WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 11 |

«ББК Александр Борисович Долгин Экономика символического обмена Ответственный редактор Е. А. Лебедева Технический редактор П. Н. Гиверц, А. В. Каньшиева Дизайнер А. А. Иванов Дизайн обложки С. А. Антонов ...»

-- [ Страница 2 ] --

ГЛАВА 1.2. ПАРАДОКС ОДНОРОДНЫХ ЦЕН ма, скрывающая потребительские риски. В идеале цены на 100% должны отражать качество, а поскольку оно разное, то и цены хорошо бы иметь различными. На практике стремление к максимально точной дифференциации цен упирается в естественные ограничения – ценовых групп не может быть слишком много. Но звукоиндустрия исповедует обратный принцип – полного отказа от градаций. В итоге основная функция цен – фиксировать эквиваленты обмена ценностями – не используется. Процесс выбора всякий раз стартует как бы с чистого листа, вслепую92. Из-за этого выбор либо ограничивается наиболее популярными композициями, либо становится неэффективным. Производители качественных продуктов тоже страдают от непрозрачности цен – если их товар не выдвинется на достойные позиции, они не получают премию за качество. Поскольку никто, кроме фанатов, не в состоянии сориентироваться в музыкальном предложении, многие стоящие произведения меньше покупаются из-за того, что они должным образом не отрекомендованы. Покупатели вынуждены перелопачивать груды звукового мусора, выкладывая за него столько, сколько они заплатили бы за хорошие песни. Такое же положение дел сложилось в литературе, где достойные внимания книги погребены под грудами макулатуры. Между тем, унификация цен – не заповедь Божья, а рыночное решение. Резонно предположить, что цены неспроста не чувствительны к качеству и что для этого имеются свои причины93.

1.2.2. Почему не разнообразят цены?

Чаще всего недифференцированные цены объясняют тем, что никто не знает заранее, что понравится публике, а что – нет. Поэтому товар двигают широким фронтом. Но это объяснение лишь наполови Согласно новой институциональной экономической теории, деньги и возникли для того, чтобы этого не происходило. Они снижают издержки процесса торговли. См., например, модель Р. Клауэра, изложенную в учебнике «Институциональная экономика» под ред. А. А. Аузана (М.: Инфра-М, 2005. С. 335–338). Во многих случаях единому ценообразованию находится разумное экономическое обоснование. Обычно в этой связи обсуждаются операционные издержки (такие, как расходы на информацию и издержки меню, т. е. расходы продавца, связанные с изменением цен), правила, регулирующие деятельность, и другие причины. Но практика единых цен на продукты культуры имеет иную природу. См.: Einav L., Orbach B. Uniform Prices for Differentiated Goods: The Case of the Movie-Theater Industry. Discussion Paper, № 337. Cambridge: Harvard Law School, 2001.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА ну дельное, а наполовину от лукавого. О незнании можно говорить до окончания производства, но по готовности продукта поставщик знает ему цену. По крайней мере, слабые вещи он отличает сходу. Другое дело, что он не заинтересован в том, чтобы их отличал покупатель, пока не раскошелится, поэтому и воздерживается от каких бы то ни было сигналов, способных дискредитировать товар. Представьте, что билеты на один фильм продавались бы вдесятеро дороже, чем на другой. Потребитель, вероятно, воспринял бы это как сигнал о качестве и, заранее зная, что от «уцененной» ленты нечего ожидать, не захотел бы ее приобретать. Подобный ход рассуждений опасен для продавцов. Двинься индустрия хоть на шаг в этом направлении, неизвестно, чем это для нее обернется. Если, выбирая между ценой и качеством, покупатель отдаст предпочтение качеству, большинству производителей несдобровать. Не рискуя разоблачать сниженными ценами слабые произведения, продавцы лишают маркировки и достойные. Таким образом, дифференциации цен избегают обдуманно. К аналогичному выводу приходят гарвардские аналитики Л. Эйнав и Б. Орбак: «Лучшая теория, которую мы пока имеем, это теория сигнализирования: устанавливая низкую цену на фильм, вы тем самым демонстрируете миру, что он плохой;

тогда люди действительно не захотят его смотреть. Вместо этого на каждый фильм устанавливается цена как на хороший в надежде, что люди сочтут его хорошим»94. Это же подразумевал президент Национальной ассоциации владельцев кинотеатров США, сказав: «Мы хотим, чтобы у людей вошло в привычку посещать кинотеатр на регулярной основе и смотреть максимально возможное число фильмов в год. Для того чтобы создать такого рода лояльную клиентуру, нельзя дергать ее ценами»95. Существуют и другие причины, удерживающие от попыток разнообразить цены. В частности, менеджеры опасаются, что колебания цен могут вызывать реакцию отторжения у потребителей. Иногда это действительно случается. Например, общественность не позволила CocaCola повышать цену в жару. Если затраты производителя растут по объективным причинам, повышение цен воспринимается как правомерное, но нажива, основанная только на увеличении спроса, не приветствуется. Хотя на практике потребители по-разному реагируют на подскоки стоимости: отели преспокойно повышают тарифы в дни, ког94 Einav L., Orbach B. Uniform Prices for Differentiated Goods… Там же.

ГЛАВА 1.2. ПАРАДОКС ОДНОРОДНЫХ ЦЕН да идет футбол. В то же время билеты на спортивные состязания часто продают по стандартным ценам, даже если заранее известно, что будет аншлаг96. Можно назвать еще одну причину одинаковости цен: культурная услуга часто предоставляется в пакете с другими, сопутствующими благами, которые и приносят основной доход. Так, в кинотеатрах билетная касса может оказаться беднее выручки буфета и игровых автоматов. В таком случае незачем дергать цены на билеты, рискуя отпугнуть посетителей кафе. Ту же логику, но в иной связке можно обнаружить и в онлайн-продажах музыки. Если вспомнить, что из 99 центов выручки за проданную песню 65 центов отчисляется правообладателям, а еще 20 центов платежным операторам, то онлайн музыкальный бизнес сам по себе покажется никаким не бизнесом97. Но если учесть доходы от продажи плееров, то все встанет на свои места. Сама по себе музыка не обязана приносить прибыль, ее роль – служить катализатором для куда более существенного заработка. Если следовать этой логике, то цена катализатора не имеет особого значения.

1.2.3. Возможна ли иная ценовая политика?

Однако не стоит переоценивать данные аргументы. О главной причине говорилось выше: цены музыкальных записей причесаны под одну гребенку, чтобы потребитель, не дай Бог, не судил по ним о качестве. Пассивность денег позволяет максимально увеличить доходы лейблов за счет потребителей. Возможна ли иная стратегия? Может, одинаковая цена – это единственный доступный способ управления рисками производства, и при другом раскладе бизнес просто не выживет? Неся затраты по множеству проектов, лейблы как огня боятся ситуации, при которой потребительский интерес будет ограничиваться небольшим числом точно выверенных покупок. Бизнес рентабелен либо если все продается скопом, либо когда очень высокая цена на потенциальные хиты вытягивает весь пакет предложений. Третьего не дано. Но если пойти по второму пути, как быть с пиратами? При нынешних ценах привлекательность легальных и нелегальных каналов приобре96 Einav L., Orbach B. Uniform Prices for Differentiated Goods…. Про экономику онлайн-продаж см. в приложении 1, параграф 6.2.1.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА тения музыки относительно выровнена, но если какая-то особо удачная композиция вздорожает в 5-10 раз, нейтрализовать похитителей станет практически невозможно. Как всякое охранительное средство, копирайт действен лишь в определенных пределах, зависящих от ценности продукта. Рентабельность легального бизнеса на круг колеблется в районе 10%. Пираты, выцепляя лакомые куски, претендовали бы на тысячи процентов прибыли. Естественно, в такой ситуации легче справиться с обычными потребителями, чем с пиратами, поэтому нынешняя модель ценообразования решает проблему конкуренции за счет слабейших. Не будь пиратов, можно было бы хотя бы обсуждать практические пути к дифференциации цен98. А так из-за практической слабости института копирайта никакого другого варианта, кроме уравнительного ценообразования, пока не находится. В противном случае на продавцов ложатся неприемлемые риски убытков. Тогда они свернут свою деятельность и оставят потребителей вообще без музыкальных записей.

1.2.4. Незащищенность безоболочечных продуктов культуры «Обороноспособность» производителей культуры напрямую связана со стоимостью материальной оболочки их творений. Она либо относительно высока, либо низка, и в связи с этим существуют две четко разграниченные области. К одной из них относятся индустрии роскоши и вкуса, а также исполнительские искусства (театр, филармония, эстрада и др.). В этом сегменте эстетика нерасторжимо связана с относительно дорогостоящей материальной оболочкой. Из этого следуют две вещи: 1) цены дифференцированы в зависимости от качества товаров, 2) это качество можно определить до покупки (ведь оно в той или иной мере связано с материальным носителем)99. Чем труднее тиражировать такого рода товар, тем лучше правообладатель защищен от пиратов, а рынок – от ценовой сумятицы. Если же продукт легко копируется, это приманивает плагиаторов. Те избавлены от целого ряда 98 Хотя пираты далеко не единственная причина выравнивания цен. Всесторонне этот вопрос рассмотрен во второй части книги. Такие блага в экономике относят к разыскиваемым благам (иначе: благам исследования, или поиска). Если качество нельзя определить заблаговременно или это слишком накладно, то такие блага называют опытными. Их качество распознается в процессе потребления.

ГЛАВА 1.2. ПАРАДОКС ОДНОРОДНЫХ ЦЕН производственных издержек и могут демпинговать и жульничать с тиражом. Конкуренция идет на уровне стоимости материальной оболочки. Какая уж тут наценка за содержание?! Ко второй области относятся так называемые дигитальные индустрии. Материальный носитель здесь дешев или вовсе отсутствует, а посему издержки копирования априори низки. С точки зрения экономики принципиальное различие двух названных областей культуры связано с соотношением затрат на производство первого образца и копий. В сегменте «невесомых» аудиовизуальных продуктов львиная доля затрат идет на создание оригинала и инфраструктуры сбыта, а издержки выпуска стремятся к нулю. Поэтому выгодно максимально наращивать продажи. Но такого рода бизнес труднее защитить от нелегального вторжения, поскольку единственное, что нужно пиратам, это немедля раздобыть оригинал.

1.2.5. Блошиный рынок звукозаписей Схема торговли, доминирующая в дигитальных секторах культуры, сильно напоминает блошиный рынок: самые разные по качеству товары свалены в кучу. Разница в том, что обычный блошиный рынок – это лишь одна из форм торговли, помимо нее существуют площадки с другим ассортиментом, иной логикой размещения товара и системой ценообразования, а рынок звукозаписи практически полностью пребывает в статусе блошиного100. В музыкальных киосках, как и на привычных развалах, представлены товары разного достоинства: массмаркет, творчество больших мастеров, неликвиды прошлых коллекций, контрафактная продукция, записи любителей. Встречаются и ценные вещи, расставленные как силки в охоте на покупателя. Стоить они будут столько же, сколько и товары по соседству – в пять, десять раз дешевле, чем могли бы. Интерес продавцов в том, чтобы покупательский трал захватывал вместе с ценным уловом и некондицию. В индустрии моды информация о качестве впрямую конвертируется в денежную наценку. В индустрии звука принцип иной. Тут качество не продается за деньги, а обнаруживается в результате поисков и прослушиваний, т. е. трат времени. С точки зрения экономики, «выбирать» означает нести информационные издержки. На рынке модной 100 Лишь относительно немногие произведения, циркулирующие на радио и телеви дении, продвигаются по иной схеме.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА одежды бутики, ателье индпошива, магазины готового платья, универмаги, дискаунтеры и блошиные рынки делят между собой и покупателем риски неугадывания ценности и ликвидности вещей. Но делят в разных пропорциях. Одного качества вещи могут встретиться всюду, но с разной вероятностью, так как степень предварительной сортировки разная, и ведут ее специалисты разного уровня (кутюрье, байеры, товароведы, перекупщики). Соответственно, разной получается и цена. На блошином рынке риски неугадывания выше всего. О репутации производителей и прочих подсказках здесь никто не заботится, и вся работа по информационной «очистке», т. е. по распознаванию качества, лежит непосредственно на потребителе. Соответственно, цена покупки самая низкая, а издержки поиска и выбора наиболее высокие. Похоже на лотерею, с разной ценой билета и разной вероятностью и размером выигрыша. В этом гениальном по простоте способе разбраковки продукции силами покупателя – одна из идей распродаж одежды101. Рынок одежды, в отличие от рынка звука, структурирован так, что человек может выбирать между торговыми точками с разным статусом. Магазин, ориентированный на определенный класс покупателей, оформлен соответствующим образом и выполняет роль фильтра для товаров определенного качества. Ему невыгодно чересчур хитрить с товаром, например, подмешивать вещи низшего разряда, т. к. клиенты быстро раскусят подобные проделки и уйдут102. Покупатели одежды имеют возможность ориентироваться на бренд и репутацию места продажи. За это приходится доплачивать, зато меньше риск попасть впросак. Но они могут рассчитывать и на свои силы: делать покупки на случайных прилавках, и в обмен на свой труд по разбраковке товара претендовать на премию в виде дисконта в цене. Это относительно честная лотерея: больше платишь – с большей вероятностью выигрываешь. А вот рынок звукозаписей организует лотерею несуразным образом: к деньгам обязательно нужно прибавить что-то еще. Можно ориентироваться «по звездам», но далеко не всегда и не во всем103. Играют свою роль и лейблы, гарантирующие базовый уровень качества, 101 Наряду с этим дисконты позволяют продавцам нащупать оптимальное соотно шение в паре «цена–спрос», а также распродать остатки.

102 Хотя известны скандалы, когда недобросовестных продавцов ловили на попыт ках сбыть качественные подделки.

103 Анализу работоспособности брендов, и в частности звезд, в индустриях культуры посвящена третья часть книги.

ГЛАВА 1.2. ПАРАДОКС ОДНОРОДНЫХ ЦЕН а иногда жанровые и стилистические характеристики104 (это скорее имеет отношение к специализированным и независимым лейблам). Однако все это не решает для потребителя проблемы доступа к нужной ему музыке – оказывается, обойтись без сигнальной функции денег не так-то просто.

1.2.6. Ухудшающий отбор в индустрии звукозаписи Правило однородной цены предопределяет не только проблемы с выбором, но и многое другое на рынке музыки. И шире – во всех тиражных сегментах культуры. Под прикрытием завесы единых цен неквалифицированные и недобросовестные участники наводняют прилавки второсортными вещами. Когда они начинают доминировать на рынке, доля высококачественной продукции падает. А поскольку по внешнему виду качественные и некачественные продукты не отличимы друг от друга, шансы на продажу у тех и других равны. В силу того что издержки добросовестных производителей всегда выше, они теряют конкурентоспособность. Вообще, если в какой-то отрасли потребитель не может по рыночным сигналам сделать разумный выбор и если эту проблему не решают институты гарантий и экспертизы, то данная отрасль деградирует. Это явление известно в экономике под названием ухудшающего (неблагоприятного) отбора. В научный обиход его ввел Джордж Акерлоф, снискавший за это лавры нобелевского лауреата. Акерлоф показал, что, если на каких-либо рынках устойчиво воспроизводится ситуация, при которой одна сторона (обычно продавец) лучше осведомлена о качестве товара или услуги (иными словами, если не устранена асимметрия информации о качестве), то такие рынки подвержены тенденции ухудшающего отбора105. Первопричина этого явления в мотивации участников. Хорошо информированные игроки могут жульничать с качеством, зная, что их визави этого не заметят. Но раньше или позже те осознают, что стали жертвой обмана и что противоположная сторона извлекает выгоду в ущерб их интересам.

