WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Менеджмент, основанный на ценности Как обеспечить исключительно высокую ценность для акционеров? ...»

-- [ Страница 2 ] --

Существуют все более ограничительные правила в этом сфере, в частности сформулированные Комиссией по ценным бумагам и биржам США, и некоторые компании начинают нервничать по поводу вероятности нарушения этих правил, когда общаются с инвесторами.

Компании должны действовать предвосхищающим события образом, чтобы «управлять» воздействием всех новостей и пересмотра прибыли на прогнозы, составляемые аналитиками, и, соответственно, цену их акций.

Они должны осуществлять мониторинг тенденций в информационных мерилах, используемых аналитиками, которые отслеживают их компанию, и быть готовы их обсуждать и комментировать. Это означает:

Готовность адаптироваться к возникающим тенденциям в информации, используемой инвесторами;

Опережение хода игры и использование всего разнообразия измерителей, особенно прибыли, денежного потока (от операционной/финансовой/ инвестиционной деятельности), EBITDA и более верных, новых измерителей ценности для акционеров, чтобы моделировать результаты;

Проверку прогнозов аналитиков и поддержание контакта с ними, если это необходимо, чтобы убедиться, что в их распоряжении имеются все релевантные факты;

Проверку того, что провайдеры данных верно воспроизвели прогнозы аналитиков;

Использование специализированных инструментов и техники моделирования, чтобы оценить воздействие изменений в результатах и дивидендах на цену акций и на возможные списки потенциальных инвесторов в компанию;

Подсчет, прежде чем публиковать результаты:

o Прибыли, EPS, EBITDA и свободного денежного потока, которые, как ожидаются, будут сгенерированы в течение следующих пяти лет;

o Ценности для акционеров, которую инвестиционное сообщество, как ожидается, будет воспринимать, используя стандартную технику экономической прибыли, EV+ и TSR.

В идеале компании должны также уметь демонстрировать четкую связь между собственными измерителями показателей деятельности и созданием подлинной ценности для акционеров с точки зрения повышения курса акций и дивидендов. Успех, с которым компании могут добиться этого на практике, будет зависеть от того, смогли ли они внедрить разумный подход к управлению, основанному на ценности, и управлению во имя ценности для акционеров. Это – третий из наших трех аспектов.

Однако прежде чем рассматривать проектирование и внедрение в жизнь внутренних рамок, нам нужно изучить второй аспект менеджмента, основанного на ценности – то есть использование основанных на ценности измерителей, чтобы помочь оценить стратегию. Это – предмет следующей главы.

Глава 4. Использование измерителей, основанных на ценности, для оценки стратегии Резюме главы Рамки для создания ценности для акционеров Как корпоративная цель по суммарной доходности акционеров может помочь изменить восприятие ценности Использование суммарной доходности бизнеса для оценки стратегических планов Использование экономической прибыли для измерения ценности, создаваемой подразделениями Формулировка целей для движущих сил ценности Резюме главы Когда компании переходят на менеджмент, основанный на ценности, в результате обычно привносятся перемены на четырех уровнях:

корпоративных целей, процессов стратегического планирования, измерения показателей деятельности бизнес-единиц и ключевых показателей деятельности.

TSR обычно внедряется как корпоративная цель в течение определенного периода времени, выраженного в годах, и относительно сопоставимых компаний;

это стимулирует менеджмент фокусироваться на долгосрочном генерировании денежных средств, а не на краткосрочных показателях.

Мышление с точки зрения ценности для акционеров должно стимулировать более количественно-ориентированный подход к стратегическому планированию с использованием модели TSR для прогнозирования денежного потока и оценки последствий с точки зрения добавления ценности.

Данные более количественно-ориентированные подходы могут помочь сравнить ценность бизнеса и цену акции, определить стратегические альтернативы и оценить ценность, созданную долгосрочными планами.

Рамки TSR также позволят спустить цели вниз по принципу каскада, обеспечивая управление стратегией.

Экономическая прибыль – хороший общий измеритель, позволяющий придать сфокусированность данному каскаду, поскольку он включает в себя все ключевые движущие силы ценности.

Использование экономической прибыли может стимулировать внедрение правильных стратегий. Оно поощряет создание ценности и достижение доходности, которая превышает стоимость капитала.

Каскад от TSR к экономической прибыли можно продлить, чтобы включить движущие силы ценности и ключевые показатели деятельности. Визуальные рамки могут оказаться полезными для демонстрации данной связи в рамках бизнеса.

Незаменимый первый шаг к тому, чтобы получить от жизни то, что вы хотите, состоит в том, чтобы решить, что именно вы хотите.

Бен Стейн Рамки для создания ценности для акционеров Компании могут внедрить менеджмент, основанный на ценности, разными способами и с разной скоростью. Те из них, что использовали одних и тех же советников, очевидно, будут демонстрировать определенное сходство в терминологии и подходе, но даже при одних и тех же советниках зачастую будут наблюдаться различия. Например, Cargill и Unilever, две крупные международные компании, прибегали к услугам Boston Consulting Group, и при этом претворили в жизнь различные измерители и подходы. И это логично, поскольку данные два вида бизнеса имеют совершенно разные характерные черты.

Чтобы исследовать те способы, которыми компании используют мерила менеджмента, основанного на ценности, в качестве инструментов для оценки стратегии, мы сначала исследуем, что должно произойти, когда компания внедряет подход, основанный на ценности. Это показано на диаграмме 4.1 в виде «каскадной» последовательности, сверху вниз. На практике это не всегда может быть реализовано в этой логической последовательности.

Диаграмма 4.1. Рамки для каскадирования создания ценности Каскад создания Фокус бизнеса ценности Измеритель Корпоративные цели по На уровне совета, TSR, цена акции ценности сфокусирован на акционерах Стратегические Групповые/бизнес TBR измерители ценности единицы, связи с TSR Операционные Бизнес-единицы, Экономическая измерители ценности краткосрочные цели прибыль Цели по движущим Бизнес- Ключевые показатели силам ценности единицы/функции/ деятельности процесс Корпоративная цель, которая должна быть согласована на самом высшем уровне внутри бизнеса, обычно соотносится с долгосрочной ценностью для акционеров, чаще всего основываясь на TSR. Если компания действительно имеет это в виду, данная цель будет привязана к вознаграждению высших управляющих и будет заменять собой предыдущие измерители, основанные на бухучете. Компания, которая провозглашает, что базируется на ценности, а затем объявляет, что все еще выплачивает бонусы управляющим, основываясь только на EPS, не демонстрирует подлинной приверженности новой концепции. Инвесторы также в большей мере убедятся в верности подобных утверждений, если они провозглашаются открыто и публично. Например, заявление, сделанное Unilever в октябре 1997 года, на которое мы ссылаемся в главе 2, было важно для ее внутреннего и внешнего кредита доверия.

На следующем уровне каскада, стратегическом измерении ценности, TBR иногда становится вотчиной всего нескольких специалистов по стратегическому планированию. В других случаях она более широко используется в рамках бизнес-единиц. Одни компании применяют TBR с самого начала, тогда как другие рассматривают TBR как возможный вариант для претворения в жизнь на более поздних стадиях. Это происходит, поскольку некоторые компании обнаружили, что экономическая прибыль – сама по себе достаточно мощный и гибкий измеритель, и они не ощущают потребности углубляться в дебри более сложной TBR.

Одна характерная черта менеджмента, основанного на ценности, состоит в том, что он обычно фокусируется на краткосрочном измерении ценности. Зачастую это приводит к введению измерителя, основанного на ценности, такого как экономическая прибыль на уровне бизнес-единицы или на операционном уровне. Данная стадия имеет основополагающее значение для изменения менталитета и стимулирования мышления, ориентированного на ценность, в рамках бизнес-единиц. Это – ключ к тому, чтобы сделать менеджмент, основанный на ценности, реальностью в рамках бизнеса, и зачастую является первым видимым признаком изменений на операционном уровне. Это также может стать первой стадией, даже до того, как TSR будет принята на высшем уровне. Такое развитие событий желательно, если на самом верху присутствует здоровый скептицизм, и требуется пилотный подход для того, чтобы продемонстрировать выгоды от менеджмента, основанного на ценности, и показать, как он будет работать на практике.

Даже для тех компаний, которые не делают полной привязки к TSR, акцент на максимизации экономической прибыли будет стимулировать мышление, основанное на ценности, и обеспечит рамки для оценки, исходящей из ценности.

Как упоминалось выше, принятие подходов, основанных на ценности, может принести существенное преимущество, если о нем будет публично заявлено акционерам. Sony открыто объявила о своем использовании экономической прибыли в апреле 1999 года. Она также провозгласила принятие понятия «менеджмент, создающий ценность» в качестве движущей силы своей стратегии и фактора, способствующего созданию ценности для акционеров в рамках бизнес-единиц. Эти стратегические изменения и новый способ, которым компаний намеревалась внедрить в практику экономическую прибыль для измерения показателей деятельности бизнеса, были широко разрекламированы в самом начале годовой отчетности компании, составленной ее президентом Нобоюки Идеи и председателем правления Норио Ога.

Наконец, должна существовать четко выраженная связь, идущая от экономической прибыли к цели по движущей силе ценности и каскаду измерения показателей деятельности. Данная связь потребует определения иерархии соответствующих ключевых показателей деятельности, показывающих, как решения, принятые менеджерами на операционном уровне, создадут ценность для акционеров. Эти ключевые показатели деятельности также могут быть встроены в цели менеджмента. Важный инструмент – сбалансированная система показателей – является ключевым аспектом данного процесса каскадирования, и описывается в главе 5.

В следующих разделах мы рассматриваем воздействие, которое введение менеджмента, основанного на ценности, может оказать на каждом из этих четырех уровней, подчеркивая те способы, которым это влияет на оценку стратегии.

Как корпоративная цель по суммарной доходности акционеров может помочь изменить восприятие ценности Воздействие внедрения TSR как ключевого измерителя показателей корпоративной деятельности будет сильно зависеть от того, что уже имелось ранее, и какой акцент прежде делался на ценах акций и выплате дивидендов.

Если цели компании были слишком тесно привязаны к бухгалтерским измерителям, таким как ROCE или EPS, преобразование может оказаться фундаментальным. Но в реальности мало вероятно, что высший менеджмент любой крупной публичной компании когда-либо не испытывал мотивации к тому, чтобы повысить цену акций, даже когда EPS или ROCE были основными измерителями. Действительно, потребность наращивать EPS вероятно происходит от желания поддерживать или увеличивать цену акций посредством достижения двухзначного темпа роста, которого ожидает рынок.

Тогда как же введение цели по TSR реально изменит положение дел?

Одним из очевидных результатов может стать усиливающийся акцент на щедрой дивидендной политике, особенно у компаний, которые до этого придерживались политики выплаты низких дивидендов и высокой нераспределенной прибыли. Теперь будут задаваться следующие вопросы:

«Какая стратегия приведет к максимизации TSR? Высоким дивидендам?

Или удержанию дивидендов для прибыльного реинвестирования с целью обеспечения роста цены акций?» Ответы на них будут зависеть от инвестиционных возможностей и вероятной доходности. Акцент на TSR будет способствовать фокусированию на том, как максимизировать создание ценности, а не на предпосылке, говорящей о том, что существует автоматическое достоинство в низком уровне выплаты дивидендов и высоком уровне удержания прибыли.

Возможно, самое важное воздействие, оказываемое внедрением TSR будет состоять в том, чтобы поощрить размышления об относительных показателях деятельности по сравнению с фирмами-конкурентами, и альтернативных формах инвестиций. Как было видно на примере ВР из главы 1, использование сравнительной информации по TSR позволит директорам взглянуть на самих себя глазами акционеров. Большинство корпоративных целей TSR формулируются в относительном выражении, по сравнению с корзиной аналогичных компаний или по сравнению с рынком в целом.

Знание о том, как вы выглядите на фоне своих аналогов, может стать жизненно важным стимулом, чтобы поощрить формулировку новых целей и стратегий. Если компания обеспечивает более низкую TSR, чем ее конкуренты, поскольку, например, аналитики рынка не предполагают ее будущего роста, это может сконцентрировать мысли на стратегиях, позволяющих достичь такого роста.

Акцент на TSR может также позволить избежать искушения повысить краткосрочную прибыль за счет урезания расходов на исследования или рекламу. Это – очевидный способ увеличения краткосрочной EPS, но последние тенденции сводятся к тому, что хорошие аналитики фондового рынка отслеживают то, что происходит, за счет подробного анализа отчетности. Соответственно, поскольку цена акций отражает их ожидания по поводу будущих денежных потоков, воздействие на TSR, вероятно, окажется отрицательным.

Может возникать похожий конфликт по поводу списаний в связи с рационализацией и реструктуризацией. Они, безусловно, сократят EPS, и это может явить собой серьезный барьер к принятию сложных решений. Тем не менее, компания, действительно фокусирующаяся на ценности, не будет уделять все внимание исключительно воздействию на EPS. Она также будет сосредотачивать усилия на донесении до финансового сообщества будущих преимуществ от происходящих изменений. Если это будет сделано правильно, цена акций и, соответственно, TSR, должны повыситься.

Окончательное воздействие от внедрения TSR сводится к тому, что она обеспечивает отправную точку для каскада, представленного на диаграмме 4.1. Корпоративные цели по TSR – общие рамки для спуска вниз в бизнес по принципу каскада долгосрочных целей по генерированию денежных средств. Чтобы сделать это научно обоснованным способом и встроить в процесс стратегического планирования, нам потребуются измерители из следующего раздела.

Использование суммарной доходности бизнеса для оценки стратегических планов Ключевое преимущество TBR в качестве стратегического измерителя состоит в том, что оно позволяет проводить четкое количественное определение стратегических вариантов выбора с точки зрения приведенной ценности и, соответственно, обеспечивает менеджменту гораздо более ясное понимание факторов, которые являются движущими силами ценности.

Исходя из предположения, что вводится TBR или схожие рамки планирования, основанные на ценности, существует ряд способов, которыми их можно применить.

Действительно, компании разрабатывают целый диапазон их применений, чтобы оценить свои стратегические варианты выбора. Ниже приводятся четыре типичных применения TBR:

Сравнение приведенной ценности будущих денежных потоков с ценой акций. TBR обычно используется как измеритель, позволяющий сопоставить ценность компании или бизнес-единицы в оценке фондового рынка с приведенной ценностью ее прогнозных денежных потоков.

