WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |

«Разработка требований к программному обеспечению Практические приемы сбора требований и управления ими при разработке программного продукта Карл И. Вигерс Дважды ...»

-- [ Страница 7 ] --

366 Часть III. Управление требованиями к ПО 7. Выходной критерий Все перечисленные далее выходные критерии должны быть удовле творены, чтобы должным образом завершить процесс управлений из менениями:

i состояние запроса: Rejected (Отклонено), Closed (Закрыто) или Canceled (Отменено);

I все изменения записаны в соответствующих разделах;

I инициатор запроса, председатель совета по управлению измене ниями, менеджер проекта и другие значимые участники проекта оповещены о деталях изменения и текущем состоянии запроса на изменение;

I матрица связей требований обновлена. (В главе 20 о трассируемо сти требований рассказано более подробно.) 8. Отчет о состоянии управления изменения Определите графики и отчеты, которые вы будет использовать при обобщении содержимого базы данных контроля изменений. Обычно нл этих графиках показано количество запросов на изменение в каждой ка тегории состояния как функция времени. Опишите процедуры создания графиков и отчетов. Менеджер проекта использует эти отчеты при кон троле состояний проекта.

Приложение. Элементы данных, сохраненные для каждого запроса В табл. 19-2 перечислены некоторые элементы данных, которые мож но сохранить для каждого запросе на изменение. После определения своего собственного списка, укажите, какие элементы следует сохра нять обязательно, а какие нет. Также укажите, устанавливается ли зна чение для каждого элемента автоматически средством контроля из менений или вручную одним из участников процесса управления из менениями.

Таблица 19-2. Предлагаемые элементы данных запроса на изменение Описание Элемент Происхождение изменения Функциональная область, запросившая это изменение;

это могут быть маркетологи, менеджеры, клиенты, инжене ры по программному обеспечению, специалисты по обору дованию и тестировщики Глава 19. Изменения случаются 13- Таблица 19-2. Предлагаемые элементы данных запроса на изменение (продолжение) Элемент Описание Идентификатор запроса Идентификатор или порядковый номер, наэначенниый за ма изменение просу Тип изменения Тип запроса на изменение, например изменение требова ния, предложенное улучшение или отчет об ошибке Дата подачи Дата, когда инициатор запроса отправил запрос на изменение Дата обновления Дата последнего изменения запроса Описание Текстовое описание в свободной форме запрошенного изменения Приоритет при реализации Относительная важность внесения изменения, определен ная советом по управлению изменениями - низка, средняя или высокая Лицо, которое вносит изменения Имя человека, отвечающего за внесение изменения Инициатор запроса Имя человека, подавшего запрос на изменение;

возможно, вам следует включить контакную информацию о нем Приоритет инициатора запроса Относительная важность изменения с точки зрения инициа тора запроса - низка, средняя или высокая Планируемый выпуск Версия продукта или номер сборки, на которую заплани ровано одобренное изменение Проект Название проекта, для которого предлагается изменение Ответ Ответ в свободной текстовой форме на запрос об измене нии;

со временем их может быть несколько;

не изменяйте существующие ответы при вводе нового Состояние Текущий статус запроса на изменение, выбранное из возможных на рис. 19- Название Краткое (одна строчка) описание предложенного изменение Лицо, проверяющее изменение Имя человека, отвечающего за корректность изменения 368 Часть III. Управление требованиями к ПО Совет по управлению изменениями Совет по управлению изменениями (change control board, CCB) (иногда его называют советом по управлению конфигурацией) был признан лучшим практическим решением при разработке ПО (McConnell, 1996), Это группа людей, независимо оттого, сколько их— один человек иг и несколько, принимающая решение о том, какие предложенные изме нения требований и новые функции принять для включения в продукт.

Совет по управлению изменениями также решает, какие выявленные ошибки следует исправить и когда. Многие проекты уже де-факто име ют такие группы;

официальное назначение совета по управлению из менениями позволяет определить его структуру и полномочия, а также назначить рабочие процедуры.

Совет по управлению изменениями просматривает и утверждает изменения базовых версий любой документации проекта, например спецификации требований. Некоторые советы имеют полномочия для принятия решений и просто информируют менеджеров о внесении этих изменений, тогда как другие могут только давать рекомендации менеджерам для принятия решений. В небольшом проекте имеет смысл делегировать принятие решений одному или двум сотрудни кам. В крупных проектах или программах может быть несколько уров • ней советов контроля изменений: одни отвечают за принятие бизнес решений, например об изменении требований, а другие —за решения технического характера (Sorensen, 1999). Совет по управлению изме нениями более высокого уровня утверждает изменения, очень сильно влияющие на проект. Например, при разработке большой программы объединяющей несколько проектов, следует создать совет, прини мающий решения на уровне программы, и отдельные советы для каж дого проекта. Последние разрешают проблемы и рассматривают из менения, влияющие только на конкретный проект. Вопросы, касаю щиеся других проектов, и изменения, в результате которых возможно превышение затрат или нарушение графика, передаются в совет уров ня программы.

Для некоторых людей термин «совет по управлению изменениями» означает неэкономичные бюрократические накладные расходы. Одна ко это ценная структура, помогающая управлять даже небольшим про ектом. Она не должна отнимать много времени или быть громоздкой — она должна работать эффективно. Это означает, что совет по управле нию изменениями рассматривает все предложенные изменения быст ро и принимает своевременные решения на основании анализа воз можного влияния и преимуществ каждого предложения. Эта структура Глава 19. Изменения случаются должна быть не больше и не официальнее, чем необходимо для того, чтобы удостовериться, что соответствующие лица принимают пра вильные бизнес-решения о каждом запрашиваемом изменении.

Состав совета по управлению изменениями Члены совета по управлению изменениями должны представлять все группы, которым необходимо принимать участие в принятии решений в рамках полномочий совета. Рассмотрите участие представителей следующих областей:

I менеджеров проекта или программы;

I менеджеров продукта или аналитики требований;

I разработчиков;

1 специалистов по тестированию или проверке качества:

I маркетологов или представителей клиента;

1 специалистов, ответственных за пользовательскую документацию;

I специалистов технической службы или службы поддержки;

I специалистов по управлению конфигурацией.

Только некоторые из них будут принимать решения, однако всех их следует проинформировать о решениях, влияющих на их работу.

Такая же небольшая группа будет выполнять некоторые из этих ро лей в небольших проектах, а тем, кто выполняет другие роли, не при дется рассматривать каждый запрос на изменение. Если проект рас пространяется и на ПО, и на оборудование, в совет по управлению из менениями можно ввести специалистов по оборудованию, системных инженеров, специалистов по производству и, возможно, специалистов по проверке качества оборудования и управлению конфигурацией. Со вет должен быть небольшим, чтобы удавалось быстро и эффективно реагировать на запросы на изменение. Как большинство из вас уже по няли, большим группам трудно планировать проведение встреч и при ходить к общему решению. Убедитесь, что члены совета понимают свои обязанности и относятся к ним серьезно. Для того чтобы убедиться, что совет владеет необходимой технической и бизнес-информацией, при гласите специалистов на совещание, где будут обсуждаться предложе ния, относящиеся к сфере деятельности этих специалистов.

Устав совета по управлению изменениями В уставе описываются задачи, область полномочий, членство, произ водственные процедуры и процесс принятия решений совета по управ лению изменениями (Sorensen, 1999). Шаблон устава совета доступен на http://www.processimpact.coin/goodies.shtml. В уставе должна быть Часть III. Управление требованиями к ПО указана регулярность запланированных совещаний и условия созыва специальных встреч. Область полномочий указывает, какие решения совет может принимать, а какие следует передать совету более высо кого уровня или менеджеру.

Принятие решений Как и все структуры, принимающие решения, каждый совет по управ лению изменениями должен определить соответствующие правила и процесс принятия решения (Gottesdiener, 2002). В описании процесса принятия решения следует указать следующее:

I сколько членов совета по управлению изменениями или лиц, выпол няющих ключевые роли, составляют кворум для принятия решений;

I используется ли голосование, консенсус, консультативный способ или какое-либо другое правило принятия решений;

I может ли председатель совета по управлению изменениями откло нить коллективное решение совета;

I должен ли совет по управлению изменениями более высокого уров ня или кто-либо еще ратифицировать решение, Совет по управлению изменениями взвешивает предполагаемые преимущества и предполагаемое влияние принятия предложенного изменения. К преимуществам относятся: экономия средств, увеличе ние дохода, большее удовлетворение покупателей и конкурентные преимущества. Влияние от изменения учитывает негативный эффект, которое изменение может оказать на продукты или проект. К ним отно сятся: увеличение затрат на разработку и поддержку, задержка по ставки, снижение качества продукта, уменьшение функциональности и недовольство клиентов. Если просчитанное влияние на затраты или график превышает допустимый порог полномочий для данного совета, передайте изменение для рассмотрения менеджменту или совету по управлению изменениями более высокого уровня. В противном случае;

процесс принятия решений совета по управлению изменениями помо жет вам утвердить или отклонить предложенное изменение, Уведомление о состоянии После того как совет по управлению изменениями принимает реше ние, уполномоченный сотрудник обновляет состояние запроса в базе данных изменений. Некоторые средства автоматически генерируют сообщения электронной почты, чтобы информировать о новом со стоянии инициатора запроса и всех, кого затрагивает это изменение Если сообщение электронной почты не генерируется автоматически Глава 19. Изменения случаются проинформируйте заинтересованных специалистов лично для того, чтобы они смогли должны образом принять это изменение.

Пересмотр обязательств Было бы глупо предполагать, что заинтересованные лица могут вклю чать все больше и больше функциональности в проект, который огра ничен графиком, кадрами, бюджетом и качеством, и проект все равно останется успешным. До принятия важного изменения требования по вторно обговорите обязательства с менеджерами и клиентами, чтобы принять это изменение (Humphrey, 1997). Вы можете просить увели чить сроки, привлечь больше специалистов или задержать незакон ченные требования, обладающие низким приоритетом. Если вы не добьетесь определенного пересмотра обязательств, составьте список рисков проекта, ставящих под угрозу его успех, чтобы люди не удивля лись, если результаты не будут соответствовать желаемым.

Средства контроля измений Автоматизированные средства могут сделать ваш процесс контроля изменений более эффективным (Wiegers, 1996a). Многие команды ис пользуют коммерческие средства отслеживания проблем и вопросов для сбора, хранения и контроля изменений требований. Список пред ложений изменений, поданных за последнее время, сгенерированный с помощью такого средства, можете стать повесткой дня совещания совета по управлению изменениями. Средства отслеживания проблем также можно использовать для отчета о количестве запросов в каждой категории состояния в любой момент времени.

Поскольку доступные средства, поставщики и функции довольно часто меняются, я не буду рекомендовать конкретное средство. Обра щайте внимание на следующие параметры средства для поддержки процесса изменения требований:

I позволяет ли определить элементы данных, включенные в запрос на изменение;

1 позволяет ли определить модель перехода состояния для жизнен ного цикла запроса на изменение;

I приводит ли в действие модель перехода состояния, чтобы только авторизованные пользователи смогли вносить разрешенные изме нения состояния;

I фиксирует ли дату изменения каждого состояния и лицо, выполнив шее это изменение;

Часть III, Управление требованиями к ПО I позволяет ли определить, кто получил автоматическое уведомле ние по электронной почте при подаче нового запроса или обновле нии состояния запроса;

I создает ли и стандартные, и нестандартные отчеты и графики для клиентов, В некоторые коммерческие средства управления требованиями — они обсуждаются в главе 21 — встроена простая система изменения предложений. Эти системы могут связать предложенное изменение с определенным требованием, чтобы сотрудник, ответственное за каж дое требование, получал уведомление по электронной почте при каж дой подаче соответствующего запроса на изменение.

Оснащение процесса Когда я работал в команде, занимающейся Web-разработками, одним из наших пер вых улучшений стала реализация контроля изменений для управления большим журналом запросов на изменение (Wiegers, 1999b). Мы начали с процесса, похожего на один из тех, что описан в этой главе. Мы пробовали его в течение нескольких не дель, использую бумажные формы, пока я оценивал несколько программных средств отслеживания проблем. Мы нашли несколько способов улучшения нашего процесса и обнаружили несколько дополнительных элементов данных, которые тре бовались нам в запросах на изменение. Мы выбрали отлично конфигурируемое средство отслеживания проблем и настроили его с учетом специфики нашего про цесса. Команда использовала этот процесс и средство для обработки изменений требований в системе, касающихся разработки, отчетов об ошибках и предложен ных улучшений в производственных системах, обновлений содержимого Web-сайта и запросов, касающихся новых проектов по разработке. Контроль изменений стал одной из наших наиболее успешных инициатив по улучшению процесса.

Измерение активности изменений Измерение ПО позволяет проникнуть в суть проекта, продуктов и про цессов более точно, чем если опираться на субъективные впечатления или неясные воспоминания о прошлом опыте. При выборе показате лей следует опираться на вопросы, на которые вы или менеджеры пы таетесь найти ответы, а также на цели, которых вы пытаетесь достичь Измерение активности изменений — это способ оценки стабильности требований. Он позволяет также обнаружить возможности для улуч шения процесса, чтобы снизить количество изменений в будущем.

Глава 19. Изменения случаются Возможно, вам следует контролировать следующие показатели актив ности изменений (Paulkn др., 1995):

1 количество полученных запросов на изменение, открытых и закры тых в настоящее время;

I общее число пришедших запросов, включая добавленные, удален ные и измененные требования (вы также можете подсчитать этот показатель как процент от общего количества требований в базовой версии);

I количество полученных запросов на изменение, исходящих из каж дого источника;

I количество изменений, предложенных и внесенных в каждое требо вание после создания базовой версии;

1 общие усилия на обработку и реализацию запросов на изменение;

I количество циклов процесса изменений, необходимых для должной реализации каждого утвержденного изменения (иногда изменения реализуются неправильно или являются причиной появления дру гих ошибок, которые необходимо исправить).

Вам не обязательно настолько тщательно отслеживать этапы изме нения требований. Как и в случае с показателями ПО, необходимо до принятия решения о том, что именно вы будете измерять, четко понять цель измерения и то, как вы будете использовать полученные данные (Wiegers, 1999a). Начните с простых параметров, чтобы выработать культуру измерения в вашей организации и собрать ключевые данные, необходимые для эффективного управления проектами. По мере на работки опыта усложняйте ваши измерения, насколько это необходи мо для успеха проекта.