104 Например, любители готической музыки обращают внимание на продукцию лейбла Trisol, а поклонники прогрессивного рока – на альбомы, выходящие под маркой Inside Out. 105 Akerlof G. A. The Market for «Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism // The Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, August 1970. P. 488–500. Рус. пер.: Акерлоф Дж. Рынок «лимонов»: неопределенность качества и рыночный механизм // THESIS. Вып. 5. 1994. С. 91–104.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА Они будут стремиться восстановить статус-кво, а если это не удастся, то покинут сферу, в которой неуспешны. Акерлоф рассмотрел проблему асимметрии информации на примере «лимонов» – так в США окрестили донельзя изношенные автомобили. С виду их трудно отличить от умеренно амортизированных машин, и по цене они равны. Если покупатель не отличает плохой автомобиль от хорошего, а продавцы дают им схожие рекомендации, то неизбежен ухудшающий отбор. Хорошие машины останутся в руках покупателей, а негодные опять вернутся на рынок для перепродажи. К тому же хорошо сохранившиеся машины невыгодно продавать по той же цене, что и «лимоны», поэтому они вытесняются с рынка. Шансы на приобретение нелучшего товара увеличиваются. В конце концов, если не принять мер, рынок будет разрушен: на нем останутся только плохие машины. Одним словом, ухудшающий отбор ведет к тому, что хорошо сделанные вещи предлагаются все реже, вытесняясь суррогатами. В случае с рынком звукозаписей асимметрия информации очевидна. Музыкальные лейблы, хотя и не обладают исчерпывающим знанием, безусловно, осведомлены гораздо лучше потребителей. А единые цены только способствуют информационной асимметрии. В результате имеет место неравная информированность сторон – ключевая предпосылка ухудшающего отбора. Информированная сторона оказывается в ситуации, когда экономические мотивы превалируют над профессиональной честью. Производители заинтересованы в использовании эффекта возрастающей отдачи от масштаба выпуска. Суть в том, что с увеличением продаж существенные статьи затрат (на содержание штатных сотрудников, офиса, на приобретение прав и т. п.106) составляют все меньшую долю в стоимости единицы продукции. Эта часть затрат стремится к нулю, а себестоимость приближается к себестоимости звуконосителя. Поэтому массовое производство очень выгодно, и звукозаписывающие концерны тянут объемы выпуска (и тем самым продажи) вверх любой ценой. Но погоня за количеством упирается в дефицит креативности. В итоге это ведет к избыточному ассортименту и падению качества, а настоящих мастеров своего дела ставит в невыгодное положение, так как «подмастерья» демпингуют на рынке труда. Для наращивания выпуска у фирм имеется еще одна специфическая причина. Пока длятся суды над файлообменщиками, музыка перетекает на черный рынок и расходится по миллионам частных коллекций.

106 Сюда относятся так называемые условно постоянные и поглощенные издержки.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ Сбор выручки по ней проблематичен. Это заставляет производителей ускоренно обновлять ассортимент, чтобы предать забвению все, что было спето, продано и прослушано ранее. Подобным образом действуют и Дома высокой моды, выпускающие свои коллекции с такой скоростью, чтобы модели устаревали быстрее, чем пираты успеют наводнить ими рынок. Ритмы новаций вообще часто диктуются необходимостью упразднять достижения конкурентов. За перепроизводство музыки в ответе не только основные производители с их заинтересованностью в наращивании объемов выпуска, но и нелегальные производители и графоманы. Однако проблема не в самом по себе перепроизводстве. Будь музыки хоть в десять, хоть в сто раз больше, это ничему и никому бы не вредило, если бы плохие произведения не заслоняли собой хороших. Однако в отсутствие действенных методов экспертизы безудержное наращивание ассортимента влечет за собой проблему шума. Никакие рейтинги и биллборды, по большому счету, тут не помогают107. В итоге для многих людей, в принципе любящих музыку, барьеры входа в эту сферу оказываются запретительно высокими. Поиск нужных мелодий сопряжен с прослушиванием огромного количества малоинтересных вещей. Это поглощает множество времени и не прибавляет настроения. Несколько безуспешных попыток разобраться что к чему, и человеку становится ясно: индустрия работает не для него.

Глава 1.3. Навигация – новый вид услуг в мире музыки Действующая продюсерская модель музыкального бизнеса не отличается прогрессивностью: издержки на рекламу и дистрибьюцию слишком высоки. Но этот явный недостаток ничто в сравнении с недостатком скрытым – неудобной навигацией. Нормальный человек не располагает таким досугом, чтобы часами разыскивать подходящую музыку. Между тем, технологии интернет-дистрибьюции и обработки информации уже столь развиты, что с их помощью можно реформировать отрасль. Новейшие разработки вплотную подводят к решению задачи снижения розничных цен и, что гораздо важнее, облегчения потребительской навигации. Будущее музыкальной отрасли – в избавлении от непродуктивных поисков. Для этого должен появиться высокотехнологичный 107 Подробней о рейтингах см. часть 2, параграф 2.6.3.4.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА навигационный сервис, позволяющий покупать то, что требуется, не перелопачивая все подряд108. Если это произойдет, музыка обретет привлекательность для тех, кто теряет к ней интерес из-за того, что ощущает себя неуспешным в игре по действующим правилам.

1.3.1. Решение проблемы потребительской навигации: публичная оценка воспринимаемого качества Как сократить затраты потребителя на пути к хорошей (для него) музыке и повысить КПД выбора? Идея состоит в том, чтобы аттестовать музыку силами потребителей. Ведь качество определяется не по формальным признакам, а по суждениям слушателей. Если выявить оценки потребителей, специальным образом их упорядочить и проаннотировать, можно выработать эффективную систему рекомендаций. Допустим, где-то среди огромного массива музыки имеется то, что пришлось бы по душе конкретному человеку. Вопрос в том, как эту мелодию обнаружить и, минуя предварительное ознакомление, довести до потенциального слушателя? По каким признакам отбраковывать «плохую» музыку? Ведь из-за разнообразия вкусов трудно представить механизм прогнозирования предпочтений безвестных индивидов. Казалось бы, задача неподъемная, тем не менее одно элегантное решение обнаруживается. Оно строится на оценивании музыки силами самих потребителей. Ведь именно слушатели, а не кто иной, осуществляют фильтрацию: потребляя музыку, они, хотят того или нет, проделывают работу эксперта. А коль скоро работа выполнена, должен существовать способ воспользоваться ее результатами. Простейший вариант обработки индивидуальных оценок с выведением рейтинга ни к чему не приводит. Этот инструмент, как известно, не славится качественными рекомендациями, поскольку не ясно, кто стоит за тем или иным суждением. Чтобы получить на выходе работающие, дифференцированные рекомендации, нужна более изощренная техника взаимодействия с потребителями. В ней должна учитываться разница во вкусах – ключевое звено проблемы навигации. Традиционно оценщиками выступают спе108 Разработки различных рекомендательных систем ведутся чрезвычайно интен сивно (см. часть 2, глава 7). В СМИ чуть ли не ежедневно проходят сообщения о том, что подобный сервис вот-вот появится. Подробней о средствах навигации в интернете см. приложение 1, глава 11.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ циально отобранные эксперты, что влечет за собой как минимум три проблемы: во-первых, как выбрать (назначить) экспертов;

во-вторых, по каким параметрам судить о качестве;

в-третьих, как выводить общую оценку из комбинации частных. В принципе, наладить экспертную систему можно, но поскольку под каждую конкретную задачу ее придется модифицировать, это обойдется очень дорого. А в случае с музыкой впечатление зависит не только от самой мелодии, но и от условий прослушивания, настроя и многого другого. Как все это учесть в оценке и донести до конкретного потребителя?

1.3.1.1. Как учесть разницу во вкусах?

Идея в том, чтобы «авторизовать» участников, взяв за основу оценки известных им произведений. Предположим, мнения собраны. Чтобы вывести из них рекомендации для конкретного потребителя, от него следует получить его собственные оценки знакомых песен. Они-то и станут тем критерием, на основании которого автоматически будут отбираться рекомендатели из числа абонентов системы, чьи суждения о песнях, которые упоминает клиент, совпадают с его собственными или близки к ним. На конкретный запрос будет выдаваться комбинация оценок, выведенная из откликов именно этих оценщиков. Таким образом, человек получит рекомендации от тех, кто обладает схожим вкусом. Вся прочая статистика его не касается. Допустим, в качестве критериев некий абонент ввел высокие оценки песен Битлз, Куин, Мадонны, Гэйбриэла, Таркана, Мартина (набор может быть любым). Рекомендации поступят от тех, кто, так же как и сам клиент, высоко (или, напротив, низко) оценивает эти песни. Положим, человек совпал с некоей группой рекомендателей во мнении по десяти произведениям, которые он сам назвал. В ответ ему сообщается оценка, вынесенная этими абонентами по произведению, с которым те уже ознакомились, а клиент еще нет. Велика вероятность, что, последовав рекомендациям, пользователь останется доволен. Конечно, возможны несовпадения, связанные с различиями в ситуации потребления (настроение, антураж и т. п.). Другой источник расхождений – отличия в интерпретации: кем-то найдено определенное прочтение произведения, а от кого-то оно ускользнуло. Отсюда разночтения, сами по себе ценные. Клиент, по сути, получает подсказку: «Смотри внимательно, здесь что-то есть». Возможен любой набор критериев (необязательно музыкальных) для выбора экспертов. Можно, к примеру, задать такой параметр, как зна ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА комство с сочинениями Марселя Пруста, или запросить мнение людей, негативно оценивших «Терминатора-3». Одним словом, возможно самостоятельно подобрать такую персональную систему критериев, при которой ожидаемая точность вкусовых совпадений и качество рекомендаций будут высокими. Главное, чтобы круг экспертов-советчиков составляли только те, чьи приоритеты соответствуют запросу. В этом изюминка системы: на выходе генерируются не средние безликие оценки, а персональные рекомендации, которые компьютер автоматически выдает на основе сходства суждений конкретного пользователя и других людей. Тем самым моделируется привычная всем ситуация: человек прислушивается к мнению тех, чьи вкусы ему знакомы. Более-менее понятно, почему ближнему окружению понравилась/не понравилась та или иная вещь, и легко решить, следовать их рекомендациям или нет. Описанная технология, по сути, искусственно формирует «ближние круги». А поскольку предположение о близости вкусов основывается на фактическом сходстве оценок, надежность рекомендаций получается высокой. Данная идея, по сути, представляет собой автоматизированный вариант «людской молвы». Очной коммуникации не требуется, поэтому издержки минимальны.

1.3.1.2. Что рекомендателям следует оценивать в музыке?

Для производства такого рода рекомендаций требуется база потребительских оценок. Очевидно, что наиболее удобна численная/балльная система кодирования оценок. Но каким образом баллы должны характеризовать музыку? Как ни странно, они вообще не должны ее объективно характеризовать. Потребительские оценки должны отражать исключительно личное впечатление. Ни в коем случае речь не идет об искусствоведческой оценке или профессиональной экспертизе. Любители на нее не способны. Фокус в том, что для решения данной задачи вообще не требуются суждения об «истинном» качестве продукта. Интересуют только индивидуальные ощущения. Они зависят от многого: вкуса, художественной компетентности, общекультурного уровня, настроения и установок, антуража, социального окружения, влияния друзей и, разумеется, от музыки. Разложить все это по полкам практически невозможно, зато каждый может сказать, пришлась та или иная мелодия ему по душе или нет. То, в какой мере впечатление связано именно с музыкой, а не с привходящими обстоятельствами – не имеет никакого значения. Мелодия создает (или не создает) некие желанные состояния – именно в этом ключе ее и следует оценивать в ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ рамках рекомендательной системы. Важно одно: слушатель достоверно знает, понравилась ему музыка или нет, а если формулировать точнее, понравился ли он сам себе в присутствии этой музыки. Именно он и только он – наилучший детектор «для-себя ценности». Оцениваться должно не произведение искусства как таковое (это компетенция искусствоведов), а порождаемые им субъективные эффекты – вот в чем потребитель культуры априори компетентен. Такая оценка субъективна, но в том-то и вся соль: для пользы дела она и должна быть субъективной. Чьи оценки подлежат сбору? Да всех добровольцев без исключения. Система не нуждается в искусственно набранных референтных группах.

1.3.2. Изобретение, которого не было 1.3.2.1. Коллаборативная фильтрация – фундаментальное решение проблемы навигации Подобный подход к проблеме выбора может показаться фантастическим, но это не так. Он не только не нов, но применяется на практике более десяти лет. Прототип механизма потребительской селекции был создан в 1992 году. Идея автоматически вычленять вкусовые сообщества и предоставлять их членам возможность обмениваться суждениями была предложена Дейвом Голдбергом (Dave Goldberg) и его коллегами из исследовательского центра Xerox PARC в Пало-Альто, Калифорния. Именно они ввели термин «коллаборативная фильтрация»109. В последующие годы первоначальную «сырую» идею коллаборативной (кооперативной) фильтрации довели до ума и сегодня рекомендации даются исходя из сходства предпочтений человека и других пользователей. Для этого клиенту нужно оценить несколько объектов, на основании чего вырисовывается его персональный профиль. В соответствии с ним подбираются советчики, затем их мнения о произведениях, еще не знакомых клиенту, доводятся до его сведения. Эта изящная схема начала активно разрабатываться с 1994 года110, однако ее судьба оказалась тернистой. В методе изначально присутствова109 United We Find // The Economist, March 10, 2005. 110 Heylighen F. Collaborative Filtering // Principia Cybernetica Project [on-line], 2001.

[cited Feb. 28, 2005]. Available from URL: .

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА ла одна недоработка, которая со временем привела к проблемам. В чем суть загвоздки и как ее преодолеть, будет изложено ниже, после анализа первого опыта внедрения коллаборативной фильтрации.

1.3.2.2. Механизм коллаборативной фильтрации Поскольку персональные рекомендации генерируются в результате анализа и сравнения оценок конкретного пользователя и других людей, вся соль коллаборативной фильтрации в способе нахождения этих других людей. В общем виде процедура выглядит так111: регистрируются предпочтения большой группы людей, на их основе строится профиль каждого пользователя;

выделяется подгруппа людей, чьи суждения схожи с суждениями человека, желающего получить совет/рекомендацию 112;

на основании отзывов, поступивших от этой подгруппы, выводится некая оценка – именно она и выдается клиенту в качестве прогноза. Этот метод использовался для характеристики книг, музыкальных CD или фильмов. Но в общем он может практиковаться для облегчения выбора продуктов или услуг любого типа. С конца 90-х годов в интернете стали появляться сайты, построенные на основе коллаборативной фильтрации. Первым (или в числе первых) был Ringo.