Данная форма анализа может порождать самые разнообразные варианты выбора. Если цена акций превышает приведенную ценность будущих денежных потоков, высший менеджмент может пойти по тому же пути, что и компания Sony в 2000 году и объявить, что теперешняя цена акций ведет к переоценке компании. Подобное прямое сообщение является необычным делом. Обнаружение любого подобного разрыва, вероятно, будет сопровождаться более изощренным управлением ожиданиями. Более желаемый путь, если он целесообразен, состоит в том, чтобы заполнить пробелы посредством повышения целей по показателям деятельности, а затем за счет обеспечения улучшенных результатов. Если разрыв является противоположным по своему характеру, и приведенная ценность будущих денежных потоков превышает рыночную ценность, тогда задача состоит в том, чтобы убедиться, что у акционеров имеется информация, которая им нужна, чтобы получить схожую оценку.

Сравнение приведенных ценностей стратегических вариантов выбора. Один из вариантов выбора, который всегда имеет смысл рассмотреть, - это оценить, как приведенная ценность денежных потоков от теперешней стратегии бизнес-единицы соотносится с вариантом, по которому она продается сейчас или на какой-то момент времени в будущем.

Однако существуют и другие варианты. Сравнения могут проводиться между новыми инвестициями в фиксированные активы, или использованием существующих мощностей, или же между поглощениями и органическим ростом. TBR также может применяться для оценки различного воздействия роста и маргинального улучшения. Например, можно оценить и сравнить воздействие на ценность для акционеров 2%-ного роста и 1%-ного маргинального улучшения. Это может привести к лучшему осознанию потенциала для создания ценности, и, соответственно, в результате должны приниматься более качественные управленческие решения.

Измерение ценности пятилетнего плана. Большинство компаний внедрили некий долгосрочный процесс планирования, который включает общий прогноз денежных потоков на будущее. Однако если отсутствуют способы измерения плана, невозможно сказать, будет ли ценность создана или разрушена за счет его претворения в жизнь.

Пятилетний план, который представляется целесообразным, может быть потенциально принят, несмотря на тот факт, что он разрушает ценность для акционеров.

Модели, основанные на DCF, типа TBR, обеспечивают механизм и формулу, чтобы подсчитать ценность бизнеса на начало и на конец периода.

Эти оценки, в сочетании с денежным потоком от претворения в жизнь плана, позволяют определить созданную приведенную ценность и достигнутую внутреннюю ставку доходности. Это дает возможность оценить вероятное создание ценности. Если необходимо, план придется изменить, чтобы обеспечить, что он создает ценность в соответствии с целями акционеров.

Обеспечение рамок для целей по экономической прибыли и движущим силам ценности. После того, как план был согласован, основная задача состоит в том, чтобы обеспечить его выполнение.

Стратегические планы слишком легко забываются, поскольку менеджеры работают по операционным целям, которые не имеют к ним отношения. Эффективная и интегрированная система менеджмента, основанного на ценности, обеспечит, что стратегия преобразуется в годовые цели, достижение которых приведет к обеспечению доходности, намеченной в плане. Они становятся вехами, прохождение которых показывает, что компания идет по правильному пути.

Данный способ применения обеспечивает жизненно важную связь со следующей стадией в каскаде – измерения краткосрочных показателей деятельности через экономическую прибыль.

Использование экономической прибыли для измерения ценности, создаваемой подразделениями Экономическая прибыль может объединять многие основные движущие силы ценности в одном измерителе. В результате она зачастую становится тем мерилом, которое выбирают компании, стремящиеся измерить ценность, созданную их бизнесом, в любой данный период. Дело в том, что хотя некоторые корректировки и необходимы для получения технически верного представления об экономической прибыли, ее относительно легко определить на основе финансовой и управленческой учетной информации.

Экономическая прибыль также может сыграть важную роль, оказывая влияние на стратегические приоритеты во многих компаниях. Сам факт того, что деятельность бизнеса измеряется экономической прибылью, оказывает воздействие на то, как рассматриваются стратегические варианты выбора. Ниже приводится иллюстрация этого момента.

На диаграмме 4.2 показаны два подразделения бизнеса. Каждое из них измеряется через экономическую прибыль, и у обоих стоимость капитала равняется 10%. Подразделение А, имеющее ROCE в 30%, на первый взгляд кажется очень успешным, и менеджмент может не испытывать мотивацию к поиску путей расширения бизнеса. В частности, он может не испытывать желание стать похожим на подразделение В, которое имеет ROCE всего в 20%. Однако, если ввести понятие экономической прибыли, подразделение В окажется более успешным, поскольку создает в 2.5 раз больше ценности – 50 ф.ст. экономической прибыли по сравнению с 20 ф.ст.

Использование экономической прибыли должно мотивировать менеджеров подразделения А инвестировать в проекты, которые, хотя и могут разводнить ROCE, создадут, тем не менее, больше экономической прибыли и, соответственно, увеличат ценность для акционеров.

Диаграмма 4.2. Сравнение экономической прибыли двух подразделений Подразделение А Подразделение В Результаты Ф.ст. Ф.ст.

Прибыль после уплаты налогов 30 Примененный капитал 100 ROCE 30% 20% Экономическая прибыль Прибыль после уплаты налогов 30 Минус 10% плата за примененный капитал (10) (50) Экономическая прибыль 20 При условии проведения оценки риска и наличия нормальных механизмов по утверждению проектов, экономическая прибыль должна поощрять любого менеджера инвестировать в проекты, по которым доходность превышает стоимость капитал.

Следующий пример содержат дальнейшую иллюстрацию данного момента. На диаграмме 4.3 показан бизнес, который обдумывает расширение.

Диаграмма 4.3. Использование экономической прибыли для оценки расширения (1) Результаты Существующий Новый Сочетание бизнес бизнес Прибыль после уплаты налогов 200 20 Примененный капитал 500 100 ROCE (прибыль/капитал) 40% 20% 37% Прибыль после уплаты налогов 200 20 10% плата за капитал (50) (10) (60) Экономическая прибыль 150 10 Если ROCE используется для оценки воздействия на показатели деятельности, данная возможность будет отвергнута, поскольку она разводняет ROCE компании с 40% до 37%. Однако величина экономической прибыли показывает, что новая инвестиция увеличит ценность бизнеса.

Аналогичным образом, при условии их применения к бизнесу с низкой ROCE и отрицательной экономической прибылью, использование методов экономической прибыли может доказать, что новые возможности, пускай и увеличивающие ROCE, фактически разрушат ценность. Это проиллюстрировано на диаграмме 4.4.

В этом примере компания, использующая ROCE, будет положительно оценивать новую деловую возможность, поскольку объединенная ROCE улучшается. Однако подход с точки зрения экономической прибыли показывает, что это решение все еще фактически будет разрушать ценность для акционеров. Эти два примера демонстрируют, что экономическая прибыль – измеритель, который поддерживает рост, но только если этот рост генерирует достаточно прибыли, чтобы создать ценность для акционеров, посредством покрытия стоимости капитала.

Диаграмма 4.4. Использование экономической прибыли для оценки расширения (2) Результаты Существующий Новый Сочетание бизнес бизнес Прибыль после уплаты налогов 100 55 Примененный капитал 1,400 600 2, ROCE (прибыль/капитал) 7% 9% 8% Прибыль после уплаты налогов 100 55155 10% плата за капитал (140) (60) (200) Экономическая прибыль (40) (5) (45) Существует и еще один способ использования экономической прибыли для принятия стратегических решений. Многие компании применяют экономическую прибыль в качестве ориентира для долгосрочных денежных потоков. Как таковая, она становится относительно быстрым и легким способом измерить последствия в плане создания ценности от различных стратегических вариантов выбора, при этом не утруждая себя составлением сложной модели денежных потоков.

Далее, продукция, клиенты и сегменты также могут быть оценены с точки зрения экономической прибыли, чтобы определить их теперешний и будущий потенциал создания ценности. Это может обеспечить углубленный взгляд изнутри на компанию. Например, Cadbury Schweppes широко использует рамки экономической прибыли при оценке своих стратегических вариантов выбора. Они позволяют высветить, где создается ценность, и насколько хороши их показатели относительно конкурентов.

Подобный анализ вносит важный вклад в стратегическое мышление.

British Airways (BA) использовала аналогичный измеритель экономической прибыли, который она называет «добавленная денежная ценность», чтобы подсчитать прибыльность различных сегментов бизнеса. Для нее отрицательная величина становится четким сигналом о разрушении ценности, и она, соответственно, стремится переключить активы на те сферы бизнеса, которые создают положительную ценность.

Хотя подобный анализ способствует стратегическому мышлению, он все же не является окончательным механизмом принятия решений.

Например, ВА до сих пор верит, что окончательное решение о покупке нового самолета все равно лучше принять с помощью оценки проекта, полностью основанного на DCF.

Подводя итоги, можно сказать, что экономическая прибыль способна поддержать оценку широкого диапазона стратегических вариантов выбора, но она не обязательно будет выступать в качестве единственного инструмента принятия решений.

Формулировка целей для движущих сил ценности Это – последнее звено в каскаде менеджмента, основанного на ценности. В некотором смысле это простейший элемент, хотя именно здесь все может пойти вкривь и вкось. Данная стадия требует четкого понимания основных движущих сил ценности и их преобразования в значимые цели по показателям деятельности, которые могут использоваться на практике бизнес-единицами, функциями и процессами в рамках целой организации.

Эти движущие силы могут быть описаны многими способами, и их можно конвертировать в финансовые и нефинансовые ключевые факторы успеха. Тем не менее, помимо стоимости капитала и временной ценности денежных потоков, существует всего пять движущих сил ценности высшего уровня, которые могут возникнуть из стратегического плана. Простота этих пяти движущих сил ценности иллюстрирует парадокс менеджмента, основанного на ценности. Он отличается высокой сложностью на стратегическом уровне, с использованием таких измерителей как TBR в рамках детализированной прогнозной модели. Однако при поверхностном рассмотрении он может показаться «абсолютно очевидным», когда его каскадом спускают на операционный уровень.

Пять важнейших движущих сил ценности на операционном уровне показаны на диаграмме 4.5.

Диаграмма 4.5. Пять ключевых движущих сил ценности Рост продаж Улучшение маржи Сокращение фиксированных активов Сокращение оборотного капитала Улучшение налогового управления Создание ценности Возникает очевидная проблема с такими, казалось бы, простыми рамками. Когда опытным управленцам говорят, что менеджмент, основанный на ценности, сводится к данным немногочисленным движущим силам ценности, они не видят в этом чего-то совершенно нового для себя.

Действительно, они уже знают о том, что наращивание бизнеса создает ценность, и что улучшение маржи за счет повышения цен или сокращения издержек – вещь хорошая. Они могут принять тот факт, что должен делаться больший акцент на контроле фиксированных активов или оборотного капитала, но это вряд ли окажется неожиданным откровением для менеджеров высокого калибра.

Поэтому вызов, бросаемый менеджментом, основанным на ценности, состоит в том, чтобы преодолеть этот барьер и убедить управляющих, что такой менеджмент – нечто большее, чем пересказ очевидных управленческих принципов. Существует ряд способов, которыми это можно сделать, и успех данной стадии определит, сможет ли менеджмент, основанный на ценности, действительно завладеть воображением управленцев. Ключ к достижению этого – доказать руководству, что, несмотря на свой очевидный характер, менеджмент, основанный на ценности, действительно может стать новым образом мышления и, возможно, новым способом донесения того, что нужно сделать, благодаря использованию смежных управленческих инструментов, таких как сбалансированная система показателей.

Один из мощных способов среагировать на этот вызов – ввести некие визуальные рамки, которые выявит связи между этими движущими силами ценности четким и значимым образом. На диаграмме 4.6 приводится пример, использованный в методическом пособии по менеджменту, основанному на ценности, в компании Boots. Это – простая, но мощная модель.

Диаграмма 4.6. Рамки движущих сил менеджмента, основанного на ценности, компании Boots Цена Объем Себестоимость реализованной продукции Сотрудники Реклама Накладные расходы Оборотный капитал Фиксированные активы Продажи Издержки Активы Денежный поток Стоимость капитала Ценность для акционеров Подобные рамки могут не показаться слишком сложными, но их обычно хорошо принимают менеджеры на всех уровнях. Часто случается так, что именно специалисты по бухгалтерскому учету выражают больше всего сомнений по поводу таких моделей. Группа финансовых менеджеров в крупной многонациональной компании критиковала подобные рамки как «нечто, слишком похожее на иерархию коэффициентов Dupont».

Менеджеры были правы по поводу рамок. Во многих отношениях они напоминают иерархию Dupont (см. диаграмму 4.7), которая является альтернативными и не менее мощными рамками для донесения сообщений с точки зрения создания ценности. Они помогают связать воедино движущие силы ценности и каскадом спустить создание ценности вниз до целей по показателям деятельности на операционном уровне. Как и модель Boots, она всегда пользуется хорошим признанием у нефинансовых менеджеров.

Если менеджмент, основанный на ценности, всего лишь предоставляет стимулы для того, чтобы заставить финансовых менеджеров четко продемонстрировать связи между финансовыми коэффициентами и созданием ценности, он все равно играет важную роль. Например, компания ВР, чья практика была описана в кейс стади, приведенном в главе 1, сочетает ROCE с целью по росту прибыли. Она полагает, что это обеспечивает достаточно тесную связь с TSR, чтобы ее можно было использовать в качестве первичного измерителя создания ценности.

Диаграмма 4.7. Использование иерархии Dupont для привязки создания ценности к операционным уровням Операционная прибыль Примененный капитал Доходность примененного капитала Операционная прибыль Продажи Доходность продаж Валовая прибыль Продажи Операционные издержки Продажи Операционные издержки Продажи Издержки Продажи Издержки Продажи Издержки Продажи Издержки Продажи Продажи Примененный капитал Оборачиваемость активов Продажи Фиксированные активы Продажи Оборотный капитал Запасы Продажи Дебиторы Продажи Кредиторы Продажи Другая важная роль подобных рамок движущих сил ценности – показать связь с другими нефинансовыми измерителями, как теми, что напрямую движут финансовыми результатами, так и теми, что оказывают косвенное долгосрочное воздействие на ценность. Рамки, показанные на диаграмме 4.8, использовались в бизнес-единицах Unilever, чтобы продемонстрировать этот более широкий контекст измерения.

Он четко инкорпорирует связь между мерилами, основанными на ценности (TSR и TBR) и рамками сбалансированной системы показателей, через финансовый аспект системы показателей. Сбалансированная система показателей, соответственно, дает возможность более четко донести концепцию создания ценности до сотрудников и спустить ее вниз по принципу каскада в бизнес.