На рис. 19-3 показан один из способов контроля количества изме нений требований в ходе разработки проекта. Здесь отслеживается скорость появления предложения об изменении требований. Точно так же контролируется и количество утвержденных запросов на измене ние. Не подсчитывайте изменения, внесенные до составления базовой версии;

вы знаете, что в этот период требования все еще развиваются Однако после создания базовой версии все изменения должны прини маться в соответствии с процессом контроля изменений. Вам также следует проследить частоту изменений (изменчивость требований).

Кривая на этом графике должна стремиться к нулю по мере приближе ния даты поставки. Высокая частота в течение длительного времени свидетельствует о том, что возможно нарушение расписания поставки продукта. Вероятна и другая причина: первоначальная базовая версия требований была неполной, то есть следует улучшить подход к сбору информации по требованиям.

374 Часть III. Управление требованиями к ПО Недели после утверждения базовой версии спецификации требований Рис. 19-3. Пример графика активности изменения требований Менеджеры Клиенты Специалисты по ПО Специалисты го оборудованию Специалист по разработке оборудование Тестировщики Инициаторы изменений Рис. 19-4. Пример графика, демонстрирующего источники изменения требований Менеджер проекта, обеспокоенный тем, что частые изменения пс мешают своевременному завершению проекта, может собрать допол нительную информацию, отследив происхождение изменения требова ний. На рис. 19-4 показан способ представления количества запроит 37: Глава 19. Изменения случаются на изменение, пришедших из разных источников. Менеджеру проекта стоит обсудить такой график с менеджером по маркетингу, так как боль шинство изменений запрошено именно отделом маркетинга. Плодо творная дискуссия позволит установить, какие действия должна пред принять команда, чтобы уменьшить число изменений, полученных по сле создания базовой версии из отдела маркетинга. Использование данных в качестве отправной точки для такой дискуссии гораздо про дуктивнее встречи противоборствующих сторон, основанной на взаим ном раздражении.

Изменение не бесплатно: анализ влияния Необходимость анализа результатов изменения при внесении значи тельных изменений очевидна. Однако неожиданные сложности могут вызывать самые незначительные коррективы, Как-то одной компании понадобилось изменить в продукте текст одного сообщения об ошиб ке. Казалось, что может быть проще? Существовали две версии про дукта — английская и немецкая. В английской версии все было в по рядке, но в немецкой размер сообщения превышал максимально до пустимую длину сообщения об ошибке и в окне сообщения и в базе данных. Выполнение этого на первый взгляд простого задания оказа лось более трудоемким, чем предполагал разработчик, когда обещал быстрое решение.

Ловушка Поскольку люди не любят говорить «нет», то легко собрать огромный журнал одобренных запросов на изменение. Прежде чем принять изменение, убе дитесь, что вы понимаете его логическое обоснование, его соответствие образу продукта и коммерческую ценность.

Анализ влияния — это ключевой аспект ответственного управления требованиями (Arnold и Bohner, 1996). Он обеспечивает точное пони мание подтекста предложенного изменения, что помогает команде принимать информированные бизнес-решения о том, какое измене ние одобрить. Анализ позволяет выявить компоненты, которые может понадобиться создать, изменить или отклонить, и оценить затраты, связанные с реализацией изменения. До того, как разработчик отве тит: «Конечно, без проблем», он или она должны потратить время на анализ результата изменения.

376 Часть III. Управление требованиями к ПО Процедура анализа влияния изменения Председатель совета по управлению изменениями обычно просит опытного разработчика выполнить анализ результата определенного.

Анализа результатов изменений затрагивает три аспекта.

1. Определите возможны последствия изменения. Часто они вызыва ют значительный волновой эффект. Включение множества функций в продукт может снизить его производительность до неприемлемо го уровня, например, когда системе, запускаемой ежедневно, по требуется 24 часа для завершения одного запуска, 2. Определите все файлы, модели и документы, которые, возможно, придется изменить, если команда включит все запрошенные изме нения, 3. Определите задачи, необходимые для реализации изменения, и оцените усилия, необходимые для выполнения этих задач.

Ловушка Пропустив выполнение анализа влияния, вы не измените объем зада чи. Просто в этом случае этот объем станет сюрпризом для вас. А сюрпризы в об ласти ПО редко бывают приятными.

На рис. 19-5 показан контрольный список вопросов, разработанный в помощь аналитику. В списке на рис. 19-6 перечислены наводящие вопросы, которые помогут вам определить все элементы ПО, затрону тые изменением. Данные трассируемости, которые связывают изме няемые требования с другими основными документами проекта, край не полезны при анализе влияния. По мере наработки опыта при ис пользовании этих контрольных вопросов адаптируйте их для ваших проектов.

Далее описана несложная процедура оценки влияния изменения предложенного требования. Множество проблем с оценкой возникает, так как специалист, выполняющий оценку, не принимает во внимание всю работу, необходимую для завершения задачи. Следовательно, этот подход к анализу влияния требует тщательного определения за дачи. Для оценки значительных изменений используйте небольшие команды — а не просто одного разработчика: так вам удастся не упус тить из виду важные задачи.

1. Работайте со списком на рис. 19-5.

2. Работайте со списком на рис. 19-6, используя доступную информа цию трассируемости. В некоторые средства управления требова ниями входят отчеты об анализе влияния, в которых размещены Глава 19. Изменения случаются ссылки трассируемости;

следуя по ним удается найти элементы системы, зависящие от изменяемых требований.

J Конфликтуют ли какие-то из требований в базовой версии с предложенным изменением?

J Конфликтуют ли какие-то из отложенных требований в базовой версии с предложенным изменением?

:J Какие могут быть технические или бизнес-последствия, если изменение не будет внесено?

U Какие могут быть побочные негативные эффекты или другие риски, если изменение не будет внесено?

J Повлияет ли негативно предложенное изменение на требования к производительности и другие атрибуты качества?

«I Выполнимо ли предложенное изменение в рамках известных технических ограничений и квалификации специалистов?

:J He потребуется ли для реализации предложенного изменения неприемлемое количество компьютерных ресурсов, необходимых для разработки, тестирования или операционной среды?

J Нужно ли приобрести какие-либо средства для реализации и тестирования этого изменения?

U Как предложенное изменение повлияет на последовательность, зависимости, усилия или продолжительность задач, включенных в настоящее время в план проекта?

3 Потребуется ли создание прототипов или другая информация пользователей для проверки предложенного изменения?

J Сколько затрат, уже вложенных в проект, будут потеряны, если принять это изменение?

U He увеличится ли затрата на единицу продукта при принятии изменения, например за счет увеличения оплаты лицензирования продукта приглашенными специалистами?

Q Повлияет ли изменение на планы по маркетингу, производству, обучению или поддержки покупателей?

Рис. 19-5. Список возможных последствий предложенного изменения Часть III, Управление требованиями к ПО J Определите все необходимые изменения пользовательского интерфейса, дополнения или удаления.

-J Определите все изменения, добавления или удаления, которые необходимо внести в отчеты, базы данных или файлы.

J Определите компоненты дизайна, которые придется создать, изменить или удалить.

J Определите файлы исходного кода, которые необходимо создать, изменить или удалить.

J Определите все изменения, которые придется внести в уже созданные файлы или процедуры.

LJ Определите существующие варианты тестирования элементов продукта, целостности, системы и приемлемости, которые необходимо изменить или удалить.

J Оцените необходимое количество новых вариантов тестирования элементов продукта, целостности, системы и приемлемости.

J Определите все экраны справки, обучающие материалы или другую пользовательскую документацию, которую необходимо создать или изменить.

J Определите все компоненты приложений, библиотек или оборудования, на которые повлияет изменение.

J Определите все стороннее ПО, которое должно быть приобретено или лицензировано.

J Определите влияние, которое предложенное изменение окажет на планы управления проектом ПО, проверки приемлемости качества, управления конфигурацией и другие планы.

Рис. 19-6. Список возможных элементов ПО, затрагиваемых изменением 3. Воспользуйтесь рабочей таблицей на рис. 19-7 для расчета затрат, необходимых для выполнения предполагаемых задач. Для выпол нения большинства запросов на изменение потребуется толькс часть задач из рабочей таблицы, однако для выполнения других не обходимы дополнительные задачи.

Глава 19. Изменения случаются Затраты (Рабочие часы) Задача Обновить спецификацию требований или базу данных требований.

Разработать и оценить прототип.

Создать новые компоненты дизайна.

Изменить существующие компоненты дизайна.

Разработать новые компоненты пользовательского интерфейса.

Изменить существующие компоненты пользовательского интерфейса.

Разработать новую пользовательскую документацию и экраны справки.

Изменить существующую пользовательскую документацию и экраны справки.

Разработать новый исходный код.

Изменить существующий исходный код.

Приобрести и встроить стороннее ПО.

Изменить файлы сборки.

Разработать новые тесты элементов и целостности продукта.

Изменить существующие тесты элементов и целостности.

Выполнить тестирование элементов и целостности продукта после реализации.

Написать новые варианты тестирования системы и приемлемости.

Изменить существующие варианты тестирования системы и приемлемости.

Изменить автоматизированные механизмы тестирования.

Выполнить регрессивное тестирование.

Разработать новые отчеты.

Изменить существующие отчеты.

Разработать новые элементы базы данных.

Изменить существующие элементы базы данных.

Разработать новые файлы данных.

Изменить существующие файлы данных.

Изменить различные планы проекта.

Обновить остальную документацию.

Обновить матрицу трассируемое™ требований.

Просмотреть измененные продукты.

Переработать продукт после экспертизы и тестирования, Другие дополнительные задачи.

Всего затрат Рис. 19-7. Расчет затрат на изменение требования Часть III. Управление требованиями к ПО 4. Выполните расчет всех затрат.

5. Определите последовательность выполнения задач и то, как они могут пересекаться с уже запланированными задачами.

6. Определите, является ли изменение критичным для проекта. Если такая задача не будет выполнена в срок, дата завершения проекта сдвинется. На каждое изменение тратятся ресурсы, однако ее/и вы можете запланировать изменение так, чтобы оно не влияло на критически важные в настоящее время задачи, то изменение не станет причиной нарушения графика.

7. Оцените влияние предложенного изменения на график и затраты.

8. Оцените приоритет изменения, выяснив относительные преиму щества, неудобства, затраты и технический риск по сравнению с остальными требованиями.

9. Доложите о результатах анализа влияния совету по управлению из менениями, чтобы они смогли принять решение об утверждении или отклонении запроса на изменение.

Дополнительная информация Что касается этапа 8, то в главе 14 описывают ся шкалы оценок для расстановки приоритетов требований, учитывающие преиму щества, потери, затраты и риски.

В большинстве случаев эта процедура не должна отнимать более пары часов. Занятый разработчик, может, и считает, что это уж слиш ком, однако это небольшая плата за уверенность в том, что ограничен ные ресурсы используются обдуманно. Если вы способны адекватна оценить влияние изменения без такой систематической процедуры — дерзайте, просто удостоверьтесь, что вы не идете по зыбучим пескам.

Чтобы лучше оценивать влияние будущих изменений, сравните деист вительные затраты, необходимые для реализации каждого изменение, с рассчитанными затратами. Выясните причины всех различий и изме ните соответствующим образом списки оценки вопросов и рабочую таблицу.

Деньги на ветер Два разработчика в компании A. Datum Corporation рассчитали, что уйдет четыре не дели на добавление улучшения к одной из их информационных систем. Клиент ут вердил их расчеты, и разработчики приступили к работе. Через два месяца работа была выполнена только наполовину, и клиент потерял терпение: «Если бы я знал, сколько времени это займет и сколько это будет стоить, я бы не согласился на это.

Не нужно ничего делать». Торопясь получить одобрение и приступить к работе, Глава 19. Изменения случаются разработчики не выполнили надежных расчетов анализа влияния, которые позволи ли бы клиенту принять должное бизнес-решение. В результате сотрудники A. Datum Corporation потратили сотни часов работу, которой можно было бы избежать, если бы они не поленились выделить всего несколько часов на предварительный анализ.

Шаблон отчета об анализе влияния изменения На рис. 19-8 показан шаблон отчета о результатах анализа потенци ального влияния каждого изменения требования. Стандартный шаб лон облегчает членам совета по управлению изменениями поиск ин формации, необходимой для принятия правильных решений. Специа листам, реализующим изменение, понадобятся детали анализа и рабочая таблица планирования затрат, но совету требуется только итог результатов анализа. Как и любой другой шаблон, попробуйте его в работе, а затем измените в соответствии со спецификой вашего проекта.

Ю запроса на изменение:

Название;

Описание:

Аналитик:

Дата подготовки запроса:

Расчеты приоритетов:

Относительные преимущества: (1 -9) Относительные неудобства:. _ (1-9) Относительные затраты:.. (1-9) Относительный риск:.. (1-9) Рассчитанный приоритет: _ (относительно др. рассматриваемых требований) Расчет общих затрат: _ рабочих часов Расчет потерянных затрат: _. рабочих часов (ненужная работа) Расчет влияния на график: дней Дополнительное влияние на стоимость;

. долларов Влияние на качество: — Другие требования, затрагиваемые изменением: _ — - Другие задачи, затрагиваемые изменением: - — —.. —_ Проблемы с целостностью:

I Проблемы стоимости жизненного цикла:

-——-— ~ — —— | Другие компоненты, которые необходимо проверить на предмет возможных изменений:

Рис. 19-8. Шаблон отчета об анализе влияния Часть 111. Управление требованиями к ПО Изменение требований происходит на всех проектах, но хорошо ор ганизованные приемы контроля изменений уменьшают число про блем, возникающих из-за этого. Улучшенные приемы сбора информа ции по требованиям могут снизить количество изменений требований, а эффективное управление требованиями позволит вам более точно выполнять проектные обязательства.

Примечание Рисунки с 19-5 по 19-8 можно найти по адресу http://www.pro cessimpact.com/goodies.shtml.

Что теперь?

1 Определите, кто будет принимать решения в вашем проекте, и назначьте их в совет по управлению изменениями. Примите устав, чтобы убедиться, что все члены совета понимают задачи совета, его состав и процесс принятия решений.

