WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

«ТНЕ NEW CFO FINANCIAL LEADERSHIP MANUAL Steven Bragg М. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Последняя проблема, которая, несомненно, является самым крупным изъяном градициоппои калькуляции себестовмости, состоит в игнорировании того Факта, что компания представляет с060Й ОДНУ большую интерактивную систему. Вместо этого традиционная калькуляция пытается ДОСТИЧЬ множес­ тва локальных улучшений эффективности. Недостаток, который мы только что вплели В табп состоит в том, что финансовый пиректор прО8ел 11011 2.4, ное распределение затрат каждому IIрод}ъ:ту о отдельности, не понимая, rlpOAyt"fQB что каждый из ЭТИХ значительной степени использует многие накладные расходы вместе с другими. Любая система распределения будет иметь результатом покально оптимязированные уровни рентабельности для ОБЗОР индивидуальных продуктов, но она не учитывает того факта, что совокупные накладные расходы в действительности обслуживают производстаенные мощ­ ности компании в целом) а не по отдельным продуктам. Например, затраты на зарплату разработчика плана пронзводства МОГУТ быть списаны на продукт в соответствии со временем планирования, необходимым для того, чтобы включить ето в производственный план. Но «принацлежат- ли эти добавлен­ ные затраты данному ПРОДУКТУ 8 действительности? Если бы продукт не производился вообще, то планировщик все равно был бы на месте и получал зарплату, ПОЭТОМУ очевидно, '1ТО для целей сквозной модели нет смысла рас­ пределять такие накладные расходы по продуктам. Это означает, что посколь­ ку столь многие затраты невозможно расписать по продуктам, обоснованным является отнесение на конкретные продукты ТОЛЬКО полностыо переменных издержек;

все другие затраты должны оплачиваться из общего выпуска всех кроиэведенных ПРОДУКТОВ, так как накладные расходы относятся ко всем ним, Короче, нам следует смотреть не на индивидуальные уровни рентабельности продуктов, а скорее на то, как пропускчая способность всех возможных то­ варных продаж, взятых вместе, может быть использована для покрыгия всей совокупности накладных расходов.

Мы только что видели, как традиционная методология калькуляции се­ бестоимости делает множество ошибок, применяя распределение накладных расходов по продуктам для принятия решений об изменении структуры про­ извоцства и при этом игнорируя роль ограничителя производительности и не рассматривая весь набор продуктов и соответствующих операционных расходов в качестве единой системы, для которой следует аналиаировать раз­ личные комбинации продуктов) чтобы определить максимально возможный уровень рентабельности. Однако мы все еще работаем со сквозной калькуля­ цией на абстрактном уровне. Ниже МЫ рассмотрим несколько примеров, поясняющих представленные концепции.

РЕШЕНИЕ О КРУПНОМАСШТАБНОМ ПРОИ3ВОДСТВЕ С низкими ПРОДАЖНblМИ ЦЕНАМИ, ОСНОВАННОЕ НА СКВО3НОЙ КАЛЬКУЛЯЦИИ Менеджер по продажам электронной компании из нашего предыдущего при­ мера спешит 8 центральный офис, окрыленный встречей с крупнейшим клиентом компании Он только что договорился о Electro-Geek Stores (EGS).

20%) сделке, ката рая снижает цену lOO-nаттной стереосистемы на но зато гарантирует удвоение объема заказов на это изделие на. следующий год.

EGS Менеджер по продажам признает, что компании) возможно, придется воздер­ жаться от производства некоторых других продуктов, но это не пробле­ ма- компания непременно заработает больше денег на дополнительном объеме. Чтобы проверитъ этспредположение, финансовый директор откры ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ & вает сквозную модель на своем компьютере, переставляет стереосистему на вершину списка приоритетов, делает поправку на более низкую цену 11 по­ яучает результаты, покавапные в таба, 2.5.

Короче ГО80рЯ, менеджер по продажам только что ввел компанию в за­ блуждение. Сннжеяис цены стереосистемы на 20% съело большую часть сквозных долларов изделия, н пр" этом было использовано столько времени ограничителя производигеяьности, что осталось мало воэможпостей ДЛЯ производства каких-либо лругих изделий, которые могли бы создать доста­ ТОЧное количество СКВОЗНЫХ долларов, чтобы спасти компанию. Этот пример ясно показывает, что следует тщательво анализяровать вяияиие ограничите­ ля проиавоцигсльности при дискуссиях о том, соглашаться ли на сделку с 60л/,ШИМ объемом продаж. Это особедно опасная область для игнорирования СКвозной калькуляции,.J60 действительно крупномасштабная сделка может погпотитъ все время ограничителя проиаводигельноств, лишая компанию всякой воэможности производсгва других ПРОДУКТОВ и, таким образом, УСТ­ раняя всякую возможность предложения широкого набора продуктов на разных рынках.

2.5. Сквозная Таблица модель со Cl(MAlCoi за 06ым 62 МЗJ(Снмальиое время ограничитеl1l1:

Обща. tYIIW: CX8113~re C/IIIOC на 1Ieo6XOJll!II0e 0Щее.peмt IpeмJlpa60тw IIздеllllt/ АолQpы CK.03HWX J!3CIonl М3Д8Rме JlОJlJlэpclа/ Фanll'leeue OrpllWt1llll МИИ'fТа огранllЧIIТ8Ц (нж) ИЦ8J111е npotl31OjImO orpaнll'НlТ8n.

1ОО-ваттная 4480(1 $195, 5600/ $4,36 crepeo<:l!cтeмa 19-дюiШoвыи 81, 8,11 10 твпввизор 5·дюilмовыil твпввизор с 37. 12 6, жидкокрмсталли Ч8СКИМ экраном 50-дюАмо8ыl' телевизор с 7, высокой 5, разрешaroщеА способностью $320, Общая сумма сквозных долларов 375, Сумма опврационных расходов -54, nрll6ыль -16.9% Жlрма nРllБЫЩI 500, Иllвестиции -10.9% Р8llтабвльность ИIIS9СТ11ЦИЙ 5- ОБЗОР РЕШЕНИЕ О КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯХ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СКВО3НОЙ КАЛЬКУЛЯЦИИ Менеджеры по ПРОИЗ80детву и учету затрат проанализировали Р'Щ произ­ водстаеиных участков и обнаружили, что можно ускорить работу оборудо­ вания по установке элементов электрнческои платы Этот производственный участок является следующим на ЛИНИИ после операции ограничителя про­ изводителъности. Они могли УДВОИТЬ скорость оборудования 110 установке элементов, если компания готова инвестировать 28 500 долл Чтобы ПОСМО1'­ реть, насколько хороша Э1а идея, МЫ ОпЯТЬ обратимся ь сьвозной модели.

Результаты показаны в табп Единственным изменением в ситуации, которое произошло В результате дополнительного инвестирования, является то, что рентабельность инвестиций компании снизилась на Причина состоит в ТОМ, что любое капиталовло­ 0.4% жение с целью улучшить любую операцию за пределами ограничителя произ­ водитеяьности ЯВляется пустои тратой денег. Вдипстёенное, чеао добивается компания, дела« такое капитапобпожение, это побышение зффектиёности опе Таблица 2 б Сквозная модель и анаnиз инвестиций 62 Максимальное время оrранмчитепя:

Необходимое Спрос на O6IIIaя сумма С.80311ые Общее время время работы издепие/ AOMapb11 СКIОЗНЫХ Издеl1ие рвботы ФatcrIlЧ8ское anyтa оrрани'IМтеnя AOJlJlapOB/ МР8НII"lПгJllI (ММН) Мздеnне ОrpatlllЧlIТeJIlI npOМ380ACТ 19-дюймовый $811 10 1000/1000 10000 $81, телевизор 100-ваттная 750 2800/2800 8 168. стереосистема 5-дюимовый телевизор с 6.21 12 500/500 6000 37. жидкокристалли ческим экра/iО'А 50,ДЮимовыи телевизор с высокой 500 14 3800/1700 23800 119, разрвшающеи способностью Общая сумма сквозных долларое $405, Сумма операционных расходов 375, Прибыль 30, Норма прибыли 7,5% Инвестиции 528, Рентабельность инеестиций 5,7% ФИНАНСОВАЯ С,РАТЕП1Я котораяВсе равно будет зависеть от скорости ограннчителяtIPOI1380all pal!ltu, пкяьности. В дёйствительносги положение даже еще хуже, поскольку любая недавно усовершенствованнаявспомогательная операция теперь будет иметь более высокую эффектцвносгь, и поэтому будет произведено деталей 11 еще больших количествах Весь прирост превратится в незевершенное проиэводство И 6}'дет скапливаться где-го перед техполотически УЗКИМ местом. что увеличи­ вает объем инвестиции компании в неаавершениое проиэводство, Таким обра­ зом. капиталовложение н операцию, не явпяюшуюся гехиологическн узким местом, может фактически ухуДШ1НЪ общие фи нансовые результаты компании, поскольку ее инвестиции в запасы увеличатся Эго важная концепция для инвестиционаого аналвэа, поскольку финан­ сового директор" обычно учат аналиэироватъ каждое инвестициснное пред­ локение само по себе, не рассматривая, как это капитаяовяожеиие согласуется со осей ироизводствеинои системой. Если бы в анализы инвестиций включали также фа1<.1'ОР влияния ограничителя проиаводигельности, то очень цемногие из них когда-либо получили бы одобрение, ПОСКОЛЬКУ они не оьазываюг по­ ложительного влияния на ограничитель производательности.

ВЫБОР МЕЖДУ СО6СТВЕННЫМ ПРОИ3ВОДСТВОМ И поюпкоа с ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СКВО3НОЙ КАЛЬКУЛЯЦИИ Один из основных поставщиков компании предложил забрать все проиэвопс­ тво б-дюймовых телевизоров с жидкокристаллическим экраном, упаковывать их в фирменные коробки КОмпании и отправлять готовую продукцию непос­ редственно клиентам компании Уловка в том, что полные издержки компании увеличатся с их нынешнего уровня в 147 цолл. (как наказано в табл 2.3) до 165 долл.•что оставляет всего 15 цоял. прибыли. Традиционный аиализ каль­ К)'ЛЯЦИИ себестоимости утверждал бы, что в случае реализации этой ДОГО80­ ревности об аутсорсинге прибыль компании уменьшится на 18 ДОЛЛ. (раЗН11­ ца между нынешними и будущими издержками в и 165долл.). Чтобы посмотреть, является ли это выгодной сделкой, мы опять обратимся к сквоз­ ной модели, которая представлена в табп В ЭТОМ примере мы убрали из 2.7.

колонки «Общее время работы ограничителя» эначение для. телевиэора с жвдкокристаллическим экраном, поскольку '{'еl1ерь он может произвоцитъся без нспользования ограничителя проиаводительностя, Однако мы все еще можем поставигь общую сумму сквоэных долларов по этому продукту в последнюю колонку, поскольку будет иые1"ЬСЯ определенная прибыль при аутсорсинге его через поставщика. Устранив ЗЭ'1'раты времени ограничителя производательвости на телевизор с жиакокристеллвческим экраном, МЫ можем теперь ПРОИЗ80ДИТЬ большее количество следующего ПО списку изде­ Л1Щ каковым является телевизор с высокой разрешающей способностью. Это ОБЗОР Таблица 2.7. Сквозная модель с вариантом ayTcopcMHra Максимальное время ограничителя: 62 Необходимое Спрос на Общая сумма Сквозные Общее вреМЯ..,1 время раБоты доллар издел"еl сквозных работы Изделие Фактическое долпаровl ограНIIЧИтеnя минута ограничителя (ммн.) Изделие ПРОИ3ВОДСТ orраНlI'IМТеllЯ 19-дюймовый $8,11 10 10000 $81, 1000/ телевизор 100-вапная 2800/2800 7,50 8 168. стереосистема 5-дюймовый телевизор с Нет данных 12 500/ 6,21 7, жидкокристалли· ческим экраном 50-дюймовый телевизор с 14 высокой 3800/ 5.00 149. разрешающей способностью Общая сумма сквозных долларов $405, Сумма операционных расходов 375. Прибыль 30, Норма прибыли 7,5% Инвестиции 500. Рентабельность инвестиций 6,1% дополнительное производство позволяет компании увеличить сумму сквозных долларов, создав, таким образом, на 270 долл. прибыли больше, чем было до сделки «аутсорсинга».

И вновь традиционный метод калькуляции себестоимости утверждал бы, что прибыль была бы меньше в результате сделки «аутсорсинга», которая обходится явно дороже, чем внутреНIiие затраты на продукт. Однако, исполь­ зуя эту сделI

ВЫВОДЫ Эта глава представляет разнообразные стратегические финансовые решения, с КОТОрЫМИ приходится сталкиваться финансовому директору. На первый взгляд может покаааться, что некоторые ИЗ ЭТИХ решений нужно будет при­ нимать только по прошествии долгого времени, когда появится непосредс ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ твенная нужда в этом, Например, действительно ли, что решение о выпуске определенного типа акций Н}'ЖНО принимать лишь тогда, когда предполага­ ется новое размещение? Совсем нет, Напротив) предусмотрительном}' финан­ СО80МУ директору следует регулярно просматривать эту главу в качестве со­ ставной части его непрерывного стратегаческого планирования) возможно) даже ежеквартально. Делая так, финансовый директор может постоянно ана­ лизировать исходную информацию. испояьэованную при ПрИНЯТИИ более ранних решений, проверять ИХ в свете новой информации и несколько (либо существенно) подправлять решения. Если испольэоватъ предыдущий пример.

то финансовый директор может постоянно оценивать типы предлагаемых акций) даже если нет непосредственной необходимости в выпуске новых ак­ ций, для. того, чтобы увидеть, не требует ли пересмотра структура капитала фирмы, Аналогичным образом, регулярный анализ решения о продаже вапа­ сов необходим ДЛЯ проверки уровней запасов 8 свете появления каких-либо НОВЫХ проиэводственных систем или целей обслуживания клиентов, а реше­ пае об испояьэовавии скидки за раннюю оплату должно анвяиэвроватъся с точки зрения каких-либо изменений в стоимости капитала компании ИЛИ краткосрочных денежных потребностей. Анапогнчные причины ОТНОСЯТСЯ К регулярному анализу всех других решений, отмеченных в этой главе. Короче, финансовый директор должен постоянно проверять все допущения, сделанные пр}! принятии ключевых финансовых решений) и при необходимости пере­ емаТрИВЗ1'Ь эти решения.

ГЛАВА НАЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ Очевидная цель налоговой стратегии минимиаироватъ сумму денег, вы­ плачиваемую в виде налогов". Однако это прямо противоречит с общим желанием отчитаться перед акционерами о предполагаемом более высоком доходе, поскольку больший отчетный доход ведет к большим налогам. Эта проблема неактуальна только в частных фирмах, поскольку владельцам нет необходимости производить впечатление на кого-либо уровнем сообщаемых доходов, и они просто предпочитают сохранять как можно больше денег в компании, избегая уплаты налогов.

Для тех финансовых директоров, которые намерены уменьшить финан­ совое бремя своих корпораций, существует пять основных позиций, которые нужно учесть при разработке налоговой стратегии, причем все они предпо­ лагают увеличение числа различий между балансовыми и налоговыми отче­ тами таким образом, что отчетный доход ДЛЯ налогообложения сокращается.

Эти пять ПУ})КТОБ следующие' Ускорение списаний. Путем более раннего учета затрат можно списать в текущем отчетном году расходы. которые в противном случае попали бы в категорию отложенных Основное ускорение списа­ (deferred).

ний касается амортизации, в отношении которой компания обычно применяет модифицированнуюсистему ускоренного восстановления издержек гесоуегу метод (modlfled accelerated cost system, MACRS), ускоренной амортизации, который можно использовать в налоговой отчетности, и равномеРllУЮ амортизацию, ведущую к более высокому уровню отчетных доходов для других целей.

