WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |

«ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА THE E S S E N T I A L DRUCKER SELECTIONS FROM THE MANAGEMENT WORKS OF P E T E R F. D R U C K E R HARPERBUSINESS An Imprint of HarperCollins ...»

-- [ Страница 2 ] --

70 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ штаб-квартире, причем лишь очень немногие штатные сотрудники выезжают в случае необходимости на места. Персонал отделений этой Ассоциации пол­ ностью состоит из добровольцев, на которых возлагается вся ответственность за ведение региональных образовательных программ по охране здоровья и за сбор пожертвований. Эти изменения, по крайней мере, частично, продиктованы самой жизнью. Учитывая, что около половины взрослого населения США уже сейчас работают добровольцами, в будущем их общее количество вряд ли увеличится. А ввиду вечной нехватки денег некоммерческие организации вряд ли смогут принимать на работу дополнительный платный персонал. Поэтому, если некоммерческие организации рассчитывают нарастить объемы деятельности (а потребность в таком расширении действительно существует), им придется перекладывать на плечи добровольцев все большие объемы работы и все большую ответственность. А для этого придется повысить производительность труда своих добровольных по­ мощников. Однако наибольшие перемены в роли и функциях волонтеров должны инициировать сами добровольцы. Ряды добровольцев в последнее время пополняются профессиональ­ ными менеджерами и другими квалифицированными специалистами. Это представители поколения "бэби-бума", достигшие зрелого возраста. Их не удовлетворяет роль "помощников". Это квалифицированные, знающие работники, настоящие профессионалы своего дела на основной работе. Таковыми они стремятся оставаться, бескорыстно работая на об­ щество, т.е. выполняя свои волонтерские обязанности. Если некоммерче­ ские организации намерены привлечь и удержать у себя таких специали­ стов, они должны найти применение квалификации и знаниям этих лю­ дей. Это показывает, насколько важно, чтобы человек, даже занимаясь бескорыстным трудом на благо общества, нашел достойное применение своим знаниям и квалификации.

Учиться, учиться и еще раз учиться Многие некоммерческие организации занимаются систематическим по­ иском наиболее талантливых, квалифицированных и знающих людей. Добровольцам-ветеранам поручается проверка новичков — например, но­ вого прихожанина церкви или синагоги, соседа, который занимается сбоГЛАВА4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ром пожертвований в пользу Красного Креста, — чтобы найти среди них прирожденных лидеров. Людей с лидерскими задатками убеждают по­ пробовать себя на более ответственных должностях в организации. Затем кто-либо из штатных сотрудников организации или добровольцевветеранов проводит собеседование с новичками, пытаясь оценить их сильные и слабые стороны и подыскать для них наиболее подходящее применение. К каждому из добровольцев прикрепляются наставник и контролер. Совместно со своими подопечными они формулируют задачи их работы в организации. Наставник и контролер — это, как правило, два разных человека, обычно тоже добровольцы. Именно по такому принципу работает организация герл-скаутов, в которой состоят 3,5 миллиона девочек и в деятельности которой прини­ мают участие 730 тысяч добровольцев и только 6000 платных работников. Деятельность типичного добровольца начинается с того, что примерно раз в неделю он отвозит девочек на встречи герл-скаутов. Затем кто-либо из более опытных добровольцев обучает новичка другой работе, напри­ мер сопровождению герл-скаутов, которые, переходя от дома к дому, про­ дают жителям своего района выпечку. В результате многоэтапного про­ цесса обучения добровольных помощников герл-скаутов формируются советы местных организаций, состоящие из опытных добровольцев, а за­ тем и головной руководящий орган — Национальный совет герл-скаутов. Для каждого такого этапа, даже самого кратковременного, предусмотрена собственная обязательная программа обучения, занятия в рамках которой проводит женщина-доброволец. Для каждого этапа обучения предусмот­ рены особые стандарты и цели обучения. Какие требования к самим себе выдвигают эти неоплачиваемые со­ трудники? Что заставляет их бесплатно трудиться? Ведь они могут в лю­ бой момент оставить работу, и никто не упрекнет их за это. Их основное и важнейшее требование, чтобы у организации, на которую они безвоз­ мездно трудятся, была четко сформулированная миссия, которая опреде­ ляет всю деятельность этой организации. У одной женщины — первого вице-президента крупного регионального банка растут двое маленьких детей. Но она нашла время и силы, чтобы возглавить отделение Общества охраны природы в своем штате. Общество занимается поиском, покупкой заповедных территорий и управлением ими, если те находятся под угро­ зой значительного загрязнения или уничтожения. "Мне нравится моя ра­ бота, — сказала она, когда я спросил у нее, почему она взвалила на себя 72 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ столь тяжелую дополнительную ношу. — Конечно, наш банк также вы­ полняет очень важную миссию. Однако там я не вижу непосредственных результатов своего труда. Работая в Обществе, я наблюдаю реальные плоды своей деятельности". Вторая вещь, которая требуется (еще как требуется!) для этого ново­ го поколения добровольцев — это обучение, обучение и еще раз обучение. С другой стороны, самый эффективный способ для некоммерческой ор­ ганизации мотивировать и удержать у себя ветеранов-добровольцев — это признать их высокую квалификацию и использовать ее для обучения но­ вичков. Эти квалифицированные работники должны нести ответствен­ ность, прежде всего, за формулирования целей их деятельности в данной организации. Они рассчитывают, что с ними будут советоваться и при­ влекать к участию в принятии решений, влияющих на их работу, а также на работу организации в целом. Кроме того, они рассчитывают, что им будут предоставлены возможности для служебного роста в данной орга­ низации, т.е. шансы на занятие более ответственных должностей и наде­ ление их большей ответственностью — в полном соответствии с их ква­ лификацией. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях предусмотрены ступени карьерного роста для добровольцев. Необходимое дополнение этой деятельности — подотчетность и от­ ветственность добровольных помощников некоммерческой организации. Многие современные волонтеры, обладающие высокой квалификацией и глубокими знаниями, настаивают на том, чтобы по меньшей мере раз в году результаты их работы оценивали и сравнивали с заранее поставлен­ ными целями. Они все настойчивее требуют от руководства своих орга­ низаций увольнения неэффективных и нерадивых работников или, по крайней мере, перемещения их на другие должности, в большей степени соответствующие их способностям или возможностям. "Поверьте, слу­ жить у нас тяжелее, чем в учебном лагере морской пехоты, — говорит священник одной из епархий Среднего Запада, отвечающий за работу с добровольцами, — но на работу к нам уже выстроилась очередь из 400 человек". Руководство одного крупного и быстрорастущего музея ис­ кусств на Среднем Западе требует, чтобы работающие в музее доброволь­ цы — члены совета директоров, сборщики пожертвований, ассистенты, а также редакторы информационного бюллетеня, издаваемого музеем, — ежегодно ставили перед собой цели, сами оценивали результаты своей работы, сравнивая их с поставленными целями, и увольнялись, если два ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ года подряд им не удается достичь намеченных показателей. Примерно такой же подход к работе демонстрирует одна еврейская организация, об­ служивающая студенческие городки. Эти добровольцы-профессионалы все еще составляют меньшинст­ во — впрочем, не такое уж ничтожно малое: возможно, одну десятую от общего числа волонтеров. Их количество неуклонно растет и, что еще важнее, растет их влияние на некоммерческий сектор в целом. Все чаще приходится слышать, как представители некоммерческого сектора цити­ руют одного сельского священника: "В нашей церкви нет места профанам и дилетантам. У нас есть только пастыри, причем подавляющее большин­ ство работают совершенно безвозмездно".

Предупреждение коммерческим организациям Переход от бескорыстного добровольца к неоплачиваемому профессио­ налу, возможно, относится к самым важным изменениям в современном американском обществе. Мы уже наслышаны о распаде семьи, о разруше­ нии социальных связей и об утрате традиционных ценностей. Несомнен­ но, это не может не тревожить. Однако некоммерческие организации соз­ дают мощное противодействие этим негативным явлениям. Они способ­ ствуют формированию новых связей в обществе, воспитывают в людях чувство гражданского долга, ответственность перед обществом, привива­ ют определенные жизненные ценности. Не приходится сомневаться: не­ коммерческая организация помогает добровольцу не меньше, чем добро­ волец некоммерческой организации. Действительно, влияние некоммер­ ческой организации на мировоззрение людей, принимающих активное и в то же время бескорыстное участие в ее деятельности, так же важно, как собственно деятельность этой организации, на какие бы сферы жизни — религиозную, образовательную или культурную — эта деятельность ни была направлена. Коммерческие фирмы могут извлечь полезный урок из этих тенден­ ций. Получение максимальной отдачи от квалифицированных работни­ ков умственного труда, повышение эффективности их труда — очередная важная задача менеджмента. Именно некоммерческие организации пока­ зывают, как можно решить эту задачу. Для этого нужно четко сформули­ ровать миссию организации, правильно распределить кадры, организо74 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ вать непрерывное их обучение и переподготовку. Для этого нужно, чтобы управление организацией осуществлялось на основе заранее поставлен­ ных целей и самоконтроля, чтобы к работнику предъявлялись высокие требования и одновременно он наделялся соответствующими полномо­ чиями, а также отвечал за выполнение своих обязанностей и полученные результаты. Наблюдаемые нами тенденции в трансформации содержания и формы работы добровольцев в некоммерческих организациях несут в себе также очевидное предупреждение американскому бизнесу. Слушатели програм­ мы, рассчитанной на руководителей высшего и среднего звена (я принимаю участие в этой программе как преподаватель), работают в коммерческих фирмах, охватывающих широкий круг отраслей: банки и страховые компа­ нии, крупные сети розничной торговли, аэрокосмические и компьютерные компании, строительные фирмы и многие другие. Большинство наших слушателей по совместительству работают волонтерами в некоммерческих организациях: в церкви, в совете директоров колледжа, в котором они ко­ гда-то учились, руководителями скаутских организаций, в Ассоциации мо­ лодых христиан (Young Men's Christian Association — YMCA), в объеди­ ненном благотворительном фонде города или в местном симфоническом оркестре. Когда я спрашиваю, зачем они взваливают на себя эти дополни­ тельные (и нередко весьма обременительные) обязанности, многие из них отвечают примерно одинаково: моя основная работа не приносит мне тако­ го глубокого морального удовлетворения, как работа добровольцем;

на ос­ новной работе у меня меньше возможностей для достижения зримых, не­ посредственных результатов, а круг моих обязанностей и ответственности очень узок;

на основной работе отсутствует понятие миссии — одна лишь практическая целесообразность.

ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ГЛАВА 5 СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ оциальная ответственность (коммерческой организации, больницы или университета) возникает по двум причина.м. Она может быть следствием воздействия на общество со стороны соответствующего учре­ ждения или же может порождаться проблемами самого общества. И то, и другое должно стать предметом особого внимания со стороны руководства организации, поскольку сама организация возникла в ответ на определен­ ные потребности общества. Однако во всем остальном две указанные об­ ласти проявления социальной ответственности организации различны. Первая из них касается функции, которую данное учреждение реально вы­ полняет по отношению к обществу, т.е. его влияния на общество. Вторая же касается того, что это учреждение может сделать для общества. Современная организация создается, чтобы оказывать обществу ка­ кую-либо конкретную услугу. Таким образом, организация не может су­ ществовать вне общества — она действует в пределах местной общины, она вынуждена контактировать с "соседями", работать в определенной социальной среде. Вместе с тем, чтобы выполнять свою работу, организа­ ция должна нанимать работников. Таким образом, социальное воздейст­ вие организации неизбежно выходит за рамки конкретного вклада, для реализации которого организация, собственно, и существует. Цель больницы вовсе не в том, чтобы принимать на работу врачей и санитарок. Ее цель заключается в том, чтобы лечить больных. Но для вы­ полнения этой цели требуются врачи и санитарки. Однако практически С сразу эти наемные работники формируют некое сообщество с особыми задачами и проблемами. Цель завода по производству ферросплавов вовсе не в том, чтобы по­ вышать уровень шума в окружающей среде или отравлять атмосферу вредными выбросами. Его цель заключается в том, чтобы выпускать ме­ таллы с особыми техническими характеристиками, которые затем будут применяться в радиоэлектронике и т.п. Однако неизбежным следствием технологического процесса этого предприятия становится шум, теплоиз­ лучение и выбросы вредных веществ в атмосферу. Это "случайные" воздействия, возникающие в процессе реализации цели организации. Однако это также неизбежные побочные продукты ос­ новной деятельности предприятия. Со своей стороны, социальные проблемы возникают в результате "сбоев в работе" общества, а не под влиянием организации. Поскольку любое учреждение может существовать лишь в опреде­ ленном социальном окружении и, по сути, представляет собой некий об­ щественный орган, социальные проблемы оказывают на это учреждение то или иное воздействие. Эти проблемы становятся "головной болью" для организации даже если само общество этих проблем не замечает и сопро­ тивляется любым попыткам их решить. Существование преуспевающей коммерческой фирмы, университета или больницы в принципе невозможно в неблагополучном обществе. По­ этому руководство компании крайне заинтересовано в благополучии об­ щества, даже если причина общего неблагополучия не имеет к менедж­ менту никакого отношения.