1 Составьте диаграмму перехода состояний для жизненного цикла предложенных изменений требований на вашем проекте, начав с диаграммы на рис. 19-2. Опи шите, как ваша команда будет обрабатывать предложенные изменения требова ний. Вначале делайте это вручную, пока не убедитесь, что процесс практичен и эффективен.

I Выберите коммерческое средство отслеживания проблем или вопросов, совмес тимое с вашей операционной средой разработки. Измените его в соответствии с процессом контроля изменений, созданном на предыдущем этапе.

1 В следующий раз, когда вы будете оценивать запрос на изменение требований, сначала рассчитайте затраты, используя старый способ. Затем, оцените его еще раз, используя прием анализа влияния, описанный в этой главе. Если вы реали зуете изменение, сравните результаты обоих расчетов, чтобы понять, какие рас четы точнее показывают непосредственные затраты. Измените списки вопросов для анализа влияния и рабочую таблицу согласно полученному опыту.

Глава 19. Изменения случаются 20 Связи в цепи требований «Мы только что обнаружили, что в новом контракте с профсою зом изменены правила расчета оплаты сверхурочных часов и надбавок за работу в ночную смену, — сообщил Джастин на еженедельном совещании. — Они также изменили то, как тру довой стаж влияет на график отпусков, на льготы и все осталь ное. Нам нужно обновить системы платежных ведомостей и графиков работы, чтобы обработать эти изменения, не откла дывая. Крис, как ты думаешь, сколько времени это займет?» «Ну, это большой объем работ, — сказал Крис. — Правила тру дового стажа учитываются во всей системе составления гра фика, Я не могу назвать точный срок. У меня уйдут часы только на просмотр кода и попытку найти все фрагменты, где содер жатся правила».

Простые изменения требования часто влияют на многие элементы продукта, поэтому возникает необходимость в их изменении. Трудно обнаружить все компоненты системы, которые могут быть затронуты модификацией требования. В главе 19 обсуждается важность анализа влияния — он позволяет убедиться, что команда понимает последст вия изменения до принятия на себя обязательств по его выполнению.

Выполнять анализ влияния проще, если вы построите дорожную карту (road map), на которой показано, где именно в ПО реализовано каждое требование и бизнес-правило.

В этой главе обсуждается контроль требований (или трассиру емость). Трассируемость требований документирует зависимости и логические связи отдельных требований и других элементов системы.

К этим элементам относятся требования различных типов, бизнес-пра вила, архитектура и другие компоненты дизайна, модули исходного 384 Часть III. Управление требованиями к ПО кода, варианты тестирования и файлы справки. Информация трасси руемое™ облегчает выполнение анализа влияния, помогая вам опре делить все рабочие продукты, которые вам может понадобиться изме нить для реализации предложенного изменения требования.

Трассируемость требований Связи трассируемости помогают следить за равитием требования в обоих направлениях— от первоисточника к реализации и наоборот (Gotel и Finkelstein, 1994). В главе 1 Трассируемость определяется, как одна из характеристик отличной спецификации требований. Чтобы реализовать Трассируемость, каждое требование должно быть уни кально и последовательно идентифицировано, чтобы вы могли ссы латься на него однозначно в ходе работы над проектом. Пишите тре бования маленькими фрагментами, а не большими абзацами, в кото рых содержится множество отдельных функциональных требований это приводит к разбросу элементов дизайна и кода.

Потребности клиента в направлении в направлении от требований к требованиям Требования в направлении в направлении от требоааний к требованиям Рис. 20-1. Четыре типа трассируемости требований На рис. 20-1 показаны четыре типа связей трассируемости (Jarke, 1998). Потребности клиента отслеживаются в направлении к требова ниям (forward to requirements), чтобы вы смогли определить, которые Глава 20. Связи в цепи требований требования будут затронуты, если в течение или после разработки по требности изменятся. Это также дает уверенность, что в специфика ции требований указаны все потребности клиента. И, наоборот, вы мо жете проследить в направлении от требований (backward from require ments) к потребностям клиента, чтобы определить происхождение каждого требования к ПО. Если вы представите потребности клиента в форме вариантов использования, то верхняя половина рис. 20-1 будет показывать трассирование между вариантами использования и функ циональными требованиями.

Взглянув на нижнюю часть рис. 20-1, ясно, что по мере приближе ния к поставке, вы можете отележиватьв направлении от требований, определив связи между отдельными требованиями и элементами продукта. Это тип связи гарантирует, что каждое требование удовле творено, поскольку вы знаете, какой компонент соответствует каждо му требованию. Четвертый тип связи контролирует отдельные эле менты продукта в направлении к требованиям для того, чтобы вы зна ли причину созданию каждого элемента. В большинство приложений включен код, не относящийся напрямую к требованиям пользовате лей, но вы должны знать, почему написана каждая строка кода.

Предположим, тестеровщик обнаружит незапланированную функ циональность при отсутствии соответствующего требования. Этот фрагмент кода может свидетельствовать, что разработчик реализовал официальное требование, которое аналитик теперь может добавить к спецификации. Или же это может быть код-«сирота», украшающий фрагмент, который не относится к продукту. Связи трассируем ости по могут вам отсортировать подобные ситуации и получить более полное представление о том, как именно фрагменты вашей системы составля ют одно целое. И наоборот, варианты тестирования, которые созданы на основе отдельных требований и которые можно проследить до этих требований, также представляют собой механизм выявления нереали зованных требований, поскольку ожидаемой функциональности не бу дет.

Связи трассируемости помогают отслеживать родительские требо вания, взаимосвязи и зависимости между отдельными требованиями, Эта информация показывает влияние изменения, если отдельное тре бование удаляется или модифицируется. Если вы сопоставили отдель ные требования с задачами в структуре проекта, то эти задачи будут за тронуты при изменении или удалении требования.

Часть III. Управление требованиями к ПО лежит в основе следующего Системное требование, ва риант использования, требо- Бизнес вания к внешнему интерфейсу, 4- влияет правило атрибут качества является первоисточником является первоисточником следующего следующего Функциональные требования к ПО удовлетворяется проверяется ведет следующим следующим к созданию Архитектура, Тестирование пользовательский интерфейс системы или функциональный дизайн проверяется реализуется в следующим Рис. 20-2. Возможные связи трассирования требований Глава 20. Связи в цепи требований На рис. 20-2 показано множество типов прямых взаимосвязей трас сируемости, возможных в проекте. Вам не нужно определять и управ лять всеми этими типами связей трассируемости. Во многих проектах удается получить 80% преимуществ трассируемости, вложив прибли зительно 20% усилий. Возможно, вам нужно только отслеживать тес тирование системы до функциональных требований или вариантов ис пользования. Решите, какие связи уместны в вашем проекте, и вы в значительной степени поспособствуете успешной разработке и эф фективному обслуживанию. Не просите членов команды тратить много времени на фиксирование информации, если у вас нет четкого пред ставления о использовании этой информации.

Мотивация для трассируемости требований Однажды у меня был неудачный опыт: я написал программу, а потом понял, что случайно упустил из виду требование. Оно было в спецификации — я просто не заметил его. Мне пришлось вернуться и написать дополнительный код, а я думал, что уже закончил с програм мированием. Пропуск требования — это нечто более, чем просто про мах, если клиент не удовлетворен или в готовом продукте отсутствует функция, особо важная для обеспечения безопасности. На одном уровне трассирование требований предоставляет способ продемон стрировать соответствие контракту, спецификации или правилу, На более сложном уровне это позволяет улучшить качество продуктов, снизить затраты на поддержку и облегчить повторное использование (Ramesh, 1998).

Трассирование требований — это трудоемкая задача, выполняемая вручную, для которой необходимо организационное согласование, Для обновления информации о связях по мере разработки и обслужи вания системы необходима дисциплина. Если информация трассируе мости устаревает, вероятнее всего, вам никогда не удастся заново воссоздать ее. Кроме того, из-за этого разработчики и сотрудники службы поддержки напрасно тратят время, следуя по неверному пути Именно поэтому для использования трассируемости у вас должна быть веская причина {Ramesh и др., 1995). Далее перечислены воз можные преимущества реализации трассируемости требований.

1 Сертификация. Вы можете воспользоваться информацией трас сируемости при сертификации продукта с особыми требованиями к безопасности, чтобы продемонстрировать, что все требования бы ли реализованы — хотя это не доказывает, что они реализованы Часть III. Управление требованиями к ПО корректно и полностью! Естественно, если требования некорректны или отсутствуют ключевые требования, то вам не помогут даже са мые лучшие данные трассируемости.

I Анализ влияния изменения. Без информации трассируемое! и возрастает вероятность того, что из внимания будет упущен сис темный элемент, которого коснется добавление, удаление или из менение определенного требования.

I Поддержка. Надежная информация трассируемости облегчает со ответствующее и полное внесение изменений в ходе обслуживании, что повышает производительность. Часто при изменении корпора тивных политик или государственных правил, приложения ПО нуж даются в обновлении. Таблица, в которой показано, где соответст вующее бизнес-правило было реализовано в функциональном тре бовании, дизайне и коде, упрощает соответствующее внесение изменений.

з Трассирование проекта. Если в ходе разработки вы тщательно фиксируете данные трассируемости, у вас будет точное представ ление о состоянии реализации запланированной функционально сти. Отсутствующие связи указывают на рабочие продукты, которые еще не созданы.

1 Повторная разработка. Вы можете перечислить функции в преды дущей версии системы, которую вы заменяете, и указать, каким но вым системным требованиям и компонентам ПО они адресованы.

Определение связей трассируемости — это способ зафиксировать определенный опыт, полученный при переработке существующей системы.

I Повторное использование. Информация трассируемости упро щает повторное использование компонентов продукта, определяя пакеты связанных требований, дизайна, кода и тестов, I Снижение риска. Документирование взаимосвязей компонентов уменьшает риск возникновения проблем, если вдруг ключевой член команды, обладающей важной информацией о системе, покидав" проект (Ambler, 1999).

I Тестирование. Если тестирование дает неожиданный результат, то связи между тестами, требованиями и кодом укажут на наиболее вероятные части кода, которые необходимо проверить на наличие дефектов. Информация о том, какие тесты проверяют какие требо вания, экономит время, позволяя вам удалить лишние тесты.

Многие из вышеперечисленных относятся к долгосрочным выгодам, которые снижают общую стоимость жизненного цикла продукта, хотя при этом увеличиваются затраты на сбор и управление информации Глава 20. Связи в цепи требований трассируемое™. Рассматривайте трасс ируемость требований как ин вестицию, увеличивающую шансы поставить продукт, который удовле творяет все основные требования клиента. Хотя это трудно измерить, вы будете получать дивиденды каждый раз, когда вам понадобится из менить, расширить или заменить продукт. Определить связи трасси руемости несложно, если вы собираете информацию по мере разра ботки, однако делать это для уже завершенной системы утомительно и дорого.

Матрица трассируемости требований Наиболее типичный способ представления связей между требования ми и другими элементами системами — матрица трассируемости тре бований, которую также называют матрицей отслеживания требова ний или таблицей трассируемости (requirements traceability matrix) (Sommerville и Sawyer, 1997). В табл. 20-показана часть такой матрицы для Chemical Tracking System. Когда я раньше создавал такие матри цы, я делал копию базовой версии спецификации требований и удалял все, кроме идентификаторов функциональных требований. Затем я создавал таблицу, отформатированную так же, как табл. 20-1, и запол нял только столбец Функциональное требование. Далее мы постепен но заполняли пустые ячейки в матрице по мере разработки проекта.

Таблица 20-1. Один из типов матрицы трассируемости требований Функциональное Элемент Модуль Вариант Пользова требование дизайна кода тестирования тельское требование catalog.query.sort Каталог catalog.sortO search. UC- класса search. catalog, query. import Каталог catalog. import() search. UC- класса catalog.validate(] search. search. В табл. 20-1 показано, как каждое функциональное требование свя зано с определенном вариантом использования (в направлении назад) и с одним или более элементами дизайна, кода и тестирования (в на правлении вперед). Элементы дизайна могут быть объектами в таких моделях анализа, как диаграммы потока данных, таблицы в реляцион ной модели данных или классах объектов. Ссылки кода могут быть 390 Часть III. Управление требованиями к ПО методами класса, хранимыми процедурами, именами файлов исходно го кода, а также процедурами или функциями в исходном файле. Вы вправе добавить дополнительные столбцы для расширения ссылок на другие рабочие продукты, например на документацию справочной сие темы. Добавление деталей трассируемое™ — дополнительная работа.

но так вы получаете точные расположения связанных элементов ПО, что экономит массу времени при анализе влияния и обслуживании.

Заполняйте информацию по мере выполнения работы, а не по мер*?

планирования. То есть вводите «catalog.sortO» в столбец Модуль кода первой строки в табл. 20-1, только когда код в этой функции написан, прошел тестирование элементов и уже интегрирован с базовой вереи ей исходного кода продукта. Таким образом, читающий матрицу буде~ знать, что заполненный ячейки матрицы для отслеживания требований указывают на работу, которая уже выполнена. Обратите внимание, что перечисление вариантов тестирования для каждого требования не указывает на то, что ПО протестировано. Это просто означает, что оп ределенные тесты были написаны для проверки требований в соответ ствующее время. Трассирование состояния тестов— это отдельная проблема.

Нефункциональные требования, такие, как задачи по производи тельности и атрибуты качества не всегда прослеживаются напрямую до кода. Требование к времени отклика может диктовать выбор опре деленного оборудования, алгоритмов, структур баз данных или архи тектуры. Требование к легкости перемещения может ограничить функ ции языка, используемые программистом, однако не приведет к соз данию определенных фрагментов кода, которые активизируют эту возможность. Другие же атрибуты качества действительно реали зуются в коде. Требования к целостности для аутентификации поль зователей активизирует создание производных функциональных тре бований, которые реализуются, с помощью, скажем, паролей или биометрических параметров. В этих случаях следует трассировать со ответствующие функциональные требования в обратном направлении, к их родительским нефункциональным требованиям, и, как обычно, в прямом, до готового продукта. На рис. 20-3 показана возможная цепь трассируемости с участием нефункциональных требований.