2. использование всех доступных налогобых льгот. Использование льгот ведет к постоянном}' сокращению налогов и поэтому весьма предпоч­ тительно К сожалению, льготы становится все труднее получить, хотя кто-то, возможно. подпадает под налоговые льготы ДЛЯ исследований и экспериментов. Такал возможность доступна для тех компаний, которые * ВзЯТО 8 перерабетанком виде с разрешения издательства 113 Accoulltmg ReferetlCc Desktop Ьу Bтagg (John 'V'lley & ~ons, 2002).

ОБЗОР Не существует единой налоговой стратегии, которая была бы применима к любой компании. поскольку налоговые законы настолько сложны, что фи­ нансовый директор должен сконструировать свою, соответствующую конк­ ретным обстоятельствам, в которых наХОДИ1'СЯ его компания, Тем не менее имеется ряд областей налогообложения. о которых финансовый директор должен знать при создании налоговой политики, использующей вышеназ­ ванные пять позиций Эти области рассматриваются в остальной части главы и варьируются от налога на накопленные доходы до налога на безработицу, Финансовому директору следует внимательно прочитать эти разделы и 011 ределить, не нужно ли включить их в общую налоговую стратегию.

НАЛОГ НА НАКОПЛЕННЫЕ доходы* Существует двойное налогообложение, связанное с выплатой компанией ди­ видендов инвесторам. поскольку она должна вначале заплатить налог на прибыль, из которого дивиденды не могут быть вычтены как расходы, а затем инвесторы ДОЛЖНЫ заплатить подоходный налог на полученные дивиденды.

Понятно, ЧТО компании, управляемые небольшой группой собственников.

предпочитают не выплачивать дивидендов, чтобы избежать проблемы двой­ ного налогообложения. Однако это может привести к накоплению в компании крупных сумм капитала. Налоговая служба США учитывает такую ситуацию и взимает налог на накопленные доходы с тех сумм, которые она считает избыточными доходами, не распределенными среди акционеров.

Налоговая служба США рассматривает аккумупированные доходы в сумме до 150 000 долл. как достаточные для текущих потребностей компаний сферы услуг, таких как бухгалтерские, инженерные, архитектурные и консалтинговые фирмы. Она рассматривает накопления до долл, как достаточные для 250 других предприятий. Компания может утверждать, что ей требуется значитель­ но большая сумма аккумулированных доходов, если она сумеет доказать, что имеет конкретные, утвержденные и выполнимые планы. требующие использо­ вания этих средств внутри компании. Другим убедительным аргументом может являться то, что компании необходима достаточная сумма аккумулированных доходов для выкупа акций компании, принадлежащих недавно умершему ак­ ционеру.

Если эти условия не представлаются очевидными. то Налоговая служба объявит накопленные доходы подлежащими налогообложению по ставке 39,6%. Кроме того. пени с этих сумм будут начисляться с даты. когда перво­ начально был объявлен размер годового дохода корпорации. Суровость это­ го налога призвана поощрять организации выплачивать дивиденды своим акционерам на регулярной основе, чтобы Налоговая служба могла облагать акционеров налогом на эту форму дохода.

Взято в переработаином виде с разрешения издательства из... Accountmg Reference Desktop Ьу Bragg (John W~cy & $от. 2002), р. 489.

НАЛоговАЯ СТРАТЕГИЯ ДЕНЕЖНЫЙ МЕТОД БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТД* Обычным методом отчетносги о финансовых результатах компании является метод начислений (ассгца! Ьавв при котором расходы уравни­ of accounting), ваются с доходами в течение отчетного периода. Однако ДЛЯ налоговых целей method иногда возможно отчитываться о доходе на основе метода оплаты (сзsЬ Согласно этому методу, доход не отражается до тех пор, пока of accounting).

не получена оплата по счету, а расходы не отражаются до момента оплаты.

Метод оплаты может привести к большим манипуляциям, как считает Налоговая служба, которая не поощряет ее использование, но и не запреща­ ет его. В качестве примера манипулирования доходом можно привести ситу­ ацию, когда компания обнаруживает, ЧТО будет иметь крупную сумму дохода по отчету в этом году и, вероятно, меньшую в следующем году. Соответс­ твенно, она производит предоплату по ряду счетов от поставщиков в КОНЦе года, и таким образом сразу отражает их как расходы текущего года по де­ нежному методу бухучета. Налоговая служба запрещает такое поведение правилом. согласно которому Денежные платежи, отраженные в текущем периоде, могут относиться только к расходам текущего года. Тем не менее, для Налоговой службы это трудно управляемая проблема. Такое же манипу­ лирование можно применить к учету выручки, если просто откладывать выставление счетов клиентам в конце налогового года. Кроме того, в ситуа­ циях, когда имеет месго внезапный подъем бизнеса в конце налогового года, возможно, вследствие сезонности, что денежный метод бухгалтерского учета не будет показыватъ продажи до следующего года, поскольку клиентские платежи по счетам не ПОС1'УПЯТ раньше следующего года. Следовательно, денежный метод склонен преуменьшатъ налогообдагаемый доход.

Для того чтобы ограничить использование этого метода, Налоговая служба запрещает его, если компания имеет в наличии какие-либо товарно­ материальные запасы в конце года. Обоснованием этого служит ТО, что расходы на запасы могут быть настолько большими и удобными для мани­ пулирования В конце года, что компания теоретически могла бы изменить отчетный уровень своего надогооблагаемого дохода в громадных размерах.

Денежный метод также нельзя использовать любой корпорации типа «С», партнерству) где один из партнеров является корпорацией типа «С», И ком­ паниям, находящимся в особых экономических зонах. Однако в рамках этих 5 млн, дом.

ограничений он разрешен компании со среднегодовой выручкой Б течение периода не менее трех налоговых лет, ааканчивающихся 8 пред­ шествующем налоговом году, а также любой корпорации, оказывающей услуги физическим лицам, которая осуществляет не менее 95% своей де­ ятельности в области услуr.

Взято в переработаином виде с разрешения вэдатеяьства из • Accounttng Reference Deskrop Ьу рр, Bragg (John Wiley & Sons, 2002), 495-496.

ОБЗОР Налоговая служба вводит некоторые концепции метода начислений для организаций, использующих метод оплаты, чтобы взбежать некоторых но­ пиющих форм сокрытия доходов. Например, если компания, использующая метод оплаты, получает чек в конце ее налогового гола, она может испыты­ вать соблазн не обналичивагь этот чек до начала следующего налогового года, поскольку это отодвинуло бы поступления по этому чеку на следующий год. Чтобы избежать этой проблемы. Налоговая служба использует концеп­ цию конструктивной расписки гесетрг), которая требует учиты­ (constructive вать чек, когда он выписан (иезависнмо от того, показан ли он фактически в бухгалтерских книгах компании в данное время). Помимо только что упо­ МЯНУ1'О1'О примера. это также потребовало бы от компании отражать выпла­ ту причитающихся до 1<ОАца налогового года процентов по облигациям, даже если соответСТВУЮЩИЙ купон будет послан эмитенту только в следую­ щем году.

ОЦЕНКА ЗАПАСОВ Разрешается оценивать товарно-мвтернальные запасы компании. используя один метод с целью учета и другой для налоговых целей, за исключением случая, когда используется метод оценки запасов «последним пришел пер­ вым ушел» fu'st-оut, В этом случае налоговые выгоды, которые (last-in LIFO).

намереваются получить за счет использования являются настолько LIFO, значительными, что Налоговая служба требует от налогоплательщика приме­ пять его как для учета, так и для налогов. Более того, если использует­ LIFO ся в любой из групп, свяэанных в финансовом отношении компаний, то вся группа рассматривается как единое юридическое лицо для целей налоговой отчетности, что означает. Ч'ГО псе они должны использовать Ме1'ОД оценки запасов как для учета, так и для налоговой отчетности. Это правило LIFO появилось на свет для 1'01'0, чтобы прекратить практику перевода компания­ МИ, использующими метод оценки LIFO, своих результатов в материнскую компанию, использующую другой метод отчетности, '11'0 давало преДПр11ИМ· чивым компаниям высокие уровни отчетного дохода и более низкие уровни налогооблагаемого дохода одновременно, СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ* Ключевым фактором, который необходимо изучать при покупке компаний, является определение размера валогооблагаемого прироста капитала. КОТОРЫЙ будет иметь продавец (если будет), а также то, как покупагель может умень • Взято в переработавном виде с разрешения нзцательства из л CCOIIII tillg Refercnce DesktQP Ьу Bragg (lohn \Niley & Sons, 2002), рр. 523-524.

НАЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ шить налоговое влияние сделки в текущем году и в последующие годы. В этом разделе мы кратко рассмотрим различные типы сделок, используемых при поглощеииях, налоговые последствия каждой сделки, и чьим интересам на­ илучшим образом отвечает каждая из них.

Существует два способа погпощения, причем каждый с различными на­ логовыми последствиями. Во-первых, можно купить акции поглощаемой компании, результатом чего будет валогооблагаемый прирост капитала у продавца. Во-вторых, можно КУПИТ!> активы поглощаемой компании, что порождает ДОХОД от продажи активов, а также еще один налог на акционеров продаваемой компании, которые должны задекларировать доход, когда вы­ РУЧl\а от ликвидации бизнеса распределяется между ними. Вследствие допол­ нительного налогообложения, продавец обычно стремится продать акции корпорации, а не ее активы.

Когда акции продаются покупатепю в обмен 11а деньги или имущество, покупатель создает налоговую базу в акциях, равную заплаченной сумме денег или справедливой рыночной стоимости имущества, переданного про­ давцу. Тем временем, продавец отражает доход или убыток от окончательной продажи акций, который основан на его первоначаяьнов налоговой базе в акциях, которая вычитается из конечной продажной цены акций.

у продавца есть возможность не отражать никакого валогооблагаемого дохода от продажи бизнеса, если он принимает некоторое количество акций компании-покупагеля в качестве полной оплаты за покупку, Однако, налога не будет только в том случае, если может быть подтверждена допгоёрененность участил (сопшшпу в бизнесе путем передачи продавцам достаточ­ of interest) ной суммы акций покупателя, чтобы докаавть, что они имеют долговременный финансовый интерес в компании-покупвтеле. Вариантом такого подхода яв­ ляется про ведение поглощения в течение определенного количества месяцев, используя исключительно голосующие акции в качестве компенсации акци­ онерам продавца, но при этом может быть представлено существование четкого плана установления контроля над тюкупаемой компанией. Другим вариантом является покупка по крайней мере справедливой рыночной 80% стоимости активов потяощаемой компании в обмен на акции.

Когда покупателю продаются только активы) он может распределить общую цену между приобретенными активами, вплоть до их справедливой рыночной стоимости (при этом любая избыточная часть цевы распределяется в статью «Деловая репутация» (goodwill». Это очень выгодно с налоговой точки зрения, поскольку тюкупетель теперь скорректировал свою базу в активах значительно выше;

отныне он может списывать намного большие суммы на ускоренную амортизацию в предстоящие годы, сокращая) таким образом, как отчетный уровень паяогооблагаемого дохода, так и налоговое бремя. С точки зрения продавца, продажная цена распределяется на каждый проданный актив с целью определения прибыли или убытка;

как можно большая часть этого должна характеризоваться как прирост капитала (поскольку соответствующий налог ОБЗОР ниже) или как обычный убыток (поскольку его можно вычесть из обычного дохода. который имеет более высокую ставку налога).

Структурирование сделки потлощения таким образом, чтобы не платить налогов на прибыль. должно иметь обоснованную хозяйственную цель по­ мимо избежания налогов, В противном случае, Налоговая служба, как извес­ ТНО, требует заплатить налоги на том основании, что структура сделки не имеет обоснованной хозяйственной цели помимо избежания налогов. Она считает существо сделки важнее ее формы, '1'1'0 требует 01 финансового ди­ ректора аналогичното подхода к подобным сделкам и соответствующего реструктурировапияпоглощений.

Есть специальноесокращениеналога для держателейакций малого бизнеса.

0'1' которых 0111[ имеют доход при продаже бизнеса, В частности, они имеют право на 50%-ное уменьшение их отчетного прироста капитала от продажи этих акций. хотя оно ограничено большей из двух величии: прирост капитала В 10 мпн доля, или 10-кратнал величина базы акционера в акциях, Это исклю­ чение зарезервировано для корпораций типа «С» И применяется толькок ак­ циям, которые были куплены при первоначальном выпуске, Существует ряд других исключений, например, неприменимость к корпорациям. оказывающим услуги физическим лицам (регвопа] service corporations), доверительному УП­ равлению инвестициями в недвижимость (геа] estate investment пцетв), отечес­ твенным корпорациям по международным продажам (domestic internationa sales согрогацопв) и взаимным фондам. Этот тип акций называется: разрешенные акции малого бизнеса (qualifted smallbtlSiness stock), Уникальный набор условий, связанных с этими акциями, делает очевидным, что они намеренно сделаны налоговой льготой специально для владельцев небольших компаний, ПЕРЕНОС чистого ОПЕРАЦИОННОГО У6ЫТКА* Поскольку налог на прибыль может быть крупнейшей статьей расходов в ОТ­ чете о доходах, финансовому директору следует внимательно отслеживать использование и применимость переноса на будущие периоды чистого опера­ ционного убытка (ЧОУ), созданного в результате отчетных убытков в прошлые !'ОДЫ. ЧОУ можно перенести назад и применнть против прибыли за два пре­ дыдущих года. а любая остающаяся сумма будет передвинута вперед на следу­ ющие 20 лет, когда она может быть вычтена из любого отчетного дохода, Если по прошествии 20 лет ЧОУ псе еще остается, то оставшаяся сумма далее не может быть использована. Можно также безотаывно выбрать вариант отказа ОТ переноса назад и использовать его только для. целей переноса на будущие периоды. Стандартной процедурой является использование всего ЧОУ против отчетного дохода самого раннего года, а остаток переносить на каждый после.. Взято в переработаином виде с разрешения издательства из Accounhng Reference Desktop Ьу Bragg Ооhn Wllcy & Sons, 2002), рр 522-523, НАЛОГОВДЯ СТРАТЕГИЯ дующий год. пока осгающийся ЧОУ не будет исчерпан. Если ЧОУ имел место в каждый из нескольких лет, то его следует ИСПОЛЬЗОВать против отчетного дохода (В прошлые, яябо в будущие годы) в порядке появления ЧОУ. Это правило применяется из-за 20-летнего ограничения на один ЧОУ с тем, чтобы ЧОУ более ранних лет МОГ быть использован до истечения этого срока.

ЧОУ является ценным активом, поскольку его можно ИСПОДЪ030вать в течение МНОГИХ лет для вычета ИJ будущих. доходов, Компания, покупающая Др}'гую компанию, имеющую ЧОУ, несомненно, высоко оценит этот ЧОУ может даже купить данную компанию только для гого, чтобы использовать ее ЧОУ. Чтобы положить конец полобнов практике, Налоговая служба ввела ограничение раздела 382 (SectlOn 382 шпнапоп), по которому сущеСТ8УС'Г ог­ раничение на его использованяе, если имеется по меньшей мере 500/0-ное изменение собственности в компанни, имеющей неиспользоввнный ЧОУ.

Ограничение рассчитывается по сложной формуле. которая по существу ум­ ножает акции вриобретенвон корпорации на курс долгосрочных не обпагае­ мых налогом облигаций. Чтобы избежать этой проблемы. компания с неис­ пользованным чоу, которая хочет расширить С80Й капитал, должна подумать о выпуске прямых (straJght) привипегированных акций (нет голосующих прав, нег конверсионных привилегий и нет участия в будущих доходах). Это поз­ вопит избежать любой воэможности, '110 доподнительный капитал будет восприниматьсяК31< изменение в собственности, Если компания имела ЧОУ в коротком налоговом году уеаг), (short tax опа ДОЛЖ118 вычесть ЧОУ в течение шести лет, начиная с первого налогового периода после короткого налогового периода. Это ограничение не применя­ ется, если ЧОУ составляет не более 10 000 доял, или является результатом короткого налогового периода продолжительностью по крайней мере 9 меся­ цев, и меньше ЧОУ за ПОЛНЫЙ, l2-месячный налоговый период, начинаю­ щийся в первый день КОРОТКОГО налогового периода. Это особое правило ДЛЯ ЧОУ призвано удержать компании от намеренного изменения своих налого­ вых периодов, чтобы создать ЧОУ в рамках короткого налогового периода.