1.3.2.3. Ringo – первая в мире рекомендательная система по музыке: ее история и опыт Разработчики этой системы искали решение проблемы взрывного роста объема информации. Массивы книг, фильмов, CD, новостей и онлайновой информации значительно превосходят те, которые реально может пропустить через себя человек. Создатели Ringo применили коллаборативную фильтрацию для музыки, выбрав следующую шкалу оценок: – Невыносимо – Терпимо с трудом – Не моя вещь 111 Heylighen F. Collaborative Filtering. 112 Обычно мерой сходства потребителей являются коэффициенты корреляции Пирсона между их предпочтениями, выраженными в баллах, либо углы между векторами, представляющими собой отражение потребительских предпочтений. Подробнее о рекомендательных системах см. часть 2, глава 2.7. 113 По материалам: Shardanand and Upendra & Maes P. Social Information Filtering: Algorithms for Automating «World of Mouth» // Proc. of CHI’95 Conference on Human Factors in Computing Systems, ACM Press, 1995.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ – Не заводит, не трогает – Хорошая вещь – Мощно – Одна из моих любимых, не могу жить без нее! По мере того как абонент наращивает число оценок, его профиль уточняется. Система сравнивает профили пользователей, выявляет людей с похожими вкусами и предсказывает, насколько человеку понравится незнакомый альбом/артист. Ringo был создан профессором Патти Маес (Patti Maes) и тремя ее студентами и появился в интернете 1 июля 1994 года. После «инкубационного периода» о сервисе пошла молва, и менее чем за месяц число пользователей достигло тысячной отметки, а к исходу второго – приблизилось к двухтысячной. Параллельно росла база данных. Первоначально система включала в себя 575 артистов, но скоро в ней стало 3000 исполнителей (9000 альбомов). Обрабатывалось почти 500 сообщений в день114. Те, кто впервые обращались к Ringo, получали список из 125 артистов и, согласно инструкции, присваивали им рейтинг. Оценивать артистов полагалось без детализации (избегая суждений об оригинальности, о вокальных данных и т. д.), а лишь исходя из того, насколько их приятно слушать. Обретя таким образом персональный профиль, человек мог обратиться к Ringo со следующим запросом: 1) порекомендовать новых артистов/альбомы;

2) перечислить артистов/альбомы, на которые не стоит тратить время;

3) выдать прогноз по конкретному артисту/альбому. Рекомендации сопровождались показателем достоверности (он зависел, в частности, от числа пользователей-единомышленников, взятых в расчет для составления прогноза). Какие-либо данные об абонентах не предоставлялись. Еще пользователь имел доступ к рецензиям своих рекомендателей, а также к досье на любого артиста с перечнем его альбомов и средней оценкой, данной им потребителями. Каждый абонент Ringo ранжировал в среднем около сотни артистов;

средний балл составлял 3,7 (т. е. между «не моя вещь» и «не трогает»). Вначале рекомендации Ringo были неточны, поскольку сервис еще не набрал критической массы данных. По мере роста числа пользователей и их обращений компетентность прогнозов нарастала. Чтобы войти в норму, требовалось пару раз пройти операцию ранжирования артистов, в результате 114 Один пользователь мог послать десятки запросов в день. Сообщения посылались головному серверу, который раз в час обрабатывал накопившуюся корреспонденцию и отвечал на нее. Подробнее см.: Heylighen F. Collaborative Filtering.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА чего список абонентов со схожими предпочтениями, так называемых «соседей» пользователя, мог существенно уточниться. В 1995 году на базе Ringo была создана программа Helpful Online Music Recommendations (HOMR – Полезные онлайновые музыкальные рекомендации). В 1995 году была учреждена компания Agents Inc., вскоре переименованная в Firefly Network (по-русски – «Светлячок»). К середине 1997 года она совместно с Microsoft и Netscape переключилась на регулирование вопросов, связанных с защитой приватности в сети. В 1998 году Microsoft купила эту компанию, хронически испытывающую финансовые затруднения, и тут оказалось, что нового владельца больше интересуют наработки Firefly в области обработки персональной информации о пользователях, но не коллаборативная фильтрация. 4 августа 1999 года Microsoft закрыла Firefly.com – один из наиболее важных экспериментов в истории интернет-коммьюнити закончился115. Опыт Ringo пошатнул устоявшиеся в культуре представления о том, что контент сначала должны отфильтровать эксперты, и лишь затем его можно публиковать. Был с успехом опробован обратный порядок действий: предъявлять на всеобщее обозрение, переложив фильтрацию на непрофессиональное сообщество. Другой пионер этой технологии, Джон Ридл (John Riedl) из Университета Миннесоты, запустил на основе коллаборативной фильтрации свой сервис, генерирующий рекомендации по фильмам116. На его вебсайте MovieLens каждого пользователя просят присвоить серии фильмов баллы от 1 «ужасно» до 5 «стоит посмотреть». Высокая точность начинается с полутора десятков оценок.

1.3.2.4. Приостановка фильтрации При всей своей привлекательности метод коллаборативной фильтрации, по крайней мере в его первозданном виде, а не в виде бизнес115 Oakes Ch. Firefly’s Dim Light Snuffed Out // Wired [on-line], 8th December, 1999. [cited Feb. 20, 2003]. Available from URL: . 116 Ридл на паях с бывшим топ-менеджером Microsoft Стивеном Снайдером (Steven Snyder) учредили компанию Net Perceptions. Первый вице-президент этой компании Стив Ларсен (Steve Larsen) предсказал, что вскоре в каждом магазине видеофильмов появятся электронные киоски, где можно будет получить полезные советы о фильмах, ранжировав десяток-другой лент. Такие киоски уже работают в музыкальных магазинах и называются Mix&Burn (от компании MediaUnbound). С их помощью покупатели могут получить персональные рекомендации, прослушать музыку, смикшировать диск с нужными им композициями и записать его.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ модификаций, до сих пор не особенно известен вне круга специалистов117. При очевидной ценности он ждет своего звездного часа уже долгих двенадцать лет. Почему так? Во-первых, для него требовалась такая скорость вычислений, которую нарастили до нужного уровня совсем недавно. Во-вторых, чтобы раскрыть свои возможности в полном объеме, коллаборативной фильтрации нужно было дожить до широкого распространения интернет-шоппинга, для которого, как полагают многие, эта технология является естественным придатком. Сегодня торговля через интернет свершившийся факт. Однако коллаборативная фильтрация не получила широкого применения даже в музыке, где для этого имеются все предпосылки. И это при том, что с 1999 по 2002 год целый ряд компаний с широким ассортиментом разработок по контент-менеджменту пытались модернизировать музыкальную индустрию. Среди них – eTantrum, GigaBeat, HiFind, Music Buddha, Sonic Print и Uplister (уже не существуют), Cantametrix (приобретен Gracenote), Mongo Music (приобретен Microsoft), AgentArts, Audible Magic, BayTSP, Friskit, Media Unbound, MoodLogic, Relatable, Savage Beast, Sonicprint и Tune Print118. Большинство из них прекратили свою деятельность, не оставив следов и не поделившись ноу-хау. Есть основания думать, что трудная судьба изобретения, обещающего революцию в потребительской навигации, не случайна. Ее предопределил один чрезвычайно существенный изъян, с самого начала заложенный в технологию, из-за чего очень правильная и остро актуальная затея пошла по ложному пути. Метод коллаборативной фильтрации не опирался на устойчивую бизнес-модель. Из-за этого сервис был обречен дрейфовать под крыло бизнеса. По мере того как это происходило, замыслы разработчиков отодвигались в тень, а на первый план выступали нужды нового хозяина, начинавшего эксплуатировать идею в сугубо меркантильных целях. В условиях экономической несамостоятельности подобные метаморфозы неизбежны, и они часто оборачиваются утратой автономии и идеологической чистоты, что для экспертного сервиса смертельно. Проводить свою «альтруистическую» линию в жизнь можно лишь оставаясь независимым от дистрибьютора, а для этого необходимо самому зарабатывать деньги. Иными словами, нужно было учиться продавать свой продукт, а именно – рекомендации и сопутствующие 117 На русском языке вплоть до конца 2005 г. не вышло ни одной статьи на эту тему, и почти никто в России не знает, что такое коллаборативная фильтрация.

118 См. приложение 1, глава 11.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА услуги. Но этого не случилось. Вероятно, пионерам коллаборативной фильтрации в голову не приходило брать с клиентов – физических лиц деньги за информацию, которую те сами поставляли. Создатели Ringo пытались разбогатеть на продаже своих разработок другим компаниям. Поначалу дело вроде пошло на лад, по крайней мере к концу 1995 года было привлечено $2,6 млн. Но план себя не оправдал, а найти другие источники не удалось. Это и вынудило к слиянию с крупным партнером – Microsoft, что не замедлило сказаться на судьбе рекомендательного сервиса. Менеджеры Microsoft в какой-то момент сочли, наверное, что наилучшей бизнес-модификацией коллаборативной фильтрации будет ее непосредственная интеграция в онлайн-магазин. Когда это сделали, оказалось, что в магазине царят свои законы, и переступить за тонкую черту, отделяющую рекомендацию от навязывания, очень легко. Экспертные возможности системы, изначально ориентированной на благо пользователей, вошли в противоречие с интересами продавцов. Те быстро смекнули, как поступить, и начали производить подсказки несколько иного толка. Если первоначальная альтруистичная версия системы деликатно отвечала на запросы и бесхитростно указывала то, что клиенту покупать не следует, то меркантильная схема преследовала обратную цель – максимально стимулировать покупки. Анализируя опыт первопроходцев коллаборативной фильтрации, нельзя не обратить внимания еще на один фактор. Согласно ключевой идее фильтра, при вхождении в систему от клиента требуется заполнить анкету, чтобы проинформировать о своих предпочтениях. Тогда это всех смущало: считалось, что клиента не следует утруждать. Почему-то все были едины во мнении, будто минуты, потраченные на построение персонального профиля – это непреодолимый барьер для массового спроса. Как будто в обмен не предлагались сэкономленные часы и месяцы досуга. Почему столь абсурдный вывод поддерживал бизнес, гадать не приходится: ему не нужен искушенный и разборчивый клиент. Тут интереснее другое. Как потребитель позволил обвести себя вокруг пальца? Почему он не насторожился при перевертывании знака в очевидном алгебраическом соотношении: «затраты на экспертизу априори меньше потерь от некачественного потребления»? Почему не забил тревогу, когда обнаружил, что полезный механизм (пусть еще слабый, только рождающийся, но, по всему видно, обещающий набрать недюжинную мощь) растворился в недрах компьютерного гиганта? Судя по всему, изобретение и его пользователи разминулись во времени: коллаборативный сервис возник до того, как потребитель осво ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ ился в той системе торговли, где эта технология способна проявиться во всем блеске. Когда же с развитием интернета массовый покупатель обрел техническую среду, в которой возможен эффективный поиск, он уже застал рекомендательную систему в выхолощенном виде. Этим и воспользовался бизнес, оценивший угрозу нового метода и сыгравший на опережение. Теперь, по прошествии времени, это можно интерпретировать как блестящую контроперацию перехвата. Видно, почуяв реальную угрозу, исходящую от рекомендательного сервиса, бизнес переманил к себе на службу этого новоявленного «суперагента» потребительского сообщества и тотчас втянул его в свою двойную игру: агенту разрешили действовать, как будто ничего не произошло, но при этом слегка редактировали его месседжи. Потребители же, не успев как следует раскусить нового игрока, приняли его информацию за чистую, хоть и не очень ценную, монету. О том, что ее истинная ценность могла быть стократно выше, мало кто догадывался. А бизнес потакал такой недальновидности. Как сказал один из тех, кто успел насладиться сервисом Ringo, «ни одна из действующих сегодня систем навигации не может сравниться с качеством работы Ringo». Если это отчетливо увидел простой пользователь, то трудно поверить, что этого не знал Microsoft, несколько лет работавший с Firefly Network перед тем, как купить ее. Продавцу нужна технология, помогающая продавать, а не та, которая позволяет потребителям беспроигрышно выбирать, оставляя тем самым производителя с залежами неликвидов. Бизнес Microsoft таков, что коллаборативная фильтрация не угрожала этой компании непосредственно. Но это ничего не значит. Достаточно того, что эта технология создавала угрозу множеству других бизнесов, и Microsoft не могла питать иллюзий насчет коммерческих перспектив рекомендательных систем. В августе 1999 года на сайте Firefly.com появилось сообщение: «Готовясь к запуску сервиса Microsoft Passport, 18 августа мы закрываем веб-сайт Firefly и связанные с ним сервисы». Когда ничего аналогичного Firefly не обнаружилось, сетевое сообщество не проявило своей хваленой сплоченности. Хотя, возможно, к этому моменту оно просто не уловило смысла происходящего – Napster только набирал обороты. Рекомендательные системы переподчинили без всякого шума. Пионеры новой технологии один за другим сдавались на поруки бизнесу или дышали на ладан в рамках университетских грантов. Проблема была в том, что они не мыслили свою деятельность иначе как инструментально – как услугу милой их сердцу отрасли, и были горды от осознания того, что большой бизнес принял эстафет ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА ную палочку из их рук. Они ждали, что он и дальше понесет ее в том же направлении. Но направление изменилось. Тогда еще никто не осознал, что публичная потребительская экспертиза качества радикально меняет расстановку сил на рынке. Если же потребитель не проявляет себя в качестве сильной стороны, черпающей информацию из независимых источников, он тем самым попустительствует худшим наклонностям рыночных профессионалов.

1.3.2.5. Трюк с подменой технологии Благовидный предлог для приостановки целомудренного навигационного сервиса оказался под рукой. Им стал тот самый недостаток коллаборативной фильтрации, о котором уже упоминалось: необходимость сбора клиентских предпочтений. Для продуктивной работы требуется приличная база клиентских оценок – минимум сотни тысяч. До того как критическая масса набрана, люди не мотивированы выражать свое мнение, поскольку система не способна вознаградить их усилия. Это так называемая проблема холодного старта. Кто-то первым должен потрудиться во имя остальных – это классическая ситуация производства общественного блага со всеми ее сложностями. Для разогрева на старте можно ничего не спрашивать у клиентов, а попытаться вычислить их предпочтения из потребительских действий (кстати, совершаемых не обязательно в рамках рекомендательной системы)119. Этой дорогой и двинулся бизнес, вскоре обнаружив, что можно вообще обойтись без сбора прямых и явных (сознательно выраженных) клиентских предпочтений120. Косвенными источниками оценок могут служить, например, прошлые покупки или время просмотра конкретной веб-страницы, или последовательность кликов по ссылкам в сети. В. Коуэн и В. Фэн показали, как можно отслеживать музыкальные предпочтения путем анализа логов (хронологической записи событий), статистики скачиваний и прочей технической информации121. По названию файла можно установить исполнителя или композитора, а по IP-адресам – потребителей. Тот же принцип применяется в интернет-магазине Amazon: каждая книга здесь сопровождается списком литературы, приобретенной поку119 Подробнее об этом см. часть 2, параграф 2.7.3.1. 120 Предпочтения могут быть явными (когда пользователь сам оценивает потреб ленные книгу, компакт-диск или ресторан) либо неявными (когда выводы делаются на основе его действий). 121 Cohen W. W., Fan W. Web-Collaborative Filtering: Recommending Music by Crawling the Web // Proceedings of the 9th International World Wide Web Conference, 2000.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ пателями данной книги122. Считается, что фактом покупки люди выражают свою оценку. Хотя купленное и понравившееся – это, очевидно, не одно и то же, но этой разницей Amazon считает возможным пренебречь. Несмотря на то что качество прогнозов, выведенных из косвенных данных, ниже, чем из прямых потребительских оценок, бизнес сделал ставку именно на них. За этим проглядывает желание не просто избавить покупателей от лишних хлопот, но и дозировать их компетентность. (Это тот же мотив, который привел дигитальные отрасли культуры к единообразию цен.) Опции, облегчающие выбор, привлекают клиентов, способствуя увеличению продаж, но они же уточняют выбор, что ведет к снижению продаж. Предоставляя услугу по навигации, бизнес заинтересован в таком ее виде, который не вредит сбыту продукции разного достоинства. То есть он выбирает оптимальный для себя вариант, но это не значит, что это лучший вариант с точки зрения покупателя. Если бы навигационный сервис Amazon был платным и доходы от него были бы сопоставимы с продажей книг, тогда резонно было бы ожидать более высокого качества. Дареному же коню в зубы не смотрят. Предоставили какую-то навигацию – и на том спасибо. Вообще, экспертиза, соединенная с продажами, потенциально содержит возможность двурушничества, и полагаться на нее если и можно, то с большой осмотрительностью.

