WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |
-- [ Страница 1 ] --

ТНЕ NEW CFO FINANCIAL LEADERSHIP MANUAL Steven Bragg М.

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА Стивен М. Брег Перевод с английского 2-е издание, исправленное и дополненное УДК 65.011,336.64 БЕК 65.290 587 Редакция выражает благолариость А. Бобровекому за {\ОМОЩЬ в подготовке книги Перевод А. (ушщьша. Д. Акулова. В Ильиной. О Никифоровои Научные репакторы А. Кунпцын, С У<.·ОП Редактор С. Огарева Бреге Б87 Настояьная книга финансового директора Стивен М. Брег;

Пер. с I англ, 2-е ИЗД., испр, и ДОП. - М. Альпина Бизнес Букс. 2005. - 536 с.

- :

ISBN 5-9614-0237- Эта книга является не только превосходным учебником, но и ПОЛНЫМ справочником Д1l11 финансовых директоров практически по всем аспектам их повсеввеввои работы В ней представявны финансовыестратегии, системы оценки и контроля. ипструменты фннансовото анапнаа, источники финансирования, методы совершенствования управления. передовые бухгалтерские приемы, аутсорсинг и другие важные вопросы.

Главное достоинство книги - ее прак..тическая направленность. В ней содержится список приоритетных дед. которые новый финансовый директор должен выполнить D первые ДНИ пребывания в ДОЛЖНОСТИ Имеется также обобщенный список финансовых показете­ лей, KOTOPhl{t в качестве справочного матервала будет полезен фивапсовым директорам, работающиы Над созданием систем оценки работы подразделений и компании в целом, В 1\11I11'e МОЖНО найти легальный обзор компенсационных планов работников, перечень мер ПО повышению сгоимостн акций 11 улучшению отношений с инвесторами и крециторамн, список вопросов дяя контрольной проверни «дью дияиджено-, а также др}'гне полезные ивструкцип и рекомендацвв.

Это настольная книга для руководителей н специалистов компаний- финансовых дирек­ торов, контролеров, главных бyxra;

rreров, казначеев и аудиторов, Кроме ТОГО, она будет ярким учебным пособием для преподавателей. студентов и аспирантов экономических вузов.

УДК 65.01 Ij 336. ББК65. Все права Jaщщцены Никакая часть э/nои книги не.lIOЖClЛ быть ОО<ЛРО!l.J8eдеnо в 'Какой бы то ни было форме и каl<Шtll бы то ни Ш10 средствами без письменного pa.lPlШJRнttЯ 8JlaOe.~ьцp автор­ C"/L\ прав © 2003 Ьу John \Vilcy & Sons. [пс, А11 l1ghts reserved.

All Rig)lts Resen'ecl A\ll-hоl1Scd tran~latlOn &от the Engllsh lаng!lзgе еditюп pubIii>hed Ьу John \Vlley & Sons. Inc.

ISBN 5-9614-0237-1 (рус.)

lSBN 0-471-21076-5 (англ.) 4) П~80Д. оформление 000.л.лЬШllt:lБИ311С<.' Букс.,2005.

СОДЕРЖАНИЕ прЕДислОВиЕ ЧАСТЬ ОБЗОР 1. Гnава 1. Место финансового директора в корпорации Первые дни в должности Конкретные обяванности финансового директора.. Обзор процесса управленческих изменений Раэличия в работе финансового контролера и финансового директора Отношение финансового контролера к финансовому директору " " " Заключение 1•••• ГllаВ8 2. Финансовая стратегия Денежные средства Инвестиции t Оборотные средства....•....•., " Запасы: решение о сокращении товарно-материальных эапассв.. Основные средства: аренда или покупка Кредиторская задолженность: решение получить СКИДКУ зз раннюю оплату Н t1I, •••••••••••••••••••••••••_ Долг Капитал,•••••, Постоянные затраты: решение 06 увеличении и Расходы на оплату труда: временные исполнители ' или ПОСТОЯННЫЙ штаТ Разделение бизнеса;

решение о пролаже., Системы: когда использовать сквозную кавькупяцию Решение о крупномасштабном производстве с низкими продажными ценами, основанное на сквозной калькуляции Решение о капиталовложениях с использованием сквозной КалЬКуляции Выбор между собственным проиэводcтsом и покупкой с использованием сквозной калькуляции ВыВоды rnaBa 3. Налоговая стратегия Налог на накопленные доходы Денежный метод бухгалтерского учета. Оценка запасов Слияния и поглощения Перенос чистого операционного убытка. Нексус (nexus) Проектные иэдержкl'l Корпорация типа «5:1 Налоги с продаж и испопьвовение. Трансфертные цены Отчисления в фонд ванягости Вы80ды Глава Стратегия в области информационных технологий он 4.

Причины разработки стратегии в области информационных технологий Разработка стратегии информационных технологий Технические стратегl'lИ Конкретное применение ВыВоды "' ЧАСТЬ 2. БУХГАЛТЕРСКИЙУЧЕТ -. \ Глава 5. Системы nоказателей Создание системы покаватепей Показатели использования активов Покаэатели проиэводственной деятельности Покавэтеп и цеижения денежных средств Покаватели ликвидности Покаэатели платежеспособности ш Покавагели рентабельности иНвестиций _ _ Рыночные покаватели вывоаы Глава б. Системы контроля Необходимость систем КонтрОлR Виды моwенНИчеcrва _ Кпючевые направления контроля Когда прекращать контроль ВыВоды Глава Аудит 7. Состав ревизионной комиссии Функции ревизионной комиссии Задача внешних аудиторов Работа с внешними аудиторами Роль внутреннего аудиТа Управление внутренним аудитом Выводы Глава 8. Отчетность перед комиссией по ценным бумагам и биржам Краткий обзор Закон о ценных бумагах 1933 г Закон о фондовых биржах 1934 г ИНСТРУКЦИЯ S-Х................•.•••....•..j Н.. Н •••••• Инструкция S-K Инструкция S-B FD Инструкция Формы SEC Система подачи документов EDGAR Выводы ЧАСТЬ з. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ Глава Стоимость Капитала 9. Компоненты Расчет стоимости долга Расчет стоимости собственного капитала Расчет взвешенной стоимости капитала Стоимость дополнительного капитала Использование стоимости капитала в особых случаях Изменение стоимости капитала для повышения доходов акционеров Выводы ГlIава 10. Планирование ка питаnовnожен ий Пороговая ставка Период окупаемости Чистая приведенная стоимость Внутренняя норма рентабельности Форма заявки на капиталовложение Анализ работающего проекта Выводы Глава 11. Другие вопросы финансового анализа Анализ риска Использование производственных мощностей 2ЗЗ Анализ безубыточности Выводы ЧАСТЬ ФИНАНСИРОВАНИЕ 4. Глава 12. Управление денежными средствами Модель прогнозирования денежной наличности Измерение точности денежного прогноза Автоматизация прогноза денежной наличности 25з Управление денежной наличностью ВыВоды Гnава Инвестирование свободных средств 13. Инвестиционные критерии Инвестиционные варианты ВыВоды, Глава Привлечение долгового финансировения 14. Управление финансерованием Отношения с банков Рейтинговые агентства Задержка оплаты кредиторской задолженности Ускорение взыскания дебиторской вадопженности Кредитные карты., Договоренность со служащими " Факторинг Скnадское финансирование Планирование минимальной цены Сокращение запасов Н Лизинг Н " "••••••••••••••••••••••••••• Кредитная лиНия Н " Займы Привилегированные акции Продажа с последующей арендой ВЬIВОды " Глава 15. При влечение капитала (размещениеаКций) Виды аКций..п Частное предложение акций Схема меморандума предложения Выбор метода оценки для меморандума преаяожения з Обмен акций на расходы _ I Обмен акций на дeHbГIII ". З Варранты на акции Подписка на акции Долгосрочные капитальные решения 31 О для преодоления кризисов Обратный выкуп акций 31 О ВЫВоды Глава 1б. Первоначальное публичное предложение 31 Причины превращения в публичную Компанию Почему не СТОИТ превращаться в публичную компанию з СТОИМОСТЬ первоначального публичного предложения Подготовка первоначапьного публичного предложения Поиск андеррайтера Регистрация и исполнение первоначального публичного предложения Альтернативы продаже ценных бумаг Торговля на бирже Ограничения для аКЦI1Й публично торгуемой компании 3З ВыВоды Глава 17. Приватиззция компании ЗЗ Процедура превращения в частную компанию Инструкция lЗЕ-З Заполнение формы зЕ-з З4О m ВыВоды ЧАСТЬ УПРАВЛЕНИЕ 5. Глава 18. Управление риском Методы управления риском Менеджер по управлению рисками Процедуры управпения рисками Типы страховых компаний Работа с исковыми заявлениями 3Sб Страховые документы ш Ежегодный отчет об управлении рисками з _ Выводы щ 3б ГnВ81 19. Ауrсорсинг бухгалтерских И финансовых функций 3б Преимущества и недостатки аутсореинга 3БЗ Предмет и условия договора Вопросы, которые следует учитывать при передаче фУНкций Контроль над работой поставщика услуг 37б Оценка результатов деятельности внешних исполвителея Управление поставщиками услуг Разрыв отношений с поставшиками з ВЫВОДЫ,.. Г"зва 20. Передовые бухrалтерекие приемы Передовые приемы Выводы,•.•.Н Гnзва 21. Сл ия н ия и п оглощения Оценка объектов поrлощения Оценка погпсщаемой компании Бухrалтерский учет при поrлощении Метод покупки Стоимостный Метод Метод собственного капитала Метод консолидации Межфирменные операции Условные платежи Учет методом понижения выкупы с «рычагом» Передача части активов поглощаемой компании ВывОДЬ1,•••••.•.••.•••••••••.•II••" ••••,. • • • • • •,,....................................• • • • • • Гпава 22. Электронная коммерция 4б Преимущества электронной комМерции бизнес-модель электронной коммерции щ Реструктуризация организации для электронной коммерции. Архитектура электронной коммерции Безопасность электронной коммерции Страхование в электронной коммерции Правовые вопросы электронной коммерции. Выводы _ ЧАСТЬ б. ДРУГИЕ ВОПРОСЫ Гnава 23. Оплата Труда Отложенная компенсация Страхование жи3Ни Права на прирост стоимости акций, " " ОПЦИОНЫ на акции Выводы "...••••••.............•. Глава Банкротство 24. Законы, применяемые в случае бвнкрогстеа.. Действующие лица в драме банкротства Очередность удовлетворения требований кредиторов •....•.,•.............................................•.,•.......••••.......•..•••....................... и акционеров Последовательность событий при банкротстве Налоговые обязательства в случае банкротства Особые правила банкротства Альтернативы банкротству Выводы..•........, ЧАСТЬ 7. П Р илаЖЕНи Я, Приnожение А.

Контрольный СПИСОК нового финансового директора Приnожение В.

Контрольный список покаэателей 51 Припожение с.

Контрольный список проверки «дью дилидженс» Послесловие научного редактора 5ЗЗ вblPAЖЕНИЕ ПРИ3НАТЕЛЬНОСТИ Настоящая работа по подготовке книги к публикации начинается только после ТОГО) как сырая рукопись появляется у издателя. Обычно ее встречают тревожные вздохи редакторов) которые ДОЛЖНЫ просмотреть се гораздо тща­ тельнее, чем это когда-либо делал я. Они правят рукопись карандашами разных цветов, чтобы прийти к варианту) который) возможно) не будет сра­ зу же отвергнут читающей публикой с градом насмешек. Благодарю вас за все исправления, которые превратипи мои слова в плавно текущий и ясный текст.

ПРЕДИСЛОВИЕ Цель этой книги - дать финансовому директору полное представяевие о его или ее месте в корпорации и о том, как проводить в ЖИЗНЬ стратегические решения, относящиеся к разнообразным финансовым, налоговым и инфор­ мационно-технояогическим вопросам, Вот некоторые вопросы, на которые 1-4:

позволяют дать ответ главы Что мне следует делать в первые дни работы в НОВОЙ должности?

• Каковы мои конкретные обязанности?

• Как мне сократить Валютный РИСК?

• Как мне повысить рентабельность активов компании!

• Коша лучше выпускать конвертируемые ценные бумаги?

• Какие факторы мне следует учитывать при принятии решения об уве­ • личении накладных расходов?

Когда я мог}' использовать налоговые схемы переноса чистого опера­ • ционного убытка на будущие периоды!

Как я могу использовать трансфертные цены для снижения налогов на • прибыль?

Какие специальные информационные технологии мне следует ис­ • пользовать для данного вида бизнеса, например, для проиэводителя по НИЗКОЙ себестоимости или ДЛЯ быстрого освоения новой продукции?

Финансовый директор должен также вникать во множество бухгалтерских вопросов, может быть, и не в проводки. с которыми работает контролер.

Важнейшими областями являются разработка и совершенствование систем оценки и контроля деятельности. Кроме того, он должен взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами, и при этом также (если компания является публичной) готовить регулярные отчеты для Комиссии по ценным бумагам и биржам (the Securities and Exchange Соппшвэюп, SEC). Этим темам 5-8, где можно найти ответы на нижеприведенные и мно­ посвящены главы гие другие вопросы:

Как мне установить систему измерения результатов деятельности?

• Какие показагелн лучше всего примедять при отсяеживании различных • бухгалтерских и финансовых вопросов?

ПРЕДИСЛОВИЕ • Какие типы жульничества могут иметь место и какие виды контроля могут уменьшить вероятность их появления?

Как выявить И устранить избыточный контроль?

• Кто работает в аудиторском комитете и какова их роль?

• Как обращаться с внешними и внутренними аудиторами?

• Какие отчеты необходимо направлять в Комиссию по ценным бумагам • и биржам и какую информацию следует в них включать?

Одной из основных задач финансового директора является анализ широ­ кого спектра финансовых проблем и подготовка рекомендаций по их решению для управленческой команды. В главах рассматриваются такие вопросы, 9- как стоимость капитала, планирование капиталовложений, анализ рисков, использование производственных мощностей и окупаемость. Имея под рукой эти главы, можно ответить на следующие вопросы:

Как рассчитывать стоимость капитала компании?

• Как изменить стоимость капитала, чтобы увеличить стоимость акцио­ • нерного капитала?

Какие существуют методы для определения эффективности предлага­ • емых капитальных проектов!

• Как рассчитывать приведеиную стоимость, внутреннюю норму при­ были и период окупаемости?

Как использовать анализ окупаемости для оптимизации прибыль­ • ности?

Иногда, основной задачей финансового директора считается привлечение средств. а все другие функции отходят к финансовому контролеру или каз­ начею, В этой своей роли финансовый директор должен знать, как управлять существующими денежными потоками. инвестировать свободные средства.

привлекатъ долговое и капитальное финансирование. проводить первеначаль­ ное публичное размещение (initial public offering. IPO) и приватизацию КОМ­ пании. Эти темы освещены в главах которые дают ответы на все НИ­ 12-17.

жеследующие и другие вопросы:

Как построить модель. прогнозирующую движение денежных средств.

• и измерить ее точность?

Как контролировать потоки наличности?

• Какие инвестиционные ограничения нужно рекомендовать совету ди • ректоров?

Каковы хорошие варианты краткосрочных инвестиций?

• Какова роль реятинговых агентств?

• Каковы различные типы имеющегося долгового финансирования?