Такая ситуация вполне возможна в сезонном бизнесе. где есть убытки во все месяцы, кроме нескольких, По этому сценарию компания в противном случае была бы способна объявить ЧОУ в течение своего короткого налогового пе­ риода, перенести его назад, применить протип двух предшествующих лет деятелъности и получить возврат налогов от Налоговой службы.

НЕКСУС (NEXUS) Компании иногда приходится заполнять намного больше налоговых форм, чем ей хотелось бы, а также пере'1ИСЛЯТЬ налоги большему числу государс­ твенных органов, если будет установлено, что она имеет нексус (денежные отношевия) в рамках сферы государственной юрисдикции. Следовательно, очень важно пони мать, как может быть установлен нексус.

ОБЗОР Правила варьируются по штатам, но в целом считается, что нексус имеет место, если компания содержит производственные МОЩНОСТИ любого вида в пределах штата. А также, если она в этих пределах этого штата выплачивает кому-либо заработную плату. В некоторых местах это определение расшире­ u региональных включает транспортировку товаров тюкупателям пре­ 110 делах штата на транспортных средствах, принадлежащих компании (хотя не считается, что нексус имеет место, если перевозка осуществляется незавнсимой транспортной компанией), Более либеральная интерпретация нексуса состоит в том, что компания имеет нексус, если она посылает СОТРУДНИКОВ отдела сбыта в данный штат по звонкам с целью продажи или направляет туда инс­ трукторов для информирования покупателей, даже если они не работают там постоянно. Чтобы получить точное представление о том, как правила нексу­ са интерпретируются каждым штатом, лучше всего обратиться в местное налоговое управление правпгельства каждого штата.

Непавней проблемой, КО1'ОРая все еще обсуждается в судах, ЯВЛЯе1.'ся то, '11'0 продажи через Интернет могут рассматриватьсякак имевшие место пределах штата, если сервер, использованный для обработки заказов или хранения информации, находится в пределах штата и даже если он всего ЛИШЬ арендован у провайдера интернет-услуг, Если нексус установлен, то компания должна зарегистрироваться, чтобы вести бизнес в пределах штата, а это потребует уплаты небольшого сбора и перерегистрации каждые неС1СОЛЬКО лет. Кроме того, она должна отчислять налоги с продаж со всех товаров, проданных в пределах штата, Это наиболее трудоемкая проблема, связанная с нексусом, ПОСКОЛЬКУ налоги с продаж мо­ гут быть различными в каждом городе и округе в пределах каждого штата, что вынуждает компанию отслеживать потенциально тысячи различных ста­ ВО1е налогов с продаж. Некоторые штаты могут также требовать ежемесячно­ го перечислепив налога с продаж, хотя это может быть сокращено до всего лишь одного раза в год, если компания предполагает, что она должна будет перечислить минимальный налог с продаж, как отмечено в ее первоначалъной заявке на лицензию для налога с продаж.

Некоторые штаты или местные органы управления будут также облагать компанию налогами на имущество или личное имущество в отношении всех активов, находящихся в пределах их ЮРИСДИКЦИИ, что потребует даже еще больше рутинной работы.

Хотя сумма дополнительно уплачиваемых налогов может быть не столь велика, ключевой проблемой, связанной с понятием нексуса, является то, что дополнительное время, требующееся ДЛЯ отслеживания налоговых обяза­ тельств п заполнения форм для различных правительств, вполне может потребовать дополнительного персонала в бухгалтерию. Это может быть крупной проблемой для организаций, работающих во многих штатах, и должно стать ключевым вопросом в планировании способности бухгалтерии обработать налоговые пр о ВОДКИ. Некоторые организации с рядом дочерних НДЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ компаний избегут разделения работы по заполнению налоговой отчетности только в том случае, если примут концепцию нексуса для тех дочерних ком­ паний, которые явно работают в пределах каждой государственной ЮрИСДИК­ ЦИИ, снимая, таким образом, проблемы налогсвои отчетности ДЛЯ всех других юридических ЛИЦ, контролируемых родительской корпорацией.

ПРОЕКТНЫЕ ИЗДЕРЖКИ Компания, которая регулярно разрабатывает для собственного использования крупные инфраструктурные системы, например, системы планирования про­ изводственных ресурсов, обычно объединяет псе эатраты по данному проек­ ту на одном счете и затем капитализирует его полную стоимость, растягивая амортизацию на ряд лет. Хотя в краткосрочном плане такой подход, несом­ ненно, повышает отчетную прибыль, 011 также увеличивает подоходные налоги. Если избежание налогов па прибыль является для финансового директора более высоким приоритетом, чем отчетная прибыль, то было бы полезно распределить различные компоненты каждого проекта по разным счетам и списать те, которые более тещо связаны с текущей проиэводствен­ ной деятельностью. Например, имеются веские аргументы в пользу списания всей подготовки персонала. связанной с установкой КРУПНОЙ системы, па том основании, что обучение персонала является текущей деятельностью.

Другой подход состоит в том, чтобы переклацывать на дочерние компании издержки проекта развития, особенно если перекладывеющее юридическое лицо находится в регионе с низкими налогами, а дочерние компании в реги­ онах с высокими налогами. Этот метод трансферта затрат уменьшил бы от­ четную прибыль в регионах с высокими налогами, фактически персместив эту прибыль в местность, где налоговая ставка ниже. Однако, ЭТИ стратегии перскладывания затрат ДОЛЖНЫ иметь тщательно документированные дока­ зательства того, что системы действительно используются дочерними компа­ НИЯМИ И что уплаченные гонорары являются обоснованными.

Вариантом последнего метода является создание информационного цен­ тра в налогсвои гавани, который хранит и анализирует информацию компа­ нии и затем готовит доклады для других подразделений компании за значи­ тельную плату. Этот подход должен включать большее, нежели простую установку сервера с файлами в местности с низкими налогами) поскольку Налоговая служба будет утверждать, что для такой установки не существует хозяйственной цели. Поэтому рядом с информационным центром должен быть создан малый бизнес, который предоставляет некоторые дополнительные услуги по сбору и распространению информации. Такой подход является особенно привлекатепьным, если компания приобретает другую компанию, имеющую информационный центр в местности с низкими налогами, и прос­ 1'0 переводит свои собственные ресурсы в данную местность.

ВО ОБЗОР КОРПОРАЦИЯ ТИПА «$»* Корпорациятипа представляет значительныи интерес для финансового «$» директора, поскольку она обычно не платит налоги. Вместо этого. она пе­ ревопит отчетную прибыль своим акционерам, которые отчитываются о доходах в своих налоговых декларациях. Это позволяет избежать двойного налогообложения, которое имеет место в корпорациях типа «С», где обла­ гается доход компании, а затем дивиденды, которые она выплачивает своим акционерам, повторно облагаются налогом как их доход. Сумма дохода распределяется на каждого акционера просто ПО числу акций. Если акционер владеет акциями корпорации менее года, тогда распределение производится по числу акций и дней. Дневная часть этого расчета предполагает, что ак­ ционер все еще владеет акциями до дня продажи включительно, а в отно­ шении умершего акционера предполагается, что он сохраняет собственность вплоть до дня смерти включительно.

Корпорация типа «5» имеет уникальные аспекты налОГО1ЮЙ и правовой защиты, которые делают ее идеальным способом структурирования бизне­ са, если в нем небояьшое количество акционеров. Точнее, она может быть создана только в том случае, если в ней не более 75 акционеров, если эми­ тируется только один класс акций и если все акционеры согласны со стату­ сом корпорации типа «$». Все ее акционеры должны быть гражданами ПЛИ резидентами США. Акционерами могут быть только отдельные лица, имения и некоторые виды трастов и благотворительных организаций, Таким обра­ зом, корпорации типа «е» И партнерства не могут быть акционерами кор­ порации типа «$». Требование одного класса акций может препятствовать некоторым организациям использовать эту схему, поскольку оно не разре­ шает привияегированные доходы или специальные голосующие права для некоторых акционеров.

Существует немного случаев, когда корпорация типа «$» должна платить налоги. Например, она может быть обложена налогом, если аккумулиро­ вала доходы и прибыль из своего прежнего статуса корпорации типа «С» И ее пассивный доход превышает всей валовой выручки, Она также 25% может иметь налоговые обязательства по нескольким типам прироста ка­ питала, возврату налогового кредита на старые капиталовложения и воз­ врату средств по схеме «последним пришел первым ушел» (LIFO). Если какие-либо из этих налогов применимы, то корпорация типа «$» должна делать квартальные авансовые платежи подоходного налога. С другой сто­ роны, корпорация типа не подлежит обложению альтернативным «S» минимальным налогом.

* Взято в переработаином Виде с разрешения издагельства 113 Acco/lnting Reference Desktop Ьу Bragg Ооhn WJley & Sолs, 2002).р 537.

НАЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ «S» Если апмвнистрация корпорации типа не хочет далее использовать давный статус, то потребуется письменное согласие более 50% акционеров, 01' корпорация а также эаявлепне ПО :>1'ОМ}' поводу, Если корпорация захочет стать корпорацией, типа «$» в будущем, 'ГО существует пятилетний период ожидания с последнего дня наличия такого статуса, прежде чем она сможет вновь обрести его, если только она не пояучит специального разрещения от Налоговой службы.

НАЛОГИ С ПРОДАЖ И ИСПОЛЬ30ВАНИЕ* Налоги с продаж устанавливаются на уровне ШТЗ1'ОВ, округов И городов -lte реДIЮ на всех трех сразу. Кроме того, к налогу с продаж может добавляться специальный налог, используемыйцпя уникальногопроекта, иапример,стро­ ительства бейсбольного стадиона или поддержки региональной системы го­ родекО!'отравспорта.Ставка налога с продаж умножаетсяна цену, уплвченвую за товары и услуги, В сделках, совершенныхв пределах налоговой зоны. Од­ нако переченьтоваров и услуг, которые подлежат обложениюварьируетсяот штата к штату (НО обычно не на уровне округов и городов) и поэтомудояжен исследоваться па местном уровне для определенияточной базы расчета. На­ пример, некоторыештаты не облагают налогом продажи продовольственных товаров на том основании,что это предметыпервой необходимости,стоимость которых следует сокращать насколько возможно) в то время как другие шта­ ты включают их в свои списки товаров, подлежащих налогообложению.

Компания должна начислять налоги с продаж на своих покупателей и перечислять поступающие средства правитеяъству цениого штата, которое выделит части, предназначенные местным окружным и гороцскям органам власти, и перечаслитим эти налоги по поручению компании. Если компания не начисляет налоги с продаж на своих покупателей, она все равно ответс­ твенна за них и должна платить вевзысканвые суммы правительствуштата, хотя она имеет право попытаться выставитьсчет своим тюкупателямпо фак­ ту неуплаты налогов с продаж. Выбиваниеэтих денег может оказаться тяже­ лой работой, особенно если продажи в основном розничные, когда сущест­ вует мало отчетов о сделках, позволяющихопределитьпокупателя.Компания также обязана быть в курсе всех изменений в ставках налогов с продаж и начислять своим покупателям правильные СУММЫ;

если она не делает этого, то она ответственнаперед правнтельствомза разНИЦУ между тем. что факти­ чески взыскано,и установленнойставкой. Если компанияначисляет на своих покупвтелей излишние суммы) то излишек также должен быть перечислен правнгельству.

ВЗЯТО 8 переработавном виде с разрешения навагельства из А«оцnеmк Refrrena D,rsktop • Ьу Вщg (John Wllcy & $()ns, 2002),рр. 538-539.

ОБЗОР Штат, в котором компания собирает налоги с продаж, может устанав­ ливать периодичность перечисления налогов компанией, Если объем продаж невелик, то штат может решить, что издержки бумажной работы превы­ шают стоимость перечислений и установить перетиспение только по итогам года, Более обычно ежеквартальное или ежемесячное перечислевне. Штат будет время от времени анализировать долларовую сумму перечисленнй 11, исходя из этого, корректировать необходимую периодичность перечисле­ ний.

Все правитепьсгвенные органы имеют право провести аудит бухгалтерских КНИГ компании, чтобы посмотреть, правильно ли начисляются налоги с про­ даж, н, таким образом, компания теоретически может быть объектом трех аулвторсвих проверок налогов с продаж в год по одной от каждого 11З налоговых департаментов города, округа и штата. Кроме того, поскольку эти аудиторские проверки могут Щ)ОВОДИ1ЪСЯ любой из налоговых юрисдикций, в которых компания осуществляет свою деятельность, то могут быть букваль­ но тысячи потенциальных аудитов.

Обязаиность начислять налоги с продаж основана на концепции нексуса, рассмотренной ранее в данной главе. Если нексус существует, то налоги с продаж должны собираться продавцом. Если нет, то получатель купленных товаров вместо этого обязан составить список закупленного и перечислить налог на использование соответствующему органу масти, Налог на исполь­ зование составляет ту же сумму, что и налог с продаж. Единственное отличие в том, ч.ТО перечисляющей стороной является покупатеяь, а не продавец.

Налоги на использование также являются объектом аудиторских проверок всех налоговых юрисдикций, Если покупатель продукции компании включает ее в свою собственную продукцию для перепродажи другом}' юридическому лицу, то тюкупатель не должен платить налог с продаж продавцу. Вместо это 1'0, тюкупатель бу­ дет начислять налог с продаж на покупателя своего конечного продукта.

Такой подход используется в рамках теоретического положения о том, что налог с продаж следует начислять на продажу продукта только один раз.

ОДНЩ\О, может быть весьма затруднительно объяснить невзыскание налога с продаж в ходе аудита. поэтому налоги с продаж следует приостанавливать только в том случае, когда покупатель присылает в компанию форму об освобождении от налога с продаж, которую затем следует сохранять. Сер­ тификат об освобождении от налога с продаж может иметь название серти­ фиката на перепродажу. в зависимости от выдавшего его уполномоченного органа. Он может также выдаваться государственным учреждениям, которые в целом освобождены от налогов' продаж И на использование. Как общее правило, налоги с продаж следует начислять всегда, если в папке с докумен­ тацией нет сертифпката 06 освобождении от налога с продаж, в против­ ном случае компания все равно будет ответственна за перечисление налогов с продаж в ходе аудита.

НАЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ТРАНСФЕРТНЫЕ ЦЕНЫ* Трансфертное ценообразование является ключевым налоговым фактором, поскольку оно В результате может иметь постоянное снижение налоговой нагрузки организации. Постоянное снижение обусловлено регистрацией до­ хода в различных налоговых юрисдикциях, которые могут иметь различные валоговые ставки.

Базовой концепцией, лежащей в основе использования трансфертноге ценообразования ДЛЯ сокрашения общих налогов компании, является то, что компания передает свои товары своему отделению в другой стране по воз­ можно более низкой цене, если ставка налога на прибыль в другой стране ниже, либо по возможно более высокой цене, если ставка налога на прибыль выше. За счет продажи отделению по низкой цене компания отчитается об очень высокой прибыли при конечной продаже продукции в другой стране, где эта прибыль будет обложена налогом по, как предполагается, более низкой ставке.

Например, на рис. показана ситуация, в которой компания, базирую­ 3. щаяся в странах Альфа и Бета, имеет выбор: продавать топары в Альфа или переводить их в Бета и продавать там. Компания платит налог на прибыль в стране Альфа по ставке Чтобы постоянно уходить от векоторой части 40%.

этого налога на прибыль, компания продает свои товары дочерней компании в стране Бета, где ставка корпоративного налога на прибыль составляет толь­ ко 25%. При этом компания все же будет зарабатывать прибыль (60000 долл.) в стране Альфа, но основная часть прибыли (125 000 долл.) теперь появляет­ ся в стране Бета. Чистым результатом является консолидированная ставка налога на прибыль всего в 28%.

