WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова На правах рукописи Шиляев Александр Александрович Информационное обеспечение реструктуризации системы управления предприятием ...»

-- [ Страница 3 ] --

Раскрытие информации Один из подходов, призванных обеспечить доступ к значимой информации, подразумевает принятие фирмами общепринятой политики (в рамках фирмы), направленной на более широкое раскрытие информации. Помимо собственно информационной прозрачности и большей открытости этой цели могут также служить повышение репутации и механизмы сигнализирования.102 Такое поведение фирмы позволяет в значительной степени снизить эффекты, возникающие вследствие асимметричности информации. На практике следование подобной практике может обеспечить фирме более выгодные условия заемного финансирования и страхования, повышение лояльности потребителей, более доверительные отношения с акционерами, инвесторами и другими заинтересованными лицами (повышение качества корпоративного управления). Учитывая, что подобным образом будут вести себя и другие участники рынка, следование политике информационной открытости будет выражаться в сокращении издержек, связанных с поиском, сбором и обработкой информации. В силу присущих информации свойств публичного товара это отразится на всех участниках рынка.103 В данном контексте хорошим примером для бизнеса могут служить учреждения здравоохранения и образования на западе, которые, заботясь о собственной репутации и информационной открытости, являются при этом лидерами в своей области. При этом следует иметь в виду, что данные организации также ведут коммерческую деятельность, что, однако, не позволяет нам сомневаться в том, что слово «конкуренция» не является для них пустым звуком. Примечательно, что требования большей прозрачности, раскрытия информации, следования высоким этическим принципам звучали и раньше и именно из уст представителей практики управления, а не только от экономистов-теоретиков. Так, еще в 1966 году в своей книге «Желание управлять» Марвин Бауер – в то время управляющий директор McKinsey & Company, -- говоря об основных принципах, которые должны лежать в основе философии компании, выделял три: этическое поведение, объективность и конкурентные стимулы (Bower 1966). Он отмечал: «Поддержание высоких этических стандартов во внешних и внутренних отношениях является важнейшим условием максимального успеха». В разделах, где обсуждались модели теории фирмы и основные аспекты экономики информации, мы уже затрагивали проблемы доверия, репутации и попыток интеграции этих категорий в современные модели. Интерес экономистов понятен и объясним. Но более показательным является возрастающий спрос на такие характеристики со стороны участников рынка. Сейчас трудно сказать, сколько бы времени еще потребовалось, чтобы подобные идеи начали материализоваться, если бы не экономический кризис, постигший мировую экономику в конце ХХ – начале XXI веков, а также многочисленные скандалы в корпоративном секторе последних лет, связанные с подделкой финансовой отчетности. Или, иными словами, последствиями неэтического поведения и сокрытия информации. И снова о необходимости повышения этических стандартов в бизнесе заговорили практики. В последнее время появляется все больше работ на эту тему. Я упомяну лишь одну, но которая может служить хорошим примером смены приоритетов. Известный консультант в области финансов Коллер опубликовал в конце 2003 года статью под названием «Цифры, которым инвесторы могут верить» (Koller 2003). Статья имеет достаточно узкую направленность, в ней затрагиваются некоторые несовершенства современных систем учета и отчетности (западных), а также современной практики компаний по раскрытию и предоставлению информации заинтересованным сторонам – факторам, которые на сегодняшний день значительно препятствуют процессам прогнозирования и принятия решений. Предваряя дальнейшее предложение и обсуждение возможных путей решения существующих «бухгалтерских» проблем, Коллер отмечает: «Компания могла бы снабдить инвесторов именно той информацией, которая необходима им для оценки ее базовой резуль тативности… предоставляя больше информации о результативности отдельных подразделений, и будучи более откровенной в управленческих дискуссиях, публикуемых в финансовых отчетах. Если бы компании перешли от упрощенной концентрации на единичных цифрах к более прозрачной модели, инвесторы бы, действительно, извлекли пользу».104 Упомянутые проблемы, наблюдаемые сегодня в корпоративном мире, являются классическим примером проблем асимметричной информации, возникающих между исполнителем и заказчиком – менеджментом и владельцем. Они не решаются сами собой простым увещеванием. И для тех компаний, для которых выгода этического поведения в бизнесе «не очевидна», ответом должны быть совместные и согласованные действия инвесторов, акционеров и государства по выработке новых подходов, препятствующих нерадивым менеджерам использовать свое положение (исключительно) в собственных целях. Так, например, законодательно закрепленное требование ежегодной смены аудитор ской компании, позволит, хотя бы отчасти, исключить возможность сговора руководства фирмы с аудиторской компанией на предмет искажения отчетности. Мерой, ограничивающей власть топ-менеджеров, может быть запрет на их право голосования по доверен ности за других акционеров или ограничение доли таких голосов, аккумулируемых в руках руководителей, определенными размерами.105 В целях сокращения вариантов использования инсайдерской информации может быть запрет сотрудникам фирмы на совершение сделок с принадлежащими им ценными бумагами фирмы в течение всего срока действия трудового контракта. Другой подход, также снижающий возможность спекуляций и использования инсайдерской информации, заключается в немедленной остановке торгов ценными бумагами при повышении/снижении цены на определенное количество пунктов.

Как можно заметить, в значительной степени задаче решения информационных проблем может (и должно) содействовать государство. Серьезным источником асимметричной информации внутри фирмы служит распространенная практика индивидуального обсуждения размеров заработной платы работников на всех уровнях иерархии. Подобная практика характерна как для западных, так и для российских компаний и подразумевает, что работники одного уровня не знают номинальных размеров заработной платы своих коллег. Такая практика напрямую потворствует дискриминации и различного рода манипуляциям, порождает недоверие и подозрительность между сотрудниками. Работники не знают, от чего зависит их работа, как она оценивается, каким будет вознаграждение за те или иные успехи. Любой из этих вопросов может решаться и определяться по факту свершения. Кроме того, культивирование таких методов работы приводит к значительному увеличению трансакционных издержек, возни кающих из-за необходимости ведения порой достаточно сложных переговорных процессов между работником и работодателем. При этом одновременно со стороны руководства выдвигаются требования внедрения более адекватных методов оценки производительности труда, организуются центры прибыли и инвестиций, поощряется и навязывается практика работы в командах. Подобное противоречие между целями и реальными действиями напрямую влияет на уровень производительности как отдельных работников, так и целых подразделений, так как открывает широкие возможности для проявления риска недобросовестности в командах, создавая благоприятные условия для «зайцев». И здесь самое время обратиться к теории фирмы. В первой главе мы упоминали работы Саймона, в которых он говорил о преимуществах трудовых контрактов. Однако, как мы можем видеть, такие преимущества, по большей части, односторонние – к пользе работодателя. Критический подход к тем или иным положениям теории дает возможность учесть и предотвратить возможные последствия еще на этапе планирования предполагаемых изменений. В данном случае на одной чаше весов – преимущества трудового контракта и возможность менеджера манипулировать работниками, на другой чаше – снижение эффективности. И снова причины подобных ситуаций кроются в проблемах информации. И это еще раз убеждает нас в том, что никакие обрывочные знания не помогут менеджерам разорвать этот порочный круг. Применительно к экономике в целом непрозрачность компаний выражается в конкретных цифрах (следовательно, это может быть сделано и в отношении отдельной компании). По оценке PWC Россия недобрала в 2000 г. 9,8 млрд. долларов прямых иностранных инвестиций, что составило 263% от реальных инвестиций (Ведомости 2001). Последняя цифра зависит от методики расчета. В данном случае за основу принимались показатели Минэкономразвития. По расчетам ЕБРР прямые иностранные инвестиции в Россию в 2000 году составили всего 2 млрд. долларов. Если принять данную цифру в качестве базовой, то процент недополученных инвестиций окажется значительно выше. Это позволяет нам утверждать, что сложившаяся в той или иной компании система управления и принятые нормы оказывают непосредственное влияние на производительность и результативность. Косвенно об успешности и эффективности системы управления можно судить по соотношению успешных и несостоявшихся и разорванных сделок, по уровню текучести персонала, по степени удовлетворенности персонала, партнеров и клиентов действиями компании. Важность учета данных показателей привела в последнее время к появлению ряда управленческих подходов, в числе которых можно выделить систему сбалансированных показателей (BSC), которая уделяет значительное внимание не финансовым показателям (Каплан и Нортон, 2005). В то же время следует отметить, что даже такие современные подходы не принимают должным образом в расчет проблемы информации.

2.3. Алгоритм информационного обеспечения реструктуризации системы управления предприятием Предлагаемый здесь алгоритм информационного обеспечения реструктуризации системы управления предприятием ставит своей целью максимально полный учет теоретических положений, изложенных в первой главе, и их интеграцию с повседневной управленческой практикой. Практическую реализацию предлагаемого в работе подхода к информационному обеспечению реструктуризации системы управления предприятием рассмотрим на примере одного из региональных промышленных предприятий (характеристика и описание предприятия см. в Приложении 2). Но прежде обсудим подход консультантов, предпринятый ими для реструктуризации рассматриваемого нами предприятия. Так, было выделено три основных этапа разработки программы реформирования предприятия (Леонтьев, Масютин, Тренев 2000): I. «предварительная диагностика состояния предприятия 1. 2. 3. анализ основных документов предприятия предварительная оценка финансового состояния предприятия предварительное определение с руководством предприятия целей развития и критериев их достижения II. разработка стратегии III. согласование и утверждение стратегии и Программы реформирования». В данном случае нас интересует первый пункт первого этапа – анализ основных документов предприятия. Мы не будем здесь приводить полный перечень запрошенных консультантами и проанализированных документов, скажем лишь, что они включали стандартный набор документации (юридическая, финансовая, сбытовая и др.). Отдельного внимания заслуживает сам подход и рамки анализа. Говоря об используемых прежде на предприятии моделях планирования, консультанты отмечали, что модели были ориентированы на планирование «от достигнутого», что было свойственно социалистической системе. Однако предложенный ими подход и методы анализа также не избежали этого недостатка. Анализ исключительно документации предприятия наглядно свидетельствует о фокусировании на внутреннем состоянии предприятия («концентрация внутрь»), хотя при этом постоянно делались заявления о необходимости учета интересов и запросов потребителей и обращения предприятия «лицом к рынку». Предпринятый анализ финансовой отчетности за последние три года позволяет оценить динамику развития предприятия, но он мало что дает в части понимания ее истинных причин и положения предприятия относительно ближайших конкурентов, и состояния отрасли в целом. Вполне естественно, что такой анализ оказывается однобоким.106 Констатация того, что производство базальтовых волокон является конкурентным преимуществом предприятия (в виду того, что оно является единственным производителем такой продукции в России, и продукция пользуется спросом за рубежом), не позволяет получить четкое представление о том, кому и в каком объеме данная продукция нужна;

насколько данное преимущество защищено и является устойчивым;

что мешает другим производителям освоить выпуск такой продукции или создать заменители? Ниже мы еще вернемся к обсуждению этого вопроса. В данном случае, возможно, именно такой подход и не позволил избежать одной из наиболее распространенных ошибок, присущих планам реструктуризации – чрезмерной концентрации на сокращении издержек на производство. Данный факт также вполне убедительно свидетельствует о том, что современные подходы обходят вниманием прочие виды издержек, в том числе трансакционные, вес которых на современном предприятии неуклонно растет. Достаточно вспомнить из описания предприятия значение доли переменных издержек в себестоимости продукции – менее 40%. Проведенный в процессе диагностики СВОТ-анализ позволил выявить круг ключевых проблем. Все проблемы были сгруппированы в пять блоков: рынок, система управления в целом, финансы, производство и персонал. И как уже говорилось выше, выявление видимых на первый взгляд проблем никоим образом не свидетельствует о наличии четкого понимания их истинных причин. Так, блок «система управления в целом» включал пять разделов: отсутствие четких целей и стратегии развития, плохое взаимодействие подразделений (потери «на стыках»), нечеткое распределение функций и обязанностей, недостаточное информационное обеспечение и низкая исполнительская дисциплина. Дальнейший анализ на этом заканчивается. Не дается объяснение, почему новая структура будет способна преодолеть эти проблемы, и более того, каким образом это произойдет? Поэтому и предлагаемые в дальнейшем мероприятия в рамках Программы реформирования вольно или невольно были нацелены на преодоление последствий, но не причин их вызвавших. Представляется, что такой подход является еще одним из недостатков (и более серьезным) современной практики реструктуризации. Следует особо отметить, что проблема «недостаточного информационного обеспечения», названная в числе ключевых, в дальнейшем нигде не нашла отражения, в том числе среди приоритетных направлений реформирования. Процедуры по информационному обеспечению формализуются очень слабо, если формализуются вообще. Очевидно, что даже если в основе перечисленных проблем лежат более фундаментальные факторы, связанные с природой информации, психологией человека, его принципами целеполагания, успешное организационное строительство, имеющее своей целью решение данных проблем, возможно только в том случае, когда люди, его осуществляющие, имеют представление о существовании таких факторов, об их природе и их взаимовлиянии. В реальной жизни невозможно предусмотреть все варианты и последствия принимаемых решений. Но, учитывая, что проблемы, с которыми столкнулось в то время предприятие были характерной чертой большинства приватизированных промышленных предприятий, представляется странным, что процесс реструктуризации не затронул вопросов, касающихся непрофильных активов. Большинство бывших советских предприятий были перегружены объектами социального назначения. Не исключение и рассматриваемое нами предприятие. На его балансе находилась большая котельная, которая помимо нужд предприятия обеспечивала потребности нескольких районов города. По тем или иным причинам котельная и ряд других непрофильных активов остались на балансе предприятия и после реструктуризации. В 2003 году, когда предприятие остановилось, это привело к тому, что зимой без тепла остались те самые районы, которые обслуживала эта котельная. Одним из последствий данных событий стало возбуждение уголовного дела против главы администрации города. Забегая несколько вперед и апеллируя к теории, можно предположить, что окажись консультанты и руководство компании более осведомленными в части управления рисками, учета фактора оппортунистического поведения и проблемы «заложников», и более дальновидными в части стратегического планирования, они уделили бы данным проблемам гораздо больше внимания. Другим свидетельством «внутренней» направленности как этапа диагностики, так и всего процесса реформирования предприятия в целом может служить предпринятая консультантами попытка реинжиниринга бизнес процессов и трансформации структуры предприятия из функциональной в процессную. Об осторожности, которую следует соблюдать в подобных делах, мы уже говорили, когда обсуждали практику реструктуризации российских предприятий. Но, следуя основному руслу работы, хочется отметить, что ни одна из существующих структур организации сама по себе не позволяет решить проблемы несовершенств информации. Внутренняя же направленность реинжиниринга состоит в том, что основной целью, которой с его помощью можно добиться (если можно), является повышение операционной эффективности. Но повышение операционной эффективности не может рассматриваться в качестве устойчивого конкурентного преимущества (Портер 2000). Поэтому неудивительно, что часто важнейшими аргументами в пользу коренной реструктуризации выступают ухудшающиеся операционные показатели, что, со своей стороны, еще не может служить безоговорочным подтверждением конкурентной уязвимости и несостоятельности фирмы. В таких случаях говорить о реструктуризации как о единственном методе преодоления «безвыходного положения» преждевременно. Таким образом, концентрация диагностики на внутренней информации и отсутствие должного анализа внешней, имеющей отношение к деятельности предприятия, не позволяют в полной мере оценить истинное положение предприятия. Вопросы – с кем и с чем сопоставлять цели, к чему стремиться – остаются без ответа.