Чтобы быть эффективным, менеджмент, основанный на ценности, должен состоять не только из диаграмм. Ключевые преимущества от его внедрения возникают, когда подобные рамки разрабатываются и далее для того, чтобы подтвердить и продемонстрировать связи между согласованными целями по ключевым показателям деятельности и стратегическим задачам. Они приводят к тому, что следственные связи становятся ключевой отличительной чертой сбалансированной системы показателей, и могут использоваться для встраивания реального понимания движущих сил ценности по всей иерархии. Сколько ценности создает улучшение наших ключевых показателей деятельности по уровням запасов?

На сколько нам нужно увеличить маржу, чтобы достичь нашей целей по экономической прибыли, TBR и TSR? Сколько ценности мы извлечем из улучшения уровня выполнения заказов? Вот те вопросы, которые нужно задавать, и на которые нужно получать ответы в рамках культуры менеджмента, основанного на ценности.

Такого рода анализ должен привести к принятию более четких решений и планов действий. Он должен стимулировать встраивание требуемых уровней достижения в бизнес за счет установления основанных на ценности задач по функциям, процессам, командам и индивидуумам. Это должно привести к более высокой уверенности в том, что если каждый сотрудник достигает своих целей, выгоды будут поступать от движущих сил ценности к улучшению TSR.

4.8. Рамки Unilever для менеджмента, основанного на ценности Процессы Клиенты Корпоративная стратегия Люди Финансовые показатели Сбалансированная система показателей TSR/TBR EVA Корпоративные измерители Объем Маржа прибыли Фиксированные активы Оборотный капитал Движущие силы ценности Доля рынка Процент роста Продажная цена Издержки Использование Капитальные расходы Оборачиваемость запасов Срок оплаты дебиторской задолженности Срок оплаты кредиторской задолженности Ключевые показатели деятельности Это означает движение в сторону «подлинного» менеджмента, основанного на ценности: интегрированной системе, которая связывает действия всех лиц в организации с ценностью и целями акционеров. По сути дела это предмет третьего аспекта рамок менеджмента, основанного на ценности, и способы его достижения изучаются в следующих главах. Они основываются на двух до сих пор рассмотренных параметрах: «управление инвестиционным сообществом», изученное в главе 2, и «оценка стратегий для создания оптимальной ценности», что составляло предмет данной главы.

Глава 5. Проектирование системы измерителей для поддержки стратегии Резюме главы Проектирование внутренней системы измерителей показателей деятельности Экономическая прибыль как общий внутренний измеритель Преимущества взгляда с точки зрения процесса Ключевая роль сбалансированной системы показателей Кейс стади: сбалансированная система показателей Чем может помочь калькуляция себестоимости на основе видов деятельности Сводя все воедино Резюме главы При проектировании внутренних рамок для измерений показателей деятельности с целью реализации стратегии задача состоит в том, чтобы прояснить и интерпретировать стратегию, а также понять, как будет измеряться ценность. После того, как это будет выполнено, нужно создать каскад измерений и наполнить его данными, чтобы сделать коммуникации на уровне, находящемся ниже правления, более сфокусированными и вдохновить менеджеров на реализацию их задач.

Экономическая прибыль зачастую рассматривается как наиболее подходящее мерило для измерения создания ценности. В результате она помогает сфокусировать развитие на внутреннем каскаде измерений.

Система сбалансированных показателей гарантирует не менее важную и центральную привязку к стратегии. Она создает рамки для трактовки того, что уже было сделано, чтобы обеспечить оптимальную ценность для акционеров, определенную стратегией.

Теперь она все чаще используется также и в виде ключевого инструмента менеджмента, который помогает организовать каскад измерений.

На более детализированном уровне, информация для калькуляции себестоимости на основе видов деятельности (АВС) может предоставить некоторые необходимые данные для сбалансированной системы показателей и принятия управленческих решений. Она также обеспечивает важные стратегические взгляды изнутри на такие вопросы, как относительная прибыльность товаров, услуг, клиентов, рынков и каналов. В результате АВС может помочь менеджерам отточить стратегические решения и смоделировать альтернативные сценарии для усовершенствований.

Если вы можете себе это вообразить Вы можете этого достичь, Если вы можете об этом мечтать, Вы можете этим стать.

William Arthur Ward Проектирование внутренней системы измерителей показателей деятельности Сейчас, возможно, настал подходящий момент времени, когда можно нарисовать более полную картину того, где мы находимся в отношении наших трех аспектов менеджмента, основанного на ценности – управление инвестиционным сообществом, оценка стратегий для создания оптимальной ценности и обеспечение ценности через интегрированное управление показателями деятельности (IPM). До сих пор мы рассматривали два аспекта:

Управление инвестиционным сообществом, и на протяжении главы мы обсуждали вопросы и способы, как «донести ценность до инвесторов».

Оценка стратегии для создания оптимальной ценности, и на протяжении главы 4 мы обсуждали, как компании «используют мерила, основанные на ценности, чтобы оценить стратегию».

Теперь пришло время обратить внимание на третий аспект – обеспечение ценности через интегрированное управление показателями деятельности.

Оно включает два ключевых аспекта:

Проектирование рамок измерения для реализации стратегии – на этом будет делаться акцент в данной главе.

Встраивание рамок менеджмента, основанного на ценности, в бизнес – на этом будет сделан акцент в следующей главе, и это, по сути, завершит рамки менеджмента, основанного на ценности.

Затем книга заканчивается двумя главами, причем первая из них будет посвящена управлению проектом и вызовом, который претворение в жизнь менеджмента, основанного на ценности, бросает процессу управлению переменами, тогда как в последней главе будет рассматриваться будущее самого менеджмента, основанного на ценности.

Соответственно, цель данной главы состоит в том, чтобы наметить дизайн рамок и каскада внутренних измерителей показателей деятельности.

Рамки должны соответствовать корпоративным измерителям, движущим силам ценности и ключевым показателям деятельности, которые мы до сих пор обсуждали. Они также должны быть сконцентрированы на измерителях, по которым отдельные сотрудники или команды могут стать подотчетными, с целью содействовать обеспечению ценности для акционеров в соответствии с видением и стратегией компании.

Как обсуждалось в главе 1, именно здесь все может пойти вкривь и вкось, поскольку более 80% компаний оказываются не в состоянии осуществить свои стратегические намерения. Соответственно, проектируя внутренние рамки для измерения показателей деятельности, чтобы обеспечить стратегию, мы должны убедиться, что они способны:

Трактовать, прояснять и измерять степень реализации стратегии, основанной на ценности;

Содействовать созданию каскада измерителей, которые помогают сосредоточить энергию на донесении до сотрудников и обеспечении их приверженности стратегии на уровне, находящемся ниже правления компании;

Быть заполненными качественными данными, чтобы обеспечить основу для подлинной подотчетности и контроля.

В данной главе описываются ряд ведущих принципов и видов практики проектирования, которые удовлетворяют этим требованиям. Они основаны на многих годах исследований, опыта претворения в жизнь и определенного «экспериментирования» в области прогрессивного управления показателями деятельности. К тому же они поддерживают движение в направлении внедрения передового практического подхода. Принципы и практика исходят из предпосылки о том, что:

Измерители должны помогать двигать вперед реальное создание ценности, а не просто контролировать издержки или рост EPS.

Движущие силы показателей деятельности должны охватывать разные бизнес-процессы и функции – это сделает их более холистическими (целостными) и усилит направленную вовне ориентацию.

Существующие концепции и рамки, такие как ROCE, экономическая прибыль, сбалансированная система показателей и управление на основе видов деятельности, которые в прошлом могли бы восприниматься как самостоятельные инструменты или решения, должны быть с течением времени интегрированы в единую целостную систему управления.

Основываясь на этих принципах, мы составили диаграмму 5.1, которая иллюстрирует концепцию рамок интегрированного измерения и информации, и то, как она привязана к третьему аспекту менеджмента, основанного на ценности. Она также освещает ключевые информационные компоненты и их применение. Эти информационные компоненты должны быть с течением времени интегрированы, чтобы поддержать внутренний управленческий подход, основанный на ценности, во имя реализации стратегии. Данные концептуальные рамки спроектированы для того, чтобы помочь прояснить, как различные типы высококачественной информации могут помочь менеджерам претворить стратегию в жизнь.

Говоря простыми словами, информация конкретно предназначена для того, чтобы поддерживать ряд управленческих процессов или видов применения в сфере:

Принятия решений.

Управления процессами.

Измерения прогресса.

Эти виды применения в свою очередь зависят от:

Понимания источников «реальной» прибыльности и того, где создается ценность.

Планирования эффективного использования выручки и ресурсов капитала.

Привязывания целей к видам деятельности, так, чтобы по всей бизнес-единице было четко ясно, что и почему должно быть сделано.

Обмен информацией посредством эффективной отчетности, так, чтобы нужная информация попадала к нужному человеку в нужное время.

На диаграмме 5.1 проиллюстрировано, как можно спроектировать насыщенную информацией среду и, соответственно, помочь воплотить в жизнь стратегию. Она также обеспечивает логические рамки для определения того, как лучше всего расположить и связать между собой ряд ведущих инструментов и видов техники, часть их которых мы уже упоминали. Приведенные ниже моменты освещают зависимость от техники и методов:

Понимание источников «подлинной» прибыльности и того, где создается ценность. Это зависит от калькуляции себестоимости на основе видов деятельности, а также оценки акционеров, экономической конъюнктуры и рынка, равно как и техники моделирования.

Планирование эффективного использования выручки и ресурсов капитала. Это зависит от техники составления бюджетов, основанных на видах деятельности и приоритетах, планирования/систем моделирования, а также техники определения приоритетов проектов/инициатив.

Привязки целей к видам деятельности, так, чтобы по всей бизнес-единице было совершенно ясно, что и почему должно быть сделано. Это зависит от методологии сбалансированной системы показателей.

Обмен информацией посредством эффективной отчетности, так, чтобы нужная информация попадала к нужному человеку в нужное время. Это зависит от систем проверки и поддержки решений бизнеса.

Как становится очевидным из вышеописанного, бизнесу требуются несколько взаимозависимых инструментов и процессов, которые будут содействовать достижению этих целей. Помимо того, нужны различные операционные и финансовые системы, чтобы поддерживать основную деятельность по проведению трансакций. Это включает, например, оплату счетов, обработку заказов, управление цепью поставок, выставление счетов фактур, ведение журналов и т.п. Без такой основы, очевидно, становится трудно справляться с наиболее современными требованиями к информации.

Более того, техники анализа процесса, картирования деятельности и анализа коренных причин имеют критическое значение для понимания построения бизнес-процессов, которое столь жизненно важно для получения высококачественной информации. В дальнейшем мы проясним и заново обсудим эти моменты.

Хотя на диаграмме 5.1 представлен концептуальный взгляд на то, что должны обеспечивать рамки измерений и информации, одна деталь там отсутствует. Теперь нужно изучить наиболее важные инструменты и технику измерения, которые поддерживают эти концептуальные рамки измерения и информации в качестве подхода к управлению информацией «мирового уровня». Они включают:

Экономическую прибыль для измерения создания ценности акционеров и сравнения стратегических вариантов выбора;

Сбалансированную систему показателей для интерпретации, донесения до сотрудников и спуска вниз по принципу каскада избранной стратегии, основанной на ценности, и содействия обеспечению должной величины ценности для акционеров, соответствующей такой стратегии;

Калькуляция себестоимости по видам деятельности, чтобы удовлетворять некоторые из наиболее важных потребностей себестоимости, прибыльности и информации, основанной на процессах.

Эти инструменты должны быть интегрированы, чтобы обеспечить прочные рамки управленческой информации. Руководства к тому, как этого достичь, приводятся в следующих параграфах. Однако темпы и степень их полного внедрения будут отражать деловые потребности каждой компании в свете ее специфических обстоятельств и приоритетов бизнеса. В результате опыт подсказывает, что рамки будут применяться заранее определенным образом в связи с различными приоритетами в каждых уникальных обстоятельствах.

Диаграмма 5.1. Интегрированное измерение и информационные рамки Рамки менеджмента, основанного на ценности Менеджмент, основанный на ценности Управление инвесторами Оценка стратегии Обеспечение ценности Применение информации Претворение в жизнь стратегии, основанной на ценности Понимание «подлинной» прибыльности - «Что, если» - Прибыльность сегментов - Анализ вклада - Издержки по клиентам - Товарные издержки - Анализ выручки Принятие решений Эффективное планирование ресурсов - Данные бенчмаркинга - Управление данными - Использование активов - Планирование мощностей - Стоимость капитала - Ориентация процесса Управление процессами Привязка целей к видам деятельности - Ключевые показатели деятельности и цели - Измерители показателей деятельности - Критические виды деятельности - Критические факторы успеха - Заинтересованные лица - Видение Измерение прогресса Обмен информацией - Решения в рамках всего предприятия - Моделирование/информационные системы - Дополнительные крупноформатные таблицы - Отчетность в соответствии с управленческой информационной системой Компоненты информации Основы компании Экспертное понимание бизнес-процессов Основные операционные и финансовые системы Базовая операционная модель для создания ценности Экономическая прибыль как общий внутренний измеритель Как обсуждалось в предыдущих главах, различные виды техники измерения ценности для акционеров могут базироваться как на внутренних финансовых измерителях, так и на внешних или рыночных измерителях.

Рыночные измерители – подлинный тест на возможность достижения окончательной цели, т.е. обеспечения ценности для акционеров. По контрасту, внутренние измерители могут интегрированным образом предоставить менеджменту постоянную систему руководства, позволяющую поддержать принятие решений, а также планирование и контроль.

Экономическая прибыль – один из таких внутренних измерителей, и она широко ввводилась в практику как элемент типичного подхода к внедрению менеджмента, основанного на ценности. В качестве иллюстрации данного измерителя, на диаграмме 5.2 представлено «дерево экономической прибыли» и четкая структура взаимоотношений между различными статьями финансовых данных в рамках этого дерева.

Поскольку экономическая прибыль базируется на учетных данных, представляется возможным быстро претворить в жизнь этот аспект системы финансового менеджмента, основанного на ценности, в качестве простого продления типичных данных отчетности. Единственная абсолютно необходимая минимальная корректировка, которую надо внести в традиционный отчет о прибылях и убытках, - это вычесть соответствующую плату за капитал.

Менеджеры, которые уже знакомы с понятием прибыльности, вероятно, смогут относительно быстро привыкнуть к этому пересмотренному подходу. Кроме того, издержки и время, требуемые на адаптацию учетной системы к тому, чтобы инкорпорировать данную корректировку, в большинстве случаев, вероятнее всего, будут незначительными.