Налоговая служба прекрасно знает об этой стратегии ухода от налогов и разработала налоговые правила, которые не устраняют ее, но сокращают свободу маневра для финансового директора в отношении изменения отчет­ нон) дохода. Согласно Секции 482 Кодекса Налоговой службы, ее предпсчти­ тельным методом определения трансфертвыя цен является использование рыночного уровня в качестве основы. Однако очень немногие товары могут сопоставляться с рыночным уровнем, за исключением биржевых товаров, вследствие различий в их себестоимости. Кроме того, во многих случаях продукты являются настолько специализированными (особенно компоненты, которые индивидуально спроектированы, чтобы подходить для более круп­ ного изделия), что не существует рыночного уровня, с которым их можно сравнить. Даже если есть некоторая база для сравнения ПРОдУ1''Та со средними рыночными ценами аналогичных продуктов, финансовый директор все же имеет некоторую лазейку для изменения трансфертных цен. Поскольку На Взято в переработанном виде с разрешения издательства из A«olmting R,eft!Tcnce Desktop • Ьу рр. 545-547.

Bragg <1ohn "Viley 8< Sons, 2002}, ОБЗОР лотовая служба позволит ввести специальные надбавки, основанные на сто­ имости грансферта товаров, или дополнительные сборы, типа рояяти ИЛИ лицензионных платежей, налагаемых па дочернюю компанию за использова­ ние патентов или торговых марок родительской компании, либо админист­ ративные расходы, связанные с подготовкой какой-либо документации, не­ обходимой ДЛЯ перевозки товаров из страны В страну Кроме того, можно слегка изменить процентную ставку ДЛЯ дочерних компаний (однако не слиш­ ком далеко 01' рыночных ставок) за использование средств, предоставленных им головной организацией стране Альфа в стране бета $ Продажи филиалу 850000~ Выручка $ Себестоимость проданных товаров 15% Прибыль Норма прибыли Продажи вне компании $ Выручка Себестоимость проданных товаров $ 33% Прибыль Норма прибыли Ставка налога на прибьшь 40% 25% $60 O~O $125 Налог на прибыль Консолидированный нanог на прибыль S185000"- СТавка консолидированного нanога на прибыль 28% Рис. 3,1. Эко!tОМ14Я налога на прибыпь в реЗУПЬiате трвнсфертных цен Еслн нег базы для расчета цен, основанных на рыночном уровне, то сле­ дующий излюбленный подход Налоговой службы состоит в расчете цен, основанных на методе обратного счета При таком под­ (work-back method).

ходе начинают с КОНЦа цикла продаж путем определения цены, по которой товар продан внешнему покупателю, а затем вычитают стандартный процент торговой надбавки дочерней компавии и добавленные ею стоимость сырья, рабочей силы и накладные расходы, в результате чего получают теоретическую трансфертную цену. Метод обратного счета может дать широкий набор транс­ фертных цен, так как из окончательной продажной цены можно вычесть ряд различных издержек, например. стандартные нздержки, фактические издержки, накладные расходы, основанные на различных методах распределения, и на­ кладные расходы. основанные на общих счетах затрат, которые включают различные виды расходов Если этот метод не работает, тогда третьим любимым подходом Нало­ говой службы является метод «затраты плюс прибыль» (cost plus method).

НАЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ Как предполагает название. этот подход начинается с ДРУГОГО конца проиа­ вояственного процесса и суммирует затраты с начальной точки пронзводс­ тва продукта После того, как все затраты ДО момента трансферта сложены, добавляют НОРМУ прибыли па продукт 11. таким образом, попучают транс­ фертную стоимость, которая приемлема для Налоговой службы. Однако и здесь затраты, включенные в продукт, подвержены тем же различиям, ко­ торые были )'ПОМЯИУТЫ для метода обратного счета Кроме того, добавлен­ ИЗ!! норма прибыли дояжна быть стенларгноя нормой прибыли, добавляе­ мой по отношению к любому ДРУГОМУ клиенту компании. по определение которой может быть весьма ТРУдlIЫМ, если имеется множество СКИДОК за объем. сезонных скидок и т Д Поэтому норма прибыли. добавленная к первоначальным изпержкам на продукт, может быть предметом детальных переговоров Важной пробпемой, которую необходимо учитывать независимо от того, каКОЙ метод используется ДЛЯ определения трансфертних цен, является то, что паяоговые власти могут стать очень разцражительными, если компания постоянно упирается в верхние лимиты допустимого правилами трансферт­ ного ценообразования для того, чтобы максимизироватъ свою налОХ'ОБУЮ экономию Когда такое случается. компания может ждать непрерывных ау­ ДНТОРСКИХ проверок и штрафов по спорным пунктам, а также менее благо­ приятного отношения по любым налоговым вопросам Поэтому имеет боль­ шой смысл постоянно применять методы ценообразования, которые ведут 1< разумной ЭКОНОМИИ налогов, являются полностью обоснованными для нало­ говых властей всех соответствующих стран и не злоупотребляют границами допустимого поведения в области цен.

Другим вопросом трансфертного ценообразования, который может изме­ нить ценовую стратегию компании, является наличие каких-либо ограничений на перевод денежных средств из страны, в которой она имеет дочернюю ком­ панию. В таких случаях может окаааться необходимым объявлять минималь­ но возможную сумму налогооблагаемото дохода у дочерней компании, неза­ висимо от местной налоговой ставки. Причина в том, что единственным способом вывезти денежные средства из страны для компании является "с­ пользование счета дебиторской задолжевности, который должен быть макси­ мнзировап за счет выставления дочерней компании возможно более крупных счетов за переводимые товары В этом случае налоговое планирование усту­ пает приоритет денежному планированию Однако еще одной проблеиой, которая может заставить компанию уста­ навяивать уровни цен, которые не приводят к сокращению налогов на при­ быль, является то, что дочерняя компания может быть ВЫНУ'АСДена объявлять высокие уровни дохода для того, чтобы получить заем от местной кредитной организации это особенно важно, если страна, в которой базируется дочер­ няя компания, имеет ограничения на вывоз денежных средств, и таким обра­ зом родительская компания не смогла бы получить назад кредиты, выданные ОБЗОР дочерней компании. Как и в предыдущем случае, денежное планирование, вероятно, будет важнее, чем сокращение налога на прибыль.

Последней проблемой трансфертного ценообразования, о которой необ­ ходимо знать. является то, что методы расчета наяогооблагаемого дохода в других. странах могут быть ИНЫМИ. Это может привести к заблуждению, ЧТО в другой стране ставка налога ниже. Более ТЩательное изучение того, как рассчитывается налогеоблагаемый доход, может обнаружить, ЧТО некоторые затраты ограничены или не разрешены вовсе, что имеет результатом факти­ ческую налоговую ставку, которая намного выше, чем ожидалось первона­ чапьно. Консультация эксперта по налогам в данной стране до установления каких-либо схем трансфертноге ценообразования является наилучшим спо­ собом избежать этой проблемы.

ОТЧИСЛЕНИЯ В ФОНД 3АНЯТОСТИ* Как правитеяьства штатов, так и федеральное правительство будут облагать компанию фиксированным процентом от фонда оплаты труда каждый ('ОД с целью покрыть затраты на выплату пособий ее бывшим работникам, которые яишились работы. Правительства штатов управляют распределением этих средств и рассчитывают соответствующие рейтинги для каждой компании, npe основанные на количестве служащих, которых она уволила в последнее мя, Исходя ИЗ этого рейтинга, оно может потребовать от компании направлять большие или меньшие суммы в фонд борьбы с безработицей штата в пред­ стоящие годы. Это может превратитвся в значительное бремя, если компания имеет длинную череду увольнений. Поэтому следует р ассматривать вариант использования временных работников или «аутсорсинга», если это позволит фирме сохранять небольшое число ключевых служащих и избегать увольне­ ний, и при этом справляться с сезонными изменениями в объемах работ.

Кроме того, если компания планирует приобрести другую компанию, НО предполагает УВОЛИТЬ эначительную часть ее персонала после завершения поглощения, то может быть целесообразнее купить только активы приобре­ таемой компании и выборочно нанять некоторых ее служащих. и) таким образом, сохранить свой прежний рейтинг безработицы, установленный пра­ вительством данного штата.

Компания должна платить в федеральный фонд занятости, если она за­ платила служащим по крайней мере 1500 долл. в любой календарный квартал, или имела по меньшей мере одного служащего в течение некогорой части дня 20 недель в пределах по крайней мере года. Короче, почти все компанни будут обяэаны перечислягъ федеральные 'Налоги на безработиц)'. В календарном • Взято в пер

НАЛОГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ГОДУ ставка налога составпяла на первые 7000 долл., выплаченных каж­ 6,2% дому служащему. Это ведет К концентрации большей части персчислений федерального налога на безработицу в первом квартале календарного года, Во многих штатах можно зачесть федеральный налог на безработицу в раз­ мере дО 5Ао/о облагаемого фонда оплаты труда, что дает в результате чистый федеральный налог на безработицу всего в 0,8%.

Если компания меняет свой юридический статус, например, в результате реорганизации из партнерства в корпорацию, или из корпорации типа «б» В корпорацию типа «С») она должна будет подать заявку па новый идентифи­ кационный номер по налогу на безработицу в уполномоченные органы шта­ та. Это является проблемой, если закрываемая организация имела необычпо хороший рей'СИНГ безработицы, поскольку компания получит худший рейтинг до тех пор, пока со временем не появится база для расчета нового рейтинга.

В краткосрочном плане это приведет к более высоким налогам на безработи­ цу, Чтобы избежать этой проблемы, следует обратиться местное бюро на­ n логов на безработицу с запросом о переnоде рейтинга безработицы старой компании на новую.

выводы в этой главе представлен набор общих целей налогового планирования и затем ряд конкретных налоговых пробпем, которые следует учитывать при разработке и обновлении налоговой стратегии. Например) существование налога На аккумулированные доходы может заставить финансового директо­ ра рекомендовать выплату достаточно крупных дивидендов, чтобы избежать этого налога) в то время как раздел о слияниях и поглощениях показывает, как финансовый директор должен структурировать псглощения, чтобы ми­ нимизироватъ ДЛЯ всех сторон подоходные налоги, возникающие в результа­ те этой сделки. С точки зрения налоговой процедуры хорошее понимание разделов «Нексус» и «Налоги с продаж и использование» является. критичес­ ки важным для максимально эффективной подачи налоговых деклараций, а тему трансфертного ценообразования финансовому директору следует глу­ боко изучить для того, чтобы получать постоянную экономию федеральных налогов на прибыль, Таким образом, финансовый директор должен иметь обширные знания по различным налоговым темам) что) в свою очередь, позволяет ему разработать налоговую стратегию, учитывающую все аспекты деятельности компании, ее методы финансирования, местоположение и кор­ поративную структуру.

ГЛАВА СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Финансовому директору иногда поручают курировать информационно-тех­ нопогическое подразделение. В любом слуqае ему следует активно интересо­ ваться этой областью, поскольку она может потребовать весьма значительных капиталовложений. Компании имеют тенденцию инвестировать слишком много денег в информационные технологии СИТ), или, по крайней мере, тратить их на ненужные проекты, поскольку очень часто нет времени, чтобы определить, как можно наиболее эффективно увязать ИТ с общей стратегией бизнеса. В ЭТОЙ главе мы увидим, почему стратегия ИТ является важной Д)IЯ финансового директора, как правильно разработать стратегию ИТ и какие конкретные проекты ИТ, возможно, окажутся ценными для общей стратегии бизнеса, которой намерена следовать компания.

ПРИЧИНЫ РА3РАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Стандартным подходом корпораций к разработке стратегии ИТ является продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финан­ сирования дополнительных проектов, представленных менеджером ИТ. пока заранее установленный потолок затрат не будет достигнут. Этот подход пол­ ностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса компании, вероятным результатом чего являются потерянные воз­ можности ля совершенствования бизнеса. Однако существует несколько по­ ЗИЦИЙ) ВЛИЯЮЩИХ на принягие решений по ИТ, rде финансовый директор мог бы заяВИ1'Ь о необходимости полной оценки стратегии ИТ, создав тем самым более тесное соответствие между проектами ИТ и общим направле­ нием бизнеса. Это возможно:

Когда спиёаются компании. Если компания приобретает другую компа­ • нию, то существует вероятность возникновения вопросов о том. чьи системы будут использоваться в тех или ИНЫХ областях, или следует СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ли держать системы обособленными. Это подходящее время для про­ ведения тщательного анализа причин, ПО которым следует использо­ вать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.

Когда необходимы крупные сокращения затрат. Если компания обна­ руживает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, хотя этот анализ будет сильно перевешивать в сторону сокращения затрат, а не к использованию этой стратегии для совершенствования бизнеса.

Когда существует переизбыток заябок на проекты И1: Это одна из наиболее типичных причин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ совершенно завален количеством заявок, поступающих в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия ИТ, которая выступает как сортировочный механизм для отбора самых необходимых проектов.

Когда ииеющиеся системы ИТ не справляются. Если старые, доморо­ щенные системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам уход ключевых программистов, чрезмерный объем опе­ раций и Т. П. - финансовый директор может ратовать за разработку новой стратегии ИТ) используемой в качестве основы для создания замещающих систем. Единственной проблемой является то) что системы могут меняться так быстро) что процесс разработки стратегии будет поспешным.

Когда изменяется организационная структура компании. Иногда высшее руководство может решить реорганизовать компанию с учетом гео­ графии ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих различными направлениями) и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перегружены информационными потребностями новой структуры) это благоприятное время для пересмотра стратегии ИТ.

Когда существующие системы мешают функциональной эффек­ тивности. Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях) основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того) чтобы оставаться производителем с низкими затратами.

В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ) становятся помехой дальнейшему совершенствованию себестоимости) что приводит к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.

Когда приходит новое руководстВо. Если новый генеральный дирек­ тор вступил в должность и привёл свою управленческую команду, то они могут провести полную реорганизацию всей компании) которая, вероятно) затронет и существующие системы ИТ. Это превосходная ОБЗОР возможность ДЛЯ анализа стратегии ИТ, поскольку новые иаправлеиия могут быть определены без какото-либо вмешательства старой команды менеджеров.

Независимо от того, какое из вышеизложенных обстоятельств использу­ ется качестве повода для создания страl егпи ИТ, финансовый директор должен непременно иметь текущий график периодических пересмогров стра­ гегии ИТ, чтобы время от времени можно было вносить в план необходимые корреl\ГПВЫ, поскольку общая стратегия бизнеса меняется.

РА3РАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Первым шагом В разработке стратегии ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочиями по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла из представителей всех основных функциональных подразделений компании и чтобы ее решения имели более высокие шансы быть принятыми всеи компанией. Финансовому директору необходимо по­ сещать эти совещания, равно как и менеджеру подразделения И1. Следует набегать присутствия на них дополнительных представителей ИТ, если толь­ ко это не требуется ДЛЯ получения специальной информации, так как велика вероятность, что принятые решения буду г направлены на технические на­ правления, а не на весь бизнес в целом. Комитет отвечает за создание стра­ тегий ИТ и установление приорите-гов для проектов ИТ, основанных на этил страТС/ИЯХ, а также должен представить эту работу правлению для оконча­ гельнего утверждения, Он также рассматривает новые проекты ИТ, предла­ гаемые различными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не У8ЯЗ в ИХ изучении) оп должен ограничить свою деятельность разбором толь­ крупнеишик и наиболее дорогих проектов.Н предоставить возможность 1\ менеджеру ИТ заниматься всеми более мелкими вопросами.

