генерал Д. Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник, Гарри С. Трумэн, сказал: "Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Те­ перь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отда­ вать приказы, которые никто и не подумает исполнять".

ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ Причина, по которой "никто и не подумает исполнять" приказы Эйзен­ хауэра, заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей вла­ стью, чем президенты. Дело в том, что военным давно известно, что "нулевой результат" — удел большинства приказов, и они организовали ме­ ханизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. В армии давно усвоили, что самый надежный механизм обратной связи — это пойти и проверить лично самомг/. Отчеты и доклады — т.е. ис­ точники информации, которыми пользуется президент, — далеко не самый надежный механизм. В армии США принято, что офицер, отдавший при­ каз, лично следит за его исполнением. В крайнем случае, он должен пере­ ложить контроль на кого-то из своих заместителей, и уж, во всяком случае, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выпол­ нение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчинен­ ным — просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям. Именно поэтому считается, что командир батальона должен лично пойти и проверить качество пищи, которой будут кормить солдат. Он мог бы, конечно, ознакомиться с меню и попросить, чтобы ему принесли на пробу то или иное блюдо. Отнюдь! Офицер лично заходит в солдатскую столовую и пробует "из общего котла" каждое блюдо. С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, по­ скольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаля­ ются от "арены действий". Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события "на передовой", он неми­ нуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительно­ стью. В противном случае они уводят нас Бог знает куда. Пойти и проверить все лично — это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре. В любом случае нужно помнить, что рано или поздно наши предположения устареют, поскольку окру­ жающая нас действительность постоянно меняется. Для надежной обратной связи требуется специально организованная информация. Нужны отчеты и цифры. Но если эти цифры не соотносятся с реальной действительностью, т.е. руководитель не заставляет себя регу­ лярно окунаться в реальную жизнь, то он обречен на стерильный догма­ тизм, а вместе с тем — и на неэффективность.

304 ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК Мнения вместо фактов Решение является, по сути, суждением. Человек, принимающий решение, выбирает между разными вариантами. Лишь в редких случаях приходит­ ся выбирать между "правильным" и "неправильным" вариантами. Гораздо чаще мы выбираем одно из двух или нескольких направлений деятельно­ сти, ни одно из которых нельзя считать заведомо "верным" или "ложным". Из большинства книг, посвященных принятию решений, читатель уз­ нает, что, прежде всего, нужно выяснить конкретные факты. Однако ру­ ководителям, которые принимают эффективные решения, известно, что отталкиваться приходится не от фактов, а от мнений, иными словами — от непроверенных гипотез, которые остаются совершенно бесполезными, если их не сопоставить с реальной действительностью. Чтобы обнару­ жить факты, нужно сначала принять решение о критериях релевантности и особенно — о соответствующих средствах измерения релевантности. В этом — суть эффективного решения и, как правило, наиболее противо­ речивый его аспект. Во многих статьях, посвященных принятию решений, утверждается, что эффективное решение рождается на основе единого мнения о фактах. Однако это не так. В основе правильного решения лежит суждение, кото­ рое формируется в ходе столкновения, конфликта разных мнений и бла­ годаря тщательному анализу вариантов. Начинать с фактов вообще нельзя. О каких фактах может идти речь, если у вас еще нет критерия релевантности! Сами по себе события не счи­ таются фактами. Начинать неизбежно приходится с мнений. Просить работников начи­ нать с поиска фактов не только бесполезно, но и нежелательно. В этом случае они пойдут самым естественным и легким путем: они будут искать факты, подтверждающие выводы, к которым они уже пришли. Практика свидетельствует, что человек, который ищет нужные ему факты, обяза­ тельно их найдет. Квалифицированный статистик не испытывает ни ма­ лейшего доверия к предлагаемым цифрам. Независимо от того, знает ли он человека, подавшего цифровые данные, он будет относиться к числам с большим подозрением. Единственный точный метод, позволяющий сопоставить мнение с ре­ альной действительностью, базируется на четком понимании того обГЛАВА17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ стоятельства, что мнение — первично, и что начинать нужно с формули­ ровки мнений, а не сбора (читай — подтасовки) фактов. Кроме того, нель­ зя проигнорировать то обстоятельство, что мы начинаем с непроверенных гипотез — в принятии решений, как и в науке, они остаются единственно возможной отправной точкой. Нам хорошо известно, как поступают с ги­ потезами: их не доказывают, а проверяют. Нужно выяснить, какие гипо­ тезы разумны и, следовательно, достойны серьезного рассмотрения, а ка­ кие отбрасываются после первой же проверки и сопоставления с "наблюдаемой реальностью". Эффективный работник старается поощрять высказываемые мнения. Однако он настаивает, чтобы люди, их высказывающие, подумали и над тем, что должен показать "эксперимент", т.е. сопоставление данного мне­ ния с реальной действительностью. Таким образом, эффективный работ­ ник спрашивает: "Что нужно узнать, чтобы проверить справедливость этой гипотезы? Какими должны быть факты, чтобы данная гипотеза ока­ залась верной?" Он стремится выработать привычку — не только у себя, но и у своих коллег, — продумывать и делиться своими соображениями по поводу того, на что следует обратить внимание, что следует изучить и проверить. Он настаивает, чтобы люди, высказывающие то или иное мне­ ние, наряду с этим указывали, на выявление каких фактов можно рассчи­ тывать и какие факты следует искать. Возможно, самым важным в данном случае выглядит критерий реле­ вантности. Вопрос критерия чаще всего сводится к выбору единицы из­ мерения, которая в наибольшей степени отвечала бы существу рассмат­ риваемой проблемы, а также принимаемого решения. Каждый раз, когда вы анализируете способ, с помощью которого удалось выработать понастоящему эффективное, правильное решение, оказывается, что значи­ тельная часть усилий и времени была потрачена на поиск наиболее под­ ходящей единицы измерения его правильности. Эффективный специалист по принятию решений исходит из того, что традиционные единицы измерения не всегда правильны. В противном случае отпала бы необходимость в принятии решения: достаточно было бы простой "корректировки". Традиционные методы измерения разраба­ тывались для вчерашних решений. Возникновение потребности в новом решении, как правило, указывает на то, что данное средство измерения уже устарело и не отвечает новым нуждам.

ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК Наилучший способ найти подходящую единицу измерения — это вы­ явить соответствующую "обратную связь", о которой мы уже говорили. Правда, в данном случае речь идет об использовании "обратной связи" до принятия решения. Например, при решении большинства кадровых вопросов руково­ дство исходит из "усредненных показателей", таких как среднее количе­ ство несчастных случаев на производстве в расчете на сотню работни­ ков, средний процент прогулов по отношению к общей численности ра­ ботающих или средний коэффициент заболеваемости в расчете на каждую сотню работников. Однако руководитель, который предпочита­ ет контролировать ситуацию лично, быстро обнаруживает, что ему тре­ буются какие-то другие единицы измерения. Перечисленные нами "усредненные показатели" интересуют, скорее, страховую компанию, однако они бесполезны (если не вредны), когда речь идет о принятии решений по управлению кадрами. Подавляющее большинство несчастных случаев на производстве про­ исходит, как правило, на одном-двух участках. Большая часть прогулов отмечается в каком-то определенном подразделении. Даже болезнь, за­ ставляющая работника оставаться дома, как нам уже известно, не распре­ деляется равномерно по всему предприятию, а концентрируется в рамках относительно небольшой категории работников, например, среди моло­ дых незамужних женщин. Меры, направленные на решение тех или иных кадровых вопросов и основанные исключительно на "усредненных пока­ зателях" (например, типичная кампания, направленная на более строгое соблюдение правил техники безопасности), не только не принесут желае­ мого результата, но наоборот — могут лишь ухудшить ситуацию. Таким образом, поиск подходящей единицы измерения — это не мате­ матическая задача. Это процесс формулировки суждения, связанный с определенным риском. Каждый раз, формулируя то или иное суждение, нужно исходить из определенного набора вариантов, среди которых предстоит выбрать наи­ более подходящий. Альтернатива, которая предполагает лишь два вари­ анта ответа, "да" или "нет", вовсе не суждение. Лишь при наличии вариан­ тов можно уяснить суть рассматриваемой проблемы. Таким образом, эффективные работники настаивают на рассмотрении разных средств измерения релевантности — только тогда у них появляет­ ся возможность выбрать наиболее подходящий вариант.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.