Подготовка к реструктуризации: анализ и построение эффективной системы информационного обеспечения Прежде чем приступать к реструктуризации, необходимо получить доказательства в ее необходимости. Для этого требуется провести диагностику состояния фирмы и анализ ее положения с целью выявления проблемных мест, нуждающихся в перестройке. На этапе планирования трансформационных процессов должны быть даны ответы на вопросы, касающиеся способов и методов осуществления изменений и конечных целей реструктуризации. Со своей стороны, информационная система предприятия (в ее широком смысле) должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить выполнение данных требований в любое время и на любом этапе деятельности предприятия. Это подразумевает, что информационная система не является неким временным сооружением на период реструктуризации. Возможно, еще более высокие требования к ее функционированию должны предъявляться в «мирное» время – частота и масштаб реструктуризаций будут определяться успешностью работы фирмы между ними. Чем успешнее окажется менеджмент в организации повседневного управления изменениями и адаптации фирмы к новым требованиям, тем менее частыми и болезненными будут процессы реструктуризации. В связи с этим этап подготовки к реструктуризации и сам процесс реструктуризации представляют собой наиболее подходящие моменты для планирования и реорганизации информационной системы предприятия. Этап подготовки к реструктуризации должен преследовать целью выявление недостатков как в структуре информационной системы, так и в части отсутствующей/избыточной информации. Этапы реструктуризации и отличие предлагаемо го здесь подхода к информационному обеспечению реструктуризации системы управления от традиционного представлены на Рисунке 10 (Приложение 3). Как видно из рисунка (правая часть), основное отличие предлагаемого подхода заключается в первоначальном анализе и дизайне системы информационного обеспечения реструктуризации таким образом, чтобы в максимальной степени учесть и устранить изъяны в практике управления и использования информации. В данной работе помимо попыток ответить на вопрос, что же должна представлять из себя система информационного обеспечения реструктуризации, мы, может быть даже в большей степени, преследуем целью ответить на вопрос, как создать такую систему, чтобы в дальнейшем она обеспечила возможность более эффективного выполнения стоящих перед компанией задач. Мы можем с полной уверенностью констатировать, что при такой постановке вопроса одной из важнейших целей реструктуризации становится задача по упорядочению и оптимизации информационного обмена. А раз так, то уже на этапе подготовки к реструктуризации возникает необходимость в изучении устройства нынешней информационной системы и поиске подходов к ее перестройке с учетом изложенных выше требований по оптимизации работы с информацией в русле общей логики – т.е. гармонизации системы и приведения в соответствие друг с другом блоков, отвечающих за сбор и обмен внутренней и внешней информацией. Собственно для этапа диагностики и анализа состояния предприятия необходима как внутренняя, так и внешняя информация. Можно предположить, что внутренняя среда и организация компании являются более жесткими структурами в отличие от внешней среды, где всегда существует большая свобода выбора в части поиска информации. Поэтому на данном этапе мы вкратце остановимся на обеспечении этапа диагностики внутренней информацией, а затем более подробно остановимся на процедурах, связанных с обработкой внешней информации. При этом следует учесть, что большинство из предлагаемых здесь подходов к информационному обеспечению, рассматриваемому на примере внешней информации, применимо и должно использоваться и при работе с внутренними источниками. Логика такого подхода в данном случае проста. Мы принимаем существующую структуру компании, намеренной предпринять реструктуризацию своей системы управления, как некую данность, хотя и уникальную в каждом конкретном случае. С учетом этого менеджеры любой компании сами решают, из каких источников внутри фирмы они получат информацию для диагностики. Это справедливо в силу только что сделанного утверждения, что на данном этапе и относительно внутренней информации у них существует значительно меньше возможностей в выборе источников, их количества, доступ ных объемов информации, а также в части ее качества. Как говорится, чем богаты, тем и рады. На Рисунке 11 (Приложение 3) изображены основные категории внешней и внутренней информации, используемой на этапе диагностики фактического состояния реструктуризируемого предприятия. В правой части рисунка представлен примерный перечень внутренней информации, необходимой для диагностики предприятия и сгруппированной в пять основных блоков. В дальнейшем данные факторы могут перегруппировываться (дополняться, исключаться) в зависимости от предложенной схемы реструктуризации. Источниками данной информации служит внутренняя документация предприятия, наличие части которой регламентируется законодательством, поэтому ее получение не представляет значительного труда. В частности, к таким источникам относятся: 1. учредительные документы, протоколы собраний акционеров, заседаний совета директоров, прочих исполнительных органов;

2. первичная финансовая документация;

3. бухгалтерская и статистическая отчетность;

4. контрактная документация;

5. документация, регламентирующая отношения с работниками;

6. лицензии, патенты, сертификаты и пр. 7. судебные постановления, исполнительные листы и пр. Значительная часть необходимой информации (состояние активов, загрузка мощностей, производительность труда, рентабельность по видам продукции, маржинальная прибыль, соотношение прямых и косвенных, постоянных и переменных затрат и др.) может быть получена путем обработки, анализа и комбинирования уже имеющейся первичной документации. Получение некоторых видов информации из данного перечня может оказаться проблематичным на этапе диагностики, если сбор такой информации не был налажен преждевременно, или же оказаться в значительной степени трудоемким процессом. По большей части это касается маркетинговой информации и информации о персонале. Эти факты и заставляют нас говорить о том, что на отправном этапе реструктуризации – этапе диагностики – менеджерам придется довольствоваться той информацией, которую они могут получить на предприятии, соблюдая требования достоверности, надежности такой информации и ее пригодности для последующего анализа. При отсутствии той или иной ин формации в готовом виде руководство должно соотносить стоимость ее формирования, например, из первичных источников с ее полезностью и ценностью. Так, на рассматриваемом нами предприятии отсутствовал значительный объем агрегированной информации в разрезе категорий клиентов и приносимой ими маржинальной прибыли в зависимости от цены на продукцию, по которой она продавалась тем или иным клиентам. Такая информация потребовалась консультантам для анализа существующей системы ценообразования и для перехода к новой (было предложено использовать маржинальный метод ценообразования вместо использовавшегося затратного). Так как анализ первичной документации занял бы очень много времени, для решения данной задачи работникам предприятия было предложено заполнить анкету, куда заносились «все сделки по продаже, обмену, консигнации продукции». Для упрощения процедуры одинаковые по условиям сделки объединялись в одну. На основе анализа представленных данных была рассчитана эффективная цена, продажи по которой давали максимальную маржинальную прибыль. В данном случае мы не имеем возможности дать оценку необходимости сбора данной информации, равно как и целесообразность всех последующих действий и решений. Важно другое – при принятии подобных решений руководство должно учитывать факторы стоимости информации, ее полезности и достоверности. Применительно к описанному только что примеру можно сказать, что решение о получении такой информации было оптимальным, если определение эффективной цены было действительно необходимо для введении новой системы ценообразования, если определить эффективную цену без получения такой информации было невозможно, если получить такую информацию данным способом было наименее затратно и, наконец, если достоверность полученной таким способом информации находилась в пределах статистической погрешности (в случае, когда это можно определить). Чтобы избежать возможных упреков в излишнем теоретизировании, следует признать, что выполнение подобных действий на практике «по любому поводу» просто невозможно и нецелесообразно. Но для того, чтобы выбор желаемого действия был оправданным, от менеджеров потребуется более глубокое знание и понимание теории, чем это можно наблюдать сегодня. Если говорить о необходимости анализа положения предприятия во внешней среде, мы должны также учитывать тот факт, что определение перечня видов внутренней информации и показателей в значительной степени будет определяться возможностью получения сравнительной информации из внешних источников (информация о конкурентах, тенденции, макро- и микроэкономические показатели). В противном случае анализ исключительно внутренней информации будет иметь мало смысла. Поэтому на самом начальном этапе необходимо определить ряд показателей, которые будут анализироваться и сравниваться, динамика которых будет оцениваться впоследствии, и отклонения по которым являются действительно значащими для предприятия. Такие измерители получили название ключевых индикаторов результативности (KPIs, key performance indicators). KPIs непосредственно связаны с драйверами стоимости, которые, в свою очередь, служат переменными результативности, оказывающими непосредственное воздействие на бизнес (Copeland, Koller and Murrin 2000). С одной стороны, определение ключевых показателей производительности позволяет руководству лучше понять, какие факторы и на каком участке организации имеют наибольшее значение для успешного ведения бизнеса. С другой стороны, использование KPIs уже само по себе приводит к рационированию, в хорошем смысле слова, информации (внутренней) и в значительной степени препятствует «шараханьям» при осуществлении диагностики предприятия. В то же время, следует иметь виду, что применение KPIs еще не является залогом того, что причины и следствия будут адекватно поняты и разделены между собой. Другой важный аспект заключается в том, что на подавляющем большинстве реформируемых российских предприятий подобной системы оценки результативности попросту не существует, что значительно затрудняет анализ внутренней информации. Поэтому в качестве одной из целей реструктуризации системы управления предприятием следует рассматривать создание адекватной и прозрачной системы оценки эффективности бизнеса. Возвращаясь к нашему примеру, в части анализа внутренней информации можно сказать следующее. Очевидно, что в силу специфики вида деятельности одними из основных движителей стоимости на предприятии являются уровень загрузки производственных мощностей и уровень удовлетворенности потребителей. Значение первого фактора объясняется тем, что доля постоянных издержек в себестоимости значительно выше таковой переменных. Таким образом, повышение загрузки мощностей повлечет за собой значительное снижение себестоимости продукции. Второй фактор имеет решающее значение по причине того, что круг потребителей продукции предприятия достаточно узок и постоянен, а отношения с ними носят, как правило, продолжительный характер. Поэтому утрату клиента следует рассматривать в данном случае как крайне неблагоприятное событие, поскольку привлечение нового клиента может занять достаточно продолжительный промежуток времени, а сокращение производства приведет к увеличению себестоимости. Несомненно, что анализ внутренней информации в данном случае необходим, но мало полезен без сопоставления внутренних показателей с показателями конкурентов. Так, из анализа только внутренней информации остается непонятным, является ли низкая загрузка мощностей исключительно проблемой данного предприятия, или в аналогичной ситуации находятся и прочие предприятия отрасли. То же самое касается и потери клиентуры. В рассматриваемый нами промежуток времени многие российские предприятия оказались в подобной ситуации, сдавая рубежи иностранным производителям. И для многих предприятий тогда было просто нереальным вернуть клиентуру и восстановить прежние масштабы производства. Поэтому и наиболее эффективное решение проблем требовало иных подходов: избавления от непрофильных активов или использования их по другому назначению, сокращения персонала, в том числе административного, выявления наиболее «чувствительной» клиентуры и ее преимущественного обслуживания, а не попыток «раздать всем сестрам по серьгам», сокращения ассортимента выпускаемой продукции, и т.п. В свою очередь, понимание сути происходящих явлений и их причин помогает определить направления поиска внешней информации. Применительно к нашему случаю вместо чрезмерного копания в массе внутренней информации, полезнее было бы сосредоточиться на поиске и сборе информации о практике решения подобных вопросов на других предприятиях (не обязательно из той же самой отрасли). В числе вопросов, которые требовали ответа, в таком случае были бы следующие: 1) каково соотношение издержек у предприятий-конкурентов;

2) какие меры предпринимают компании в части излишних мощностей;

3) какие варианты использования активов они используют, если от них не удается полностью избавиться;

4) какие шаги предпринимают компании для удержания существующей клиентуры;

5) какие факторы в деятельности компании являются для клиентуры наиболее значимыми и полезными;

6) какие общие характеристики присущи наиболее успешным компаниям в данной отрасли;

и пр. Таким образом, как мы можем видеть, организация и агрегирование внутренних потоков информации, их связь с внешними источниками и данными будут во многом зависеть от принятых правил и порядка по работе с внешней информацией. Поэтому ниже мы более подробно остановимся на проблемах организации работы с внешними источниками информации. В левой части Рисунка 11 (Приложение 3) дан примерный перечень категорий и видов внешней информации, необходимой для этапа диагностики предприятия, и первый этап предлагаемого здесь подхода будет заключаться в формировании перечня необхо димой внешней информации в разрезе пользователей (см. Приложение 3, Таблица 6). Необходимой внешней информацией признается та информация, которая:107 1. имеет отношение к текущей и планируемой деятельности фирмы;

2. корреспондирует с соответствующей внутренней информацией, дополняет ее и повышает ценность последней;

3. регламентируется действующим законодательством.