1.3.2.6. Кто кого фильтрует?

По мере того как число участников коллаборативной фильтрации растет, нарастают проблемы обработки данных. При нескольких миллионах пользователей ограничения скорости операций становятся ощутимыми. Поэтому, когда рекомендательный сервис используют в качестве придатка к торговым системам, фильтрацию по типу «потребитель-потребитель» заменяют цепочкой «объект-объект» (см. рисунок). Этот принцип экономичнее, в частности из-за отсутствия необходимости часто пересчитывать взаимосвязи между клиентами123. В этот момент и закладываются предпосылки для незаметной переориентации метода с нужд потребителей на интересы продавцов.

122 Подробнее см. приложение 1, параграф 11.6.1. 123 Этот вариант навигации в 2001 г. предложили Бадрул Сарвар и его коллеги из Уни верситета Миннеаполиса (см.: Sarwar B., Karypis G., Konstan J., Riedl J. Item-based Collaborative Filtering Recommendation Algorithms. [on-line] Department of Computer Science and Engineering, University of Minnesota, Minneapolis, 2001. [cited Feb. 15, 2006]. Available from URL: ). В том же направлении одновременно двигались и другие группы, включая Amazon.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА В основе пообъектной фильтрации – фиксация всех оценок, выставленных пользователями системы различным объектам (это могут быть товары, услуги, учреждения и т. д.), и анализ сходства между объектами, что не совсем то же самое, что сходство между людьми. Например, берется конкретный продукт – книга – и выявляются все прочие книги, получившие от различных потребителей сходную оценку. Хотя с точки зрения математики подсчеты «объект-объект» вроде идентичны данным, полученным из оценок потребителей, но во втором случае отбираются продукты, нужные людям, а в первом – люди, «нужные» для продвижения продуктов. В объектной фильтрации сходство между товарами устанавливается по профилю оценок потребителей, а в «человеческой» версии – по ряду персонально выделенных и значимых параметров. Разница именно в том, что в коллаборативной фильтрации с непосредственным участием потребителей те сами расставляют акценты, а пообъектная схема обходится без этого. Методы были бы идентичны, если бы в поклиентской версии фильтрации учитывались все оценки всех покупок, совершаемых потребителями. Пренебрегать прямо высказанными оценками – это все равно что судить о совпадении вкусов людей по их знакомству с блокбастерами. К тому же очевидно, что факт потребления чего-либо далеко не всегда равнозначен удовлетворению. Существует зазор между интересом к продукту и его итоговой оценкой. Неспроста модераторы Ringo не ограничивались часто ранжируемыми артистами, а оставляли место для индивидуальных предпочтений. Расхождение между оплатой и удовлетворением особенно существенно тогда, когда нет повторного потребления, и накопления информации (позитивной или негативной) от предыдущих покупок не происходит. Именно поэтому культурная продукция, потребляемая однократно, оказывается в числе наиболее ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ проблемных случаев для пообъектной фильтрации. Здесь между интересом, ожиданиями и конечными впечатлениями может пролегать пропасть. В предметной сфере ситуация менее острая. В потребительской версии люди сигнализируют о своих итоговых эмоциях и впечатлениях, а в пообъектной – товары указывают на свою способность притягивать внимание людей, что, очевидно, заслуга не только их качества, но еще и рекламы и цены124. Таким образом, люди дают экспертную оценку товаров с большей пользой для себя. В особенности если учитывать, что их вовлеченность в процесс сама по себе позитивна. В областях, где люди потребляют приблизительно одинаковый ассортимент, например одни и те же автомобили или стиральные порошки, совпадение списка покупок не выявляет различий во вкусе. Другое дело, что оно указывает на схожесть статусов, и в этом смысле пообъектная фильтрация оказывается информативной. В то же время очевидно, что она скорее подогревает стремление к подражанию, чем к отличиям, и это на руку бизнесу. Как отмечалось, анализ сходства в рамках объектной фильтрации не нужно делать каждый раз, что обеспечивает скорость ответа на запрос. Именно это и требуется Amazon и прочим торговцам для того, чтобы успеть напичкать клиентов рекомендациями, пока они пребывают в покупательском настроении. Люди ведут поиски и покупки в интернете, оставляя на различных сайтах следы своего присутствия, а на них попутно сыплется информация то ли рекомендательного, то ли рекламного свойства. Простые клики на веб-страницы засчитываются системой как акты потребительского ранжирования. Но остановка внимания на некоем предложении, а может быть просто пауза по сторонним причинам – не такой уж точный показатель заинтересованности человека в данной вещи. К тому же, далеко не все покупки совершаются в интернете, поэтому выборка покупательских предпочтений, сделанная только на основе этих данных, не вполне репрезентативна. Коллаборативная фильтрация с непосредственным участием потребителя пусть медленнее, но вернее служит его интересам.

1.3.2.7. Бизнес-версия коллаборативной фильтрации, или зачем поступаться принципами?

Рекомендательная система, интегрированная с процессом продаж так, чтобы подсовывать товары в то время, когда что-то приобретается 124 Подробно о взаимосвязях рекламы и цены см. часть 3, разделы 3.4.1. и 3.4.2.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА или ищется, ориентирована на интересы бизнеса. Она не требует активности со стороны пользователя. Все, что от него нужно – это вступить на торговую площадь. Тут его и берут в оборот. Это соображение – ковать железо, пока горячо – стало решающим в эволюции коллаборативной фильтрации. Держать оценки наготове и быстро выдавать их, как того требуют интересы бизнеса, никого ни о чем не спрашивая, – данная логика подвела к скрытому этическому компромиссу. Как только решили не беспокоить клиента по таким пустякам, как его мнение о качестве, дело все больше стало клониться к программированию поведения. Если для обычных товаров пообъектная фильтрация в ряде случаев дает искомый результат, то с навигацией в культурном предложении все обстоит хуже. Хотя справедливости ради надо отметить, что музыка в ряду культурных благ стоит особняком. Поскольку к хорошим мелодиям люди могут возвращаться неоднократно, потребительские оценки с успехом заменяет подсчет числа прослушиваний той или иной песни. Это тот редкий случай, когда неявные предпочтения адекватно репрезентируют явные. На этом основаны музыкальные сервисы Audioscrobbler (ныне Last.Fm), Launchcast Radio и др.125 На компьютер, на котором прослушивается музыка, закачивается специальный программный модуль. Больше от пользователя ничего не требуется126: его не беспокоят просьбами ранжировать музыкальные композиции, не задают вопросов о настроении и т. д. Модуль отслеживает музыку, которую проигрывает человек, и передает информацию на сервер. Он также создает персональные веб-страницы пользователей сервиса, на которых демонстрируются списки прослушанного. Предполагается, что после того как прозвучало более половины песни, ее смело можно причислять к понравившимся и вносить в профиль. И все же в такой методике есть скрытые ограничения. На сервер поступает информация только о той музыке, которая звучит на компьютере, т. е. в определенной обстановке, в частности в офисе. Очевидно, в этих условиях включишь не всякую музыку, а например фоновую. В автомобиле будут слушать другие мелодии, на Hi-End аппаратуре – третьи. Так что автоматически формируемый потребительский профиль неизбежно получается деформированным.

125 Ресурс Audioscrobbler перемещен по адресу: www. Last. Fm;

Launchcast Radio можно найти в интернете по двум ссылкам: старой – www. launchcast.com и новой – http://launch. yahoo.com/launchcast/. Дополнительную информацию см. в приложении 1, разделы 11.4. и 11.8. 126 Оценить первые несколько композиций все же желательно.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ Если же речь идет о произведениях однократного потребления – книгах, пьесах, фильмах и т. п., результаты дает только метод фильтрации, основанный на рефлексии потребителей. Чтобы повысить точность рекомендаций в пообъектной схеме, базу данных дополняют сведениями о клиентах. Для этого их классифицируют по социальнодемографическому принципу, вычленяя в лучших традициях маркетинга фиксированные группы, как-то: средний класс, живущий в пригороде;

молодой горожанин – профессионал;

религиозный сельчанин с велосипедом и т. д., – и затем пытаются разбить население на кластеры. Нет информации, которую не стремились бы вовлечь в оборот: академические успехи, опыт работы, семейное положение, возраст, пол, раса, почтовый индекс, кредитная история, участие в фокус-группах и т. д., и т. п. Чтобы определить, чего захотят потребители, сначала пытаются установить, кто они такие. Это довольно трудоемко, бесполезно, а в чем-то и неприятно, поскольку на такую информацию с высокой вероятностью найдется заказчик, и это – не потребитель культуры, а кто-то другой с не вполне ясными намерениями. Изюминка коллаборативной фильтрации по схеме «потребитель – потребитель» состоит как раз в том, чтобы не отягощать процесс ничем лишним. Система не очень хочет знать, кто есть кто, ей нужны лишь добровольно высказанные предпочтения. Только из них выводится, кто к какому культурному сообществу относится. Группы не являются чем-то постоянным, они меняются вместе с людьми. Например, некто не видел ни одного фильма Бунюэля, но если завтра он посмотрит «Этот смутный объект желания» и присвоит ему высокий балл в системе MovieLens, то группа людей, ранее определявшаяся как «точно такие же, как он», немедленно изменится. Версия фильтрования, опирающаяся не на явно выраженные, а на угадываемые предпочтения, подозрительно приспособлена для коммерческих интересов. В ней теряется самое главное: опора на воспринимаемое качество, поэтому она хуже служит интересам потребителей. Хотя сегодня, пока рекомендательные системы только отлаживаются, нет смысла подозревать кого-то в манипуляциях. Например, Amazon демонстрирует верх корректности – клиентам предоставляется возможность «обучить» систему, сообщая ей свое мнение о точности рекомендаций. Сама по себе состыковка информационного фильтра с торговлей может быть и не лишена смысла, но по мере того как популярность подобных сервисов будет расти, искушение манипулировать ими тоже будет увеличиваться. Например, издатели, вмешиваясь в про ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА цесс ранжирования, могут начать рекомендовать свои собственные книги. А уж авторам и их окружению удержаться от подкручивания счетчиков будет крайне сложно. М. О’Махони показал, что самые совершенные системы фильтрации неустойчивы к проискам злоумышленников127. Они на это не рассчитаны. Ведутся разработки защиты от «рекомендационного спама», но о практическом применении говорить пока рано128. В одном из таких пилотных вариантов защиты честные баллы от «злонамеренных» отделяют математическими методами. Добропорядочных пользователей собираются поощрять скидками и бонусами, а обманщиков наказывать. Однако, когда коллаборативная фильтрация распространится повсеместно, от преднамеренных подлогов129 будет отгородиться намного сложней. Существует риск того, что система рекомендаций, как перекошенная рулетка, будет настроена на выдачу только определенных подсказок. Отсюда вопрос: эта система рекомендует или конвоирует к нужному прилавку? И вообще, мыслимое ли дело, чтобы коммерсанты сами, да еще и бескорыстно, прокладывали навигационные тропы потребителям? Стоит ли доверять рекомендациям поставщиков?

1.3.2.8. Коллаборативная фильтрация и система цен Будь мы мнительны, трудно было бы отделаться от ощущения, что мы на пороге раскрытия «заговора». Конечно, в явной форме его не было, но при взгляде с высоты птичьего полета эволюция рекомендательных систем выглядит так, словно сговор имел место. Так и тянет объявить о том, что в сфере культуры действуют некие темные силы, прячущие от людей чудодейственное средство экономии денег и времени. Прячут, классическим образом помещая укрываемое на видном месте. Оригинальную благородную идею взяли под контроль, перепрограммировали для своих нужд и пустили в плавание под прежним названием. Не было лучшего способа дискредитировать начинание. В генетически модифицированном виде рекомендательные системы стали появляться повсеместно. Покупателям в интернет-магазинах 127 O’Mahony M., Hurley N., Kushmerick N., Silvestre G. Collaborative recommendation:

A robustness analysis // ACM Transactions on Internet Technology, Vol. 4, Issue 4, November 2004. P. 344–377. 128 Miller N., Resnick P., Zeckhauser R. Eliciting Honest Feedback in Electronic Markets // Harvard Kennedy School Research [on-line], June 2004. [cited Feb. 20, 2006]. Available from URL: . 129 У специалистов это называется «семантическое хакерство».

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ непрерывно что-то подсовывают. Теперь все знают, что такое навигация. И все знают, что вещь эта не слишком полезная, а иногда прямо-таки назойливая. Людям кажется, что опробованный ими сервис, например Amazon, – это и есть самая настоящая навигация. В действительности же хорошая метода, позволяющая экономить на пустых пробах и ориентированная строго на потребителей, никак не может проторить себе дорогу130. Изначально решалась проблема неосведомленности потребителя о качестве продуктов. Теперь на смену ему пришло незнание намерений оператора рекомендательной системы. Одно не слаще другого. Плюс появляется ощущение утраченной самостоятельности выбора. Манипуляции с коллаборативной фильтрацией, которые ведутся под предлогом ее улучшения, извращают первоначальную идею. И винить в этом некого. Бизнес не обнаружил в фильтрации силами потребителей источника денег, не нашли его и те, кто искренне ставил во главу угла благо сообщества. Но, вне всякого сомнения, бизнес не мог не предвидеть угрозы своим интересам. Вот открытое предупреждение (в пересказе), прозвучавшее со страниц The New Yorker в год рождения Napster131. Фактически, коллаборативная фильтрация – это метод, направленный против блокбастеров. Предположим, некто ввел в MovieLens свое мнение по 15 популярным американским фильмам. Этот некто редко смотрит что-либо, кроме коммерческих голливудских релизов, и плохо ориентируется в мире кино. Но тут в ответ система, располагая данными о предпочтениях его единомышленников, сообщила, что ему могла бы понравиться бельгийская комедия 1992 года и фильм «Давай потанцуем» (1937) с Джинджер и Фредом, и он убедился, что это действительно так. Метод «способствует производству малотиражных, талантливых и качественных продуктов, не попадающихся на глаза читателям из-за скудного маркетингового бюджета»132. Грамот130 Распространено мнение, будто подобным образом складывается судьба бесплат ного браузера Firefox – конкурента Internet Explorer фирмы Microsoft, вшитого в Windows. Firefox, появившийся в ноябре 2004 г., блокирует всплывающую рекламу, практически непроницаем для вирусов и занимает мало места. Но при всем том он с трудом пробивается к пользователю, так как Internet Explorer внедрен в миллиарды компьютеров и привычки пользователей. 131 Gladwell M. The Science of the Sleeper: How the Information Age could Blow Away the blockbuster // The New Yorker, 10. 04.1999. 132 Эти слова принадлежат Джону Хэйджелу (John Hagel), консультанту McKinsey & Co по электронной коммерции, автору (вместе с Марком Сингером) книги «Net Worth» (Hagel J., Singer M. Net Worth. Harvard Business School Press, USA, January 1999).