• ПРЕДИСЛОВИЕ Как провошпъ частное размещение акций] • • Какая информация должна быть в меморандуме публичного предло­ жения акции!

Как устапавнипать цену предлагаемых акций!

• Какие шаги надо предпринять, чтобы осуществить первоначапьное • публичное предложение акции!

• Какие документы требуется представить в КОМИССИЮ по ценным бума­ (.1М и биржам, чтобы сделать компанию частной?

ХОТЯ фииансовыи директор, несомненно, может продемонстрировать С высокую ценность для компапин посредством надлежащего управления дви­ жением ее фОПДО!!, существует также ряд областей управления, где он или она может подпять уровень операций. Им посвящены главы где рас­ 18-22, сматривается уиравлепие риском, аутсорсинг (передача отдельных функций внешним исполнителям), переловые методы операционного учета, слияния и поглощепня, электронпая коммерция. В этих главах можно найти ответы на следующие вопросы:

Какие прицципы и процедуры следует установить в компании, чтобы • уменьшить риск?

Каковы преимущества и негативные стороны ау-гсорсинга различных • бухгалтерских и финансовых функций, О каких контрактных аспектах и вопросах передачи информации необходимо помнить?

Какие передовые методы можно внедрить в бухгалтерском учете и • работе финансовой службы ДЛЯ повышения их эффективности?

Как оценивать потенциальные цели поглощения!

• Как рассчитать цену компании-цеди?

• Какова схема бизнеса в электронпой коммерции, и как нужно пере­ • строить компанию) чтобы работать в этой области?

Существует также несколько тем, которые могут потребовать от финан­ сового директора определенного опыта. Одной из них является стимулиро­ вание работников, рассматриваемое в главе Она охватывает такие вопро­ 23.

сы, как отложенная ком пепсация, страхование жизни, права на прирост стоимости акций и опционы на акции компании. Пробпемой, с КОТОРОЙ фи­ нансовый директор надеется никогда не СТОЛКНУТЬСЯ, является банкротство, описываемое в главе 24. В ней представлены последовательность событий при типичной процедуре банкротства, специальные правила банкротства, очеред­ ность выплат, а также СТОрОНЫ, которые обычно вовлечены в 3'1'01' процесс.

Финансовому директору могут также потребоваться контрольные списки при выполнении некоторых аспектов его работы. Своеобразным помощником в ЭТОМ послужит приложение А, в котором есть контрольный список при ПРЕДИСЛОВИЕ, оритетныхдел) которые необходимо выполнигь в первые ДНИ пребывания в НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ Приложеине В содержит обобщенныи список финансовых показатепей, которыи в качестве справочпого магериала будет полезен фи­ нансовым директорам.. раб о тающим над соэцанием систем оценки деятель­ ности. Наконец, припожение С содержит расширенныи СПИСОК вопросов для контрольной проверки «дыо- пил ицжен С», который особенно полезен при анализе операций 1101 енциального кандида га на поглощепие В целом, эта книга являе гся полным справочником для финансовых ди­ ректоров, которым нужен обзор стратег ИИ. систем оценки н ьонз роля, инс­ трументов финансового анализа, источп иков финансирован ия и ме I ОДОВ совершенсгвования управления) которые помогут обеспечить максимально возможную ценность ьомпании. Если у вас есть какие-либо замечания по этои книге пли вы хотели бы увидеть дополнительные главы) добавленные в будущие издания) псжалуйста, обращаитесь 1< автору: brasto@aolcom Стибен М. Брег Сентенниал, Колорадо Ноябрь 2003 года ЧАСТЬ ГЛАВА МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ Еще совсем недавно генеральные директора были довольны финансовыми руководителями, которые могли одновременно сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения и взаимодействовать с Советом директоров, в (IPO) общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в условиях современного бизнеса способность к быстрым изменениям стала необходима для роста, а также в целом для выживания компании. Генеральные директора теперь довольствуются не только финансовой проницательностью своих финансовых директоров. Они требуют большего от своих финансовых руко­ водителей, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей:

делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового дирек­ тора в корпорации, покааано, как соответствовать этим новым и более высо­ ким требованиям.

ПЕРВЫЕ ДНИ В ДОЛЖНОСТИ Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, человек, вели­ чественно, как Наполеон, отдающий приказы, производит (на вас) впечатле­ ние. Но, возможно, вы захотите попробовать иной подход, который успоко­ ит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Ветречайтесь со служащими. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните) кто является ключевыми фигурами в организации, и выделите немного больше времени для встреч с ними. Это) безуслов­ но, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить,~-------- ОБЗОР отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами. сбытовиками и инженерами. По­ интересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, се проблемех и СИЛЬНЫХ сторонах. Устанав­ ливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надежные ИСТОЧНИЮ информации, которые выигрывают перед обычными информацион­ ными каналами.

Не 11Оzружаtimесь с голоlЮй 8 6умаш. ХО1Я вы можете испытывать соблазн • запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руковоцс I'l~y И статистику, но встречи с ЛЮДЬМИ являются главным ПрИОрИ'ГС10М.

Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.

Не торспитесь tIPUHUj!\fQ/nb Важные решения. Первые несколько месяцев • в цопжности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать пас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилуч­ шим подходом будет проработать некоторое время с коллективом до появления возможных решений. А когда они возникнут, то их следует обсудить с ведущими сотруцнвками, прежде чем делать какие-либо заявления, от которых потом трудно откаааться, YcтaHoGllrne приоритеты: По итогам ваших встреч составьте предва­ • рительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановон. Вы можете изложить общие цели на групповых сове­ щаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о ваших намерениях и объясняйте их целесообразность. Таким образом, люди будут подготовлены, 11вы избежите проявлений удивления некоторых служащих на общих совещаниях.

ВВедите систему аmтесmщ,uu персонала. Если вы намерены предоста­ • вить возможность людям уйти, 'со лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покину" хорошие работники, Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кто остается работать, а кто намерен уходить.

В этих общи", перечисленных здесь, руководящих принципах, делается особый акцент 113 общении, поскольку служащие, естественно, будут волно­ ваться при смене руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию в оперативном порядке, 'ITO намного снижает вероя1'НОСТЪбыть отвергнутым коллективом.

МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ КОНКРЕТНЫЕ ОБЯ3АННОСТИ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА Мы рассмотрели, как построить работу в первые дни пребывания в должнос­ ти финансового директора. Но что он делает потом? Какие основные задачи оп решает? Они будут разными, в зависимости от компании, от ее доходов, от принадлежности к отрасли, от потребностей в финансировании, а также от стратегических планов руководства. Таким образом, финансовый директор придет к выводу, ЧТО в различных компанпях будут совершенно разные при­ оритеты. Но существуют некоторые общие для всехкомпаний обязанности финансового директора, которыми являются:

Побышение стоимости акционерного капитала. Обычно ВЫСШИМ при­ • оритетом финансового директора является неустанное проведение в жизнь стратегии, повышающей прибыльность для акционеров. Сюда входит также широкий спектр тактических задач ее реализации, при­ званных сократить затраты.

Создание надежных систем контроля. Постоянное беспокойство у • финансового директора вызывает то, что слабый контроль приведет к ситуациям, которые нанесут финансовый ущерб корпорации, Недоста­ ТОЧНЫЙ контроль с его стороны может привести к потере должности.

Поэтому постоянная работа по изучению существующих КОНТрОЛИ­ рующих систем является для него первостепенной задачей. Это также означает, что финансовому директору следует активно участвовать в создании механизмов контроля для новых систем, чтобы они вступали в строй с уже действующими адекватными мерами контроля. Финансо­ вый директор обычно использует персовал службы внутреннего аудита ДЛЯ помощи в выявлении проблем контроля.

Понимание и снижение риска. Эта довольно обширная сфера деятель­ • ности финансового директора, который должен иметь глубокое знание корпоративных систем, чтобы распознать любые риски, возникающие 13 различных областях, определить их величину и вероятность наступ­ ления, разработать и отслеживать реализацию стратегии уменьшения рисков? чтобы последние не нанесли серьезного вреда компании.

Внимание к риску должно распространяться на некоторые или все следующие области:

Потеря ключебых партнеров по бизнесу. Если один ИЗ основных поставщиков или потребителей отказался сотрудничать, то как это повлияет на компанию? Финансовый директор способен снизить этот риск путем выстраивания альтернативных ИСТОЧНИКОВ постав­ ки и расширения продаж на более ШИрОКИЙ спектр покупателей, Утрата брендо80Z0 имиджа: Что делать, если серьезные проблемы качества или иииджа подрывают ключевой бренновый продукт ком ОБЗОР пании? Финансовый директор может снизитъ ЭТОТ риск, используя оперативные управленческие методы при возникновении про6лем с бренцом, заранее разработав стратегию реагирования компании в данных ситуациях и сделав акцент на качестве бренда.

Ошибки при разработке продукта. Что делать, если проектный изъян продукта причинил ущерб покупателю и это привело к плохой реа­ лизации? Финансовый директор может создана гь команды быст рога реагирования с заранее разработанным планом действий, чтобы в короткое время устранить потенциальные проектные нелоработки.

Также должна существовать группа проверки Качества проектиро­ вания, аналитические методы которой будут снижать вероятность появления дефектного продукта.

- Изменения товарных,сен. Возможно повышение цен поставщиками или, наоборот, снижение цен вследствие ухудшения условий сбыта.

В любом случае, варианты действии финансового директора вклю­ чают использование долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, а также поиск альтернативных материалов (в отношении поставщиков) или сокращение издержек для поддержания рента­ бельности, если цены реализации снизятся.

Загрязнение окружающей среды. Судебный иск, связанный с загряз­ нением окружающей среды, может не только сделать компанию банкротом, но и ее должностные лица могут быть признаны персонаяьно ответственными за это. Поэтому финансовому ди­ ректору необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загряанением окружающей среды на существующих проивводственных предприятиях компании, а также сделать эко­ логическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, финансовый директор должен знать об основных законодательных документах по борьбе с загрязнением окружающей среды, которые могут влиять на ус­ пешную работу компании.

- Вапютиый риск. Инвестиции или: дебиторская задолженность поку­ пателей могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Финансовый директор должен знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятель­ НОСТИ, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.

Небпагонриятные изменения регулирующих актоб. Изменения мес­ тных, региональных или федеральных законов от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных проце­ дур могут УСЛОЖНИТЬ производственную деятельность компании и даже привести" ее остановке. Финансовый директор должен иметь МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных па предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероЯ1НЫМ изменениям.

срыв контрактов. Контракты МОГУТ включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать дол­ госрочные ппагежн по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и так далее. Финансовый директор должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать компанию об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние, Чрезбычойные обстоятельства, Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногеиных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, зем­ летрясение н война. Финансовый директор должен знать о таких возможных событиях и име ('Ь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует рег}'лярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.

Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвижения обу­ ченных и опытных кадров на всех ключевых должностях компания может столкнуться с потерей ключевого персонала. Финансовый директор должен иметь работающую систему планирования рота­ ции кадров, определяющую персонап, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.

Служебная этика. Со стороны служащих возможны случаи нанесе­ ния сексуальных оскорблений (sexual harassment), кражи или яругие подобные проступки. Финансовый директор должен координиро­ вать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников) что позволит снизить риск их недосТОЙНОГО поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.

Инбестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестици­ онным убыткам. Финансовый директор должен разработать поли­ тику инвестирования, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности) умеренной доходности и низкого риска потерь (см.

главу 13 «Инвестирование свободных средств»).

Побышение процентних стабок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с теку­ щими рыночными ставками, то существует риск, что она будет негативно затронута внезапным взлетом процентных ставок. Этот ОБЗОР риск можно сократить путем перехода к ДОЛГУ с фиксированными процентными ставками, а также рефинансирования под более низкий про цеп" всякий раз, когда изменения проценгных ставок позволяют это сделать.

• увязывание показатвлей деятельности СО стратегией Финансовый пи­ peI<ТOp. вероятно, унаследует общекорпоративную систему показатепсй, которая базируется на прошлых потребностях. а не требованиях С1 рате l\Ypc<\ гического Ем}' следует тщательно удалить те показатели, которые ПРИПОДЯ1 к действиям, не отвечающим стратегическому направлению, добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив, и. кроме того, УВЯ3а1 ь систему индивидуальной аттестации с новой сис­ темой покавателей Это непрерывная работа, поскольку стратег ические сдвиги будут ПОС101ШНО требовать rrepeCMoTpa системы показателей, Поощрение побышения эффективности работы во всех звеньях Финан­ • СОВЫЙ директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений Это может быть сделано путем сравнения проиэводственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финансового ана­ лиза внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах Эта работа предполагает умение убеждать коп лег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность перекяючать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности Перестанобки 8 бухгалтерской tl финансовойслужбах;

ХОТЯ большинство • пунктов этого списка касаются изменений в cтpY1l."ГYpe всей компании, финансовыйдиректордолжен создать постояннуюсистему совершенс­ твования работы внутри бухгалтерскойи фннансовой служб - иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислуши ваться к мнению человека, который сам не может претворить в :ЖИ3НЬ ТО, за что ратует. Чтобы сделать это, финансовый директор должен сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

Собершенстёобанис персонапа. Все улучшения начинаются с кадров.

Финансовый директор может повысить обрааовательный уровень служащих компании за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри труппы.

СQвершенствование процессоё. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определен­ ных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также введения более прямого доступа к информации для основных пользователей. СлеДУе1' так­ же разработать меры контроля, которые в мииимальной степени МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ должны воити В основные процессы корпорации. но в то же время обесвечиват Ь адекватный уровень контроля. Кроме того> информа­ ция должна быть доступной для пользователей. что позводит им самим обрабатывать данные> исходя ИЗ своих потребностей.

Собершенстбоёание организации ПереГРУППИРУЙ1е персонал по направлениям 13 работы. это будет способствовать улучшению разнообразных пропессов Эти группы являются основными про­ водниками технологических изменении и должны быть орпентиро­ ваны на ключевые цели совершенствовапия работы подразделений> поставленные финансовым директором, СоВместное пользование услугами Финансовый директор значительно контролирует мнот ие административные задачи. Поэтому 01'1 может поощрять сокращение издержек ну гем совместного пользования ус­ лугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе> для разпых подразделений компании). Это обеспечит значительную экономию затрат и обычно реализуется совместно с исполнительным директором> которыи может отвечать за некоторые объединяемые области Изучение возможностей «аутсорсинга» Внимание управ­ (outsourcmg).

ленческой команды компании ДОЛЖНО быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать ЭТОМУ> определив и проаналиэировав, какие второстепенные направ­ ления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств) и можно ли безопасно передать их внешним исполнителям.

Хотя. разумеется) не все вспомогательные функции можно им дове­ рить. поэтому финансовый директор должен делать периодические проверки, чтобы установить) оправданы ли предыдущие шаги с те­ чением времени.

Распределение ресурсов. В самой простой форме ЭТО предполагает анализ финансовым директором чистой привеценной стоимости (net present value) предлагаемых капитальных вложений и вынесение за­ ключения о том. следует ли разрешать финансирование. Однако он может занять значительно более активную позицию. Например. может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые> скорее всего. не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений. и) таким образом. добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании.

При таком подходе) финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.