Для удобства последующего изложения ограничимся набором из пяти единиц/подразделений, составляющих систему управления данного предприятия. Тем более, что предложенная классификация во многом сходна с подсистемами комплексной системы управления, выделенными консультантами в ходе реформирования предприятия. Ими было выделено шесть подсистем: управление продажами, управление производством, управление закупками, управление персоналом, управление развитием и управление финансами. Но в виду того, что предлагаемый здесь подход предполагает значительную централизацию процесса информационного обеспечения, мы несколько реклассифицировали функциональную часть системы управления. На данном этапе предварительный перечень входящей информации подвергается дальнейшей декомпозиции как относительно видов информации, так и относительно пользователей. В предельном случае перечень будет включать конкретные документы (законы, постановления, отчеты, обзоры, статьи и пр.) и конкретных пользователей (подразделения, службы, отделы, вплоть до конкретных исполнителей). На данном этапе перечень не обязательно должен быть очень подробным. Основная задача – определить потребности пользователей и оптимизировать эти потребности. По той или иной причине пользователи могут постараться «избавить» себя от лишних хлопот, или же, наоборот, взять на себя «повышенные обязательства», требуя избыточную и не имеющую к их обязанностям непосредственного отношения информацию. Однако, в любом случае, данный перечень должен включать как уже имеющуюся информацию (доступную), так и еще требующую поиска и сбора. Составление подобного перечня в разрезе категорий информации позволяет наглядно представить, кто из пользователей какой информацией по преимуществу пользуется. Так, из представленного перечня явствует, что пользователями правовой информации в основе своей является блок общего руководства, куда входят дирекция, экономические, финансовые, юридические службы. Этот же блок является основным пользователем «прочей» информации. Также составление подобного перечня позволяет выявить виды информации, имеющие одновременно несколько пользователей. Учет этих факторов и их наглядное отображение упрощает дальнейшую работу по оптимизации информационных потоков и их перераспределению между пользователями.

Второй этап – определение источников информации, необходимость в которой бы ла выявлена на первом этапе. В сокращенном виде возможный перечень источников представлен на Рисунке 12 (Приложение 3). На данном этапе в разрезе категорий и видов требуемой информации составляется наиболее полный список доступных и известных источников информации. В дальнейшем данный список может изменяться, корректироваться и дополняться. Весьма вероятна ситуация, когда для выявления ряда источников потребуются определенные первоначальные усилия по поиску информации и консультации со специалистами с целью выявления таких источников. Составление перечня источников может представлять для персонала существенную задачу в виду уже сложившихся у сотрудников приоритетов в части использования определенных источников. Более того, в последнее время появились доказательства того, что люди склонны переоценивать значение и полезность информации и источников, за пользование которыми приходится платить. И такая склонность находится в прямой зависимости от стоимости информации (The Hidden Cost of Buying Information, 2004). Другими словами, чем больше мы платим за ту или иную информацию, тем более мы склонны доверять ей и пользоваться ею. Однако парадокс данной ситуации, изменение которой является одной из задач предлагаемого алгоритма, заключается в том, что такие ресурсы далеко не всегда являются источниками информации приемлемого качества, т.е. информации, которая может служить основой для принятия оптимальных управленческих решений. Следующий шаг второго этапа построения системы информационного обеспечения реструктуризации системы управления заключается в качественной оценке выявленных источников. Это один из наиболее важных и трудоемких процессов. Осуществление данной процедуры призвано определить конечный перечень используемых источников внешней информации, работа с которыми позволит обеспечить фирму информацией в требуемом объеме с учетом ее качества при минимальных затратах. В частности, экономический эффект оптимизации информационных ресурсов достигается за счет:

• устранения излишнего дублирования при их использовании, что позволяет опти мизировать объем поиска;

• исключения из рассмотрения источников с низкой полезностью и высокой стои мостью;

• исключения из рассмотрения источников, предоставляющих незначимые (с нуле вой полезностью) объемы информации, что одним из своих последствий имеет сокращение накопления бесполезной (отрывочной) информации. Данные факторы не являются исчерпывающими. Дополнительная экономия достигается за счет оптимизации самой работы с данными источниками (система коммуникаций, организация потоков информации) и, собственно, с информацией (качество аналитиче ской работы, повышение эффективности управленческих решений). Схематично процедура оценки качества источников информации представлена на Рисунке 13 (Приложение 3). Таблица в левой верхней части представляет собой список выявленных источников информации в разрезе категорий в неявном виде (Источник 1-П, Источник 2-К и т.д.). В реальной ситуации каждое такое обозначение подразумевает под собой конкретный источник информации из первоначального списка. В правой верхней части рисунка представлена таблица с перечнем критериев, относительно которых будет осуществляться оценка источников информации. Сама процедура оценки и пояснения к ней показаны в нижней части рисунка. Очевидно, что в зависимости от вида информации, ее источника и его характеристик (свойств) понятия, подразумеваемые под каждым конкретным критерием (достоверность, своевременность и т.д.), будут различаться. Но в целях сопоставимости результатов сравнения источников веса критериев в рамках отдельной категории информации (правовая, ценовая и пр.) должны применяться ко всем источникам в данной категории по единому правилу. Примеры вариантов оценочных критериев применительно к двум различным видам источников, а также результат оценки и конечного отбора источников показаны на Рисунке 14 (Приложение 3). Сейчас, когда мы выявили окончательный список источников, необходимо пройти третий этап – привязку источников к пользователям. По сути, третий этап не что иное, как создание системы коммуникаций;

по своему характеру, скорее, технологический. На данном этапе осуществляется оптимизация информационных потоков, определяются ответственные за поиск, сбор и обработку той или иной информации, необходимые объемы и частота поиска информации, пути и способы дальнейшего распространения информации внутри организации. За счет этого устраняется дублирование усилий при поиске, сборе и обработке информации. В значительной степени решению данных задач на этом этапе способствует централизация процессов, связанных с данными процедурами (см. Приложение 3, Рисунок 15). Централизация подразумевает передачу указанных функций некоему обособленному подразделению (службе информации), которая полностью берет на себя задачу информационного обеспечения в отношении некоторых видов (категорий) информации. В нашем случае служба информации полностью берет на себя задачи по обеспечению всех пользователей необходимой правовой и «прочей» информацией (в рамках тех потребностей и с учетом тех источников, которые были определены и выявлены на предыдущих этапах). Централизация правовой информации целесообразна в виду того, что потребности в дан ной информации в значительной степени формализованы и регламентированы, что упрощает процедуры по ее обработке. Аналогичный подход будет работать и в отношении «прочей» информации: наряду с оперативным мониторингом периодические исследования по всем срезам данной категории информации окажутся намного эффективнее, если будут координироваться из единого центра (посредством опросов через прессу, корпоративный сайт и пр.). Централизация части задач по информационному обеспечению позволяет снизить издержки (в том числе и трансакционные), связанные с процессом информационного обеспечения, а также снизить риски увеличения асимметричной информации.108 Пользователи и подразделения склонны искажать доступную только им информацию, трактуя те или иные события и факты в свою пользу, замалчивая «неудобную» для них информацию. Лишение подразделений возможности монопольного владения информацией частично решает проблему риска недобросовестности со стороны этих подразделений, так как открывает доступ к данной информации другим заинтересованным сторонам. С другой стороны, такая политика имеет ряд ограничений. В виду того, что значительная часть внешней информации, необходимой фирме, специфична, достижение полной централизации процессов информационного обеспечения не представляется возможным. Поэтому сбором и обработкой информации таких категорий, как ценовая, коммерческая и научная занимаются все заинтересованные подразделения в рамках определенных потребностей и компетенций. Для большей наглядности и простоты изложения мы рассматривали ситуацию, когда каждому источнику информации соответствует один единственный пользователь. На практике одним источником может пользоваться несколько пользователей, равно как и один пользователь может задействовать сразу несколько источников информации. Задача информационного обеспечения в плане оптимизации входящей информации и контроля расходов заключается в организации процесса таким образом, чтобы исключить дублирование в поиске, сборе, обработке и хранении информации различными подразделениями. Выполнение данной задачи становится возможным при осуществлении трех перечисленных выше шагов (более подробно о выборе источников информации, определении объемов и полезности информации см. в этой главе выше). Схематично логику данных рассуждений можно представить, как показано на Рисунке 16 (Приложение 3). Как видно на левой части рисунка, два источника имеют несколько пользователей внутри фирмы. Три подразделения используют по два источника информации. Даже если предположить, что источники выбраны оптимально (не дублируют друг друга – это показано буквами, обозначающими различного рода информацию, получаемую из каждого ис точника;

отвечают прочим требованиям), данный подход не может считаться оптимальным и эффективным, так как каждый пользователь самостоятельно обращается к тому или иному источнику за однородной информацией. Таким образом, общий объем информации, поступающей в фирму в первом случае, составляет 3а+б+3с. Во втором случае (показано в правой части рисунка) излишние каналы коммуникации исключаются, что сокращает нагрузку как на внешние источники, так и на пользователей. Объем необходимой и полезной информации оптимизируется посредством выделения внутри фирмы того или иного подразделения, ответственного за большую часть входящей информации. А пользователи теперь действуют не разобщенно, а формируют единый информационный пул в пределах данного вида информации (например, правовой). В таком случае общий объем информации, получаемый фирмой из выбранных источников, составляет а+б+с. Очевидно, что таких информационных пулов внутри фирмы может быть несколько, они могут пересекаться, т.е. одно подразделение может входить сразу в несколько пулов в зависимости от видов информации и источников, которыми оно пользуется. Чтобы такие пулы по отдельности и вся информационная система предприятия действовали эффективно, необходимо обеспечить такие условия, когда персонал знает о структуре системы, знает какой информацией компания обладает, кто отвечает за поиск, сбор и обработку той или иной информации. Четкое определение информационных потребностей, устранение дублирования при сборе информации, упрощение и оптимизация схемы коммуникаций, используемой в компании, имеют своим прямым следствием сокращение расходов на информационное обеспечение и повышение эффективности работы персонала.109 Данные требования закрепляются на четвертом этапе, в ходе которого вырабатывается информационная политика фирмы. Понятие информационной политики весьма широкое, оно охватывает множество аспектов, поэтому здесь мы ограничимся лишь теми, которые имеют непосредственное отношение к решаемым в процессе информационного обеспечения реструктуризации задачам. В данном случае основная цель информационной политики заключается в формировании таких условий и механизмов, которые обеспечили бы пользователям доступ к необходимой информации, уже имеющейся в компании. Для достижения этой цели информационная политика должна обеспечивать: 1. информирование пользователей о существующей в компании информации и ее локализации;

2. определение прав доступа пользователей к данной информации;

3. определение видов и форм хранения той или иной информации;

4. определение лиц, ответственных за поиск, сбор, обработку той или иной информации и поддержание ее в актуальном состоянии. Первый шаг в реализации данных требований – создание базы данных, содержащей перечень доступных документов, их атрибуты и физическое размещение (см. Приложение 3, Таблица 7). Постольку поскольку собираемая в данной базе информация носит внешний характер, а потому не может составлять коммерческую тайну по отношению к предприятию, целесообразно обеспечить к ней максимально полный доступ со стороны сотрудников. Конечно, такая «доступность» должна учитывать вопросы сохранности и неизменности данных, их историчность. В свою очередь, высокий уровень открытости позволит снизить вероятность повторного поиска и сбора информации во внешних источниках. При формировании базы данных необходимо ответить на вопрос: насколько детальной она должна быть или, иными словами, какие документы требуют помещения в базу данных, а какие могут быть опущены? Так, в части правовой информации достаточно дать ссылки на соответствующую базу данных, в которой правовая информация представлена, и в которой будет осуществляться поиск. То же самое актуально и для прочих баз данных, которыми пользуется предприятие, и которые поставляются независимыми разработчиками. Одно полезное правило может помочь – в первую очередь и в обязательном порядке в базе данных должна фиксироваться информация, которая: 1) наиболее важна и полезна;

2) дорогостоящая в поиске и приобретении;

3) наиболее часто используемая. В части практической реализации и использования подобной базы данных возникает один очень важный вопрос: как заставить персонал заносить в базу используемые данные? Решение данной задачи и контроль за ее выполнением можно обеспечить, если: 1) ввести требование упоминания ссылок на используемые источники и документы при подготовке различных отчетов, аналитических записок, планов, презентаций и пр.;

2) ввести практику проверки наличия упоминаемых источников и документов в базе данных и соотнесения используемых источников и документов с таковыми в определенных ранее перечнях (см. выше). В части повышения открытости, особенно на этапе реструктуризации, когда компании уделяется повышенное внимание и интерес, информационная политика призвана обеспечить механизм раскрытия информации и доведения принимаемых планов и реше ний до заинтересованных лиц: кредиторов, органов власти, партнеров и потребителей, работников, общественности. Таким образом, одной из задач информационной политики является повышение репутации и уровня доверия к предприятию. Сейчас, после того, как внешняя информация собрана и агрегирована, мы можем снова вернуться к Рисунку 11 (Приложение 3), который устанавливает связи между внутренней и внешней информацией. Это необходимо для того, чтобы выделить те разделы информации, которые полностью обеспечены необходимой информацией, а также те, которые обеспечены информацией лишь частично, либо информация по ним отсутствует вовсе. Подобное сопоставление наличной внутренней и корреспондирующей ей внешней информации поможет выявить те блоки, которые в виду слабого информационного обеспечения не могут быть использованы для принятия управленческих решений. Или, если говорить образным языком, на данном этапе мы будем отделять «объективную» информацию от «субъективной». Для наглядности проделанную работу удобно представить в виде Таблицы 8 (Приложение 3). Здесь колонка «внешняя информация» подразумевает наличие сравнительной по тому или иному виду информации относительно конкурентов. Знак «+» означает, что такая информация имеется, знак «» свидетельствует о ее отсутствии. Так как собираемая на этапе диагностики информация необходима нам не только для оценки текущего положения фирмы, но и для того, чтобы постараться разглядеть и предвосхитить будущие события и последствия, представленная картина позволяет нам отобрать для дальнейшего и более глубокого анализа именно те блоки, по которым мы располагаем более полной и достоверной информацией. Можно привести такой пример, иллюстрирующий данную аргументацию. Так, если имеется информация за последние три года об уровне доходности инвестированного капитала, и данные показатели из года в год составляют 10, 12 и 14%, то на основании такой информации мы можем сделать вывод о благоприятной тенденции. Если же мы имеем аналогичную информацию о конкурентах, для которых те же показатели в среднем составляют 10, 14 и 17%, то выводы о благополучии «проблемного» предприятия следует поставить под вопрос. В связи с этим мы еще раз обращаем внимание на необходимость соблюдения предельной осторожности при попытках планирования предстоящих мероприятий по реструктуризации исключительно на основе внутренней информации, даже если она дана в исторической перспективе. Все это заставляет нас полагать, что одной из основных ошибок при попытке реструктуризации ОАО «Судогодское стекловолокно» была излишняя концентрация на «внутренних» проблемах, анализ которых преимущественно на основе внутренней информации и не позволил выявить их истинные причины и, как следствие, выработать и предпринять действенные шаги по их преодолению. Формально с осуществлением этих четырех шагов завершается этап первоначального создания системы информационного обеспечения реструктуризации системы управления предприятия. Собственно процедуры, связанные со сбором и обработкой информации для осуществления первого этапа реструктуризации – диагностики – будут зависеть от масштабов намечаемых изменений, плановых сроков их осуществления, первоначальных целей реструктуризации. По вполне объяснимым причинам реализация перечисленных условий создания эффективной информационной системы не обеспечивает сама по себе успешной реализации поставленных задач. Также решающими факторами будут служить компетенция руководства и сотрудников предприятия, их мотивация и временные рамки. В любом случае, как бы ни разворачивались дальнейшие события, планомерная и осознанная работа с информацией способна обеспечить более высокий уровень объективизации принимаемых управленческих решений.