Экономическая прибыль – первый внутренний строительный блок рамок измерения и информации. Он показывает, как мерила, основанные на ценности, могут разбиваться на более детальные элементы, чтобы поддержать принципы и требования менеджмента, основанного на ценности, включая, например, анализ движущих сил ценности, упомянутых в предыдущей главе. Как таковая, она является основой для внутренне последовательного каскада взаимосвязанных измерителей.

Преимущество взгляда с точки зрения процесса На диаграмме 5.1 была показана потребность в хорошем понимании бизнес-процессов как ключ к построению превосходных рамок измерения и информации. Так как же нам создать это хорошее понимание? На диаграмме 5.3 показана модель процессов высокого уровня, которая была использована для спускания вниз по принципу каскада процессов и видов деятельности в крупной телекоммуникационной компании. Данный подход был использован для того, чтобы помочь разработать интегрированную систему измерений показателей деятельности и управления в рамках данной компании.

Однако очевидно, что интегрированные рамки измерений показателей деятельности и управления должны охватывать процессы всего бизнеса. Диаграмма 5.4 служит иллюстрацией другого каскада процесса.

Она показывает полные рамки процесса, которые были использованы в типичной компании по переработке пищи.

Теперь, когда мы познакомились с деревом экономической прибыли и базовой моделью бизнес-процессов, пришло время рассмотреть, как ключевые стратегии бизнеса могут быть измерены, спущены вниз по принципу каскада и донесены до сотрудников по всей компании, чтобы достичь стратегических целей, основанных на ценности. Это можно достичь посредством техники, называемой сбалансированной системой показателей.

Диаграмма 5.2. Дерево экономической прибыли Экономическая прибыль Чистая прибыль Плата за капитал Торговая прибыль Исследования и разработки Фактическая ставка налогообложения Средневзвешенная стоимость капитала Инвестированный капитал Валовая прибыль Продажи и маркетинг Накладные расходы Оборотный капитал Здания и оборудование Отложенные налоги/прочее Капитальные активы Долгосрочные активы Чистые продажи Себестоимость реализованной продукции Текущие активы Текущие обязательства Валовые продажи Скидки Дебиторская задолженность Запасы Заранее оплаченные расходы Кредиторская задолженность Налоги к уплате Другие текущие обязательства Единицы Цена на единицу Прямые затраты материалов Прямые затраты труда Производственные накладные расходы Распределение и хранение Диаграмма 5.3. Понимание взгляда с точки зрения процесса Цепочка ценности крупной телекоммуникационной компании Регулятивный, стратегический и финансовый менеджмент Офисные услуги и информационные технологии Корпоративное развитие Человеческие ресурсы Разработка рынков и продукции Управление материалами и поставками Проектирование и построение сети Управление и оперирование сетью Приобретение клиентов Удержание клиентов Прогноз потребностей в материалах Приобретение сетевых материалов Приобретение несетевых материалов Хранение и распределение материалов Управление запасными частями и т.п.

Разборка оборудования Ликвидация оборудования Каскад через более низкие уровни анализа деятельности Получение и проверка требований Разбивка поставок и хранение запчастей Ротация запасов Выбор для отгрузок Источник: Ashworth, G. and Gwynne, R. (1993) “Implementing Activity-Based Management”, Management Accounting, December.

Диаграмма 5.4. Завершение взгляда с точки зрения процесса Информационные услуги Человеческие ресурсы Финансы Бизнес-единицы – исполнительные процессы Процессы цепи предложения Планирование и составление графиков Закупки (поставки) Закупки (сырье и материалы) Производство Обслуживание клиентов Управление транспортом Заводской и операционный персонал - управление и осуществление упаковки - готовая продукция - генерирование заказов - исполнение заказов - выставление счета-фактуры банку - управление и осуществление физических заказов, транспортировки и доставки - управление складированием и получением - разработка новых идей по продукции - разработка деловых возможностей - разработка и тестирование новой продукции Процессы цепи спроса Разработка/поддержание продукции и формул Маркетинг продукции Продажа продукции Страновой и операционный персонал - отражение профиля новой продукции - отслеживание новой продукции - поддержание информации, связанной с продукцией и т.п.

- создание локальных списков продукции - планирование продвижения торговых партнеров - развитие понимания клиентов - разработка стратегии по клиентам и каналам - планирование продаж - осуществление плана Уровни процессов Мега Уровень Уровень Уровень деятельности Ключевая роль сбалансированной системы показателей Сбалансированная система показателей применяется как управленческий инструмент в течение почти целого десятилетия, и ее приятие и использование в крупных компаниях уже достаточно широкомасштабно и продолжает возрастать.

По сути дела она обеспечивает рамки, которые могут помочь трактовать стратегию посредством четырех взаимосвязанных аспектов, которые зачастую называются «императивами создания ценности». Вот эти четыре аспекта:

- финансы;

- клиенты;

- внутренние процессы бизнеса;

- люди, нововведения, усовершенствования, обучение и рост.

Над всеми аспектами сбалансированной системы показателей должно возвышаться видение и стратегия бизнеса. Видение устанавливает долгосрочное направление того, куда компания надеется попасть, и на какой основе она собирается конкурировать, а также определяет прототип для формулировки и оценки стратегии, как мы это обсуждали в главе 4.

Стратегия, основанная на ценности, которая возникнет в результате, должна трактоваться в рамках каждого из четырех аспектов или «императив создания ценности» бизнеса, так, чтобы имелись:

комплект «критических факторов успеха», которые позволяют ответить на вопрос, какие критические события должны произойти, чтобы можно было успешно достичь стратегических целей.

Комплект связанных измерителей, которые помогут осуществить мониторинг того, насколько хорошо достигаются критические факторы успеха. Измерители нужны для того, чтобы сфокусироваться не только на прежних, но и на будущих показателях деятельности, которые зачастую называются отстающими и опережающими показателями, соответственно. Обычно максимально может существовать от 20 до 25 подобных измерителей на стратегическом уровне, чтобы помочь донести стратегию до сотрудников по всем четырем аспектам;

Цели для каждого измерителя;

Связанные инициативы, чтобы помочь обеспечить реализацию целей.

Это приводит к образованию всеобъемлющих рамок, которые помогают трансформировать видение в стратегию компании через последовательный набор связанных целей или критических факторов успеха и показателей деятельности. Некоторые компании затем также стремятся получить дальнейшие взгляды изнутри за счет привязки измерителей к небольшому количеству вопросов, имеющих стратегической значение для организации, например, росту бизнеса или повышению производительности труда.

Короче говоря, измерители в рамках сбалансированной системы показателей помогают проговорить стратегию бизнеса, а также обеспечить связь между индивидуумами и инициативами всей организации и ее департаментов, чтобы достичь общие цели на будущее. Это – одна из причин, по которой столь важно иметь хорошее понимание процессов бизнеса. Далее, один из четырех аспектов сбалансированной системы показателей полностью сфокусирован на «внутренних бизнес-процессах», и это, несомненно, является важным средством, с помощью которого можно обеспечить последующий каскад измерителей показателей деятельности.

Однако на стратегическом уровне четыре аспекта помогают найти баланс между:

Кратко- и долгосрочными целями;

Желаемыми результатами (наиболее часто ассоциируемыми с финансовыми и клиентскими аспектами) и движущими силами показателей деятельности по этим результатам (наиболее часто ассоциируемыми с внутренними процессами бизнеса, а также людьми, нововведениями, обучением и ростом). Это мышление помогает создать лучшее понимание причин (движущих сил) и следствий (результатов);

Жесткими (или количественными) и мягкими (или качественными) измерителями.

Чтобы продемонстрировать роль сбалансированной системы показателей в каскаде измерителей, основанных на процессах, и в создании понимания причинно-следственной взаимосвязи, мы рассмотрим упрощенный пример компании из сферы финансовых услуг.

Кейс стади: сбалансированная система показателей Компания из сферы финансовых услуг разработала радикальное новое видение. Она стремится повернуть свой бизнес к успеху за счет претворения в жизнь стратегии, основанной на генерировании значительного роста. Компания рассчитывает получить:

Значительно больше клиентов;

Больше продукции для новых и существующих клиентов посредством осуществления перекрестных продаж.

Ключевая стратегия состоит в том, чтобы использовать свой колл центр в качестве построения превосходных отношений с клиентами за счет качества их обслуживания, чему будет способствовать самая современная база данных по управлению клиентами. Это представляет собой важный перенос акцентов колл-центра с решения проблем и работы с жалобами к управлению взаимоотношениями для развития бизнеса.

Компания стремится реализовать свое новое видение посредством ключевых заявлений о стратегических намерениях или критических факторах успеха:

Значительное увеличение величины фонда членов, чтобы она намного превышала общий фондовый индекс;

Достижение самого низкого коэффициента себестоимости в рамках сектора;

Утроение продаж в течение следующих четырех лет;

Удвоение портфеля клиентов за три года;

Обеспечение удовлетворения всех регулятивных требований;

Соблюдение жестких критериев удовлетворения клиентов;

Эффективное удовлетворение потребностей клиентов;

Обеспечение ведущего портфеля продукции;

Перекрестные продажи в качестве основы роста и через качество взаимоотношений;

Улучшение навыков обслуживания клиентов, чтобы отвечать на брошенные вызовы;

Инвестиции в технологию, чтобы содействовать взаимодействию между клиентами и персоналом;

Поиск новых путей, чтобы обеспечить максимальную доходность инвестиций.

После формулировки всех этих критических факторов успеха, следующий шаг состоит в том, чтобы выявить, как их обеспечить. Для этого компания провела целую серию интервью и семинаров. В ходе этих встреч управленческая команда рассматривала следующие вопросы:

Каковы наши ключевые возможности, позволяющие реализовать нашу стратегию? (аспект внутренних бизнес-процессов).

Что мы сделаем, чтобы улучшить эти ключевые возможности ради обеспечения реального и устойчивого конкурентного преимущества?

(аспект улучшения и обучения).

Какое воздействие мы стараемся оказать на рынок, проявляющееся в измеримом воздействии на наших клиентов? (аспект клиентов).

Как все это будет отражено в финансовых результатах, которые мы хотим достичь, и в экономической прибыли, которую мы стремимся создать? (финансовый аспект).

Каковы взаимоотношения и взаимозависимости, которые мы рассчитываем увидеть между каждым из этих моментов? (общий поток бизнес-модели).

Цель управленческой команды в рассмотрении данных вопросов состоит в том, чтобы создать модель бизнес-стратегии, полностью согласованной между ними. Модель даст им четкую картину того, что бизнес стремится достичь, и того, как различные декларации стратегических намерений связывают воедино и поддерживают общую цель создания ценности, сводящуюся к «значительному увеличению величины фонда членов, чтобы она превышала общий фондовый индекс».

Бизнес-модель, полученная в результате интервью и семинаров, представлена на диаграмме 5.5. Ее можно воспринимать как диаграмму потока, которая полностью отражает 12 ключевых деклараций стратегических намерений. Однако преимущество данного подхода состоит в ясности причинно-следственной взаимосвязи, которая была установлена между тем, что нужно сделать внутри компании, чтобы оказать внешнее воздействие.

После того, как была прояснена бизнес-модели, можно определить и согласовать набор опережающих и отстающих стратегических измерителей.

Это – следующий шаг в процессе определения сбалансированного набора измерителей, которые вместе составляют сбалансированную систему показателей. Сбалансированный набор измерителей должен помочь не только оценить, насколько хорошо вы поработали, но и насколько хорошо вы можете рассчитывать поработать. Это особенно справедливо, если верно ваше суждение по поводу причинно-следственной взаимосвязи и динамики внутри бизнес-модели.

Например, если вы движетесь по верному пути со своими запланированными инвестициями в новаторские подходы для того, чтобы опередить фондовый индекс, в конечном итоге вы можете ожидать, что это будет отражено в ваших реальных показателях деятельности относительно индекса. Более сложный пример дает дальнейшую иллюстрацию данного момента. Если вы улучшите точность ваших прогнозов уровня спроса относительно уровня ресурсов для того, чтобы «эффективно работать с членами» в рамках колл-центра, тогда вы должны воспринимать это как важный фактор, вносящий вклад в достижение самого низкого коэффициента издержек в отрасли. Кроме того, и в то же самое время, вы должны увидеть, что качество услуг сохраняется и отражается в следующих измерителях:

Время ответа клиентам менее 15 секунд;

Обратная связь от форума клиентов;

Обзоры удовлетворения клиентов;

Коэффициенты оборота клиентов по месяцам.

Диаграмма 5.5. Трактовка стратегии – модель бизнеса компании из сферы финансовых услуг Управленческие действия – причина Аспект улучшения и обучения Улучшение навыков сотрудников и повышение производительности труда Рост выручки за счет применения технологии Изучение и встраивание дисциплин по соблюдению правил Новаторский подход к максимизации доходности на инвестиции Аспект внутренних процессов Перекрестная продажа товаров и услуг через пожизненные партнерства Эффективная работа с членами Разработка полного диапазона конкурентной продукции Требуемые бизнес-результаты – следствие Аспект клиентов Построение крупного портфеля клиентов с большим объемом продаж и количеством клиентов Высокое удовлетворение клиентов Финансовый аспект Достижение целей по продажам Достижение более низкого коэффициента издержек через конкуренцию Увеличение ценности фонда членов в соответствии с общим фондовым индексом Это происходит потому, что ресурсы распределяются точно в соответствии с требованиями благодаря высокому качеству прогнозов спроса. Однако если не достигается прогресса по этим взаимосвязанным измерителям, вы уже должны были бы начать выяснять, почему так происходит, и определять, что вам нужно сделать по этому поводу. На диаграмме 5.6 представлен полный диапазон отстающих и опережающих показателей, который создала компания из сферы финансовых услуг.

Стратегические измерители необычайно ценны для оказания содействия командам управляющих в оценке здоровья и будущих перспектив бизнеса.

Однако сами по себе они не достаточны. Почему? Слишком часто ситуация развивается не по плану, и необходимо осуществить корректирующие действия. Соответственно, жизненно важно иметь каскад измерений, который обеспечивает возможность сфокусироваться на том, что нужно улучшить, чтобы получить требуемые результаты. Уже началось изучение данного аспекта на стратегическом уровне, но для прочного и эффективного управления бизнесом мы должны пойти немного дальше.