Поощрение инноВаций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы ОБЗОР дать некоторым оригинальным идеям возможноСТЬ р

Большинство отмеченных обязанностей редко полностыо СО1Ш ада ю-г с возможностями финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая та к И е специалиэированные 06лаС1'11, 1(3К юридический и кадровый отделы, чт о б ьг УЧИ'ГЫОЭ'ТЬ результаты и НХ работы. Это предполагает тесное вэаимодейст в и е с другими ответственными лицами компании, которые могут быть не подо'Г­ четны финансовом}' директору.

ОБ30Р ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И3МЕНЕНИЙ* Превращенне в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директор азм, означает содействие переменам. которые затрагивают не только финансы, НО и прямо ВЛиЯЮТ на производственные подразделения. Чтобы достичь это й цели, финансовый директор должен стать искусным в следующих ключенъьэс областях управления:

Разрвботка 1I предстаёление веской финансоёой программы. ОСНО ВЫ­ • ваясь как на своем собственном восприятии ситуации в компани и, та" " рекомепдациях других, финансовый директор должен состав итъ список основных пунктов краткосрочной и долгосрочной деятельности и запомнить их, чтобы можно было повторить ЭТИ пункты Jпобому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая програм:ма является великолепным инструментом доведения намерений финан­ сового директора до других. Регулярно про сматривайте этот список п распространяйте информацию о любых изменениях О нем по всей компании.

ФорлщроВаН!I(' способностей к перенена» финансовой служб ы:

• 8Hyrnpll Помимо изложения финансовой программы всем служащим кам­ пании, финансовый директор должен подкреплять ее собетвенн ы ья поведением, что означает демонстрацию достаточного выделен и н времени н денег, необходимых ДЛЯ того, чтобы сделать эту программу реальпостъю. Это также означает, что финансового директора значи • в обобщеипом 611дl: взято С разрешения излательства из КНИГИ: ControllCJ's1lip, 2ОО Сшm,lаti\'t! Ьу \ViJsoJl е!.11. (Jпhl1 \Vil,,"~' & $011),2003). р. 7-23, SI,pp!emt'1It МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ тельное время должны видеть лично работающим над реалиаациеи ПрОгрnммы. Воспитание ЛОЯЛЬнщ'о отношения персонала 1( переменам о:шачаст также учитыnаиие мнений служащих в принятии финансо­ ВЫм директором решений ОТ![осительно того, что следует включить о программу.

Иэмеиени» MI!11l0iJo8 работы руr.:оводumt?JIей. Директор по стратегическо­ му Ш1Сщнров,ЩИЮ опиои из фирм, 8ХОДЩ.цих в список 500Крупнейших комиапип, публикуемый журналом Рогшпе, однажды признала, что 1'ра1'ИТ 25% своею времени на определение направления развития ком­ пании И 7S°,f1 времени - па то, 'ПОбы убедить сотрудников в том, что Это правнльпыя путь, 110 которому надо ИдТИ, ХОТЯ подобный вариант распределепия времспи является крайностью, фииансовый директор должен попимать, ЧТО многие из перемен. к КОТОрЫМ он призывает, окажут влияние на 1\ругие ФУШЩИОШl1lьные сферы, нахоцящиеся за пределами бухгадтерской и фивапсовой служб, и поэтому потребуют выделения значительного времени для объяснения общего видения перемен. Зто требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дпя, заканчиваться принятнем постановления с указанием ответствеппых за Выполнение ПрИНЯТЫХ решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.

11000ержка со стороны генерапьного директора. взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в соэдании и реалнэации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со сторо­ ны геперального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении пробпем, возникающих в работе по реализации программы.

Мобилиэация организации. Если генеральный директор полностью под­ держивает про грамму финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разрвботку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу В правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информацион­ ные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждаются продвижения в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора, Организационное оформление постоянного совершенствования, Когда программа выполнена, финансовый директор должен постоянпо ана­ лизнроватъ функционирование всех систем, чтобы выявить лучшие ОБЗОР способы управлеиия компаниеи. Если есть ВОЗМОЖНОСТЬ и проведены соответствующие изменения, ТО он должен изменить корпоративную систему оценки и познаграждения для обеспечения новых инициатив, которые будут надлежащим образом поддержаны персоналом.

РА3ЛИЧИЯ В РАБОТЕ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА И ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА Обсудив, что следует делать финансовому директору, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это является особой про­ блемой для финансовых Iюнтролеров, которых повысили в должности до финансового директора, но которые имеют трудности с передачей своих ста­ рых обязаяностей и принятнем новых. В результате, имея двойную нагрузку.

новоиспеченные финансовые директора плохо справляются и с работой фи­ нансового директора, и с работой финансового контролера. В табл, 1.1 пред­ ставлены функции, которые обычно выполняют финансовый директор и финансовыи контролер.

Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть несколько областей) в которых эти две роли могут пересекаться, Однако, степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализи­ руют бухгалтерские проводки компании) финансовый директор) скорее всего, будет поддерживать отношения с партнером-аудитором и разбирать­ ся с любыми вскрытыми проблемами, которые МОГУТ найти отражение в итоговом отчете. Финансовый контролер, со своей стороны, будет непос­ редственно работать с аудиторами, представляя бухгалтерские книги, объ­ ясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персо­ нал для вспомогательной работы) которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.

Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготов­ ка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов ДЛЯ Комис­ сии по ценным бумагам и биржам Финансовый коптролер готовит от­ (SEC).

четы, но финансовый директор должен просмотреть ИХ, прежде чем они будут отправлены, поскольку именно он является тем человеком, КОТОрЫЙ должен объяснять их содержание читающим. Финансовому директору также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов;

например, если финансовый директор готовит доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции) отчет руководству о тенденциях в области проиэводственных от­ ходов непосредственно подходил бы ДЛЯ аналитической части доклада.

Финансовый директор и финансовый контролер играют разные роли и в бюджетном процессе. Финансовый контролер обычно решает задачи получе МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ Таблица 1.1. Обязанности ДОIlЖНОСТИЫХ IIИЦ Финансовый ФинаНСО8ыА Область ответственности директор контролер БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Помощь е ежегодном аудите Х Х Своевременное погашение кредиторской аадопженносм Х Взыскание дебиторской задолженности Х Получение скидок 1'10 кредиторской 3адолжеllНОCiИ Х Своевременное выписывание счетов Х Расчет Cij6BCT0l1МOCТl1 рабочего места Х Х Расчеты с банком Х IЮдготовка докпадов для руководства Х Х Подготовка финансовой отчетности Х Х Предоставление ItнформаЦИl1 в Х SfC Х Регламенты процедуры Х План счетов Х ·Дутсорсинг» Х Руководство бухгалтерами Х Х GоставлвНII& бюджета Х Х Рассмотрение заяаок на капвложения Х Расчет заработной платы Х Х Виедренив передовых методов бухучета Х Х ФинаНСО8ыl1 анализ Х Разработка оценочных показателей Х Расчет оценочных показетепей Х Х Анализ слабых мест в контроле ФИНАНСЫ Х ФоРt.lулироваlll1е финансовой страгегии Х Формулирование налоговой стратегии Х ФоРМУЛИРОВЭllие стратегии управления риском Х Переговоры о потощеНИI Х ПодцержаНI18 ОТНGwений с банком Х Организация долгового фянансиревания Х ПроведеНl1е размещений акций Х ВlIOжение средств Х ИнвеСП1роеание пенсионных средств Х Предоставление кредита покупателям Х Организация страхования Х Контроль кассовых остатков Х Подцержание отношений с инвесторами ОБЗОР ния информации из других подразделений и включения ее n общий бю,l1.:')I<:е-l', Тем временем, финансовый директор научает данные, предстаl~J]еН:tIые рa:"'l.э - 1(>1'() личными подразделениями,чтобы увидеть, как они пзменилиt:Ь с ггроцг-г ~">C~ года, как поступления и расходы отражают перемены 8 стратегичесюом ('У r компании, а также как обосновываются заявки на капитальные В]}О:>[<си1.f.fJ· Основной частью работы финансового директора является проведеr-t НС:

финансового анализа различных сторон деятельности компапии :и ус<.>13 е'''· r шенствоваиий, которые отчасти основаны на результатах финансоJ3О го анализа, Финансовый директор решает, какой анализ требуетсягюакие CJ((~· дует проводить усовершенсгвования, н при этом представляет Э'I'У ИJoн;

рор­ мацию руководителям других подразделений н убеждает их в цеJIесоо6раз­ НОС1'И этих операций, Напротив, финансовый контролер, скореевсет-о, БУде'(' проводить анализы, санкционированные финансовым директором, и ре:а­ лпэовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы, Таким образоМ. о этих областях существует двойная роль для финансового директора и <:}>и­ нансового контролера) 110 на разных уровнях, Системы контроля также привпекают внимание обоих ДОЛЖНОСТНЫХ nи ц.

Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, гтоскоп ь 1<:У любые проблемы с контролем негативно отражаются на его работе. фИI"1а:1-I;

­ СОВЫЙ контролер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но главным образоМ) чтобы убедиться, что существующий набор мер контроля работаетъ лсак nЛ~"l­ наровалось. Финансовый директор может оказать особое содействтге во вве­ дении или изменении мер контроля, затрагивающих другие подраэделеггы,я, поскольку финансовый директор ОТвечает за налаживание отношеныи межсггу бухгалтерией 11 другими службами компании.

Область финансов требует минимального внимания финансового KOI-IT ролера. который отвечаеттолько за повседневнуюдеятельностьпо предостав­ лению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т, е. за простыIe операции,легко выполняемыена уровне исполнителей, Во всех других ОТ;

НО­ шениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечениясредств, что непосредственноотносится к компетенции финан­ сового директора.

Основной вывод из этого сравнения функций финансового директора и финансовогоконтролера сОСТОИТ в том, что финансовыйконтролерз отвечает в основном за повседневную бухгалтерскуюдеятельность, а финансовый ди­ ректор должен ограждать себя от такой деятельностии концентрироваться зн.а принципиальныхвопросахразработкисистем 1\ОНТРОЛЯ) стратегического:кур­ са и проблеи финансирования.Любой, кто попытается совместить обе доогжс­ ности, за исключением небольших компаний. где недостаток средст-ы обычно ведет к слиянию этих должностей, будет завален обилием работ, которые Не­ обходимо выполнить, В реальности, совместитель будет тяготеть к рУТЯНJ.'lЫ:м МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРД В КОРПОРАЦИИ оБSI:JаШIOС'I'SlМ финансового КОlIтролера 11 не будет решать эацач финансового J;

HPC.KT()pa вследствие прелстаелсиия, '1'1'0 ежедневная бухгалгерская работа должна быть выпояпепа, а <.'Тратеl'ическис проблемы всегда можно решить 'rоща, коша освободится время дЛЯ стого. ХОТЯ такой подход может работать в течепие короткого времени, 110 l1едосгэто,шое внимание 1{ обяэанностям фи­ I..хшсчпом папсового директора, в счете, приведет к стагнации, неэффентивнос­ '1'1'1 и ПJЮХОМУ использовапию !lU'ГСIЩIЩJIЫIЫХ источников финансирования.

ОТНОШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА К ФИНАНСОВОМУ ДИРЕКТОРУ' в круппой компапин существует четкое рааграничевие функций финансово­ 1'0 директора и фипапсового контролера. Однако в небольшой компании четкое резцелениеэтих ролей отсутствует, поскольку финансовогодиректора эцесь обычно нет. [10 мере роста компании она обзаводится фимапсовым директором, который должен затем отвоевать у финансового контролера веко горые функции. традициоппо относящиеся 1< прямым обязанностям финансового диреlстора. Эта передача может привести к определенному КОН­ флнкту между финансовым контролером и финансовым директором. КОТОРЫЙ рассматривается в настоящем параграфе. Кроме того, исторически карьерный рост финансового контролера всеща проходил через должность финансового директора;

когда эта ДОЛЖНОСТЬ уже занята и, скорее всего, останется таковой.

могут появиться некоторые ТРУДНОСТИ с финансовым контролером, Насто­ ящий параграф рассматривает эту проблему.

В небольшой компании финансовый контролер обычно управляет всеми финансовыми ФУЮЩИJIМИ, такими как получение и поддержание кредитных линий. управление наличностью, определение кредитных ЛИМИТО8 для поку­ пателей. работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фон­ да и страхование. Это традиционные ФУНКЦИИ финансового диреК'fора. И.

когда в компании возникнет потребность в нем, финансовый директор аахо­ чет забрать их у финаисового контролера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку финансовый контролер всегда подотчетен финансовому директору и долго не продержится, если не будет вэаимодействия, Тем не менее это трудная ситуация, поскольку после появ­ ления финансового директора финансовый контролер, 110 существу, переме­ щается на ступеньку ПНИ3 в организационной структуре. 1'а1\, финансовый директор заменяет финансового контролера в I1равлеюш:. Если финансовый контролер амбициозен, то это, вероятно, приведет к его скорому уходу. Если Э1'О хороший финансовый контролер, то его уход станет серьезной потерей, • Взято 8 перереботаином виде с разрешения яаяатеяьства из кнвпе C(lntrl,IlL'~lIip Ь)' \'JiI:.o!\ et al. (101\" \Viley & Sons, 1999). р. 2(1-21.

ОБЗОР поскольку очень l'рудно заменить 'Человека) цосконаяьно знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.

Финансовому контролеру следует поискать себе дополнительные обя­ аанвости, если 011 или она считает, что человек) только что аапявший пост финансового директора) является препятствием его дальнеишему продви­ жению, Однако Э10 не должна быть тупиковая должность. Финансовому контролеру необходимо поговорить с финансовым директором о перспек­ типах карьерпого роста в компании и предположить, что) возможио, су­ шествуют другие обязанности, которые могут аамениз ь те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые финансовые КОН­ тролеры курируют службу снабжения;

эта практика будет расширяться по мере осознания финансовыми контролерами того, что эначи гельная часть документов, от которых они зависят, бере-г начало 11 этой области, и они могут полrштъ возможность осуществлять контроль над провсходящими там процессами, приобретя соответствующии практический опыт. Финан­ совый контролер может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях, которые иногда подчинены финансовым конт­ ролерам. ТОТ факт, 'ЧТО появился новый финансовый директор, не означа­ ет, что финансовый контролер должен немедленно увольняться;

возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать карьеру финансового контролера 8 других на­ nравлениях, ДОЛЖ1:{ОСТЬ финансового директора предполагает исключительный ак­ цент на управлении деньгами, включая такие задачи) как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех) к которым готовят бухгалтеров. Вместо этого, традиционная подготовка финансовых контролеров включает про­ ведение учетных операций) составление финансовой отчетности и анализ пропессов. Требования, предъявляемые к должности финансового дирек­ тора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько ИНЫМИ, что кажется странным, что финансовый контролер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенное ожидание среди контролеров, регулярно порождающее проблемы между финансовым контролером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.

3АКЛЮЧЕНИЕ Возможно, из этой главы стало очевидно, что основные качества финансо­ вого директора не лежат в сфере бухгалтерской компетентности. Если бы МЕСТО ФИНДНСОВО ГО ДИ РЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ ЗЗ генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области) то он нанял бы великолепного бухгалтера, и оставил бы ДОЛЖНОСТЬ финан­ сового директора нееанятой. Напротив, ключевые качества финансового директора состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, финансовый директор оказывает наибольшее позитивное влияние на общую ценность компании.