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА ные рекомендации приводят к тому, что продажи нераскрученных, но от этого не менее интересных произведений/авторов растут, а блокбастеров – падают. В условиях неопределенности, когда никаких внятных рекомендаций нет, покупают что-нибудь предсказуемое, т. е. блокбастер. С появлением надежных рекомендаций блокбастер потеряет часть публики, поскольку у людей появятся иные ориентиры для выбора. Если люди станут делать меньше ненужных покупок, работа на «вал», а вместе с ней и унификация цен станут бессмысленны. Поэтому, как только рекомендательные системы получат широкое распространение, эпохе однородных цен придет конец. Вполне возможно, что к тому моменту, когда автоматизированные рекомендательные сервисы станут реально помогать в подборе произведений, потребители сочтут высокие и дифференцированные цены справедливыми. Возможно также, что к этому времени удастся искоренить пиратство. Если того и другого не случится, индустриям культуры несдобровать.

1.3.2.9. Рекомендательная деятельность как самостоятельный бизнес Отработав методику выбора книг, музыки и фильмов, коллаборативная фильтрация могла бы начать экспансию в другие сферы. Например, помочь с выбором телепрограмм, ресторанов, турпоездок, учебных заведений, персонального тренера, архитектора и т. п. Пока же подавляющее большинство подобных решений принимается по старинке. Термин «коллаборативная фильтрация» до сих пор малоизвестен. Препоной на пути прогрессивной технологии является не только консервативность людей, но, главным образом, ряд неучтенных моментов в самом изобретении. Можно назвать три наиболее узких места, затрудняющих интегрирование метода в социальную практику. Два из них, вероятно, можно так или иначе преодолеть путем доработки системы – холодный старт (набор критической массы пользователей) и зашлаковывание фильтров в результате подтасовки фактов. А вот третья проблема носит, так сказать, экзистенциальный характер: как выжить организатору рекомендательного сервиса, не идя в услужение к продавцу? Это не просто проблема внутреннего устройства рекомендательных систем, это вопрос интеграции культуры в бизнес-среду. Найти выход можно не иначе как предприняв чтото радикально новое. Первую проблему (холодного старта) вполне успешно решали уже пионеры технологии. До второй (злонамеренного зашумления системы) ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ они, по-видимому, не доросли и не ощутили ее на себе. А вот с третьей, самой принципиальной – сохранением автономии – они, как показала жизнь, справиться не смогли, за что и поплатились. Независимость любой экспертной инстанции – базовое требование. Нельзя кормиться с чьих-то рук и сохранять право бить по этим рукам. Нельзя, находясь на иждивении у торговца, прилюдно критиковать его товар и тем самым портить его игру. Как только изобретатели доращивали свои макеты до более-менее серьезного состояния, их обуревало желание переквалифицироваться в предпринимателей. В этот момент их, как правило, тут же съедали крупные игроки. Почему так выходило? Во-первых, как уже говорилось, энтузиасты метода просмотрели единственно правильную стратегию вхождения в бизнес: продавать продукт его конечному потребителю – потребителю культуры, а уже потом достраивать другие генераторы выручки, например замыкать на себя торговые цепочки. В любых других вариантах экспертная инстанция подвержена коррупции. Во-вторых, они видели свою задачу инструментально – как хороший сервис, не более того, плюс немного культурного флера. Изобретателям не хватило амбиций. Вернее, с новаторскими амбициями проблем не было, не хватило, скорее, широты социально-реформаторского видения. Кажется, никто так и не понял, что нащупанное решение затрагивает не только сферу музыки или кино. Проблема навигации – это жгучая проблема цифровой культуры, от ее решения зависит направленность всего культурного процесса. (Этой более широкой проблематике посвящены оставшиеся части книги.) В-третьих, потребительские оценки в баллах никак не вписываются в рамки товарно-денежных отношений.

1.3.3. Изобретение, которое будет Изложенные соображения подводят к мысли, что коллаборативную фильтрацию необходимо серьезно доработать, чтобы при воплощении на практике этот сервис не напоминал птицу с подрезанными крыльями. Ингредиенты, которых не достает для полноценного функционирования механизма, можно попытаться вычислить из общих соображений. Ясно, что культура, как общественное достояние, и деньги, как инструмент частной собственности, сочетаются не лучшим образом133.

133 См.: Долгин А. Второй универсум // Логос. 2002. № 5–6. С. 243–291.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА В то же время, как ни крути, без денег культуре не обойтись. Как всетаки их подрядить к делу, чтобы и бизнес-активность стимулировать, и культуру наделить бльшим правом голоса? Резонно предположить, что для этого потребитель, как носитель немеркантильных интересов, должен стать полноправным игроком на поле культуры. Ко всем трем означенным выше проблемам – холодного старта, зашлаковывания фильтров и автономии экспертизы от бизнеса – может подойти один и тот же ключ. Велики шансы, что удастся вдохнуть жизнь в систему коллаборативной фильтрации, выведя этот сервис из-под бизнеса и введя в него деньги из иного источника. В свою очередь деньги можно поставить на службу культуре, включив их в работу рекомендательных систем. Оценки произведений должны выражаться в деньгах – вот принципиальнейшее условие, без выполнения которого рекомендательная система, скорее всего, обречена на положение падчерицы торгового бизнеса. Кто хочет публиковать свои оценки и знать оценки других, тому следует раскошелиться соразмерно полученному удовлетворению. На первый взгляд, данное предложение – полная чушь. Мало того, что от потребителя – этакой священной коровы торговли – требуется раскрыть информацию о себе, мало того, что нужно коммуницировать с сервисом (по меркам бизнеса это нонсенс), так за свой труд он должен еще и платить. Однако даже неприкосновенная корова, обнаружив дефицит питания, отправляется за пищей куда следует. Чтобы система была работоспособной, т. е. выдавала дельные рекомендации, необходимо решить три задачи: добиться, чтобы одни и те же численные показатели выражали близкие градации впечатлений;

обеспечить добросовестность оценок;

надежно и технологично документировать суждения. Все это решаемо одновременно и одним и тем же способом: в качестве инструмента оценивания следует использовать деньги. Речь идет о дополнительном платеже за впечатление от произведения, а не об оплате за право доступа к нему. Этот платеж должен производиться после потребления и быть добровольным – тогда он будет отражать мнение потребителя. При действующих правилах торговли качество музыки остается за рамками ценового механизма. Цены унифицированы и не указывают на качество. Добровольный платеж после знакомства с произведением возвратит деньгам сигнальную функцию. Только при этом условии может существовать независимая, неангажированная бизнесом система потребительской экспертизы, защищенная от внешнего ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ вмешательства. Потребителю должно предоставляться право премировать качество, а возможно, и получать компенсацию в случае его отсутствия. Простейший способ реализовать это право – разбить оплату на этапы: первый платеж – за право доступа к контенту134, второй – оплата за качество (либо возврат денег в бесспорном порядке135). Именно этот благодарственный платеж потребителя, как ожидается, станет ключом к решению проблемы экспертизы музыки и прочих информационных продуктов. Здесь уместно задаться вопросами: «Осуществимо ли это на практике? Последуют ли потребители предложенным правилам? В чей адрес пойдут пожертвования? Каков экономический смысл добровольной оплаты?» 1.3.3.1. Эксперименты «Синема» и «Театрон»: апробация двухступенчатой системы оплаты Ключевая гипотеза – об эффективности смены правил оплаты в культуре – была проверена серией экспериментов в театрах и кинотеатрах136, где участникам предоставлялась возможность выразить в деньгах свое итоговое впечатление о произведениях. В экспериментах приняли участие несколько тысяч участников – обычных зрителей, пришедших в кино или театр и купивших билет. Перед началом им вручались конверты с шестью десятирублевыми купюрами. Людей посвящали в суть дела и предлагали оценить впечатление от фильма (спектакля) в деньгах: доплатить в случае положительной реакции или вернуть себе некоторую сумму, если впечатления были отрицательными. Задавалась шкала оценки: от минус 50 рублей (на момент проведения эксперимента валютный курс составлял 28,6 руб. за 1 доллар США) до плюс 50 рублей. По окончании действа участникам следовало либо изъять из конверта от 0 до 50 рублей (но не 60!137), либо доложить в него свои деньги (в пределах той же суммы) в зависимости от оценки проведенного времени, после чего конверт отдавался организаторам. Если зрители были довольны, то доплачивали из собственного кармана, если нет, то забирали деньги организаторов эксперимента. Ключевой момент исследо134 В отдельных случаях, например для продуктов, распространяемых через интернет, он может быть и нулевым. 135 Возможный источник компенсационных выплат будет обозначен в дальнейшем. 136 Эксперименты «Театрон» и «Синема» проводились Фондом «Прагматика культуры». Их идея принадлежит автору данной книги. Подробнее об этих проектах см. приложение 4. 137 В этом случае анкета аннулировалась, так как действия человека явно носили корыстный характер.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА вания – в деньгах предлагалось оценивать не качество спектакля или кинофильма и не отдельные его аспекты, а целостное впечатление, иными словами, «для-себя ценность». Всего в эксперимент было вовлечено 5 кинотеатров (9 фильмов) и более 13 театров (24 разных спектакля). В итоге был получен утвердительный ответ на ключевой вопрос – более 75% людей согласны и способны выразить свою оценку посредством постфактумного добровольного платежа. Лишь 10% не проявили интереса к эксперименту (не откликнулись на приглашение участвовать), и только 8% зрителей в театре (16% в кино) забирали из конвертов все деньги. Проводимое параллельно анкетирование показало, что примерно треть зрителей приветствуют нововведение, четверть не согласны с ним, а остальные не определились со своей позицией. Сколь ни утопична на первый взгляд предложенная схема потребительской экспертизы, но ее жизнеспособность главным образом зависит от практической эффективности. К тому же, при широком воплощении в жизнь, в отличие от описанных экспериментов, от абонентов коллаборативной системы не потребуется безвозвратной жертвы. Как будет показано ниже, их усилиями можно создать информационный продукт, который будет продаваться за деньги и приносить соответствующее вознаграждение своим создателям.

1.3.3.2. Почему именно деньги, а не баллы?

Коллаборативная фильтрация с участием денег решает самый трудный вопрос: как от оценок, сделанных каждым человеком для себя, перейти к оценкам, значимым для других? Проследим логику решения на примере музыки – одного из типичных информационных продуктов138. Во-первых, потребитель способен оценить музыку только после ее прослушивания. Во-вторых, поскольку оценка личная, то не может и не должно быть никакой внешней инстанции, удостоверяющей ее (что не запрещает отсеивать злоумышленников). В-третьих, у потребителей должны иметься дополнительные стимулы оценивать вдумчиво, честно и ответственно. В-четвертых, обработка высказываний должна быть простой и достаточно быстрой. Плюс ко всему, имело бы смысл задать единую шкалу оценок.

138 Эти продукты отличаются тем, что они: 1) не распознаются по внешнему виду, и формальное описание почти ничего не говорит об их действительном качестве для потребителя;

2) они покупаются однократно.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ Всем перечисленным условиям – быстродействию, релевантности, добровольности, наглядности и экономичности – отвечают деньги, выплаченные после потребления продукта. Почему именно деньги? Если ограничиться краткими тезисами в их пользу, то они таковы: деньги дисциплинируют и повышают ответственность за высказывание;

если сигналы о качестве бесплатны, то агенты рынка и прочие заинтересованные лица могут их генерировать в неограниченном количестве, искажая картину в своих интересах. Манипулирование оценками должно быть невыгодным, убыточным для рыночных участников. Деньги в качестве носителя сигнала – это барьер против жульничества139;

если процесс документирования оценок не будет опираться на тщательно контролируемую систему, то будет трудней избежать искажений. Таковой системой сегодня являются только денежные расчеты;

люди в принципе готовы платить за право свободно выражать свое мнение. На это указывают интерактивные радио- и телепередачи: когда потребителям что-то не безразлично, их не тяготит оплата (междугородние звонки, SMS-сообщения стоимостью до доллара). В нашем же случае речь идет о таком злободневном вопросе, как качество досуга;

деньги задают единый привычный для всех масштаб, в то время как баллы часто трактуются неодинаково140. (Деньги, правда, тоже неравноценны для людей с разным достатком, но эту погрешность в принципе возможно нивелировать.) Главное, для чего нужны деньги как средство кодирования оценок – это ограждение рекомендательной системы от сознательных подлогов и зашлаковывания, и второе – финансовая самостоятельность. Если бы речь шла только о защите от внешних манипуляций, то в ряде случаев можно было бы обойтись без денег. В интернете есть материалы, богатые неподдельными оценками качества, например личные дневники (блоги). Существующие технологии автоматизированного семантического анализа текстов позволяют 139 От манипулирования оценками могут ограждать и неденежные издержки, на пример усилия оценщиков по написанию текстов.

140 Несмотря на то что деньги лучше, чем баллы, только для этой цели они были бы не обязательны. Проблема взвешивания баллов решается специальными методами. См. часть 2, главу 2.7.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА выцеплять оценки из блогов. Подобные, пусть нецеленаправленные, но честные клиентские месседжи можно при желании включать в базу данных рекомендательной системы, тем самым решая, например, проблему холодного старта. Но финансовой самостоятельности рекомендательных систем этим не добьешься.