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия: изу­ чения может запять всего один день, если официальный стратегический до­ кумент уже был подготовлен. Однако более вероятно, 'Что компания работает без нет О, и в этом случае рабочий комитег должен зесяушать членов правде­ ния, чтобы собрать информацию, на основе которой он сможет затем разра­ ботать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение общей схемы работы компании. Напри­ мер, члены комитета должны анат ь, ПРОИЗ130ДИТСЯ ли продукция по заказам или без них, используется один ИДИ несьолько складов, случаи перепроиз­ водства продукции в прошлом, процедуры многовалютных транзакций, на СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ яичие особых требований государственной отчетности, о передаче функции внешним исполнителям (еаутсорсинг» ), об обмене проектами иэделип с пос­ тавщиками и г д. Этот уровень детального понимания операций Я8ляе1СЯ критически важным для последующего определения типов проектов ИТ, КО10рые могут бы 1Ь реализованы с целью наиболее эффективного содеист вия общей деятельности компании.

Имея под рукои концепцию бизнеса, комитет может затем выработать стратегию ИТ, поддерживающую общие задачи бизнеса за счет акцента на слабых областях, которые в '10 же время считаются важными для деЯТеЛЬ­ ности, а также ну гем развития направлении, где компания хочет сохранять высокий конкурентный статус. Для ::>1 ого стратегия должна включать де­ тапьный перечень сильных и слабых сторов корпорации, а также стратеги­ чесьих разработок ИТ, влияющих на них Кроме ТОГО, корпорация должна предвидеть возможное соперничество в области ИТ с фирмами-конкурен­ тами, основываясь на достоверности получаемой информации Другим подходом к разработке ВО~МОЖНЪ1х стратегий является проведение сравни­ тельного анализа проектов ИТ других компании, а, возможно, и организаций, находящихся вне отрасли компании. Относительно идей о том, какие гипы стратегий Moryr быть реализованы, СМОТРИ1е раздел «Конкретные при мене­ НИЯ» В конце главы. Этот этап является раавивающимся процессом, КОТОрЫЙ постоянно обновляется в свете изменений в общей стратегии и поэтому имеет тенденцию к дополнительной корректировке приоритетов, установ­ ленных для различных проектов, Имея 6 наличии стратегию ИТ, рабочий комитет должен затем определить, какие конкретные проекты ИТ необходимо реализовать для выполнения поставленион цели, Это требуе-г детального знания точных функций ИТ, которые уже выполняются, а также проектов, необходимых для сокращения разрыва между нынешними и: желаемыми возможностями. В анализе должны учитываться технические способности отдела ИТ компании, чтобы рассчитать, как много внешней помощи может потребоваться для определенных проектов.

В результате изучения собственных ресурсов должно произойти распределе­ ние персонала по определенным категориям;

специалисты в данной отрасли, специалисты по процессам, эксперты по практическому развитию и персонал ПО обслуживанию систем. Таким путем комитет может обнаружить те облас­ ти, где отсутствие квалифицированного персонала чрезмерно затруднит реа­ ЛИЗ<1Цию нового проекта. Комитет должен также рассчитать долю рабочего времени персонала ИТ, затрачиваемого на обслуживание существующих систем ИТ, поскольку оно обычно поглощает основное время работы сотруд­ ников, оставляя мало возможностей для каких-либо работ над нововведени­ ЯМИ. Эта проблема иногда может быть преодолена путем разумной замены нндивидуально разработанных программ стандартными программами. под­ держиваемыми внешней органиаацией, что сокращает усилия по обелужива­ нию со стороны отдела ИТ.

ОБЗОР Далее, комитету следует провести детальное изучение разрабатываемых в настоящее время проектов, затрат ресурсов и времени, необходимых ДЛЯ их завершения. Во многих случаях может оказаться целесообразным завершить проекты, которые в стадии разработки хотя и далеки 01 требований стратегии ИТ, но требуют минимальных стараний для окончания Этот детальный уровень анализа потребует значительных усилий, особен­ но если камлания имеет много направлений деятельности, мест базирования или отделении ДЛЯ Т01'О чтобы завершить хотя бы часть этой работы КЮ< можно скорее, комитет может ограничить ее объем, концентрируясь только на определенных областях. Критерием ограничения может стать важность для производства полученной в итоге информации, возможность ее использова­ ния более чем в одной функциональной области или 10, будет ли ее резуль­ татом обмен информациейс пругимн цеповыми партнерами Конечно, доми­ нирующим критерием является констатация в стратегии бизнеса того, что данная конкретная область рассматриваетсякак благоприятнаявозможность для бизнеса в целом Если содержание плана ИТ ограниченоподобным обра­ зом, комитетуследует расставить приоритетыв отношении остальных частей бизнеса и включить их в стратегию ИТ, насколько позволяет время Даже имея в наличии стратегию ИТ, четко определяющую, какие типы проектов подлежат одобрению,комите-гувсе равно буде-г непросто расставить точные приоритеты для различных проектов ИТ вследствие широкого раз­ нообразия возможных проекгов, Любые или все из приведеиныхниже мето­ дов, могут быть использованы для проведения такой прноритеэации Метод строительного блока. Предоставляйте высокии приоритет тем • проектам, которые необходимы как строительные блоки для дальней­ ших проектов, которые не могут быть завершены, пока не реализованы первые проекты, Например, общекорпоративная сеть должна быть завершена прежде, чем во всей компании может быть установлена система планирования проиаводственных ресурсов.

Портфельный метод Когда денежные ресурсы сокращаются, компания • имеет тенденцию отменять все рисковавные проекты ИТ и концент­ рирует свои усилия только на тех, которые обеспечивают очевидную и вероятную отдачу. Однако такой подход таит в себе риск никогда не достигнуть прорывного технического преимущества. Лучше определить проекты с высокой потенциальной отдачей и выделить на них неболь­ шую часть бюджета ИТ, даже если существует высокий риск неудачи.

• Метод конкурируюших стандарто8. Если' проект требует использования одного из комплектов КОНКУРИРУЮЩИХ отраслевых стандартов, может быть, целесообразно отложить его реализацию до тех пор, пока не про­ яснится, какой из стандартов будет играть доминирующую роль. В про­ тивном случае, компания может обнаружить, что инвестирует средства в технологию, экспертная база поддержки которой сокращается.

СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПРllНудumeJlЫIQе рапжщ>о8t:muе. Последовательно сравнивают ценность • каждого проекта с каждым другим предложенным проектом ДJJЯ того, чтобы создать ранжирование. Например) проект А сравнивается со всеми цругимн предложенными проектами, Если комитет считает) '11' он должен иметь самый высокий приоритет. 1'0 ему присуждают этот ранг Затем комитет индивидуально сравнивает псе остальные проек­ ТЫ, чтобы определитьследующий самый важный проект, После 1'01'0, как на основе данкого метода расставлены все приоритеты, комитет возвращается к списку еще раз и сравнивает каждый проект в нем со следующим сразу за ним, и повторяет этот процесс ДО тех пор, пока не будет )'Довлcтuоренранжированием Метод отдачи Каждое проектное препложение должно сопровождаться • расчетом экономической эффективности ХОТЯ комитет может проиг­ норироввть эту информацию в интересах долгосрочной стратегии) спо­ собность проекта ИТ создавать прибыль, особенно l1ри ранжировании среди краткосрочных проектов, не следует игнорировать Из только что описанных методов приорвтезации, следует удепить особое внимание методу принудительного ранжирования, 110 в рамках более широ­ кой схемы конкретных стратегий бизнеса, Например) если крупный скачок продаж за счет использования более эффективиого персоиала с мобильной связью рассматривается как основная стратегия биэнеса, то все ключевые проекты, относящиеся к этой стратегии, могут получить более высокий ранг, чем те) которые относятся к следующей наиболее важной стратегии, После этого может быть использовано ранжирование методом строительного блока) чтобы определить первоначальную приоритетностъ проектов внутри каждой труппы проектов, а принулительное ранжирование может быть затем прове­ депо в отношении остальных проектов.

На всем протяжении процесса определения стратегии ИТ) проведения анализа разрыва с конкурентами и установления приоритетности конкретных проектов, рабочий КОМИТе1' должен помнить о необходимости детального информирования о своей деятельности правления, отдела ИТ и компании в целом. Это необходимо, чтобы обеспечить наивысший уровень поддержки и сотрудничества всех сторон) когда настанет время реализовывать пакет про­ ектов, которые рабочий комитет рекомендует правяению, ТЕХНИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ Основной темой ЭТОй главы является разработка списка проектов ИТ, которые будут содействовать общей стратегии бизнеса компании. Однако и сам отдел ИТ, вероятно, имеет какис-то идеи относительно базовой структуры систем ИТ, которые будут использоваться, Это технические вопросы) в которых ОБЗОР финансовый директор, скорее всего, не разбирается, поэтому снедующие несколько пунктов следует иметь в вид}' при обсуждении технических стра­ "С}'ИЙ сперсоналом ИТ:

ИС/lОJlьзуйmе расширяемые KOUfIOHeHnlbI. Если у коыпавии есть какие-либо • перспективы расширения, то она, в конечном счете, столкнется с риском перерастация своей существующей компьютерной инфраструктуры. По­ этому финансовый диреlПОР полжен поинтересоваться о возможности повышения мощности любых новых систем, которые персонал ИТ хочет установить. Действительно расширяемая система должна легко справ­ лятъся со аначительно большим объемом транзакций или, по крайней мере, делать это посредством логического наращивания мощности.

ИСIJОЛbJуrit1lе открытые стандарты. Финансовый директор должен • избегать использования частных систем всегда, когда это возможно, ПОСКОЛЬКУ эти системы привязаны 1< судьбам их поставщиков. Кроме того, они обычно более дорогие, чем открытые системы, и привпекают меньшее количество независимых разработчиков, предоставляющих до­ полнительные услуги. Та1С как эти системы являются долговременными и иногда дорогостоящими, то их внедрение должно рассматриваться наряду с другими задачами. Также необходимо определить степень их влияния на деятельность компании в целом.

Испопьзуйте одну и ту же архитектуру как можно долbtuе. Несмотря на • предыдущую рекомендацию переключиться на открытые системы, финан­ совый директор сталкивается также с проблемой уцержания инвестиций в ИТ на разумно низком уровне. ОДИН из методов состоит в ТОМ, чтобы заставить отдел ИТ продлить использование существующих стандартов как можно дольше. Как только архитектура меняется, возникает шлейф связанных расходов, таких как обучение, прогрвммное обеспечение и компьютерное оборудование, поэтому финансовый директор должен заставить персовал ИТ тщательно анализировать вероятный срок жизни любой архитектуры НТ, которую он хочет применнть.

Используйте готовое программное обеспечение. Многие компании • болеют синдромом «не изобретено здесь» и предпочитают спускать крупные суммы денег на доработку систем ИТ, которые мосут быть куплены у поставщика. Преимущества фабричной системы состоит в ее более низкой стоимости, поддержке поставщиком и сравнительном отсутствии сбоев (поскольку ее проверяют многие покупатели, кото­ рые направляют свои замечания поставщику). Готовые программы не следует испольаовать только в том случае, если будущее применекие является настолько специфичным для данной компании, что фабрич­ ных решений не имеется.

Используйте обьектное программиробание. Когда должно быть использо­ • вано собственное протраммирование, финансовому диреI\ТОРУ следует СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ подчеркнуть важность объектного программирования (object-oriented pl'ogramming) которое позволяет легко переместить блоки кодировок В различные применекия и опять связать их вместе. Этот подход зна­ чительно сокращает объем текущего программирования в будущем.

• Используйте немного 1l()сmа8ЩUКQ8. Поставщики ИТ любят сваливать вину за неисправность системы на ДРУГИХ поставщиков. Очевидным решением является концентрация эакупок ИТ на возможно меньшем числе поставщиков. Другой причиной использования немногих пос­ тавщиков является ТО, что крупные покупки могут привести к скид­ кам, Если нет способа избежать большого количества поставщиков, то финансовому директору следует, по крайней мере, назначить ведущего поставщика, по отношению к которому другие действуют как субподряд­ чики, который отвечает за решение возникающих в системе пробнем.

• Используйте связанные базы данных. Наиболее эффективным мето­ дом хранения информации является связанная база данных (relational database), представляющая собой набор отдельных таблиц, связанных индексными полями. Таким образом, информация может быть легко обобщена и извлечена без хранения одних и тех же данных во многих местах. Использование связанной базы данных позволяет компании сохранять конкретную единицу информации только один раз, что значительно облегчает ее обновление и поддержание.

Централизуйте только самую Важную информацию. Хранилища инфор­ • мации обычно представляются как прекрасный способ централизации и организации всей ключевой информации компании, 1-10 при этом они дороги и трудоемки в создании и эксплуатации. Поэтому финансовому директору следует внимательно проанализировать необходимость хра­ нения различных видов информации на этом складе, а также полные затраты на это, и сохранять ТОЛЬКО те наименования информации) по которым просматривается явная выгода.

Существует много других соображений, касающихся разработки техни­ ческой стратегии, но они выходят далеко за рамки данной книги. Выделенные выше пункты наиболее полезны финансовому директору как основные ори­ ентиры, которые необходимо учитывать при обсуждении вопросов техничес­ кой стратегии с отделом ИТ.

КОНКРЕТНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ До сих пор мы рассматривали общую схему) которой финансовому дирек­ тору следует придерживаться при разработке стратегии ИТ. Однако остает­ СЯ вопрос: какие конкретные направления ИТ являются наиболее важными для компании, следующей определенным стратегическим курсом? У каждой fИj ОБЗОР компании обстоятельства будут весьма различными) но при указанных ни­ же стратегиях пригодится следующий перечень направлений работы:

• Стратегия взрывного роста продаж. В данном случае компания решила наращивать продажи максимально возможным темпом) игнорируя эффективность затрат, совершенствование продукции или другие параметры производственной эффективности в краткосрочном плане.

Ей следует подумать установке компьютерных систем для своих дилеров и торговых представителей. дающей им прямой доступ к базе данных компании о ценах и исполнении заказов. Она может обеспечить мобильный доступ для менеджеров по продажам) чтобы они могли лучше оценивать информацию прямо с мест. Она может также создать котировальную систему для сбытовиков, которая отслеживает, какие котировки находятся в стадии разработки, какие были выставлены и какие заказы выиграли, а также при~lины проиграиных заявок. Высшее руководство пожелает иметь ежедневный доступ к информации о про­ дажах. Кроме того, стратегия может включать полную стандартизацию систем) устанавливаемых во всех новых местах деятельности для того) чтобы сократить для персонала ИТ объем работ) связанных с их об­ служиванием. Как правило, компании следует предусмотреть установку готового программаого обеспечения «Управление отношениями с кли­ ентами» (сцвюшег relationship management, CRM) для использования ее торговым персоналом. чтобы иметь централизоваиную базу данных по клиентской информации.

• Стратегия отличного обслуживания клиентоб. В этом случае компа­ ния предпочитает прилагатъ дополнительные усилия для обеспечения первокяассного обслуживания своих клиентов) вероятно, сопровожда­ ющегося более высокой ценой товаров, которую покупатеяи готовы платить в обмен за этот сервис. Ей следует подумать о предоставлении споим клиентам электронного доступа к иаформации об их заказах) возможно, через сеть Интернет. Она также должна позволить им делать электронные заказы либо через Интернет, либо посредством сети элек­ тронного обмена информацией (electronic data interchange, EDI). Далее, если. компьютерный доступ невоэможен, она должна рассмотреть воз­ можность установки автоответчика для получения той же информации по телефону. Кроме ТОГО) должны иметься внутренние базы данных для отслеживания работы с жалобами клиентов, а также проблем с качеством товаров или услуr и состояния всех заказов на обслуживание на месте. Эти системы могут быть также объединены с глобальными системами слежения и, таким образом, клиенты могут видеть, где имен­ но находятся их грузы по всему миру. Руководство компании должно иметь непосредственный доступ к этим базам данных, чтобы видеть, где ВОЗНШ<аЮТ проблемы;

этот подход может быть усовершенствован СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ до «сигнальной» технологии, когда система автоматически извещает руководство о возникающей проблеме, Компании следует также иметь в наличии систему отзыва товара, возможно. включающую отслеживание пронаведенных партий, с тем. чтобы проблемы с продукцией можно было урегулировать быстро и эффективно. Кроме того. система должна иметь СВЯЗ!> между поступлением заказа и системами заказывания или производства запасных частей. чтобы обязательства по поставке можно было исполнять автоматически и в режиме онлайн, с доступом к этой информации со стороны клиентов.