Кроме '1'01 О) финансовый дирекз ор должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгая­ терской и налогсвои областях, а также в области информационных техноло­ гий (если оп ответственен за нее). Эти темы рассматриваются в главе 2 «Фи" нансовая стратегия», главе «Налоговая стратегия» и главе «Стратегия В 3 области информационных технологий».

ГЛАВА ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Эта книга построена на концепциях финансового менеджмента, анализа и бухгалтерского учета, а также привлечения средств. Однако настоящей про­ верной состоятельности ФИН,'НСО80ГО директора является качество припима­ емых им решений по вопросам, ВЛИЯЮЩИМ на финансы компании. Для других вопросов он может нанять квалифицированных финансовых контро­ леров или аналитиков, ьо горые могут реши гь ЭТИ дела вполне неплохо с технической точки зреют. Но в области принятия стратегических финансовых решении доллар стоит у стола финансового директора. В ЭТОЙ главе мы рас­ смотрим ряд обычных областей принятия решений, с которыми сталкивает­ ся финансовыи директор. В целом, они группируются в 'ЮМ же ПОРЯД1(е, в котором ИХ можно встретить в балансовом отчете и далее в отчете о прибы­ ли, В конце главы рассматривается анализ производительности, и как он может изменить финансовые решения.

ДЕНЕЖНblЕ СРЕДСТВА Сокращение размеров валютного риска Финансовый директор, чья компания участвует в международной торговле, должен беспокоиться о потенциальных изменениях стоимости валют его торговых партнеров. Например. если компания продает товары французской фирме и получает платеж после того, как евро упал в цене, то эта компания принимает на себя снижение стоимости евро, создающее убыток. Любой из следующих методов пли их комбинация могут быть использованы, чтобы избежать убытка:

При продаже иностранному покупатепю избегайте долгосрочных сроков • оплаты. Если такие условия необходимы для того, чтобы обеспечить нродаху, то компенсируйте потенциальный валютныв риск взиманием процентов за просроченвые платежи, либо поощряйте раннюю оплату скидкой.

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Покупая у ипостраппого поставщика, делайте закупки на максималь­ • но долгосрочных кредитных условиях, чтобы платить позднее менее дорогими средст вами.

Покупая у иностранного поставщика, избегайте авансовых платежей. В • ожидании пронаводства платежа компания может заплатить потенци­ ально менее цорогои валютой, При ведении операций в иностранном государстве избегайте накаПЛИВ311, там избыток наличности;

вместо этого инвес гируйте в сильные валюты.

При ведении разнообрааных операций в различных иностранных • 1'0 сударствах кеджируйте риск валютного убытка по сделке путем про­ ведения компенсирующих сделок в противоположном направлении.

Например. если одна сделка предусматривает обмен евро на доллары 90 цнеи, 1'0 проведите 'Iерез еще одну сделку, ПО возможности С другим филиалом, предусматривающую обмен примерно '1акого же количества долларов на свро нримерно в те же сроки.

В целом, кеджируйте потенциальный риск покупкой форварлного • валютного контракта.

Если объемы валЮТНЫХ сделок иебольшие, то потепцяальныи риск убыт­ ка будет таким же небольшим, и поэтому не заслуживает особого внимания со стороны финансового директора. Однако если рассматриваются крупные IIНОL'Транные контракты, то он, несомненно, должен их контролировать. Если компания ведет значительную внешнюю торговлю. то сокращеппе валютно­ го риска является настолько важным вопросом, что финансовому диреК1:0РУ следует подумать о создании отдела хеджирования, который будет занимать­ ся только отслеживанием и смягчением этой проблемы.

Решение изменить отношения с банком Хорошие отношения с банком исключительно важны для финансового дирек­ тора. Опн должны включать отличное взаимодействие всех отделов банка, минимум операционных ошибок, умеренные сборы, разумные уровни залоra активов по кредитам, онлайновый доступ к информации о счетах и способность проводить современные сделки, типа аккредитивов. Крупные компании с боль­ шиии объемами операций и кредитными потребностями, вероятно, будут иметь все это. Однако небольшве фирмы не в состоянии принести банку достаточную выгоду. оправдывающую высокий уровень сервиса. и поэтому ОНИ, видимо, будут ущемлены в плане клиентских }'слуг и выгодных кредитных условий.

Особой заботой финансового директора расширяющейся компании ЯВ­ ляется выяснение пределов возможностей небольшого местного банка, с которым компания начинала и продолжает вести свой бизнес. Эти банки могут предложить вполне заботливое отношение, но вряд ли что они смо­ гут предоставить онпайновый доступ к счетам или какую-либо поддержку международных операций.

ОБЗОР Если такие проблемы действительно есть, то существуют несколько ос­ новных факторов для. принятия решения о том. что необходимо измепить отношения с банком. Первым является простое отсутствие внимания со сто­ роны банка, Ч1'о представляется вполне обычным для крупных банков, об­ спуживающих тысячи Деловых клиентов, один теряется в толпе. Это ста­ новится основанием для разрыва отношений главным образом тогда, когда необходимы специальные операции, требующие участия служащего банка, например, аккредитивы или телеграфные переводы. Если никто не поднима­ ет трубку или не перезвавивает в достаточно короткое время, и это приводит К значительным проблемам в бизнесе, то необходимо отказаться от услуг такого банка. Второй причиной являются пределы возможностей банка, как было отмечено выше. Учитывая трудности при смене банка (см. ниже), сле­ дует быть уверенным, что дополнительные услуги действительно необходимы.

Третьей и наименее оправданной причиной смены банка является стоимость обслуживания. По сравнению с другими затратами компании банковские сборы являются относительно небольшими и поэтому могут быть причиной разрыва отношений с банком только наряду с каким-то иным фактором, например, плохим обслуживанием.

у финансового директора могут быть разные причины для перехода в другой банк, но он должен помнить о том, что очень трудно остановить все банковские операции в одном банке и начать их в другом. В нижесле­ дующем списке перечислен ряд процедур, которые необходимо провести при смене банка:

Принятие постановления в компании о смене банка.

• Открытие счетов в новом банке.

• Заказ чековых бланков ДЛЯ новых счетов.

• Уведомление поставщиков, которые делают прямые списания со старых • счетов, с просьбой перекпючиться на новые счета.

• Проведение расчетов с банком по старым счетам до тех пор, пока все чеки не будут оприходованы.

• Телеграфный перепад средств со старых счетов на новые.

Закрытие старых счетов.

• Уничтожение всех оставшихся чековых бланков.

• Приглашение аудиторов для проверки старых и новых счетов в конце • года.

Договоренность о кредитах с новым банком.

• Получение новых кредитов и погашение старых.

• Аннулирование старых займов.

• Ясно, что количество шагов, необходимых для смены банка, должно за­ ставить финансового директора хорошо подумать. прежде чем приступить к этому. Намного легче оставить все как есть, если только не существуют действительно важные факторы в пользу перемен.

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИНВЕСТИЦИИ Максимизация рентабельности активов Финансовый директор может получить отличное представление об эффек­ тивности компаний при внимательном отношении к показателю рентабель­ ности активов (РА). Поскольку этот покаватель отслеживается также анали­ тиками и инвесторами, 1'0 полезно знать его компоненты, как ими можно манипулиревагь для повышения РА и как эти изменения следует делать в свете общей сграгегии компании.

Как показано на РИС показатель РА состоит из коэффициентов (на 2.1, левой стороне рисунка) и оборота активов (на правой стороне рисунка). УМ­ ножение процента доходов на оборот аК1ИВОВ дает рентабельность активов, Многие компании имеют давнюю традицию выдавливания всевозможных издержек из своих операций, что несомненно влияет па первую половину уравнения РА. Однако оборот активов либо игнорируется, либо получает гораздо меньший приоритет. Финансовому директору следует анализировать эту вторую часть расчета, чтобы увидеть, какие сокращения активов, в облас­ ти как оборотного, так и основного капитала, могут быть сделаны для того, чтобы достичь более высокой РА.

Методы сокращения оборотных средств рассматриваются в параграфе «Оборотные средства» далее в этой главе. Сокращения постоянных активов Рентабельность активов ~I Оборот i I Продажи I IПродажи IДеленные на Общие активы Деленная на f t t IПродажи I Минус Оборотные Постоянные Себестоимость Плюс продукции активы средства t { t I~ I Запасы Денежные Дебиторская задолженность средства 2.1. Компоненты Рис. рентабельности активов ОБЗОР можно достичь путем продуманного процесса капитального гшанпрования (см, главу капитала»), а также посредством постоянного 10«Бюджстированне отсдеживания и избавления от потенциально неиспопьзуемых аКТИВО8 и изучения возможностей «аутсорсинга» для того, чтобы переложить издержки дорогостоящих МОЩНОС1'ей и оборудования на поставщиков.

Анализцруя возможности улучшения РА, финансовый директор должен помнить, '110 чрезмерное сокращение затрат И активов может IIQ8peiJllllll' 011<1 останется компаиии, в результате ЧеГО поннантся качество ее продукции, с минимумом резервных производственных мощностей в периоды ВЫСОКЩ'О спроса И сократятся масштабы ее деятельности в сфере исследований и р,13­ работок. Таким образом. улучшение РА не следует доводить до крайности, ХОТЯ оно, несомненно, требует постоянного вннмаиия, Решение о рефинансировании облигаций Компания может выкупить облигации у инвесторов до их погашения, но только В том случае. если существует положение об отзыве облигации, IfJШ если они переонвчаяьно были выпущены как серийные облигации. Положе­ ние об отзыве дает компании право выкупить облигации в заранее устзиоn­ ленные даты в течение существования данного выпуска, а метод серийных облягацнй предусматривает ра.1ЛИЧНЫС паты погашения облигаций в paMJCdX общего обяигационнсго выпуска, Таким образом, положение об отзыве дает компании овпион на выкуп облигаций, а серийность требует от компании выкупать ИХ. В любом случае, наличие этих свойств выкупа облигаций будет уменьшеть ИХ стоимость, что приведет К более высокой реальной процентной ставке, которую должна платить компания, Здесь финансовый директор должен принять решение о добавлении выкупных характеристик к облигациям до их эмиссии. Если нет обосно­ ванных причин ожидать поступления средств для досрочного выкупа об­ ЛИГ:ЩИЙ, и если выплачиваемая процентная ставка выглядит разумной, то нет особой необхопимости в выкупных характеристиках. Однако, если это не так, финансовому директору стоит посоветовать добавить положение об отзыве, поскольку этот опцион дает фирме право выкупить облягации, НО не обяаывает ее делать это, Серийная характеристика менее полезна, пос­ кольку включает прямое требование делать наличные выплаты с регуляр­ ными интервалами для выкупа конкретных облигаций, тогда как финан­ совый директор, возможно, мог бы найти этим средствам лучшее прниенение.

Если финансового директора беспокоит, что наличие любой И3 характе­ ристик отзыва приведет 1\ более дорогой процентной ставке, то он может добавить облигациям другие характеристики, например, конвертируемость пли варранты, которые повысят цениость облигаций для инвесторов 11,таким образом, удержат эффективную проценгную ставку ОТ повышения, ( ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА Методология сокращения оборотных средств Типичный финансовый днреlО'Ор постоянно находил ел н поиске готового источника педорогих средств для компании. ОДНИМ 113 Л)'ЧШИХ источников являются оборотные средства, состоящие из дебиторской задолженности плюс товарво-материальные аапасы, минус крелиюрская эадолженносгъ. Эти «ппа­ вающие» срепсз ва необходимы для осушест вления финансово-хозяйственнои деягелыюсти, Сокращая сумыу дебиторскоп зедолженносги 11 3<1п.l(08 или растягивая сроки оплаты 110 кредиторсков задолжецпости, финансовый ди­ ректор имеет доступ к готовому источнику денежных средств. ВОТ некоторые действия, ко горые можно предпринять для дост упа к ~"ИМ фондам:

Дебиторская задолженность • Л8nщ7tmmIIЗйI!IIЯ УЧl!та ёэыскания деБIllIlОРCl\ОЙ зtlдмженuосmll, Ведение учета ЗВОНКОВ дебиторам, включая информацию о том, с "ем говори­ ЛИ, когда был сделан звонок и каков результат, является трудоемкой РУТИШЮИ работой с высокой вероятностыо ошибок, Работники, аани­ мающиеся взысканием, могут значительно повысить эффективность своей работы, если получат компьютерную базу данных, связанную с бухгаятерским учетом дебиторсков оалолженностц компании.

Раннее (Jысmа8леНllе 1l08mОрЯЮЩIIХСЯ счетов. Если клиент подписывает • контракт на долгосрочное обслуживание, то ем)' можно высылать счета чуть раньше в надежде на более раннюю оплату.

Изменение усло8uri (Jь/IIлn11lы I.:OJofl/ccl/OlmblX. Работникам, занимаю­ • щимся сбытом, следует платить комиссионные исходя из денежных средств, полученных 01' покупателей, а не объема проданных им товаров. Таким образом, сбытовики будут прямо заинтересованы в нахождении кредитоспособных тюкупателей и получении от них оплаты.

• Поощрение аётонатиэироёанных IUlllрUllго8ых платежей. Еслп поку­ патель имеет долгосрочные отношепия с компанией, попросите его установить систему автоматизированных клиринговых платежей.

при которой деньги переводятся непосредственно на банковский счет компании 11 таким образом устраняются любые почтовые за­ держки.

• Поощрение ОtIлоты кредut1lны1rtu картами. Если суммы являются сравнительно небопьшими, делайте пометку на счете-фактуре, что компания принимает оплату разнообразными кредитными картами.

Таким образом, покупатели будут стремиться использовать этот метод для ускорения движения денежных средств.

ОБЗОР Факторинг дебиторской задолженности. Договоритесь с кредитором о • платеже компании в момент выставления счетов, используя дебитОРС­ кую эалолженность в качестве обеспечения.

ПредосmаGМНltс CKIIOOK за раннюю омлаmу. Предлагайте клиентам скид­ • КИ, если они платят через небольшое количество дней после получения счета.

РезербироВание банко6ашх ячеек. Заведите банковские ячейки вёп йЗИ • Оф1-Щ)В клиентов 11 ПОПРОСИ1'е их отправлять плагежки в ЭТИ я-чеЙI<И.

Таким образом. можно значительно сократить почтовые запер жки платежей, Дuффереfщuроt3аНllе счетоб. Дифференцируйте счета дебиторской за­ • долженности по размеру н скоординируйте работу персонапа, аани ма­ ющегося сбором платежей, на крупнейших счетах. Таким образом, нся мощь подразлеления будет обращена на счета, приносящие наибо.пьылие суммы деНе'А\НЫХ средств.

УжесmочеНlI1? Jсло811й tlредосmа8леrщя 11I0вара в кредюtl. Виимателъно • анализируйте платежную историю имеющихся клиентов и проводите более интенсивную проверку 11ОВЫХ клиентов, сокращая тем самым объем просроченных долгов, Товарно-матерuаnьные запасы КонсолtlоаЦlUl складов. Если имеется много складов, 1'0 компания, веро­ • ятно, хранит одни и те же виды запасов 11 различных местах. Консоли­ дация складов может устранить некоторое дублирование.

Организация системы пяаниробания материалоВ. Система планирования • потребностей в материалах позволю' компании точно определить, каюой материал нужен и к 1\3КОМУ сроку. Такие системы обычно приводя-г к значительным сокращениям уровней запасов и устраняют избыточные закупки.