Диаграмма 5.6. Создание сбалансированного набора измерителей Стратегическое намерение Отстающий показатель Опережающий показатель Увеличить величину фонда Относительные показатели Инвестиции в нововведения членов в соответствии с деятельности по сравнению общим фондовым индексом с тенденциями роста Достижение более низкого Помесячный тренд Растянуть цель коэффициента себестоимости относительно относительно эталона себестоимости относительно цели по секторам конкурентов Обеспечение резкого роста Достигнутый рост продаж % новых продаж от продаж относительно требуемого по существующих клиентов неделям, чтобы попасть в цель Построение крупного Достигнутый темп роста Программные вариации портфеля клиентов с относительно темпа роста, маркетинговой кампании большим объемом продаж и требуемого по месяцам, большим количеством чтобы получить 5 млн.

клиентов членов к 2001 году Высокая степень Обзор удовлетворения. Обратная связь от форума удовлетворения клиентов Помесячный коэффициент клиентов оборота клиентов Разработка полного % продаж, обеспечиваемых Среднее время, требуемое диапазона конкурентной новой продукцией. для выведения на рынок продукции Количество новых товаров новых товаров Эффективная работа с Реакция быстрее, чем за 15 Точность прогнозов по членами секунд относительно цели уровням спроса Перекрестные продажи Среднее количество товаров, Ценовая корзина продукции и услуг через которые находятся в относительно индекса пожизненные ключевых целевых ценности клиентов взаимоотношения клиентских сегментах за месяц Новаторский подход к Инвестиционный тренд Размер и качество команды, максимизации доходности занимающейся на инвестиции инвестициями (индекс компетентности) Преподавание и введение Тренд по выявленным Количество дисциплин по соблюдению вопросам соблюдения аккредитованных дней правил правил тренинга относительно цели Рост выручки за счет Ключевые проекты, Ценность одобренных внедрения технологии выполненные вовремя, в бизнес-кейсов соответствии с бюджетом и реализующие обещанные льготы Улучшение навыков Результаты обзоров Индекс компетентности.

сотрудников и повышение сотрудников Количество завершенных производительности труда дней тренинга относительно цели На диаграммах 5.7 и 5.8 представлен один из способов, которым на практике может срабатывать «каскад». На диаграмме 5. проиллюстрировано, как можно построить каскад измерения на уровне, находящемся ниже команды высших управляющих. Она показывает основополагающие измерители, которые вносят вклад в отстающие и опережающие стратегические измерители для одного из компонентов бизнес-модели. Это – стратегическое намерение или критический фактор успеха под названием «перекрестные продажи товаров и услуг через пожизненные взаимоотношения». За счет достижения понимания того, каковы подчиненные ключевые стратегии, позволяющие добиться этого критического фактора успеха, становится возможным определить измерители, которые к ним относятся. Также становится возможно выяснить, кто отвечает за каждый из этих измерителей.

Диаграмма 5.7. Построение каскада измерений Компоненты бизнес-модели Перекрестная продажа товаров и услуг через пожизненные взаимоотношения Ключевые стратегии - Оптимизировать инициативы по ключевым жизненным событиям через управление пожизненными взаимоотношениями;

- Увеличить количество продукции в домашнем хозяйстве с помочью «семейного пакета»;

- И т.п.

Стратегические измерители – акцент правления Опережающие «Ценовая корзина» по сравнению с индексом клиентской ценности Отстающие Среднее количество товаров, находящихся в целевых сегментах ключевых клиентов в месяц Базовые измерители - количество товаров - количество не запрошенных клиентских контрактов - стоимость/контракт по видам - количество контрактов/инициатив, полученных за счет маркетинга - инициативы по себестоимости/маркетингу - количество внутренних инициатив - стоимость/внутренняя инициатива - количество конверсий - стоимость/конверсия - маркетинговые расходы/инициативы - и т.п.

Операционные измерители – акцент менеджмента Операции, направленные вовне Операции, направленные внутрь Маркетинг Диаграмма 5.8. Создание матрицы ответственности процесс/команда/индивидуум Описание Собственник Измерители показателей деятельности и планирование улучшений процесса процесса Финансовые Цель Текущие Нефинансовые Цель Текущие Основная Действие причина Маркетинг П.Пратт Сократить 10.00 14.74 Увеличить 100 75 Процесс Применить и постоянные ф.ст. ф.ст. количество разработки распространить маркетинговые товаров продукции лучшую практику расходы в отстает от в процессе расчете на 100 плана разработки ф.ст. выручки продукции Сократить 25.00 28.70 Увеличить 1000 723 Эффективнос Оценить переменные ф.ст. ф.ст. количество ть кампании альтернативную маркетинговые сгенерированн по реакции тактику кампании расходы в ых инициатив и процедуры расчете на проверки инициативу исполнения Увеличить 40% 25% годовой рост продаж Например, «количество товаров» считается измерителем, который вносит вклад в достижение прогресса в мериле более высокого уровня «среднее количество товаров, находящихся в целевых сегментах ключевых клиентов в месяц». Затем показывается, что это относится к сфере ответственности владельца маркетингового процесса, одновременно с рядом других измерителей, основанных на маркетинге.

Следуя за тестированием каскада, диаграмма 5.8 демонстрирует иллюстративную выдержку из матрицы маркетинговой ответственности, которая затем должна быть использована в рамках этой области деятельности. Матрица также показывает, как можно использовать измерители в качестве движущей силы улучшений. Например, ясно, что количество продукции отстает от цели на 25%. Это также, возможно, вносит свой вклад в тот факт, что целый ряд других измерителей показателей деятельности отстает от цели, и подчеркивает необходимость принять меры – ввести и распространить новый процесс разработки продукции или уже имеющуюся лучшую практику в этой сфере. Подобная ясность также помогает сформировать основу для реальной подотчетности и руководства.

Чем может помочь калькуляция себестоимости на основе видов деятельности Не все измерители, проиллюстрированные в диаграммах 5.7 и 5.8, будут обычно доступны из основных систем финансовой отчетности, например, себестоимость в расчете на контракт по типу, себестоимость в расчете на конверсию, процентная себестоимость основных процессов и т.п.

Так как же они генерируются?

Чтобы подсчитать некоторые из них, требуется получить данные из операционных систем, внешних источников или обзоров. Однако с точки зрения расчета себестоимости и прибыльности нам может помочь «АВС» калькуляция себестоимости на основе видов деятельности. Она иллюстрирует, почему может оказаться необходимым построить сложную связь между экономической прибылью, сбалансированной системой показателей, каскадом измерителей показателей деятельности и АВС.

АВС позволяет нам:

понять себестоимость видов деятельности и процессов, а также того, какие ключевые движущие силы себестоимости кроются за ними;

получать значимую информацию по продукции, клиентам, услугам, себестоимости каналов и прибыльности;

выявлять возможности для устранения издержек, не добавляющих ценности, или ложных издержек;

поддерживать существующие рамки для измерения и управления ресурсами и показателями деятельности.

Она зависит от проведения всеобъемлющего анализа деятельности в рамках модели бизнес-процессов, как было обсуждено выше. Это – ключ к построению релевантной информации по себестоимости видов деятельности, а также фокус деятельности, поскольку:

это – наименьший общий знаменатель между функцией и процессом;

он описывает, что именно делает организация, и сколько ей это стоит;

он обеспечивает основу для измерения себестоимости ее факторов выхода.

Подробный обзор АВС выходит за рамки задач данной книги. Однако, чтобы помочь завершить описание роли АВС, на диаграмме 5. проиллюстрированы типичные аспекты обработки информации и результаты модели подсчета АВС. Модель АВС схватывает ключевые бизнес-процессы на уровне деятельности, и это зачастую определяется в рамках «словаря деятельности». Она также извлекает данные по себестоимости из основных финансовых систем. Затем, основываясь на понимании того, как ресурсы используются в бизнесе, она относит издержки на виды деятельности, а себестоимость видов деятельности – на продукцию, услуги и клиентов, исходя из движущих сил себестоимости видов деятельности. Соответственно, она становится богатым источником данных по себестоимости для эффективной поддержки требуемых видов применения информации, и дает уникальный взгляд изнутри на множество сложных наборов видов деятельности, осуществляемых в рамках бизнеса.

Диаграмма 5.9. Модель для расчета информации по подсчету себестоимости на основе видов деятельности Основные финансовые системы Издержки, относимые на виды деятельности* Словарь видов деятельности Издержки, переводимые на результаты** Подсчитанная себестоимость результатов По продукции По клиентам Поддержание бизнес-единиц Примечания:

*- например, затраты труда, распределяемые на основе времени, затраченного на вид деятельности.

**- например, себестоимость деятельности по «обработке заказов» относится на клиентов, основываясь на количестве обработанных заказов.

Сводя все воедино Важная задача состоит в том, чтобы связать АВС со сбалансированной системой показателей и экономической прибылью самым подходящим образом для уникальной ситуации каждого бизнеса. Это следует сделать так, чтобы ценность и движущие силы ценности с течением времени можно было последовательно и всеобъемлюще понимать и измерять.

В последней части данной главы мы постарались осветить, как АВС должна помогать заселить часть рамок измерений, которые по каскаду спускаются вниз внутри сбалансированной системы показателей. Но как эта связь доводится до дерева экономической прибыли? На диаграмме 5. показан обзор того, как эта система срабатывает для крупной компании по производству продуктов питания. Она демонстрирует стандартное дерево экономической прибыли и то, как небольшая выборка измерителей АВС и сбалансированной системы показателей может быть легко привязана к ключевым финансовым измерителям в рамках «дерева».

Сейчас становится возможным создать внутренние рамки и каскад измерителей показателей деятельности, которые соответствуют набору финансово-ориентированных основанных на ценности измерителей.

Очевидно, ни один из трех ключевых видов измерительной техники, обсужденных в данной главе, не может быть использован в изоляции столь же эффективно, как они могут быть использованы в сочетании. Они все дополняют друг друга, чтобы создать интегрированные рамки измерения и информации. Данная глава содержала обзор и определенное руководство к тому, как это можно достичь, и на что это похоже.

Ключевая фраза вышеприведенного параграфа – «может быть использован». Чтобы извлечь ценность из этих рамок измерений показателей деятельности, их нужно должным образом использовать. Это означает, что они должны проектироваться конкретно для каждого уникального вида бизнеса. Вызов, состоящий в том, чтобы построить и отладить такие рамки, которые бы принесли длительные и устойчивые преимущества для бизнеса, является предметом следующей главы.

Диаграмма 5.10. Наложение каскада измерений на дерево экономической прибыли Экономическая прибыль Процент продаж, обеспечиваемый новой продукцией Темпы внедрения новой продукции Чистая прибыль Плата за капитал Маржа ценности Торговая прибыль Исследования и разработки Фактическая ставка налогообложения Использование оборотного капитала Средневзвешенная стоимость капитала Инвестированный капитал Использование активов Валовая прибыль Продажи и маркетинг Накладные расходы Индекс взаимоотношений с клиентами Оборотный капитал Здания и оборудование Отложенные налоги/прочее Капитальные активы Долгосрочные активы Процент роста относительно цели Чистые продажи Себестоимость реализованной продукции Индекс взаимоотношений с поставщиками Операционные расходы Текущие активы Текущие обязательства Процент продаж, обеспечиваемый новой продукцией Темпы внедрения новой продукции Валовые продажи Скидки Индекс реальных цен Дебиторская задолженность Запасы Заранее оплаченные расходы Кредиторская задолженность Налоги к оплате Другие текущие обязательства Единицы Цена в расчете на единицу Прямые затраты материалов Прямые затраты труда Производственные накладные расходы Распределение и хранение Рост объема Доля рынка Эластичность цены Индекс конкурентного ценообразования Себестоимость производства Себестоимость обслуживания Индекс клиентской цепи поставок Глава 6. Настройка и закрепление менеджмента, основанного на ценности, внутри бизнеса Резюме главы Как настроить бизнес на обеспечение ценности Восемь ключевых компонентов бизнеса Жизненно-важные связи между восьмью компонентами бизнеса Примеры неверной настройки Использование вопросников для измерения и обеспечения настройки Ключевые вопросы и решения в области проектирования по компонентам Резюме главы В предыдущей главе содержалось руководство по тем типам внутренних рамок измерителей показателей деятельности, которые требуются для того, чтобы обеспечить последовательный внутренний акцент на создании ценности для акционеров.

В данной главе дается определение того, что еще потребуется изменить и почему, чтобы данные рамки измерителей оказывали реальное и продолжительное воздействие.

Она концентрируется на вызове, бросаемом необходимостью правильно встроить рамки измерителей в общий контекст бизнеса среди целого ряда компонентов бизнеса, таких как процесс управленческого обзора показателей деятельности, вознаграждение и культура.

В целом, необходимо принять во внимание восемь ключевых компонентов бизнеса. Возможно, их характеристики с течением времени придется изменить и полностью перенастроить или перепроектировать. Неверная настройка компонентов означает, что подход к управлению показателями деятельности бизнеса дает сбои.

Неспособность обращаться с любым из компонентов заранее определенным образом, в конкретном контексте, ослабит эффективность общей «системы» или подхода. Это происходит потому, что, как и любая «система», она должна быть сбалансированной, чтобы стать подлинно эффективной, и ее качество определяется ее самым слабым звеном.

Соответственно, сформулированы вопросники для каждого из восьми интегрированных компонентов. Они выявляют ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание, чтобы сфокусироваться на том, как воспроизвести эффективное проектирование.

Также дается руководство к тому, как использовать вопросники посредством формы «оценки и последствий», которая помогает сфокусироваться на конкретных планах действий во имя достижения улучшений.

Рассмотрение полного набора компонентов и соответствующий мыслительный процесс будут способствовать эффективной настройке всех компонентов, чтобы внедрить эффективный подход по принципу менеджмента, основанного на ценности, особенно когда он претворяется в жизнь в соответствии с руководством, содержащимся в следующей главе.

В жизненном цикле каждой организации ее способность преуспеть назло самой себе в конечном итоге исчерпывается.

Anon Как настроить бизнес на обеспечение ценности В предыдущей главе было дано определение рамок измерителей, которые требуются для концентрации на значимом и интегрированном подходе к измерению, основанному на ценности, и спуску его по принципу каскада вниз в организацию. Она предоставила руководство для создания интегрированных рамок измерения и информации, которые бы помогали обеспечивать ценность для акционеров в контексте менеджмента, основанного на ценности. Компании, которые используют это руководство, составят каскадный набор измерителей, основанных на ценности, и сбалансированную систему показателей.

Данная глава фокусируется на разработке усовершенствованного подхода к управлению ценностью и показателями деятельности. Ее цели состоят в том, чтобы составить карту маршрута, которая может быть использована на стадии претворения в жизнь, что и является предметом следующей главы.