Связи трассируемости могут определить отношения «один к одно му», «один ко многим» или «многие ко многим» между элементами сис темы. Формат в табл. 20-1 предусматривает это, позволяя вводить не сколько позиций в каждой ячейке таблицы. Ниже приведены примеры возможных связей.

Глава 20. Связи в цепи требований "Один к одному»: один элемент дизайна реализуется в одном мо дуле кода.

«Один ко многим»: одно функциональное требование проверяется множеством вариантов тестирования.

«Многие ко многим»: каждый вариант использования порождает множество функциональных требований, а определенные функцио нальные требования являются общими для нескольких вариантов использования. Подобным образом общие или повторяющиеся элементы дизайна могут удовлетворить несколько функциональных требований. В идеале стоило бы зафиксировать все эти взаимосвя зи, однако на практике отношениями трассируем ости типа «многие ко многим» сложно и трудно управлять.

Бизнес-правило:

корпоративная политика безопасности Атрибут качества целостности, имеющий отношение к аутенти фикации идентификатора пользователя Функциональные требования для пароля \ Дизайн для модуля управления паролем Код, реализующий функции пароля Рис. 20-3. Пример цепи трассируемости для требований, касающихся безопасности приложения Другой способ представить информацию трассируемости — с по мощью набора матриц, определяющих связи между парами элементов системы, например:

392 Часть III. Управление требованиями к ПО i один тип требования с другим требованием этого же типа;

1 один тип требования с требованием другого типа;

I один тип требования с вариантами тестирования.

Вы можете использовать эти матрицы для определения различных взаимоотношений, возможными между парами требований, например «указывает/указан», «зависит от», «является родительским для» и «ог раничивает/ограничен» (Sommerville и Sawyer, 1997).

В табл. 20-2 показана двусторонняя матрица трассируемости. Боль шинство ячеек матрицы не заполнены. Каждая ячейка на пересечении двух связанных компонентов помечена для указания соединения. Вы можете использовать различные символы в ячейках, чтобы явно опре делить «трассируется до» и «трассируется от» или другие взаимоотно шения. В табл. 20-2 стрелка указывает, что данное функциональное требование отслеживается от определенного варианта использова ния. Эти матрицы более поддаются автоматизации средствами под держки, чем те, что показаны в табл. 20-1.

Таблица 20-2. Матрица для трассирования требований, показывающая связи между вариантами использования и функциональными требованиями Функциональное требование (ФР) Вариант использования (ВИ) ВИ-1 ВИ-2 ВИ-3 ВИ- ФР-1 j ФР-2 J ФР- ФР- ФР- ФР- Связи трассируемости должны быть определены любым лицом, имеющим доступ к соответствующей информации. В табл. 20-3 опре делены некоторые стандартные источники информации о связях меж ду различными типами исходных и целевых объектов. Определите ро ли и лиц, которые будут поддерживать каждый тип информации трас сируемости для вашего проекта. Будьте готовы к тому, что занятые люди, которых аналитик или менеджер проекта попросит предоставить.

эти данные, будут отнекиваться. Этим специалистам стоит объяснить, Глава 20. Связи в цепи требований что такое трассирование требований, чем оно ценно и почему именно этих специалистов просят внести вклад в процесс. Подчеркните, что увеличение затрат на фиксирование информации трассируемости во время выполнения невелики;

в основном это вопрос привычки и дисци плины.

Ловушка За сбор и управление данными трассируемости требований должны отвечать определенные лица, или оно просто не будет выполнено. Обычно аналитик требований или специалист по проверке соответствия качества собирает, сохраняет информацию такого рода и составляет отчеты по информации трассируемости.

Таблица 20-3. Вероятные источники информации о связи трассируемости Тип объекта Источник Тип объекта информации целевой ссылки источника ссылки Системное требование Требование к ПО Системный инженер Вариант использование Функциональное требование Аналитик требований Функциональное требование Аналитик требований Функциональное требование Вариант тестирования Функциональное требование Специалист по тестированию Функциональное требование Элемент архитектуры ПО Архитектор ПО Функциональное требование Другие элементы дизайна Дизайнер или разработчик Элемент дизайна Разработчик Кол Бизнес-правило Функциональное требование Аналитик требований Средства трассирования требований В главе 21 описано несколько коммерческих средств управления тре бованиями, обладающих значительными возможностями трасси рования требований. Вы можете сохранить требования и другую ин формацию в базе данных средства и определить связи между различ ными типами сохраненных объектов, включая равноценные ссылки между двумя требованиями одного типа. Некоторые инструменты по зволят вам различить отношения «трассируется до» и «трассируется 394 Часть III. Управление требованиями к ПО от», автоматически определяя дополнительную ссылку. То есть, если вы укажете, что требование R отслежено до варианта тестирования Т средство также покажет симметричное отношение, в котором Т трас сируется от R.

Некоторые средства автоматически каждый раз помечают ссылку как подозрительную, когда объект на одном из концов связи изменяет ся. Подозрительная ссылка помечается (например, знаком вопроса красного цвета или диагональной линией красного цвета) в соответст вующей ячейке матрицы трассирования требований. Например, если вы измените вариант использования 3, то матрица трассирования тре бований в табл. 20-2 может выглядеть, как показанная в табл. 20-4, ко гда вы на нее посмотрите в следующий раз. Указатель подозрительной связи (в данном случае знак вопроса) напоминает вам, что нужно про верить, следует ли модифицировать функциональные требования 3, и 6, чтобы те остались совместимыми с измененным ВИ-3. После вне сения всех необходимых изменений необходимо вручную убрать ука затели подозрительных ссылок. Это процесс помогает убедиться, что вы учли все возникшие в результате волнового эффекта изменения.

Таблица 20-4. Подозрительные связи в матрице трассирования требований Вариант использования Функциональное требование (ФТ) (ВИ) ВИ-1 ВИ-2 ВИ-3 ВИ- ФТ-1.

J ФТ- ФТ-3 JJ ФТ-4 XJ J J ФТ- U ФТ- Средства также позволяют определить связи между проектами или между подсистемами. Я знаю об одном крупном проекте ПО с 20 круп ными подсистемами, где требования к продукту высокого уровня рас пределены среди этих подсистем. В некоторых случаях требование, адресованное одной подсистеме, реализовалось с помощью службы, предоставленной другой подсистемой. В этом проекте для успешного Глава 20. Связи в цепи требований 39!) трассирования этих сложных отношений трассирования использова лось средство управления требованиями.

Трассирование требований вручную невозможно выполнить ни для одного приложения, за исключением самых маленьких. Вы можете воспользоваться рабочей таблицей для поддержания данных трасси руемости почти пары сотен требований, однако для более крупных систем необходимо решение понадежнее. Трассирование требований нельзя полностью автоматизировать, поскольку данные об источниках связей хранятся в головах разработчиков. Однако после того как вы определите связи, средства помогут вам управлять огромным объе мом информации трассируемости.

Процедура трассирования требований Придерживайтесь следующей последовательности действий для реа лизации трассирования требований, 1. Выберите отношение связей, которое вы хотите определить, из тех, что показаны на рис. 20-2.

2. Выберите тип матрицы трассирования требований, которую вы хо тите использовать: показанную в табл. 20-1 или в табл. 20-2. Выбе рите механизм для хранения данных: таблицу в текстовом доку менте, рабочую таблицу или средство управления требованиями.

3. Определите части продукта, для которой вы хотите поддерживать информацию трассируемости. Начните с важнейших основопола гающих функций, фрагментов, отличающихся высоким риском, или частей, которые, как вы и ожидали, потребуют большей части под держки и будут быстрее развиваться в течение жизненного цикла продукта.

4. Модифицируйте процедуры разработки и списки вопросов, чтобы напомнить разработчикам об обновлении связей после реализа ции требования или утверждения изменения. Данные трассируе мости должны обновляться сразу после завершения задачи, в ре зультате которой создается или изменяется звено в цепи требова ний, 5. Определите соглашения об именовании, которые вы будете ис пользовать для уникальной идентификации всех элементов систе мы таким образом, чтобы их удалось связать друг с другом (Song и др., 1998). При необходимости напишите сценарии, которые будут 396 Часть III. Управление требованиями к ПО выполнять анализ файлов системы для сборки и обновлять матри цы трассирования.

6. Определите лиц, которые будут поддерживать каждый тип инфор мации о связях, и сотрудника, координирующего трассирование и управляющего данными.

7. Проинформируйте команду о концепции и важности трассирове ния требований, о целях этого, о том, где хранятся данные трасси руемое™, и приемах для определения связей (например, с помо щью функции трассирования средства управления требованиями i.

Убедитесь, что все участники осознают их ответственность.

8. Попросите каждого участника предоставлять запрашиваемую ин формацию трассируемости по мере завершения небольших участ ков работы. Напоминайте о том, что работа над созданием данных трассируемости не прекращается ни на минуту;

не говорите о том, что вы попытаетесь воссоздать эти данные на важном этапе рабо ты или в конце проекта.

9. Периодически проверяйте информацию трассируемости, чтобы убедиться, что она не устарела. Если поступает сообщение, что требование реализовано и проверено, но данные трассируемое™ неполны или неточны, означает, что процесс трассирования требо ваний не работает так, как ожидалось, Я описал эту процедуру, как если бы вы начинали собирать инфор мацию трассируемости с начала нового проекта. Если вы обслуживае те действующую систему, то бьюсь об заклад, что у вас нет доступных данных трассируемости, однако у вас нет времени начинать сбор этой полезной информации. В следующий раз, когда вы добавите улучше ние или внесете изменение, запишите все, что вы узнали в связях меж ду кодом, тестами, дизайном и требованиями. Учтите необходимость трассируемости данных в процедуре для изменения существующего компонента ПО. Вам уже не удастся собрать полную матрицу трасси рования требований, однако это небольшое усилие может облегчить работу над этой же частью системы в следующий раз.

Осуществимость и необходимость трассирования требований Вы можете прийти к заключению, что на создание матрицы трасси рования требований вы тратите больше, чем получаете, или что она неосуществима для вашего крупного проекта, поэтому я хочу привести Глава 20. Связи в цепи требований вам контрпример. Как-то на конференции один участник, занима ющийся строительством самолетов, сказал мне, что спецификация требования для работы над последним реактивным самолетом пред ставляла собой кипу бумаги высотой в шесть футов. У них была полная матрица трассирования требований. Я летал на именно этой модели самолета и был счастлив узнать, что разработчики так тщательно по работали над своими требованиями к ПО. Управление трассируемо стью для большого продукта с множеством взаимосвязанных подсис тем — это большой объем работы. Мой новый знакомый знал, что это очень важное дело, и Федеральное управление гражданской авиации было с ним согласно.

Даже если в случае неудачи ваши продукты не могут стать причиной угрозы жизни или здоровью людей, вам следует серьезно отнестись к трассированию требований. Когда я рассказывал отрассируемости на семинаре, глава крупной корпорации спросил: «Почему вы не созда дите матрицу трассирования требований для вашей стратегической бизнес-системы?» Это отличный вопрос. Вы должны принимать реше ние об использовании любых улучшенных приемов разработки требо ваний, принимая во внимание и затраты на внедрение приема и риск отказа от приема. Как и со всеми процессами ПО, экономические фак торы должны определять, тратить ли ваше ценное время там, где воз можна наибольшая отдача.

Что теперь?

I Создайте матрицу трассирования требований для 15 или 20 требований к важ ной части системы, которую вы в настоящее время разрабатываете. Опробуйте приемы, показанные в табл. 20-1 и в табл. 20-2. Заполняйте матрицу по мере разработки, в течение нескольких недель. Оцените, какой метод кажется наибо лее эффективным и какие процедуры для сбора и хранения информации грасси руемости подойдут для вашей команды, I В следующий раз, когда будете обслуживать плохо задокументированную систе му, записывайте, чему научил вас инженерный анализ продукта, который вы мо дифицируете. Постройте фрагмент матрицы трассирования требований для фрагмента головоломки, над которой вы сейчас работаете, чтобы облегчить жизнь тому, кто займется ей в следующий раз. Расширяйте матрицу трассирова ния требований по мере обслуживания проекта.

Часть III. Управление требованиями к ПО Инструментальные средства управления требованиями В предыдущих главах я уже говорил о создании спецификации требо ваний к ПО на естественном языке, которая содержит функциональ ные и нефункциональные требования, а также, о создании докумен тов, содержащих бизнес-требования и описания вариантов использо вания. Документальный способ хранения требований имеет массу ограничений, в том числе:

1 трудность обновления и синхронизации документов;

I всем членам команды, которым это необходимо, передачу измене ний приходится осуществлять вручную;

I трудность хранения дополнительной информации (атрибутов) для каждого требования;

I трудность определения взаимосвязей между функциональными требованиями и другими элементами системы;

1 трассирование статуса требований представляет собой трудный и неудобный процесс;

I одновременное управление наборами требований, запланирован ных для различных выпусков или взаимосвязанных продуктов, за труднено. Когда реализация требования откладывается до следую щего выпуска, аналитику приходится перемещать его из одной спе цификации требований в другую;

I при повторном использовании какого-то требования аналитику приходится колировать текст исходной спецификации требований в спецификацию требований каждой системы или продукта, где оно будет использоваться;

1 трудность модификации требований несколькими участниками проекта, особенно если они географически разделены;

14- I отсутствие удобного места хранения требований, которые были предложены, но отклонены, или требований, удаленных из основ ной версии.

Средство управления требованиями, хранящее информацию в мно гопользовательской базе данных, позволяет снять эти ограничения. В небольших проектах для управления требованиями вам пригодятся электронные таблицы или простые базы данных, сохраняющие как текст, так и отдельные атрибуты каждого требования. В более крупных проектах выгодно применять коммерческие средства управления тре бованиями. Такие продукты позволяют пользователям импортировать требования из исходных документов, определять значения атрибутов, фильтровать и выводить на экран содержание базы данных, экспорти ровать требования в различных форматах, контролировать связи трас сирования и соединять требования с элементами, хранящимися в дру гих средствах разработки ПО.

Избегайте искушения разработать собственное средство управления Ловушка требованиями или на скорую руку слепить его из средств офисной автоматизации общего назначения в подражание коммерческим продуктам. Первоначально это ка жется легко, но такая работа может быстро истощить ресурсы команды, не обла дающей средствами, необходимыми для создания желаемого инструмента.