Методы организации nРОtlз80дсm8а «точно 8D8рeюr». существует мн:ого • методов организации ПРОИЗ80дС'гва, объединенных общей концепцией «ТОЧНО вовремя» (<

• Под(JеРЖelнuе точных спецификаций материалоб. Невозможно создать работоспособную систему минимальных запасов для текущего про­ изводсгва или систему "точно вовремя», не зная определенно, каюие компоненты требуются для ПРОИЗ80ДСТва продукции. Поэтому ТОЧНОСТЬ спецификации материалов по крайней мере в 98% является основой ДЛЯ других нововведений, которые значительно понизят уровень то­ варно-магериалъньп запасов.

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ возврат комппектуюших nосmа8щuкам. Если детали не нужны, верните • их поставщикам за паличпый расчет или в кредит.

с,СЛG1днро6аnuс мсныuего ассорmu:меюnа готовой продукции. Распре­ • деление продаж продукции отображается колокояообраэной кривой, где основной объем всех продаж концентрируется всего в нескольких товарных поаипиях, Финансовому директору следует анализировать виды готовой продукции, которые продаются редко, чтобы увидеть, С10И 1 ли их хранить вообще.

• Скпадироёание узлов, а не готовых IIзделий, Склалированные комплек­ тующие потенциально могут быть использованы при ПРОИЗ80дстве различных видов готовой продукции, тогда как готовые изделия долж­ ны быть проданы «Ю1К есть». Поэтому стратегия поддержания запасов на уровне узлов возможности до последнего момента приведет к меньшему числу складских помещении и, следовательно, меньшим капиталовложениям в товарпо-материальпые запасы.

Кредиторская задолженность Сокращение предоплаты, Если поставщик настаивает на том, чтобы • компания вносила авансовые платежи за различные товары или услуги, попытайтссь уменьшить объем предоплаты или растянуть платежные интервалы, сократив тем самым авансовые денежные обязательства.

Оплата чеков со счета в другом городе. Можно 01'КРЫТЪ счет в банке • другого города и оплачивать чеки с этого счета. В этом случае потре­ буется немного больше времени на инкассацию чеков, что позволит компании использовать эти денежные средства в течение одного-двух дней дополнительно.

Затягивание платежей в раэунных пределах. Обычно поставщики не • предпринимают меры по взысканию просроченных чеков до тех пор, пока не пройдет несколько дней после установленной даты платежа.

Компания может воспользоваться иреимуществом этого льготного периода, если в разумных пределах отложит дату платежа на несколь­ 1<0 дополнительных дней. Однако такая стратегия может привести к более низким креДИТJ:IЫМ рейтингам, устанавливаемым кредитными агентствами, и, разумеется, не повысит ценность компании в глазах поставщиков.

Погоёоренность о более длительных сроках оплаты. Возможно, удастся • договориться с поставщиками о более длительных сроках оплаты, хотя это может привести к встречным условиям, например, к согласию на более крупные заказы или более высокие цены.

Оплата картой с дебетовым сальдо для продления срока платежей: Мно­ • гие поставщики разрешают оплачивать их счета кредитными картами.

Если сделать это в установленную дату платежа и затем подождать с ОБЗОР пополнением кредитной 1<арТЫ до даты окончания цикла оплаты этой кредитной карты, то можно существенно удлинить сроки платежа.

ХОТЯ финансовыи директор может попросту воспользоваться ПОЛНЫМ перечием мер. позволяющих бесплатно получить крупную сумму денег, но существует ряд вопросов, которые следует учитывать, прежде чем сде­ лать это. Например. ужесточен не кредита может противоречигь общей корпоративной стратегии, допускающеи более высоьие убытки 01' просро­ ченных ДОШОВ 13 обмен на больший объем продаж клиентам повышенным (.

РИСКОМ. Анаяогичным образом, одпостороннее проиление сроков оплаты ключевому поставшику может повредить рабочим о гпошениям с дедовым партнером возможно, привести к повышению цен, установленных пос­ 11, гавщиком, или к снижеппю приоритетности поставок, Цруг ой пример.

решение хранить на складе меньше 1'01"ооо(1 продукции может повредить обслуживанию клиентов, особенно когда компания эаработала свою репу­ гацию наличием широкого ассортимента товарных запасов, доступпого клиентам в пюбои момен г Далее. компания в отрасли с ииэьоп нормой прибыли может быть не в состоянии осуществить факторинг своей деби­ торской задолженности или принимать оплату кредитными картами, пос­ кольну связанные с этим платежи за кредит «откусят» слишком большой кусок ее прибыли. 1 аким образом. финансовый диреь.'10Р может исполь­ зовать вышеизложепные предложения только после ДОЛЖ11ОГО учета ИХ влияния па общую с гратегию компании Решение о снижении уровня товарно-материальных запасов более деталь­ но рассматривается в следующем параграфе.

3ДПДСЫ: РЕШЕНИЕ О СОКРАЩЕНИИ ТОВАРНО·МАТЕРИАЛЬНЫХ 3АПАСОВ Финансовый директор, действительно озабоченный сокращением издержек и к тому же стремящийся увелИ~1ИТЬ денежные поступления, будет воинствен­ НО требовать сокращения эапасов всеми возможными способами. поскольку потенциально это может высвободить значительную сумму денег в результа­ те устранения заl'рат, связанных с хранением запасов. Однако есть некоторые вопросы, которые нужно рассмотреть, прежде чем яростно биться за неук­ лонное сокращение эапасов Во-первых. следует учитывать категории запасов и нацеливаться только на те ИЗ них, которые не окажут негативного воздействия на ДРУГУЮ деятель­ ность компании. Например, уменьшен~е запасов готовой продукции может подорвать продажи, ПОСКОЛЬКУ клиенты могут покупагь только наяпчный '11' товар. не желая ждать чего-то, НУЖНО заказывать или произвести. Это особенно важно для розничного бизнеса с интенсивным сервисным обслу ФИНдг'<:ОВАЯ СТРАТЕГИЯ живанием, типа тех компаний, которые утверждают, что имеют в наяичци 8се запчасти В любое время. Если компания имеет меньше запасов, то в этой ситуации возрастут издержки, так как она будет вынуждена платить за экс­ тренную доставку, чтобы получить необходимый компонент клиентского ааказа Однако уровни эапасов ГО10вой продукции МОГут все же быть пони­ жены в резУЛЬ1аТС огслеживания тенденций использования отдельных товаров 11 снижения безопасных уровпеи запасов по ТСМ НЗ НИХ, которые цеионстри­ рую: тенденции к сокращению продаж.

Запасы цпя текущего производства станут огромным бременем ДllЯ обо­ ротных cpeACIB К(1мпа1ЩИ с неоффективными текнояогическимв процессами, но сокращение запасов может, тем не менее, породить хаос в этой области, если 31 им сокращением не УllраВЛ111'Ь наядежащим образом. Крупные остат­ 1<11 незавершенного произвоцсгва станут пепзбежным «УЗКИМ местом» в тех­ пологическом цикле,,\ издержки процесса избавления от них порой выше, чем затраты 11.1 буфферные запасы (см, анализ производательности в конце ЭТОН главы) Кроме того, при отсутствпи надлежащей системы размещения технологического оборудовании 8 цехе большие объемы неаавершенного пронавоцства могут оказаться единственным способом поддержания види­ мости порядка в проиэводственном процсссе, Поэтому, лучше сначала деталь' 110 проанаяиэироватъ проиэвоцственные операции, чтобы увидеть, где есть действительно избыточные объемы неэавершенного производства, И после :)ТОГО впедрить производственные системы, например, систему планирования производственных ресурсов или систем}' «точно вовремя», с помощью кото­ рых можно постепенно уменьшать уровни невавершеиного производства по мере того, как проиаводствеввыи процесс становится более структурирован­ ным 11 легче управляемым. Финансовому директору также следует знать, что старые запасы незавершенного проиаводствв часто маскируют большие объ­ емы устаревших "ЛИ не соответствующих спецификациям деталей, которые никто не хочет списывать. Поэтому, списание является обычным результатом сокращений в области эапасов для незавсршенного прояэводства.

Сырье является ОДНОЙ из лучших областей ДЛЯ проведения сокращения запасов, Именно здесь с наибольшей силой проявляются системы планирова­ ния производственвых ресурсов или «ТО'ШО вовремя», отчетливо обнажающие любые ВИДЫ запасов, которые в настоящее время не нужны для запланиро­ ванных проиэводственных целей. Однако этот анализ может обнаружить ряд сырьевых позиций, КО1'орые также являются устаревшими и, следовательно, имеют минимальную или пониженную ценность, что ведет к эяачительному снижению оценки запасов. В качестве аяьтернативы, финансовый директор может согласиться на значительную плату за возврат, чтобы убедить постав­ щика взять назад ненужные товары. Может оказаться полезным поручить снабженцам составить список тех пеиспояьзуемых реСУРСОБ, которые МОЖНО вернуть поставщикам, и, таким образом, финансовый директор получит пред­ ставвение о затратах. связанных с ЭТОЙ формой сокращения запасов.

ОБЗОР Есть несколько вопросов, о которых финансовому директору нужно помнятъ, когда 011 пытается сократить запасы. Во-первых, как только что отмечалось. шансы на успешное сокращение запасов меняются в зависимос­ ТИ ОТ их типа Во-вторых, сокращение запасов без надлежащего учета его ВЛИЯНИЯ на другие стороны деятельности, например, сокращение услуг клиентам, может в действительности повысить издержки. В-третьих, есть предел тому, насколько можно уменьшить уровень запасов без компенси­ рующих инвест иции в системы производственного планирования, эффек­ ТИВнОСТЬ которых обеспечит их сокращение. Таким образом, сокращение запасов не является простым решением: любые действия требуют внима­ тельного учета сопутствующих издержек, а также определения степени их влияния на другие области бизнеса.

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА:

АРЕНДА или ПОКУПКА При аренде компания платит арендодателю за использование оборудования, находящегося в собственности арендодателя. По условиям этого соглашения компания делает ежемесячные платежи, а арендодатель держит автив на сво­ ем балансе и начисляет амортизацию, платит налог на имущество, оплачива­ ет ремонт а техническое обслуживание. Обычно арендодатель забирает актив по окончании срока аренды, если только компания не желает выплатить сбор в КОНЦе договорного периода, чтобы выкупить актив по остаточной стоимос­ ти и поставить его на свой баланс.

Арендное соглашение обычно бывает довольно дорогостоящим для арен­ датора, поскольку он оплачивает процентные издержки, прибыль, налоги.

ремонт и снижение стоимости актива. Однако он и так должен был бы платить за все это. за исключением прибыли арендодателя и процентных издержек, если бы купил актив. Поэтому. это является привлекательным вариантом, особенно в отношении использования тех активов, которые имеют тенденцию быстро обесцениваться или изнашиваться, и которые в любом случае необ­ ходимо заменять в конце срока аренды.

Стоимость аренды обычно высока, поскольку ряд переменных, ВКЛЮ­ ченных в ее расчет (например, окончательный платеж, процент. остаточная стоимость аКТИ8а и цена возврата), сильно затрудняют арендатору опре­ деление истинной стоимости ТОГО. ЧТО он получает. Поэтому. при исполь­ зовании лизинга. как одного из вариантов финанснровання, финансовый директор должен очень внимательно проеналнэировать отдельные статьи расходов, которые составляют общую сумму арендной платы, вероятно используя показатень чистой приведеиной стоимости, чтобы убедиться, ЧТО общие затраты являются обоснованными (см. главу «Бюджетиро­ ванне капитала»).

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ:

РЕШЕНИЕ ПОЛУЧИТЬ СКИДКУ 3А РАННЮЮ ОПЛАТУ Некоторые поставщики делают пометку на своих счетах, что клиенту будет предоставлена скидка, если 011 оплатит счет в короткие сроки, Примером тако­ го предложения является «2110 N/ЗО,), ч го означает: «оставьте себе от цены, 2% если вы заппа гите в течение 10дней, или ОПЛа1 И'( е всю сумму через 30дней».

Финансовый директ ор должен знать, как рассчитать экономию, которая будет получена 01 1'<11<01 О предложения. Основная формула следующая;

Потвряиевя скидка Долларовая выручка, Число дней, в течение которых можно I<ОТОРУЮ МОЖНО использовать, использовать дены". если не воспользоваться если нв воспользоваться скидкой скидкой Например, Сошгпша Rаftшg Сот рапу имеет возможность получить 1%-нуlО 10 дней.

скидку по счету за новыи надувной плот, если она сделает платеж через Счет выставлен на 12 000 долл, и обычно оплачивается через 30 дней, Расчет следующий:

$120 - х $11 880 х (процентная ставка по предложенной скидке) 1,01% 18 = 18,2% В этом примере ставка 18,2% по скидке за раннюю оплату, вероятно, сде­ лает ее привлекателъной для фянансового директора. Однако следует учиты­ вать наличие денег, прежде чем принимать такое предложение. Например, что делать, если нет свободных денежных средств или кредитная линия ком­ пании не может быть изменена для производства ранней оплаты? Даже если деньги есть, но существует р"ск нехватки наяичности в ближайшее время, то финансовый директор все равно может оказаться не 13 состоянии принять такое предложение. Короче) неаависимо от того, насколько привлекательным может быть предложение, краткосрочная нехватка наличности может поме­ шать воспользоваться скидкой за раннюю оплату.

ДОЛГ Решение увеличить задолженность Финансовый директор должен регулярно анализировать потребность в уве­ личении задолженности, как части общей стратегии финансирования, которая может включать другие формы привлечения средств, например, сокращение потребности в оборотном капитале или проведение размещения акций. При принятии решения о долге должны быть рассмотрены следующие факторы:

ОБЗОР Усло611Я существующих за(/Мов. Юридическое соглашение об имею­ • щемся кредите может лимитировать получение новых траншей до тех пор. пока текущий долг не будет выплачен, либо уменьшен до определенного уровня. Оговорки могут также ограничивать соотно­ шение «долг/собственный капитал» (см. следующий пункт), что делает невозможным расширение долга без предварительного наращивания собственного капитала ТеКУЩllй уровень долга ио отношению к собственному KтНlтMY Креди­ • торы будут с подозрением относиться к запросам о дополнительном транше, если нет уравновешивающей суммы собственного капитала.

Компании с высоким соотношением «долг/собственный кап итал», вероятно, посоветуют поискать добавочный капитал, прежде чем ей будет предоставлен дополнительный кредит.

Сроки погашения долга. Старайгесь не брать новый долг с дагой пога­ • шения, совпадающей С датой погашения старого долга. Таким образом, 6уде:г меньше риска, что придется рефинансировать I(рупные суммы долга в одно и то же время.

• ДелоВой,~UКЛ, Некоторые виды бизнеса имеют естественные пики и спады доходов, что резко сокращает их способность погашать кредиты в периоды замедления. Такому 1'ИПУ бизнеса нужна более высокая доля собственного капитала) чтобы избежать риска дефолта по кредитам, • товарные ЦUЮlII/. Если производимые линейки продуктов морально стареют И стоят перед перспективой снятия с производства, компа­ ния МОЖе1.' иметь низкую способность погашать займы, срок которых истекает после планируемой даты прекращения производства этой продукции.