Поэтому прежде чем разобраться с вызовом, бросаемым претворением в жизнь, данная глава рассматривает все компоненты системы управления показателями деятельности, которые нужно будет принять во внимание. Соответственно, ключевой вопрос ставится так:

Каковы основные компоненты хорошего управления бизнесом, и как они сочетаются друг с другом интегрированным образом, чтобы оказать максимальное желаемое воздействие, измеряемое с точки зрения ценности?

В следующих разделах будет дан ответ на этот вопрос посредством:

Выявления всех восьми компонентов, которые нужно рассмотреть интегрированным образом;

Определения ключевого вызова, бросаемого настройкой;

Составления вопросников для каждого компонента, охватывающих те типы вопросов, на которые нужно ответить при осуществлении такой настройки и обеспечении менеджмента, основанного на ценности.

В конце главы дается серия вопросников, по одному для каждого из восьми компонентов. Эти вопросники составляются для использования компаниями, которые хотят:

Рассмотреть свое теперешнее положение;

Оценить сильные и слабые стороны этого положения;

Определить последствия того, где они сейчас находятся по сравнению с тем, где они должны быть, чтобы добиться желаемых результатов от их стратегии, основанной на ценности;

Спроектировать новые характерные черты бизнеса, требующиеся для того, чтобы принять, настроить и полностью закрепить менеджмент, основанный на ценности.

Восемь ключевых компонентов бизнеса На диаграмме 6.1 показаны логические потоки между каждым из восьми компонентов бизнеса, которые нуждаются в настройке и управлении для того, чтобы претворить в жизнь менеджмент, основанный на ценности.

Логические потоки лучше всего понять, если продумать следующую последовательность из восьми вопросов:

Стратегия.

Что реально стремится достичь наш подход, и какую ценность он создаст?

Измерители Подразумевает ли это, что нам нужно внести изменения в нашу систему измерителей показателей деятельности? Способны ли мы предоставить информацию, которая нам нужна, чтобы поддержать претворение стратегии в жизнь и обеспечение ценности для акционеров?

Организация/структура Нужно ли внести какие-либо изменения в подотчетность в результате введения новых измерителей и устранения некоторых старых измерителей?

Как и почему?

Процессы и руководство Как будут управлять новыми рамками измерения и информации, чтобы полностью использовать их ценность, и какие коммуникации нам нужны, чтобы добиться от сотрудников позитивной реакции?

Технология Какие последствия для технологии возникнут ради обеспечения того, что нужная информация попадет к нужному человеку в нужное время?

Навыки и сферы компетенции Нужно ли нам развивать новые навыки и сферы компетенции, чтобы использовать информацию, которая только что стала доступной?

Вознаграждения и признание Нужно ли настроить изменения в измерителях лучше или иным образом, чтобы они соответствовали личным и командным структурам компенсации?

Как?

Культура и коммуникации Приведут ли измерители к тому типу поведения и культуре, которые нам нужны, и как мы можем планировать все коммуникационные и культурные вопросы, которые нужно решить?

Все это – мощные возможности. Обдумывание этих вопросов и понимание того, как на них можно эффективно ответить, крайне далеко от традиционных подходов к улучшению управленческих информационных систем. Слишком часто привлекающий к себе внимание проект управленческих информационных систем фокусируется на новом пакете отчетности, который в результате дает нечто, несколько более яркое и впечатляющее на вид, с парочкой новых измерителей и графиков. Это едва ли можно назвать ценной услугой для исполнительных директоров.

Подобный ограниченный подход никогда не обеспечит воздействие, необходимое для улучшения показателей деятельности.

Не существует готовых решений. Необходима индивидуальная подгонка.

Вопросники и решения в области проектирования, которые будут введены ниже, помогут направить компании, претворяющие в жизнь менеджмент, основанный на ценности, чтобы создать такое «индивидуально подогнанное» решение. Однако имеет смысл более подробно исследовать некоторые сложности и связки между компонентами, чтобы обеспечить точную встройку всех восьми компонентов в бизнес.

Диаграмма 6.1. Восемь ключевых компонентов бизнеса Культура и коммуникации Культура и коммуникации Культура и коммуникации Стратегия Измерители Организация/структура Процесс и руководство Технология Навыки и сферы компетенции Вознаграждения и признания Жизненно-важные связи между восьмью компонентами бизнеса Существуют четкие взаимоотношения между восьмью компонентами бизнеса. Высокий уровень взаимозависимости означает, что они могут равняться «бизнес-системе» сами по себе. В результате, чтобы «система» работала, все восемь компонентов системы должны гармонично взаимодействовать. С течением времени настройка между ними может нарушиться по мере того, как меняются акценты бизнеса. Соответственно, трудно преувеличить важность «перенастройки» всех компонентов системы – это ключевой момент.

Некоторые специалисты считают, что «система» сама по себе обладает потенциалом к созданию конкурентного преимущества. Рамки измерения и информации недостаточны. Их необходимо поддерживать, например, за счет:

Изменения и прояснения ключевых подотчетностей;

Дифференцированного вознаграждения сотрудников;

Предоставления им навыков и процессов, чтобы те могли функционировать по-разному;

Введение соответствующих процессов и технологии, чтобы содействовать переменам.

Качество цепи определяется ее самым слабым звеном. Это верно и в отношении системы, которую составляют эти восемь компонентов.

Например, если компания решит сменить свою стратегию, ей нужно также будет модифицировать некоторые компоненты бизнеса. Необходимо будет ввести новые измерители, и также возникнет потребность в отлаженной системе вознаграждения, которая явилась бы движущей силой соответствующих типов поведения. Если это не будет сделано, бизнес система будет страдать от неверной настройки, и у новой стратегии окажется меньше шансов на успех.

Примеры неверной настройки Давайте рассмотрим данный момент более подробно, изучив еще два примера. Один из них сфокусирован на вопросе вознаграждения, упомянутом выше, а второй – на более общем аспекте.

Приведенное ниже суждение одного опытного профессионала из сферы продаж служат прекрасной иллюстрацией вопроса вознаграждения. В течение длительного времени его организация в значительной мере функционировала на основе подотчетности регионального центра прибыли.

Каждый регион поддерживал отношения по административной отчетности с офисом территории, но реальная сила принадлежала корпоративной штаб квартире. Его территория пыталась сместить фокус в сторону превращения в полностью интегрированный автономный центр экономической прибыли.

Новый акцент должен был делаться на создании максимума экономической прибыли.

Его комментарии проясняют четкую необходимость в приведении в соответствие новой бизнес-стратегии с подходом к управлению показателями деятельности, поведением и вознаграждением:

Я знаю, что продолжать борьбу за долю рынка только в моем регионе – не самое эффективное использование ограниченных средств территории, выделяемых нам на маркетинг. Мой регион достиг, и теперь даже сильно превысил, теоретическую точку насыщения для наших брэндов. Новые рынки и регионы в рамках нашей территории деятельности должны предлагать потенциально намного более привлекательную доходность и перспективы резкого роста. Но что я могу сделать? Пока эта компания не будет готова изменить мой пакет компенсации, который просто привязан к росту рынка и процентной доле моего региона, я буду бороться из последних сил за то, чтобы увеличить мой бюджет на маркетинг!

Очевидно, это яркий пример неверной настройки.

Следующий пример – более холистичный по своей природе. Он относится к крупной компании из сферы коммунального хозяйства, которая стремится отделаться от своего традиционного имиджа, чтобы полностью сфокусироваться на максимизации экономической прибыли и оптимизации ценности для акционеров.

Первый шаг в процессе, который она взяла на вооружение, состоит в том, чтобы поставить диагноз каждого из восьми компонентов бизнеса, признавая, что они не совпадают с ее новой бизнес-стратегией. На диаграмме 6.2 показана степень, в которой имеет место это несоответствие.

Диаграмма 6.2. Подчеркивание неверной настройки и необходимости перенастройки Создание должным образом настроенного подхода интегрированного управления показателями деятельности Системы управления показателями деятельности нуждается в том, чтобы все компоненты были… Прежняя стабильность Стратегия Измерители Организация Процессы и руководство Технология Навыки и сферы компетенции Вознаграждения и признание Культура и коммуникации Сегодняшнее положение?

Стратегия Измерители Организация Процессы и руководство Технология Навыки и сферы компетенции Вознаграждения и признание Культура и коммуникации Точки настройки Завтрашние цели Стратегия Измерители Организация Процессы и руководство Технология Навыки и сферы компетенции Вознаграждения и признание Культура и коммуникации … приведены в равновесие или удерживались в нем на протяжении определенного времени, чтобы быть подлинно эффективными.

Используя диагностический анализ и результаты, они пришли к выводу, что:

В качестве компании коммунального хозяйства, у них разладилась настройка восьми компонентов бизнеса;

У них нет компонентов системы, которые бы были сфокусированы на достижение их целей по экономической прибыли;

Внутренняя система измерения показателей деятельности не поддерживает цели по ценности для акционеров;

У них используется неверный подход к управлению показателями деятельности бизнеса.

Выявив проблемы, которые ей надо решить, компания стала проектировать необходимые изменения. Эти изменения были отдельно проанализированы для каждого из восьми компонентов бизнеса, и выдержка представлена на диаграмме 6.3.

Диаграмма 6.3. Прояснение проблемы настройки Компонент Отказ от Переход к Стратегия Максимально низкой Созданию максимальной себестоимости операций экономической ценности Измерители Вариации себестоимости Абсолютный вклад относительно бюджета экономической прибыли Организация «Центра» или «штаб- Зональным менеджерам/ квартиры» директорам Процессы и руководство Ежемесячных отчетов Системе обзоров по Ежемесячных форумов принципу замкнутой петли.

Индивидуальным планам управленческих действий с управлением последствиями Технология MIS и анализа Полному диапазону крупноформатных таблиц инструментов поддержки решений Навыки и сферы Финансового контроля и Созданию ценности и компетенции дисциплины объединению в команды Вознаграждения и Небольших Значительным позитивным и признание дискриминационных негативным бонусам бонусов Культура и коммуникации Пассивной, реагирующей Предпринимательской Очевидно, это очень упрощенная выдержка из полученных результатов, поскольку в рамках каждого компонента было выявлено множество аспектов, которые необходимо изменить. Компания также установила потребность в должной настройке каждого из этих компонентов.

Например, она не могла бы поддержать свое стремление к созданию «максимальной экономической прибыли» просто продолжив измерять «вариации себестоимости относительно бюджета».

Использование вопросников для измерения и построения настройки Остальная часть данной главы состоит из восьми вопросников, по одному на каждый выявленный компонент бизнеса. Задача этих вопросников сводится к тому, чтобы помочь компаниям, претворяющим в жизнь менеджмент, основанный на ценности, измерять и улучшать настройку.

После использования вопросников, постановки диагноза ситуации, и определения критериев проектирования, позволяющих двигаться вперед, компаниям затем нужно будет сгенерировать конкретные планы действий, позволяющие претворить в жизнь требуемые перемены. На диаграмме 6. показан простой шаблон, помогающий навести мосты между оценкой и планом действий. Диаграмма 6.5 дает иллюстрацию того типа подробностей, которые должны быть охвачены в форме, и которые помогут достичь цели для одного из компонентов – компонента процесса и руководства.

После того, как были выявлены изменения, позволяющие обеспечить эти восемь компонентов, следующая задача состоит в том, чтобы воплотить их в жизнь. Это – предмет главы 7.

Диаграмма 6.4. Форма для оценки и последствий Компонент IPM Открытия/наблюдения Оценка и последствия Дизайн критериев для изменений Диаграмма 6.5. Оценка и последствия – иллюстративная выдержка Компонент IPM: процесс и руководство Открытия/наблюдения Оценка и последствия Дизайн критериев для изменений -процесс -хорошо принимается -правления корпоративного потребность в подразделений должны планирования планировании испытывать чувство принадлежит -сильно ориентирована собственности по финансовому отделу и на финансовый отдел отношению к координируется им -цели штаб-квартиры не планированию и -финансовый директор полностью управленческому – движущая сила «принадлежат» ей контролю процессов -цели навязываются -нет реальной -правление должно корпоративной штаб- агрессивности в руководить квартирой деятельности по обзору показателями -планы составляются и нет действий по деятельности в «снизу вверх» по отслеживанию соответствии со странам исполнения, чтобы стратегиями и задачами -планирование вернуться к плану -требуется воспринимается как -менеджменту среднего интегрированный единовременное звена не даются процесс планирования, ежегодное упражнение направления по мониторинга и -бюджеты изменяются некоторым ключевым принятия решений для отражения самых вопросам -нужно создать четкую последних оценок ответственности и ответственность и -оценки всегда подотчетности соответствующие амбициозны -у него возникает рамки подотчетности -мониторинг раздражение по поводу -и т.п.

относительно того, о чем его просят бюджетных -и т.п.

показателей является основным инструментом бизнес контроля, -однако:

- существует мало известных последствий не выполнения плана (либо бюджета, либо самых последних оценок) -и т.п.

Только иллюстративная выдержка из бизнес-единицы на уровне подразделения Ключевые вопросы и решения в области проектирования по компонентам Используя следующие вопросники в связи с бланком формы, показанным на диаграмме 6.4, вам необходимо рассмотреть:

любой значительный сдвиг в парадигме, который организация должна признать и на который должна отреагировать;

подробные результаты исследований насчет того, что реально происходит сегодня;

последствия этих результатов;

жизненно важные критерии дизайна, которые должны быть приняты – или, скорее, выполнены, - чтобы продвинуть организацию вперед в соответствии со стратегией, которая является ее движущей силой.

Вопросник 6.1. Стратегия Ключевые вопросы Каковы ведущие 5-15 стратегий и связанные с ними критические факторы успеха на уровне правления, относительно которых можно измерить прогресс?

Какие решения принимаются на уровне правления?

Какая информация требуется для поддержки этих решений?

Какие индивидуальные высшие управляющие отвечают за бюджеты, объемы, прибыльность, долю рынка и т.п.?

Как устанавливается каждая повестка дня правления?

Как определяется повестка дня усовершенствований – комитетом, основываясь на результатах, или же определяется по каждой функции?

Насколько широко ими обмениваются, и о них сообщается?

Существуют ли препятствия полному претворению в жизнь менеджмента, основанного на ценности?

Существует ли процесс корпоративного планирования?

Как он работает?

Как управляют бюджетами в течение года?

Имеется ли процесс составления бюджета?

Как он работает?

Как процесс корпоративного планирования вписывается в бюджетный процесс?