Стратегия собершенстбоёания продукции. В этом случае компания хочет постоянно совершенствовать свои изделия и разрабатывать новые. исхо­ дя из предпосылки. что тюкупатели будут платить за них более высокую цену. Ей следует предусмотреть установку систем. которые позволят легко обмениваться чертежами и другой проектной документацией в электронном виде с ее деловыми партнерами. Она может также уста­ новить системы управления проектами, обеспечивающие возможность параллепъной работы над новым изделием нескольких подразделений.

Далее. системы должны давать возможность руководству рассчитывать время выхода на рынок с каждым разрабатываемым изделием, а также видеть проблемы на стадии разработки. Также должна иметься база данных 110 стоимости компонентов изделия) хранящая информацию о стоимости различных модификаций изделия при разных объемах закупок или производства, которая полезна для выхода на целевой уровень себестоимости. Кроме того. следует иметь передовые системы калькуляции затрат для расчета издержек на любой стадии процесса разработки. Быстрой разработке и испытаниям моделей изделий должна способствовать также система создания прототипов. Наконец, могут потребоваться системы для отслеживания всех этапов прохождения патентных заявок. а также лицензионных соглашений по продукту с другими компаниями.

Стратегия низкой себестоимости. В этом случае компания предпо­ читает ограничить свой уровень услуг и номенклатуру предлагаемых изделий. концентрируясь вместо этого на продаже товаров с макси­ мально низкими издержками. Одной из возможных систем для этой стратегии является стандартная программа планирования производе­ твенных ресурсов П), которая (manufacturing resources planning) MRP создает упорядоченныйпоток ресурсов к производственныммощнос­ тям. что приводит к значительномуулучшению использованиясырья, оборудованияи рабочей силы. Другим вариантом является установка производственной системы «точно вовремя» НТ), пре­ (just-in-time.

дусматривающей меньше компьютерных систем и больший упор на перепланировку проиэводственных цехов, сокращение размера меж­ операционных перемещеннй и изменение объема и графика доставки ОБЗОР ОТ поставщиков. Другой возможностью является использование про­ граммноте обеспечения для управления цепью поставок сhащ (supply которая рисует поставщикам открытую картину management, SCM), того, какие заказы клиентов поступили в компанию и когда они долж­ ны отправить комплектующие для того, чтобы компания работала в рамках производственного графика. Обязательно НУЖНО иметь все­ объемлющую базу данных по счетам за материалы, которая ведется с максимальной точностью, поскольку эта информация необходима для согласования различных систем заказа комплектующих. Кроме того, если ИТ считается небольшим стратегическим ресурсом, то пекоторая ее часть может быть передана внешним исполнителям за рубежом, чтобы использовать преимущества более дешевого персонала.

Помимо 'Только что упомянутых основных стратегий, существуют основ­ ные виды операций или ситуаций, где более вероятно обнаружить конкретные типы проектов ИТ. Например, публичная компания может быть заинтересо­ вана в быстром исполнении своих финансовых транзакций в конце каждого квартала, также в передовых программных системах, которые позволят этого добиться. Публичная компания может стремиться к быстрому доступу к ключевым параметрам, чтобы иметь возможность передавать эту информацию своим инвесторам. Поэтому она будет более склонна инвестировать в управ­ ленческую информационную систему. По той же самой причине, другими приоритетными проектами могут стать хранилище информации, система управления отношениями с клиентами с современными прогности­ (CRM) ческими возможностями и система точного отслеживания запасов.

Компанией с другим типом операций является международная компания.

Это юридическое лицо нуждается в бухгалтерском программном обеспечении с многовалютными возможностями, а также в оборудовании для проведения глобальных электронных совещаний, которое может быть представлено сис­ темой мгновенной передачи сообщений, международной сетью и оборудова­ нием для видеоконференций. Кроме того, если руководство компании хочет централизовать отдельные глобальные транзакции, оно может инвестировать в систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ИЛИ, на более низком уровне, просто в компьютеризацию клиентского ERP), обслуживания и закупок.

Типом компании, требующей существенно иных систем ИТ, является сервисный бизнес. В данном случае забота о ключевых работниках и выяв­ ление лиц, обладающих необходимыми знаниями, является критически важ­ ным для успеха корпорации. Поэтому системы ИТ должны отслеживать обучение служащих, предоставляемые им льготы, трудоустройство, выплачи­ ваемое вознаграждение, результаты аттестаций 1'1 текучесть кадров, а также выявлять кандидатов на конкретные должности, Если люди В этом бизнесе должны обладать обширной информацией, как, например, консультанты, их СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ также следует обеспечить средствами мобильной связи с ДРУГИМИ служащими, чтобы они могли быстро получить информацию, имеющую отношение к их клиентам.

Наконец. классическая пронэволственная цсятеяьность требует МНОГИХ систем, упомянутых ранее в стратегии низкой себес1'ОИМОСТИ. Отмеченные системы планирования проиэводстаенвых pe<:}rpCOB (MRP) ИЛИ «1'0'1110 вов­ ремя" OIТ) могут быть также интегрированы в общую систему планнровання..

ресурсов компании ДЛЯ распространевия по Всем подразделениям ин­ (ERP) формации, которая будет особенно полезна пдя проиэводствевных целей.

Далее, системы ИТ должны позволять проаэводству создавать изделия в ре­ жиме «сделано по заказу», который является наименее эапасоемкой формой ПРОИЗВОДС1'ва. Могут существовать и системы сертификации поставщиков, позволяющие получающему тищрааделению отменить входной контроль в отношении установленных товаров, а система оценки затрат необходима для проектирования новых изделий Также следует использовать систему отсле­ живания инженерных изменений, которая отмечает те моменты в будущем, когда модифицированные ПРОД}'КТЫ должны быть встроены в существующий процесс производства.

Ясно, что типы установленных систем будут широко варьироваться в эависнмостн от типа стратегии бизнеса, которой решит следовать РУКОВОДСТВО компании. Даже когда набор вариантов сужен до любого из предыдущих стратегических направлений, все равно может иметься СЛИШКОМ много воз­ можных проектов, из которых нужно выбирать. Еслн это так, то критерии отбора, отмеченные ранее в параграфе «Разработка стратегии в области ин­ фориационных технологий», могут использоваться для выявления тех немно­ гих проектов, которые обладают наибольшим потенциалом с целью придать компании стратегическое ускорение.

ВЫВОДЫ Из этой главы очевидно, '11'0 компания с правидьноа стратегией ИТ идет по пути создания весьма успешной общей стратегии бизнеса. Выбор правильно­ го набора прноритетов для проектов ИТ требует аначвтельного времени И участия всех подразделений компания, но в результате она получит превос­ ходвое испольэование ограниченного капитале для поддержки самых важных ВИДОВ деятельности. Когда эти стратегии созданы с учетом того, что делается в конкурирующих фирмах, компания имеет хороший шанс утвердиться на сильных ковкурентных позициях, с которых се трудно вытеснит•.

'.*::.::.: '..'.,::".*.: ••: ~;

':·~:::·.;

:!.'·.:'..·:I:.:·".·~:··::·•.:I;

.::,:·I:.:.::::.'~~:...,.•.i:~?;

,:,:~.~·-:-.:~.i;

.·:·.,'.:.,":·.:"i.}:~:· J...........:.:..•,', ••••• ':.:-:;

:::~.::.:.,;

I:=,I i ·:~::;

:·:·:·:·:':I· :.I.~·::,~·;

::.

-....•' )...,1•• ".....;

' "".. • • (1' r', ••~ •••..-,.". '.,., •••••••,}'... ' • ", ' 1_'.' ••••••••••••'. "..

,.•...,........ ~~'".•.....

............. 11·,·.···.: :

' ~. ". :.-),;

8\'...•. :.,.......:::: :-. '::.,:;

.:.:•.••~,.

::.:;

.~: ••• (.~,} •••• ·~:I.· : е•• ) :. : ri::.·.:~II·:'.'''·'':·''·''.~.= '!.

•• •~...,:·,'i"·.::.·,:::·",,,"*":j:'r·.··,.·i·.·;

.·:;

":

·•• •. (".,,-.:,'t.·. •..•. "1"е.:',..:,.8.. -. ' " : е • • '" ~ : ••' :,-: ',' '.

•... -.' : '. "., •••- '.~.'. '.' (.·.·"-~I 1,·· f:.:..;

.1'.'.

".. ~..

l' :..,: '_.::••., :.•.•. : :"" : : 1.. ' •••••)" -.-:::.::'. ;

•••••••~... : ;

j.

,:

......,1...,.'.,...~.."..'..

.... : ••••.. -:.•,..·).'•• 1.' r

J': ••~ • • • • 8...". • 8 "... 88·,.

, •• J. 1, •• : •• • "..: " • • •• • •,'''':. '. • ••• "...'.': •••,, \ ' •• • •••.. •.. :.. :.. '•.:... ·.

1,••• •. ·1.....,..., i'.1' '..... ': '. '.. ••••• '....•..•...••.. : '....' :.: :.

...•......- • • • • •,. ••,....,.....

.

•• ••,.... " • • 1 • • •..' •• • 818 • ' 8 '. • • 8. • • • ·8 • • •,...

...............

.'.... ·.1.,·., ••• '." •••...•...•.

. • ••••• ~••'•••~•••••••••••••,,"" _. ~ ':. ••, '.

•• (.'.,..

•," •...

~'..

А ~ • •••• ~~,,,':."".'. •".... • • • 1,,' ••' ' •• '... • • •,. - • ••,. )' -- ••• ••• • •• 11·. • ••• -'"....... ·i·.·: •. · · ·.,..,.-.:, ~, ~.:•• : ••::

1: j.

·· ·1··: ••.....• • •,........ r=-;

·,.:···· "........}.. '..1. '.::••••• ' •• :.:•••••• : :••• : ••••••• :.::.:••).: •••••.••••.",,,..,., •• - •,........: •.,•.•...::: :.•'..••.•..

• •• •• •• - '\"... • •••• '-fI'!'~1 ::.~ ••• •• • _. ' • • ' ••••}•.

••. ' •• • I,_8. ••• •• • • ••, •••" I ~. ~,,..,. ",. ••••,. • Т.

:.:t::·,r. ::,.:. :.,.,.

:.1 !.r,...... :

~ •• :":./~ ~•• '~ :... ;

~,~, :'. '::.:....: •• J:.,.: 1• • • •,.:.:,,);

::

::.!, ~:.?~. ~'.' :" у. :.:.

. ~..:~:..:.:.:.:~.:.~;

.:~.: ~. ~ ~~".:":::'.~ '.:..:.:.~!.:::::::,;

~.;

.'::.::;

.:.~.~ •• •• :

: •• '..

:~:,~) • •,

t,• •"....,.")~.,'".,~.'>..: •..~(.II'·'·'" •.f.}•.,..•~...

·.'" • :'..:).•....

, ~r. ••,•••••,.~ '~-.

,• •••.

•1 ' =;

.........

.:...:.,..:~: ••• J ! •.;

': ",.•.,}".

:•...•..:..•::'.: ··:1,.:'..: :.. ~..:.....:..•..:. :•..•;

.•• :•.•••...:

. :.:. •.•.•. r.- :::. '···ё'·.,., :,: ••;

..: • J:....:. ·,/!:·:;

.~j·I/;

.

,.:..,.•.*/..,~."

•• ••.,.. • • ••, •.. ••• •.,.... • ~:.~.: '~.:.

......

'.

ГЛАВА СИСТЕМЫПОКА3АТЕЛЕЙ в :»1'011 главе представлены две ДЮЖИНЫ наиболее важных показателей эффективности работы, которые может испояьэоввть финансовый дирек­ тор Они охватывают такие области, как использование активов, эффек­ тивность проиэводственной деятельности, движение денежных средств, лнквидность, рентабельность инвестиций 11 рыночную деятельность Опи­ сание каждого показателя включает общин обзор, способ расчета и пример испояьаования СО3ДАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКА3АТЕЛЕЙ ЕС1Ш бы финансовый директор захотел использовать все 24 показателя, приведенные в Э1'Ой главе, то оп тратил бы очень много времени на прове­ пение вычислевнй, что неправнльно. Вместо этого следует посмотреть, может ЛИ используемая бухгалтерская программа автоматически рассчиты­ вать эти данные Если нет, 'ГО эту задачу следует передать финансовому аналитику для расчета с помощью электронных таблиц Другой пробаемой системы покавателей является совместимость расче­ тов. Очень просто продемонстрировать производительную систему показа­ гелей, убрав из расчетов несколько переменных;

чтобы избежать этого, финансовый директор должен потратить весьма значительное время на формулирование точного определения и методологии расчета каждого по­ кааателя, Если существует определенвый риск того, что показатеяв будут изменены даже при наличии этих инструкций, тогда следует попросить группу внутреннего аудита время от времени проверять эти покааатеди.

Если существует обоснованная причина для изменепия расчета в какой-то момент в будущем, тогда новую формулу следует использовать для пере­ расчета ЭТОГО цоказателя для всех предшествующих периодов, 110 которым он рассчитывался, чтобы обеспечнть совместимость отчетных данных по всем периодам Финансовый директор должен быть готов ответить на критику со сто­ роны руководителей других подразделений, если система показателей пока БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ зывает, что их деятельность ниже ожидаемого уровня Обычная реакция состоит в том, что показагели рассчитываются неправильно, причем «пра­ вильный» вариант, конечно же, показывает улучшенные итоги работы дан­ ного подразделения. Финансовый директор может до некогорой степени избежат ь этой проблемы, если до внедрения системы показетелей по гратит время на совместную работу с руководителями подразделений, чтобы в результате получить ВОЗМОАСНО лучшую формулу расчета пеказагелей Дав руководителям подразделений возможность заранее высказат ься по методо­ логии расчетов, можно ожидать, что они с меньшей вероятностью станут жаловаться впоследс гвии ПОКА3АТЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АКТИВОВ* Пять коэффициентов, представлениых в данном параграфе. концентрируют­ ся главным образом на отношении уровня продаж компании к другим клю­ чевым переменным, таким как оборотный капитал, расчет на одного занято­ го и общие расходы. Они призваны дать финансовому директору быстрое представление о достаточности текущего объема продаж.

Отношение продаж к оборотному капиталу Очень важно удерживать на минимальном уровне сумму наличных денеж­ ных средств, используемую организацией, и таким образом сокращать ее потребности в финансировании. Одним из нанлучшик способов определения изменений в общем уровне использования денежных средств является "о­ казатедь отношения продаж к оборотному капиталу. Этот коэффициент показывает сумму денежных средств, необходимую для поддержания опре­ деленного уровня продаж. Он особенно эффективен, когда отслеживается в виде трендовей линии. Таким образом руководство может видеть, происхо­ дит ли долгосрочное изменение суммы денежных средств, необходимых бизнесу для того, чтобы генерировать тот же самый объем продаж. Напри­ мер, если компания решила увеличить свои продажи менее кредитоспособ­ ным покупателям, то, вероятно, что они будут платить медленнее, чем обычные покупатели, "Что увеличивает инвестиции компании в дебиторскую задолженность Аналогичным образом, если правпение решает повысить скорость выполнения заказов за счет увеличения объема складских запасов по некоторым товарам, то возрастут инвестиции в запасы. В обоих случаях, показатель отнсшения продаж к оборотному капиталу ухудшится в резуль­ тате конкретных решений руководства. Альтернативным применением этого коэффициента является бюджетный процесс, ПОСКОЛЬХУ планируемые Взято в переработаином виде с разрешения издательства из глав 2-8 книги Лссоuntlng • Ьу Bragg ООЬП WI)ey & Sons, 2002) Refcrence Desktop еиеТЕМЫПОКДЗДТЕЛЕЙ уровни оборотного капитала могут сравниваться с историческими значени­ ями этого показателя, чтобы определить, достаточен ли планируемый уро­ вень оборотного капитала.