Перенесение чистого операционного убытка (ЧОУ) на будущuе периоды, • Если компания имеет крупный ЧОV, который она может использо­ вать для сокращения налогооблагаемого дохода, то она не будет иметь возможности сразу вычитать из наногооблагаемой базы процентные платежи) хотя при использовании долга можно все же отложить ис­ пользование ЧОV на более поздние годы."

Потребность в резервном заимствовании. Финансовый директор всегда • должен планировать возможность получения большего объема заемных средств по кредитной линии, чем фактически необходимо. Тем самым, можно легко справляться с непредвиденными потребностями в денеж­ ных средствах.

В реальности) финансовый директор будет чаще поставлен в тупик пер­ выми двумя пунктами, чем всеми остальными. Если на балансе уже СЛИШКОМ * Российская праl'тш..а отличается от наложенной здесь см Послесловие ПР//М - науч. рсд ФИНАНСОВАЯ СТРАТEf11Я много долга или юридические положепия имеющихся займов имеют 01 рани­ чения, то в ближайшее время не буде"! возможности получить дополнитель­ ные креДИТЫ Остальные ПУНКТЫ являются по своей природе скорее рекомон­ дательными, Л оскопь К)' финансовый директор должен учитывать их, но В реальности может БЫ1 ь вынужден принять условия любой предложенной сделки, если привлечение заемных средств является важным вриоритетом в краткосрочном плане.

Решение о рефинансировании Финансовый директор должен регулярно апализировагь <,"1'ОИМОСТЬ всех типов долга компании. чтобы увидеть не является ли он слишком дорогим, Н, следовательно. заслуживающим рефинансирования, ХОТЯ Это МОЖе1 ка­ затъся простым делом, есть несколько моментов, которые нужно учигывать, Во-первых, компания может иметь очень тесные ОТНОшения с одним кре­ дитором, когорык предоставил ей ВСС крецигы. Если это так, то погашение самого дорогого заима в кредитном портфеле не возвысит благосклонные чувства ЭТОГО вежнейшего кредитора к компании. В рамках этого сценария может оказаться невозможным даже рефинансировавие отдельного креди­ та в портфеле, поскольку кредитор провел перекрестныв эало: всех активов компании по различпым кредитным договорам. Так как нет обеспечения ДЛЯ получения кредита от другого кредитора) компания может рефинансн­ 11< ровать долг ТОЛЬКО путем перевода 8СС1'0 пакета займов нового креди­ гора Другой момент состоит в том, '11'0 долг, который финансовый директор хочет заменить, имеет фиксированную процентную ставку, а самый нецоро­ гой замещающий долг имеет плавающую процентную ставку. Решение пере­ ключиться С ценной бумаги с фиксированной ставкой на условия, при кота" рых ставка может существенно возрасти, должно быть предметом пцательного обсуждения. Фииансовыи директор может уменьшить риск быстрого повышения ставки посредством договорениости о ежегодном ли­ мите на любое ее повышение 6 течение срока нового эаима. Решение перей­ ти на плавающую ставку чаС1'О вызвано предстоящей датой выплаты займа, IIрИ КОТОрОЙ максимальное увсличение процентной ставки все же не превы­ СИ'Г фиксированную стаВ"'}' по текущему эаЙt.iУ к ТОМУ времени, 1\ОЩ3 заем должен быть выплачен. Например, ТЬе Iпtсшаtiопаl Согпрапу имеет Plckle 10% долгосрочный заем под годовых, Финаисовый директор рассчитывает погасить этот заем через пять пет. Между тем, ему предложили 6%-ньш заем 1)5%) с плавающей ставкой 11 лимитом ежегодного повышения ставки JI ко­ торый не будет действовать до конца каждого года. Он подсчитывает, что, даже если процентныв ставки резко вырастут в течение следующих пяти дет, новый заем будет все же менее дорогим, чем существующий, до конца чет­ вертого rода займа, и соглашается рефинансировать долг.

ОБЗОР Решение о выпуске конвертируемых ценных бумаг Конвертируемая ценная бумarа это облигация, которая может быть обменена на обыкиовенные акции. Цена обыкновенных акций, по которой облигация может быть конвертировапа, основана на коэффициенте конвертации, кото­ рый представляет собой показатель числа акций, которые можно купить за каждую облигацию. Например, если облигация номиналом в 1000 долп. имеет коэффициент конвертации 10, то ее можно конвертировагь 8 1О обыкновенных акций, ЧТО означает цену акции в 100полл. Однако это не значит, что держатель облигации немедленно обменяет ее на акции - это случится лишь тогда, ког­ да рыночная цена акции будет равна или превысит величину, предполагаемую коэффициентом конвертации Если рыночная цена обыкновенных акций пре­ высит цену, предполагаемую коэффициентом конвертации, то цена облигации тоже возрастет, поскольку ее стоимость, основанная на ее конвертируемости, теперь больше, чем ее ценз, основанная на потоке будущих процентных пла­ тежей 01' компании в качестве платы за облигацию.

Конвертируемая ценная бумага заслуживает большого ВНимания со стороны финансового директора, если компания не хочет выплачиватъ основной долг по облигации. Это особенно типично для ситуации быстрого роста, где все деньги будут задействованы в обозримом будущем. Кроме тощ посред-ством конвер­ тации долга в капитал компания может улучшить свой коэффициент «долгl собственный капитал», что улучшит отношения с кредиторами, 11 при этом устранит необходимость выплаты процентов по облигациям, которых больше не существует. Далее, финансовый директор может сделать предложение долга более привлекательным ДЛЯ инвесторов, предоставив им некоторый потенциал повышения, если обыкновенные акции впоследствии вырастут в цене, что ДОЛЖНО привести к снижению процентной ставки по долry. Это особенно важ­ но, если рыночные условия будут в остальных отношениях предполагать высо­ кую процентную ставку, Наконец, компания может превратить группу сущес­ твующих держателей долrа в группу акционеров, что ознаяает, что она будет иметь (предположительно) дружественную и долгосрочную группу инвесторов, которые теперь владеют ее акциями. Негативными сторонами такого подхода является то, что возросшее количество акций уменьшит покаватель «прибыль На акцию», и то, ЧТО контроль будет распределен на большую группу инвесторов, а это может ослабить позицию межсритарного владельца.

КАПИТАЛ Решение о финансировании за счет долга или собственного капитала долг почти всегда является менее дорогим источником финансирования, чем собственный капитал, поскольку инвесторы ожидают существенной прибыли ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ на свои инвестиции, тогда как проценз вые иэдержки долга вычитаются из налоюоблагаемои базы, делан долг менее дорогостоящим, Более того, в пе­ риоды инфляции компания погашает СВОЙ долг менее дорогими долларами) что делает его даже еще более дешевым источником финансирования. Одна­ ко существует несколько ДРУГИХ вопросов, которые необходимо рассмотреть, решая, ч 1 О испольэова 1 ь В качестве следующего источника финансирова­ -" ния ДОЛГ или капитал Первая проблема состои: в !ОМ, что команда старших менеджеров или владельцы компании МОГУ1 чувствовать себя неуютно с перспективой при­ влечения. аополнительног о дощ а, пезависимо того, насколько он доступен ИЛИ дешев Чаще всего 31 о происходит в частных компаниях со стареющими соБС'1 веННИЮ1МИ, которые больше всего озабочены сохранением своего дол­ госрочного источника дохода. Это менее типично для предпринимателей, готовых рисковать или для публичных компаний, где финансовому дирек­ тору позволено уравновешивать РИСl< дефолта по дот у и сокращение издержек в результате большего использования долга, чем капитала, Даже если владельцы и управляющие хотят привлечь больше долга, кре­ диторы могут не захотеть этого делать. Данная проблема возникает, когда компания имеет плохой или очень непостоянный поток денежных поступле­ ний, большой финансовый рычаг или прецеденты невыnлаты своих долгов, либо нарушения условий кредитных соглашений, В таком случае компании, вероятно, придется прибегнуть к размещению акций, причем с использова­ нием стимулирующих условий (см, следующий параграф), Даже если кредиторы готовы и хотят предоставить больше кредитов, мо­ жет оказаться, что на балансе не осталось обеспечения для снижения уровня их озабоченности относительно риска, связанного с возвратом долга. В таком случае компания может быть вынуждена согласиться на ВЫСОКУЮ процентную ставку, более раннее погашение, очень ограничительные оговорки или поз­ волить кредитору иметь право младшего требования на любые активы ком­ пании Если эти варианты не убеждают кредитора, тогда компании опять же придется переориентироваться на размещение акций.

Из вышеприведенного очевидно, что долг обычно является предпочти­ тельным источником финансирования и финансовый директор может всерь­ ез рассматривать привлечение капитала только тогда, когда увеличение долга либо нереально, либо поставит компанию под значительный риск дефолта по ее заимствованиям.

Решение о типе размещения акций Финансовый директор может рекомендовать выпуск двух типов долевых инструментов обыкновенных или привилегированных акций. Условия выпуска обыкновенных акций, как правило, записаны в уставе и отражают конкретные гребования того штата, где зарегистрирована компания. Финан ОБЗОР СОВЪШ директор обычно рекомендует размещение обыкновенных акций только при наличии несколькик обстоятельств, Во-первых, существующие акционеры компании не ДОЛЖНЫ беспокоиться о раэводнении их долей в результате нового выпуска (если только новые акции не продаются им. и в таком случае изменение долей собственности произойдет ТОЛЬКО среди су­ ществующих акционеров) Это крупная проблема 8 случаях, когда основная часть акций компании находи гся в собственности небольшого числа физи­ ческих лиц.

Вторым обстоятельством является 10, что кредиторы компании начинают выражать недовольство высоким уровнем долга и хотят уравновесить его дополнительнымкапиталом. Такое давпение может также исходить от совета директоров, когорыи, скорее всего. Не захочет терпеть риск дефолта, если имеются крупные заимствования.

Финансовый директор обычно рекомендуетвыпуск обыкновенныхакции только тогда, когда псе остальные ИСТОЧНИКИ менее дорогого финансирования были исчерцапы,посколькуакционерыобычно имеют гораздо более высокие ожидания потношении рентабельностиинвестиций, чем поставшикидругих финансовыхресурсов, Аяьтернативоипредложению обыкновенныхакции являются привилети­ рованные акции. ЭТО1 долевой инструмент имеет множество оттенков, вклю­ чая фиксированнуюИЛИ персменнуюпроценткуюставку, которая может быть кумулятивной или нет) иметь возможность конвертацни в обыкновенные акции, способность быть отозванными компаниеи в любое время или через фиксированныеинтервалы - диапазон возможных свойств является беско­ нечным. Конкретные условия выпуска привияегнрованных акций должны быть подогнаны под предполагаемые потребности пула потенциальных ИН­ весторов. Например, если акции компании исторически были очень волагиль­ НЫ, инвесторы могут захотеть иметь возможность конвертировать их в обыкновенные акции для того, чтобы воспользоваться преимуществом воз­ можного роста цены акций в КЗ1\о}1-то момент 8 будущем.

Щедрые условия могу I быть также добавлены выпускаемым привилеги­ рованным акциям для того, чтобы обеспечить инвесторам принятие выпуска по приемпемой цене Например) его УСЛОВИЯ могут утверждать, ЧТО в случае продажи компании владельцы привипегированвых акций получат назад 100% своих инвестиции. прежде чем владельцы обыкновенных акций получат что­ либо. Для гого, чтобы защитить их права в этом отношении. владельцы привилегированных акции могут также получить право решающего голоса по любым предлагаемым СЛИЯНИЯМ. поглощениям или продажам аначитель­ ной части активов. Эти дополнительные условия могут казаться щедрыми.

НО они обеспечивают высокую цену за акции. Тем временем, обход необхо­ димости в каком-либо обеспечении улучшает СООТНошение «долг/собственный капитал" до уровtIЯ, при когором кредиторы, возможно, будут готовы пре­ доставить дополнительный КрСДИ1.

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Например, финансовый директор Хггетпе Ruпшпg Shoe Сотрапу пытает­ С!! привлечь цопояиательпое долговое финансирование, но кредиторы ком­ пании озабочены соотношением «долг/собственнын капитал» и настаивают на вливацпи добавочного капитала перед предоставлением каких-либо НО8ЫХ займов К несчастью, рынок является «медвежьим», и оценка компании опус­ тилась ниже нормальной, поэтому любая продажа обыкновенных акций привела бы к чрезмерному разводпению долей существующих акционеров относительио суммы привяеченного капитала Исходя 'Ы этого, финансовый директор предлагает выпусти гь особый кяасс привилегированныя акций, имеющих годовой дивиденд, превышающнй рыночную процентную станку, а также гарантию конвертации 110 выбору инвестора в обыкновенные акции по выгодному курсу через ПЯТЬ лет, Таким образом, потенциальные нивесто­ ры б}'дут готовы больше эаплатить за акции, дающие им краткосрочный цививендныв доход и потенциальную долю в капитале в срецнесрочной пер­ спективе.

Решение о выплате дивидендов Финансовый директор играет ваЖНУЮ роль в [ОМ, чтобы убеди гь совет цирек­ торов выплатить дивиденды и согласиться с суммой выплат на одну акцию.

Решение О выплате дивидендов требует учета многих факторов. Во-первых, нужно учитывать, что инвесторы предпочитают видеть fl0сmояttн.ыU и падежный поток дивидендов. Таким образом, благонамеренная вначале выплата диви­ дендов может вызвать звонки от инвесторов, которые ожидают того же 'в будущем. В этом случае совет директоров может посчитать своим долгом про­ должать выплаты, даже если эти деньги нужны компании для других целей, Другой пробяемой является воздействие кредитных ограничении на ди­ вцденды. Многие кредиторы не разрешают выплат вообще никаких дивидев­ дов 110 условиям кредитных договоров, ИЛИ. по крайней мере, повышения предыдущего УРОВНЯ дивидендов. Их аргументация очевидна, поскольку в противном случае компания могла бы взять кредит 11 выплатить его своим акциоверам, оставив меньше активов, на которые кредитор мог бы претен­ довать в случае банкротства. Таким образом, кредитные условия оказывают большое влияние на решение о выплате дивидендов и обычно препятствуют выплате, когда груз долгов компании настолько тяжел, что кредиторы в лю­ бом сяучае начали бы ограничивать дивиденды, Ключевой пробаемой являются денежные поступления. Если компания:

имеет крайне нестабипьпый денежный поток, который может колебаться от дефнцига наличности в одни месяцы до крупных поступлений в другие, или Она привязана к крупному краткосрочному проекту, то потенциально долго­ срочное обязательство, типа цивидендов, является плохой идеей. ХОТЯ может казаться, что будет достаточно денег в наличии, чтобы произвестп выплаты, эти деньги могут потребоваться компании на краткосрочные нужды.

ОБЗОР с ТОЧКН зрения налогообложения дивиденды не являются вычитаемыми затратами, в противоположность процентным платежам по долгу Это делает капитал более цорогои формой финансирования, чем долг, на величину до­ бавочной налоговой ставы, компании.