Каков процесс принятия решений для внедрения согласованных планов? Является ли он формальным/неформальным?

Какие решения принимаются на уровне «мега-процессов»?

Насколько широко доступна информация?

Что побуждает индивидуумов быть продвинутыми на позиции старших управляющих в рамках финансовой организации?

Что считается наиболее важными потоками коммуникаций по финансовым показателям деятельности?

На каких видах деятельности, добавляющих ценность, сосредотачивает свои усилия финансовая организация?

Насколько часто показатели деятельности бизнеса подвергаются формальному регулярному обзору?

Решения в области дизайна Каков ваш основной измеритель успеха бизнеса?

Какую степень риска вы/ваша компания готовы принять?

В какой мере вы хотите использовать менеджмент, основанный на ценности, чтобы тот выступал движущей силой улучшения показателей деятельности и создания ценности?

Как вы собираетесь содействовать стремлению к достижению конкурентного преимущества за счет использования качественной информации при разработке, осуществлении, поддержании и пересмотре стратегий в масштабах всего бизнеса?

Насколько для вас важно обеспечить, чтобы нужная информация предоставлялась нужному человеку в нужное время?

Что считается приемлемым уровнем себестоимости претворения в жизнь? Почему?

Вопросник 6.2. Измерители Ключевые вопросы Управление какой информацией регулярно осуществляется на уровне правления?

Какие финансовые и нефинансовые измерители используются в корпоративном плане?

Какие финансовые и нефинансовые измерители используются в бюджете?

Какую управленческую информацию выпускает финансовая организация, и для каких целей? Выполняются ли специальные запросы, и для каких целей?

Что считается наиболее критически важными измерителями или переменными для принятия решений? Почему?

Каковы основные 5-15 ключевых факторов успеха и измерителей показателей деятельности, используемые каждым крупным процессом в рамках организации?

Был ли недавно заново определен идеальный набор измерителей или мерил, основанных на ценности?

Использовалась ли специфическая методология?

Применяет ли сегодня кто-нибудь в бизнесе сбалансированную систему показателей?

Сколько идеальных измерителей сегодня используются?

Когда в последний раз был совершен обзор комплекта измерителей?

Сколько измерителей требует информация по АВС? Используется ли АВС сегодня?

Какую информацию ожидают линейные менеджеры в рамках вашей организации?

Решения в области проектирования Должны ли измерители служить движущей силой реального создания ценности, вместо того чтобы использоваться, скажем, для контроля издержек или роста EPS?

Должны ли некоторые измерители быстро меняться?

Нужны ли более холистические, основанные на процессе движущие силы показателей деятельности вместе с сильным взглядом извне?

Можете ли вы развивать существующие концепции, которые могут разрабатываться в качестве самостоятельных решений (например, экономическая прибыль, сбалансированная система показателей, управление, основанное на видах деятельности)?

Вопросник 6.3. Организация Ключевые вопросы Какова структура организации для двух-трех верхних уровней менеджмента?

Сколько заседаний созывают высшие управляющие?

Что это такое, и для чего они используются?

Сколько кросс-функциональных команд формализовано внутри организации?

Каковы формальные линии отчетности этих команд?

Можете ли вы сказать, что каждая из них имеет очень четкую роль и набор ответственностей? Почему да/почему нет?

Каким кредитом доверия пользуется финансовая организация в вашей фирме?

Насколько хорошо финансовая организация поддерживает оценку сложных сценариев?

Как бы вы описали финансовый персонал вашей организации?

Как вы воспринимаете роль наиболее старших финансовых специалистов в вашей компании?

Решения в области проектирования Требуется ли новый и интегрированный способ работы и управления показателями деятельности бизнеса?

Есть ли потребность в установлении четкой подотчетности? На каком уровне возникают сомнения или неразбериха?

Кто является/явится спонсором менеджмента, основанного на ценности, чтобы обеспечить, что требуемые перемены произойдут?

Вопросник 6.4. Процесс Ключевые вопросы Каков теперешний процесс руководства на уровне высших управляющих?

Как порождаются действия, если показатели деятельности отличаются от запланированных?

Как устанавливается и отслеживается повестка дня высших управляющих?

Как часто и каким образом оцениваются показатели деятельности высших управляющих?

Кто отвечает за текущий процесс корпоративного планирования?

Насколько хорошо этот процесс работает?

Кто несет ответственность за эффективное исполнение бюджетного процесса?

Как используется процесс составления бюджета? Как часто он обновляется?

Насколько хорошо работает процесс составления бюджета?

Каковы воспринимаемые недостатки существующего процесса мониторинга показателей деятельности?

Как они управляют восприятием показателей деятельности с точки зрения как процесса, так и функции?

Как финансовый отдел поддерживает мониторинг показателей деятельности?

Как осуществляется мониторинг показателей деятельности относительно финансовых и нефинансовых измерителей?

Какой анализ проводится на регулярной основе, чтобы понимать фактические показатели деятельности?

Каков текущий процесс руководства на уровне, находящемся ниже команды высших управляющих?

Как порождаются действия, если показатели деятельности не соответствуют запланированным?

Как устанавливается и отслеживается повестка дня по проведению усовершенствований?

Откуда мы знаем, что управленческие процессы на высшем уровне руководства осуществляются так, как следует?

Каковы ключевые процессы контроля, используемые правлением, для управления организацией?

Каков наиболее важный цикл отчетности в вашем бизнесе?

Решения в области проектирования Кто должен быть владельцем процесса планирования и управленческого контроля?

Кто должен активно руководить показателями деятельности?

Кто должен обеспечивать, чтобы уровни показателей деятельности соответствовали ожиданиям, или чтобы осуществлялись действия по исправлению ситуации?

Какой стиль будет принят?

Как процесс руководства в качестве образца для подражания может продвигаться с самого верха?

Можно ли действительно внедрить интегрированный процесс планирования, мониторинга и принятия решений?

Вопросник 6.5. Технология Ключевые вопросы Какие инструменты по поддержке решений имеются в распоряжении правления?

Как генерируются различные сценарии для принятия решений?

Какая технология существует в настоящий момент, чтобы поддержать мониторинг показателей деятельности бизнеса?

Насколько хорошо теперешняя технология поддерживает процесс управления показателями деятельности?

Имеют ли высшие управляющие доступ к системе EIS? Для чего и как она используется?

Какую ценность система EIS добавит для вашей компании?

Насколько хорошо интегрирована управленческая информация внутри вашей компании?

Сколько старших менеджеров и высших руководителей регулярно используют персональные компьютеры?

Решения в области проектирования Какие технологические решения можно ввести, чтобы поддержать более последовательный сбор информации, отчетность, анализ и моделирование?

Как можно сделать программное обеспечение более «дружественным к пользователю»?

Каковы временные рамки для поставок?

Кто должен выступить движущей силой проектировочных работ?

Будут ли отчеты высших управляющих формировать основу для отчетности по всему предприятию и донесения до сотрудников вопросов показателей деятельности?

Вопросник 6.6. Навыки и сферы компетенции Ключевые вопросы Были ли выявлены навыки, компетенции и знания, которые требуются для претворения в жизнь и управления бизнес-планом?

Признала ли организация и выявила ли «коренные» навыки и сферы компетенции, требуемые бизнесом?

До какой степени была проведена по организации инвентаризация навыков и сфер компетенции?

Как это было разработано, и для каких целей?

Как она обновляется? С какой периодичностью?

Связано ли это с оценкой показателей деятельности?

Охватывает ли она навыки управления бизнесом? Как?

Учитывались ли навыки и сферы компетенции, требуемые для претворения в жизнь и поддержания эффективного подхода к управлению показателями деятельности, когда разрабатывался комплект сфер компетенции?

Какие внутренние возможности имеются для подготовки кадров в сфере прогрессивного управления показателями деятельности или менеджмента, основанного на ценности?

Какая подготовка кадров проводилась для того, чтобы поддержать хорошее управление показателями деятельности или практику менеджмента, основанного на ценности, в течение последних 6- месяцев?

Когда менеджеры меняют работу внутри организации, выявляются ли их потребности в развитии?

Решения в области проектирования Как можно оценить потребности в развитии и подготовке кадров в соответствии со стратегией бизнеса и потребностями менеджмента, основанного на ценности, и интегрированного управления показателями деятельности?

Кто будет разрабатывать план по ликвидации разрыва между требуемыми и имеющимися навыками?

На каких низших уровнях организации нужно развивать и готовить кадры, чтобы удовлетворять потребности бизнеса?

Вопросник 6.7. Вознаграждение и признание Ключевые вопросы Как вознаграждаются члены правления, и как это привязано к их показателям деятельности?

Как признаются и вознаграждаются показатели деятельности команды?

Какова объявленная политика по признанию и вознаграждению показателей деятельности относительно трех высших уровней менеджмента?

Какие критерии используются для того, чтобы признавать и вознаграждать показатели деятельности?

Должны ли они меняться, чтобы содействовать эффективному обеспечению оптимальной ценности для акционеров?

Как признаются и вознаграждаются хорошие и исключительные показатели деятельности?

Как это финансируется?

Как часто делаются платежи?

Кто определяет величину награды за показатели деятельности, выплачиваемой индивидуумам?

Каков был средний платеж, сделанный за последние три года, для каждого старшего менеджера и высшего руководителя?

Какой процент общего пакета компенсации является переменным?

Хорошо ли менеджеры понимают текущую систему вознаграждения?

Подходит ли текущая политика компенсации для бизнес-стратегий?

Автоматически ли менеджеры получают годовую поправку на инфляцию?

Как составляется общий пакет компенсации?

Имеются ли более долгосрочные вознаграждения, привязанные к долгосрочным целям по показателям деятельности?

Могут ли менеджеры получать нефинансовые награды? Каковы они?

Как показатели деятельности и награды сравниваются по видам бизнеса/странам и внутри сопоставимых групп?

Как устанавливаются индивидуальные и командные задачи для первых трех уровней менеджмента?

Как оценивается, измеряется и вознаграждается выполнение задач?

На какой основе работает система продвижения по службе?

Как ее рассматривают менеджеры?

Нужно ли ее изменить, чтобы обеспечить максимальную ценность для акционеров?

Получают ли сотрудники регулярную информацию о показателях деятельности организации/бизнес-единицы относительно целей/задач?

Решения в области проектирования Какие аспекты награды и признания должны быть перепроектированы, чтобы добиться требуемых перемен?

В частности, наблюдается ли готовность к тому, чтобы сделать переменную оплату значительным элементом общей оплаты, основываясь на результатах?

Кто будет отвечать за соответствие с измерителями показателей деятельности, и в каких временных рамках?

Будут ли кратко- и долгосрочные показатели деятельности признаваться кратко- и долгосрочными наградами?

Вопросник 6.8. Культура Ключевые вопросы Какие виды поведения движимы текущими измерителями внутри компании?

До какой степени культура в вашей компании:

o Иерархическая и функциональная?

o Закрытая и этноцентричная?

o Движимая процедурами?

o Сфокусированная на индивидууме?

o Патерналистская?

o Не приемлющая риск?

o Предпринимательская и идущая на риск?

o Движимая качеством?

o Сфокусированная на клиентах?

o Ориентированная на достижения?

o Открытая и дружественная?

Какими другими прилагательными вы можете описать свою компанию?

Меняется ли культура? Почему и как?

Как бы вы описали сотрудников?

В какой степени описание различается между высшим менеджментом и управляющими более низкого звена?

Чем известны финансовые сотрудники?

Что больше всего подчеркивают старшие финансовые сотрудники?

Каково отношение вашей компании к риску?

Как ваша компания определяет успех и как его празднует?

В какой степени национальность оказывает влияние на культуру компании?

Одинакова ли культура на всех уровнях организации?

Предвосхищает ли события ваша компания, стараясь изменить свою культуру?

Решения в области проектирования Какие культурные характеристики усилят показатели деятельности вашей компании?

Можно ли их создать? Как? Кто возьмет на себя ответственность за осуществление требуемых изменений?

Наблюдается ли стремление к созданию и обеспечению ценности для акционеров?

Глава 7. Претворение в жизнь менеджмента, основанного на ценности Резюме главы Запуская менеджмент, основанный на ценности, как проектную инициативу Вы готовы изменить подход?

Вызов, бросаемый претворением в жизнь Пятнадцать ключей к успеху менеджмента, основанного на ценности Выводы о претворении в жизнь – что делать, и чего не делать Резюме главы В данной главе делается акцент на вызове, бросаемом в связи с претворением в жизнь тех подходов, которые мы до сих пор рассматривали в нашей книге. Первый вопрос состоит в том, чтобы признать или оценить степень, в которой бизнес испытывает острую потребность принять принципы менеджмента, основанного на ценности. Очевидно, если нет такой потребности, нет и смысла продолжать.

Если установлено наличие потребности, инициативы менеджмента, основанного на ценности, зачастую базируются на проектах, по крайней мере, на начальных стадиях. Что может пойти не так?

Исходя из жизненного опыта и научных исследований, в данной главе дается определение критериев успеха, которые нужно иметь в виду, чтобы помочь породить и сохранить импульс, на котором зиждется план претворения в жизнь. В частности, сюда включается потребность полностью определить:

o Масштаб вызова, бросаемого претворением в жизнь;

o Жизненно-важные аспекты подхода;

o Подробный план претворения в жизнь.

В главе также приводится вопросник для менеджеров проектов по ключевым моментам, обеспечивающим прочный успех, и в заключение дается список главных подсказок по претворению в жизнь – «что делать, и чего не делать», - по всем трем аспектам менеджмента, основанного на ценности.

Следует иметь в виду, что нет ничего более сложного для организации, более проблематичного в плане успеха, и более опасного для претворения в жизнь, чем инициирование изменений в конституции государства. Новатор становится врагом всех тех, кто процветал при старом режиме, и получает лишь вялую поддержку со стороны тех, кто будет процветать при новом устройстве.

Niccolo Machievalli Запуская менеджмент, основанный на ценности, как проектную инициативу Как было подчеркнуто в первых шести главах этой книги, одновременное решение проблем, связанных со всеми гранями интегрированного менеджмента, основанного на ценности, является не простой задачей, и ее даже можно счесть пугающей. Действительно, многие компании поняли, что внедрение в масштабах всей организации менеджмента, основанного на ценности, представляет собой многолетнее начинание. Вот почему чаще всего используется подход, при котором менеджмент, основанный на ценности, внедряется инкрементальными стадиями или «волнами».