Ниже представим некоторые практические аргументы в пользу необходимости исключительно ответственного отношения к видам и источникам используемой для целей диагностики внешней информации (применительно к последствиям реструктуризации выбранного нами в качестве примера предприятия).

Правовая информация. Важность постоянного внимания и мониторинга изменений в законодательстве обусловлена не только тем фактом, что существование фирмы невозможно вне правового поля, но также и потому, что изменения в законодательстве часто сами вызывают необходимость проведения реструктуризации. Нередко мероприятия по реструктуризации системы управления имеют своими последствиями перемещения персонала и сокращение его численности. Поэтому ответственные лица должны обращать особое внимание на требования законодательства в части обязательств компании в отношении тех или иных категорий работников. Порой то или иное требование законодательства может послужить основным препятствием амбициозным планам руководства. В значительном количестве случаев реструктуризация осуществляется при участии внешних консультантов, и рассматриваемая нами компания – не исключение. Важный вопрос в части использования правой информации на этапе диагностики заключается в определении предела (уровня), до которого менеджеры должны заниматься сбором и анализом правовой информации, и на каком этапе им лучше обратиться к профессиональным юристам (консультантам)? Часто пренебрежение изучением практики реструктуризации других предприятий оборачивается серьезными проблемами. В то время, как на многих предприятиях реструктуризация сопровождалась избавлением от непрофильных активов, реструктуризация «Судогодского стекловолокна», по всей видимости, не подразумевала кардинальных действий с активами. Выше мы уже говорили о последствиях таких решений для предприятия и ряда районов города (остановка предприятия и котельной). Несомненно, что исследование опыта реструктурирования других предприятий, а также более глубокое понимание теории, помогли бы руководству фирмы, а равно и консультантам, лучше определиться с приоритетными направлениями реструктуризации. По факту же оказалось, что максимум усилий был сконцентрирован на изменении системы ценообразования и построении процессной структуры методами реинжиниринга. Поверхностный анализ, основанный по преимуществу на наличной внутренней информации, не позволил выявить недостатки существующей структуры в части имеющихся активов, а через это – и возможные проблемы владения, распределения остаточных прав на активы и проблемы «заложников», которые и проявились позднее в полной мере (или которыми к своей выгоде сумели воспользоваться контрагенты). Столь же «легкомысленное» отношение руководства и консультантов можно отметить и в отношении оценки уровня правовой защищенности нематериальных активов.

Ценовая информация. Мы уже не раз говорили о важности ценовой информации, с одной стороны, и о ее исключительной недостаточности для целей анализа, -- с другой. В качестве одного из главных направлений реструктуризации предприятия было принято решение об изменении существующей системы ценообразования. Кратко предпринятые шаги были изложены в настоящем разделе выше. И в данном случае у нас есть основания полагать, что предприятие стало заложником слабого анализа. Объяснить это можно тем, что в качестве основы для принятия решения об изменении системы ценообразования и для планирования новой послужила преимущественно внутренняя информация. Кроме того, даже среди этой внутренней информации анализировалась преимущественно информация отдела сбыта. Производственная составляющая (технологические возможности/ограничения, уровни загрузки мощностей, возможности их перепрофилирования) принимались как данность, либо не учитывались. Поэтому мы можем предположить, что данные усилия по реструктуризации имели целью повышение – не факт, что достижимое – операционной эффективности, но не стратегического положения (независимо от того, как эти цели подавались изначально). Очевидно, что использование в анализе внешней ценовой информации позволило бы не только лучше узнать текущие цены и их историческую динамику, но что, может быть, более важно, подобная информация могла бы быть использована для анализа систем ценообразования, существующих у конкурентов.

Коммерческая информация. Самая большая и наиболее трудная в управлении категория информации. Данная категория представлена информацией, которая в наименьшей степени подвержена систематизации, в большей степени подвержена искажению, различным злоупотреблениям и пр. С другой стороны, трудно переоценить значение данного вида информации для фирмы. Если провести аналогию, то можно сказать, что рост, вес, давление – это «ценовая информация», а склад ума, характер, привычки – это «прочая коммерческая». И если, условно, первую вы можете наблюдать визуально, то на выявление второй, возможно, придется потратить много времени и усилий, причем не факт, что это удастся сделать. При этом часто фирмы сами не пытаются что-либо сделать в этом направлении (или просто не знают как). Так, одним из основных конкурентных преимуществ «Судогодского стекловолокна» считалось его положение единственного в России производителя базальтовых волокон. На самом деле только лишь на основании данного факта нельзя было однозначно судить об устойчивости такого положения. Необходимо было сопоставить внутреннюю информацию с информацией из внешних источников, а именно -- постараться получить ответы на следующие вопросы:

• какие еще существуют технологии производства аналогичной продукции, в том числе наиболее новые и передовые?

• какой процент занимают материалы на основе базальта в общем объеме продукции, используемой по тому же назначению?

• • каково соотношение цена/качество различных видов продукции? может ли предприятие быстро нарастить объем производства продукции по данной технологии? какие факторы препятствуют этому?

• насколько компания защищена юридически в использовании данной технологии?

Ответы на эти вопросы позволили бы предприятию лучше оценить свои сильные и слабые стороны. Судя по всему, данная технология, действительно, является перспективной. Но тот факт, что сегодня производство материалов на основе базальтовых волокон и тканей уже освоено многими предприятиями, заставляет нас усомниться в той оценке конкурентных преимуществ, которые приписывались предприятию на этапе реструктуризации. Узость проведенного на этапе диагностики анализа еще раз обращает внимание на необходимость принятия во внимание информационных проблем. Данный пример служит хорошей иллюстрацией роли фактора полезности информации и зависимости полезности от объемов информации. Так, мы можем сделать вывод, что объемы информации, используемые для оценки конкурентного положения предприятия, были недостаточными, а потому и бесполезными. Затраты, понесенные на сбор и анализ данной информации, можно оценить как неэффективные. Коммерческая информация наиболее специфична в смысле использования тем или иным подразделением, так как несет в себе детали, представляющие интерес для узкого круга специалистов в фирме. В свою очередь, это определяет важность такой информации. Постольку поскольку поиск и сбор коммерческой информации децентрализованы в наибольшей степени, вопросам отбора источников информации и их проверки должно уделяться первостепенное значение. Именно на данном уровне все несовершенства информации могут проявиться в полной мере, так как чем выше раздробленность и разнообразие информации, тем больше усилий требуется на ее верификацию, с одной стороны, и тем менее полезны могут быть ее кусочки по отдельности, -- с другой. 110 Кроме того, все эти факторы затрудняют устранение дублирования при поиске и сборе такого рода информации. В виду того, что коммерческая информация (в нашей классификации) является основным источником искажений, и ее верификация представляет наибольшую сложность, фирма наряду с такими механизмами снижения асимметрии информации как сигнализирование и скрининг должна использовать и другие средства, и ориентиры. В числе таких инструментов – репутация партнеров, уровень открытости, практика корпоративного управления, установление долгосрочных контактов, альянсов и т.п. Из теории фирмы мы знаем, что все эти показатели не являются панацеей от всех бед, но без их учета даже совершенная информационная система не будет столь эффективной и надежной, как можно было бы ожидать в случае, когда принимаются во внимание категория доверия и поведенческие факторы. Кроме того, если принять, что репутация и доверие повышают лояльность потребителей и партнеров, можно заключить, что они также приводят к сокращению трансакционных издержек, которые в противном случае будут неизбежно возникать при поиске и привлечении новых клиентов взамен ушедших.

Научная информация. В некоторых ситуациях, когда информация имеет отношение к возможному развитию событий в будущем, когда анализ затруднен из-за высокой степени неопределенности, дополнительные усилия в части поиска больших объемов информации, ее верификации могут оказаться бесполезными. Это те случаи, когда многое зависит от интуиции и случая. Научная информация часто служит причиной подобных ситуаций. Если для фирмы не составляет особого труда собрать информацию о существующих па тентах, используемых конкурентами технологиях, последних научных открытиях в той или иной области, то предсказать, какая из технологий окажется, в конце концов, лидером, а какая заведет в тупик, представляет серьезную, порой неразрешимую на начальном этапе задачу. Поэтому, если фирма не может себе позволить быть новатором, вкладывать значительные средства в разработку и внедрение новых технологий, а для большинства российских предприятий на сегодняшний день это так, то и расходы на данный вид информации могут быть значительно сокращены. Но и в противном случае фирме следует быть предельно осторожной в части принятия решений исключительно на основе наблюдаемых тенденций. Данное утверждение справедливо не только для технологий и процессов, используемых фирмой для осуществления своих основных видов деятельности, но и в случае поддерживающих видов деятельности (используемые управленческие модели, информационные технологии и пр.). Еще одна ловушка, в которую попало «Судогодское стекловолокно» -- попытка создать процессную структуру организации;

использование реинжиниринга – как раз в то время, когда данные подходы и термины активно продвигались консультантами и были у многих на слуху, так как, наконец, достигли российских «берегов».111 Мы не беремся здесь строить догадки, чем было обосновано подобное решение, но некоторые аргументы говорят в пользу того, что поставленная цель вряд ли вообще могла быть достигнута. Первое, не ко всякому предприятию и производственному процессу может быть применена процессная структура так, чтобы она оказалась действительно оптимальной. Второе, отсутствие опыта у консультантов (реального, а не заявленного и разрекламированного) осуществления подобных проектов и достижения измеримых результатов снижает вероятность успешной реализации данного проекта. Третье, уровень квалификации управленческого персонала реструктурируемого предприятия также заставляет нас поставить под сомнение возможность и своевременность предпринятых инициатив.

Прочая информация. Данная категория включает информацию, отражающую отношение общественности к деятельности фирмы, взаимоотношения с профсоюзами, планы исполнительных и законодательных органов относительно тех вопросов, которые затрагивают интересы фирмы и др. Такая информация часто не имеет количественных выражений, она может носить сослагательный характер, быть крайне изменчивой в зависимости от обстоятельств. В то же время значение информации подобного рода трудно переоценить. Отношение общественности к деятельности фирмы – один из основных показателей ее репутации. В агрегированной форме данное мнение может служить объективной характеристикой фирмы, причем в меньшей степени подверженной действиям со стороны фирмы, направленным на создание положительного образа и часто не отражающим действи тельность. Поэтому основные пользователи такой информации внутри фирмы в первую очередь те подразделения и лица, действия которых наиболее заметны для публики: общее руководство (правление, совет директоров), служба по связям с общественностью, служба маркетинга (рекламы), служба персонала. Очевидно, что потребитель в первую очередь оценивает компанию с точки зрения производимых ею товаров/услуг. Но промежуточными звеньями между производственными службами и потребителями, как правило, являются сервисные службы предприятия (сбыт, маркетинг, послепродажное обслуживание). От того, насколько успешны они будут в восприятии и трансляции сигналов, поступающих извне, производственным службам, будет зависеть уровень обратной связи. С другой стороны, очевидно, что никогда не удается угодить всем категориям, отношения которых к фирме могут быть полярными. И в этом случае даже обладание полной информацией часто не позволяет принять рациональное решение без расстановки менеджерами стратегических приоритетов, оценки возможных последствий (пример случаев, когда принятие полностью рациональных решений невозможно).

Источники повышения эффективности обеспечения и управления информацией Для эффективного управления любым процессом, в том числе и процессом информационного обеспечения предприятия, требуется знание о затратах, связанных с данной деятельностью, а также о факторах, вызывающих эти затраты. Однако значительная часть затрат на информационное обслуживание фирмы относится к трансакционным издержкам, вычленение и расчет которых может оказаться дорогостоящей и трудновыполнимой процедурой. В то же время, целый ряд показателей характеризует трансакционную активность фирмы. Совокупность таких показателей может использоваться в качестве системы мониторинга данной активности. Вот некоторые из таких показателей:

• количество судебных дел, количество рекламаций (с учетом размеров клиентской базы и динамики данных показателей во времени);

• • их средняя стоимость и продолжительность;

средняя продолжительность согласования контрактов (в сопоставлении со стои мостью контрактов);

• количество контрактов, находящихся под управлением одного менеджера (их сумма и продолжительность);