Ответственность за воздействие Каждый отвечает за свое воздействие на окружающую среду, даже если это воздействие непреднамеренно. Это— первое и главное правило. Никто не сомневается, что руководители несут ответственность за социальное воз­ действие их организации. Понимать механизмы этого воздействия и эффек­ тивно управлять им — непосредственная обязанность руководства. Недостаточно просто сказать: "Но общество не возражает". Нельзя отмахнуться от решения конкретной проблемы под предлогом, что какоето действие окажется "непопулярным", будет встречено в штыки колле78 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ гами и подчиненными, да и особой необходимости в нем нет. Раньше или позже общество все равно начнет воспринимать эту проблему как угрозу своему благополучию и предъявит высокий счет тем, кто, по мнению об­ щественности, недостаточно ответственно поработал над ее устранением или, по крайней мере, не попытался найти приемлемое решение. Вот лишь один пример. В конце 1940-х — начале 1950-х годов одна американская автомобиле­ строительная компания попыталась привлечь внимание общественности к проблемам безопасности. Компания Ford начала выпускать автомобили с ремнями безопасности. Однако объемы продажи падали катастрофиче­ ски. Ford пришлось изъять из продажи свои автомобили с ремнями безо­ пасности и вообще отказаться от идеи повышения безопасности. Когда, спустя 15 лет, американские водители по-настоящему задкмались об ава­ рийности, на американских автомобилестроителей обрушился град упреков в том, что "их совершенно не волнуют вопросы безопасности". Их даже на­ зывали "торговцами смертью". Были срочно приняты законы, направлен­ ные на защиту водителей и пассажиров, а также введены карательные санкции против "недобросовестных" автомобилестроителей. Таким образом, первая задача менеджмента заключается в том, чтобы выявить и предугадать возможные воздействия своего бизнеса, подойдя к решению этой задачи трезво и прагматично. Вопрос заключается не в том, "Правильно ли мы поступаем?", а в том "Действительно ли мы делаем то, за что нам платит общество и потребитель?" Как контролировать воздействия на общество Выявление "случайных" воздействий учреждения на общество — это лишь первый этап. Но как контролировать эти воздействия? Цель очевидна: неза­ планированные воздействия на общество и экономику, на ближнее окруже­ ние и на отдельных лиц должны быть сведены к минимуму, а еще лучше — полностью устранены. Какими бы ни были эти воздействия, т.е. офаничиваются ли они рамками данного учреждения, распространяются ли на социаль­ ное или физическое окружение организации, — чем они меньше, тем лучше. Когда воздействие можно устранить за счет сокращения вызываю­ щих его действий, именно такое решение следует считать оптимальным, а, по сути, — единственно правильным.

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ в большинстве случаев, однако, от таких воздействий нельзя изба­ виться полностью. Поэтому приходится систематически работать над их устранением (или, по крайней мере, минимизацией), не меняя характер самих действий. Идеальный вариант — превратить устранение воздейст­ вия в предприятие, приносящее выгоду компании. В качестве примера можно привести компанию Dow Chemical, одну из ведущих американских химических корпораций, которая вот уже 20 лет успешно решает пробле­ мы, связанные с загрязнением воды и воздуха отходами своего производ­ ства. Вскоре после окончания Второй мировой войны руководство Dow Chemical пришло к выводу, что загрязнение воды и воздуха отходами производства оказывает крайне нежелательное экологическое воздейст­ вие, которое следует прекратить. Таким образом, еще задолго до того, как охрана окружающей среды приобрела для общества первоочередное зна­ чение, предприятия Dow Chemical приняли на вооружение политику "нулевых отходов". С того времени компания систематически занимается переработкой газов и сточных вод, т.е. отходов ее производства, в продук­ ты, для которых можно найти рынки сбыта. Компания разрабатывает способы использования этих продуктов и занимается поиском их потен­ циальных потребителей. Еще одним примером служит деятельность Лаборатории по проверке токсичности промышленных продуктов, созданной при компании Du Pont. В 1920-е годы специалисты Du Pont обратили внимание на токсич­ ное побочное действие многих промышленных продуктов, выпускаемых этой компанией, и создали специальную лабораторию для проведения тестов на токсичность и разработки технологических процессов по устра­ нению токсичных веществ. Таким образом, Du Pont приступила к устра­ нению воздействия, которое в те времена другие химические компании воспринимали как неизбежное зло. Затем Du Pont выделила процессы контроля токсичности промышленных продуктов в отдельный бизнес. Лаборатория по проверке токсичности промышленных продуктов рабо­ тает не только на Du Pont, но и выполняет заказы огромного количества клиентов, для которых она разрабатывает неядовитые химические соеди­ нения, проверяет на токсичность определенные химические продукты и т.п. Одним словом, нежелательное воздействие компании удалось пре­ вратить в прибыльный бизнес. Из сказанного можно сделать вывод, что попытки превратить устране­ ние нежелательного воздействия в прибыльный бизнес следует предпри80 ЧАСТЬ 1. МЕНЕДЖМЕНТ нимать в любом случае. Впрочем, добиться этого удается далеко не всегда. Гораздо чаще устранение нежелательного воздействия означает лишь уве­ личение затрат. Иными словами, фактор, направленный вовне, за который раньще "расплачивалось" общество, теперь вызывает издержки самой ком­ пании. Таким образом, устранение нежелательного воздействия становится конкурентным недостатком — если, конечно, остальные компании данной отрасли не примут на себя обязательство по устранению того же нежела­ тельного воздействия. Впрочем, в большинстве случаев этого можно до­ биться принятием соответствующего закона, применив для этого, если по­ требуется, те или иные формы общественного влияния. Таким образом, если устранение нежелательного воздействия невоз­ можно без увеличения затрат, руководство компании должно позаботить­ ся о разработке правил, позволяющих решить проблему с минимальными затратами и с наибольшей выгодой как для общества в целом, так и для самой компании. После этого задача руководства заключается в том, что­ бы обеспечить принятие соответствующих законов, исполнение которых будет обязательным для всех компаний-конкурентов. Руководство компаний (и не только коммерческих) не очень-то стре­ милось к этому. Традиционное отношение к проблеме законодательного регулирования воздействия организаций на окружающую среду выража­ лось популярным лозунгом: "Лучшее регулирование — это отсутствие ре­ гулирования". Но такой подход применим лишь в тех случаях, когда неже­ лательное воздействие можно превратить в прибыльный бизнес. Когда же устранение нежелательного воздействия налагает на компании определен­ ные ограничения, законодательное регулирование служит интересам биз­ неса — особенно интересам ответственных предприятий. В противном слу­ чае рано или поздно компании будут наказаны за "безответственность", хо­ тя, по сути, речь идет об обыкновенной неразборчивости в средствах, жадности и глупости. А рассчитывать на то, что никакого законодательного регулирования не будет вообще, — непростительная недальновидность. То обстоятельство, что сегодня общество не усматривает в чем-либо проблемы, еще не означает, что оно и завтра проигнорирует этот вопрос. Более того, не следует обращать внимание, если общество сегодня актив­ но противится попыткам со стороны прогрессивных лидеров бизнеса предотвратить те или иные кризисные явления (как в приведенном при­ мере с компанией Ford). Скандала все равно не избежать.

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ Любое решение проблемы нежелательного воздействия связано с те­ ми или иными компромиссами. На определенном уровне устранения нежелательных воздействий мы неминуемо сталкиваемся с тем, что до­ полнительные затраты денег, энергии или иных ресурсов превышают возможные преимущества от решения этой проблемы. Поэтому следует принимать такое решение, которое обеспечивало бы оптимальный баланс между затратами и получаемыми выгодами. Этого правила придержива­ ются специалисты любой отрасли. Но для сторонних (по отношению к данной отрасли) лиц это положение вовсе не стало правилом, и поэтому решения, принимаемые такими лицами, обычно вообще не предусматри­ вают компромиссов. Ответственность за социальные воздействия несет менеджмент — и не потому, что речь идет о социальной ответственности, а потому, что речь идет об ответственности данной компании. В идеале, конечно, хоро­ шо бы превратить устранение нежелательного воздействия в прибыльный бизнес. Однако, когда это невозможно, задача руководства компании за­ ключается в том, чтобы предложить соответствующий законопроект, ко­ торый обеспечивал бы оптимальный компромисс, провести его публич­ ное обсуждение и принять меры по популяризации этого законопроекта с целью скорейшего принятия законодательными органами.

Социальные проблемы и новые возможности Социальные проблемы — это признаки неправильного функционирова­ ния общества и — по крайней мере, потенциально — вырождения самого государства. Иными словами, это болезнь. Однако с точки зрения руко­ водства организаций и, прежде всего, руководства коммерческих органи­ заций, они могут означать новые перспективы. Более того, они являются одним из важнейших источников новых возможностей для развития биз­ неса, ведь основная функция коммерческого сектора — как и других важ­ ных учреждений государства — заключается в том, чтобы удовлетворять ту или иную социальную потребность, при этом превращая решение со­ циальной проблемы в прибыльный бизнес. Бизнес должен превратить изменение в инновацию, т.е. в новый биз­ нес. Плох тот бизнесмен, который не отличает инновации от технологии. Вся история развития бизнеса свидетельствует о том, что социальные пе82 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ ремены и социальные инновации важны никак не меньше, чем технологи­ ческие перемены и технологические новшества. В конце концов, появление новых важных отраслей в XIX столетии было в немалой степени вызвано преобразованием социальной среды — промышленного города — в новые возможности для развития бизнеса и в рынок, обеспечивающий его разви­ тие. Именно возникновение этой новой социальной среды способствовало бурному развитию бизнеса, связанного с освещением (сначала с газовым, а затем и электрическим), городским транспортом (трамваи и троллейбусы), телефоном, газетами и универмагами, — всего и не перечесть. Самые широкие возможности для преобразования социальных про­ блем в прибыльный бизнес вовсе не обязательно должны зависеть от но­ вых технологий, новых продуктов или новых услуг. Они могут быть свя­ заны с решением той или иной социальной проблемы (т.е. с инновацией), которое затем, прямо или косвенно, создает коммерческую выгоду для соответствующей компании или отрасли в целом, служит ее усилению. Опыт ряда успешных компаний свидетельствует о том, что их успех во многом вызван социальными инновациями. Начало Первой мировой войны было отмечено высоким уровнем безработицы, массовыми волнениями рабочих в Соединенных Штатах Америки, растущим разочарованием трудящихся и их неверием в свое будущее. Во многих случаях ставки повременной оплаты труда квалифи­ цированных рабочих снизились до 15 центов за час. Именно против таких тенденций выступила в 1913 году компания Ford Motor, объявив о введе­ нии гарантированной ставки для каждого из своих рабочих — 5 долларов Б день, что в два-три раза превышало обычные тарифы того времени. Джеймс Казенс (James Couzens), генеральный менеджер Ford Motor, кото­ рый фактически заставил своего партнера по бизнесу Генри Форда при­ нять это решение, прекрасно понимал, что общая сумма заработной пла­ ты, которую компании придется выплачивать своим работникам, утроит­ ся. Но он также понимал, что лишения, которые приходится терпеть рабочим, столь велики, что требуемый эффект в состоянии обеспечить только радикальная мера, результаты которой будут видны всем — и как можно скорее. Казенс также рассчитывал, что фактическая стоимость ра­ бочей силы его компании — несмотря на утроение заработной платы — все равно сократится. Дальнейшие события подтвердили его правоту. До того как Ford Motor одним лишь заявлением совершила переворот в про­ изводственных отношениях Соединенных Штатах Америки, текучесть ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ кадров в этой компании была столь высока, что в 1912 году Ford для за­ полнения 10 тысяч вакансий приняла на работу почти 60 тысяч человек. После утверждения новых ставок оплаты труда текучесть кадров в ком­ пании практически прекратилась. Результирующая экономия затрат ока­ залась столь велика, что, несмотря на резкий рост себестоимости сырья в течение следующих лет, Ford Motor удалось выпускать и продавать свою "Модель Т" дещевле, получая при этом даже большую прибыль в расчете на каждое готовое изделие. Именно экономия затрат на рабочую силу, полученная за счет значительного повышения ставок оплаты труда, сде­ лалаft)r<^Motor лидером автомобильного рынка. В то же время эта акция Ford Motor совершила подлинный переворот в индустриальном сообщест­ ве Соединенных Штатов. Американский рабочий стал полноправным представителем среднего класса. Социальные проблемы, которые руководство компании пытается так или иначе превратить в прибыльный бизнес, в конце концов перестают быть проблемами. Но есть проблемы, которые, несмотря на все усилия, превраща­ ются в "хронические болезни" (а иногда даже в "раковые опухоли") общества. Далеко не каждую социальную проблему удается решить, превратив ее в благоприятную возможность, позволяющую развивать бизнес и по­ лучать прибыль. Более того, самые серьезные из этих проблем полностью отрицают саму возможность такого подхода. Какова же в таком случае социальная ответственность менеджмента за решение социальных проблем, которые постоянно подтачивают "организм" общества, рано или поздно приводят к летальному исходу? По сути, социальные проблемы так или иначе становятся проблема­ ми менеджмента. За благополучие предприятия отвечают его руководи­ тели. Обеспечить благополучие предприятия в неблагополучном общест­ ве вряд ли можно. Необходимым условием существования преуспеваю­ щих предприятий является стабильность общества (или хотя бы его сносное функционирование). Благополучие общества — это необходимое условие существования успешных предприятий. Не стоит надеяться, что проблемы исчезнут сами по себе, если их не замечать. Проблемы исчезают лишь после того, как предприняты какието меры по их устранению. В какой мере мы можем рассчитывать, что коммерческие фирмы — или другие специализированные зд1реждения нашего общества — возьмут на себя решение проблем, которые появились в результате воздействия 84 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ других субъектов и которые не удается превратить в благоприятные воз­ можности для развития этих фирм и з^реждений в соответствии с их це­ лью и миссией? Какую меру ответственности можно возложить на эти учреждения — на коммерческие фирмы, университеты или больницы? Современные демагоги вообще обходят этот вопрос. "У нас в НьюЙорке есть гетто для черных, — высказался однажды по этому поводу Джон Линдсей, бывший мэр Нью-Йорка. — Никто не знает, что с ним де­ лать. Что бы ни делало правительство, социальные работники или район­ ные власти, дела идут все хуже и хуже. Поэтому пусть большой бизнес берет на себя ответственность". Можно понять позицию г-на Линдсея, который лихорадочно ищет, на кого бы переложить ответственность. Проблема, с которой он не спра­ вился сам, действительно очень сложна и представляет немалую угрозу для самого города, для американского общества и для западного мира в целом. Но достаточно ли просто переложить ответственность за решение проблем негритянского гетто на большой бизнес, на его руководство? Можно ли в связи с этим говорить о границах социальной ответственно­ сти? И где пролегают эти границы?