Обратите внимание, я называю эти продукты средствами управле ния требованиям, а не их разработки. Они не помогут вам определить потенциальных пользователей или собрать нужные требования для создаваемого продукта. Тем не менее они позволяют очень гибко управлять изменениями в этих требованиях и использовать их как ос нову для конструирования, тестирования и управления продуктом. Эти инструментальные средства не заменяют собой приемов, с помощью которых члены вашей команды выявляют требования и управляют ими.

Используйте инструменты, когда у вас уже есть рабочая методика, но ей не хватает эффективности;

не надейтесь, что инструмент восполнит недостаток трудолюбия, дисциплины, опыта или понимания.

Данная глава рассказывает о нескольких преимуществах использо вания средств управления требованиями и указывает на некоторые об щие возможности таких продуктов. В табл. 21 -1 перечислено несколь ко доступных в настоящее время инструментальных средств управле ния требованиями. В этой главе я не буду подробно сравнивать их — функция за функцией, поскольку эти продукты еще развиваются, и их возможности изменяются с каждой версией. Цены на них, платформы которые они поддерживают, и даже производители также часто изме Часть III. Управление требованиями к ПО няются, поэтому для получения текущей информации используйте Ин тернет-адреса, приведенные в табл. 21-1 (с учетом того, что и Интер нет-адреса могут изменяться, если, например, один производитель ПО поглотит другого, как случилось за две недели до написания этого ме териала). Детализированное сравнение возможностей этих и многих других инструментальных средств вы найдете на Web-странице Inter national Council on Systems Engineering (http://www.incose.org/toc.htm!}.

Там же опубликованы рекомендации по выбору инструментального средства управления требованиями (Jones и др., 1995).

Таблица 21-1. Некоторые коммерческие инструментальные средства управления требованиями Производитель Способ Инструмент хранения данных Xapware Technologies, http://www.hapware.com База данных Active! Focus Borland Software Corporation, http://www.borland.com База данны) CaliberRM База данных SOPHIST Group, http://www.sophist.de C.A.R.E, База данны> Telelogic, http://www.telelogic.com DOORS Rational Software Corporation, http://www.rational.com Документ RequisitePro RBC, Inc., http://www2.rbcorp.com Документ RMTrak База данны > RTM Workshop Integrated Chipware, Inc. http://www.chipware.com База данных Slate EDS, http://www.eds.com Документ Compliance Automation, Inc., Vital Link http://www.complianceautomation.com Важное отличие инструментальных средств заключается в способе хранения данных. Одни хранят все требования, атрибуты и инфор мацию трассирования в базе данных. В зависимости от продукта, база данных может быть коммерческой или разработанной собственными силами и запатентованной, реляционной или объектно-ориенти рованной. Требования могут импортироваться из различных исходных документов, но затем они сохраняются в базе данных. Как правило, текстовое описание требования считается просто одним из атрибутов.

Некоторые продукты позволяют устанавливать связи отдельных Глава 21. Инструментальные средства управления требованиями требований с внешними файлами (например, файлами Microsoft Word, Mirosoft Excel, графическими файлами и т.д.). в которых содержится информация, дополняющую содержимое базы, При документальном подходе документ, созданный при помощи текстового процессора (такого, как Microsoft Word или Adobe FrameMaker), считается основным хранилищем требований. Requi sitePro позволяет вам выбирать текстовые строки в документе Word для сохранения их в виде отдельных требований в базе данных. После ввода требований в базу данных вы можете определить атрибуты и связи трассирования так же, как и в продуктах, данные которых хранят ся в БД — механизмы синхронизации базы данных и содержимого до кумента для этого предусмотрены. RTM Workshop поддерживает обе схемы: в первую очередь хранение данных в базе данных, но также и в документе Microsoft Word.

Эти средства не дешевы, но высокая стоимость решения проблем управления требованиями оправдывает инвестиции в них. Учитывайте, что цена инструментального средства определяется не только ценой лицензии. Вам придется потратиться на компьютер, на который будет установлена программа, учесть ежегодные затраты на поддержку и пе риодическое обновление продукта, на установку ПО, администрирова ние, техническую поддержку и консультации производителя, а также на обучение пользователей. Проанализируйте возможные затраты и результаты до того, как примете решение о покупке.

Преимущества использования инструментальных средств управления требованиями Даже если вы провели внушительную рабогу по сбору требований для своего проекта, автоматизированная поддержка поможет вам оперировать с этими требованиями в процессе разработки. Инстру ментальное средство управления требованиями становится все по лезнее со временем, когда детали требований постепенно тускнеют в памяти членов команды. В следующих разделах описаны некоторые задачи, которые подобное средство поможет вам решать.

Управление версиями и изменениями. Ваш проект должен опреде лять основную версию требований— четкий набор требований для конкретной версии. Некоторые средства управления требованиями 402 Часть III. Управление требованиями к ПО предлагают функции гибкого управления базовой версией. Они также сохраняют историю изменений каждого требования. Вы можете запи сывать обоснование каждого решения об изменении и при необходи мости возвратиться к предыдущей версии требования. Некоторые средства, такие, как Active! Focus и DOORS, содержат простые, встро енные системы изменений-предложений, устанавливающие связи ме жду предложениями об изменениях и измененными требованиями.

Хранение атрибутов требований. Вы должны записывать несколько описательных атрибутов для каждого требования, как говорилось в главе 18. Каждый, кто работает над проектом, должен иметь доступ к просмотру этих атрибутов, а некоторые — к изменению их значений.

Инструментальное средство управления требованиями генерирует несколько системных атрибутов, например дату создания требования и номер его версии, а также, позволяет вам создавать дополнитель ные атрибуты различных типов данных. Продуманное определение ат рибутов позволяет всем заинтересованным в проекте лицам просмат ривать подмножества требований, основанных на выбранных комби нациях значений атрибутов. Вы можете запросить список всех требований, основанных на каком-либо бизнес-правиле, чтобы при нять решение о последствиях изменения этого правила. Один из спо собов учета требований в основных версиях различных выпусков продукта — использовать атрибут «номер выпуска».

Облегчение анализа воздействия. Средства управления требова ниями помогают осуществлять трассирование требований, позволяя вам определять связи между различными типами требований, между требованиями в различных подсистемах и между отдельными требо ваниями и связанными системными компонентами (например, дизай ном, модулями кода, тестами и пользовательской документацией).

Эти связи помогут вам анализировать воздействие, которое предла гаемое изменение окажет на конкретное требование, выявляя другие элементы системы, которые оно затронет. Другой полезный способ — отследить каждое функциональное требование назад до первоисточ ника, чтобы знать, откуда оно берет начало.

Дополнительная информация В главе 19 описан анализ воздействия, а в главе 20 - трассирование требований.

Трассирование статусов требований. Собрав требования в базе данных, вы узнаете, сколько отдельных требований вы указали для продукта. Трассирование статуса каждого требования в процессе раз работки способствует общему трассированию статуса проекта. Ме Глава 21. Инструментальные средства управления требованиями определяя связи между объектами двух классов (или внутри одного класса) на основе взаимоотношений между классами, заданными в схеме.

К числу других функций относится возможность задавать группы пользователей и определять разрешения некоторым пользователям или группам на создание, чтение, обновление и удаление проектов, требований, атрибутов и их значений. Некоторые продукты позволяют поместить нетекстовые объекты, такие, как графику и крупноформат ные таблицы, в базу требований. Инструментальные средства предла гают также средства обучения или проекты-примеры, которые помогут пользователям научиться работать быстро и эффективно.

Эти продукты отражают тенденцию к увеличению интеграции с дру гими инструментальными средствами, используемыми в разработке приложений, как показано на рис. 21-1. Выбирая средство для управ ления требованиями, выясните, сможет ли оно обмениваться данными с другими используемыми вами инструментами. Вот лишь несколько примеров взаимосвязей между инструментальными средствами, су ществующими сегодня:

1 вы можете устанавливать связи между требованиями в RequisitePro и вариантами использования, смоделированными в Rational Rose, a также вариантами тестирования, хранящимися в Rational TeamTest;

1 DOORS позволяет трассировать требования вплоть до отдельных конструктивных элементов, хранящихся в Rational Rose, Telelogic Таи и других инструментах дизайна;

1 RequisitePro и DOORS могут устанавливать связи между отдельны ми элементами проектного задания в Microsoft Project;

l CaliberRM имеет централизованную структуру коммуникаций, кото рая позволит вам связать требования с вариантами использования, классами или элементами дизайна процессов, хранящимися в То getherSoft Control Center, с исходным кодом, хранящемуся в Bor land's StarTeam, и с тестовыми элементами, хранящимися в Mercury Interactive's TestDirector. Вы сможете получать доступ к этим взаимо связанным элементам непосредственно из требований, хранящих ся в базе данных CaliberRM.

Оценивая программные средства, подумайте, как вы сможете вос пользоваться преимуществом интеграции продуктов при составлении требований, тестировании, трассировании проекта и других процес сах. Например, подумайте, как опубликовать основной набор требова ний в инструменте для управления версиями продукта и определить связи трассирования между функционапьными требованиями и кон кретными элементами дизайна или кода.

Часть III. Управление требованиями к ПО Средство трассирования проектов Средство Средство >i управлении контроля версий ) тестированием ^~*^ Средство управления требованиями Средство Средство моделирования изменения запросов дизайна Средство оценки проекта Рис. 21-1. Инструментальные средства управления требованиями интегрируются с другими видами программных средств Реализация автоматизации управления требованиями Любой из этих продуктов позволяет управлять требованиями на более тонком и производительном уровне. Тем не менее старание пользова телей инструментальных средств остается критическим фактором ус пеха. Усердные, дисциплинированные и знающие люди добиваются успехов, даже работая с посредственным инструментарием, тогда как самые лучшие средства не оправдают даже собственной стоимости в руках пользователей, не обладающих должной мотивацией или подго товкой. Не выписывайте чек на оплату средства управления требова ниями, если вы не готовы обучать пользователей [вам придется учесть кривую обучения (learning curve) и затраты времени]. Вы не можете ожидать немедленных результатов, поэтому не рассчитывайте, ч- о проект сразу станет успешным из-за применения инструментального средства. Прежде наберитесь опыта, работая с инструментом над пробными проектами, и лишь затем применяйте его в важном проекте.

Дополнительная информация В главе 22 описано, как кривая обучения связа на с применением новых инструментальных средств и методик.

Глава 21. Инструментальные средства управления требованиями Выбор инструментального средства Выбирайте инструментальное средство, учитывая такие параметры, как платформа, цена, режим доступа и способ хранения данных для требований — документальный или в базе данных, которые лучше все го подходит вашей среде разработки и кульгуре. Некоторые компании нанимают для оценки инструментальных средств консультантов, кото рые могут оценить все нужды компании и порекомендовать доступный продукт. Если вы проводите оценку самостоятельно, перечисленные далее рекомендации помогут вам сделать правильный выбор.

1. Во-первых, определите требования организации к средству управ ления требованиями. Установите, какие возможности для вас наи более существенны, с какими еще средствами вам хотелось бы ин тегрировать продукт, насколько важен для вас удаленный доступ к данным через Интернет. Решите, хотите ли вы использовать для хранения некоторой информации о требованиях текстовые доку менты или предпочтете базу данных.

2. Перечислите 10-15 факторов, которые влияют на ваш выбор. Учти те такие субъективные категории, как возможности индивидуаль ной настройки, эффективность продукта и интерфейса пользова теля. Стоимость, конечно же, важна, но прежде оценивайте инстру ментальные средства, не оглядываясь на их цену.

3. Оцените факторы выбора, перечисленные в пункте 2, в очках (всего 100 очков), назначая большее значение гем факторам, которые вы считаете более важными.

4. Соберите текущую информацию о доступных инструментальных средствах управления требованиями и сравните их по каждому из определенных вами факторов. С оценкой субъективных факторов придется подождать до тех пор, пока вам не представится возмож ность непосредственно поработать с каждым средством, Демонст рация продукта производителем может прояснить некоторые ве щи, но скорее всего, вам покажут наиболее сильные стороны инст румента. Демонстрация не заменит самостоятельную работу с продуктом в течение нескольких часов.

5. Подсчитайте общую сумму отдельно для каждого инструмента, сложив очки, которые вы определили для каждого пункта, и вы пой мете, какие продукты подходят вам лучше всего.

6. Попросите других пользователей составить отчеты об использова нии каждого продукта, например разместив запросы на форумах в Интернете, чтобы дополнить вашу собственную оценку, а также за Часть III. Управление требованиями к ПО просите у поставщика литературу, демо-версию продукта и данные о цене.

7. Попросите производителей прислать вам для оценки версии инст рументальные средства, занявшие верхние места в вашем рейтин ге. Определите, как будете проводить оценку до того, как устанав ливать их на компьютер, чтобы быть уверенным, что вы получите необходимую для принятия решения информацию.

8. Оцените инструментальные средства, применяя их в реальном про екте, а не только в обучающем проекте, поставляемом с продуктом.

Завершив оценку, при необходимости уточните параметры оценки и выясните, какой из продуктов теперь лидирует.

9. Примите решение, учитывая как количество очков, набранных каж дым продуктом, стоимость лицензий и расходов на сопровожде ние, так и мнение других пользователей и субъективные впечатге ния членов вашей команды от каждого продукта.

Изменение культуры работы Купить инструментальное средство легко;

изменить культуру и органи зацию работы, чтобы принять это средство и извлечь из него макси мальную пользу, гораздо сложнее. Большинство организаций уже при выкли (и чувствуют себя при этом весьма комфортно!) хранить требо ваний в форматах текстовых редакторов. Для перехода к оперативным приемам работы с требованиями необходим новый образ мышления.

Инструментальное средство открывает доступ к требованиям в базе данных любому участнику проекта, имеющему соответствующие раз решения. Некоторые воспринимают это как уменьшение контроля над требованиями, которым они раньше обладали, над процессом созда ния требований или над тем и другим. Другие предпочитают не пока зывать миру неполные или несовершенные спецификации требований к ПО, но содержание базы данных доступно всем. Скрывая требования до того, как они «готовы», вы упустите возможность показать их мно гим потенциальным критикам — а это отличный способ выявления воз можных проблем.