• средняя продолжительность трудовых контрактов. Контроль динамики этих факторов позволяет менеджменту выявить проблемные точки в организации и предпринять ответные действия.112 Так, например, рост числа рекламаций за определенный период должен послужить для руководства фирмы сигналом неэффективной работы того или иного подразделения (в зависимости от предмета жалоб: качество продукции, обслуживания и пр.). Сравнение собственных показателей с таковыми в конкурирующих фирмах может дать общее представление об уровне эффективности системы управления фирмой. В части сокращения затрат на обработку информации и повышения эффективности системы управления требования тщательного отбора источников информации и соотнесения их стоимости с полезностью играют первостепенную роль. Так, как правило, стоимость источника (получаемой из него информации) пренебрежительно мала по сравнению с затратами, возникающими на этапах поиска информации, ознакомления с нею и дальнейшего ее использования для принятия решений. Поэтому первоначальные затраты, связанные с созданием системы информационного обеспечения, компенсируются в последующем за счет устранения дублирования при поиске и сборе информации, исключения из рассмотрения излишней информации, отбора достоверной и релевантной информации. Говоря о создании более эффективной системы управления по сравнению с прежней, мы, в первую очередь, подразумеваем оптимизацию соотношения между результатом ее деятельности и затраченными на осуществление этой деятельности ресурсами. Таким образом, с точки зрения ресурсов, основная задача заключается в достижении наиболее выгодного их использования. Применительно к системе управления предприятием основными ресурсами являются информация, способности и время персонала. С учетом приведенной аргументации одним из подходов к сокращению затрат на поиск и сбор информации может быть введение позиции, так называемых, «информационных помощников». Задачей данной категории сотрудников является помощь и содействие другим сотрудникам в поиске, классификации и обработке информации. В ряде случаев (наиболее стандартизованных) возможна полная передача этих функций данной категории работников. Целесообразность такого подхода обусловлена, по большей части, двумя факторами. Первый заключается в том, что незначительное количество сотрудников имеет время и достаточный навык по поиску той или иной информации, особенно, если предполагается поиск и выбор ранее неизвестных (новых) источников. Второй фактор – свидетельство того, что современные «информационные работники», каковыми являются менеджеры и административный персонал,113 и без того, все больше времени тратят на поиск и сбор информации. Снятие части подобных задач с менеджеров позволит высвобо дить их время для выполнения непосредственной работы, возложенной на них. При этом следует учитывать и обеспечивать соответствующий уровень навыков и компетенции информационных помощников. Если провести аналогию с организацией деятельности в других организациях, то можно сказать, что роль данной категории будет в чем-то сродни таковой у технического персонала в научных и исследовательских организациях, ассистентов у профессорского состава в образовательных учреждениях. Экономическая выгода от введения позиций информационных помощников может быть описана уравнением (для частного случая, например, в случае одного менеджера (подразделения) или конкретной операции;

суммирование таких частных случаев дает значение общей выгоды в масштабах компании):

Bi = Wm kW f + N i, где B – выгода (в денежном выражении);

Wf – издержки фирмы (в виде заработной платы) в случае, если работа осуществляется информационным помощником;

Wm – издержки фирмы (в виде заработной платы) в случае, если работа осуществляется менеджером (при этом WfWm);

k – коэффициент эффективности работы информационного помощника (k1), отражающий соотношение между производительностью труда информационного помощника и менеджера в части выполнения работ по поиску, сбору и обработке информации (ki=tf/tm – в данном случае k отражает время затрачиваемое информационным помощником и менеджером на выполнение i-ой операции);

N – значение дополнительного эффекта (в денежном выражении), возникающей вследствие повышения эффективности труда менеджеров, сокращения управленческого персонала и пр. Аналогичный подход применим и к потокам исходящей информации. И здесь следует признать, что данная проблема решается фирмами сегодня более успешно, чем собственное информационное обеспечение. Так, во многих организациях службы по связям с общественностью контролируют значительную часть информации, исходящей от фирмы. Здесь мы не будем рассматривать преимущества или недостатки такого подхода (обсуждение данных вопросов приводится выше в разделе «Раскрытие информации»). Но факт остается фактом. И это еще один аргумент в пользу более тщательного планирования информационного обеспечения, учитывая, что данный процесс требует значительно больших затрат, чем организация исходящих потоков. Естественное желание – получить больше, а дать меньше. Но если учесть, что другие контрагенты и участники рынка придерживаются той же линии поведения, то экономическая составляющая выходит на первое место.

Главный вывод из предложенной аргументации по более эффективной организации процесса информационного обеспечения базируется на выгодах и преимуществах, возникающих вследствие разделения труда. По мере все большей специализации отдельных работников, необходимость такого разделения будет возрастать. Предлагаемые подходы к процессу планирования и организации информационного обеспечения деятельности фирмы предполагают сокращение затрат и повышение эффективности за счет высвобождения времени менеджеров и других творческих, и административных работников. Достижение данной цели возможно при осуществлении более тщательного планирования процедур информационного обеспечения, а также посредством организации данного процесса таким образом, который позволит снять с них значительную часть рутинных задач, связанных с поиском, сбором и обработкой входящей информации. В последнее время все чаще говорят о проблемах, связанных с оценкой эффективности инвестиций в ИКТ, и подходах к их управлению. Постоянно появляются свидетельства о потерях, которые несет бизнес из-за неэффективного управления ИТ-проектами (CNews.ru 2004), нерационального распределения ресурсов и управленческих ролей. Проблема эффективности ИКТ, хотя и лежит на виду, является лишь верхушкой айсберга. Более значительная проблема, на первый взгляд не столь явно выраженная, лежит в области управления и использования информации в целом. На самом деле во многом избыточные вычислительные мощности ИС современных предприятий являются отражением неэффективного использования информационных ресурсов. Элементарный здравый смысл подсказывает, что если бы при планировании КИС компании исходили из осознанных информационных потребностей, с одной стороны, и реальной возможности их решать при помощи технологий, -- с другой, значительного количества «утопленных» инвестиций удалось бы избежать. В разделе, где обсуждались проблемы определения необходимых объемов и стоимости информации, была дана формула общих затрат, связанных с информационным обеспечением и использованием информации CT = CTV + C a + C k.

Как видно из формулы, за расходы, связанные непосредственно с использованием ИКТ, отвечает только одно из слагаемых (последнее в формуле). И хотя избыточность данных затрат во многом обусловлена изъянами и недостатками в практике управления, следует отметить, что во многих случаях причиной данных недостатков является «легкомысленное» отношение со стороны менеджеров к информационным проблемам, а также низкий уровень практики информационного менеджмента. Так, даже если ограничиться исключительно вопросами экономии за счет улучшения практики управления ИКТ, то становится очевидным, что применительно к ИС возможно сокращение расходов на ее развитие и поддержание за счет устранения дублирования информации, которое влечет за собой дополнительные потребности в аппаратных, вычислительных и коммуникационных ресурсах. Содействовать более глубокому пониманию в части поиска возможных путей экономии затрат на ИКТ может, например, интеграция в предлагаемый подход методик TCO. Вторая составляющая уравнения Ca (затраты на анализ информации и принятие решений) также в значительной степени зависит от существующей практики принятия решений и квалификации конкретных исполнителей. Но даже и с учетом этих факторов оптимизация114 объемов информации и более высокое ее качество, в конечном итоге, скажутся на скорости обработки и анализа информации, качестве принимаемых на ее основе решений (при условии, что данные показатели будут приниматься в расчет и оцениваться тем или иным способом). Последнее слагаемое CTV, в данном случае представляющее для нас наибольший интерес, является составным и охватывает затраты, связанные непосредственно с информационным обеспечением, а именно с поиском информации, оплатой услуг поставщиков информации, и с затратами на ее верификацию (проверку достоверности). Даже, если эти операции и не кажутся настолько ответственными, как, например, процессы принятия решений и их последствия, качество их выполнения оказывает непосредственное влияние на последующие действия компании, с одной стороны, а возможная экономия средств, достигнутая за счет их оптимизации, достаточно просто поддается расчету, -- с другой. Так, например, отказ от использования равноценных и дублирующих друг друга источников приводит к экономии за счет высвобождения времени сотрудников на обработку дополнительной информации, высвобождения вычислительных ресурсов предприятия, сокращения расходов на оплату услуг поставщиков информации (Cf). Тот же эффект достигается при более тщательном отборе релевантной информации, получаемой из определенного источника. Например, в случае использования правовых баз пользователь может выбрать необходимые блоки, а не покупать базу целиком. Масштаб возможной экономии, достигаемой при оптимизации и структуризации системы информационного обеспечения, индивидуален в случае каждого конкретного предприятия. Совершенно не обязательно, что создание эффективной системы информационного обеспечения будет иметь своим результатом экономию затрат. В случае, если в информационном снабжении был выявлен дефицит, увеличение затрат на информацион ное обеспечение, скорее всего, будет неизбежным. Задача менеджмента – оценить, насколько фирма далека от возможного и идеального оптимума. Как бы там ни было, действительность раз за разом доказывает нам, что информация давно уже встала в общий ряд с прочими ресурсами (если не была там всегда), ее поиск, использование и управлению ею обходятся все дороже. Зависимость предприятия от информации, тем более в крайне неустойчивых и рискованных условиях реструктуризации, становится все выше. Более эффективное управление и использование информации по сравнению с конкурентами становятся одними из важнейших преимуществ фирмы. Все это выдвигает новые требования и задачи перед системой управления предприятием в части восприятия информации как одного из ключевых ресурсов, и соответствующего отношения к информационным проблемам, решению которых в значительной степени способствуют последние достижения экономической науки.

Заключение Развитие технологий стирает национальные границы, если их рассматривать как препятствие развитию и расширению бизнеса. По мере расширения бизнеса увеличивается количество лиц и организаций, с которыми приходится взаимодействовать фирме. Расширение бизнеса, его выход за рамки отдельной страны требуют от организации учета все большего количества факторов: особенностей законодательства отдельных стран, культурных особенностей, предпочтений и вкусов потребителей. В свою очередь, рост количества элементов, окружающих фирму и требующих постоянного внимания, приводит к более частым и быстрым изменениям в окружающей среде, увеличению неопределенности относительно даже ближайших перспектив и планов. Увеличение рисков, связанных с ведением бизнеса, имеет своим последствием сокращение среднего срока жизни компаний (в развитых странах примерно 50% вновь созданных предприятий не доживает до 10-ти летнего возраста), рост числа слияний и поглощений, в том числе враждебных. Естественное желание организаций выжить и обеспечить себе устойчивое развитие заставляет их постоянно приспосабливаться к новым условиям, менять свою структуру, систему управления, стили руководства, покидать одни виды бизнеса и входить в другие. Все более частые изменения, происходящие вокруг фирмы и внутри нее, приводят к тому, что процесс реструктуризации уже перестает носить разовый характер. Управление изменениями становится повседневной практикой любой фирмы, любого менеджера. В то же время, чем масштабнее происходящие изменения, тем выше ответственность как отдельных менеджеров, так и фирмы в целом (перед акционерами, государством, обществом) за принимаемые решения и предпринимаемые действия. Чтобы обеспечить выполнение этих требований и условий от управленцев требуются новые качества, новые знания, понимание ими природы происходящих изменений, их причин и возможных последствий. Для любой фирмы одна из наибольших сложностей заключается в том, что перечисленные выше факторы имеют двойственную природу. С одной стороны, они служат стимулами и предпосылками к реструктуризации, самое их наличие заставляет фирмы вступать на путь перемен. С другой стороны, эти факторы служат препятствиями процессам реструктуризации, затрудняя ее, заставляя менеджеров усомниться в возможности достичь поставленных целей, какими бы реальными они ни казались в начале пути. Значительная часть проблем и причин, происходящих в экономике событий и перемен, носит информационный характер, а также обусловлена человеческим фактором (в широком смысле слова). Для того, чтобы понять суть этих изменений, их масштаб и их возможные последствия для фирмы, необходимо выйти за рамки традиционной экономической теории. В классической и неоклассической теориях не было места информационным проблемам, и информации как таковой. Предполагалось, что она доступна всем в равной мере. Не было места и человеческой нерациональности и, уж тем более, иррациональности. Предполагалось, что все агенты действуют рационально, максимизируя свои цели. В рыночных условиях не существовало проблемы принуждения, поэтому каждый мог делать то, что считал нужным и наиболее выгодным для себя. Поэтому рынки действовали в условиях совершенной конкуренции, а существование любого возможного рынка считалось делом решенным. Однако достижения экономической науки в области теории фирмы и экономики информации, сделанные буквально за несколько последних десятилетий ХХ века, заставили нас посмотреть на проблемы информации и природу фирмы с другой стороны. Большая часть постулатов неоклассической теории оказалась опровергнутой. Оказалось, что фирмы и рынки действуют в условиях асимметричной информации, рынки несовершенны, действия отдельных людей и фирм часто нерациональны, а многие рынки вообще не могут существовать по причине асимметричности информации. Такой взгляд на природу экономических отношений выдвигает новые требования к системе управления предприятием уже на самом этапе ее планирования. Поэтому значительная роль в этом процессе – процессе построения системы управления адекватной реальным условиям ведения бизнеса – отводится системе информационного обеспечения фирмы той и только той информацией, которая обеспечит осуществление намеченных шагов по построению такой системы и ее эффективную работу в дальнейшем. Независимо от вида деятельности и масштаба бизнеса для достижения более высоких показателей система управления предприятием (и система информационного обеспечения как ее составная часть) должна обеспечивать учет следующих факторов:

Теория фирмы • наличие трансакционных издержек • ограниченная рациональность людей • наличие оппортунистического поведения • невозможность составить полный контракт • проблемы агентской теории (в т.ч. системы вознаграждения/стимулов, проблемы «зайцев» и пр.) • специфичность активов • стоимость владения активами и распределение остаточных прав на активы • нормы (репутация, доверие и пр.) Экономика информации • свойства публичного товара, присущие информации • проблемы, связанные с реализацией и присвоением дохода от инвестиций в информацию • нулевая полезность малых объемов информации • несовершенства и асимметричность информации, проявляющиеся в: • несовершенстве и/или несуществовании рынков • риске недобросовестности • неблагоприятном отборе Таблица 9. Характеристики внешней и внутренней среды фирмы, рассматриваемые теорией фирмы и экономикой информации Помимо перечисленных в данном разделе требований к информационному обеспечению и управлению информационными ресурсами при необходимости должна осущест вляться верификация информации (с использованием скрининга и сигнализирования) с целью уменьшения последствий асимметричной информации. Несмотря на открытия и достижения современной экономической теории, следует признать, что существует значительный разрыв между наукой и практикой. Современные модели управления, в том числе модели по управлению изменениями, остаются несовершенными в той части, что не учитывают информационные и поведенческие аспекты и проблемы. Многие из них подразумевают, что процессы поиска, сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений, носят рутинный и незатратный характер. В связи с этим перечисленные выше требования по необходимости принятия во внимание информационных проблем при построении системы управления оказываются тем более актуальными, а управленческие практики и модели нуждаются в доработке и обогащении последними достижениями экономической науки. Попытки разработать новую схему информационного обеспечения реструктуризации системы управления предприятием с учетом положений теории фирмы и экономики информации, и обеспечить взаимодействие и сотрудничество теории с практикой, приводят нас к следующим заключениям и выводам. Сегодня, кажется, все – и теоретики, и практики – сошлись во мнении, что информация является ценным ресурсом, стоящим в одном ряду с другими традиционными экономическими ресурсами, такими как труд и капитал. При этом значение информации для бизнеса со временем только увеличивается. Данное заявление становится тем более очевидным, если учесть, что трансакционный сектор в экономике постоянно растет. А это означает, что для целой категории видов бизнеса (консультанты, юристы, информационные агентства, СМИ) информация является не просто одним из ресурсов, а основой всего бизнеса. Информация как входящий ресурс (в нашем случае) имеет определенную стоимость. Это непосредственно сказывается на стоимости конечной продукции и услуг. Как и в случае с другими ресурсами фирмы должны уделять первостепенное значение вопросам, связанным с необходимыми и доступными для деятельности фирмы объемами информации, ее стоимостью и качеством. На практике мы можем наблюдать совершенно иную картину. Потоки входящей информации дублируются, коммуникационные каналы определены неточно, значительный объем входящей информации имеет для фирмы нулевую полезность, качество (полнота и достоверность) информации не проверяется должным образом и т.д. Такой подход к информационному обеспечению кажется, по меньшей мере, странным, если учесть, что другим вопросам снабжения, часто менее значимым, фирмы уделяют куда больше внимания. Так, например, сложно себе представить ситуацию, когда несколько со трудников одновременно заказывают для фирмы обеды или канцелярские товары. Однако не редкость ситуации, когда на фирме существует несколько клиентских баз, или когда вопросами снабжения и поиском поставщиков занимается сразу несколько подразделений. Слабая система коммуникации и координации деятельности приводит к тому, что сотрудники и подразделения не знают, какого рода информация существует в организации, кто носителем какой информации является, где и в каком виде она хранится. Чтобы обеспечить преодоление данных несовершенств при информационном обеспечении процесса реструктуризации, от менеджмента требуется решить ряд задач:

• • определить перечень необходимой информации;

определить источники информации, их качество и потребителей информации внутри организации;

• • определить необходимые объемы и стоимость информации;

сопоставить объемы и стоимость информации с ее полезностью (в разрезе видов и источников информации);

• разработать и четко озвучить информационную политику фирмы (в части согла сования вопросов безопасности информации и информационной открытости, а также в части компетенций сотрудников в отношении той или иной информации и ее источников). Решение данных задач позволяет оптимизировать и упорядочить процессы, связанные с информационным обеспечением как реструктуризации системы управления, так и всей деятельности фирмы впоследствии. При этом учет факторов, приведенных в Таблице 9, и использование механизмов верификации информации (сигнализирование, скрининг) позволяют ослабить эффекты, возникающие вследствие ее асимметричности. Экономический эффект достигается за счет сокращения трансакционных издержек, постоянных и переменных затрат. В первом случае экономия может быть достигнута за счет меньших и более целенаправленных усилий в части поиска и сбора необходимой информации. Более взвешенные и качественные управленческие решения также приводят к сокращению трансакционных издержек. В данном случае источниками экономии являются сокращение времени на переговорные процессы, меньший уровень контроля за исполнением контрактов. Оптимизация информационных потоков приводит также к сокращению переменных и постоянных затрат, связанных с использованием информации. Здесь экономия достигается за счет сокращения и оптимизации расходов на развитие и обслуживание КИС, сокращения временных затрат персонала на поиск, сбор и обработку информации, сокращения расходов на оплату услуг поставщиков информации. Еще один путь повышения эффективности работы с информацией, высвобождения времени менеджеров заключается во введении позиции «информационных помощников». Информационные помощники выступают ассистентами менеджеров и других работников, помогая им в поиске, сборе и систематизации необходимой информации. Целесообразность их присутствия в организации обусловлена тем, что менеджеры вынуждены тратить все больше времени на выполнение рутинных операций. В ряде случаев функции по выполнению наиболее простых и рутинных операций по поиску, сбору и систематизации информации могут быть полностью доверены информационным помощникам. Реализация такого подхода позволит в еще большей степени централизовать процесс информационного обеспечения, что обеспечит еще большую экономию ресурсов предприятия. За последние несколько десятилетий научная мысль сделала значительный шаг в понимании природы информации и фирмы, законов и правил, согласно которым они развиваются. Это важная, но не последняя ступень, как и предлагаемый здесь подход не решает всех проблем, связанных с информацией и деятельностью фирмы. Мы не утверждаем, что с его помощью несовершенства информации могут быть преодолены полностью. Но, может быть, именно данный факт и должен послужить одним из важнейших аргументов в пользу того, что менеджмент должен уделять вопросам информационного обеспечения самое пристальное внимание.

Приложение 1 BSC (Balanced Scorecard) – система сбалансированных показателей CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing) – автомати зированное проектирование/автоматизированное производство CRM (Customer Relationship Management) – система управления взаимоотноше ниями с клиентами. Система позволяет консолидировать всю информацию о клиенте, сделав её доступной всем подразделениям фирмы, а также упорядочить все стадии взаимоотношений с клиентами от маркетинга и продаж до послепродажного обслуживания DSS (Decision Support System) – система поддержки принятия решений EDI (Electronic Data Interchange) – стандарт электронного обмена данными ERP (Enterprise Resource Planning) – широко распространенный термин, введен ный исследовательской фирмой Gartner Group для описания систем управления. Четких критериев для определения этих систем нет. Как правило, эти системы должны обеспечивать управление производственными процессами, закупками и продажами, финансами и бухгалтерией EVA (Economic Value-Added) – экономическая добавленная стоимость GPS (Global Positioning System) – система глобального позиционирования MRP II (Manufacturing Resources Planning) - методология управления производст венным предприятием, планирования производственных мощностей и потребностей в материалах. Требования к системам, поддерживающим этот стандарт, установлены APICS (American Product & Inventory Control Society) SCM (Supply Chain Management) – система управления цепочкой поставки как внутри так и вне предприятия TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения;

набор методик расчета стоимости владения информационными технологиями, предложенный Gartner Group.

АСУ – автоматизированная система управления ПО – программное обеспечение (К)ИС – (корпоративная) информационная система И(К)Т – информационные (и коммуникационные) технологии ЭТИ – экономика трансакционных издержек Приложение Данное описание составлено на основе следующих источников: Леонтьев, Масютин, Тренев 2000, «Экономика России – ХХI век» 2001, Российская газета, Деловая пресса 2001, Владимирские деловые ведомости 2003, пресс-релизы РАО «ЕЭС», Владимирские ведомости 2003, газета «Молва» (Владимир) 2003, ФК-Новости 2003, Информационный портал «Регион33». Это одно из старейших предприятий России. Завод был основан в 1897 г. купцом Голубевым и его сыновьями. В 1958 г. на заводе была проведена коренная реконструкция с перепрофилированием его на производство стекловолокна, стеклотканей и стеклопластиков. До 1991 г. продукция завода использовалась в качестве электроизоляционного и теплоизоляционного материала только в оборонном комплексе – в самолетостроении, ракетостроении, строительстве судов и подводных лодок. Начиная с 1992 г. завод осуществляет конверсионную программу, в ходе которой выпускаемая продукция переориентируется на цели строительной индустрии. В 1993 г. предприятие было приватизировано и преобразовано в Акционерное общество открытого типа «Судогодский завод стекловолокна «Красный Химик». На предприятии имеется шесть основных цехов: стеклошариков, стеклопластиков, электропечей, ткацкий, стеклохолста, базальта. Кроме того, имеется 12 вспомогательных цехов и подразделений: парокотельный, компрессорный, электроцех, РСЦ, мазутное хозяйство, РМЦ, сантехнический, водонасосный, автотранспортный, очистные, ОПСиК, тарный. Максимальный объем производства был зарегистрирован в 1989 году. В дальнейшем производство сократилось, но по планам предприятия предполагалось достичь уровня 1989 года в 2002 г. Одним из конкурентных преимуществ предприятия рассматривается тот факт, что оно является единственным российским производителем базальтовых волокон (тканей), которые по характеристикам значительно превосходят стекловолокно. Материалы из базальтовых волокон широко применяются в дорожном строительстве, строительстве мостов, в качестве защиты от пыли, возгораний, радиации. Данная продукция пользуется спросом за рубежом. Среди покупателей продукции предприятия компании из США, Великобритании, Франции, Дании, Италии, Швейцарии, Японии и др. Предприятие является градообразующим и крупнейшим в своем районе. Общая численность персонала – более 1800 человек. Сайт предприятия – http://www.elcom.ru/%7Esudoglas/ (последнее обновление 16.02.2001). В то же время существует ряд противоречивых данных о результатах деятельности предприятия. Так, по данным консультантов, проводивших реструктуризацию предприятия в 1999 году, объем продаж (оборот) в 1998 г. составил 86,036 млн. рублей. По другим данным, выручка за 1999 г. составила 95 млн. рублей, что на 43% больше показателей предыдущего года. Доля экспорта в 1999 году выросла по сравнению с показателями 1998 г. в 2 раза и составила 10%. По сравнению с 1998 г. балансовая прибыль увеличилась в 8 раз с 1 млн. руб. до 8 млн. руб. Объем производства за этот же период вырос на 10% в физическом выражении. Несмотря на такие оптимистические показатели, положение предприятия в конце 1999 года было очень тяжелым. Практически предприятие оказалось на грани банкротства, было введено внешнее наблюдение. Руководством было принято решение о реструктуризации предприятия. В качестве консультантов была приглашена компания «РОЭЛ Консалтинг». В качестве основных целей реформирования были выбраны две: 1. предотвращение банкротства предприятия;

2. обеспечение выхода предприятия в конкурентоспособное состояние. Вот еще некоторые показатели состояния предприятия, выявленные конусльтантами, на тот момент (к началу 1999 г.):

• • • загрузка производственных мощностей – 25%;

потери клиентов;

система управления не обеспечивает решения важнейших стратегических задач развития предприятия (в частности, в части сбыта и маркетинга, в части ценообразования, в части финансового управления, подбора кадров и пр.);

• • • переменные затраты составляют менее 40% в себестоимости продукции;

система ценообразования базируется на затратном подходе;

доля бартера составляет 70%. Перечень действий и шагов, предпринятых предприятием и консультантами для реструктуризации, а также их обсуждение, смотри в разделе 2.4. Главы 2, посвященному описанию алгоритма информационного обеспечения реструктуризации системы управления предприятием. Некоторые результаты реструктуризации предприятия представлены в Таблице 10.

Предприятие Дата ОАО «Судогодское стекловолокно» Февраль 1999 г. Начальное состояние Оборот Доля Зарплата (в мес.) бартера 5,5 млн. Более Задолженность руб. 85% 14 мес. Дата Текущие данные на май 1999 г. Окончание реформирования Оборот Доля Зарплата бартера 8,7 млн. Около Задолженность руб. 70% – 4 мес.

Источник: Леонтьев, Масютин, Тренев 2000.

Таблица 10. Итоги реформирования ОАО «Судогодское стекловолокно», 1999 г.

Приводя данные показатели, консультанты отмечали, что даже после кризиса состояние на предприятии не ухудшилось, «так как на предприятиях заложен механизм саморазвития, адаптирующий их к внешней среде». Однако, как мы увидим ниже, данное заявление не соответствует действительности. Об оптимистических планах предприятия на 2002 г. уже говорилось выше. Тогда же, в 2001 году, глава администрации Владимирской области Н.В. Виноградов в качестве успешного называет пример реструктуризации ОАО «Судогодское стекловолокно». Но в конце 2002 г. происходит смена собственника и смена Генерального директора. Делается ставка на производство базальтового волокна. Несмотря на планы и достижения конца 90ых годов проблемы на предприятии остаются и возникают новые. Задержка по зарплате составляет несколько месяцев. На март 2003 года задолженность предприятия РАО «ЕЭС» составляет 2 млн. 128 тыс. рублей притом, что общая задолженность по Владимирской области энергетикам – 252 млн. 220 тыс. рублей. РАО принимает решение о прекращении подачи электроэнергии предприятию. В апреле 2003 года Комиссия по работе с кризисными предприятиями Владимирской области при участии представителей ФСФО (Федеральная служба по финансовому оздоровлению и банкротству) в отношении предприятия отмечает: «Анализ финансово-экономической ситуации предприятий, рассматриваемых на заседании комиссии (в их числе ОАО «Судогодское стекловолокно – Прим. мое), проведенный экспертами, оптимистических оценок не дает». И далее: «В настоящее время произошла замена собственника, план по выводу предприятия из кризисной ситуации и обеспечению нормальной производственной деятельности новым руководством не представлен. Кредиторская задолженность за 2002 год увеличилась почти на 20% и составила 124 млн. рублей. Сумма убытков к концу 2002 года выросла до 24 млн. рублей». В виду того, что предприятие имеет для региона важное социально-экономическое значение, ФСФО высказывает мнение о необходимости инициирования процедуры арбитражного управления на предприятии. При этом следует отметить, что предприятие и до этого уже не раз попадало в поле зрения Комиссии, а новый руководитель заявлял о намерении «кардинально повысить эффективность производства, используя… как организационные, так и экономические, финансовые способы». В итоге в апреле 2003 года предприятие останавливается. На улице оказывается около 2000 работников. По состоянию на июль 2003 года задолженность самого крупного в райцентре предприятия по зарплате составляет 11 млн. руб. Можно сказать, что круг замкнулся, когда осенью 2003 г. на предприятии на 3 месяца было введено внешнее управление.

Приложение Рисунок 10. Этапы реструктуризации системы управления предприятием: традиционный и модернизированный подходы Рисунок 11. Корреспонденция внешней и внутренней информации для диагностики текущего состояния (Шаг 1) Рисунок 12. Выявление источников внешней информации для целей диагностики Рисунок 13. Процедура оценки качества источников информации (продолжение на рис. 14) Рисунок 14. Формирование рабочего перечня источников информации и варианты оценочных критериев для разных видов информации Рисунок 15. Закрепление источников внешней информации за пользователями Рисунок 16. Принцип оптимизации потоков входящей информации Информация (описание) Список фирмконкурентов в странах СНГ Оптовые цены на стеклоткань марки «…» в N-ском регионе, дд/мм/гг … Категория (принадлежность) Коммерческая Ценовая Источник … Электронная система «Компасс, WA-2 Регистр» Анализ предложений региональных дилеров … Уровень достоверности источника (рэнкинг) Расположение (отв. внутри фирмы) Отдел маркетинга Отдел маркетинга … Доступ (права, политика безопасности) (прочие поля – атрибуты записей) № документа в базе (ссылка) № документа в базе (ссылка) … (прочие поля – атрибуты записей) … … … Таблица 7. Общее представление внутрифирменной базы данных по имеющейся информации … Показатель/характеристика Производительность труда • Соотношение адм. работники /производственные • Уровень затрат и доходов по категориям работников Финансовые и производственные показатели • Загрузка мощностей • Состояние активов (изношенность) Ресурсообеспеченность • Кадры • Уровень информатизации и автоматизации управленческих и производственных процессов и т.д.