Фактором, благоприягствующим выплате дивидендов, является то, ЧТО Налоговая служба наказывает компании за накопление чрезмерной суммы доходов. Налоговая служба считает. что сумма аккумулированных доходов до 150000 долл. является достаточной для рабочих нужд компаний в сфере услуг, таких как бухгалтерские, проектные, архитектурвые и консалтинговые фирмы, а накопления до доля. для большинства других видов 250 000 деятельности Компания может утверждать, что еи нужна значительно большая «1 о сумма аккумулированных доходов, если она может доказать, у нее еС1 ь конкретные, утвержденные и выполнимые планы. которые потребуют исполь­ зования средств внутри компании. Другим убедительным аргументом явля­ ется: ТО, что компания нуждается в значительной сумме накопленных доходов для выкупа акций компании, которые находят ся в собственности недавно умершего акционера Если 31'1'1 условия не очевидны, Налоговая служба объ­ явит накопленные доходы подлежащими обложению по ставке Суро­ 39,6%.* вость данного налога призвана поощрять компании регулярно выплачивать дивиденды споим акционерам, чтобы Налоговая служба могла облагать на­ логом эту форму дохода акционеров.

Возможно, главной причиной отказа от выплаты дивидендов является ситуация быстрого роста, когда компания должна направлять все имеющпеся средства в оборотный капитал, чтобы поддерживать темп роста продаж ПО новым клиентским заказам. В таких случаях быстро возрастающая стоимость фирмы будет отражаться в возросшей цене акций, что с избытком компен­ сирует инвесторам любые потерянные дивиденды. Наоборот, если компания имеет минимальные перспективы роста. лучшим использованием средств, возможно, является возврат их инвесторам в форме дивидендов.

Альтернативой выплате дивидендов является выкуп акций у инвесторов.

Соглашаясь на такой выкуп, инвесторы, вероятно, будут требовать (В зависи­ мости от их обстоятельств) долгосрочного прироста капитала в результате сделки, который облагается налогом по более низкой ставке, чем дивидендный доход. Такой подход особенно хорош для ситуаций, когда компания получила временный рост денежных поступлений, но не обязательно имеет перспективы будущих поступлений аналогичного размера, и поэтому не хочет порождать ожиданий инвесторов в отношении длинной серии дивидендных выплат.

Примером того, как можно использовать эту концепцию, является Break out Sofnvare Сошрапу, производитель тюремных баз данных, который имеет два компонента в своем бизнесе: долгосрочную подписку на базы данных и Российская ПР.1ктика ОТJIlI'!ается о;

изложенной здесь см Послесловие Прим... - науч рсд ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ консультирование по программнему обеспечению. Часть бизнеса, связанная с базами данных, создает стабильный поток денежных поступлений, который можно прогнозировать С высокой надежностыо на несколько лет вперед.

Однако консультационный бизнес привязан краткосрочным контрактам и 1( поэтому дает весьма непостояпные денежные поступления. Исходя из этого, финансовыи директор рекомендует дивиденд, основанныв на проценте от денежных поступлений за подписку, и при эгом рекомендует выкуп акций, основанный па краткосрочных денежных ПОС1 уплениях от коисультационно­ го бизнеса. Такой двоинон подход увязывает приемнемую дивидендную по­ литику с характером денежных потоков фирмы.

ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТbI:

РЕШЕНИЕ 06 УВЕЛИЧЕНИИ Ключевым решением для финансового директора является рекомендовать или не!' увеличение посгоянных затрат. Речь идет о дополнительныхпосто­ янных затратах, например) создании повой статьи накладных расходов, кото­ рая будет постоянно увеличивать базу себестоимости компании Добавление таких затрат может оказаться необходимым)если имеющийся персовал прос­ то не в состоянииудовлетворитьпотребностисуществующих.уровнейпродаж и производства,и ему требуетсяПОМОЩЬ, Тем не менее, финансовыйдиректор долженрассмотретьэто решение с точки зрения его влияния на прибыльность.

Одним из наилучших способов сделать это является анализ окупаемости дополнительныхпостоянныхзатрат) который представленв главе 11 «Другие вопросы финансового анализа" Этот анализ часто показывает, что прибыль достигает максимального уровня как раз перед приростом постоянных затрат, поскольку он может потребовать значительных дополнительных продаж, компенсирующих такое наращивание.

Существует несколько ключевых факторов) которые финансовому дирек­ тору необходимо учесть, продумывая это решение. ОДНИМ 113 них является объем продаж, при котором прибыль будет соответствовать тому уровню, на котором она находилась непосредственно перед увеличением постоянных затрат. Например) типография переживает бешеный рост продаж, и финан­ совый директор решает инвестировать в новый пресс, чтобы удовлетворить спрос Пресс взят в аренду и стоит 250 000 долл, В год. Валовая прибыль со­ ставляет 30%, поэтому цех должен обеспечить дополнительные продажи в объеме 833 333 долл. в rод только для того, чтобы покрыть прирост постоян­ ных затрат, представленный новым прессом.

Другой фактор вытекает из предыдущего пункта и состоит в том, чтобы определить максимальный уровень продаж, КОТОрЫЙ позволит поддержать оборудование в наилучшем состоянии. Продолжим последний пример. если другие подразделения типографии могут поддержать прирост продаж только ОБЗОР на долл. без увеличения своих постоянных затрат, '1'0 невозможно достичь уровня продаж в 833 333 цолл., необходимого ДЛЯ выплат за поли­ графический пресс.

Тем не менее, еще ОДНИМ фактором, который нужно рассмотреть, явля­ ется стабильность новых продаж) необходимых для покрытия прироста пос­ тоянных затрат. Продолжим пример: финансовому директору следует откло­ нить вариант аренды пресса, если дополнительные продажи, поддерживающие это решение, относятся к краткосрочной сделке с фиксированной датой за­ вершения или имеют неопредеяенное будущее, не подкрепленное яолгосрочным заказом на покупку. Трезвый взгляд на рынок, обслуживаемый компанией, уровень конкуренции, потенциальные ценовые войны и другие аналогичные факторы все это следует тщательно проаналиэировать, прежде чем при­ нимать решение об увеличении постоянных затрат.

Представленные выше примеры относятся к решениям о крупном при­ росте постоянных затрат. Однако большинство прирашений являются значи­ тельно более СКрОМНЫМИ с небояьшими дополнительными суммами, оказы­ вающими минимальное добавочное давление на финансовые результаты. Тем не менее, эти довески постепенно съедают прибыль с течением времени.

Чтобы получить контроль над ними, финансовый директор должен иметь продуманный механизм одобрения любото увеличения постоянных затрат) провзошедших вне стандартного бюджетного процесса. В отношении расхо­ дов, включенныхв бюджет, финансовый директор имеет больше времени, чтобы проанапизироватъ, зачем нужно данное увеличение, как повышение эффективности помогло бы избежать этих расходов) не лучше ли привлечь внешних исполнителей, чем самим нести дополнительные расходы, и т. д.

Решение об увеличении постоянных затрат является одним из важнейших для компания в плане текущей производственной деятельности и поэтому заслуживает значительной доли рабочего времени финансового директора.

РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА:

ВРЕМЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ ИЛИ ПОСТОЯННЫЙ ШТАТ Во многих компаниях, особенно в сфере услуг, крупнейшей статьей расходов с большим отрывом является оплата труда. Поэтому финансовому директо­ ру следует принимать активное участие в принятии решений, касающихся иаменения численности рабочей силы. Это является особой пробнемой в тех областях) где бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, требует опытного персонала, действует в рамках соглашения с профсоюзом или пла­ тит обременительные штатные налоги для борьбы с безработицей. Некото­ рыми из ключевых факторов, которые необходимо учитывать, являются:

Сезонность. Если компания имеет весьма изменчивые продажи от сезона • к сезону. то это ключевой индикатор в пользу использования времен ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ной рабочей силы в пиковый сезон и сохранения ТОЛЬКО небольшой команды опытных работников в остальное время года. Классическим примером является парк развлечений, где временные работники зара­ нее знают, что они будут в штате всего несколько месяцев. Однако это не столь простое решение там, где требуется персонал с относительно высоким уровнем опыта, поскольку вновь найти работников требуе­ мой квалификации может быть трудно, когда продажи опять начнут расти. В таких ситуациях финансовому директору следует рассмотреть возможность полной загрузки производствеиных мощностей, уравно­ вешивая расходы с ростом уровня запасов в периоды спада продаж.

Если это не представляется возможным, то разумной альтернативой могут стать инвестиции компании в масштабную программу обучения, чтобы быстро подготовить новых служащих.

уровень текучести кадров. Возможно, не придется делать выбор в пользу • использовании временных работников или постоянного штата, если постоянный персонап очень часто обновляется. Это обычная проблема для малоквалифицированных, монотонных видов деятельности, типа проиаводственных специальностей низкого разряда в цехе.

Соглашения с профсоюзоми. Рабочая сила, представленная профсоюзом, • может резко ограничить способность компании увольнять штатных работников. Это подталкивает финансового директора к тому, чтобы рекомендовать более широкое использование временных работников для краткосрочных НУЖД, а не взваливать на себя риск найма дополни­ тельного персонала с членством в профсоюзе, от которого потом будет трудно избавиться. Профсоюз может предложить предоставить его чле­ нам высокооплачиваемые сверхурочные вместо привлечения временных работников, и таким образом повысить общий уровень их оплаты. Од­ нако, когда служащие работают слишком много часов, это сказывается на качестве, что может стать причиной сокращения доходов.

Отчисления в фонд занятости Если компания • (Unemployment taxes).

постоянно нанимает и увольняет персонал, поскольку сталкивается с быстрыми изменениями в количестве необходимого персонала, она бу­ дет иметь возрастающие ставки штатного налога на безработицу. Бюро по трудоустройству штатов ежегодно отслеживают сумму пособий по безработице. выплаченных бывшим работникам компании, и изменяют ставку налога на следующий год, чтобы заставить компанию оплатить счет за эти выплаты. Если компания создает большую группу бывших служащих, получающих пособия по безработице, она подставляет себя под потенциальный рост на несколько процентов налогов на фонд * оплаты труда.

• Российская ирантика отличается от изложеннов здесь. см. Послесловие. Прим.

- НОУ". ред.

ОБЗОР Уродень произбодстёенной кёалификации. Агентства по временному • трудоустройству обычно специализировапись на предоставлении компаниям неквалифицированной рабочей силы, Однако теперь ЭТИ агентства предлагают команды очень опытных, технически грамотных специалистов. которые МОГУТ занять почти любую полжиость. Тем не менее. стратегически важные ДОЛЖНОСТИ должны оставаться штатными и обеспеЧИ13:.\1'ЬСЯ надлежащим социальным пакетом на том основании, что компания хочет как можно дольше удерживать людей. аанимающих эти должности. В ЭТОМ случае проблема затрат является второстепенной по отношению к удержанию кадров.

Услоёия сдглашений с агентствами по временному трудоустройству.

• Агентство по временному трудоустройству устанавливает значитель­ ные ставки почасовой комиссии, которую оно взимает с компании за использование предоставленных ей работников. Этот гонорар накрывает не только прибыль агентства, но также издержки рекру­ тинга, налоги на оплату труда и льготы (если имеются), которые может предлагать временным работникам. Компания, использующая рекрутинговсе агентство обычно должна подписать с ним контракт, соглашаясь не нанимать кого-либо из его временных работников без выплаты гонорара за поиск, либо нанимать его только I10 проше­ ствин определенного срока (В течение которого агентство заработает немалую прибыль), Такая схема часто подталкивает финансового ди­ ректора к рекомендации организовать свое агентство временному трудоустройству в рамках компании. либо использовать агентства по временному трудоустройству только ДЛЯ очень ограниченного l<руга потребностей.

Например. финансовый директор Сотрапу стоит SecureTech Consulting перед выбором: привлечь временных работников для проекта консультирования правительственной системы безопасности ИЛИ наНЯТЬ персовал непосредствен­ НО, Компания имеет давнюю традицию не увольнять работников. поэтому финансовый директор хочет быть уверен в том. ЧТО эти люди будут нужны и после выполнения нынешнего правитеяьсгвенного контракта, Соответственно, он выясняет у вице-президепта по развитию бизнеса, может ли этот правитель­ ственный контракт быть расширен за пределы его нынешнего срока в один год.

Ответом является информация о том) что правительство даст твердую гарантию продолжения финансирования после того, как проанализирует качество работы SеспrеТесh В первые три месяца контракта. Основываясь на этом, он предпо­ читает нанять персонал через агентство временных услуг по информационным технологиям на первые три месяца контракта и затем заплатить небольшой rOHopap за рекрутинг, чтобы нанять их постоянно. если контракт будет продлен, Если контракт не будет продлен. то он будет сохранять их временный статус и расстанется с ними после окончания контракта, ФИНАНСОВАЯ СТРАтегия Другой пример, Финансовый директор Stereo Devices Согпралу должен 1"111Ma установщиков дать заявку относительно стереосистем на важный пе­ риод отпусков, Хороший мастер стереосистем, имеющий достаточный опыт ра601Ы с клиентами, считается ключевым работником, которого нужно удер­ живать, но 8 менее активное время года компания может позволить себе сохранять только половину штата мастеров. Основным критерием является качество выполняемой установщиками для клиентов работы, которое, как показывают факты, было более низким, когда использовался персонал, наня­ тый на короткое время, Соответственно, финансовыв директор рекомендует утвердить значительное увеяичение оплаты сверхурочных часов, которые опытные мастера отработают в летний период, и нанять ЛИшь минимальное число работников, которые б}'дут помогать опытным установщикам, В обоих IIримерах денежные параметры были не единственными основа­ ИИЯМ11 принятых решений. Напротив, консуяьтационвая фирма хотела не нарушать старой традиции компании набегать увольнений, а компания уста­ новки стереосистем стремилась к наилучшему обслуживанию клиентов.

Именись менее дорогие альтернативы, НО 06а финансовых директора решили, что ключевые ценности компании стоят на первом месте, РАЗДЕЛЕНИЕ БИ3НЕСА:

РЕШЕНИЕ О ПРОДАЖЕ Время О'Г времени компания будет рассматривать ВОЗМОЖНОСТЬ продажи ка­ ких-то частей бизнеса в силу многих причин. Например, финансовый дирек­ тор может чувствовать, что компания будет иметь большую стоимость для инвесторов, если ее разделить на части, хотя это трудно доказать. Другой ПрИЧИНОЙ является то, что команда управляюших испытывает трудности при распределении средств между различными частями бизнеса или то, 'П'О одно из направлений бизнеса использует большую часть капитала. по существу оставяяя другие на так называемом «голодном пайке», Те же аргументы могут относиться К рабочему времени менеджеров, которое может быть необосно­ ванно сконцентрировано на решении проблем одного подразделения, В этом случае команда управляющик может склоняться к мнению, что управление меньшей по размеру фирмой станет облегчением для них и лучшим вариан­ том для компании в целом. Продажа может также выглядеть привпекательной, если команда управляющих решает повести компанию в другом стратегичес­ ком направлении, что также потребует продажи всех направлений бизнеса, которые рассматриваются как не связанные с новой сферой деятельности. В некоторых случаях правительсгво может даже заставить компанию пойти на разделение вследствие антимонопольного законодатепьства. Какой бы ни была первоначально выдвинутая причина, финансовый директор должен иаучитъ этот вопрос, сконцентрировав внимавие на реальной ценности рас ОБЗОР сматриваемого участка бизнеса для компании, и на том, какого рода усилия или средства потребевались бы для того, чтобы иметь выгоды от этого учас­ тка в компании, и что произойдет С конкурентоспособностыо компании, если он будет продан. Анализируя эти вопросы, финансовый директор должен суметь прийти 1< определенному заключению относительно наилучшего ва­ рианта действий.