1.3.4. Устройство культурной биржи Новый институт сертификации в настоящее время проектируется и готовится к запуску141. Он будет представлять собой расчетный центр с функциями сбора и обработки добровольных потребительских платежей, перечисляемых за качество самых разнообразных культурных продуктов. Рекомендательный сервис не мыслится как узкоспециализированный на литературе, музыке или кино. На первом этапе механизм постфактумной оценки будет опробован на книгах, но в ближайшей перспективе ресурс предполагается сделать универсальным – охватывающим всю гамму культурных продуктов. Все желающие смогут завести персональные денежные счета, и после знакомства с произведением каждый сможет поручить оператору системы списать или начислить некую сумму денег на свой счет. Это может быть сделано любым доступным способом – через интернет (это приоритетный канал), call-центры, SMS-сообщением, устным распоряжением оператору, через персональные средства связи и т. п. Операции по счету станут самым точным и корректным документированием индивидуальных оценок потребителей. Набранная база данных оценок по различным произведениям может обрабатываться методом денежной коллаборативной фильтрации, а результаты будут продаваться клиентам в качестве рекомендаций. Пользователи могут одновременно выступать в роли рекомендателей, а могут и не быть ими. К системе можно будет обращаться с самыми разнообразными запросами. Например, выдать рекомендации по текущему репертуару, оценить новоявленного автора или конкретное произведение (альбом, книгу, фильм, фото, спектакль, выставку и т. п.), указать на провальные проекты. Можно будет попросить сводку собственных оценок – нечто вроде культурного анамнеза. Возможны запросы любого рода, и для В русскоязычной версии он стартует осенью 2006 г. под именем ИМХОклаб в виде рекомендательного сервиса по литературе (http://imhoclub. ru/). Ниже принцип его работы описан в самых общих чертах. Ноу-хау в полном объеме не раскрывается.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ каждого из них по заданным критериям будет автоматически формироваться своя группа рекомендателей. Кроме прочего, биржа посодействует сплочению оффлайновых вкусовых сообществ. При обоюдном желании рекомендателям могут быть сообщены реальные данные их визави. Таким образом, в рамках рекомендательного сервиса возможен широкий набор опций, каждая из которых представляет собой информационный продукт в полном смысле этого слова. Главные удобства данного сервиса – это экономия на изучении меню, на процедуре выбора и некачественном потреблении. Сокращаемые виды издержек имеют свою цену, соответственно, есть цена и у предоставляемой услуги. Процесс производства и распространения рекомендаций совершенно естественно встраивается в бизнес-логику. Рекомендации будут выдаваться клиентам за деньги. Те потребители, которые приняли участие в денежном сигнализировании о качестве, могут рассматриваться как контрактники, сотрудничающие с фирмой по производству информации. Часть выручки от продажи информации резонно направить им как поставщикам первичного сырья. При этом вознаграждение распределяется не поровну и не произвольно, а в соответствии со спросом на информацию. Вознаграждение конкретного участника должно начисляться из выручки, полученной от тех клиентов, для которых данный человек выступил рекомендателем. Тот, кто востребован в этом качестве (в том числе это может и должен быть профессиональный критик), и получит деньги. Тот, к чьим рекомендациям не проявляют интереса, может получить скидки, соразмерные его активности142. В соответствии с рыночной практикой цена поставляемой информации будет устанавливаться из соотношения спроса и предложения на нее. Ценность же ее состоит в прогнозировании потребительских перспектив и избавлении людей от рисков неопределенности. Если принять, что КПД потребления вырастет, например, с 25% до 50–70% (покупателя будет удовлетворять не каждое четвертое, а каждое второе приобретение), то его выигрыш составит 100% от стоимости продукта. Отсюда можно вывести порядок цен на рекомендации – он будет соразмерен стоимости товара. Кажется, разумно платить полуторную или двойную цену диска за то, чтобы не тратиться на две-три «зряшных» покупки? Также кажется приемлемой 1-3-долларовая подсказка о стоящем фильме, помогающая избежать трех пустых просмот142 Планируется внедрить довольно много схем вознаграждения участников, напри мер повышенное вознаграждение первых оценщиков произведения, которое благодаря их стараниям обрело популярность.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА ров143. Часть выручки, генерируемой данным бизнесом, резонно направить в адрес создателей произведений и правообладателей (и эту часть могут определить сами пользователи, выделяя соответствующее вознаграждение в составе постфактумных платежей). Публика любит одаривать артистов, в особенности когда знает, что дивиденды пойдут прямиком к адресату. Думается, этот источник средств не будет для творцов лишним, и их лира начнет лучше согревать души.

1.3.4.1. Трудности и опасения Само собой разумеется, что на пути от «чертежа» до реального воплощения предстоит решить массу проблем. Очевидно, что наряду с ситуациями, нуждающимися в обычной доводке, придется искать ответы на целый ряд принципиальных вопросов144. Так, сейчас никто не возьмется с уверенностью утверждать, войдут ли в привычку денежные оценки, сопутствующие культурному потреблению, или, поэкспериментировав ради любопытства, люди перестанут это делать. Простая логика подсказывает, что это будет зависеть от целого ряда малопредсказуемых вещей. В первую очередь, от качества выдаваемых рекомендаций и от общественной поддержки проекта. Без практического апробирования данного опасения не развеять. Поскольку после запуска система, скорее всего, не сможет производить качественных рекомендаций, в нее вряд ли сразу удастся ввести деньги. Поэтому по мере развития сервиса возникнет проблема перехода от бесплатной схемы к монетарной. Решить ее можно разными путями – но какому конкретно будет отдано предпочтение, пока сказать сложно. Не исключено, что на разных этапах придется опираться на разные типы сообществ, предлагая им разные схемы участия и возможность выбора между ними. (Принципиально важно лишь, чтобы в итоге определенная доля сигналов поступала в денежной форме – они послужат своего рода внутренним эталоном корректности, позволяющим обнаруживать и отсекать оценочный спам – искусственно завышенные в чьих-то интересах оценки.) 143 Если включить в издержки на просмотр кино затраты на транспорт, парков ку, услуги няни, то наберется сумма более внушительная, чем 5 долларов. Если помножить эту возросшую сумму на число неудачных просмотров, то плата в несколько долларов будет выглядеть оправданно. Разумеется, отладка тарифных планов – это вопрос практики. Вероятнее всего, величина отдельных денежных транзакций будет где-то в районе $1. 144 Ряд вопросов, не вошедших в данный перечень, обсуждается во второй части книги, глава 2.7.

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ Еще один дискуссионный момент – денежная шкала платежей. Если сделать ее необременительной для большинства участников, то наберется ли достаточная сумма, чтобы сервис смог покрыть свои расходы и обрести финансовую самостоятельность? (Впрочем, в ходе работы предполагается опираться и на другие источники дохода.) И еще один аспект. Если установить невысокий верхний уровень доплат (например, 1 доллар), то сколь эффективно это будет препятствовать жульничеству? Сомнения такого рода планируется развеять с помощью математического моделирования. Еще один деликатный вопрос: как поступать с отрицательными оценками произведений? Проще говоря, выплачивать ли деньги абоненту системы в случае разочарования после осмотра/посещения/прослушивания какого-то произведения, провоцируя тем самым людей на недобросовестное поведение? В настоящее время кажется целесообразным предоставлять право на компенсации за потребительские неудачи только тем, кто со своей стороны придерживается денежных форм участия. Есть вопросы, ответить на которые не составляет большого труда. В частности, как отсечь безбилетников145 – людей, пользующихся сервисом, но не вносящих своего информационного вклада. В данном случае эта проблема решается автоматически, вернее, ее вообще не возникает. Абонент не сможет получить качественные рекомендации, не позаботившись о полноте и точности своего профиля (т. е. не пополнив базу оценками). Сервисом просто нельзя будет воспользоваться, не неся издержек в той или иной форме. Поэтому человек мотивирован выставлять оценки и делать это как можно аккуратнее. Еще одно типовое узкое место рекомендательных систем – мобилизация пионеров. Сложность в том, что для самих этих людей сервис поначалу бесполезен146. Кроме опоры на энтузиазм и сетевые эффекты (когда «вдруг» возникает координированная активность участников) можно задействовать ряд дополнительных стимулов. В их числе: установление рангов в сообществе, прямое финансирование, лотереи, призовые за качество рекомендаций, наделение акциями предприятия, предоставление доступа к оригинальному контенту и проч. Кроме того, собственная база может пополняться за счет оценок, наработанных действующими рекомендательными сервисами и из иных источников (конечно, для ин145 Подробнее об этой проблеме см. часть 4, параграф 4.1.2. 146 Это так называемая проблема холодного старта;

подробнее об этом см. часть 2, раздел 2.7.3.1.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА корпорирования «чужих» оценок в систему потребуется специальная методика, но этот путь вполне приемлем и перспективен). Следующий животрепещущий вопрос – сможет ли участвовать в работе сервиса клиент, выставляющий оценки не в деньгах, а в баллах? При определенных условиях, исключающих паразитирование, это представляется возможным. Потребителям может быть предложена сетка тарифных планов: от полностью безденежного (но с оплатой в какой-то иной форме, включая традиционную рекламную нагрузку) до стопроцентно платного, и соответствующий набор услуг. В результате с высокой долей вероятности произойдет самоотбор участников в зависимости от их предпочтений «время – деньги». Очевидно, что настраивание подходящих тарифных планов – это дело практики. Можно продолжить строить предположения, однако необходимо отдавать себе отчет, что умозрительно ясности не достичь. Очевидно, что это тот случай, когда куда важнее «ввязаться в битву» и реагировать по мере возникновения угроз и препятствий, чем пытаться все просчитать «на берегу». Хочется надеяться, что принципы построения нового сервиса позволят справиться с непредвиденными трудностями. Главное, от чего зависит успех – это осознание сообществом культуры ценности сотрудничества в предложенной форме, а также от того, какими темпами будет нарастать отношение к культурному выбору как к процессу, сопряженному с издержками, которые можно и нужно оптимизировать.

1.3.5. Преимущества новой модели Предлагаемый институт, основанный на денежной оценке воспринимаемого качества, изменит расстановку сил в музыкальном бизнесе и в других сегментах культуры. В присутствие высокоэффективной потребительской навигации рекламный блеф никого уже не введет в заблуждение. Любые попытки продвижения заведомо слабых произведений лишатся смысла. Они просто не найдут спроса. Все без исключения игроки поля культуры, а также связанных с ним рынков окажутся перед необходимостью в корне видоизменять свои стратегии. Действующая модель музыкального бизнеса сопровождается эскалацией денежных и личностных (в том числе временных) издержек. Предлагаемая модель нацелена на экономию того и другого. Вот только некоторые из прогнозируемых следствий: производители культурного продукта получат шанс без посредников пробиться к публике;

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ снизятся издержки на дистрибьюцию и потребление музыки;

яркие, нестандартные произведения обретут свою аудиторию;

доля пиратов сократится, поскольку, снизив издержки на промоушен, честные производители смогут установить конкурентоспособные цены;

творцы будут экономически мотивированы на полную самоотдачу, а не на вал.

1.3.5.1. Экономический смысл предложенного решения До сих пор потребители культуры не умели технологично обмениваться опытом и за счет разделения труда внутри сообщества снижать индивидуальные расходы на навигацию. Экономический смысл предложенного решения в том, что издержки выбора перераспределяются между членами вкусовых сообществ, благодаря чему они уменьшаются для каждого индивида в отдельности. Получив от предшественников сигналы, снижающие риск неудачи, потребитель культуры оплачивает эту полезную информацию, по сути, из сэкономленных издержек. В «группе риска» оказываются лишь первые потребители, например те, кто смотрит фильм в субботу первого уикенда. Таких примерно десятая часть, и в другой раз ими окажутся другие люди. Производители заинтересованы в наращивании количества товара: продажа каждого дополнительного изделия сверхвыгодна, а потому выгодна халтура. Разделив хлопоты по опробыванию, потребители нейтрализуют последствия избыточного выпуска. Потребительская экспертиза способна стать преградой для ухудшающего отбора. Новая схема кооперации не позволит водить за нос каждого покупателя в отдельности. Если прежде каждый просеивал культурную руду в одиночку и многократно повторял уже сделанные кем-то пробы и промахи, то теперь появилась возможность распределить эту работу между участниками и в значительной мере покончить с дублированием. Удача каждого, равно как и неудача, станет общим достоянием. Сколь непроизводителен был бы труд геологов, не разбивай они территорию на клетки и не обменивайся информацией о результатах поисков! Они бесконечно прочесывали бы одни и те же участки, а какие-то упускали бы из виду. Сегодня этим абсурдным методом осваивают культурные плантации. Кино, видео и прочие дигитальные сферы культуры едва ли не в большей степени, чем музыка, нуждаются в подобной экспертной системе. Да разве только дигитальные сегменты? Проблемы, возникающие в самых разных областях культуры, имеют один и тот же источник: кон ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА вейерное производство и мгновенная доставка продуктов разительно превосходят по темпам аттестацию. В итоге массовый выброс продукции сомнительных достоинств и сокращение доли качественного товара приводит к непродуктивному, хищническому использованию ценнейших ресурсов культуры – свободного времени и внимания потребителей. В условиях, когда распространение информации безгранично и дешево, а человеческое внимание дорого, центр тяжести просто обязан сместиться в сторону удостоверения ценности товаров и услуг. Дешевле всего использовать для этих целей механизм, уже встроенный в самое сердце рыночной системы – денежные сигналы о потребительской ценности.

1.3.6. Предтечи культурной биржи В последние годы отдельные слагаемые решения проблемы потребительской навигации буквально витали в воздухе. Коллаборативная фильтрация и изобретение Napster – наиважнейшие идейные предтечи культурной биржи. Тот факт, что эти нововведения появились в сфере музыкальных записей, не случаен. Именно здесь сплелись воедино острейшие проблемы современной культуры: уравнительное ценообразование, копирайт, пиратство, сложности навигации, засилье корпораций. Здесь они вылились в форму отрытого противостояния потребителей и бизнеса. Как ни оценивать Napster, но именно благодаря ему потребители преодолели свою беспомощность, и сразу же их проблемы перестали быть только их проблемами. Сколь искусно бизнес себя ни защищает, джинн выпущен из бутылки, и снова заточить его туда не удастся.

1.3.6.1. Об истинном значении New Artist Program Деятельность Napster и его последователей сыграла чрезвычайно позитивную роль в масштабе всей культуры. Хотя они не сделали музыку лучше и не слишком удешевили ее, но не стоит судить их как пиратов, а впоследствии – перебежчиков в стан противника. Достойно восхищения то, какой мощный импульс они дали всей современной культуре. Как видно из материалов суда, Napster заявлял о намерении продвигать независимых артистов без посредников (New Artist Program). Суд отметил, что данная программа не получила достаточного развития, и квалифицировал ее как притворство, т. е. как декларируемую для отвода глаз. Очень может быть, что идея поддержки начинающих талантов осенила ответчика лишь в порядке самообороны, но ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ это не умаляет ее ценности. Napster с самого начала позиционировал себя как инструмент для поиска новой музыки. Правда, нужно было каким-то образом знать название никому не известной песни и артиста, и тут можно было полагаться лишь на фанатов, слушающих все подряд. В этом Napster (как и современные пиринговые сети) немногого добился. Тем не менее сама попытка подобной деятельности оправдывает любые мнимые или действительные прегрешения Napster. Ведь по сути дела были продемонстрированы начатки принципиально иной промоутивной схемы, не связанной со звездной гонкой и вздуванием издержек. Пусть идея не доведена до ума, в ней все равно угадывается движение к новой модели музыкального бизнеса. Решающим шагом в данном направлении может стать добровольная денежная оценка воспринимаемого качества. Это и есть та недостающая деталь, которой не хватило Napster, чтобы обрести жизнеспособность. Этот механизм позволяет сделать информацию о качестве самостоятельным рыночным продуктом и обеспечить денежное вознаграждение его производителям. Вообще, благодарственные выплаты сверх начальной суммы не являются какой-то уж совершеннейшей экзотикой. Известен целый ряд случаев, когда практиковалась такая схема. Так, один чешский ресторатор не оговаривал заранее плату за блюда, а полагался на щедрость гурманов и при этом процветал. Его примеру последовали немецкие рестораторы, и тоже с успехом. Стивен Кинг пробовал внедрить нечто вроде доверительного платежа. Летом 2000 года писатель отказался от услуг по распространению своей книги «Растение». Вместо этого он начал выкладывать ее частями на собственном сайте в интернете, откуда любой желающий мог скачать их бесплатно. При этом Кинг ввел правило, согласно которому доступ к следующей части романа открывался, если за предыдущий фрагмент платили по $1 как минимум три четверти скачавших его людей. За пять отрывков «Растения» было получено около $500 000. На рекламу ушло $125 000, еще немного на оплату комиссионных Amazon.com и прочее. По мере публикации глав выручка за них снижалась, и после шестой порции Кинг прекратил эксперимент, разочаровавшись в читателях. За четвертую часть книги заплатили только 49%, т. е. меньше установленного Кингом «норматива», а за пятую и шестую еще меньше. Кинг решил, что потерпел фиаско, и разуверился в людях. Но, может, у читателей просто не выработалась соответствующая привычка, или были какие-то еще причины? Вопрос подробнее рассматривается в части 4, раздел 4.8.2.