Внутренняя информация + + Внешняя информация + + + + + + + + Таблица 8. Доступная для этапа планирования мероприятий по реструктуризации, ее целей и задач информация (в разрезе показателей и характеристик предприятия) Литература Abrahamson, E., Change Without Pain, Harvard Business Review, July-August 2000, pp. 75-9. Akerlof, G.A., Behavioral Macroeconomics and Macroeconomic Behavior, Prize Lecture, December 8, 2001, http://www.nobel.se/economics/laureates/2001/akerlof-lecture.pdf Akerlof, G.A., The Markets for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, Quarterly Journal of Economics, 84, 1970, pp. 488-500. Alchian, A. and Demsetz, H., Production, Information Costs and Economic Organization, American Economic Review, 62, 1972, pp. 777-95. Alchian, A., Some Economics of Property Rights, Il Politico, Vol. 30, 1965, pp. 816-29. Alchian, A., Uncertainty, Evolution and Economic Theory, Journal of Political Economy, 58, 1950, pp. 211-21. Aoki, M., Horizontal vs. Vertical Information Structure of the Firm, American Economic Review, Vol. 76, 1986, pp. 971-83. Arnott, R., Greenwald, B. and Stiglitz, J.E., Information and Economic Efficiency, NBER Working Paper, no. 4533, November 1993. Arrow, K.J., "The Organization of Economic Activity: Issues Pertinent to the Choice of Market versus Nonmarket Allocation," in U.S. Congress, Joint Economic Committee, The Analysis and Evaluation of Public Expenditures: the PPB System, 91st Congress, 1st sess., Washington, 1969, pp 47-64. Arrow, K.J., Essays in the Theory of Risk-Bearing, Chicago, IL, 1971. Arrow, K.J., Informational Structure of the Firm, American Economic Review, 75(2), May 1985, pp. 303-7. Arrow, K.J., The Limits of Organization, New York: Norton W.W. and Co, 1974. Aslund, A., Why Has Russia’s Economic Transformation Been So Arduous? World Bank, Annual Bank Conference on Development Economics, Washington, D.C., April 28-30, 1999, draft. Baker, G., Gibbons, R. and Murphy, K., Implicit Contracts and the Theory of the Firm, NBER Working Paper 6177, September 1997, http://www.nber.org/papers/w6177 Barzel, Y., Economic Analysis of Property Rights, Cambridge University Press, 1997. Beer, M., Eisenstat, R.A. and Spector, B., Why Change Programs Don’t Produce Change, Harvard Business Review, November-December 1990, pp. 158-64. Beyer, D., Newell, M. and Hurst, I., Grasping the Promise of Client-Server Computing, McKinsey Quarterly, no. 3, 1994. Black, B., Kraakman, R. and Tarassova, A., Russian Privatization and Corporate Governance: What Went Wrong? Stanford Law Review, 52, 2000, pp. 1731-1808. Blanchard, O., The Economics of Post-Communist Transition, New York: Oxford University Press, 1997. Boehm, R. and Phipps, C., Flatness Forays, McKinsey Quarterly, no. 3. 1996, pp. 128-43. Bolton, P. and Dewatripont, M., The Firm as a Communication Network, Quarterly Journal of Economics, 115, 1994, pp. 809-39. Bower, M., The Will to Manage: Corporate Success Through Programmed Management, McGraw-Hill, 1966. Brown, S. and Eisenhardt, K.M., Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets, Harvard Business Review, May-June 1999. Browning, J., The Power of Process Redesign, McKinsey Quarterly, no. 1, 1993, pp. 47-58. Buss, M.D.J., Managing International Information Systems, Harvard Business Review, September-October 1982, pp. 153-62. Butler, P. et al., A Revolution in Interaction, McKinsey Quarterly, no. 1, 1997. Casson, M., Information and Organization, Oxford University Press, 1997. Chade, H. and Schlee, E., Another Look at the Radner-Stiglitz Nonconcavity in the Value of Information, Journal of Economic Theory, 103, 2002, pp. 421-52. Cheung, S., The Contractual Nature of the Firm, Journal of Law and Economics, 26, 1983, pp. 122. Coase, R.H., “Industrial Organization: A Proposal for Research”, in Victor R. Fuchs, ed., Policy Issues and Research Opportunities in Industrial Organization, New York: NBER, 1972, pp. 59-73. Coase, R.H., The Nature of the Firm, Economica, n.s. 4, November 1937, pp. 386-405. Coase, R.H., The Problem of Social Cost, Journal of Law and Economics, 3, 1960, pp. 1-44. Cohendet, P. and Llerena, P., Theory of the Firm in an Evolutionary Perspective: A Critical Development, Paper to the conference “Competence, Governance and Entrepreneurship”, Copenhagen, June 1998. Copeland, T., Koller, T. and Murrin, J., Valuation: measuring and managing the value of companies, 3rd ed., John Wiley & Sons, 2000. Cross, J. and Earl, M.J., Transformation of the IT function at British Petroleum [1], MIS Quarterly, Vol. 27, Issue 4, December 1997. Cross, J., IT Outsourcing: British Petroleum’s Competitive Approach, Harvard Business Review, Vol. 73, no. 3, May-June 1995. Cyert, R. and March, J., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1963. Davenport, T.H. and Short, J.E., The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Vol. 31, no. 4, Summer 1990, pp. 11-27. Davenport, T.H., Eccles, R.G. and Prusak, L., Information Politics, Sloan Management Review, Vol. 34, no. 1, Fall 1992. Davenport, T.H., The Fad That Forgot People, Fast Company, November 1995, http://www.fastcompany.com/online/01/reengin.html Day, J.D. and Jung, M., Corporate Transformation Without a Crisis, McKinsey Quarterly, no. 4, 2000, pp. 117-27. De Melo, M., Denizer, C. and Gelb, A., From Plan to Market: Patterns of Transition, Washington, DC: World Bank, 1996. Dempsey, J., et al., Escaping the IT Abyss, McKinsey Quarterly, no. 4, 1997. Dichter, S.F., Gagnon, C. and Alexander, A., Leading Organizational Transformation, McKinsey Quarterly, no. 1, 1993, pp. 89-106. Dvorak, R.E., Holen, E., Mark, D. And Meehan III, W.F., Six Principles of High-Performance IT, McKinsey Quarterly, no. 3, 1997. Earl, M.J. and Feeny, D.F., Is Your CIO Adding Value, Sloan Management Review, Vol. 35, no. 3, Spring 1994. Earl, M.J., Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, 1989. Fama, E.F., Agency Problems and the Theory of the Firm, Journal of Political Economy, Vol. 88, no. 2, 1980, pp. 288-307. Foss, N.J., Lando, H. and Thomsen, S., “The Theory of the Firm,” in Boudewijn Bouckaert and Gerrit De Geest, eds., Encyclopedia of Law and Economics, http://allserv.rug.ac.be/~gdegeest/5610book.pdf Foss, N.J., Lando, H. and Thomsen, S., The Theory of the Firm, Working Paper 98-10, Copenhagen Business School, 1998(a), http://old.cbs.dk/departments/finance/publikationer/wp/wp98-10.pdf Foss, N.J., The Theory of the Firm Set, Routledge, 2001. Foss, N.J., The Theory of the Firm: an Introduction to Themes and Contributions, Copenhagen Business School, Working Paper 98-7, 1998(b). Goodhue, D.L. and Wybo, M.D., The Impact of Data Integration on the Costs and Benefits of Information Systems, MIS Quarterly, Vol. 16, no. 3, September 1992. Granovetter, M., Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness, American Journal of Sociology, 91, 1985, pp. 481-510. Greenwald, B. and Stiglitz, J.E., Asymmetric Information and the New Theory of the Firm: Financial Constraints and Risk Behavior, American Economic Review, 80(2), May 1990, pp. 160-5. Greenwald, B. and Stiglitz, J.E., Externalities in Economies with Imperfect Information and Incomplete Markets, Quarterly Journal of Economics, May 1986, pp. 229-64. Greenwald, B. and Stiglitz, J.E., Financial Market Imperfections and Business Cycles, Quarterly Journal of Economics, 108(1), February 1993, pp. 77-114. Greenwald, B., Stiglitz, J.E. and Weiss, A., Informational Imperfections in the Capital Markets and Macroeconomic Fluctuations, American Economic Review, 74(2), May 1984, pp. 19499. Greiner, L., Patterns of Organization Change, Harvard Business Review, May-June 1967, pp. 119-30. Grossman, S. and Hart, O., The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration, Journal of Political Economy, Vol. 94, no. 4, 1986, pp. 691-719. Hagel III, J., Keeping CPR on Track, McKinsey Quarterly, no. 1, 1993, pp. 59-72. Hamel, G., Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life, Plume, 2002. Hammer, M. and Champy, C., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993. Hammer, M., Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Vol. 68, no. 4, July-August 1990. Handy, C. B., Understanding Organizations, Penguin Books, 1979. (First published in 1976). Hart, O. and Moore, J., Property Rights and the Nature of the Firm, Journal of Political Economy, Vol. 98, no. 6, 1990, pp. 1119-58. Hart, O., Firms, Contracts, and Financial Structure, Oxford: Oxford University Press, 1995. Hayek, F.A., Economics and Knowledge, Economica, IV (new ser.), 1937, pp. 33-54. Hayek, F.A., The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, Vol. 35(4), September 1945, pp. 519-530. Herb, E., Leslie K. and Price, C., Teamwork at the Top, McKinsey Quarterly, no. 2, 2001. Heygate, R., Immoderate Redesign, McKinsey Quarterly, no. 1, 1993, pp. 73-87. Hirshleifer, J., The Private and Social Value of Information and the Reward to Inventive Activity, American Economic Review, 61, 1971, pp. 561-74. Holmstrom, B. and Milgrom, P., The Firm as an Incentive System, American Economic Review, Vol. 84, no. 4, September 1994, pp. 972-91. Holmstrom, B. and Roberts, J., The Boundaries of the Firm Revisited, Journal of Economic Perspectives, 12(4), Fall 1998, pp. 73-94. Holmstrom, B., Moral Hazard in Teams, Bell Journal of Economics, 13(2), Autumn 1982, pp. 324-40. Hubbard, D., The IT Measurement Inversion, CIO Enterprise Magazine, April 15, 1999. Jensen, M. and Meckling, W., Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3, no. 4, October 1976, pp. 305-60. Jones, J., Aguirre, D. and Calderone, M., 10 Principles of Change Management, Resilience Report, Strategy+Business, April 15, 2004. Kaplan, S., Schenkel, A., von Krogh, G. and Weber, C., Knowledge-based theories of the firm in strategic management: a review and extension, MIT Sloan Working Paper 4216-01, February 2001, http://www.mit.edu/people/skaplan/kbv-0301.pdf Katzenbach, J.R., Real Change Leaders, McKinsey Quarterly, no. 1, 1996, pp. 148-63. Kettinger, W.J., Teng, J.T.C. and Guha, S., Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and Tools, MISQ Quarterly, March 1997, pp. 55-80. Kitchen, P. and Daly, F., Internal Communication During Change Management, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 7, no. 1, 2002, pp. 46-53. Knight F.H., Risk, Uncertainty and Profit, New York: Harper and Row, 1965 (first ed. 1921). Koller, T., Numbers Investors Can Trust, McKinsey Quarterly, no. 3, 2003. Lacity, M.C. and Willcocks, L.P., IT Outsourcing: Maximize Flexibility and Control, Harvard Business Review, Vol. 73, no. 3, May-June 1995. Lawson, E. and Price, C., The Psychology of Change Management, McKinsey Quarterly, no. 2, 2003. Leibenstein, H., Allocative Efficiency vs. X-efficiency, American Economic Review, 56, 1966, pp. 392-415. Linder, J., Transformational Outsourcing, Sloan Management Review, Vol. 2, no. 2, Winter 2004, pp. 52-8. Lohmeyer, D.F., McCrory, J. and Pogreb, S., Managing Information Security, McKinsey Quarterly, Special Edition: Risk and Resilience, 2002. Lyman, P. and Varian, H., How Much Information? 2003, http://www.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info-2003/ Machlup, F., Theories of the Firm: marginalist, behavioral, managerial, American Economic Review, 1967. Malmgren, H.B., Information, Expectations and the Theory of the Firm, Quarterly Journal of Economics, Vol. 75, August 1961, pp. 399-421. Malone, T.W., Is Empowerment Just A Fad? Control, Decision Making, And IT, Sloan Management Review, Vol. 38, no. 2, Winter 1997. Markus, M.L. and Benjamin, R.I., The Magic Bullet Theory in IT-enabled Transformation, Sloan Management Review, Vol. 38, Issue 2, Winter 1997. Marschak, J. and Radner, R. Economic Theory of Teams, New Haven: Yale University Press, 1972. Marschak, J., Remarks on the Economics of Information, Cowles Foundation Paper, no. 146, Reprinted from Contributions to Scientific Research in Management, University of California Printing, UCLA, Berkeley, 1960, pp. 79-98. Marschak, J., Towards an Economic Theory of Organization and Information, in Thrall et al., eds., Decision Processes, John Wiley, 1954. Marshall, J. and Conner, D.R., Another Reason Why Companies Resist Change, Strategy and Business, 1st Q, 1996, available at http://www.strategy-business.com/briefs/96101/ Milgrom, P. and Roberts, J., Economic Theories of the Firm: Past, Present, and Future, Canadian Journal of Economics, Vol. 21, no. 3, August 1988, pp. 444-58. Mintzberg, H., Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, 1992. Mirrlees, J.A., An Exploration in the Theory of Optimum Income Taxation, Review of Economic Studies, 38, 1971, pp. 175-208. Morris, M.H., Altman, J.W. and Pitt, L.F., The Need for Adaptation in Successful Business Concepts: Strategies for Entrepreneurs, 1999, http://www.usasbe.org/knowledge/proceedings/1999/morris.pdf Moscarini, G. and Smith, L., The Law of Large Demand for Information, Econometrica, November 2002, pp. 2351-66. Nelson, R. and Winter, S., An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1982. Nickols, F., Change Management 101: A Primer, February 2004, http://home.att.net/~nickols/change.htm Nooteboom, B., A Cognitive Theory of the Firm, Paper for a workshop on theories of the firm, Paris, November 2002, www.esnie.org/pdf/ws_2002/Nooteboom.pdf North, D.C., Economic Performance Through Time, Prize Lecture, December 1993. North, D.C., Institutions and Economic Growth: An Historical Introduction, World Development, Vol. 17, no. 9, 1989, pp. 1319-32. North, D.C., Institutions, Transaction Costs and Economic Growth, Economic Inquiry, Vol. 25, July 1988. Orlikowski, W.J. and Hofman, D.J., An Improvisational Model for Change Management: The Case of Groupware Technologies, Sloan Management Review, Vol. 38, no. 2, Winter 1997. Orlikowski, W.J., Improvising Organizational Transformation over Time: A Situated Change Perspective, Information Systems Research, 7, March 1996, pp. 63-92. Ostroff, F., The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Actually Looks Like and How it Delivers Value to Customers, Oxford University Press, 1999. Pascale, R. and Athos, A., The Art of Japanese Management, (reissue ed.), Warner Books, 1982. Pastore, R., Competing Interests (interview with M.E. Porter), CIO Magazine, October 1, 1995, http://www.cio.com/archive/100195/porter_content.html Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1998. Productivity in the United States, McKinsey Global Institute Report, October 2001, http://mgi.mckinsey.com/mgi/ Radner, R. and Stiglitz, J.E., A Nonconcavity in the Value of Information, in M. Boyer and R. Khilstrom (eds.), Bayesian Models in Economic Theory, Elsevier Science Publications, 1984, pp. 33-52. Radner, R., Bounded Rationality, Indeterminacy, and the Theory of the Firm, Economic Journal, 106, 1996, pp. 1360-73. Ross, J. and Beath, C., Beyond the Business Case: Strategic IT Investment, CISR WP no. 323, October 2001, http://ssrn.com/abstract_id=305712 Rothschild, M. and Stiglitz, J.E., Equilibrium in Competitive Insurance Markets: An Essay on the Economics of Imperfect Information, Quarterly Journal of Economics, 90(4), November 1976, pp. 629-49. Rothschild, M., Models of Market Organization with Imperfect Information: A Survey, Journal of Political Economy, Vol. 81, November/December 1973, pp. 1283-1308. Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B., The Dance of Change: A Fifth Discipline Resource, Nicholas Brealy, London, 1999. Shannon, C.E., A Mathematical Theory of Communication, Bell System Technical Journal, Vol. 27, July, October 1948, pp. 327-423, 623-656. Simon, H.A. and March, J., Organizations, New York: Wiley, 1958. Simon, H.A., A Formal Theory of the Employment Relationship, Econometrica, Vol. 19, no. 3, July 1951, pp. 293-305. Simon, H.A., Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, American Economic Review, 49(3), June 1959, pp. 253-83. Solow, R. S., “We’d Better Watch Out,” New York Times Book Review, 1987. P. 36. Spence, M.A., Job Market Signalling, Quarterly Journal of Economics, August 1973, pp. 35579. Spence, M.A., Signaling in Retrospect and the Informational Structure of Markets, Prize Lecture, December 8, 2001, http://www.nobel.se/economics/laureates/2001/spence-lecture.pdf Stiglitz, J.E., Incentives and Risk Sharing in Sharecropping, Review of Economic Studies, 41, 1974, pp. 219-55. Stiglitz, J.E., Information and the Change in the Paradigm in Economics, Prize Lecture, December 8, 2001, http://www.nobel.se/economics/laureates/2001/stiglitz-lecture.pdf Stiglitz, J.E., The Contribution of the Economics of Information to Twentieth Century Economics, Quarterly Journal of Economics, November 2000, pp. 1441-78. Stiglitz, J.E., Whither Reform? Ten Years of the Transition. World Bank. Annual Bank Conference on Development Economics, Washington, D.C., April 28-30, 1999. Stiglrer, G.J., The Economics of Information, Journal of Political Economy, Vol. 69, no. 3, June 1961. Strassmann, P.A., In Search for “Best Practices”, Computerworld, February 13, 1995a. Strassmann, P.A., Reengineering, in “The Politics of Information Management: Policy Guidelines”, Information Economics Press, 1994b. Strassmann, P.A., The Hocus-Pocus of Reengineering, Across the Board, June 1994a. Strassmann, P.A., The Roots of Business Process Reengineering, American Programmer, June 1995b. The Hidden Cost of Buying Information, Interview with Francesca Gino, HBS Working Knowledge, November 8, 2004, http://hbswk.hbs.edu Tirole, J., Incomplete Contracts: Where Do We Stand?, Econometrica, 67, 2000, pp. 741-82. Varian, H.R., Markets for Information Goods, IMES Discussion Paper Series, no. 99-E-9, May 1999. Venkatraman, N., Beyond Outsourcing: Managing IT Resources as A Value Center, Sloan Management Review, Vol. 38, no. 3, Spring 1997. Vlachoutsicos, C. and Lawrence, P., What We Don’t Know About Soviet Management, Harvard Business Review, November-December 1990, pp. 50-63. Wagle, D., The Case for ERP Systems, McKinsey Quarterly, no. 2, 1998. Wallis, J.J. and North, D.C., Measuring the Transaction Sector in the American Economy, in S.L. Engerman and R.E. Gallman, (eds.), Long Term Factors in American Economic Growth, University of Chicago Press, 1986. Wernerfelt, B., On the Nature and Scope of the Firm: An Adjustment-Cost Theory, Journal of Business, Vol. 70, no. 4, 1997, pp. 489-514. Williamson, O.E., Herbert Simon and the Theory of the Firm, December 2001, unpublished paper. Williamson, O.E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York: Free Press, 1975. Williamson, O.E., The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting, N.Y.: Free Press, 1985. Williamson, O.E., The Mechanisms of Governance, N.Y.: Oxford University Press, 1996. Williamson, O.E., The Theory of the Firm as Governance Structure: From Choice to Contract, Journal of Economic Perspectives, Vol. 16, Spring 2002. Williamson, O.E., The Vertical Integration of Production: Market Failure Consideration, American Economic Review, Vol. 61, no. 1, 1971, pp. 112-23. Yu, T.F., Toward a Praxeological Theory of the Firm, Review of Austrian Economics, 12, 1999, pp. 25-41. Берлин, А.Д., От советского предприятия к субъекту рынка (перестройка системы управления). – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1998. Вехи экономической мысли. Теория фирмы. Т.2. Под ред. В.М. Гальперина. – СПб.: Экономическая школа. 1999. Ионов, В.И. и Морозова, Н.Е., Реструктуризация предприятий: проблемы и пути их решений, ЗАО НПФ «Люминофор». – Ставрополь, 1999. Каплан, Р. и Нортон, Д., Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. Кобяков, А.Б. и Хазин, М.Л., Закат империи доллара и конец “Pax Americana”. – М.: Вече, 2003. Колодко, Г.В., От шока к терапии. Политическая экономия постсоциалистических преобразований, М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000. Корнаи, Я., Путь к свободной экономике, Пер. с англ. / -- М.: Экономика, 1990. Корюкин, К., Хватит вежливых слов, Ведомости, 74(397), 25 апреля 2001, http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2001/04/25/28055 Коуз, Р. Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993. Леонтьев, С.В., Масютин, С.А. и Тренев, В.Н. Стратегии успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. Мазур, И.И. и Шапиро, В.Д., Реструктуризация предприятий и компаний, Высшая школа, 2000. Махов, В.А., Стратегия диверсифицированного холдинга (интервью), Национальная металлургия, май-июнь 2003, С. 42-5. Модильяни, Ф., Миллер, М., Сколько стоит фирма? Теорема ММ: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. Неэффективное управление ИТ-проектами влетает в копейку, CNews.ru, 28 сентября 2004, http://www.cnews.ru/newtop/index.shtml?2004/09/28/165853 Основные направления и факторы реструктуризации промышленных предприятий, Бюро экономического анализа, Москва, 2001. Портер, М.Э., Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. Почепцов, Г.Г., Теория коммуникации, М.: Релф-бук, Векслер, 2001. Проблемы собственности и управления в процессах реструктуризации промышленных предприятий России, Аналитический доклад, Бюро экономического анализа, Москва, 2000. Хайек, Ф.А. фон, Пагубная самонадеянность. Ошибки социализма. – Пер. с англ. – М.: Новости при участии изд-ва «Catallaxy», 1992. Хлебников, П., Львов, Ю. и Сазонов, А., Заложник судьбы, Forbes, №1, апрель 2004, Сс. 30-6. Шиляев, А. А., ИКТ и производительность: уроки для России. Ломоносов—2003: Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых по фундаментальным наукам, МГУ им. М.В. Ломоносова 15-17 апреля 2003. Сборник тезисов. / Под общ. ред. В.Н. Сидоренко и др. – М.: ТЕИС, 2003(а). С. 131. Шиляев, А.А., Эффективность инвестиций в информационные технологии: подходы к измерению и оценке, Журнал «Бизнес-образование», 2(15), 2003(b), С. 155-72. Шиляев, А.А. Феномен технологий и социально ответственные инвестиции. Ломоносов-2004: Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых по фундаментальным наукам, МГУ им. М.В. Ломоносова 12-15 апреля 2004. Сборник тезисов. / Гл. ред. В.Н. Сидоренко. -- М.: ТЕИС, 2004. Сс. 160-2. Шопенко, В.Д., Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий. Монография. Санкт-Петербург, 1998. Экономика России: рост возможен, Отчет McKinsey Global Institute, 1999, http://mgi.mckinsey.com/mgi/ Эрроу, К.Дж., Возможности и пределы рынка как механизма распределения ресурсов, THESIS, вып. 2, 1993, С. 53-68.