Границы социальной ответственности Менеджер — лицо зависимое. Хозяин менеджера — учреждение, деятельно­ стью которого он руководит. Таким образом, главной обязанностью менед­ жера является управление вверенным ему учреждением. Основная задача менеджера — это обеспечение выполнения учреждением (коммерческой фирмой, больницей или учебным заведением) своих функций и удовлетво­ рения той общественной потребности, которая и обусловила появление этого учреждения. Руководитель, который использует свою должность как стартовую на пути в политику, спекулируя на социальных проблемах и пренебрегая исполнением своих основных обязанностей, перечисленных выше, не может считаться государственным мужем;

к нему следует отно­ ситься как к безответственному и не заслуживающему доверия человеку. Выполнение учреждением его конкретной миссии также относится к первоочередным потребностям общества и служит его интересам. Обще­ ство не выигрывает, а наоборот, теряет, если производительность и дру­ гие экономические показатели учреждения, связанные с выполнением его ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ конкретной задачи, ухудшаются. Учреждение должно эффективно вы­ полнять свои основные функции;

это и есть его важнейшая социальная обязанность. Если учреждение недостаточно ответственно выполняет свои основные функции, оно не в состоянии решать любые другие про­ блемы. Предприятие-банкрот не может восприниматься как надежный и привлекательный работодатель. Вряд ли такое предприятие будет желан­ ным соседом для своего окружения. Оно не способно создавать рабочие места и благоприятные возможности для будущих работников. Универ­ ситет, который не в состоянии подготовить лидеров и профессионалов завтрашнего дня, не может считаться социально ответственным учрежде­ нием, какой бы замечательной технической базой он ни располагал. Прежде всего, руководство должно определить минимальный уровень рентабельности, учитывая риски данного бизнеса и видение компанией своего будущего. Исходя из этой информации, руководство будет прини­ мать все последующие решения. Эта информация также необходима, что­ бы руководство компании могло объяснить свои решения другим — по­ литикам, журналистам, общественности. Пока менеджмент сам не опре­ делит объективно необходимую величину прибыли и истинное назначение этой прибыли — т.е. пока менеджмент будет мыслить в тер­ минах "мотива прибыли", — он не сможет ни принимать рациональные решения, касающиеся своей социальной ответственности, ни объяснить эти решения другим (как своим подчиненным, так и третьим сторонам). Когда фирма игнорирует ограничения экономической эффективно­ сти и принимает на себя социальные обязательства, которые она не в со­ стоянии выполнить в силу объективных экономических причин, она рис­ кует столкнуться со значительными трудностями. Такие же ограничения социальной ответственности касаются и неком­ мерческих учреждений. Их руководители тоже обязаны в первую очередь обеспечивать выполнение основных функций своего учреждения. Ставить под угрозу выполнение этих основных функций, какие бы благородные мо­ тивы при этом ни выдвигались, — значит проявлять безответственность. Эти З^реждения представляют собой основной капитал общества, и от эффек­ тивности их функционирования во многом зависит его благополучие. Такая точка зрения, конечно же, не особенно популярна. Гораздо боль­ шую популярность снискал "прогрессивный" подход. Однако менеджерам, и особенно менеджерам важнейших учреждений нашего общества, платят во­ все не за то, чтобы они становились героями газетных передовиц. Им платят 86 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ за ответственное выполнение своих непосредственных обязанностей и за вы­ сокую эффективность руководимых ими учреждений. Принимать на себя выполнение задач, в которых руководитель недостаточно компетентен, — яркий пример не только безответственного, но и нечестного поведения. При этом у людей возникают ожидания, ко­ торые в принципе нельзя исполнить. Учреждение, и особенно коммерческое предприятие, должно забо­ титься о приобретении квалификации, необходимой для того, чтобы при­ нимать на себя ответственность за свои действия. Однако в сферах соци­ альной ответственности, которые не касаются этих воздействий, права и обязанности ограничиваются компетенцией (квалификацией) менедж­ мента соответствующего учреждения. В частности, учреждению следует воздержаться от выполнения задач, которые "не вписываются" в его систему ценностей. Необходимзто квалифи­ кацию и знания приобрести сравнительно легко. Гораздо сложнее изменить свою личность, черты своего характера. Человек не может рассчитывать на успешную деятельность в областях, к которым у него "не лежит душа". Если коммерческая фирма или какое-либо иное учреждение берется за выполне­ ние задачи, к которой оно не питает особой склонности, лишь в силу сущест­ вования определенного социального заказа, то маловероятно, что руково­ дство учреждения бросит на выполнение этой задачи свои лучшие кадры и предоставит необходимую материально-техническую поддержку. Малове­ роятно и то, что руководство будет вникать во все нюансы этой задачи. Ско­ рее всего, при этом будет допущено множество ошибок. В результате полу­ чится больше вреда, чем пользы. Руководство учреждения, как минимум, должно представлять ис­ тинные пределы некомпетентности — как своей собственной, так и уч­ реждения в целом. Коммерческие фирмы, как правило, абсолютно неком­ петентны в так называемой "нематериальной" сфере. Преимущество ком­ мерческих фирм состоит в возможности учета и измерения результатов их деятельности. Под этим подразумевается возможность проверки их деятельности рынком, измерения их производительности и рентабельно­ сти (прибыльности). Там, где нет "материальных" координат, коммерче­ ские фирмы просто выпадают из привычной для них системы ценностей. Там, где приходится иметь дело с такими нематериальными критериями эффективности, как "политические" мнения и эмоции, одобрение или не­ одобрение со стороны общественности, мобилизация общественных сил и ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ структурирование отношении между разными ветвями власти, коммерче­ ское предприятие, скорее всего, будет чувствовать себя некомфортно. Маловероятно, что оно примет чуждую систему ценностей. Говорить в таких условиях о какой-либо компетенции вообще не приходится. Однако в таких областях зачастую можно определить достаточно четкие и поддающиеся "измерению" цели для конкретных частных задач. Зачастую можно преобразовать отдельные составляющие задачи, которая во всей своей полноте выходит за пределы компетенции данной коммер­ ческой фирмы, в задания, которые вполне отвечают компетенции и сис­ теме ценностей этой фирмы. Никто в Америке пока не добился особых успехов на ниве привлече­ ния "трудных" чернокожих подростков к общественно-полезной работе. Однако коммерческие фирмы справлялись с этой задачей все же успеш­ нее любых других учреждений: школ, государственных программ и рай­ онных органов власти. Эта задача поддается идентификации. Она подда­ ется определению. При ее решении можно поставить определенные цели. Можно измерить эффективность ее выполнения. А это — уже вполне подходящее поле деятельности для бизнеса.

Пределы властных полномочий Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ог­ раничением властных полномочий. Специалистам по конституционному праву хорошо известно, что в политическом словаре нет такого слова, как "ответственность". Зато там есть такой термин, как "ответственность и полномочия". Каждый, кто наделяется властными полномочиями, при­ нимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия — это две стороны одной медали. Таким образом, принятие на себя ответствен­ ности всегда предполагает наделение определенными полномочиями. Отметим еще раз, что вопрос властных полномочий не возникает при воздействии учреждения на общество, поскольку такое воздействие уже есть результат реализации властных полномочий, даже если речь идет о чисто случайном и непреднамеренном воздействии. А неизбежным след­ ствием такого воздействия будет наступление ответственности.

88 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Однако в тех случаях, когда коммерческой фирме или любому другому учреждению предлагается взять на себя ответственность за недуги общест­ ва (в широком или узком смысле этого слова), руководство фирмы или уч­ реждения должно задуматься, достаточно ли у него законных властных полномочий, сопряженных с этой ответственностью. В противном случае можно говорить об узурпации властных полномочий и безответственности. Каждый раз, когда говорят о том, что коммерческая фирма должна взять на себя ответственность за те или иные проблемы, нужно ответить на вопрос, Зшолномочена ли фирма решать подобные проблемы и должны ли у нее быть такие полномочия. Если же у фирмы их нет, да и не может быть, — а очень многие фирмы действительно не могут ими обладать, — тогда нельзя всерьез говорить и об ответственности этой фирмы. В таких случаях речь идет не об ответственности, а о стремлении полз^ить власть любой ценой Ральф Найдер, один из лидеров американского движения в защиту прав потребителей, искренне считает себя врагом большого бизнеса. Во всяком случае, таковым его воспринимают и деловые круги, и общест­ венность. Поскольку Найдер требует, чтобы бизнес брал на себя ответст­ венность за качество и безопасность продуктов, он ставит также вопрос о законности этой ответственности, т.е. ответственности за надлежащее функционирование продуктов, выпускаемых компаниями. Однако Ральф Найдер требует, помимо всего прочего, чтобы большой бизнес брал на себя ответственность во многих областях, никоим образом не касающихся продуктов и услуг. Это требование, если мы согласимся с ним, может привести к тому, что руководство крупных корпораций обретет функции конечной инстанции во многих сферах, ответственность за кото­ рые, вообще говоря, возложена на другие учреждения. И именно к этому, в конечном счете, ускоренными темпами ведет нас г-н Найдер, — а вместе с ним и другие поборники неограниченной соци­ альной ответственности. Одна из комиссий, организованных Найдером, подвергла острой критике компанию Du Pont и ее роль в штате Делавэр, где расположена штаб-квартира компании и где она остается главным ра­ ботодателем. В отчете, подготовленном этой комиссией, экономическая эффективность даже не обсуждается;

в нем игнорируется как не относя­ щееся к делу обстоятельство, что в период высокой инфляции Du Pont постоянно снижала цены на свои продукты, которые во многих случаях служат базовыми материалами для американской экономики. Вместо это­ го комиссия резко критиковала руководителей Du Pont за то, что они не ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ используют свой экономический потенциал, чтобы мобилизовать граж­ дан штата на решение ряда социальных проблем, начиная с расовой дис­ криминации и заканчивая проблемами здравоохранения и образования. То, что руководство Du Pont не взяло на себя ответственность за решение социальных, политических и законодательных проблем штата Делавэр, было названо колоссальным упущением компании при исполнении сво­ его долга перед обществом. Комизм ситуации заключается в том, что в течение многих лет и ли­ бералы, и левые вменяли Du Pont в вину совершенно противоположное: чрезмерное влияние в штате, активность в вопросах, не входящих в ком­ петенцию фирмы. Говорили, что Du Pont "сует нос" куда ее не просят, пы­ таясь незаконно заправлять делами штата. Руководство коммерческих фирм (а также университетов, больниц и т.п.) должно всеми силами избегать ответственности за решение соци­ альных проблем, если из-за них оно не сможет эффективно выполнять свои основные функции. Следует всеми силами сопротивляться, если принятие подобной ответственности выходит за рамки компетенции дан­ ного учреждения. Ни в коем случае нельзя принимать ответственность, если она сопряжена с незаконным присвоением властных полномочий. В случае, если проблема, которую предстоит решить, действительно серьез­ на, будет гораздо лучше, если руководство тщательно обдумает сложив­ шуюся ситуацию и предложит какой-либо альтернативный подход к ее решению. Ведь если проблема действительно важна, то рано или поздно ее все равно придется решать. Но руководителей всех крупных учреждений, в том числе и коммер­ ческих предприятий, не могут не волновать серьезные социальные вопро­ сы. Следует пытаться превратить их решение в благоприятную возмож­ ность для своего бизнеса. По крайней мере, проблему следует всесторон­ не изучить и подумать над доступными способами ее урегулирования. Реально существующие затруднения в любом случае не удастся обойти: в нашем сообществе организаций ими просто больше некому заняться. Ос­ новная работа все равно приходится на долю руководителей учреждений. Но нам также известно, что развитое общество нуждается в эффек­ тивных учреждениях со своим собственным, автономным руководством. Оно не может функционировать как тоталитарное общество. В демокра­ тичном обществе большинство социальных задач решается в рамках и по­ средством организованных учреждений, каждое из которых располагает 90 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ своим собственным независимым руководством. Такие организации, в том числе большинство государственных органов, узко специализиро­ ваны. Они занимаются строго определенной деятельностью в строго определенной области. Наибольший вклад, который они могут внести в развитие нашего общества, лучшее, что они могут сделать, — это хо­ рошо выполнять свою основную функцию. Помешать этим учреждени­ ям эффективно выполнять свою работу, заставив их заниматься вопроса­ ми, не входящими в их компетенцию, или позволив им узурпировать вла­ стные полномочия во имя реализации ложно понимаемой социальной ответственности, — значит проявить самую непростительную социальную безответственность.