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА Но вернемся к Napster. Даже без этой ключевой детали в виде денежной коллаборативной фильтрации в программе поддержки артистов можно увидеть зародыш иной модели бизнеса. По сути дела, Napster показал, что часть работы, которую сейчас выполняют мейджоры, можно организовать принципиально иным, более экономным образом. Сегодня львиная доля затрат, которые несут профессиональные участники, приходится не на производство продукта, а на его продвижение. Дороже всего вывести артиста на орбиту внимания. Пока в сетях курсируют уже раскрученные песни, с этим нет проблем. Но что будет, когда лейблы прекратят засветку новых имен и названий? Что будет, если в интернет ринутся все сочинители без разбору? Кто тогда поставит заслон графоманам? Тут-то в дело и способны вступить автоматизированные рекомендательные системы на базе денежных потребительских откликов. Итак, отдельные фрагменты мозаики налицо. С. Кинг намеревался изменить схему платежа, введя подписку. Ресторатор делал ставку на благодарственную постфактумную плату. И то и другое – попытки изменить контракт в пользу потребителя. Napster вел дело к экспертизе музыки силами потребителей. Но эти частные идеи не сработали, как не работает сложный агрегат, недоукомплектованный каким-то важным узлом. В нашей модели такой узел сформирован. Он включает в себя, во-первых, добровольный постфактумный платеж, сигнализирующий о воспринимаемом качестве, во-вторых, способ обработки потребительских денежных сигналов, позволяющий изготавливать персонально значимый информационный продукт. Дело «за малым» – убедиться в том, что замысел осуществим на практике и способен принести ожидаемые плоды.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ Глава 2.1. Навигация потребителя в культуре Пока механизм потребительской коллаборативной фильтрации не введен, главным вопросом современной культуры остается навигация. Литература, в которой последовательно и ясно обсуждалась бы эта проблема, отсутствует. Это довольно странно, потому что и художественные впечатления людей, и мироощущение в целом напрямую связаны с тем, как они ориентируются в культурном предложении. Коммерческие агенты, работающие в поле культуры, нацелены на максимальный охват аудитории. Сегодня в их распоряжении как никогда мощное технологическое подспорье: все, что может быть оцифровано, почти мгновенно доставляется в любую точку с относительно небольшими затратами1. Однако вседоступность культурных благ оборачивается трудностью выбора – изнанкой любого изобилия. Производитель хочет, чтобы обратили внимание на его продукцию;

он не заинтересован сужать круг плательщиков, точно указывая адресата. По этой причине на потребителя сыплется ненужная ему «корреспонденция», а по внешнему виду «конвертов» сориентироваться невозможно. Чтобы не пропустить важные послания, приходится просматривать много лишнего. Материалы самого разного свойства, качества и назначения циркулируют в единой информационной «оросительной» системе, включающей радио, телевидение, интернет, печатные СМИ и т. д. Эти каналы распространения информации могут действовать совместно или раздельно, учитывать или не учитывать наличие друг друга. Но все они сходятся в одном узком месте – это человеческое восприятие, пропускная способность которого ограничена. Досуговые предложения вроде бы обильны, и выбор ничем не скован, но на самом деле вместо свободы выбора потребителю предоставлена свобода делания ошибок. Это напоминает по устройству шведский стол.

По многим признакам, например таким, как ускорение моды, появление блокбастеров и т. п., предшествующий этап в культуре начался на переломе 1970– 1980-х гг. Новый виток пришелся на рубеж тысячелетия и связан с интернет-технологиями, в том числе с пиринговыми сетями.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ На первый взгляд, система подсказок прописана неплохо: обозначены жанры произведений (комедии, триллеры, буффонады и т. д.), внутри них налажена система репутаций – актеров, режиссеров, конкурсов, премий и т. д. Тем не менее люди испытывают затруднения с выбором. Один из самых распространенных случаев – телепередачи. Те, что хотелось бы посмотреть, транслируются в неподходящее время, в удобный момент идут «фильмы для всех» или уже отсмотренные «пожилые» шедевры. Сверяться с телегидом – занятие утомительное и малопродуктивное. Если предстоит выбор из пяти обещающих кинокартин без явного фаворита, транслирующихся с небольшим сдвигом по времени, то начинаются муки «кнопочной болезни». Получаса, часа листания каналов достаточно, чтобы сгубить вечер2. Но с фильмами еще не самая тяжелая ситуация. В год во всем мире снимается одна-две дюжины картин – из разряда тех, что на слуху;

еще до полусотни лент обнаруживаются «сами собой» – по частным рекомендациям и т. п. Так что все более-менее кондиционное отсматривается, безразлично в какой очередности. Тут мимо интереса не пройдешь, хотя потрудиться с выбором придется. Гораздо хуже с литературой. Как отобрать одну хорошую книжку из миллиона? Не читая или хотя бы не листая, это сделать трудно. А как же литературные премии, каталоги, прочие механизмы привлечения внимания? Почему не ориентироваться, например, на итоги премии Андрея Белого или Букера? На практике оказывается, что большинство либо вообще ничего об этом не знает, либо не помнит лауреатов3. Реклама действенней свободной экспертизы: пара-тройка промоутивных акций – и Коэлья становится классиком, Мураками – захватывающим писателем, Уэльбек – главным европейским интеллектуалом4. Но и книги еще не самый крайний случай: информация о «правильных» авторах и заголовках постепенно накапливается, и шансы наткнуться на хо Передачи, по которым зритель едва скользнул взглядом, наберут очки для телерейтинга, и не будет никакого обмана рекламодателей. Для них и вправду лучше, когда ролики не сбивают с чего-то захватывающего и не так раздражают публику. Я просил как-то студентов Высшей школы экономики (Москва) назвать три русских литературных премии и одну международную. Не получив ответа, я упростил задачу – предложил вспомнить хотя бы одну, самую известную. Снова ничего не прозвучало. Спросил о лауреате престижной премии, избранном на днях (факт освещался СМИ). Опять последовало молчание. В 2003 г. к властителям дум присоединился Дэн Браун, написавший «Код да Винчи».

ГЛАВА 2.1. НАВИГАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ В КУЛЬТУРЕ рошее произведение увеличиваются. А вот с театром ситуация вовсе обескураживающая. Если не быть инсайдером (не владеть ситуацией изнутри), риск разминуться с удачей очень велик. О событиях с большой буквы узнаешь задним числом. Отделы культуры СМИ работают в режиме отчета и ретронавигации: «Вчера выступал одаренный немец, очередные гастроли – через три года». Если же действовать наугад, то большинство спектаклей не дотягивает даже до уровня среднего кино. Определенно не меньше, если не больше люди дезориентированы в современной музыке. Но здесь априори не следует питать иллюзий, поскольку музиндустрия нацелена главным образом на подростков определенного типа. Скажете, я сгущаю краски и преувеличиваю трудности навигации? Ведь все так или иначе обустраивают культурный досуг: увлекаются музыкой, театром, визуальными искусствами или чем-нибудь еще. Вообще, никакой ярко выраженной тревоги по этому поводу в обществе не наблюдается. Но в том-то и проблема, что трудности выбора в культуре не стали предметом широкого обсуждения. Люди либо как-то приспособились, либо им кажется, что все настолько плохо, что вовсе не из чего выбрать, либо они решают, что недостаточно подкованы в данной сфере. Некоторые гуманитарии-профессионалы считают, что проблема навигации высосана из пальца и что процесс выбора самоценен. В самом деле, есть некая прелесть в навигации «без гида». Листание книг, разглядывание афиш, лазанье по интернету, прогулки по незнакомому городу без всякой конкретной цели, погружение в среду и т. д. и т. п., когда человек предпочитает не опираться на чужие подсказки, а самостоятельно выуживать нечто нештатное, непутеводительное, пусть даже рискуя пропустить что-то важное. Но повод ли это отрицать необходимость карты как таковой? Ведь фланирование в свое удовольствие в какой-то момент заканчивается, и начинается изнурительный и неэффективный поиск. Литераторам, музыкантам, кинокритикам навигация как услуга не нужна. Они легко ориентируются в своей профессиональной среде, подобно тому как индейцы в джунглях обходятся без карт. Однако запросите у специалиста рекомендации из непрофильной сферы, и в ответ последует отнекивание. Две крайние группы – очень осведомленные люди и, наоборот, люди несведущие – не чувствительны к навигационной проблеме. Срединное большинство тоже подстраи ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ вается под предложение и не ощущает себя обделенным. Но помимо перечисленных категорий существует обширный круг потребителей творческих продуктов, для которых проблема навигации стоит чрезвычайно остро. Продукты массового спроса (блокбастеры, сериалы) хорошо вписаны в современный образ жизни: они легко находят доступ к массовому потребителю, а он – к ним. В результате этот тип товара становится единственно рентабельным, а другая часть культурного ассортимента постепенно «снимается с производства» как экономически непривлекательная. Причина в том, что из-за навигационных нестыковок спрос разминуется с предложением: менее массовый (и часто более изощренный) продукт не доходит до своего территориально рассредоточенного (и, как правило, более взыскательного) адресата. В конце концов такой потребитель отворачивается от культурного рынка, переключаясь на другие формы досуга. А товар, потенциально соответствующий его предпочтениям, вытесняется с экранов, сцен и прилавков. Мнение о том, что проблема навигации надуманна, судя по всему, связано с ощущением, что эту проблему решить невозможно, или с разочарованием в культурном предложении вообще. Но это разочарование как раз и является результатом неудачной навигации! Можно потратить время и деньги и ничего не получить взамен. Можно сэкономить деньги, отказавшись от всех досуговых предложений, но время сберечь не удастся. Оно не консервируется. Поэтому плыть по течению – это выбор, сопряженный с тратой. Задача в сущности экономическая: как наилучшим образом распорядиться ресурсом свободного времени? Проблема навигации – это, по сути, проблема выбора. Всюду, где имеют место ресурсные ограничения, закономерен вопрос об их оптимальном распределении. Этим призвана заниматься такая наука, как экономика культуры.

Глава 2.2. Экономическая наука о культуре Становление экономики культуры как научной дисциплины связывают с Уильямом Баумолем, написавшим в соавторстве с Уильямом Боуэном книгу «Исполнительское искусство – экономическая дилемма» (1966)5. Взгляды этих экономистов заслуживают специального Baumol W. J., Bowen W. G. Performing Arts – the Economic Dilemma. Twentieth Century Fund, New York, 1966.

ГЛАВА 2.2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ НАУКА О КУЛЬТУРЕ изложения6. В этой книге речь пойдет лишь о тех наработках родоначальников дисциплины и их последователей, которые непосредственно связаны с обсуждаемой тематикой, а именно – с потребительской навигацией и ухудшающим отбором, т. е. о двух гранях одной и той же проблемы эффективного выбора. Экономическая логика наиболее плодотворна в условиях, когда есть полноценный экономический агент, в отношении которого четко определены две вещи: ресурсы и цели, и требуется наилучшим образом распределить имеющиеся ресурсы в соответствии с выбранными целями. Бизнес в сфере культуры – это как раз такой случай: ресурсы измеримы в деньгах, цели тоже денежные. Поэтому экономисту привычней всего смотреть на культуру с позиции бизнеса. Менее удобная для экономиста ситуация, когда ресурсы счетны, а цели размыты. В таком положении находится государство с его культурной политикой. Помимо заботы о сохранении наследия (это четко сформулированная цель) государству полагается содействовать насыщению культурной среды и развитию искусств. Устремления понятные и благие, но по каким показателям мерить потребность и оптимальный результат? Никто не может внятно объяснить, что такое желаемый результат в культуре. А раз так, то возникает масса затруднений: как определить, какие художественные новации поддерживать? Как расходовать бюджет? Любой результат можно объявить желанным и тем самым задним числом оправдать расходы. Критерии качества творческих продуктов и услуг не определены, более того, не определены даже формальные признаки того, что является искусством, а что нет7. Численные и денежные индикаторы, которыми пользуются для характеристики этой сферы, отражают ее состояние далеко не полно. Отсюда, например, вопрос: на основании чего судить об эффективности культурной политики? И все же, как ни проблематично выбрать и согласовать культурные цели общества, при известном старании это возможно. Как только этот этап пройден, можно ставить вопрос об оптимизации расходов и о правилах финансирования, и тут для экономики находится законное поле деятельности. Яркий тому пример – труды все того же Баумоля За время своего существования экономика культуры обзавелась Ассоциацией (1979, реорганизована в 1992 г.), журналом (1973) и регулярной международной конференцией (первая прошла в 1979 г.). См., например: Гройс Б. «Большой проект» как индивидуальная ответственность // Художественный журнал. 2003. № 53. C. 40–43.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ по экономике искусства. В них среди прочего проведена одна простая, но важная мысль: в исполнительских искусствах скудный ресурс повышения производительности труда, поэтому они теряют конкурентоспособность. За последние два столетия производительность труда в промышленности возросла в десятки раз, а затраты на исполнение концерта не изменились: как его играли несколько часов, так и играют, и ускорения ждать не приходится. Издержки в живых исполнительских искусствах растут быстрее, чем инфляция. Артистам желательно платить вровень с общим повышением зарплат, чтобы обеспечивать воспроизводство профессии, но на это не хватает зарабатываемых на концертах средств8. Между издержками и выручкой возникает разрыв, и учреждения культуры не в состоянии сами себя содержать. Баумоль назвал это «болезнью издержек», внятно объяснив правительству и простым смертным, что культура не симулирует немощь, а в самом деле недужит, и ей надо помогать9. Ей, конечно, помогали и прежде, но благодаря экономическим выкладкам это стало делать легче. Среди прочего, в США был принят закон, стимулирующий меценатство, в соответствии с которым средства, выделяемые на культуру, не облагаются налогами. Государство лишилось части поступлений, но взамен пробудило частную активность в финансировании культуры10. Если действия бизнес-участников и правительств в сфере культуры экономика хоть как-то способна прокомментировать и направить, то по отношению к потребителям она по большей части безмолвствует. По правде говоря, и у публики нет вопросов к экономистам. Но если бы они и были, те вряд ли нашлись бы что ответить. Ни ресурсы, ни цели зрителей/слушателей/читателей еще не описаны тем языком, на котором умеет изъясняться экономика. Если же мы исходим из интересов именно этой группы, то единственно возможная экономическая постановка вопроса – как потребителям культуры оптимально распорядиться своим свободным временем? Это и есть экономичес Так происходит, если придерживаться правила, в соответствии с которым цена на исполнительские искусства обязана быть сравнительно низкой. Иными словами, если она должна отвечать исторически сложившимся представлениям людей о «справедливой» цене, которая делает культуру равнодоступной. Но данное требование может привести к нежеланию артистов работать за скудное вознаграждение. С анализом «диагноза Баумоля» можно ознакомиться в работе Т. Коуэна «Почему я не верю в болезнь издержек?» (Cowen T. Why I Do Not Believe in the CostDisease // Journal of Cultural Economics, Vol. 20, № 3, 1996. P. 207–214). Также см.: Towse R. (ed.) Baumol’s Cost Disease: The Arts and other Victims. Edward Elgar, 1997. В России подобный закон долгое время находится в стадии подготовки.