Сноски По данным исследований менее одной четверти предпринимаемых компаниями Евросоюза реструктуризаций достигает своих целей. Источник: Promoting a European framework for corporate social responsibility – Green Paper, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2001. ISBN 92-894-1478-2. 2 Вспомним, что хотя А. Смит и рассматривал в своей работе фирму с целью показать преимущества разделения труда, все же его работа называется «Исследование о природе и причинах богатства народов». Хотя более правдоподобное объяснение может заключаться в том, что в то время фирмы еще не получили такого распространения и влияния, которые наблюдаются в наше время. 3 Knight (1921), Coase (1937). 4 Machlup (1967). 5 Впоследствии Коуза часто критиковали за то, что он в своей работе не развил данную тему глубже. Однако основой для дальнейшего развития теории трансакционных издержек послужили работы Коуза, что привело к появлению такого направления как экономика трансакционных издержек (ЭТИ). 6 Alchian (1950, 1965), см. также Simon and March (1958), Cyert and March (1963), Alchian and Demsetz (1972), Williamson (1971, 1975). К ним мы вернемся чуть позже. 7 Foss (1998а). 8 Более подробное обсуждение модели Эрроу-Дебре смотри ниже в разделе, посвященном экономике информации. 9 Foss, там же. 10 Tirole (2000). 11 Определения используемых в работе терминов и сокращений приводятся в Приложении 1. 12 Nelson and Winter (1982), Cohendet and Llerena (1998). 13 Holmstrom and Milgrom (1994). 14 Как мы увидим ниже, в более поздних теориях фирмы категории доверия (trust) придается все больше внимания. Одним из пунктов критики описываемых здесь теорий является недостаточное внимание к доверительным отношениям. 15 Williamson (1975). 16 Wernerfelt (1997). 17 В данном случае понятие «управление» следует, очевидно, использовать в более широком толковании, чем это принято. В оригинале используется слово “governance”. 18 Теория Вильямсона заимствует идеи из поведенческой теории фирмы, контрактного права, экономики информации. Это, конечно, не делает ее недоступной для критики (например, Nooteboom 2002, Richter 2002). 19 Williamson (1996). 20 Grossman and Hart (1986), Hart and Moore (1990), Hart (1995). 21 На самом деле рост объемов услуг по аутсорсингу в последнее время ставит под сомнение данное утверждение. 22 См. Baker, Gibbons and Murphy (1997). 23 Foss, там же. 24 Simon and March (1958). 25 Marschak (1953, 1954), Marschak and Radner (1972). 26 Bolton and Dewatripont (1994). 27 Ниже будет представлен еще ряд теорий, претендующих на звание целостной теории фирмы. 28 В дальнейшем мы еще не раз будем говорить о существовании значительного разрыва между представителями академических кругов и представителями бизнеса и теории управления, который в значительной степени влияет на процесс интеграции современных положений экономической науки с практическими моделями и практиками управления. Представляется, что данные положения когнитивной теории могут оказать значительную помощь в понимании природы такого разрыва и поиске решений для его преодоления. 29 Внутренний рабочий порядок, присущий и специфичный для каждой организации. 30 В данном случае моей целью является дать краткие иллюстрации некоторых «второстепенных» или молодых теорий фирмы без углубления в подробный анализ. И все же хочу заметить, что, по моему мнению, теории, которые пренебрегают проблемами несовершенства информации, вряд ли смогут претендовать на роль универсальных теорий фирмы. 31 Foss, там же. 32 Williamson (2002). 33 Alchian and Demsetz (1972). В данном случае под «увольнением бакалейщика» имеется в виду то, что вы просто перестаете пользоваться его услугами и прибегаете в услугам другого. Но для него, как подразумевается, ваши действия будут равносильны увольнению. См. также Wernerfelt (1997). 34 Williamson (2001). 35 Вот, по сути, два взгляда (подхода) на одно и то же явление: первый – с точки зрения управленцев;

второй – с точки зрения экономистов. 36 Саймон писал: «…условия наступления удовлетворенности не являются неизменными, а определяются уровнем устремлений, который может быть выше или ниже в зависимости от жизненного опыта» (Simon 1959). Очевидно, что такое объяснение, насколько бы оно ни было ближе к реальной жизни, чем традиционная максимизация, должно было вызывать у экономистов чувство неудобства, так как не поддавалось явным образом измерению, и поэтому не подходило для использования в равновесных моделях. 37 Cohendet and Llerena (1998). 38 Рассматривая подход к фирме с такой точки зрения, можно заключить, что данный подход также рассматривает поведение фирмы с точки зрения теории выбора.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.