Морально-этические аспекты ответственности По поводу деловой и предпринимательской этики произнесено и опубли­ ковано бессчетное множество речей и статей. Впрочем, большинство этих публикаций не имеет ни малейшего отношения к бизнесу и почти ника­ кого отношения — к морали и этике. Одним из важнейших вопросов остается обыкновенная честность. Нам постоянно внушают, что бизнесмены не должны лгать, воровать, мошенни­ чать, давать или брать взятки. Но то же самое можно сказать и любому дру­ гому человеку. Нельзя нарушать общепринятые правила поведения в об­ ществе лишь в силу специфики работы. Вице-президент, мэр города или ректор университета не перестают быть обычными людьми после получе­ ния высокой должности. Вместе с тем всегда находятся люди, готовые в любой момент смошенничать, украсть, солгать, получить или дать взятку. Таким образом, речь идет о моральных ценностях и воспитании отдельного человека, о моделях поведения, которые закладываются в семье и школе. Поэтому нет необходимости устанавливать какую-то особую этику бизнеса. Нужно всего лишь выработать систему жестких наказаний для всех должностных лиц (в коммерческих фирмах или других учреждениях), кото­ рые поддаются искушению нарушить общепринятые этические нормы. Другая привычная тема дискуссий по поводу деловой этики, в сущно­ сти, вообще не имеет никакого отношения к этике. Конечно, было бы просто замечательно, если бы все наши руководители стали кристально честными и порядочными людьми. Увы, так называемая "верхушка общеГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ства — короли и аристократия, священнослужители и военачальники, даже "интеллектуалы", яркими представителями которых были извест­ ные художники и гуманисты эпохи Возрождения, — никогда не отлича­ лись особой праведностью. Порядочный человек обычно избегает дейст­ вий, которые оскорбляют его чувство вкуса и ущемляют его достоинство. В последнее время (особенно в Соединенных Штатах Америки) к ста­ рым добрым "конькам" моралистов добавился еще один — вопрос "моральной ответственности" менеджеров за исполнение ими активной и конструктивной роли в обществе. Эта роль заключается в том, чтобы служить делу общества, посвящать все свое время работе на благо обще­ ства и т.д. и т.п. Следует, однако, заметить, что такую роль менеджерам нельзя навя­ зать силой, как невозможно каким-либо особым образом поощрять их участие в деятельности на благо общества. Принуждение менеджеров к подобной работе — это злоупотребление организационными возможно­ стями, противозаконное по своей сути. Действительно добровольное участие менеджеров в общественнополезной деятельности не имеет ничего общего с этикой и почти ничего общего — с ответственностью. Это не более чем посильный вклад частного лица— сознательного гражданина и образцового члена социума — в развитие своего общества. К тому же это не имеет никакого отношения к его основной работе и его ответственности как руководителя учреждения. Морально-этическая проблема, специфическая именно для менеджера, возникает вследствие того, что руководители учреждений становятся — коллективно — лидирующей группой сообщества организаций. Но в инди­ видуальном плане менеджер остается обычным работником — точно та­ ким же, как и другие работники. Поэтому не совсем правильно говорить о менеджерах как о лидерах. Они лишь "члены лидирующей группы". Однако эта группа занимает в нашем обществе видное, выдающееся место. К тому же она располагает определенными властными полномочиями. И поэтому на ней лежит оп­ ределенная ответственность. Но в чем заключается эта ответственность? В чем заключается этика индивидуального менеджера как представителя лидирующей группы? В сущности, человек, принадлежащий к той или иной лидирующей группе, традиционно обозначается словом "профессионал". Принадлеж­ ность к такой группе придает человеку определенный статус, положение в 92 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ обществе, известность и авторитет. Однако такой статус налагает на че­ ловека и определенные обязанности. Рассчитывать, что каждый менеджер окажется эффективным лидером, — по меньшей мере несерьезно. В лю­ бом развитом обществе насчитываются тысячи, если не миллионы ме­ неджеров, в то время как "эффективный лидер" — достаточно редкое яв­ ление. Но как представитель лидирующей группы, менеджер должен со­ ответствовать требованиям профессиональной этики — требованиям этики высокой ответственности.

Что такое "неумышленный вред" Основная обязанность любого профессионала была четко сформулиро­ вана еще 2500 лет тому назад. Мы имеем в виду так называемую "клятву Гиппократа" — "Не навреди" (Рптит поп посеге). Ни один профессионал, кем бы он ни был — врачом, адвокатом или менеджером — не может предоставить своему клиенту гарантию на все случаи жизни. Он лишь может сделать все от него зависящее, чтобы по­ мочь клиенту. Впрочем, он может пообещать, что не навредит клиенту умышленно, осознанно. А клиент, в свою очередь, должен верить, что профессионал не навредит ему по неведению. В противном случае о дове­ рии вообще не может быть и речи. Профессионал должен располагать оп­ ределенной автономией. Клиент не может его постоянно контролировать, присматривать за ним, направлять его действия. Профессионал должен иметь право самостоятельно принимать решения, исходя из своего опыта и знаний. Но его действия остаются объектом постоянного внимания со стороны общества, о чем профессионал никогда не должен забывать. Иными словами, он является частным лицом в том смысле, что он авто­ номен в своей работе и не подлежит политическому или идеологическому контролю. Однако он остается публичной личностью, поскольку благо­ получие клиента налагает определенные ограничения на его слова и по­ ступки. Правило Primum поп посеге лежит в основе профессиональной этики и публичной ответственности. Менеджер, который не в состоянии прогнозировать возможные воз­ действия своего предприятия и выработать (в ответ на эти воздействия) адекватные решения только потому, что "это не добавит ему популярно­ сти в обществе", сознательно вредит. Он сознательно содействует усугубГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ лению проблемы. О том, что это глупо, уже было сказано. Говорилось и о том, что, в конечном итоге, это причиняет фирме или даже отрасли в це­ лом гораздо больший вред, чем могло бы причинить временное "неудобство". Но не следует забывать и о том, что это серьезно нарушает профессиональную этику. Впрочем, у этой проблемы есть и другие аспекты. В частности, амери­ канские менеджеры нередко нарушают указанное правило, даже не по­ дозревая об этом. Они нарушают этические принципы, когда: • устанавливают завышенную заработную плату руководителей;

• манипулируют системой льгот, пытаясь "привязать к месту" со­ трудников компании;

• рассуждают о "мотиве прибыли". Их поступки и слова в перечисленных выше случаях, как правило, способствуют расколу в обществе. Такие менеджеры обычно стремятся скрыть истинное положение дел, они создают дополнительные проблемы или, по крайней мере, порождают социальную апатию. Нередко они на­ меренно вводят людей в заблуждение. Ко всему этому нельзя относиться иначе, как к колоссальному социальному вредительству. Факт выравнивания доходов в американском обшестве совершенно очевиден. Тем не менее в обществе бытует мнение о стремительном на­ растании неравенства доходов. Это заблуждение чрезвычайно опасно. Оно, как ржавчина, разъедает американское общество. Оно разрушает взаимное доверие между разными социальными группами, которым суж­ дено сосуществовать и работать бок о бок. Это может привести к полити­ ческим последствиям, которые способны причинить серьезный ущерб обществу, экономике и самому менеджеру. Зарплата главного исполнительного директора одной гигантской кор­ порации составляет 500 тыс. долл. в год. Честно говоря, это только види­ мость больших денег. Основная функция такой заработной платы — под­ держание некоего общественного статуса, а не обеспечение реального до­ хода. Большая часть этих денег, какие бы налоговые лазейки ни находили юристы, немедленно изымается в виде налогов. А всевозможные "надбавки" и "премии" — это просто попытка провести часть дохода руко­ водителя по статьям, облагаемым по меньшей ставке. Иными словами, с экономической точки зрения завышенные оклады не делают погоды ни для самого руководителя, ни для его компании. Однако с социальной 94 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ и психологической позиции они причиняют колоссальный вред. Поэтому таким действиям нет оправдания. Самой пагубной представляется иллюзия неравенства, вызванная, главным образом, несовершенством налогового законодательства. Но и менеджеры, со своей стороны, содействуют формированию такой иллю­ зии, используя разные лазейки, укрывая доходы от налогообложения. И если менеджеры не поймут, что так нарушается правило "Не навреди", то такое поведение, в конце концов, очень больно ударит по них самих. Вторая сфера, в которой современный руководитель игнорирует пра­ вило Рптпит поп посеге, тесно связана с компенсацией (оплатой труда). С точки зрения предприятия (равно как и с точки зрения экономики в целом), компенсация, как ее ни называй, — это "стоимость рабочей силы". Во всяком случае, именно так ее воспринимает менеджер, когда садится за стол переговоров с профсоюзами. Но все чаще эти компенсации или льготы используются для того, чтобы "привязать" работника к его рабо­ тодателю (а в качестве оправдания при этом приводятся особенности на­ логового законодательства). Попросту говоря, размер компенсации увя­ зывается с продолжительностью службы на соответствующего работода­ теля. Компенсация структурируется таким образом, что увольнение из компании сопряжено со значительными "штрафными санкциями" и фак­ тической потерей уже заработанных денег, т.е. денег, заработанных до то­ го, как работник уволился из компании. Использование "золотых кандалов" отнюдь не способствует укрепле­ нию компании. Люди, занимающие "чужое место", которые явно плохо справляются со своими обязанностями, все равно остаются на ненавист­ ной должности. Но если они ходят на службу лишь под угрозой значи­ тельных "штрафных санкций", которые ожидают их в случае увольнения, то у этих людей появляется весомый повод для недовольства своим по­ ложением. Они понимают, что их фактически подкупают и что они не в состоянии отказаться от взятки. Большинство таких работников обрече­ ны до самой пенсии тянуть "чужую" лямку, пребывая в постоянном уны­ нии, раздражении и негодовании. Права на пенсию, премия за успешное выполнение проекта, участие в прибылях и т.п. — все это уже "заработано" и принадлежит работнику. Никто не может ограничить его права как гражданина, физического лица и личности. Поэтому менеджерам рано или поздно придется иницииро­ вать необходимые изменения в налоговом законодательстве.

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ Наконец, менеджеры после длительного убеждения добились того, что широкая общественность полностью утратила способность ориентиро­ ваться в экономических реалиях, что особенно актуально для Соединен­ ных Штатов Америки и Западной Европы. На Западе менеджеры попрежнему не устают напоминать нам о "мотиве прибыли" и по-прежнему определяют цель своего бизнеса как максимизацию прибыли. Они не подчеркивают объективную функцию прибыли. Они не говорят (а если и говорят, то крайне редко) о рисках. Они не указывают на необходимость существования капитала. Они практически никогда не упоминают о стоимости капитала, не говоря уж о том, что фирма должна зарабатывать прибыль, достаточную для получения необходимого ей капитала с мини­ мальными затратами. Менеджеры постоянно жалуются на враждебное отношение людей к сверхприбыли. Они не осознают, что основная причина враждебного от­ ношения к их заработкам кроется в их собственных высказываниях, по­ скольку термины, которыми оперирует менеджмент, обращаясь к общест­ венности, не дают разумного обоснования необходимости прибыли, не объясняют ее происхождение и функции. В речах, с которыми менедж­ мент обращается к общественности, есть лишь ссылки на "мотив прибы­ ли", т.е. на интересы неких анонимных капиталистов. Но вы напрасно бу­ дете ждать от них объяснения, почему общество должно относиться к этим интересам с большим пониманием, чем, например, к идее двоежен­ ства. И это при том, что прибыльность действительно жизненно важная потребность для экономики и общества. Правило Primum поп посеге может показаться банальным на фоне громкой агитации за "государственное мышление", без которой в наши дни не обходится ни одно выступление, посвященное проблемам соци­ альной ответственности. Но, как поняли еще древние греки, на практике совсем непросто его придерживаться. Именно умеренность и самоогра­ ничение делают правило "Не навреди" идеальной этической нормой для менеджеров — нормой ответственности.

ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 6 НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА арадигма любой общественной науки, в частности менеджмента, осно­ вывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, пи­ сатели, преподаватели и практики, и эти представления составляют основу дисциплины. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в той или иной отрасли считается реальностью, — точнее, что подра­ зумевают под реальностью ученые, писатели, преподаватели и практики. Представления о реальности, существующие в рамках дисциплины, определяют ее предмет. Они определяют то, что данная дисциплина счи­ тает "фактами", и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же, представления о реальности в значительной степени определяют то, что дисциплина игнорирует или отвергает как "досадные исключения". Но несмотря на всю свою значимость, представления о реальности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру — они даже редко получают четкие формулировки. Для общественной науки, такой как менеджмент, представления о ре­ альности гораздо важнее, чем даже парадигма для естественных наук. Па­ радигма — иными словами, принятая в данной науке система понятий, — не влияет на объективный физический мир. Какую бы теорию мы ни приняли, например, что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, Земля вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет на поведение Солнце или Земли. Естественные науки изучают поведение объектов ок­ ружающего мира. А общественные науки, в частности менеджмент, имеют дело с поведением человека и общественных институтов. Следовательно, П практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представ­ ления о реальности, лежащие в основе теории менеджмента. Кроме того, реальность, на которую опираются естественные науки — физический мир и его законы, — неизменна (точнее, для ее изменения требуются эпо­ хи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях). А в социальном мире нет аналогичных "естественных законов". Предмет изучения меня­ ется непрерывно. Это означает, что представления, которые были спра­ ведливы вчера, в один момент становятся несостоятельными и, более то­ го, ложными сегодня. Поэтому в общественных дисциплинах, к каковым мы причисляем и менеджмент, самым важным следует считать систему общих представле­ ний. Но не менее важны изменения в этих представлениях. С тех пор как началось серьезное изучение менеджмента, — а это следует отнести к началу 1930-х годов, — большинство ученых, писателей и практи­ ков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента. Первая система лежит в основе науки менеджмента и опирается на следующие представления. 1. Менеджмент — это менеджмент бизнеса. 2. Существует — или должна существовать — единственно правильная организационная структура. 3. Существует — или должен существовать — один правильный способ управления персоналом. Вторая система лежит в основе практики менеджмента и включает следующие предположения. 1. Технологии, рынки и конечное использование заданы. 2. Область деятельности менеджмента определена юридически. 3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере деятельности ор­ ганизации. 4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, со­ ставляет "естественную экологическую среду" предпринимательства и менеджмента.

Менеджмент — это менеджмент бизнеса Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знаком с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся.

98 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Более того, теоретики и практики менеджмента, не говоря уже об обыч­ ных людях, просто не в состоянии воспринять слово "менеджмент";

в этом слове они непроизвольно слышат "менеджмент бизнеса". Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 1930-х годов те немногие авторы и фило­ софы, которые посвятили себя этой науке, — начиная от Фредерика Уинслоу Тейлора на рубеже XIX и XX веков и заканчивая Честером Барнардом в середине XX столетия, — полагали, что менеджмент бизнеса является все­ го лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от лю­ бого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой. Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса в частности стала Великая депрессия с ее враждебным отношени­ ем к коммерции и неприязнью к высшему руководству коммерческих компаний. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в "государственное управле­ ние" и объявлен отдельной дисциплиной — самостоятельно изучаемой в университетах, с собственной терминологией и карьерной лестницей. Одновременно — и по тем же причинам — исследование особенностей менеджмента перспективной клиники (чем занимался, в частности, Рай­ монд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна, директора корпорации General Motors) было выделено в самостоятельную дисциплину и полу­ чило название "менеджмент больниц". Другими словами, "политическая корректность" времен Депрессии требовала отказа от слова "менеджмент". Однако в послевоенный период мода изменилась. К 1950-м годам слово бизнес стало "приличным" — в значительной степени благодаря успехам ме­ неджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин "менеджмент бизнеса" очень скоро стал "приемлемым", прежде всего в naj^iном смысле. И с той поры менеджмент как в общественном сознании, так и в научном мире отождествляется исключительно с "менеджментом бизнеса". Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полу­ вековой давности. В качестве доказательства можно привести переимено­ вание многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее количе­ ство кадровых предложений этих школ "некоммерческому сектору", по­ явление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций и появление отделений "менеджмента церкви" на факультетах богословия.

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА Но представление о том, что менеджмент — это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не ограничивается менеджментом бизнеса — так же как, скажем, медицина не сводится к акушерству. Конечно, существуют различия в менеджменте различных организа­ ций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают продавцы и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разра­ боткой программного обеспечения. Но все-таки наибольшие различия наблюдаются в терминологии, принятой в разных организациях;

другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Таким образом, первый вывод из проведенного нами анализа предпо­ ложений, которые должны составлять основу управления, обеспечивая эффективность его изучения и практического использования, заключает­ ся в том, что менеджмент — это специфическая и определяющая структура камсдой организации.

Единственно правильный тип организационной структуры Интерес к менеджменту возник, и его изучение началось после появ­ ления крупных организаций — коммерческих компаний, государст­ венных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века. С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление. Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о "единственно правильной организационной структу­ ре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день. Впервые необходимость формальной организационной структуры проявилась в годы Первой мировой войны. Но тогда же оказалось, что ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ функциональная структура Файоля* (и Эндрю Карнеги) не была единст­ венно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон, а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее, в течение последних лет "команда" снова превозносится как единственно правильный тип органи­ зации всего и вся. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто раз­ ные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые сто­ роны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производитель­ ность совместного труда работников. В этом качестве любая организаци­ онная структура подходит для решения определенных задач в определен­ ных условиях и в определенное время. Сейчас много говорят о "конце иерархии". Но это же вопиющий нон­ сенс! В любой организации должен существовать непререкаемый автори­ тет, "босс", — тот, кто принимает окончательное решение, которому бес­ прекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышен­ ного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование орга­ низации. Когда корабль тонет, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться прика­ зам и точно знать, куда бежать и что делать, причем без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное при­ знание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации. Но другие ситуации в той же организации требуют обсуждения, тре­ тьи — командной работы и т.д. Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все ком­ мерческие предприятия должны быть одинаково организованы.

^ Анри Файоль — крупный французский промышленник, который обосновал под­ ход к управлению как универсальному процессу, состоящему из нескольких взаимо­ связанных функций (планирование, организация, руководство, координация и кон­ троль), сформулировал общие принципы управления (впервые опубликовал свои идеи в 1914 году). Он утверждал, что принципы управления универсальны и могут исполь­ зоваться во всех типах организаций. — Прим. ред.

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА Но любому самостоятельному предприятию — наверное, даже "типично­ му производственному предприятию" г-на Файоля, — требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно. Для компаний во всем мире все более важной и сложной становится за­ дача эффективного управления расходованием иностранной валюты. Ре­ шение этой задачи предполагает тотальную централизацию. Ни одному подразделению предприятия не может быть позволено по своему собствен­ ному усмотрению расходовать валюту. Однако на том же предприятии об­ служивание клиентов, особенно в высокотехнологичных областях, предпо­ лагает практически полную автономию местных подразделений, выходя­ щую далеко за рамки традиционной децентрализации. Каждый из сотрудников сервисного отдела является "начальником", тогда как осталь­ ные работники организации должны подчиняться его рекомендациям. Некоторые виды научно-исследовательских работ требуют строгой функциональной организации, при которой каждый специалист выпол­ няет свою работу как бы "сам по себе". Однако другие виды работ, осо­ бенно те из них, где важнейшие решения принимаются на начальной ста­ дии разработок (например, некоторые исследования в фармацевтике), требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в не­ которых научно-исследовательских учреждениях эти два вида организа­ ции существуют параллельно. Мнение о том, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это ме­ неджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого на­ чала не впали в это заблуждение и обратили внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что существует много разных видов организационных структур, а это обусловлено разли­ чиями в характере решаемых задач. Католическая епархия организована совсем не так, как оперный театр. Организация современной армии существенно отличается от организа­ ции больницы. Но при этом существуют некоторые общие "принципы" организации. Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом принцип прозрачности нарушается во многих учреждениях (в том числе и в армии).

102 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуа­ ции. Кроме того, полномочия должны быть соразмерны ответственности. Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "начальника". Со времен римского права до нас дошла по­ говорка о том, что раб, у которого два хозяина, — уже не раб, а свободный человек. Издавна в человеческих отношениях не приветствовалась служба на "двух господ", а наличие нескольких начальников — это и есть пример подобной "раздвоенности" (в этом, кстати, и кроется причина сложностей в работе столь популярной ныне "комплексной бригады": у каждого ее члена два начальника — начальник-специалист, например заведующий конструк­ торским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важ­ ный структурный принцип: количество уровней организации должно быть минимальным;

другими словами, организация должна строиться "по горизонтали", выглядеть "плоской" — хотя бы потому, что, согласно тео­ рии информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения". Но все эти принципы не указывают, что нужно делать. Они только под­ сказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оп­ тимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают офаничения. Принципы построе­ ния организационной структуры выполняют примерно ту же функцию. Еще одно существенное дополнение: скоро каждому отдельному ра­ ботнику придется одновременно работать в различных структурах орга­ низации. Одно задание он будет выполнять в составе коллектива, вто­ рое — параллельно первому — в составе руководящего или контроли­ рующего органа. Работник, который считается "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении, совместном предприятии и пр. Иными словами, организационные струк­ туры должны стать частью инструментария менеджера. И вот еще что важно: пора изучить сильные и слабые стороны различ­ ных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА Есть область, в которой исследования особенно необходимы, — это организация работы топ-менеджмента. И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который ос­ мелится утверждать, будто мы действительно знаем все об организации работы высшего руководства, будь то менеджмент коммерческого пред­ приятия, университета, больницы и даже современной церкви. Одно из ярких тому подтверждений — растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о "работе в коман­ де", — и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы наблюдаем — и не только в промышленности — "культ личности" высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклоне­ ние этим "гигантам мысли" наводит на мысль об их бессмертии — во вся­ ком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда за­ думаться над тем, кто и как придет им на смену. Между тем, именно пре­ емственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения. Другими словами, и в теории, и в практике организации нам предстоит очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента. Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие — будь то коммерческая компания, государственное учреж­ дение, университет, больница, церковь или крупное воинское соедине­ ние, — так же нуждается в организационной структуре, как любой биоло­ гический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следую­ щую после амебы ступень. Но первые исследователи менеджмента ошибались в другом — в своих предположениях относительно существо­ вания некоего единственно правильного типа организации. Как сущест­ вует огромное множество разных видов организации живой материи, так существует и множество видов организации социальной структуры, како­ вой является любое современное учреждение. Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, ме­ неджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставлен­ ным задачам.

ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Единственно правильный способ управления персоналом Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укорени­ лись так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. И ни в одном другом направлении менеджмента базовые пред­ ставления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не стали до такой степени непродуктивными. Существует — или, по крайней мере, должен существовать — единственно правильный способ управления персоналом. Этот принцип поддерживается практически во всех книгах и статьях, по­ священных управлению персоналом. Одна из наиболее цитируемых ра­ бот — книга Дугласа Мак-Грегора The Human Side of Enterprise (1960), в которой утверждается, что руководству приходится выбирать один из двух — поскольку их всего только два! — способов управления персона­ лом, которым соответствуют две подкрепляющие их теории, "теория X" и "теория Y", причем правильной надо считать только теорию Y. (Несколько раньше г-на Мак-Грегора, в 1954 году, я говорил примерно то же в своей книге The Practice of Management^. Через несколько лет Абра­ хам Маслоу в книге Eupsychian Management (1962 год, новое издание вы­ шло в 1995 году под названием Maslow on Management) высказал мнение о том, что мы оба, г-н Мак-Грегор и я, глубоко заблуждаемся. Он со всей убедительностью доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления. Я немедленно согласился с автором, поскольку г-н Маслоу чрезвы­ чайно убедительно аргументировал свою точку зрения. Но пока, к сожа­ лению, мало кто обращает внимание на теорию Маслоу. На фундаментальном представлении о том, что существует — или, по крайней мере, должен существовать, — один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими. Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, рабо­ тающие на данную организацию, являются ее работниками;

они трудятся полный рабочий день и зависят от своей организации, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного 2 Друкер П.Ф., Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издат. дом "Вильяме", 2000. ~ 398 с.