Формула состоит в сравнении продаж с оборотным капиталом, представ­ яяющим собой дебиторскую задолженность плюс запасы и минус кредитор­ ская задолженность В этом расчете не следует использовать годовой показа­ гель &mовых продаж, поскольку это включило бы в цифры продаж сумму тех продаж, которые были возвращены и поэтому уже включены в цифру запа­ сов. Формула следующая:

Годовые продажи, нетто (Дебиторская задолженность + Запасы - Кредиторская задолженность) Jolt PowerSupplyСотрапу решила сократить объем запасов, Например, которые она сохраняет по некоторым из наименее заказываемых товаров, с целью повысить оборачиваемость запасов с двух до четырех раз в год.

Она довольно быстро достигает своей цели в отношении запасов за счет продажи некоторых из своих запасов обратно поставщикам в обмен на кредиты под будущие закупки, Таблица показывает некоторые ее про­ 5. изводственные результаты за первые четыре квартала после принятия данного решения.

Дебиторская задолженность оборачивается со скоростью один раз в 30 дней, что не изменяется в анализируемый период, Запасы сократились во втором квартале и обеспечили достижение нового целевого уровня оборачиваемости запасов, в то время как кредиторская задолженность сохраняется на уровне половины ВЫРУЧКИ, что отражает типичную для продавца валовую прибыль в 50% в течение всех четырех периодов. Итоговый коэффициент показывает, что компания действительно улучшила свой покаватель отношения продаж к оборотному капиталу, но ценой потери некоторых продаж тем покупагеяям, которые, по-видимому, обращались в компанию из-за имеющегося у нее широкого ассортимента товарных запасов.

Таблица Пример данных о продажах и оборотном Kanмтane 5.1.

3 квартал 4 квартал 2 квартал квартал Выручка $ $ $320000 $ Дебиторская задолженность 107000 Запасы 640000 Кредиторская задолженность 5ЗООD Оборотный капитал, всего Продажи отношение 1 1 1 1 к оборотному капиталу БУХГДЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Продажи на одного занятого Это один из наиболее внимательно отслеживаемых показателей. Он базиру­ егся на предположении, что работники составляют основу прибыльности компании, и поэтому высокие уровни эффективности в этой области непре­ менно должны иметь результатом хорошую рентабельность Это также стан­ дартный критерий во многих отраслях Формула состоит в делении выручки за полный год на общее число экви­ валентов, занятых полный рабочий день (fuJl-tlmе eq1.11valents, FГEs) в компании.

FТЬ является комбинацией занятосз и Н.I основе 40-часовой рабочей недели Например, два служащих на полставки будут учитываться как один FТE.

Формула следующая:

Годовая выручка Общее число сотрудников, работающих полный день * Например, менеджер по прсиевоцству Тwirlшg \:Vashшg M~chine Сотрапу хочет определить продажи на одного занятого в своей компании. Компания име­ ет годовой оборот 4 200 000 долл. Его расчет иа одного эанятого следующий:

Число занятых ПодраЗАепеН" Производственный nерсонал Производетввнный персовав на непалной ставке Мастера Вспомогательное подразделение Сбыт. управление и аДМИНlIстрация АДМИНI,стративкый версонап на неполно\\ ставке Инженерное подразделение Всего компания имеет 54 служащих. Однако если мы предположим) что весь персонал на неполной ставке работает половину рабочего ДНЯ, то во­ семь неполных ставок МОГУТ быть сокращены до четырех что умень­ FTEs, шает общее число занятых до Расчет дает общие продажи на одного 50.

занятого в размере 84000 ДОЛЛ., т. е. годовой оборот 4 200 000 ДОЛЛ., делен­ ный на занятых.

Коэффициент имеющuхся заказов Этот показатеяь является исключительно полезным ипструменгом для опре­ деления способности компании сохранять текущий уровень проиаводсгва.

Если коэффициент быстро падает на протяжении нескольких месяцев подряд) то) вероятно, что компания вскоре столкнется с сокращением объема продаж, • Пр" расчете этого поыэателя ДВ.\ сотрепниьа, работающие непопный день, учитывают' ся как один сотрулннк, работаюшив полный деи" - Прим. ред ( i 9-("",Щ;

~ се с 2.... 5155 '" СИСТЕМЫ ПО!<АЭАТЕЛЕЙ а также избытком проиаводственных мощностей накладных расходов в 1( соответствующих областях, а в результате- С неминуемыми убытками. На­ I, против, быстрый подъем коэффициента указывает, что компавия не удов­ летворяет спрос и вскоре может испытывать как проблемы в отношениях с клиентами па-эа просроченных заказов, так в необходимость в дополнитель­ НОМ капитале 11 найме рабочей силы ДЛЯ увеличения производственных воз­ иожностея Формула состоит в делении самого последнего значения имеющихся за­ 11 311а­ 1:аз08 на продажи В целом, лучше не испопьзоватъ годовые продажи менагеле. поскольку они могут значительно варьироваться в течение этого периода из-за влияния сезонности. Более подходящим энаменателем ЯВЛЯЮТ­ ся продажи всего лишь за предыдущий квартал. Формула следующая:

Число полученных заказов Продажи Вариантом этой формулы явдяется определение количества дней продаж, содержашихся в портфеле заказов, что достигается сравненисм портфеля со среднедневным объемом продаж, КОТОрЫЙ обычно имеет компания. Формула сяедуюшая:

Весь портфель эаказев Годовой объем продаж днеА I в качестве примера, табл, 5 2 демонстрирует ЦИФРЫ продаж имеющих­ 1{ СЯ заказов Jabbcr Рпопе Сотарапу.

Эти циФРЫ показывают, что продажи компввия продолжают расти с течением времени, в то время как портфель заказов сокращается. ЭТО 11ЗМС­ ненке было вызвано увеличением производственных мощностей компвнии по СОТОВЫМ телефонам. В результате компания постепенво подчищает свой портфель заказов и иревращает ИХ в продажи. Однекоруковолство должно осознавать, что если нынешняя тенденция сохранится, то компания, в конеч­ нам счете, выберет весь портфель и столкнется с внезапным сокращением 11 маркетанговые продаж, если она аначительно не увеличит сбытовые УСJlЛИЯ, чтобы восстановить портфель заказов на более высоком уровне.

Точка окупаемости Этот покаватель определяет уровень продаж, при котором компания 8 точ­ нести покрывает затраты. Эта цифра полезна для определения ТОТО. как много допоянитеяьноя провэводственной способности имеется в палячии после проиавопсгаа товаров, покрывающнх издержки, чт о говорит РУКО80ДС­ тву, сколько прибыли теоретнчески может быть заработано при максимальном нспояьвованвв проиаводственяых мошностея, Он также подходит для опре БУХГАЛТЕРСКИЙ Y~iEТ деления изменений уровня окупаемости в результате решений о дополни­ тельных накладных расходах (особенно. когда переменвые проиэводственные издержки заменяются фиксированными затратами, связанными с автомати­ зацией). Этот покааа гель также может быть использован для определения изменений прибыли. когда менеджеры по сбыту анализируют возможность изменения отпускных цен.

Таблица Пример данных о продажах и портфеле заказов 5.2.

Февраль Январь Март $4500 000 $4 750 Переходящие З·месячные заказы $4800 Портфепь заказов на конец месяца 2500000 2000000 Отношение продаж к портфелю заказов 42 55 1 36 Формула состоит в делении нормы валО80Й прибыли на суммарные про­ изводственные издержки. В этот расче r нужно обязательно включить все проиэводственные расходы помимо себестоимости проданных товаров только экстраординарные расходы, никоим образом не связанные с текущим производственным процессом, следует исключать из этой формулы, которая имеет следующий вид:

Общие производетвенные издержки Средняя норма валовой прибыли Например. Сотрапу рассматривает покупку ком­ Reef Shark AcquisitlOn пании по производству швейных 'НИТОК. Двумя важнейшими факторами ДЛЯ нее являются точка окупаемоста при обретения и наличие каких-либо наклад­ ных расходов, которые можно устранить за счет централизации функций в ее головно М офисе. Группа проверки «дью дилидженс» компании составляет таблицу данных. предстапленную в табд, 5.3.

Эта таблица ясно показывает. что в настоящее время покупаемая компа­ ния имеет столь высокую точку окупаемости, что по существу она не спо­ собна когда -либо стать прибыльной, поскольку уровень окупаемости являет­ ся гаким же. как ее максимальная проиэводсгвенная мощность. Однако устранение некоторых ключевых накладных расходов снижает уровень окупа­ емости настолько. что компания-цель сможет создавать значительную прибыль при существующем уровне продаж. Новая точка окупаемости определяется 750 000 долл.

вычитанием сокращения проиэводственных издержек в размере 3 500 000 долл.

из существующих проиаводственвых издержек в и затем деле­ 2 750 000 35%.

нием получнвшихся доля. на норму валовой прибыли в что 7 857 000 цопл. Значение макси­ дает новый уровень окупаемости в размере мальной потенциальной прибыли в 750050 долл. получено вычитанием СИСТЕМЫ ПОКА3АТЕЛЕЙ пересмотренного уровня окупаемости из максимально ВОЗМОЖНОГО уровня проявводствеиной мощности в долл, и затем умножением резуль­ 10000 тата на норму валовой прибыли.

Запас nрочностu Это сумма, на которую могут сократиться продажи, прежде чем компания достигнет точки окупаемости. Этот показатель особенно полезен в ситуациях, где эиачнтельная часть продаж компании находится в зоне риска, например, когда они привязаны к контракту с одним покупателем, который может его аннулировать. Знание запаса ПрОЧНОСТИ дает хорошее представление о веро­ ятности того, что компания окажется в трудной финансовой ситуации. вы­ аваиной колебаниями продаж.

Таблица Пример точки окупаемости 5. До покvп"и Максимальная производстввнная МОЩНОСТЬ $10000 Средний объем продаж в настоящве время 9500 Норма валовой прибыли 35% Суммарные проиавоцшвенные издержки 3500 Тачка окупаемости $10000 Сокращение производcrвенных издержек Пересмотренный уровень окупаемости $ Максимальная прибыль при пврвсистренноа уровне окупаемости $ Таблица Пример ПОКlэатеnя «вавае прочности» 5.4.

До ПОКУnКlI rpузовмков ПОсле покупкм грузовиков Продажи $ $ Норма валовей прибыли 55% 55% Постоянные издержки $ $1 000 Точка окупаемости $ $1 818 приБыьb $285 $ Запас прочнсств 19% 21% Формула состоит в вычитании точки окупаемости из текущего объема продаж и затем делении результата на текущий объем продаж. Чтобы вычис­ лить точку окупаемости, надо суммарные постоянные издержки разделить на норму валовой прибыли. Эта формула может быть разделена на отдельные продуктовые линии, чтобы лучше увидеть уровни риска в рамках подразде­ лений компании. Формула следующая:

БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Текущий объем продаж Объем продаж при текущей точке окупаемости Текущий объем продаж Например, Тв е Рubllshшg Ноцве рассматривает покупку нескольких Fat грузовиков для доставки ее еженедельного ж."Урнала о горных велосипедах Fat Тпе Weekly в новые раионы распространения. Приобретение этих грузовиков добавит доля. 1< проиаводственным издержкам компании. Основная 200 информация, отиосящаяся к этому решению. представпена в табл. 5.4.

Таблица показывает, 'Что в результате покупки ГРУЗ0UИКОВ запас прочнос­ '1'11 сократился с 21% до 19%. Так как ожидается рос'!' прибыли па 20 000 долл., руководство должно сопоставить риск дополнительных затрат с выгодой возросшей прибыльности.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Три показателя, рассматриваемые в этом параграфе, концентрируются на прибыли, которая получается при определенных видах затрат. Наиболее ре­ комендуемым показателем является норма операционной прибыли, особенно отслеживаемая в виде трендовой линии, поскольку она показывает произ­ водственные результаты до того, как добавлены какие-либо корректировки, что может исказить истинную картину основной деятельности компании.

Норма валовой прибыли Этот показатель выявляет прибыль, полученную от операций после того, как все переменные издержки вычтены из выручки. По сути, он показывает эф­ фективность производственного процесса относительно цен и объемов единиц продаваемых товаров.

Существует два способа измерения валовой прибыли. Наиболее распро­ страненный подход состоит в суммировании накладных расходов, затрат на использованное сырье и прямых затрат на оплату труда, вычитании их из выручки и затем делении результата на выручку. Этот подход учитывает все затраты, которые можно обоснованно связать с проиэводственным пропессом.

Формула следующая:

+ Оплата труда) Выручка (Накладные расходы + Использованное сырье Выручка Проблема этого метода состоит в том, что многие производственные из­ держки не являются по-настоящему переменными. При гораздо более строгом определении переменних издержек в эту формулу должно включаться толь СИСТЕМЫ ЛОКДЗАТЕЛЕИ ко испояьаовавное сырье, поскольку ЭТО елииственные затраты, которые цействитеяьно идут в НОТУ с изменением выручки. Все остальные ПРОИЗ80ДС­ твенные издержки затем перемешаются в другие проиаволетвенные и адми­ нистративные затрвгы, 'по обычно ведет к очень высокои норме валовой прибыли, Формула следующая:

ВЫРYiКЗ Использованное сырье Выручка Например, Sрашsh TIJe Сотрап)' основываетС80Ю систему отпускныхцен на валовой прибыли, начисленнов на ее товары - указываемые цены долж­ 110 крайней НЫ иметь валовую прибыль. мере, в чтобы покрыть адми­ 25%.

нистративные расходы и дать умеренную прибыл•. В послеянее время lberian ТИе Company отбирает бизнес у Spanlsh Тilе Сопзрапу благодаря более агрес­ сивной ценовой политике, Изучение ценообразования у конкурента показы­ вает, что ов использует альтернативную модель валовой прибыли, которая берет в расчет только затраты на использованное сырье, которые вычитают­ ся из выручки, означает, что конкурент всегда в состоянии предложить :7.' более низкие цены, поскольку 011 не включает в свою цеповую модель прямые затраты на оплату труда и накладные расходы. lberian Tlle Сошрапу столк­ нется с Опасностью установяения чрезмерно низких цен, если будет продол­ жать пользоваться С80е11 моделью валовой прибыли. Поэтому она ФОКУСИРУ­ ет внимание на 1'ОЫ, как 6уд)'щие изделия повлияют на узкое звено в ее пронаводственном процессе, каковым является обжиг керамической ПЛИТКИ.

Если будущее изделие потребует вввчительного времени обжига, тогпв на него будет устанавливатъся гораздо более высокая цена, чеы на другие изделия, которые не расходуют так много дорогостоящего ресурса, В результате этого анализа Spanish ТПе Сатрапу осознает, что ее конкурент имеет более точную н агрессивную ценовую модель, что, вероятно, приведет к еще большим 110 терям продаж дпя Spanish Tile в будущем.

Норма операционной прибыли Норма операциопной прибыли показывает доход ОТ обычных операций, исключая влияние чрезвычайных статей и другого непрофильиого дохода, Использование этого пеказатеяя ВЫЯ8ЛЯет масштабы, в которых компания зарабатывает прибыль от обычной проиэводственнов деятельности, в про­ тивоположность продаже активов или уникальным сделкам с целью покааать прибыль.

Формула состоит в вычнтании себестоимости проданвых товаров. а также всех ревлиаациовных, общих 11 административных расходов, И3 ВЫРУЧКИ от продаж. Чтобы получить коэффициент. который показывает исключительно пронаводственвые результаты, не забудьте ИСКЛЮ'шть из расчета процентвые доходы и расходы, поскольку эти статьи связаны с финансовыми решениями БvхглmЕРСКИЙ УЧЕТ 112.

компании, а не с ее проиэводственными характеристиками. Суммы расходов, используемые в этом коэффициенте, должны исключать все чрезвычайные сделки) а также продажу активов, поскольку они не связаны с текущим про­ изводством. Формула следующая:

Продажи (Себестоимость проданных товаров + Реализационные.