В результате, ранние стадии часто называют началом пути. Затем, с течением времени, то, что зарождалось как проектная инициатива, зачастую превращается в интегральный способ постоянного усовершенствования методов управления бизнесом. Однако если на самых ранних стадиях не рассмотреть и не обеспечить должную настройку каждой стадии или волны в качестве элемента интегрированной программы претворения в жизнь или проекта, возникает существенный риск провала с точки зрения реализации полного потенциала выгод, получаемых от него, с течением времени.

Более того, прежде чем заказывается проект или начинается путь, организация должна признать, что ей необходимо продумать критические вопросы. Никогда не следует инициировать менеджмент, основанный на ценности, просто потому, что он кажется концептуально привлекательным, или потому, что он может оказаться приятным занятием. Данный подход обречен на провал еще до того, как за его осуществление действительно возьмутся.

Соответственно, при рассмотрении вопроса, готова ли компания внести изменения в метод, которым она управляет показателями своей деятельности, важно продумать, насколько она готова к переменам.

Любая организация может находиться всего лишь в одной из ниже перечисленных ситуаций, описывающих отношение к внесению изменений в подход к управлению показателями деятельности и внедрению менеджмента, основанного на ценности. Эти четыре варианта выглядят так:

В результате наличия большого потенциала роста, необходимо управлять новыми вызовами, и наиболее вероятно, что потребуются внести измеряемые изменения в подход к управлению показателями деятельности.

В результате возникновения неприятностей или потребности в кардинальном изменении показателей деятельности, необходимо будет более эффективно решать некоторые проблемы, и наиболее вероятно, что потребуется быстрое изменение в подходе к управлению показателями деятельности.

В результате достижения определенной стабильности при незначительной турбулентности на рынке, существующие подходы к управлению показателями деятельности могут быть сочтены вполне удовлетворительными.

В результате чрезмерной самоуверенности, мало вероятно, что будет продумываться какое-либо изменение в подходе к управлению показателями деятельности, пока не станет слишком поздно (или поскольку подход действительно великолепен!).

Другими словами, только когда организация признает, что она находится в одной из первых двух ситуаций, описанных выше, тогда она станет серьезно подумывать о внесении существенных изменений в подход к принципам, проговоренным в рамках критериев проектирования менеджмента, основанного на ценности. В реальности трудно понять, почему большинство организаций не оказываются в одной из первых двух категорий в связи с взрывным развитием Е-фактора и нарастающей глобализацией!

Вы готовы изменить подход?

После того, как была признана необходимость внесения изменений, эффективный процесс управления переменами поможет продемонстрировать, насколько критически важной и безотлагательной является предлагаемое изменение в качестве реакции на ключевые движущие силы перемен. На диаграмме 7.1 представлен ряд вопросов, калибрующих степень, в которой организация готова ответить на вызов, брошенный претворением в жизнь. Они в основном связаны с прояснением мотивов, осознанием, имеются ли достаточно убедительные причины для перемен, чтобы организация смогла пережить сложный переходный период, а также проверкой ясности понимания того, во что компания стремится превратиться в результате изменений.

Диаграмма 7.1. Вопросы для оценки готовности к изменениям Издержки, возникающие от неосуществления перемен Принимается ли необходимость претворить перемены в жизнь как императива бизнеса?

Насколько по всей организации ощущается безотлагательность перемен?

Насколько она осознает существующее «заболевание»?

Донесен ли до сотрудников бизнес-кейс в пользу перемен?

Легкость перемен Был ли оценен масштаб и диапазон возможных перемен?

Было ли оценено воздействие на организацию?

Были ли предоставлены ресурсы требуемого качества для обеспечения реализации перемен?

Обладают ли лидеры знанием, авторитетом и лидерскими навыками, чтобы повести за собой людей?

Ясность пути вперед Существует ли консенсус по поводу стратегического видения организации в отношении нового подхода?

Осознаются ли потенциальные выгоды от реализации видения?

Были ли задачи бизнеса согласованы со всеми заинтересованными лицами?

Ясно ли, как проект поможет реализовать стратегическое видение организации?

Существует ли понимание того, как данная инициатива дополняет другие?

Соответственно, прежде чем согласиться на любой проект, связанный с менеджментом, основанным на ценности, организация должна оценить воздействие от неосуществления предлагаемых перемен. В частности, она должна выявить влияние или издержки, связанные с любой задержкой при претворении в жизнь. Это – хорошая общая процедура контроля для утверждения и установления приоритетов по любому типу проектов. Она также жизненно необходима для донесения потребности в переменах внутри организации и для обеспечения необходимой поддержки менеджменту, основанному на ценности. Вопросы из диаграммы 7.1 помогут поддержать эти требования, и они служат логичной отправной точкой для оправдания любого нового шага в сторону принятия менеджмента, основанного на ценности.

Вызов, бросаемый претворением в жизнь Придя к выводу, что менеджмент, основанный на ценности, поможет решить ключевые вопросы бизнеса, важно быстро продвинуться к стадии детального планирования претворения проекта в жизнь. Основываясь на содержании глав с 1 по 6, в сочетании с другими исследованиями и материалами, очевидно, можно сказать, что уже было предпринято значительное усилие или «предварительное продумывание» с целью определения необходимости в совершенствовании подхода к управлению показателями деятельности бизнеса, и того, какие перемены следует внедрить. Соответственно, результаты данного процесса подготовки должны быть уже готовы:

Насущные вопросы бизнеса, которые обусловливают необходимость в рассмотрении нового подхода;

Хорошее понимание того, что является сейчас «искусством возможного», и к чему стремятся ведущие компании;

Нужды и выгоды, которые ожидаются от нового подхода, по крайней мере, на высшем уровне;

Подробное понимание и оценка текущего положения дел;

Способность осуществлять бенчмаркинг относительно этих альтернативных позиций;

Четкое представление о препятствиях и барьерах к достижению прогресса.

После этого в данной главе освещается, как использовать эти результаты в качестве факторов ввода при планировании претворения в жизнь, чтобы добиться быстрого прогресса. Зачастую семинар или серия семинаров может стать полезным процессом, помогающим вовлечь сотрудников в продумывание того, как изменить способ управления бизнесом, и почему это для них важно. Измеритель успеха данного процесса – то, что они теперь хотят обеспечить изменение к лучшему и верят в то, что они на это способны. Это можно достичь за счет создания энергичного настроя и приверженности к сфокусированным изменениям за счет прояснения преимуществ от перемен, и безотлагательности осуществления их, в сочетании с углубленным пониманием того, что будет задействовано.

Пятнадцать ключей к успеху менеджмента, основанного на ценности Хорошее планирование – предпосылка успешного претворения в жизнь проекта. Однако многие проекты начинаются всего лишь с дат их запуска и окончания и туманного представления о том, что произойдет в промежутке между этими датами. Результат начальных семинаров может оказаться хорошим вкладом в создание разумно обоснованного и всеобъемлющего плана или схемы проекта. Этот план должен:

Четко выявлять цели, задачи и ожидаемые выгоды от инициативы;

Оговаривать точные ее результаты;

Оценивать уровень риска поражения и готовности организации принять изменения (см. диаграмма 7.1);

o (Примечание: Культурологическое принятие – ключевой аспект, и его необходимо продолжать оценивать по мере того, как вы движетесь вперед в процессе претворения проекта в жизнь и по кривой освоения. Могут быть определены точки для проверки, чтобы протестировать степень прогресса и приятия – см. диаграмму 7.3).

Выкристаллизовывать любые значительные препятствия, которые надо преодолеть;

Объяснять и прояснять любые сделанные предпосылки;

Определять подробный план работ на уровне видов деятельности – это, очевидно, надо делать с гораздо большим уровнем детализации на ранних, а не на более поздних, стадиях;

Оценивать требуемые ресурсы, и каких сотрудников, на какой стадии, и почему надо вовлечь;

Определять критерии успеха для оценки успеха проекта на каждой стадии.

Как вы наверно уже заметили, начальный семинар явно может помочь в создании большей части этого содержания планирования, таким способом, который уже развивает осознание, согласие и приверженность среди людей, имеющих наибольшее значение для продвижения начинания вперед.

В более ранних разделах освещалось, почему определение безотлагательности перемен и императива бизнеса имеют такое значение.

Основываясь на широком опыте претворения в жизнь и некоторых научных исследованиях, мы теперь можем очень четко определить другие критерии успеха для сохранения импульса. Для большего удобства ссылок, они представлены на диаграмме 7.2.

Диаграмма 7.2. Пятнадцать ключей к успеху менеджмента, основанного на ценности Успех претворения в жизнь Восприимчивая культура Достижение «быстрых побед» Измеримые критерии успеха Адекватные ресурсы Модульное претворение в жизнь Эффективное планирование Безотлагательность перемен Императивы бизнеса Проясненные препятствия Четкие выгоды Ясность видения и задачи Соответствие целей Акцент на целях Эффективное лидерство Четкое спонсорство Провал претворения в жизнь Эффективные коммуникации К настоящему моменту многие из этих критериев будут уже самоочевидными. Однако в этой диаграмме есть ряд моментов, которые стоит изучить немного подробнее.

Четкое спонсорство Этот аспект практически не нуждается в представлении. Отсутствие четкого спонсорства – наиболее часто называемая причина провала любого типа проекта или инициативы, и это особенно верно в отношении менеджмента, основанного на ценности. Не забывайте убедиться в наличии четкого спонсорства в полном объеме и сохранении его на протяжении всего претворения в жизнь.

Соответствие инициативы целям организации Любой проект должен играть четкую роль в достижении целей организации. Ключевой вопрос, на который нужно ответить, прежде чем приступить к претворению в жизнь менеджмента, основанного на ценности, звучит так:

Как он поможет обеспечить видение, стратегию и задачи организации, и какую он сыграет роль в достижении успеха на избранном рынке и одновременно в создании исключительно высокой ценности для акционеров?

Отличный подход по принципу менеджмента, основанного на ценности, будет спроектирован для того, чтобы помочь обеспечивать будущие показатели деятельности и реализацию стратегических намерений, напрямую содействуя принятию решений, процессу управления и измерению прогресса за счет:

Понимания подлинных источников прибыльности на существующих и потенциальных рынках;

Эффективного управления ресурсами посредством критических процессов;

Привязки целей к видам деятельности, так, чтобы сотрудники на всех уровнях знали, что от них ожидается, и как их вклад будет измерен;

Предоставления информации нужному человеку, в нужное время и в нужном месте.

Эффективное лидерство Хотя это может показаться очевидным требованием для любого проекта, важно понимать разницу между спонсорством и лидерством.

Спонсор может одобрять инициативу и предоставлять ей определенную поддержку, но лидер берет на себя ответственность за перемены и лично привержен им.

Для успешного перехода к новой окружающей среде потребуется ясно видимое лидерство высокого уровня, которое поддерживается постоянной демонстрацией того, как претворяемые в жизнь перемены обеспечили/обеспечат ценность для организации.

Без такого ясно видимого лидерства с самого начала (или с соответствующего этапа разработки прототипа) проект менеджмента, основанного на ценности, обречен на провал.

Модульное претворение в жизнь Менеджмент, основанный на ценности, похож на слона. Его едят только кусками, которые можно прожевать. Другими словами, менеджмент, основанный на ценности, - многолетний, многогранный проект. Не пытайтесь все сделать сразу. Разбейте план претворения в жизнь на три шестимесячных модуля в рамках общего видения менеджмента, основанного на ценности.

Адекватные ресурсы Подробный план претворения в жизнь, разработанный для проекта, должен помочь выявить потребности в ресурсах на разных стадиях. Также следует изучить требуемые навыки для каждой задачи.

Обычная ошибка состоит в том, что очень подробно планируются потребности для центральной проектной команды, но при этом лишь на словах внимание уделяется факторам ввода, требуемым от операционных сфер компании, на которые проект оказывает влияние. Кроме того, при системных проектах зачастую много недель тратится на то, чтобы определить форму нового применения, но затем от пользователей ожидается, что они проведут обзор и подпишутся под принятием системы всего за несколько дней. Знакомы ли вам такие проблемы с ресурсами?

Разумное правило состоит в том, что не надо приступать к делу, если реально нет адекватных ресурсов для предлагаемой стадии развития. Если вы приступите и не сможете обеспечить качественные результаты, репутация проекта пострадает. Однако не превратите это правило в возможность для сотрудников преднамеренно блокировать запланированные мероприятия. Момент никогда не бывает идеальным, поскольку вокруг всегда столько всего происходит. Следовательно, используйте мнение менеджмента и персонала, и соответствующим образом модифицируйте планы. Добейтесь приверженности начальной дате, если ключевые факторы успеха достижимы, но, возможно, в течение несколько иного временного горизонта.

Восприимчивость культуры организации к переменам Вне зависимости от типа проекта, подход, который хорошо срабатывает в одной компании, может столкнуться с серьезными сложностями в другой. Общие ценности, которые движут коллективным поведением индивидуумов, могут варьироваться в разных организациях. Те компании, которые характеризуются требовательной культурой, нацеленной на высокие достижения, могут приветствовать инициативы, помогающие им и дальше усовершенствоваться, невзирая на требуемые усилия. Другие компания могут занимать оборонительную позицию и настороженно относиться к переменам, и такой подход может иметь пассивный или агрессивный характер в зависимости от того, какое поведение считается нормальным и приемлемым для рабочей силы.

Соответственно, при разработке планов по претворению в жизнь менеджмента, основанного на ценности, следует принимать во внимание тип культуры, который существует внутри организации. Они должны включить конкретные схемы действий по управлению переменами, спроектированные для того, чтобы преодолеть любое ожидаемое сопротивление переменам, или сложности, с которыми могут столкнуться индивидуумы при адаптации к новым методам работы.

Программы подготовки и развития кадров в организации могут сыграть важную роль в формировании нужного отношения сотрудников к делу и их поведения на работе. Подготовка также может использоваться для предоставления людям информации по корпоративному видению и стратегии, логике, кроющейся за ними, а также тому, как может помочь менеджмент, основанный на ценности. Данный обмен информацией является жизненно важным элементом наделения рабочей силы полномочиями: если вы хотите, чтобы люди изменили свое поведение и взяли на себя больше ответственности за корпоративные показатели деятельности, вы должны давать им информацию, необходимую для понимания сформулированных задач, и важности их реализации.

Помимо учета культуры организации, можно применить измерители для того, чтобы определить, готова ли компания к переменам. Можно задать ряд вопросов в рамках базовой «оценки готовности к переменам», и их примеры были представлены на диаграмме 7.1.

Если ответ на любой из этих вопросов оказывается туманным или отрицательным, следует осуществить соответствующие действия, чтобы исправить ситуацию.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.