ГЛАВА6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА роста. Кроме того, считается, что все служащие, которые работают на ор­ ганизацию, — это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качест­ венно выполнять порученную работу. Когда эти представления были сформулированы впервые, — а это про­ изошло более чем 80 лет назад, во время Первой мировой войны, — они были довольно близки к истине и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организа­ цию, действительно работники этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются ее персоналом в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с незави­ симой фирмой, которая проводит техническое обслуживание данного уч­ реждения — больницы или производственного предприятия) или с компа­ нией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреж­ дении либо частной компании. Это "внештатные" или "временные" работники. Все шире распространяется практика найма сотрудников по до­ говору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период;

на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники. Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицирован­ ными", даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работни­ ки со своим огромным багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Ведь после того, как работник изучит свое направление деятельности и свои должностные обязанности, он будет знать о своей непосредственной работе больше начальника — иначе от такого работни­ ка не будет никакой пользы. Более того, работника умственного труда принимают на работу именно при условии, что он знает о своем деле больше кого бы то ни было в организации. Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние "начальники" уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непремен ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ ным условием, да и сегодня по традиции от менеджера требуют "универсальной" осведомленности. Несколько десятилетий назад командир полка умел выполнять все ви­ ды работ, которые выполняют его подчиненные — командир батальона, командир роты, командир взвода. Единственная разница между обязан­ ностями, возложенными на командиров, начиная с самого низкого ранга и заканчивая самым высоким, заключалась в количестве подчиненных;

в остальном их работа была, по сути, одинакова. Сегодняшний командир полка тоже командует подразделениями, но лишь на начальном этапе своей карьеры и в течение очень недолгого времени. К тому же теперь, повышаясь в звании, офицер работает не в одной и той же, а в разных сферах — с личным составом, в исследовательских отделах, в сфере обу­ чения и подготовки кадров, в качестве военного атташе при посольствах за границей и пр. Ему и в голову не приходит, что он может уметь все, чем занимается его "подчиненный", командир взвода, например;

разумеется, командир полка тоже был капитаном, но это не означает, что в тот период своей карьеры он тоже командовал взводом. Бывает и так, что вице-президента маркетинговой компании назнача­ ют на эту должность после долгой работы в отделе сбыта. Он знает о про­ дажах все. Но при этом он ничего не знает о маркетинговых исследовани­ ях, ценообразовании, послепродажном обслуживании и прогнозировании спроса. Поэтому вице-президент компании по маркетингу не может ука­ зывать специалистам из маркетингового отдела, что и как они должны делать. Но несмотря на это, они считаются "подчиненными" вицепрезидента по маркетингу, и он по должности отвечает за их эффектив­ ность и за их вклад в маркетинговую деятельность компании. То же самое можно сказать и об администраторе или о главном враче больницы и об их отношениях со специалистами из химической лабора­ тории или кабинета физиотерапии. Безусловно, работники умственного труда выглядят "подчиненными" в том смысле, что они зависят от "шефа", который принимает их на рабо­ ту и увольняет, поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель сумеет хо­ рошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение, другими словами, ес­ ли они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как они должны проводиться и какими должны быть результаты деятельноГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА сти в соответствующих областях. В свою очередь, "подчиненные" зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление дея­ тельности. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы. В современных учреждениях взаимоотношения "начальника" и "подчиненного" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркест­ ра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руко­ водитель организации, принимающий на работу специалистов, не в со­ стоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей орга­ низации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производитель­ ность труда и результаты. И так же как оркестр может свести на нет уси­ лия самого лучшего дирижера, — и уж, тем более, самого деспотичного, — так и работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с дикта­ торскими наклонностями. Вместе с тем растет численность штатных сотрудников, работающих полный рабочий день "с окладом согласно расписанию", но которым тре­ буется такой стиль руководства, как будто они работают добровольно. Ра­ зумеется, они трудятся не бесплатно. Но хорошие специалисты отлича­ ются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент. Уних есть собственные "средства производства" — их знания. Последние 50 лет со всей определенностью показали, что деньги уже не остаются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь "фактором ги­ гиены", как сказал около 50 лет назад Фредерик Херцберг в своей книге The Motivation to Work, выпущенной в 1959 году. Что же стимулирует работни­ ков, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же са­ мое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы большее удовлетворение, чем служащие, работающие за жалова­ нье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нуж­ но видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать мис­ сию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.

108 ЧАСТЫ. МЕНЕДЖМЕНТ Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работ­ ников нужно управлять по-разному, одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще "служащими" следует управлять как "партнерами", а партнерство уже ис­ ключает "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что управление персоналом все больше походит на "маркетинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопро­ сов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?" И тут уже не подходит ни "теория X", ни "теория Y", ни любая другая теория управления персоналом. Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от "управления кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на эффективность". Исходной точкой может стать определенный результат — как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер, или футбольной коман­ ды. Для них главное — качество исполнения и победа в игре. Повышение эффективности работника умственного труда должно, по всей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к работникам организации и к их работе. А именно: Людьми не надо "управлять ". Задача — направлять людей. Цель — сделать максимально эффективными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Технологии и конечное использование постоянны и заданы Ключевые представления, о которых говорилось выше, всегда составляли основу практики менеджмента — они возникли задолго до того, как поя­ вилась наука менеджмента. Представления о технологии и конечном использовании товаров во многом обусловили подъем современного бизнеса и всей современной ГЛАВА 6. новАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА экономики. Эти представления зародились в первые дни промышленной революции. Когда текстильная промышленность выделилась из кустарного про­ изводства, предполагалось, — вполне обоснованно, — что текстильной промышленности присуща собственная уникальная технология. Впро­ чем, то же самое касалось угледобывающей промышленности, а также любой другой отрасли, появившейся в конце XVIII — первой половине XIX столетия. Первым это понял и использовал при создании специа­ лизированного предприятия немецкий промышленник Эрнст Вернер Сименс. Исходя из того, что его отрасль требует уникальной техноло­ гии, он в 1869 году первым пригласил на предприятие ученого с универ­ ситетским образованием и открыл первую научно-исследовательскую лабораторию в современном понимании этого слова. Лаборатория за­ нималась электротехникой — так называлась электроника на начальном этапе своего развития. Лаборатория как самостоятельное подразделение появилась благодаря тому, что руководство компании понимало, элек­ троника (в те времена — электротехника) — это самостоятельная и со­ вершенно обособленная отрасль промышленности, базирующаяся на собственной особой технологии. Благодаря проницательности г-на Сименса возникла не только компа­ ния Siemens со своей специализированной лабораторией, но и вся немец­ кая химическая индустрия, которая не могла не занять лидирующих по­ зиций в мировой промышленности, поскольку строилась на представле­ нии о том, что химия — в особенности органическая — имеет собственную уникальную технологию. Все крупные компании в других странах, в ча­ стности американские электротехнические и химические предприятия, автомобилестроительные корпорации, телефонные компании и т.д., берут начало из небольшой лаборатории Siemens. Благодаря интуиции г-на Си­ менса появилось то, что можно считать самым удачным изобретением XIX века, — научно-исследовательская лаборатория. Среди последних, в 1959 году, возникла лаборатория IBM — спустя почти сто лет после пер­ вой сименсовской лаборатории. Примерно в то же время, после Второй мировой войны, когда производство лекарственных препаратов приобре­ ло всемирный размах, крупнейшие фармацевтические компании начали создавать собственные научно-исследовательские отделы. Но сегодня традиционные представления об уникальных технологиях и конечном использовании уже устарели. Лучшим доказательством этого 110 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ тезиса служит пример фармацевтической индустрии, которая все сильнее зависит от генетики, микробиологии, молекулярной биологии, медицин­ ской электроники и пр. — другими словами, от технологий, кардинально отличающихся от тех, на которых традиционно базировалась исследова­ тельская деятельность в фармакологии. В XIX и в первой половине XX столетия считалось, что технологии, существующие за пределами какой-либо отрасли промышленности, не оказывают на нее никакого влияния, разве что самое незначительное. Се­ годня приходится исходить из того, что основное влияние на компанию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за пределами данной отрасли. Раньше считалось, что исследовательская лаборатория компании произ­ водит все, что необходимо данной компании — и отрасли в целом. Наряду с этим представлением существовало второе, которое логически вытекало из первого: все, что производит исследовательская лаборатория компании, должно использоваться в отрасли, в которой работает эта компания. Эти представления лежали в основе деятельности лаборатории, кото­ рую можно считать одним из самых успешных исследовательских учреж­ дений прошлого столетия, а именно лаборатории американской телефон­ ной компании Bell. Именно из лаборатории BeU, основанной в начале 1920-х годов, вплоть до конца 1960-х вышли практически все новые от­ крытия и технологии, обусловившие развитие телефонной индустрии. Почти все, что открыли и изобрели ученые Bell, нашло свое применение в сфере коммуникаций. Однако ситуация резко изменилась с момента, ко­ гда ученые из лаборатории Bell сделали, пожалуй, свое самое крупное изобретение — транзистор. Сама телефонная компания достаточно ин­ тенсивно использовала его в своей работе. Но гораздо более широкое применение транзисторам нашлось в других отраслях. Поскольку этого никто не мог предвидеть, компания Bell Telephone практически даром от­ дала новоизобретенный транзистор другим компаниям, не усматривая достаточных перспектив его применения в рамках своей деятельности. Схема транзистора, оказавшаяся наиболее революционным изобретени­ ем, вышедшим из стен лаборатории Bell Telephone, — и к тому же наиболее ценным, — продавалась всем желающим за смехотворную сумму в 25 тыс. долл. Только из-за этого коммерческого просчета Bell огромные прибыли и величайшие достижения в сфере электроники принадлежат компаниям, не имеющим ничего общего с телефонным бизнесом.

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА Зато технологии, коренным образом изменившие телефонную систе­ му, — цифровые системы и стекловолокно, — появились отнюдь не в лабо­ ратории Bell, а в отраслях, не связанных с телефонной связью. И это явле­ ние за последние 30-50 лет стало типичным буквально во всех отраслях. Современные технологии, в отличие от технологий XIX столетия, уже не развиваются параллельно. Напротив, они постоянно пересека­ ются. Время от времени мы сталкиваемся с ситуацией, когда что-либо в технологии, о которой люди, работающие в данной отрасли, может быть, и не слышали (как, например, специалисты фармацевтической промышленности когда-то не слышали о медицинской электронике или генетике), революционизирует и саму эту отрасль, и используе­ мые в ней технологии. Сплошь и рядом эти "сторонние" технологии заставляют специалистов отрасли изучать, приобретать, применять и изменять не только технологические знания, но и само отношение, общий подход к своей деятельности. Столь же важным для подъема промышленности в XIX — начале XX века было и второе представление: конечное потребление товаров неиз­ менно и задано. В разных сферах конечного потребления существует же­ сткая конкуренция, например поставщики тары конкурируют за заказы от пивоваренных заводов. Но до недавнего времени здесь соперничали исключительно производители стекла;

не было иного способа разливать пиво, кроме как в стеклянные бутылки. Такое положение воспринималось как должное не только компания­ ми, отраслями и потребителями, но и государством. Американские зако­ ны, регулирующие деятельность компаний, базировались на предположе­ ниях, что каждой отрасли присуща определенная технология и что для каждого вида конечного использования имеется определенный и уни­ кальный продукт или услуга. Именно на этих представлениях базируется все антимонопольное законодательство Соединенных Штатов Америки. И по сей день юристы, специализирующиеся на антимонопольном праве, главное внимание уделяют доминированию тех или иных компаний на рынке стеклянных бутылок, почти не обращая внимания на то, что пиво все реже разливается в стеклянную тару и все чаще — в жестяные банки. Впрочем, бывает и наоборот: на основарши антимонопольного законодатель­ ства юристы борются с завышенной концентрацией поставок жестяной тары в руках одного производителя, не обращая внимания на то, что пиво традицион­ но разливается в стеклянные и — все чаще — в пластиковые бутылки.

112 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ После Второй мировой войны формы конечного потребления уже не так жестко "привязаны" к одному товару или услуге. Пластиковая тара ста­ ла первым исключением из общего на тот момент правила. Сегодня уже яс­ но, что когда некий материал завоевывает популярность там, где прежде безраздельно господствовал другой, — это вовсе не случайность. Все чаще одна и та же потребность удовлетворяется несколькими разными способа­ ми. Уникальна только потребность, а не средства ее удовлетворения. Еще в начале Второй мировой войны новости были, в основном, мо­ нополией газет — этого изобретения XVHI столетия^, расцвет которого прищелся на век XX. А сегодня с газетами конкурируют одновременно несколько средств передачи новостей — те же газеты, но распространяе­ мые в электронном виде через Internet;

радио;

телевидение;

агентства но­ востей, работающие только с электронными средствами массовой инфор­ мации, многие из которых специализируются исключительно на эконо­ мических и деловых новостях, и т.д. Кроме того, появился новый "основной ресурс" — информация. Он в корне отличается ото всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких или ограниченных. Напротив, информация обладает свойством безграничности, что служит категориальной характеристикой не ресурса, а потребностей. Если я продаю некий предмет, скажем, книгу, то после продажи у меня ее больше нет. Если я продаю информацию, она по-прежнему остается у меня. Но информация становится тем более цен­ ной, чем больше людей владеют ею. В настоящей книге не рассматривает­ ся значение этого факта для экономистов, хотя очевидно, что это требует кардинального пересмотра экономической теории;

мало того, это означа­ ет, что ключевые представления менеджмента тоже нуждаются в немед­ ленном пересмотре. Информация "не привязана" ни к одному из видов промышленности, ни к одной из форм предпринимательской деятельно­ сти. Информация не имеет одного конечного использования, равно как и конечный пользователь не привязан к специфическому виду информации и не зависит от конкретного вида информации. Следовательно, менеджмент сегодня должен исходить из представле­ ния о том, что не существует технологии, принадлежащей только одной ^ Точнее, XVI века, когда в Венеции стали распространять первые печат­ ные сводки новостей, за которые граждане платили мелкую монету — gazetta, откуда и возникло название. — Прим. ред.

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА ИЗ индустрии, и что, напротив, все технологии могут — по крайней мере, теоретически — иметь важнейшее значение для любой индустрии и вли­ ять на любую индустрию. Кроме того, менеджмент должен исходить из того, что не существует заданного и неизменного типа конечного исполь­ зования ни для одного товара либо услуги, что тип конечного использо­ вания уже нельзя связать с конкретным товаром либо услугой. Из сказанного выше можно сделать вывод, что в будущем непотреби­ тели продукции предприятия — будь то коммерческая компания, универ­ ситет, церковь, больница, — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители. Количество "непотребителей" продукции даже самого крупного пред­ приятия (не ставшего государственной монополией) значительно пре­ вышает количество потребителей. Немного найдется предприятий, доля рынка которых превышает 30%. Следовательно, у многочисленных пред­ приятий "непотребители" составляют свыше 70% потенциального рынка. И при этом большинство руководителей ничего не знают о своих "непотребителях", предпочитая не замечать их существования, не говоря уже о том, чтобы изучать их. А между тем, любые изменения на рынке инициируют, в первую очередь, "непотребители"! Еще один важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо ос­ военные рынки и традиционные виды конечного использования продук­ ции. Исходным пунктом должно стать то, что называется потребитель­ ской ценностью. Надо опираться на представление (которое полностью подтверждается нашим опытом) о том, что потребитель никогда не поку­ пает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и постав­ щиком воспринимается по-разному. И это утверждение одинаково спра­ ведливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой — например, в университете или в больнице. Иными словами, политику руководства нецелесообразно стро­ ить, исходя из технологии и способа конечного использования про­ дукта. Их роль скорее ограничительная. В основе политики должны быть ценности клиентов, а такж:е решения клиентов по поводу рас­ пределения своих доходов. Именно это в будущем неизбежно станет отправной точкой для политики и стратегии руководства.

ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Деятельность менеджмента ограничена юридически Менеджмент, как в теории, так и на практике, имеет дело с индивидуаль­ ным предприятием, т.е. юридическим субъектом, будь то корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следо­ вательно, юридически определены. Это всегда было — и остается поныне — одним из широко распространенных представлений. Данное представление закрепилось, в первую очередь, потому, что традиционно в основу менеджмента закладывалось принуждение и кон­ троль. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Прези­ дент, епископ, администратор не имеют других полномочий на принуж­ дение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически, опреде­ лены в соответствующих должностных инструкциях. Но сто лет назад оказалось, что исключительно юридического обосно­ вания недостаточно для управления крупным предприятием. Японцам традиционно приписывают изобретение кейреи^, системы ме­ неджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединя­ ет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и пр. Но на самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением еще 1910 года. Его автор, Вильям Дюран, одним из первых понял, что автомобильная про­ мышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ве­ дущую отрасль. Г-н Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преус­ певающие автомобильные производства (в частности, Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тот же г-н Дюран сообразил, что в корпорацию необходимо включить и основ­ ных поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям;

его по­ следним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body, самый крупный в стране производитель корпусов автомобилей. Благодаря этим приобрете­ ниям General Motors стала самостоятельно производить 70% всех комплек­ тующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за не­ сколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобиль­ ное производство в мире, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА ном американском автомобильном рынке. Созданная г-ном Дюраном сис­ тема на 30 с лишним лет обеспечила General Motors 30%-ное ценовое пре­ имущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler. Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Именно поэтому г-н Дюран покупал компании, которые входили в кейрецу General Motors. И именно это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В целом, г-н Дюран спланировал все, чтобы обеспечить конкурентоспо­ собность "своих" поставщиков. По плану Дюрана, каждый из них (кроме Fisher Body) продавал 50% своей продукции внешним партнерам (не General Motors);

другими словами, торговал с конкурирующими компа­ ниями, поддерживая, таким образом, конкурентоспособные цены и кон­ курентоспособное качество. Но после Второй мировой войны конкури­ рующие автомобильные компании исчезли, а вместе с ними исчезла воз­ можность проверять конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям. Кроме того, в 1936-1937 годах профсоюзы добились значительного по­ вышения ставок оплаты труда на автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена была увеличить зарплаты своим работникам, что лишило компанию ценового преимущества;

это неблагоприятная тен­ денция не преодолена и по сей день. Другими словами, лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет неудачи General Motors последних 25 лет и полную неспособность компании переломить ситуацию. Это хорошо поняли в 1920-е и 1930-е годы создатели следующей сис­ темы кейрецу — компания Sears, Roebuck. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, ее руководство тоже осознало необхо­ димость объединения всех ключевых поставщиков. Такая система давала возможность вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также позволяла контролировать цену по всей эко­ номической цепочке. Но вместо того, чтобы покупать эти компании. Sears приобретала небольшие пакеты их акций — инвестиции скорее символи­ ческие, нежели реальные;

все отношения между Sears и компаниямипоставщиками строились на контрактной основе. Третий создатель кей­ рецу — пожалуй, самый успешный на сегодня (даже по сравнению с японцами), — это компания Marks & Spencer в Англии. В начале 1930-х годов компания включила почти всех своих поставщиков в собственную 116 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ систему менеджмента, причем исключительно на контрактной основе, а не за счет покупки акций или собственности этих компаний. В 1960-х годах японцы приняли на вооружение, причем вполне осоз­ нанно, модель Marks & Spencer. В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, система кейрецу (объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связа­ ны экономически, а не юридически) дает ценовое преимущество в разме­ ре, как минимум, 25%, а чаще — 30%. Применение этой системы обеспе­ чивает предприятию господство в отрасли и на рынке. И все же кейрецу не идеальный вариант, потому что в основе этой сис­ темы лежит подчинение. Будь то General Motors или мелкие независимые поставщики комплектующих, которые покупал г-н Дюран на протяжении 1915-1920 годов, Sears, Marks & Spencer или Toyota, — экономическая власть в этих объединениях почти целиком принадлежит центральной компании. Кейрецу строится не на партнерстве равных, а на зависимости поставщиков от центра. Однако все чаще экономическая цепочка объединяет подлинных парт­ неров, т.е. учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы, например партнерство между фармацевтической компанией и биологическим факультетом крупного университета. На этом принципе строятся совместные предприятия, с помощью которых американская про­ мышленность проникла в японскую экономику после Второй мировой войны. Партнерство установлено между химическими и фармацевтиче­ скими компаниями и корпорациями, занимающимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и медицинской электро­ нике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обыч­ но невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разработок. Поэтому в ситуациях, когда решаю­ щая роль принадлежит технологиям, в роли ведущих партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают себе союзников. Такая же картина наблюдается и в информационных технологиях, и в финансах. И тут не срабатывает ни кейрецу, ни традиционный менеджмент, основан­ ный на системе подчинения и контроля. Таким образом, необходимо заново установить рамки, в которых дол­ жен действовать менеджмент. Менеджмент должен пронизывать весь ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА процесс. Для бизнеса это означает, что менеджмент должен охватывать всю предпринимательскую деятельность. Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент — как в теории, так и на практике, — заключается в том, что сфера деятельности менеджмента не должна быть ограни­ чена юридически. Менедж:мент долж;

ен быть оперативным. Он долж:ен охваты­ вать весь процесс в целом. Он должен ориентироваться на резуль­ тат и эффективность на всех этапах экономической цепочки.

Деятельность менеджмента ограничена политически В науке менеджмента все еще господствует представление о том, что экономика любой страны, защищенная государственными границами, представляет собой некую замкнутую экологическую среду для предприни­ мательства и менеджмента как коммерческой, так и некоммерческой сфер. Большинство менеджеров-практиков не сомневаются в этом. Это же представление лежит в основе традиционной "многонациональ­ ной" концепции бизнеса. Общеизвестно, что перед Первой мировой войной почти все мировое производство промышленных товаров и финансовых услуг было много­ национальным — каковым оно остается и сегодня. В 1913 году лидерство компании в своей отрасли — будь то промышленность или финансы, — в равной степени определялось объемами продаж за рубежом и внутри страны. Но ведь если продукция производится за пределами националь­ ных границ одного государства, значит она производится в границах дру­ гого государства. Вот один пример. Самым крупным поставщиком военного снаряжения для итальянской армии во время Первой мировой войны была молодая, но быстро разви­ вающаяся компания Fiat из Турина — именно она производила все легко­ вые и грузовые автомобили для итальянской армии. Крупнейшим по­ ставщиком военного снаряжения для австро-венгерской армии во время Первой мировой войны тоже была компания Bat, только расположенная в Вене. Она поставляла все легковые и грузовые автомобили для австровенгерской армии. Венский филиал Fiat в два, а то и в три раза превышал 118 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ по мощности туринскую материнскую компанию. Это объясняется тем, что Австро-Венгрия представляла собой куда более обширный рынок, чем Италия, по причине гораздо более высокой численности населения и, в некоторой степени, в силу опережающего развития Австро-Венгрии, особенно ее западной части. Австрийская Fiat полностью принадлежал итальянской Eat. Но австрийская компания Fiat была совершенно само­ стоятельной во всех сферах, за исключением конструкторских разрабо­ ток, которые она получала из Италии. Все, что австрийской Fiat требова­ лось для производства, изготавливалось или приобреталось в Австрии. Вся продукция австрийской Fiat продавалась в Австрии. И все работники компании, включая высшее руководство, были австрийцами. Поэтому, когда началась Первая мировая война и Австрия с Италией стали врага­ ми, австрийцы просто открыли собственные банковские счета для своей Fiat, и компания продолжала работать, как ни в чем не бывало. Даже традиционные отрасли промышленности, например автомо­ бильная или страховая, сегодня почти полностью отказались от принципа организации "по национальному признаку". Отрасли промышленности, которые возникли после Второй мировой войны, в частности фармацевтическая и информационная, все реже исполь­ зуют разделение на "внутренние" и "международные" подразделения, — тер­ мины, которыми по-прежнему пользуются компании типа General Motors или Allianz. "Новые" компании стали глобальными, в которых индивидуальные работы, например исследования, разработки, создание опытных моделей, мо­ дернизация, тестирование и, в особенности, производство и маркетинг, орга­ низованы "по транснациональному принципу". Одна из крупнейших фармацевтических компаний имеет семь лаборато­ рий в семи разных странах, и каждая лаборатория занимается каким-то од­ ним ключевым направлением (например, антибиотиками), но все они рабо­ тают как один "исследовательский отдел" и все подчиняются одному руково­ дителю научно-исследовательских работ, который работает в штаб-квартире компании. Та же самая компания построила свои заводы в одиннадцати раз­ ных странах, причем каждый завод специализируется на выпуске товаров одной-двух ассортиментных фупп, которые потом продаются во всех странах мира. В компании есть один вице-президент по вопросам медицины, который решает, в которой из четырех-пяти стран будет тестироваться новый лекарст­ венный препарат. Зато управление валютными резервами компании полно­ стью централизовано и осуществляется из одного офиса ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА в условиях традиционной многонациональности экономические реалии совпадали с политическими. Если пользоваться современной терминологией, то раньше одна страна была самостоятельной "организационной единицей". Для сегодняшних транснациональных компаний — а также для националь­ ных, которые под воздействием среды также вынуждены меняться, — "главная" страна превращается всего-навсего в "центр затрат". Проще сде­ лать эту страну частью организации и единицей бизнеса, стратегии, произ­ водства и т.д. Границы менеджмента больше не совпадают с государственными гра­ ницами. Сфера деятельности менеджмента не может сегодня определять­ ся политическими решениями. Но при этом значение национальных гра­ ниц будет сохраняться и усиливаться. Таким образом, новое предположение следует сформулировать подругому. Значение национальных границ определяется, в первую очередь, их функцией ограничения. Практика менеджмента, причем не только в коммерческой сфере, будет все больше определяться операционными, а не политическими интересами.

Менеджмент ограничен внутренней средой организации Все перечисленные выше традиционные представления приводят к одному выводу: поле деятельности менеджмента — внутренняя среда организации. Это представление объясняет различие между менеджментом и пред­ принимательством, иначе совершенно непостижимое. Но на практике это различие не имеет никакого смысла. Если предпри­ ятие — будь то коммерческая компания или любое другое з^реждение, — не занимается инновациями и не участвует в предпринимательской деятельно­ сти, оно долго не протянет. С самого начала нужно осознать, что менеджмент и предпринимательст­ во — это две стороны одной медали. Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение. Менеджмент, который не стремится к инновациям, — тоже. Фактически, коммерческое предприятие — как и лю­ бая другая современная организация — должно принимать изменения как норму и идти на шаг впереди изменений вместо того, чтобы искать новые формы и решения после того, как изменения уже наступили.

120 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Но предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена во внешнюю среду. Она, таким образом, не вписывается в рам­ ки традиционных представлений о сфере деятельности менеджмента. Именно поэтому распространилось мнение о том, что предприниматель­ ская деятельность и менеджмент — разные вещи;

более того, вещи, между собой несовместимые. Однако любая организация, менеджмент которой не стал предпринимательским, очень скоро оказывается в аутсайдерах. В последние десятилетия из-за развития информационных технологий вектор деятельности менеджмента постепенно переориентируется извне вовнутрь. Если так пойдет и дальще, то информационные технологии мо­ гут причинить менеджменту больше вреда, чем пользы. Традиционное представление о том, что полем деятельности менедж­ мента служит внутренняя среда компании, означает, что менеджмент вос­ принимается исключительно как сфера приложения усилий и даже исклю­ чительно как центр затрат. Ибо расходы, несомненно, принадлежат к внутренней среде любой организации. Можно даже сказать, вся внутренняя часть организации представляет собой один больщой центр затрат. Но результаты деятельности любой организации лежат за пре­ делами этой организации. Вполне объяснимо, что менеджмент начинался с заботы о внутренней среде организации. Когда впервые появились крупные организации (примерно в 1870 году;

это были частные промышленные предприятия, первый и до сего дня самый распространенный тип организации), руко­ водство их внутренней деятельностью представлялось новой и потому сложной задачей. Никому прежде не приходилось заниматься ничем по­ добным. Но если в то время представление о внутренней среде организа­ ции как о "поле деятельности" менеджмента имело смысл (или, по край­ ней мере, казалось рациональным), то сегодня оно смысла не имеет. Оно противоречит самой функции и природе организации. Менеджмент должен быть ориентирован на результат и эффектив­ ность деятельности организации. Поэтому первая задача менеджмента за­ ключается в том, чтобы определить, каких результатов и производитель­ ности данная организация уже достигла, что само по себе довольно слож­ но, — это может засвидетельствовать любой, кто хотя бы раз ставил перед собой такую задачу. Это одно из самых трудных заданий, но при этом и одно из самых важных. Кроме того, к специфическим функциям менедж ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА мента относится мобилизация ресурсов организации для получения резуль­ татов вне этой оршнизации, во внешней среде. Новое исходное представление, которое можно положить в основу но­ вой парадигмы менеджмента, как науки и как практики, звучит следую­ щим образом. Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких ре­ зультатов необходимо достичь;

менеджмент должен мобилизовать ре­ сурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое пред­ приятие, церковь, университет или приют для женщин, подвергшихся насилию, — могла достичь запланированного результата во внешней сре­ де, за пределами организации. В этой главе нет готовых советов и рекомендаций;

так и было задума­ но. Цель главы — вызвать вопросы и натолкнуть на размышления. Для этого необходимо понять один важный факт: фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений служат отнюдь не тех­ нологии. И не информация. И не производительность. Современное обще­ ство держится на управляемой организации, нацеленной на достижение р зультата. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации воз­ можность достигать нужных результатов. В связи с этим необходимо сформулировать окончательный вариант новой парадигмы менеджмента. В сферу внимания и ответственности менедж:мента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри органи­ зации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.

ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА? КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ тех пор как 30-40 лет назад появились новые средства обработки данных, бизнесмены то переоценивали, то недооценивали значение информации в деятельности организации. Многие — и я в том числе — настолько увлеклись новыми возможностями, что всерьез говорили о компьютерных "бизнес-моделях", которые могли бы самостоятельно при­ нимать решения и в значительной мере брать на себя управление пред­ приятием. Но в то же самое время мы сильно недооценивали возможно­ сти компьютеров: мы видели в них лишь средство, которое позволит лучше выполнять работу, которую уже и так выполняли руководители, управляя своими организациями. Сейчас никто не вспоминает о бизнес-моделях, якобы способных само­ стоятельно принимать экономические решения. Самое широкое примене­ ние системы обработки информации — во всяком случае, до настоящего времени — нашли не в сфере управления. Настоящая революция произош­ ла в повседневной работе: возьмем, например, великолепное программное обеспечение, используемое архитекторами для проектирования зданий. Однако мы не просто переоценивали или, наоборот, недооценивали значение новых инструментов обработки данных. Мы не смогли вовремя понять, что радикально меняются сами задачи, которые нам предстоит решать. Концепции и инструменты, как вновь и вновь учит нас опыт, за­ висят один от другого, взаимодействуют между собой и вместе меняются. Именно это сейчас происходит с концепцией бизнеса и с инструментами, которые мы используем для сбора информации. Эти новые инструменты С позволяют нам — а по сути, даже заставляют нас — взглянуть на наши предприятия по-другому, как на: • генераторы ресурсов, т.е. организации, которые преобразуют затра­ ты в желаемые результаты;

• звенья "экономической цепочки", которую руководители должны воспринимать как единое целое, чтобы научиться эффективно управлять затратами;

• органы общества, создающие те или иные материальные блага;

• творцов и творений материального окружения, которое представ­ ляет собой сферу за пределами организации, где берут начало бла­ гоприятные возможности для развития бизнеса и где зарождаются угрозы успеху и выживанию предприятия. В настоящей главе идет речь об инструментах, необходимых руково­ дителям для получения нужной информации, а также рассматриваются концепции, лежащие в основе этих инструментов. Некоторые из этих средств известны уже давно, но они практически никогда не использова­ лись для управления коммерческим предприятием. Многие из них тре­ буют значительной модернизации: в своем нынешнем виде они неработо­ способны. Есть также ряд инструментов, которые в перспективе могут принести немалую пользу, но сегодня мы располагаем очень кратким описанием их возможностей. Известно только, что предстоит серьезная работа в создании определенных инструментов как таковых. Мы только начинаем понимать, каковы истинные возможности ин­ формации. Но мы уже в состоянии определить в общих чертах основные составляющие информационной системы, необходимой предприятию. В ближайшем будущем топ-менеджменту придется иметь дело с принци­ пиально другой организацией (назовем ее "модифицированной корпора­ цией"), и мы все яснее видим концепции, на которых, по всей вероятно­ сти, она будет строиться.

От исчисления себестоимости к контролю результата Радикальнее всего изменится наиболее традиционная из наших инфор­ мационных систем — бухгалтерский учет. На практике уже многие ком­ пании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к 124 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ более современной системе — расчету себестоимости по объему хозяйст­ венной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйствен­ ной деятельности представляет собой одновременно совершенно новую концепцию предпринимательской деятельности, особенно для произво­ дителей, и совершенно новую методику измерения. Согласно традиционному исчислению себестоимости, впервые разра­ ботанному компанией General Motors около 80-ти лет назад, общие произ­ водственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значе­ ние для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса. Именно для учета этих издержек и создано ис­ числение себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит пред­ ставление о бизнесе как о комплексном процессе, который начинается с момента, когда сырье и комплектующие прибывают на разгрузочную площадку завода, и не заканчивается даже после того, как готовый товар попадает к конечному потребителю. В стоимость товара наравне с его ус­ тановкой и наладкой входит также техническое обслуживание, даже если потребитель платит за него отдельно. Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполне­ ние данной конкретной операции, например, определяет стоимость на­ резки резьбы. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной дея­ тельности учитывает еще и издержки на невыполнение, например из­ держки от простоя оборудования;

издержки, возникающие во время вынужденного перерыва в ожидании доставки нужной детали или инст­ румента;

издержки из-за ожидания отгрузки готового товара, а также из­ держки на исправление или отбраковку некачественных товаров. Это стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный буху­ чет не может зафиксировать и потому упускает;

между тем она зачастую равна (а иногда даже превышает) стоимости выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной дея­ тельности позволяет более эффективно контролировать не только из­ держки, но и результат. Традиционно расчет себестоимости базируется на том, что определен­ ную операцию, например термическую обработку, нужно выполнить обяза­ тельно, причем именно там, где она производится сейчас. Рассчитывая се­ бестоимость по объему хозяйственной деятельности, менеджер каждый раз ГЛАВА?. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ спрашивает: "Нужно ли это делать? Если да, то где и когда это операцию лучше всего выполнять?" Исчисление себестоимости по объему хозяйст­ венной деятельности объединяет в одно целое несколько прежде самостоя­ тельных процедур: функционально-стоимостной анализ, анализ производ­ ственного процесса, управление качеством и расчет себестоимости. При таком подходе исчисление себестоимости по объему хозяйствен­ ной деятельности позволяет существенно снизить издержки производст­ ва—в некоторых случаях до 30%. Однако эффект от введения этого вида исчисления себестоимости будет максимальным, очевидно, в сфере обслу­ живания. Если на промышленных предприятиях исчисление себестоимо­ сти пока ведется большей частью неудовлетворительно, то индустрия ус­ луг — банки, розничная торговля, больницы, школы, газеты, радио- и те­ левидение — практически не имеет информации о себестоимости! Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности показывает, почему традиционная система расчета себестоимости не ра­ ботает в компаниях, предоставляющих услуги. Дело не в том, что методы подсчета ошибочны. Дело в том, что традиционная система основывается на других представлениях. Компании по предоставлению услуг не могут начинать с расчета издержек по отдельным операциям, как это делают производственные предприятия при использовании традиционного бух­ галтерского учета. Они должны исходить из предположения о том, что существует только один вид издержек — комплексные издержки системы. И эти издержки постоянны для любого заданного периода времени. Хо­ рошо известное различие между постоянными и переменными издержка­ ми, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не играет никакой роли в сфере предоставления услуг. Не действует и другое базовое представление традиционного исчисления себестоимо­ сти — о том, что капитал можно заменить трудом. Ведь в сфере умствен­ ного труда дополнительные капиталовложения чаще всего влекут за со­ бой увеличение, а не уменьшение трудозатрат. Клиника, приобретающая новую диагностическую аппаратуру, не станет из-за этого увольнять со­ трудников, — напротив, создаст несколько дополнительных вакансий для работы на новом оборудовании. Прочие организации, в которых широко применяется интеллектуальный труд, должны хорошо усвоить этот урок. Однако если издержки неизменны на протяжении определенного вре­ мени и один ресурс нельзя заменить другим, так что приходится рассчи­ тывать издержки по всему комплексу операций, то именно тогда компа126 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ Н И вынуждены исчислять себестоимость по объему хозяйственной дея­ И тельности. Применив этот подход к сфере услуг, мы впервые сможем по­ лучить достоверную информацию об издержках и возможность их кон­ тролировать. Банки, например, на протяжении нескольких десятилетий применяли в своей деятельности традиционные методы исчисления себестоимости;

другими словами, пытались рассчитывать издержки по отдельным опера­ циям и услугам — с крайне неудовлетворительным результатом. Теперь банки начинают задавать вопрос: "Какой вид деятельности представляет собой главную статью расходов и наиболее важен для получения резуль­ тата?" Ответ: обслуживание потребителя. Издержки на одного потреби­ теля в любой ключевой сфере банковского дела постоянны. Таким обра­ зом, издержки и рентабельность определяются именно объемом продукции в расчете на одного потребителя (т.е. объемом услуг, которыми пользует­ ся потребитель). Магазины, торгующие товарами по сниженным ценам, особенно в Западной Европе, уяснили это довольно давно. Они считают, что, как только товар занял свое место на полке, связанные с ним издерж­ ки становятся постоянными, а задача менеджмента в этот период заклю­ чается в том, чтобы максимизировать объем прибыли на данный объем "полочного" пространства за данный период времени. Эта ориентация на конечный результат позволяет магазинам сниженных цен повышать рен­ табельность, несмотря на низкие цены и небольшую прибыль. Компании в сфере обслуживания только начинают применять на практике новые концепции исчисления затрат. Иногда, например в ис­ следовательских лабораториях, где сложно измерить производительность труда, нам приходится полагаться на оценку и суждение, а не на расчет себестоимости. Для большинства видов интеллектуального труда и сфе­ ры услуг нам предстоит в ближайшие десять лет разработать надежные инструменты для измерения и контролирования издержек, а также для определения соотношения между издержками и результатом. Более ясное представление об издержках в сфере услуг позволит нам лучше понять природу издержек, связанных с привлечением и удержанием потребителей во всех видах предпринимательской деятельности. Напри­ мер, если бы General Motors, Ford и Chrysler в США использовали исчисле­ ние себестоимости по объему хозяйственной деятельности, то они гораздо раньше осознали бы полную бесполезность своих действий, направленных на повышение конкурентоспособности, которые они предпринимали на ГЛАВА 7. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ протяжении последних нескольких лет и которые состояли в том, что по­ купателям новых автомобилей предлагались солидные скидки и денежные призы. Честно говоря, на этих мерах по продвижению товара "Большая Тройка" автомобильных компаний США потеряла солидную сумму и, что еще хуже, огромное количество потенциальных потребителей.

От юридической фикции к экономической реальности Но одного знания объема издержек по каждой операции недостаточно. Что­ бы успешно действовать на нынешнем глобальном рынке, который характе­ ризуется непрерывным усилением конкурентной борьбы, компании нужно, во-первых, знать свои издержки по всей экономической цепочке и, во-вторых, совместно с другими участниками экономической цепочки регулировать эти издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Поэтому сегодня бизнес все чаще переходит от исчисления издержек внутренней деятельности к калькуляции всего экономического процесса, в котором даже очень боль­ шая компания выступает лишь одним звеном. Юридическое лицо (компания) — это реальность для акционеров, кре­ диторов, служащих и налоговых служб. Но экономически эта компания — фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola начала заниматься франчайзингом в разных странах мира*. Множество независимых компаний, занимающихся разливом напитков, производят напитки марки Coca-Cola. Сейчас компания владеет большинством предприятий по разливу безалкогольных напитков в США. Но потребителей продукции компании — даже тех, кому эти факты известны, — это совершенно не заботит. На рынке имеет значение исключи­ тельно экономическая реальность, т.е. издержки всего процесса, независимо от того, кто владеет его составляющими. Сколько в истории бизнеса существует примеров, когда никому не из­ вестная компания всего за несколько лет обгоняла признанных лидеров. Причем со стороны казалось, будто это не потребовало особых усилий. Такие случаи принято объяснять более удачной стратегией, новыми тех­ нологиями, продуманным маркетингом или экономичностью производ * Франчайзинг — особый вид лицензирования, когда компания — владелец известной торговой марки предоставляет другой компании право использовать эту торговую марку для своей продукции, но при этом получает право следить за качеством продукции этой компании. — Прим. ред. 128 ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ ства. Но если рассмотреть каждый случай в отдельности, то становится ясно, что новичок всегда имел еще и огромное ценовое преимущество, примерно в 30%. Причина всегда одна и та же: новая компания лучше знает свои издержки по всей экономической цепочке и больше внимания уделяет управлению именно этими издержками, а не издержками на от­ дельных операциях. Пожалуй, наиболее распространенный пример компании, которая зна­ ет и может контролировать издержки своих поставщиков и дистрибьюто­ ров, — это японская Toyota;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.