Есяи финансового директора просят оценить размер и структуру прода­ ваемого а1<1'1I9<1, то надо принять во внимание несколько факторов. Во-первых, имеется ли четко обозначенная бизнес-единица, которую можно отделить О'Т компании! Например, отдельные производствевные МОЩНОСТИ ВМесте с пер­ соналом должны определяться, как относяшисся к продаваемому сегменту бизнеса, Во-вторых, участок бизнеса должен прибыльно работать сам по себе, а это оэначает, что ОН имеет определенный рЫНОК, необходимую инф­ раструкгуру ДJIЯ этого рынка и, таким образом, способен успешно конкури­ ровать на нем.

Если эти условия выполняются, то финансовый директор может рассмет­ реть тип предполагаемого еТРУI<турироваlIИЯ продажи. Например, участок бизнеса может быть отделен в пользу существующих акционеров.

(spin-off) Это великолепный метод с точки зрения акционеров, которые избегают об­ ложения подоходным налогом, получив надлежащим образом акции нового юридического лица. Отделение также позволяет менеджменту избежать 'Трений с покупвтелем, вместо этого выдвигая спои собственные условия продажи.

Равновидностыо отделения является «вырезание» (сагуе-ош), когда компания делает акции нового юридического лица доступными посредством первично­ го публичного размещения, а не в результате распределения акционерам. Еще одним вариантом является продажа менеджменту этого участка бизнеса, что обычно ведет к структурированию сделки в виде выкупа с внешним финан­ сированием или «рычагом» Ьцуош), предполагающего немного ка­ (leverage питала и большие объемы долга. Наконец, отделение может быть осущест­ влено посредством продажи другой компании, хотя этот подход может включать бремя переговоров. гонорары юристам, непредвиденные расходы и более низкую цену, чем та, которой можно достичь другими путями.

СИСТЕМЫ: КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ СКВОЗНУЮ КАЛЬКУЛЯЦИЮ СКВОЗНая калькуляция требует пони мания некогорой (thrOtIghput costing) иовой бухгалтерской терминологии. Термин скбозная (throughput) относится к доле стоимости, оставшейся после 1'01'0, как Цена товара уменьшена на сумму его полностью переменных издержек. Это не попытка установить до­ лю накладных расходов, приходящнхсяна данный товар, или долю приходя­ щихся на него полулеременных издержек В результате (5emivariable c05t5).

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИS;

сумма сквозных издержек ДЛЯ большинства 1'О8ар08 весьма велика, Поппсапью IltpmenUblC liздержки (totally variable совв) -- это издержки, которые будут иметь меС1'О только при создании продукта. Во многих случаях Э1'О означает, что ТОЛЫШ использованяые материалы рассматриваютсякак полностью пе­ ременные издержки. Прямые затраты труда не ЯВ1!ЯЮТСя ПОЛНОСТЫО перемен­ вымн издержками, если только раБОТШЩ8М не платят искяючвтельноза нз­ готовяениеданной процукции, ОграничинитьrlрОllз80дumелЬ1fосmu(сараспу это ресурс в компаиии, который ограничивает ее общий выпуск, col\straint) Например, Э1'О может быть машина, которая может произвести только опреде­ ленное количество ключевого компонента в давный отрезок времени, что пре­ пягствует расшнрешпо общего объема продаж за пределы максимальной про­ ИЗВОДИ1'ещ,н()СТИ ЭТОЙ машины. бперационниерасхсды (operating ехрепвез) - ЭТО обшая сумма всех расходов компании, за исключением полностыо переменных издержек.

Основная цель сквОЗНОЙ калькуляции провести через ограничитель проиаводительности как можно больше СКВОЗНЫХ долларов. только If всего.

Это пеяается, во-первых. путем определения суммы СКВОЗНЫХ долларов в Мtшyrу ПО КI\ЖДОМУ рабочему месту. прсдукция которого110 плану проходит через ограничитель производвтепъности, и затем ИЗменения проиавоцственных приоритегов таким образом, чтобы продукция с максимальной величиной сквоаных долларов в мвнуту производилась первой. Система основана на предпопоженви, Ч1'О только определенная сумма продукции может быть 111'0 пущена через технологически узкое место, поэтому продукция, которая дает наибольшую норму прибыли, должна идтн первой В списке ироизводственных приоритетов, чтобы обеспечить максимиэацию прибыли. эта концепция очень наглядно продемонстрирована в примере, представленном в табл, 2.2.

В этом примере мы имеем четыре вида продукции, КОТОРУЮ компания может продать. Каждый требует определенного машинного времени ограни­ чителя ироиавоцвтеяьности компании, каковым является процесс проиэвоцства электрической платы (ППЭП). Первое изделие 19-дюймовый цветной теле­ визор, которому нужно 10 минут времени ППЭП, Телевизор продается за доля. и включает прямые материалы на ДОЛЛ., что дает сквозные 68,90 81, ДОЛЛ. Затем мы делим сквозные доля, на 10 минут производствеппого 81. времени ограничителя произвоцительвости в расчете на единицу и получаем 8,11 дола, сквозные доллары в минуту в сумме покаэанные во второй колонке табя, Затем мы рассчитываем сквозные доллары в мип}-ry ДЛЯ трех других 2.2.

И3ДeJШЙ И ранжируеы их В порядке убывания. На первом месте в списке ока­ зался 19-дюймовый телевизор. Затем МЫ умножаем спрос в единицах на каждое изделие на время, необходимое д.1Я пропуска его через ограничитель проввво­ дительиости, Нас интересует не общее время проиаводства каждого нааелия, а ТОлько время, необходимое для пропуска на проблемном этапе, Затем мы оп­ ределяем общее время, когда может работать ограничитель проивводительнос­ 62 200 минут, ти, которое В нашем примере составляет что показано жирным ОБЗОР шрифтом в эагояовке таблицы Далее мы помещаем общее число минут, не­ обходимых для производства каждого изделия, в пятую колонку, которая так­ же показывает, что у нас не будет в наличии достаточно времени ограничите­ ля проиэводитеяьности, чтобы выполнить всю работу для телевизора С ВЫСОКИМ разрешением, который имел в списке самый низкий приоритет Умножал сквозные доллары в минуту на число минут каждого издеяия, а затем умножая результат на общее количество пронаведенных изделий, мы получаем общую сумму сквозных долларов для всего проиаволст венного процесса в этот период, составляющую 405 360 долл Однако ::>1'0 еще не все. Нам необходимо вычесть из общей суммы сквозных долларов сумму всех операционных расходов по этому проиаводству. После такого вычитания мы обнаруживаем, что добились прибыли 7,5%11 рентабельности инвестиций 6,1%. Это базовая модель сквозной калькуляции.

2.2 Сквозная модель Таблица 62 Максимальное время ограничмтеля:

НеоБХОДКМО8 Общая сумма Сквозные Спрос на Общее время доллары/ 8р8м.я работы издеЛllе! сквозныx Изде~ме работы Фактическое долларов/ ОГРЭНItЧltтеля минута ограНlIЧlltепя (МИН) Изделие ограНII'!IIТ8ЛЯ nPОИЭВОДСТ 19-дюимовый $8,11 10 1000/1000 $ телевизор 1!JO..ваттная 7,50 2800/2800 стереосистема 5-ДЮЙМО8ЫЙ телевизор с 6,21 12 500/500 6000 ЖlIДкокрисгалли чвеким экраном 50-ДЮЙМОВЫI телевизор с высокой 5.00 14 3800/1700 разрешающей способностью Общая сумма сквозных долларов $405. Сумма операционных расходов 375, Прибыль 30, Норма прибыли 7,5% Инвестиции 500, Рентабельность инвестиций 6,1% Пока это выглядит как обычный анализ того, СКОЛЬКО денег компания может заработать на производстве определенного набора продукции. Однако эдесь можно найти больше. чем представляется 1-13 первый взгляд. Это нагляд ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕП1Я но демонстрирует еще один пример. Предположим, на сцене появляется фи­ нансовыи директор, который проводит тщательную сквоаную калькуляцию всех четырех иэцеяяв из предыдущего примера и определяет, что после того как псе накладвые расходы надлежащим образом распределе­ (ovcthead costs) ны, телевизор с высоким раарешением фактически имеет самую высокую норму прибыли, а 19-ДIOJIМОВЫIl1'('леВIIЗОР-- самую низкую Относительное цоложение двух других изделии не меняется Результаты сквознои калькуляции, проведеииои финансовым директором. преясгавлены в табл (' ' Таблица Поnностыо распределенные и~держки nOnltОСТ1>1O CmtCI"It"18 &а_8n HallМeHOВJllltle IUII8Яltll цена lle(le1Шt",1IJ Н81U11дltые RjJllБЫJlI> К3Д8Р*О1 расходы $150,00 $68,90 $49, 19-дiOItМОВblll телевизор $ 125, 100·еапная С10реоCt'hТемз 38, 5·AJO"JAOBbl~ телевизор с жидко· 18000 41, 10548 крнстannичеСkИМ э~раном дw.1MOBbIII твлвв~:юр с 8ЫСОКОЙ 830,00 50, 20,ОО 900, раэрешающеR способностью Согласно сценарию калькуляции себестоимости, нам фактачески следует производить как можно больше телевизоров с ВЫСОКОЙ разрешающей спо­ с06110СТЬЮ. Чтобы проверить 3Т)' теорию, повторим анализ сквозной кальку­ ляции, предсгавяенный 8 табл. 2 2. Но теперь поставим телевизор с высоким разрешением во главу списка я произведем псе 3800 заказанных единиц, а 19-дюl1мовый телевиэор опустится в самый ннз списка. и будет произведено вишь <-ТОЛЬКО изделий, сколько будет возможпо после 1'01'0. как ивготовлевы все другие изделия, Все остальные перемснные оставим неиаменяыми,Этот 3118Л113 показан в табя, 2. Согласно этому анализу, основанному нз саМЫХ лучших принцивах рас­ пределения затрат, там, где мы заботливо использовали калькуляцию видам деятеяьностн, чтобы обесвечять точное соответствие накладных рас­ ходов фактнческим работам. мы изменили набор ПроД}'К1'ОВ и полгчилн чистое СНJlженuе прибыла на 1\О}!Л.! Как такое возможно?

53 Причинами этого являются три основные проблемы традиционной ме­ тодологви калькуляции себестоямости, каждая из которых может быть испрввяена с помощью С.К803НОЙ калькуляции, Первая проблема заключа­ (10 существу.

ется в ТОМ. что, невозможно распределить накладные расходы по видам продукции и полагать что полученные данные можно осмыслен­ но использовать для припятня каких-либо решений об изменении произ­ водственных пропорцнй, Сделать так значило бы допустить ошибочное предположение, что накладные расходы изменяются в прямой аависимости ОБЗОР 2. Таблица Анализ сквозной калькуляции с использованием приоритетов, основанных на накладных расходах Маllсимапьиое время ограничмтеля 62 Общая сумма СКВОЗНI.,е Необходимое Спрос Н Общее аремя время работы изделие/ доллары/ СКВОЗНЫХ работы Изделие ФаlCТllческоа ДОllnаров/ МИllута огрзнмчltтеля ограничителя (IoIМН) ИЗАеЛll ПРОМЭ80ДСтао ОГрВtIIIчитепя 50-дюймовый твлввизор с 3800/3800 $ $5. ВЫСОКОЙ разрешающей способностью 100-ваттная 2800/1125 7.50 стереосистема 5-дюймовый телевизор с О О 500/ 6.21 Ж'lДКОКРllсталли чвским экраном 19,дюймовый О О 8,11 1000/ твпевизор Общая сумма сквозных цсппароа $333, Сумма операционных расходов 375, ПриБЫЛь -41, Норма приБЫllИ -12.4% Инвестиции 500, Рентабельность инвестиций -8,3% 01' каждой единицы продукции, которая произведена или продана. В дей­ ствительности, единственными затратами, которые изменяются вместе с продуктом, ЯВЛЯЮТСЯ затраты на материалы, использованные для его про­ извоцства. Это все, Даже прямые затраты труда не являются столь уж пря­ мыми. Во многих ли компаниях можно наблюдать ситуацию, где переоная немедленно УХОДИ'Г помои, когда сделано последнее иаделие! В такие пери­ оды работники заняты в различных проектах, чтобы постоянно иметь ква­ лифицированные кадры и на следующий рабочий день. Существует даже еще более слабая связь между машинными издержками и продуктами, Будет ли компания немедленно продавать станок, если через него проходит пос­ ледняя единица данной продукции? Конечно, нет. Станок будет оставаться в цехе и накапливать амортизацию и расходы на текущий ремонт, пока не появится какая-то другая работа, для которой он потребуется. Короче, поч­ ти все затраты любой компании могут быть объединены в общую категорию, называемую «операционными расходамиэ», или какую-то аналогичную ка­ тегорию. Это просто издержки, которые компания несет для поддержания ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ даняого уроввя ПрОИЗ130дства, а не группа отдельных затрат, тесно связаивых с конкрегными изделиями. Причина, по 1{О10рОЙ эта концепция имеет столь большое влияние D примере 2 4, состоит в предположении, что телевизор С ВЫСОКИМ разрешением дает гораздо более высокую прибыль, чем 19-дюи­ мовыи телевизор, если ИСХОДИТЬ 11.:1 распределенных затрат. Однако с точ­ ки зрения пронэвояствеппых процессов, использованных данном приме­ ре. общая сумма паклацных расходов, распределепных на ~ТИ два изделия, будет ОCl аваться обосноваквои I рэл ои независи МО от 1'01'0, проиэвоцится лн вообще одно IIJ этих изделив Сяедоватепьно, ошибочно использоваль накладные расходы К,Щ фа1\ТОР при опредеяении сквознои калькуляции процукга, независимо что могут гяасигь грелиционвые принципы 01 1'010, калькуляции себестоимосГИ.

Второй крупнов проблеыои трациционной калькуляции себестоимости является ТО, что ПОЛНОСТЫО игнорирует концепцию ограниченной про' иаволственной мошцосги. Вместо :)1'010 основная цель анализа затраг оп­ ределить, какие продукты имеют самую высокую валовую норму прибыли и какие имеют самую пизкую эта информация затем используется для ДОСТИ­ жения двух целеи продажи множества высокорентабельных продуктов и либо лемпицга, либо улучшения показагелей низкорентабельных ПРОДУКТО8.

К сожалению, реальностъ такова, '110 11 наличии имеются ограниченные про' изводственные мощности, поэтому приходится подбирать оптимальный набор клиентских заказов, имеющихся в ланпыи момент, причем ТОЛЬКО некоторые из них можно провеста через ограничитель произвоцительнос­ ти 11. возможно, ни ОДИН нз них не окажется ПРОДУК10М с самой высокой нормой прибыли, КОТОРЫЙ компания в состоянии проиэводить. Поэтому простое разделение продуктов нз «хорошие» и «плохие» на ежедневной осно­ ве не имеет смысла, Реальный мир ваставляет подбирать набор возможных товарных продаж, требующий постояивой переоценки пропорций заказав на рваличные продукты JI их объемы отпоситеяьно друг друга. Итнорирование ограаичитеяя пронзводитеJIЫIO<'-ГИ в табл, бы 1\ намного более высо­ 2.4вело 1<011 прибыли в доля, (предполагая, что произведены все изделия в 177 полном объеме), но ограничитель произволитеяьностя, конечно же, делал ЭТО иевоэможным.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.