Нет большого смысла применять инструментальное средство управления требованиями, если вы не воспользуетесь его возможно стями. Я знаю команду, которая, работая над проектом, прилежно сохраняла все требования в таком средстве, но не определяла для этих требований никаких атрибутов или связей трассирования. Не предоставили они и оперативного доступа заинтересованным в проек те лицам. Тот факт, что требования хранились в иной форме, не дал су щественных преимуществ, хотя было затрачено много сил для ввода Глава 21. Инструментальные средства управления требованиями требований в программу. Другая команда хранила сотни требований в инструментальном средстве и установила много связей трассирова ния. Но единственное, для чего использовались эти данные, была ге нерация массы предназначенных для печати отчетов трассирования, которые потом предполагалось вручную проверять на ошибки. Никто эти отчеты не изучал, и никто не считал базу данных заслуживающим доверие хранилищем требований. Ни одна из этих организаций не по лучила полной выгоды от существенных инвестиций времени и денег в инструментальные средства управления требованиями.

Учитывайте следующие вопросы корпоративной культуры и органи зации процесса, если хотите получить максимальную выгоду от вложе ний в коммерческие инструментальные средства управления требова ниями:

1 даже не пробуйте использовать инструментальное средство, пока ваша организация не сможет создать приемлемую спецификацию требований к ПО на бумаге. Если ваша основная проблема связана со сбором и записью ясных и качественных требования, эти средст ва вам не помогут;

1 не пытайтесь вносить требования непосредственно в инструмен тальное средство, когда только начинаете проводить семинары для выявления требований. Однако, по мере того как требования начнут обретать устойчивые формы, хранение их в программе откроет дос туп к ним участникам семинаров для уточнения;

I используйте инструмент как средство налаживания связей между заинтересованными в проекте лицами, которые находятся в раз личных регионах. Установите доступ и измените привилегии раз личным людям, чтобы позволить им ввод данных в требования, не давая при этом им права изменять всю базу данных;

I тщательно продумывайте, какие типы требований вы определяете.

Не считайте каждый раздел вашей нынешней спецификации требо ваний отдельным типом требований, но и не помещайте все содер жимое спецификации в единственный тип требований. Инструмен тальные средства позволяют создавать различные атрибуты для ка ждого определяемого типа требований, так что выбор соответствующих атрибутов поможет вам решить, сколько различ ных типов требований определять;

i назначьте ответственного для каждого типа требований, который будет отвечать за управление информацией этого типа в базе дан ных;

I используйте деловую, а не ИТ-терминологию, определяя новые по ля данных или атрибуты требований;

410 Часть III. Управление требованиями к ПО I не определяйте связей трассирования, пока требования не обретут устойчивые формы. В противном случае вам придется исправлять массу связей по мере изменения требований;

I для ускорения перехода от документального способа хранения дан ных к использованию набора инструментальных средств, назначьте дату, после которой база данных инструментального средства бу дет считаться окончательным хранилищем требований проекта. По сле этой даты все требования, содержащиеся в формате текстовых редакторов, не будут считаться документами, имеющими силу;

I не ожидайте фиксации требований на ранних стадиях проекта, вы работайте привычку создавать основную версию требований для каждого конкретного выпуска. При необходимости динамически пе реносите требования из основной версии одного выпуска в основ ную версию другого выпуска.

Дополнительная информация В главе 13 говорилось об использовании атри бутов требований для управления требованиями, предназначенными для различных выпусков.

По мере того, как инструментальное средство управления требова ниями все больше становится частью корпоративной культуры, участ ники проекта начнут воспринимать требования как необходимый эле мент работы, как, например, кодирование. Команда будет открывать способы применения инструментального средства для ускорения про цесса документирования требований, их передачи и управления изме нениями в них. Вместе с тем помните: даже самое лучшее инструмен тальное средство не сможет восполнить пробелы неэффективною процесса разработки требований. Программа не поможет вам оцени" ь масштабы своего проекта, определить пользователей, поговорить с нужными пользователями или собрать корректные требования. И не важно, насколько хорошо вы будете управлять плохими требованиями.

Как заставить инструментальные средства работать Для более плавного перехода к работе с новыми средствами назнач:> те «защитника» инструментального средства, энтузиаста, который сам изучит инструмент вдоль и поперек, будет учить других пользователей и следить, чтобы его применяли как нужно. Начните с пробного приме нения инструментального средства в не очень важном проекте. Это поможет понять, сколько усилий необходимо для управления инстру ментальным средством и его поддержки. Первый «защитник» инстру ментального средства будет управлять его использованием в пробном Глава 21. Инструментальные средства управления требованиями проекте, а затем обучать и наставлять других по мере применения это го средства в других проектах. Несомненно члены вашей команды со образительны, но лучше обучить их, чем ждать, когда они сами освоят инструмент. Они, конечно же, додумаются, как осуществлять основные операции, но полный набор возможностей инструмента и их эффек тивная эксплуатация останутся для них тайной за семью печатями.

Учитывайте, что загрузка требований проекта в базу данных, опре деление атрибутов и связей трассирования, своевременное обновле ние содержимого базы данных, определение доступа групп и их при вилегий, а также подготовка пользователей потребуют усилий. Руково дство должно выделить ресурсы, необходимые для этих операций.

Доведите до сведения всех сотрудников вашей фирмы просьбу дейст вительно использовать выбранный продукт, иначе он просто превра тится в дорогое украшение, которое лежит на полке.

Если вы не забыли, что инструментальное средство не может испра вить недостатки процесса, то скорее всего согласитесь с тем, что ком мерческие средства управления требованиями помогают вам управ лять требованиями к ПО. Если вы заставите базу данных с требования ми работать на себя, то вряд ли когда-нибудь вернетесь к простой бумаге.

Что теперь?

1 Проанализируйте недостатки вашей существующей организации управления требованиями, чтобы оценить инструментальное средство и понять, оправдает ли оно вложения. Важно, чтобы вы понимали причины существующих проблем;

не нужно слепо верить, что инструмент решит их, i До сравнения предлагаемых продуктов оцените готовность вашей команды к использованию инструмента. Вспомните предыдущиеые попытки включить но вые инструментальные средства в процесс разработки ПО. Проанализируйте их успех или неудачу, чтобы настроить себя на успех в этот раз.

412 Часть III. Управление требованиями к ПО IV Особенности реализации процесса построения Совершенствование процессов работы с требованиями В предыдущих главах описано несколько дюжин «хороших приемов» конструирования требований, которые вы можете применять не прак тике. Применение лучших приемов — это основа совершенствования процесса разработки ПО. Если кратко, совершенствование технологи ческих процессов заключается в использовании тех методов, которые показывают хорошие результаты, и отказе от тех, которые в прошлом приносили одну головную боль. Однако путь к совершенствованию производительности вымощен фальстартами, противодействием лю дей, которых это затрагивает, и постоянной боязнью, что не хватит времени на решение текущих задач, не говоря уже о совершенствова нии программ.

Конечная цель совершенствования процессов разработки ПО — уменьшить стоимость создания и сопровождения продукта. Существу ет несколько способов достижения этой цели:

1 исправление проблем, выявленных в придыдущих или текущих про ектах, которые возникали из-за недостатков в технологическом процессе;

I предупреждение и предотвращение проблем, которые возможны в будущих проектах;

I применение технологических процессов, более действенных, чем те, что используются в настоящее время.

Если кажется, что методы, применяемые вашей командой в настоя щем, работают хорошо, или сотрудники настаивают на этом, несмотря на свидетельства об обратном, не всегда очевидна необходимость ме нять подходы к работе. Тем не менее даже успешные организации — разработчики ПО могут испытывать затруднения, когда им приходится заниматься крупными проектами, новыми клиентами, удаленным 414 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований взаимодействием, когда ужесточаются сроки или возникает необходи мость осваивать новые области применения ПО. Методы, отлично за рекомендовавшие себя при работе команды из пяти человек с одним клиентом, не удается масштабировать на 125 человек, распределен ных по двум часовым поясам и обслуживающих 40 корпоративных кли ентов. По меньшей мере вам стоит иметь представление о других спо собах конструирования требований, которые могут оказаться ценным дополнением к тем, что вы используете сейчас.

В этой главе рассказано, как требования связаны с различными ключевыми технологическими процессами и заинтересованными в проекте лицами. Я познакомлю вас с некоторыми основными концеп циями совершенствования технологических процессов работы над ПО, опишу примерный их цикл, а также перечислю материалы, состав ляющие образцы документов (process assets} для работы с требова ниями, которые любая организация должна иметь под рукой. В заклю чение вы узнаете о том, как улучшить дорожную карту, необходимую для реализации модернизированных процессов конструирования тре бований, Как требования связаны с другими составляющими проекта Требования составляют основу любого хорошо организованного про екта по разработке ПО, поддерживая технические и организационные задачи. Изменения способов разработки и управления требованиями повлияют на эти задачи, и наоборот. Рис. 22-1 иллюстрирует некото рые взаимосвязи между требованиями и другими процессами проек та;

далее кратко описаны взаимосвязи этих процессов.

Планирование проекта. Требования служат основой для процесса планирования проекта. Те, кто отвечает за планирование, выбирают подходящий жизненный цикл разработки ПО и разрабатывают ресурс ные сметы и график работы на основе требований. Эта процедура ^о жет выявить невозможность реализации всего желаемого набора воз можностей за отведенное время при выделенных ресурсах, В резуль тате планирования иногда становится ясно, что следует сузить проект или выбрать инкрементальную модель либо модель постадийной реа лизации необходимой функциональности.

Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями Процесс служат входными уточняет трассирования данными для границы проекта и контроля проекта до построения основной версии запрашивает изменения в границах Процесс управления изменениями Рис. 22-1. Взаимоотношения требований и других процессов проекта Трассирование и контроль проекта. Трассирование подразумевает мониторинг статуса каждого требования, чтобы менеджеру проекта было ясно, действительно ли конструирование и проверка выполняют ся согласно принятому по плану. Если нет, он может потребовать су зить границы рассматриваемого объекта через процесс управления изменениями.

Управление изменениями. После того как набор требований внесен в основную версию, все последующие изменения выполняются только через определенный процесс управления изменениями. Этот процесс помогает гарантировать, что:

I все понимают эффект предлагаемого изменения;

I уполномоченные сотрудники смогут обоснованно принимать реше ния об изменениях;

8 все люди, которых затронут изменения, осознают их;

1 ресурсы и обязательства выверены;

I документация требований обновляется своевременно и точно.

416 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований Тестирование системы. Пользовательские и функциональные тре бования представляют собой важнейшие входные данные для тести рования системы. Если предполагаемое поведение ПО в различных условиях не определено четко, тестировщикам будет чрезвычайно трудно обнаружить дефекты и проверить, вся ли запланированная функциональность реализована должным образом.

Процесс конструирования. Несмотря на то что работающая про грамма и есть конечный продукт проекта по разработке ПО, требова ния предоставляют основу для работы по конструированию и реализа ции и связывают воедино различные этапы разработки. Проверяйте построенные компоненты, чтобы удостовериться, что каждый из них точно соответствует требованиям. Тестирование блоков позволяет проверить, удовлетворяет ли их код спецификациям и соответствую щим требованиям. Трассирование требований позволяет задокумен тировать, какие элементы конструкции и кода ПО были получены на основе каждого требования.

Разработка пользовательской документации. Однажды я делил офис с техническими писателями, которые готовили пользовательскую документацию для сложных программных продуктов. Я спросил ог.ного из них, почему они работают так долго. «Мы уже заканчиваем, — отве тил он. — Нам приходится учитывать окончательные изменения в ин терфейсах пользователей и функции, убранные или добавленные в по следний момент». Требования к продукту содержат данные для про цесса разработки пользовательской документации, так что плоко сформулированные или запаздывающие требования порождают про блемы вдокументации. Неудивительно, что страдальцы в конце цепоч ки разработки требований — технические писатели и тестировщики — часто с энтузиазмом поддерживают улучшенные приемы конструиро вания требований.

Требования и различные заинтересованные в проекте группы На рис. 22-2 показаны некоторые заинтересованные в проекте лица, взаимодействующие с группой разработки ПО, и вклад, который они вносят в процесс конструирования требований проекта. Объясните всем, кто имеет дело с проектом, какую информацию и другое содей ствие, необходимое для успеха проекта, вы хотите получить от них, Согласуйте форму и содержание основ взаимодействия между раз работчиками и теми, кто занимается другими вопросами, связанными Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями с продуктом, — спецификацией требований к ПО или документацией рыночных требований. Слишком часто при написании важных доку ментов автор отражает только собственную точку зрения, не учитывая того, какая же полная информация необходима читателям этих доку ментов.

Вы, конечно, можете поинтересоваться у других организаций, что они хотят получить от группы разработчиков для облегчения работы.

Какая информация о технической осуществимости поможет отделу маркетинга лучше планировать концепции продуктов? Какие отчеты по статусу исполнения требований дадут менеджерам ясное представле ние о развитии проекта? Какое взаимодействие с отделом разработки систем позволит верно судить о том, что системные требования пра вильно распределены между программной и аппаратной подсистема ми? Активно стремитесь строить взаимоотношения сотрудничества между разработчиками и другими заинтересованными в проекте сто ронами.

Менеджеры по маркетингу или менеджеры продукта определяет рыночные или бизнес-требования запрашивав! изменения осуще;

:твляет поддержку пользователей, устанавливают ограничения проекта, передает информацию о клиентских сообщения!