общие и административные расходы) Продажи Например) SW1SS Моцшаш Сошрапу имеет кредит от местного Chocolate банка, условия которого включают оговорку. что кредит будет немедленно подлежать отзыву, если норма операционной прибыли компании упадет ниже нуля. В текущем месяце компания будет иметь операционный убыток долл., что позволит банку отозвать кредит. Расчет, который он ис­ 15 пользует для выявления операционного убытка, показан в табп, 5.5.

Таблица 5.5. Пример данных 06 операционной при6ыnи $ Выручка Себестоимоt1Ь проданных товаров - Валовая прибыль Издержки ПР()~3ВОАства - Процентные раСХОАЫ - Операционная прибыльfубыток -$ Норма операционной приБЫl1М -1% Поскольку в кредитном соглашении нет формулы расчета операционного убытка, финансовый директор полагает, что он не включает результаты фи­ нансовой деятельности, удаляет из расчета процентвые расходы и получает операционную прибыль долл. Чтобы сохранять этику, финансовый директор также указывает точное содержание этого расчета в своем следующем отчете банку.

Норма чистой прибыли Этот показатель используется для определения доли дохода, получаемой от всей проиэводственной, финансовой и другой деятельности, которой компа­ ния занималась в отчетный период. Он чаще других используется в качестве критерия оценки работы компании, несмотря на ТО, '1ТО он не обязательно отражает ее денежные потоки) которые могут быть даже отрицательными, когда в отчете показана чистая прибыль.

~ CllCТEMbI ПОКАЗАТЕЛЕЙ Формула состоит в деленив чистого дохода на выручку.

f!

ЧксrЬfЙ доход Выручка Еслн этот коэффициент отслеживается В ввде тренповой линии, то может быть целесообразно устранить 113расчета все чрезвычайные статьи такие, как убыткя О'Г стихиялык бедствий, ПОСКОЛЬКУ они не дают сравииыоя инфор­ иации по периодам, Например, Сшв Нан 5з1011 ЯВЛЯе1\:я фраН

Ключевой строкой 8 таблице являются активы СТОИМОСТЬЮ менее ДОЛЛ.;

если бы компания установила более высокий ЛИМИТ капита;

ШЭЗЦ11И, эти издержки сразу же были бы отражены как расходы, что привело бы к операциояному убытку в цолх. в расчете на салоп. В результате, учетная ПОЛ!(ТИК!\ компании создает ложные прибыли. Если принять во внимание высокие первоаачальвые затраты на соэдание каждого салона, ТО становится ЯСНО, ЧТО эта внешне благополучнвя франчайэншоввя компания в действительности сжигает свои денежные резервы с чудовищпой скоро­ стью.

Таблица 5.6. Пример данных о чистой приБЫ1И 0_ в расчете ма садОI!

Проj\a1l.1l $ Заработная плата ЗзКУIOOl Aкt~8Ы < $1000 чкстыR ДОХОД $ 4% Норш 'il!ctOro дохода БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ ПОКА3АТЕЛИ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Три измерителя, рассматриваемые в этом параграфе. фокусируются на поста­ ТОЧНОСТИ денежных средств компании для поддержания операций. Если фи­ нансовый директор не будет уделять внимания этим показателям, то органи­ зация может вдруг обнаружить, что нуждается во внешнем финансировании, Следовательно, денежные покаватели следует помещать в верхней части спис­ ка обязательных показалелей для финансового директора.

Денежные поступления от основной деятельности в рамках общепринятых правил бухгалтерского учета (GAAP) компания мо­ жет довольно легко показать КРУПНУЮ цифру дохода даже тогда, когда ее денежные резервы иссякли. Показатепь денежных поступлений от основной деятельности можно испояьзовать для определения тех масштабов, в которых денежные средства отличаются от отчетного уровня дохода от основной де­ ятельности или от чистого дохода. Любое существенное отклонение коэффи­ циента от единицы указывает на значительные неденежные расходы или продажи в отчетных цифрах дохода. Если покаватель значительно ниже еди­ ницы, то вероятны проблемы с наличностью.

Формула может быть двух видов. Первый состоит в делении денежных поступлений от основной деятельности на доход от основной деятельности, а второй в делении денежных поступлений от всех видов деятельности (ВКЛЮЧая чрезвычайные статьи) на чистый доход. Первый формат дает более точное представление о доле денежных средств, получаемой от текущей про­ иэводстаенвоя деятельности, а второй вариант показывает влияние сделок, не связанных с основной деятельностью. Обе формулы представлены ниже:

Доход ОТ основной деятельности + Неденежные расходы Недвнежные продажи Доход от основной деятельности Чистый ДОХОД + Нвденежные расходы Неденежныв продажи Чистый доход Например, Bargain Basement Insurance Сотрапу (BBIC) спешно открывает новые отделения, стремясь захватить выгодные места, прежде чем их прибе­ рет к рукам ее главный конкурент, Super I.ow Ргеппшпв, Inc. Компания отчи­ тывается о чистом доходе в от операций, что считается приемнемым 20% покаэателем в страховом бизнесе. Однако она не может ПОНЯТЬ, почему ее банк постоянно отказывается предоставить дополнительные кредиты для финансирования текущих производственных нужд. Банк озабочен показате­ лем денежных поступлений от основной деятельности BBIC. Соответствующие планы компании покаэаны в табл. 5.7.

сиеТЕМЫПОКДЗДТЕЛЕЙ Таблица вскрывает ключевую проблему BBIC, состоящую в том, что в некоторых случаях компания учитывает страхование как выручку до поступ­ ления денег ОТ застрахованных. В результате, ее быстрый рост обеспечивает лишь небольшой положительный денежный поток, что выражается в слабом покааателе денежных поступлений от основной деятельности в Банк 20%.

справедливо считает, что этот показатель, вероятно, указывает на будущую неспособность BВIC погашать кредит, и поэтому отказывается выдать его.

Таблица Пример данных о денежном потоке от основной деяте,nьности 5.7.

Текущий год Следующий ГОД Очередной год Продажи $5 000 000 $10 000 000 $ 1000 t.{истыА ДОХОД 2 000 000 Учет выручки от будУЩИХ 800 000 1 600 000 страховых взносов Годовой денежный поток 200 000 400 000 Показатвnь денежных пссгуплв 20% 20% 20% ний от основной деятельности Денежная рентабельность активов Этот покаэатель используется для определения суммы денежных средств, КОТОРУЮ компания создает относительно уровня своих активов. Он может использоваться как заменитель популярного покааателя рентабельности ак­ тивов, поскольку цифры чистого дохода, используемые при расчете рента­ бельности активов, являются объектом значительных манипуляций за счет включения неленежных бухгалтерских статей.

Формула состоит в сложении чистого дохода и всех неденежных расходов, таких как амортизация. Затем из этой суммы вычитают все веденежные про­ дажи, например, выручку, которая была учтена, хотя счет не выставлен.

После этого результат делят на чистую стоимость всех активов;

в нее следу­ ет включать дебиторскую задолженность за вычетом резервов по просрочен­ ным долгам, запасы без резервов на старение и основные средства за вычетом амортизации. Формула следующая:

+ Недвнежные Чистый доход расходы - Неденежныв продажи Суммарные активы Например, финансовый контролер ТаШight Согпрапу, аанима­ Glowering ющейся комиссионной продажей задних фонарей автомобилей 19S0-x годов, в течение нескольких лет говорил своему финансовому директору, что ком БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ пания имеет безупречную рентабельность активов. Последний захотел про­ верить это и сравнил этот показатель с денежной рентабельностыо активов, Он собрал информацию, покаванную в табл. 5.8.

Таблица 5.8. Пример данных о денежноi рентабеnьноетью активов РеН1абелыюсть Денежная рентабельность активов активов $ $1 Чистый доход +$105 Амортизация -$ Приросr инвестиций в пвнсианныii фОНД -$132 Неопявченные покупателями счета -$ Счета 8 стадии оплаты $ $3 250 Суммарные активы 23,8% 30.8% Паказатель Цифра рентабельности активов, приведенная в нижней части таблицы, получена путем деления чистого дохода в 1 000 000 долл. на суммарные ак­ тивы в размере долл. Чтобы получить денежную рентабельность 3 250 активов, финансовый директор должен добавить неденежные амортизацион­ ные расходы и затем вычесть ряд неденежных бухгалтерских статей, которые искусственно увеличили уровень выручки. Результат следующий:

+ 105 000 долл.

1 000 000 долл чистого дохода неденежных расходов­ долл. неденежных продаж - 331 ----------------------------= долл. суммарных активов 3 250 долл. денежного потока 774 = = ДОЛЛ. суммарных активов 3 250 = 23,8% денежной рентабельности активов.

Хотя ггокаэатель денежной рентабельности активов вполне приемлем, он значительно ниже отчетной рентабельности активов.

Отношение денежных средств к оборотному капиталу Этот покаватель полезен для определения доли оборотного капитала, состоящей из денежной наличности или высоко ликвидных инвестиций. Если он низкий, то это указывает на то, что комnания. может иметь проблемы с выполнением:

своих краткосрочных обязательств, вследствие потенциального недостатка СИСТЕМЫ ПОКДЗДТЕЛЕЙ денежных средств. Если это так, то следующей формулой, которую следует рассчитать, является количество дней покрытия расходов (см. выше в данной главе), чтобы определить, сколько в точности дней производственной деятель­ ности может быть обеспечено при существующем уровне денежных средств.

Формула состоит в суммировании текущего остатка наличности, а также любых ЛИКВИДНЫХ активов, которые могут быть реализованы в короткие сроки, И делении этого на оборотные активы за вычетом текущей задолжен­ ности. Ключевым вопросом является то, какие инвестиции включать В пока­ затель, так как предполагается, что он является измерителем краткосрочной денежной наличности, то любые инвестиции, которые не МОГУТ быть реали­ зованы в пределах одного месяца, следует исключать из расчета. Формула следующая:

+ Ценные Денежные средства бумаги, ликвидные в краткосрочном плане Оборотные активы Текущая задолженность Например, Уаllеу Тгее Сотрапу имеет крупные запасы рассады Arbor кустарников и деревьев в горшках, которые составляют значительную часть ее общих запасов и учтены как часть оборотных активов. Однако они обо­ рачиваются всего три раза в год, что не делает их достаточно ликвидными в плане создания краткосрочной денежной наличности. Финансовый дирек­ тор хочет узнать, какая часть текущей ликвидности действительно представ­ лена деньгами или денежными эквивалентами, поскольку большая часть оборотного капитала, по-видимому) тяготеет к этим медленно оборачиваю­ щнмся запасам. Он располагает информацией, показавной в табл. 5.9.

Таблица При мер данных об отношении денежных средств 5.9.

к оборотному капитапу ПМkВИДНОСТЬ Тип средств сумма Денежные средства Мгновенная $ Инструменты денежного рынка Следующий день Возврат червз Кредит служащему 90дней Дебиторская задолженность 45 дней Оборот раз в4 месяца Запасы Погашение через 30 дней Текущая задолженность Исходя из этой информации, она рассчитывает отношение денежных средств к оборотному капиталу:

+ Ценные Денежные средства бумаги, ликвидные в краткосрочном плане = Оборотные активы Текущая задолженность БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ $55000 + $ = = ($55 000 + $180 000 + $200 000 + $450 000 + $850000) - ($450 000) $235 =Ш% = $1 285 Она не включает кредит, выданвыи служащему компании, ПОСКОЛЬКУ он будет возвращен через 90 дней, Это почти наполовину, до 18,3%, сокращает показатель, предупреждающий, что компании следует быть крайне осторож­ ной в использовании денежных средств до тех пор) пока не будет получена часть дебиторской задолженности или реализованы товарные эапасы ПОКА3АТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ Четыре показателя, рассматриваемые в этом разделе, являются критически важными для краткосрочно и отчетности финансового директора по ЛИКВИД­ ности активов, Количество дней дебиторской задолженности, несомненно, следует анализировать не реже раза в неделю) чтобы убедиться, что кредито­ вание и взыскание долгов осуществляются надлежащим образом) а оборот запасов заслуживает ежемесячного анализа, желательно в виде трендовой линии, чтобы сделать ВЫВОД о том) что компания не инвеС'rируe'I' чересчур много в свои наличные запасы, Аналогичпым образом) еженедельный анализ количества диен кредиторской задолженности будет информировать финан­ сового директора о том, оплачиваются счета слишком рано или слишком поздно. Показатель мгновенной ликвидности более полезен для обобщающе­ го анализа трех других измерителей ликвидности, которые являются его ключевыми компонентами.

Средний период погашения дебиторской задолженности СК:ОРОС'ГЬ) С КОТОрОЙ компания может получать платежи клиентов по остаткам имеющейся дебиторской задолженности является критически важной для сокращения потребности в деньгах. Очень короткий период взыскания деби­ торской задолженности указывает на ТО) что функции кредитования и взыс­ кания в компании работают очень хорошо в плане избежания потенциально пробленных клиентов и получения просроченных платежей, Этот покаватель особенно полезен, когда сравнивается со стандартным числом дней кредита, предоставденного тюкупателям. Например, если средний период погашения составляет 60 дней, а число дней кредита 'ГО тюкупатели слишком затяги­ 30.

вают оплату счетов, Признаком хорошей работы является ситуация, коrда средний период погашения дебиторской задолженности всего на несколько дней превышает стандартное число дней кредита.

СИСТЕМЫ ЛОКА3АТEJ1ЕЙ Формула состоит в делении средвей дебиторской аадолженности на част­ ное от деления годовой реализации в кредит на дней, Формула следую­ щая:

Средняя дебиторская задолженность I Годовые продажи Например, фивансовый директор производитель Flexo PallelingСотрапу.

модульного офисного оборудования, хочет опрецеяитъ период пояучения компанией деби горской задолженности, В отчегном периоде в июне входяшив остаток дебиторской задолженности составил 318000 цолл., и исходяшин 383000 долл. Продажи за май и нюнь составили в сумме ДОЮ!. Ис­ ХОДЯ Н3 ЭТиХ данных, финансовый директор рассчитывает средний период погашения дебиторской задолженности слепуюшим образом:

(318 000 долл входящей дебl170РСКОО вадопжвянопи З83 000 долл ИСХОДRщеi! дебllТОРСКОИ зэдоnжеННОСJII) / (625 000 дом х 6) I 350 500 долл среднеll деБИТОрСКОЙ аадопженносга =ШДНЯ = 10 274 долл продаж в день Заметьте. что фивепсовый директор получил цифру годовых продаж в знаменателе. умножив цвухмесячныв период продаж в мае июне на шесть.

30 дней после Учитывая, что компания имеет установленный период оплаты выставления счета. период получения дебиторской задолженности 8 34.1 ДНЯ выглядит приемлемым.

Оборачиваемость запасов Запасы передко ЯВЛЯЮТСЯ крупнейшим компонентом оборотного капитала ком пании;

таких сятуацвях, если запасы не используются в производстве с достаточной скоростью, значит компания инвестировала значительную часть СВОИХ денег в актив, 1\01'ОРЫЙ трудно будет продать D короткие сроки. Поэ­ том}' внимательное отслеживаяие скорости оборота запасов является важной задачей руководства. Данвый параграф описывает несколько вариантов по­ казателя оборачиваемости запасов, которые можно комбинировать цпя того, чтобы получить саМУЮ полную отчетность 06 обороте для руководства КОМ­ пании. Во все>: случаях эти измерители следует отслеживать в вице треядовоя линни, чтобы увидеть, нет ли постепенного снижения скорости оборота, что может указывать руководству на необходимость корректирующих мер. при­ аванных устранить чрезмерные объемы запасов.

БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Простейший расчет оборота состоит в делении годовой себестоимости реализованных товаров на запасы в конце периода. Можно также использовать среднюю цифру запасов в знаменателе, что нивелирует резкие изменения в уровне запасов, которые вероятно про изойдут в конечную дату любого ука­ занного периода. Формула следующая:

Себестоимость реализованных товаров ЗапаСbl Вариантом этой формулы является деление на нее дней, что дает ко­ личество дней запасов в наличии. Это может быть более попятным для на­ чинающих;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.