ГЛАВА 2.2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ НАУКА О КУЛЬТУРЕ кая формулировка проблемы потребительской навигации в культуре. Но эффективному использованию какого-либо ресурса способствует описание (опредмечивание) желаемого результата. Отсюда принципиальные для экономиста вопросы: как определить культурную ценность и как ее измерить? Им посвящена последняя глава, пока же сделаем две существенные оговорки. Во-первых, будем считать, что любой человек, если захочет, способен научиться определять итоговую «для-себя ценность» культурного потребления. По крайней мере, поначалу он сможет хотя бы приблизительно сказать, удовлетворен он больше или меньше обычного. (Практика рекомендательных сервисов, построенных на суждениях клиентов, свидетельствует о том, что они в массе успешно овладевают навыком оценивания.) Во-вторых, чем оценка выше (имеется в виду интегральное ощущение ценности, выраженное арифметическим баллом, как принято в рекомендательных системах), тем человек эффективнее провел свой досуг. Если принять оба допущения, то потребитель культуры предстает почти полноправным экономическим агентом: он осознает свои цели, способен отслеживать их реализацию и в его распоряжении все необходимые для этого ресурсы – свободное время, деньги и культурный капитал. Поправка «почти» сделана потому, что его цели никому кроме него не ведомы. Никто из внешних наблюдателей не может определенно сказать, успешен ли индивид в реализации своих целей. Не видит этого и экономист. Во-первых, он не располагает полной информацией о том, как потребитель тратит свой ресурс досуга (впрочем, дефицит этих данных устраним). Во-вторых, у экономиста нет критериев, чтобы определить достигнуты ли индивидом цели, на которые он тратил ресурсы. О том, что израсходованные на культурное потребление деньги плохой критерий, речь уже шла. Таким образом, «при первом подходе к снаряду» не ясно, как заставить экономический инструментарий работать на пользу потребителя. Чтобы как-то выбраться из этого тупика, имеет смысл проанализировать, насколько рынки культуры в принципе дружественны потребителю. Их нынешняя организация содействует или препятствует достижению целей пользователя? Это все тот же вопрос о навигации в культуре: обеспечивают ли рынки возможность правильного (удовлетворительного) выбора? Если нет, а все указывает именно на это, то стоит искать новое институциональное решение.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ Глава 2.3. Успешный бизнес vs. успешный потребитель Понимая культуру как сферу производства/обращения символов11 и знаков, можно смело отнести не менее девяти десятых ее к коммерчески мотивированной деятельности12. Сюда попадут индустрия развлечений и медиа (Е&M – Entertainment and Media), индустрии роскоши и вкуса, большая часть видов искусств (сценические и визуальные). Если судить по денежным показателям, получится процентов девяносто (и это без учета эстетики, растворенной в утилитарных продуктах). Если же ориентироваться не на деньги, а на время потребления, доля культуры, спаянной с бизнесом, будет и того выше. Оставшаяся так называемая некоммерческая (нонпрофитная) культура теснейшим образом связана с рынком, как спутник, кружащий в гравитационном поле тяжелого ядра. Потребитель напрямую не контактирует с творцом;

ему доступно лишь то, что, руководствуясь экономической целесообразностью и правилами рынка, включили в оборот представители бизнеса. Масштабные культурные проекты – блокбастеры, бьеннале, бестселлеры и т. п. – нуждаются в квалифицированном управлении. Его осуществляют менеджеры, которые и стоят у руля культуры. Их цели – прибыль и рост капитализации – достигаются, в частности, путем наращивания выпуска. В многотиражных секторах неосязаемой культуры этот эффект проявляется особенно сильно, поскольку издержки копирования и передачи информации малы относительно расходов на производство. В структуре затрат есть условно-переменные издержки, прямо связанные с изготовлением каждой единицы продукции (например, в книжном деле это бумага, печать, обложка, часть авторского вознаграждения (аванс) и т. д.). Есть и условно-постоянные издержки, связанные с инфраструктурой бизнеса (офис, юристы, редакторы, логистика, менеджеры и т. д.), а также с инвестициями. Локомотив бизнеса – экономия, достигаемая за счет того, что постоянная часть издержек раскладывается на больший объ Символ – произвольный знак, вызывающий единую реакцию в социуме. Значение символа произвольно в том смысле, что оно не присуще звуку, объекту, явлению и т. д. как таковым, а формируется в процессе коммуникации и взаимной договоренности людей. Примеры символов – слово, флаг, обручальное кольцо. См.: Theodorson G., Theodorson A. A Modern Dictionary of Sociology. New York: Harper & Row Pub., 1969 (цит. по: Ионин Л. Социология культуры: путь в новое тысячелетие. М.: Логос, 2000. С. 147). Именно эта составляющая культуры – коммерческая – и будет, как уже отмечалось, предметом анализа.

ГЛАВА 2.3. УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС VS. УСПЕШНЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ ем товаров. Львиная доля затрат идет на создание первого образца (мастер-копии, оригинал-макета) и инфраструктуры сбыта, поэтому с ростом тиража средняя себестоимость единицы продукции падает. Отсюда выгоды наращивания масштаба производства – больших дополнительных трат не требуется, а прибыль растет. Как следствие, у бизнеса есть мощный стимул к увеличению тиража и номенклатуры выпуска (ассортимента). Для культуры это и хорошо и плохо. Когда речь идет о распространении произведений, налаживании «физического» доступа к ним, формировании единого культурного пространства – интересы бизнеса и культуры совпадают. Оборотная сторона медали – сложности потребительской навигации. В явном виде эта проблема оформилась лет двадцать назад, когда из материальных секторов высвободились заметные человеческие ресурсы и «утилизовались» в неутилитарных сегментах13. Еще больше ситуация с навигацией усложнилась, после того как информационные технологии вышли на новый виток развития.

Проникновение технологий в домашний обиход (%) «Цифра» сделалась не только технологической основой производства и трансляции, но и сигналом обратной связи, позволяющим управлять процессом попадания в спрос. Возможность контроля по численным параметрам изменила природу творчества, попавшего в за Ежегодный рост потребительских расходов в индустрии развлечений и медиа в мире в среднем чуть выше 7%. В Латинской Америке больше 12% (из ежегодного Обзора мировой индустрии развлечений и медиа: Global Entertainment and Media Outlook: 2002–2006, PriceWaterhouseCoopers. [on-line] [cited Jul. 15, 2003]. Available from URL: ). Global Entertainment and Media Outlook: 2002–2006, PriceWaterhouseCoopers.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ висимость от маркетинга15. Наилучшие для кассы «творческо-производственные» приемы и продукты стали выявляться подбором. Причем наилучшими они являются для коммерции, что вовсе не означает лучшего с точки зрения потребителя. Чтобы воспроизводить и варьировать удачно найденную рецептуру, составленную в расчете на тираж и массовость, не нужен великий мастер с его труднопредсказуемыми ритмами вдохновения. Большой талант и не пригоден к рутинной работе по чьей-то указке. Необходимы по-иному одаренные люди, способные максимально загрузить производственные мощности, невзирая на дефицит творческой компоненты. Три фактора: рост предложения на рынке творческих профессий, замещение таланта технологией и прогресс дистрибьюции, – ведут к тому, что предложение культурной продукции многократно перекрывает возможности человеческого восприятия. Потребителю в любой момент времени ежедневно и еженощно доступно меню из тысяч наименований, рассчитанное в целом на миллионы часов в год. Из них на долю среднестатистического индивида приходится свыше полутора тысяч часов (см. таблицу).

Потребление медиапродукции (часов на человека в год, США) Динамика потребления, в % Медиа Кабельное и спутниковое ТВ Телевещание Интернет Домашнее видео (просмотр видеокассет или DVD) Кинопрокат Интерактивное ТВ (видео-по-запросу) Радио Музыка (в записи) Газеты Популярные журналы Художественная литература Видеоигры Итого 1999 720 867 80 55 13 1 939 281 183 134 119 53 3 445 2000 774 865 107 57 12 2 945 258 180 135 109 59 3 503 2001 844 828 136 60 13 2 953 229 177 128 106 60 3 536 2002 914 786 154 58 14 2 994 201 176 125 109 67 3 600 2003* 949 778 169 67 13 2 1,013 188 173 123 110 75 3 660 2002-2003 3,8 (0,6) ** 9,7 15,5 (7,1) 0,00 1,9 (4,2) (1,1) (1,7) (1,8) 11,9 1,7 1999-2003 31,8 (8,4) 111,3 21,8 0,0 100,0 7,9 (19,4) (5,4) (6,4) (10,8) 41,5 6, * Информация за 2003 г. дается по предварительным расчетам Veronis Suhler Stevenson. ** Скобки указывают на отрицательную динамику. Так, на просмотр TV люди стали тратить на 0,6% времени меньше (786 часов в 2002 г. против 778 в 2003). Источник: Veronis Suhler Stevenson, 2003.

ГЛАВА 2.4. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В КУЛЬТУРЕ: ПОСТАНОВКА ВОПРОСА Как видно из таблицы, медиа-потребление настолько времяемко, что если индустрии и есть куда расти, то в основном за счет безработных. По данным из другого источника, средний американец ежедневно тратит на медиа почти половину суток, при этом у не очень активных потребителей это примерно 5 часов, а у рьяных доходит до 17 часов16. Установлено, что люди объективно тратят на медиа в 2 раза больше времени, чем им кажется. Так, на музыку приходится в среднем три часа в день на человека (считая тех, кто ее не слушает). За это время можно прослушать шестьдесят трехминутных песен или сорок пять четырехминутных. Если спать 5 часов в сутки, а все остальное время беспрерывно слушать музыку, то удастся прослушать 285 четырехминутных песен в день, или, приблизительно, сто тысяч в год. Как ни старайся, не получится ознакомиться даже с пятой частью ежегодной продукции звукоиндустрии, насчитывающей более полумиллиона треков17. Лимит свободного времени и неопределенность выбора – вот, что превращает навигацию в острейшую проблему культурного сообщества. Проблему, вокруг которой построено обсуждение в последующих частях книги.

Глава 2.4. Ухудшающий отбор в культуре: постановка вопроса Прежде чем перейти к разговору о собственно ухудшающем отборе, хотелось бы вернуться к ряду тезисов, о которых уже шла речь в первой главе. Для процесса потребления чрезвычайно важны повторы18. Но в сфере культуры повторных покупок, как правило, не бывает19. А это 16 17 De Vany A., Walls D. Movie Stars, Big Budgets, and Wide Releases: Empirical Analysis of the Blockbuster Strategy // De Vany A. Hollywood Economics: How Extreme Uncertainty Shapes the Film Industry. New York: Routledge, 2004;

Ravid A. Information, Blockbusters, and Stars: A Study of the Film Industry // Journal of Business, Vol. 72, № 4, Oct. 1999. P. 463–492. По информации Ball State University’s Center for Media Design. Подробнее о спросе и потреблении музыкальных записей см. приложение 1, глава 7. Об этом в свое время писал еще В. Парето: «Что касается замены чувства возможного потребления чувством действительного потребления, то, если рассматривать повторяющиеся явления, а этим и занимается политическая экономия, эти два чувства, в итоге, находятся в такой постоянной взаимосвязи, что не будет серьезной ошибкой замена первого вторым» (Pareto V. Manuel d’Economie Politique. Paris, 1909). Суждение Парето взято из статьи Дж. Винера «Концепция полезности в теории ценности и ее критики» в кн.: «Вехи экономической мысли». Т. 1. СПб.: Высшая школа, 2000. С. 106. Во всяком случае, акты потребления не идентичны хотя бы потому, что человек, вобрав в себя опыт предшествующих переживаний, изменился.

ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ значит, что связь между потребительской оценкой продукта и улучшением его качественных характеристик отсутствует, поскольку у производителя нет стимула к модернизации. Механизм формирования сигнальных, предсказательных цен лишен обратного привода. Если бы одно и то же произведение покупалось многократно, то ситуация была бы в корне иной – такой же, как на обычных рынках, где цены информативны. Но если цена не указывает на ценность, то люди вынуждены какимто образом добывать недостающую информацию. Издержки, связанные с раскодированием цен, характерны и для обычных рынков – это положение стало отправной точкой для Рональда Коуза, основоположника институциональной экономики, нобелевского лауреата 1991 года20. Он ввел определение «трансакционных издержек» – затрат, связанных с выяснением цен, с ведением переговоров, составлением контрактов, организацией проверок, улаживанием споров и т. п., и показал их отличие от управленческих издержек21. Коуз подчеркивал, что трансакционные издержки пронизывают всю экономику. Культура не исключение. Разве целый ряд неприметных потребительских трат в этой сфере не являются теми же самыми издержками коузовского типа? Имеются в виду потери времени, эмоциональные траты, издержки умственного напряжения и т. д. Все Коуз задался вопросом: почему существуют фирмы? И пришел к выводу, что если бы использование ценового механизма не было связано с издержками, то предприниматель вел бы дела в одиночку, покупая на рынке все необходимое. Но процессы выбора и покупки сопряжены с затратами, поэтому некую часть ресурсов, например профессиональные услуги, невыгодно каждый раз приобретать заново. (Работника нанимают на длительное время, а не на каждый день и не на минуту.) Фирма существует потому и тогда, когда она выполняет функцию координации с меньшими издержками, чем путем рыночных трансакций. Проще говоря, некоторые решения и ресурсы обходятся внутри фирмы дешевле, чем если покупать их на стороне. Отсюда стимул к объединению в коллектив. Свои взгляды он изложил в статье «Природа фирмы», опубликованной в 1937 г. Это была одна из двух его работ, за которые ему спустя 54 года присудили Нобелевскую премию. По словам Коуза, его главный вклад в экономическую науку состоял в том, что он «настаивал на включении в анализ столь очевидных характеристик экономической системы, что они ускользали от внимания… (имеются в виду трансакционные издержки. – А. Д.) Тем не менее, если эти характеристики все-таки включить в анализ, то… они приведут к полному изменению структуры экономической теории…». Сумма управленческих и трансакционных издержек, понесенных при внутрифирменном производстве, должна быть меньше суммы этих же издержек, понесенных при рыночных закупках, – это ключевой момент теории Коуза (Coase R. The Nature of the Firm // Economica (n. s.), Vol. 4, № 16, 1937. P. 386–405;

русское издание: Коуз Р. Природа фирмы. М.: Дело, 2001).

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.