распределяет ресурсы и обязанности об ошибках и запросах на модернизацию описывают занимается г ользоватвльские лицензированием, Пользователи, требования "и нструментальных" по и атрибуты качества;

Vl»*^_ ^ ^^ _ средства комитентов прсиеряют требования определяют бизнес-нужды нужды функциональности определяют аппаратный интерфейс, и производительности;

ютсн ому должно соответствовать ПО запрашивают изменения Группа разработки распределяет оборудования системные требования по ПО;

запрашивает изменения Рис. 22-2. Связанное с требованиями взаимодействие между разработчиками ПО и другими лицами, заинтересованными в проекте Когда группа разработчиков ПО изменяет свои процессы работы с требованиями, их взаимодействие с другими заинтересованными в 418 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований проекте сторонами также изменяется. Люди не любят, когда их прину ждают выходить за пределы их зоны комфорта, поэтому будьте готовы к некоторому сопротивлению вашим начинаниям. Узнайте причины со противления, чтобы иметь возможность как понимать, так и гасить его, Часто оно вызвано страхом перед неизвестным. Чтобы уменьшить бо язнь, сообщите логическое обоснование совершенствования техноло гических процессов работы с требованиями и намерения своим колле гам из других отделов. Объясните преимущества, которые они получат от нововведений. Добиваясь сотрудничества, вначале озвучьте свою точку зрения: «Вот проблемы, которые все мы прочувствовали. Мы считаем, что изменение в работе помогут решить эти проблемы. Вот что мы планируем сделать, вот какую помощь мы надеемся получить от вас, и вот как наша общая работа поможет всем нам». Вот какое со противление вы можете испытать.

I Процесс управления изменениями можно рассматривать как барь ер, воздвигаемый разработчиками, чтобы затруднить изменения. действительности процесс управления изменениями — это структу ра, а не барьер. Он позволяет хорошо информированным людям принимать отличные бизнес-решения. Команда разработчиков ПО отвечает за то, чтобы процесс внесения изменений действительно работал. Если новые процессы не принесут лучших результатов, лю ди найдут способы их обойти — и, наверное, это правильно.

I Некоторые разработчики считают документирование и проверку требований пустой волокитой, не дающей им заниматься «настоя щей» работой — написанием кода. Если вы сможете объяснить, на сколько дорого обходится переписывание кода, пока команда пыта ется понять, что должна делать система, разработчики и менедже ры будут больше ценить необходимость хороших требований.

I Если расходы на поддержку пользователей не связаны с процессом разработки, у команды разработчиков может и не быть стимула ме нять стиль работы — ведь они не страдают от последствий плохого качества продукта.

I Если одна из целей совершенствования технологических процессов — уменьшение стоимости поддержки продукта отличающегося высоким качеством, менеджер, отвечающий за поддержку продукта, может по чувствовать угрозу. Кому же хочется ослабления империи?

I Занятые клиенты иногда заявляют, что у них нет времени работать над требованиями. Напомните им о предыдущих проектах, резуль татом которых стало создание плохо работающих систем, а также о высокой стоимости удовлетворения потребностей клиентов после выхода продуктов.

Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями Когда людей просят изменить методы работы, их естественная ре акция: «А что мне с этого будет?» Однако такие изменения не всегда приводят к поразительным и немедленным результатам для всех, кого процесс затрагивает. Более важный вопрос, кстати, на который любой, кто отвечает за совершенствование процесса, должен уметь отвечать убедительно: «Что нам с этого будет?» Любое изменение процессов должно предлагать перспективу ясных преимуществ команде, рабо тающей над проектом, организации-разработчику, компании, клиен там или всему миру. Часто убедить людей принять эти изменения мож но, обещая исправление известных существующих в настоящее время недостатков, ведущих к отнюдь нежелательным бизнес-результатам.

Основы совершенствования процессов разработки ПО Предположительно, вы читаете эту книгу потому, что намереваетесь изменить некоторые методы, используемые в настоящее время вашей организацией для конструирования требований. Начиная свой поход за превосходными требованиями, помните о следующих четырех принципах совершенствования процессов работы над ПО (Wiegers, 1996а).

1. Совершенствование технологических процессов должно быть постепенным, непрерывным и цикличным. Не стремитесь улуч шить все процессы работы за раз и смиритесь с тем, что не полу чится исправить все с первой же попытки. Вместо того чтобы ста вить целью абсолютное совершенствование, разработайте не сколько модернизированных шаблонов и процедур и начните их реализацию. Настраивайте свои методы по мере того, как ваша ко манда будет набираться опыта в применении новых методик. Ино гда простые и легкие изменения могут привести к существенной выгоде, так что ищите плоды, висящие низко.

2. Люди и организации изменяются только при наличии стимула.

Сильнейший из них — это трудности в работе. Я не имею в виду ис кусственно вызываемые трудности в работе вроде сокращения сроков выпуска по инициативе руководства с целью заставить команду работать усерднее, но реальные трудности, которые вы испытывали в предыдущих проектах- Вот какие проблемы могу!

стать значительным мотивом для изменения процессов работы с требованиями:

420 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований I разработчики не уложились в график, потому что непонятные и неоднозначные требования попали к ним поздно;

I разработчикам пришлось много работать сверхурочно, потому что непонятные или расплывчатые требования были уточнены слишком поздно в процессе разработки;

И попытка тестирования системы не удалась, потому что тестиров щики не понимали, что продукт должен делать;

I нужная функциональность была реализована, но пользователи не удовлетворены вялой производительностью, неудобством рабо ты или другими недостатками качества продукта;

i организации пришлось пойти на высокие расходы на сопровож дение, потому что клиентам потребовалась масса дополнитель ных функций, которые следовало определить во время составле ния требований;

I организация-разработчик ПО приобрела плохую репутацию по ставщика продуктов, которые не нравятся клиентам.

Изменения технологических процессов должны быть ориен тированы на цель. Прежде чем улучшать методики, убедитесь что знаете, куда идете (Potter и Sakry, 2002). Хотите ли вы умень шить объем работы, которую приходится переделывать из-за про блем с требованиями? Хотите, чтоб график оказался более пред сказуемым? Хотите прекратить пересмотр требований на стадии их реализации? Карта дорог, определяющая пути к бизнес-целям, значительно увеличит ваши шансы на успех в совершенствовании технологических процессов.

Воспринимайте действия по совершенствованию процессов как мини-проекты. Многие попытки внесения усовершенствова ний терпят неудачу из-за плохого планирования или отсутствие ожидаемых ресурсов. Учтите ресурсы, необходимые для совер шенствования процессов, в общих планах по проекту. Выполняйте те же процедуры планирования, учета, нормирования и отчетно сти, что и для любого другого проекта, но принимая во внимание малые масштабы проекта по внесению усовершенствований. Пи шите план действий для каждой области совершенствования про цессов, которую охватываете. Ведите учет времени, которое участ ники тратят на выполнение планируемого действия, чтобы прове рить, действительно ли нужно столько усилий и сколько стон работа по совершенствованию.

Глава 22, Совершенствование процессов работы с требованиями Ловушка Наибольшая угроза программе совершенствования процессов работы над ПО - это недостаточно серьезное отношение руководства к своим обязательст вам, что влечет за собой череду реорганизаций, перетасовывающих участников и приоритеты программы.

Все члены команды имеют возможность — и обязанность — активно улучшать свой рабочий процесс. Профессиональным разработчикам ПО не нужно разрешение менеджеров для совершенствования их ра боты и работы их команд. «Народные» программы совершенствования технологических процессов, которые возникают в результате неудов летворенности сотрудников или инициируются харизматическим ли дером, могут быть весьма успешными. Тем не менее масштабная ини циатива по совершенствованию технологических процессов может преуспеть, только если руководство готово выделять ресурсы, опре делять ожтдания и устанавливать ответственность членов команды за их вклад в программу по совершенствованию.

Шутливые советы по совершенствованию техно логических процессов У опытного руководителя программ совершенствования технологических процессов со временем накапливается перечень коротких и содержательных наблюдений об этой трудной области. Вот некоторые из тех, что я собрал на протяжении ряда лет:

I не откусывайте слишком много за раз (если вы попробуете глобально изменить работу, велика вероятность, что ваша команда подавится);

1 бурно радуйтесь малым победам (больших побед у вас будет немного);

1 давите мягко, но постоянно (лидеры программ совершенствования технологиче ских процессов и заинтересованные в изменениях руководители ведут команду к лучшему будущему, поощряя инициативу и постоянно реализуя ее);

1 концентрация, концентрация, концентрация (занятая команда разработчиков ПО может выполнять лишь три, или два, или, можег быть, всего один проект по со вершенствованию за раз. Но никогда не беритесь меньше, чем за один проект);

1 ищите союзников (в каждой команде есть свои энтузиасты, которые с готовно стью испробуют новые шаблоны и процедуры и поделятся полученным опытом с руководителем программы, растите их, благодарите их, награждайте их);

1 планы, не реализуемые в действиях, нельзя считать полезными (легко оценить процесс и написать план действий;

трудно заставить людей работать по-новому в ожидании лучших результатов, но это - единственный полезный результат процесса совершенствования).

422 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований Цикл совершенствования технологических процессов На рис. 22-3 изображен цикл совершенствования технологических процессов, в эффективности которого я убедился. Этот цикл показы вает, насколько важно знать собственное местоположение, прежде чем отправляться куда-либо еще, прокладывать курс и оценивать по лученные уроки как часть непрерывного процесса совершенствования процессов.

открытия и рекомендации Оцените текущие приемы г 4k !панирование план действий д< 1ЙСТВИЙ ПО СО | ве[шенствованию Позволь и новые г новые пр< цессы;

. jь технологичес не процессы * пробы;

| Создание, проба | Рез*ль™ достичь л олаемых рения план и реализация резуль гатов?

следующего цикла "овых технологи- | совершенствований ческих процессов | 1 Оценка pt зультатов Наскольк гладко Насколько утешным прошла пробна я реализаций был процесс лакирования деист аий? и общее вн Рис. 22-3. Цикл совершенствования технологических процессов при создании ПО Оцените текущие технологические процессы Первое, с чего следует начать любое совершенствование, — это оцен ка текущих технологических процессов, используемых организацией, и определение их сильных и слабых сторон. Оценка сама по себе не дае-г никаких усовершенствований — но позволяет получить информацию, Проводя ее, вы строите фундамент для принятия верных решений о же лаемых изменениях. Кроме того, вы делаете видимыми реальные рабо чие процессы в организации — часто они отличаются от официально утвержденных или описанных в документации. И вы обнаружите, что 42;

Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями члены команды имеют разные взгляды на то, какие процессы использу ются сейчас.

Вы можете оценивать текущие процессы разными способами. Если вы опробовали какие-либо предложения из разделов «Что теперь?» предыдущих глав, то уже начали неформально оценивать приемы работы с требованиями и их результаты. Структурированные анкеты предлагают более систематический подход, который позволит без особых затрат выявить важную информацию. Интервью и обсуждения с членами команды дают более точное и полное понимание, Вы можете использовать анкету в приложении А для идентификации текущих приемов конструирования требований в вашей организации*.

Этот тест помогает понять, какие из ваших процессов работы с требо ваниями более всего нуждаются в совершенствовании. Но если вы по ставили низкую оценку какому-либо вопросу, это не стоит считать дос таточной причиной, чтобы приступать к его решению немедленно, а может, и вообще когда-либо. Направьте усилия на совершенствование приемов, вызывающих наибольшие трудности и подвергающих риску успех ваших будущих проектов.

Более основательный подход предполагает приглашение консуль танта со стороны для оценки ваших текущих приемов работы над ПО Наиболее полные оценки процессов основаны на признанных процес сах совершенствования структуры, таких, как Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), разработанный Software Engineering Institute (Paulkn др., 1995). Приглашенные эксперты обычно исследуют множе ство процессов разработки ПО и управления, а не только те, что связа ны с требованиями. К результатам формальной оценки относится спи сок обнаруженных сильных и слабых сторон в текущих процессах, а также, рекомендации к совершенствованию. Выберите метод оценки, наиболее соответствующий бизнес-целям, которые вы желаете реали зовать при совершенствовании технологических процессов, и не слишком беспокойтесь о полном соответствии требованиям vSW-CMM или любой другой структуры. В приложении Б описано, кактребованин соответствуют SW-CMM и более новой модели интеграции СММ, на зываемой CMMI-SE/SW.

* Motorola разработала похожую «Модель качества требований к ПО» для оценки процессов работы с требованиями {Smith, 1998).

424 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований Создайте план совершенствования Если считать действия по совершенствованию процессов проектами, то после оценки приемов следует писать план действий {Potter и Sakry, 2002). Стратегический план описывает общую программу совершен ствования процессов в вашей организации. Тактические планы дейс^ вий затрагивают конкретные области совершенствования, например процесс сбора требований или процедуру назначения приоритетов. В каждом плане действий должны быть указаны цели действий по совер шенствованию, участники и отдельные задачи. Без плана можно про пустить важные задачи. План также дает возможность отслеживать п выполнение процесса совершенствования, отмечая выполнение о дельных задач.

На рис. 22-4 показан шаблон плана совершенствования технологи ческих процессов, которым я многократно пользовался. Включайте в каждый план действий не более 10 пунктов и ограничьте его двумя тремя месяцами. Например, я видел план совершенствования управ ления требованиями, включавший в себя следующие задачи:

1. составить проект процедуры управления изменениями;

2. проверить и модифицировать процедуру управления изменениями;

3. провести пробное испытание процедуры управления изменениями для проекта А;

4. модифицировать процедуру управления изменениями на основе обратной реакции по пробному испытанию;

5. оценить инструментальные средства выявления проблем и вы брать одно из них для поддержки процедуры управления измене ниями;

6. приобрести выбранное инструментальное средство выявления проб лем и настроить его для поддержки конкретной процедуры;

7. внедрить новую процедуру управления изменениями и инструмен тальное средство в организации.

Поручите каждую задачу конкретному человеку, который будет отве чать за ее выполнение. Не назначайте «всю команду» ответственной га задачи. Работу выполняют не команды, а отдельные люди.

Если вам нужно выполнить более 10 задач, в первый цикл включите самые важные вопросы, а остальные отложите до следующей версии плана действий;

помните, изменения всегда должны быть цикличны ми. Дорожная карта совершенствования технологических процессов, описанная позже в этой главе, показывает, как группировать множест во задач совершенствования отдельных действий для общего плана совершенствования процессов разработки ПО.

Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями План совершенствования процессов работы с требованиями Проект: Дата:

<наэванне вашего проекта> <дата написания планам Цели:

<Сформулируйте несколько целей, которых вы желаете достичь в результате успешного выполнения этого плана. (Йэрмулируйте цели с точки зрения бизнеса, а не изменений s процессах, > Мера успеха:

<0пишите, как вы будете определять, есть ли желаемые эффекты и проекте в результате изменений в процессах. > Масштаб влияния на организацию:

< Опиши темасштаб влияния изменений е процессах, описанных вэюм плане. > Сотрудники и участники:

<0пределите, кто будет претворять в действие этот план, их роли if, время, которое они должны затратить (в часах в неделю либо в процентах). > Процесс учета и отчетности:

<0пишите, как будет учитываться продвижение а выполнении зада- этого плана, и кто будет получеть отчеты по статусу, результатам и проблемам, > Зависимость, риски и ограничения:

«Определите, какие внешние факторы могут потребоваться для успешной реализации этого плана или воспрепятствовать ей.> Ожидаемые сроки выполнения всех задач:

<Когда вы ожидаете полного выполнения этого плана?> Задачи:

Оапишиге отЗдо 10 задач для каждого плана действий. > Номер Ответственное Срок Результаты Необходимые Цель Описание задачи лицо выполнения ресурсы действий <Яеловек, <Номер <Любые необ <0жеда- <Лроцедуры, несущий этой которые следует по порядку > емаядага шаблоны или ходимые внеш ответ- эадачи> выполнить выполнения^ другие образцы ние ресурсы, ственность за для реализации документов, в том числе выполнение > конкре: ной ко горые будут материалы, инс задачк> созданы > трументы, документы или люди> Рис. 22-4. Шаблон плана совершенствования процессов разработки ПО Создайте, опробуйте и реализуйте новые процессы До сих пор вы оценивали свои текущие приемы работы с требования ми и составляли план преобразования областей, изменения в кото рых, по вашему мнению, дадут наилучшие результаты. Пришло время для самого трудного: реализации плана. Многие программы совер шенствования спотыкаются именно на стадии перехода от планов к действиям.

426 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований Реализация плана действия означает разработку процессов, кото рые, по вашему мнению, дадут лучшие результаты, чем те, что приме няются сейчас. Не ожидайте с первой попытки получить совершенные процессы. Многие приемы, кажущиеся неплохими в теории, оказыва ются менее эффективными на практике. Поэтому предусмотрите пробный проект (pilot) для большинства новых процедур или шаблонов документов, которые вы создаете. Опыт пилотного выпуска пригодит ся для настройки нового процесса. Это увеличивает вероятность того, что он покажет хорошие результаты и будет хорошо воспринят при внедрении. Составляя пробные проекты, учитывайте следующие осо бенности:

1 выбирайте для участия в пробных проектах людей, которые будут относиться к новым приемам беспристрастно и смогут дать им оценку. Это могут быть как сторонники, так и скептики, но они не должны быть ярыми противниками предлагаемых приемов;

I чтобы результаты было легко истолковать, определите количество критериев, по которым команда будет оценивать пробный проект I определите заинтересованных лиц, которых следует проинформи ровать о том, что представляет собой пробный проект и почему он выполняется;

I подумайте о возможности испытания новых процессов по частям в разных пробных проектах. Так вам удастся вовлечь в испытание больше людей, что увеличивает осведомленность, количество от кликов и сторонников;

I для более полной оценки поинтересуйтесь у участников пилотных проектов, что бы они почувствовали, если бы им пришлось вернуть ся к существующим приемам работы.

Даже мотивированные и восприимчивые команды весьма ограни ченно воспринимают изменения, так что не слишком много ожидайте от них с первого раза. Напишите план внедрения, в котором укажите, как вы будете распределять новые методы и материалы в команде, ра ботающей над проектом, обучать их и помогать им. Также, продумай те, как руководство будет сообщать свои ожидания по поводу новых процессов, — может быть, через официальную политику конструиро вания требований.

Оцените результаты Последний шаг цикла совершенствования процесса -- это оценка предпринятых действий и достигнутых результатов. Она поможет ко манде добиться еще больших успехов в реализации последующего со вершенствования. Оцените, насколько гладко прошли пробные проекты Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями и как эффективно они разрешили неопределенности в отношении но вых процессов. Собираетесь ли вы менять что-либо в следующих пи лотных проектах?

Как прошло общее внедрение новых технологических процессов?

Удалось ли вам довести до сведения каждого информацию о пользе новых процессов или шаблонов? Смогли ли участники понять и эффек тивно применить новые процессы? Собираетесь ли вы менять что-ли бо при проведении следующего внедрения?

Критически важно оценить, приводят ли новые процессы к желае мым результатам. Польза некоторых новых технических и управленче ских приемов проявляется быстро, выгода применения других видна не сразу. Например, вы должны быстро получить возможность оце нить, облегчает ли новый процесс редактирование требований, позво ляя вносить изменения в проект менее хаотично, чем раньше. В то же время ценность нового шаблона спецификации требований к ПО ста нет ясна со временем, когда аналитики и клиенты привыкнут к порядку документирования требований в определенном формате. Дайте но вым приемам поработать достаточное время и выберите мерило оцен ки пользы каждого изменения процесса.

первоначальное состояние улучшенное состояние в будущем начало процесса совершенствования кривая обучения здесь не поддавайтесь искушению все бросить!

Рис. 22-5. Кривая обучения - неизбежная составляющая совершенствования технологических процессов Смиритесь с необходимостью учета кривой обучения (learning curve): производительность падает, пока люди приспосабливаются к новым способам работы, как показано на рис. 22-5. Кратковременное падение производительности, иногда называемое «лощиной отчая ния» — это часть необходимого вклада, который ваша организация 428 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований вносит в совершенствование процессов. Если люди не понимают это го, велико искушение отказаться от совершенствования до того, как оно начнет приносить плоды;

прибыль от таких инвестиций равна ну лю, Расскажите своим менеджерам и сотрудникам о кривой обучения и следите за инициативой на протяжении всего проекта. Команда обя зательно достигнет лучших результатов в проекте и бизнесе при ис пользовании передовых процессов работы с требованиями.

Образцы документов для процессов конструирования требований Высокопроизводительные проекты отличаются эффективными про цессами на всех этапах конструирования требований: выявления, ана лиза, спецификации, проверки и управления. Для облегчения выполне ния этих процессов каждой организации необходим набор образцов документов (process assets) (Wiegers, 1998с). Любой процесс опреде ляют выполняемые действия и полученные результаты;

образцы доку ментов помогают команде выполнять процессы последовательно и эф фективно. Эти документы позволяют участникам проекта понять, как^е шаги им следует предпринять и каких результатов от них ждут. Набор образцов документов включает в себя различные типы документов, ко торые описаны в табл. 22-1.

Таблица 22-1. Образцы документов для процесса Тип Описание Список Перечень действий, продуктов или других элементов, которые следует записать или проверить. Это будильники для памяти. Он помогает заня тым людям не упускать из виду важных деталей Образец Пример рабочего продукта конкретного типа. Накапливайте хорошие образцы по мере того, как ваша команда их создает План Схематичное описание цели и всего необходимого для ее достижения Политика Руководящий принцип, задающий ожидания относительно поведения, действий и конечной версии продукта. Процессы должны удовлетво рять политики Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями Таблица 22-1. Образцы документов для процесса (продолжение) Описание Гин Процедура Пошаговое описание последовательности задач, ведущих к выполне нию действия. Опишите, какие задачи следуег выполнить, и определите роли их исполнителей. Не включайте в процедуру информацию по обу чению. Основные документы могут содержать учебную информацию и подсказки для процесса или процедуры Описание Документированное определение набора действий, исполняемого с какой-либо целью. Описание процесса может включать цель процес процесса са, ключевые вехи, участников, этапы взаимодействия, входные и вы ходные данные, связанные с процессом артефакты и способы настрой ки процесса для различных ситуаций Шаблон Образец, используемый в качестве руководства по созданию завершен ного продукта. Шаблоны ключевых документов проекта содержат во просы, которые в противном случае вы можете забыть задать. Хорошо структурированный шаблон предла! ает много возможностей дпя выяв ления и организации информации. Указания, которые содержит шаб лон, помогут автору документа использовать его эффективно Образцы документов Образцы документов для управления требованиями для разработки требований Процесс разработки требований Процесс управления требованиями Процедура размещения требований Процесс управления изменениями Процедура назначения приоритетов требованиям Процедура проверки статуса требований Шаблон документа об образе и границах проекта Процедура трассируемое™ требований Шаблон вариантов использования Устав совета по управлению изменениями Шаблон спецификации требований к ПО Список и шаблон анализа последствий изменений в требованиях Перечень дефектов спецификации требований к ПО и вариантов использования Рис. 22-6. Основные образцы документов для разработки требований и управлению ими На рис. 22-6 определены некоторые ценные образцы дою/ментов для конструирования требований. Ни один сборник правил по созда нию ПО не говорит, что вам нужны все эти элементы, но они помогут вам работать с требованиями. Процедуры, перечисленные на рис. 22-6, не должны быть длиннее, чем это необходимо, чтобы позволить чле нам команды выполнять их последовательно и эффективно. Для них не нужен отдельный документ;

общий процесс управления требованиями может включать процедуру управления изменениями, процедуру про 430 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований верки статуса и контрольную таблицу анализа последствий. Многие из сопроводительных документов, перечисленных на рис. 22-6, доступн :>i по адресу http://www.processimp3ct.com/goodies. shtml.

Далее кратко описан каждый из образцы документов, перечислен ных на рис. 22-6, а также указаны ссылки на главы, где они объясняют ся в деталях. Помните, что для каждого проекта следует настраивать образцы документов, принятые в организации, — это гарантирует их эффективное применение.

Образцы документов для разработки требований Процесс разработки требований. Описывает, как определить заин тересованных в проекте лиц, классы пользователей и стороннике'!

продукта в целевой области, а также как планировать действия по вы явлению требований (подходящие методики для выявления данных, определения участников и оценки усилий и времени, необходимых дли этого). Кроме того, здесь перечислены различные документы, касаю щиеся требований, модели, которые, как ожидается, будут создань!

при выполнении вашего проекта, и необходимые шаблоны. Процесс;

разработки требований также определяет особенности анализа и про веркитребований.

Процедура размещения требований. Размещение требований дл* продукта высокого уровня по различным подсистемам {с учетом лю дей) необходимо при разработке систем, включающих как аппаратные, так и программные компоненты, или при разработке сложных продух тов, содержащих много программных подсистем (Nelsen, 1990). Раз мещение выполняется после определения требований системной::

уровня и архитектуры системы. Эта процедура описывает, как осущест влять эти размещения, чтобы гарантировать, что функциональность на значена соответствующему компоненту, а также как трассировать тре бования до их родительских системных требований и связанных требо ваний в других подсистемах.

Процедура назначения приоритетов требований. Чтобы разумнс сократить масштабы или вписать дополнительные требования в жест кое расписание, нужно знать, какие из запланированных возможно стей системы имеют наименьший приоритет. В главе 14 описано таб личное средство назначения приоритета требований, которое учиты вает ценность для клиента, относительный технический риск и относительную стоимость реализации каждой функции, варианта ис пользования или функционального требования.

Глава 22. Совершенствование процессов работы с требованиями Шаблон документа об образе и границах проекта. Это сжатое, вы сокоуровневое описание бизнес-требований к новому продукту. Оно служит основой для принятия решений о приоритетах требований и изменениях в них. В главе 5 показан шаблон для этого документа.

Шаблон вариантов использования. Задает стандартный формат для описания задач, которые пользователям необходимо выполнять с помощью программы. Определение варианта использования состоит из краткого описания задачи, альтернативных режимов и известных исключений, с которыми придется столкнуться, и дополнительной ин формации о задаче. В главе 8 предлагается шаблон вариантов исполь зования.

Шаблон спецификации требований к ПО. Представляет собой структурированный, последовательный способ организации функцио нальных и нефункциональных требований. Подумайте о возможности применения более чем одного шаблона, чтобы учесть различные типы и масштабы проектов, выполняемые вашей организацией. Это помо жет уменьшить разочарование, возникающее при использовании «безразмерного» шаблона или процедуры, плохо подходящих для ва шего проекта. В главе 10 описан пример шаблона спецификации тре бований к ПО.

Перечень дефектов спецификации требований к ПО и вариантов использования. Официальная экспертиза документов, содержащих требования, — это мощное средство улучшения качества ПО. В списке дефектов, обнаруженных в ходе проверки требований, описано много типичных ошибок. Используйте список мри подготовке к проверке, чтобы сконцентрировать свое внимание на областях, которые часто оказываются проблемными. В главе 15 содержатся примеры списков дефектов для спецификации требований к ПО и вариантов использо вания.

Образцы документов для управления требованиями Процесс управления требованиями. Описывает действия работаю щей над проектом команды, связанные с изменениями требований, различными версиями документации по требованиям, учетом и отчет ностью статусов требований и накоплением информации по трассиро ванию. Здесь должны быть указаны списки атрибутов для каждого требования — приоритет, ожидаемая стабильность и планируемый но мер выпуска, а также действия, необходимые для одобрения специ фикации и основной версии требований. Пример описания процесса управления требованиями вы можете найти в приложении J "СММ Im plementation Guide» (Caputo, 1998).

432 Часть IV. Особенности реализации процесса построения требований Процесс управления изменениями. Реально действующий процесс управления изменениями способен уменьшить хаос, вызываемый бес конечными, бесконтрольными изменениями требований. Процесс управления изменениями определяет пути предложения, передачи, оценки и разрешения нового требования или его модификации. Инст рументальное средство выявления проблем облегчает контроль за из менениями, но помните, что инструмент — не замена процессу. В главе 19 детально описан процесс управления изменениями.

Процедура проверки статуса требований. Подразумевает проверку статуса каждого функционального требования и отчетность по нему.

Вам придется использовать базу данных или коммерческое средство управления требованиями, чтобы контролировать статус большого числа требований в огромной системе. Эта процедура также описывает отчеты, которые вы сможете генерировать для просмотра статуса соб • ранных требований в любое время. Больше об учете статуса требова ний вы можете прочитать в главе 18.

Устав совета по управлению изменениями. В совет по управлению изменениями (change control board, CCB) входят наиболее заинтере сованные в проекте лица, которые решают, какие изменения в требо ваниях принять, какие отвергнуть и в какую версию продукта следует внести каждое предложенное изменение. Как вы знаете из главы 19, устав совета по управлению изменениями описывает структуру, функ ции и рабочие процедуры совета.

Список и шаблон анализа последствий изменений в требовани ях. Оценка стоимости и другого влияния предлагаемого изменения в требованиях— ключевой шаг в определении того, принимать ли его.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.