WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса На правах рукописи УДК 658.5.011::338.46:378.4(043.3) ОВСЯННИКОВА Галина Леонидовна ...»

-- [ Страница 2 ] --

— специальные кадровые центры, которые обеспечивают разработку и реализацию отраслевой и региональной кадровой политики. Сегодня перед университетами при попытке занять ими позицию субъекта инновационного развития в регионе и включиться в процесс регионоформирования, стоит задача одновременно участвовать в нескольких процессах. С одной стороны, пытаться собрать и соединить все имеющиеся образовательные ресурсы вокруг модели регионального университетского комплекса внутри региона, а с другой стороны, вступить в процесс кооперации с другими университетскими комплексами и региональными университетами. Пассионарный университет [39] Это понятие в большей степени характеризует университетский менеджмент, с помощью которого выполняются поставленные задачи. Пассионарность характеризует безусловное доминирование, непреодолимое внутреннее стремление к деятельности, направленной на достижение поставленной цели. Поэтому пассионарный университетский менеджмент — это стратегия изыскания комплексных ресурсов для инновационного управления в регио нальном университете без привлечения дополнительных бюджетных ассигнований. Спецификой университетского менеджмента становятся комплексность и уникальность. Утверждения о необходимости опережающей адаптации и комплексного инновационного управления останутся декларативными, если не будут подтверждены конкретными результатами реализации стратегии пассионарного университетского менеджмента, модель которого была разработана в Удмуртском государственном университете (УдГУ). Она основана на методологии комплексного инновационного подхода к взаимному усилению стратегически значимых положений развития регионального университета, без привлечения дополнительных бюджетных ассигнований. Управление информационными ресурсами университетского комплекса, поиск инновационных механизмов комплексного управления научными исследованиями, производственно-технопарковой деятельностью на основе сбалансированности фундаментальных и прикладных изысканий, обеспечение системного подхода к принятию управленческих решений и прогнозирование их социальных последствий для университетского комплекса, комплексный подход к проблемам гражданского и нравственного — это фактически условия существования вуза, стремящегося занять лидирующие позиции в университетском сообществе. Проектно-ориентированный университет [29] Современные предприятия, борющиеся за лидерство на рынках товаров и услуг, непрерывно совершенствуют и диверсифицируют свою организационную структуру в поисках эффективных управленческих решений. Предлагаемый проектно-ориентированный подход к организации и управлению университетом является формой предпринимательского менеджмента. Концепция проектно-ориентированного университета есть результат анализа и обобщения организационных инноваций, проводимых в Нижегородском государственном университете в течение последних десяти лет. Теоретической основой послужили современные теории органического менеджмента, а также теория управления проектами.

Концепцию проектно ориентированного университета рассматривают как развитие концепции предпринимательского университета в сторону разработки организационных схем поддержки «интрапренерства», предпринимательской деятельности внутри организации. Идея перехода университета на функционирование на принципах предпринимательского менеджмента с использованием элементов проектной организации (именно это и подчеркивается термином проектно-ориентированный в отличие от термина проектный университет) не означает слома традиционной функциональной департаментализации образовательной деятельности. Предлагаемый подход состоит во введении дополнительно к ней элементов матричной (многомерной) организации. Деятельность университета по реализации традиционных образовательных программ должна быть дополнена проектно-продуктовым подходом, нацеленным на выполнение рисковых, разовых и «малосерийных» заказов рынка образовательных и научных услуг. Дальнейшая логика развития многопродуктовой модели университета может быть основана на диверсификации результатов работы научнопреподавательского коллектива. Концепция проектно-ориентированного университета основывается на гипотезе его динамической устойчивости как проектной структуры. Вместе с тем сохранение внутри проектно-ориентированной модели традиционной структуры выполнения серийных образовательных программ и научной деятельности гарантирует его нормальное функционирование при любых условиях внешней среды. Организационно виртуальный университет следует интерпретировать как сетевой университет. Управление и информационный обмен в виртуальной организации осуществляются с помощью современных информационных технологий. Специфической продуктной особенностью виртуального университета является дистанционное обучение как основной продукт, виртуальный университет одновременно является университетом дистанционного обучения.

Сравнительный анализ основных показателей по типам университетов приведён в таблице 3. Ключевыми моделями университетов, которые теоретически описанные и наиболее востребованные вузами [47], сегодня считаются концепции: — исследовательского университета;

— университета как регионального научно-образовательного и культурного комплекса;

— предпринимательского университета. К первой модели близки Томский, Нижегородский, Уральский университеты;

ко второй модели Мордовский, Кабардино-Балкарский, Новгородский, Костромской университеты;

к третьей – Владивостокский университет экономики и сервиса, Уральская архитектурно-художественная академия и некоторые другие. Концептуальная разработка моделей идёт разными темпами. В ряде случаев можно говорить о формулировании принципиальных основ модели, в других, как, например, исследовательский университет, разработаны показатели, позволяющие достаточно точно его идентифицировать. В последних публикациях [47] предложено дальнейшую работу по классификации направить на выделение черт и особенностей вуза в следующих областях позиционирования: миссия и цели вуза;

корпоративная культура вуза;

организация управления вузом;

продуктовый портфель.

Таблица 3 — Сравнительные характеристики различных типов университетов Модели университета Критерии 1. Подготовка кадров 2. Научная деятельность Академический инновационный Элитные специалисты Фундаментальные и прикладные НИР, доведение прикладных НИР до коммерциализации Исследовательский Кадры для научной и преподавательской сферы Интеграция фундаментальных исследований с академической средой Основное бюджетное Линейнофункциональная с Сплоченность и ориентация на долгосрочные цели Взаимодействие с институтами РАН, других академий, в т.ч иностранных На базе УНК и УНИК Классические университеты Региональный Кадры для основных отраслей региона НИР по всем направлениям интересов региона Бюджетное, в т.ч из местных источников и внебюджетное Линейнофункциональная Сочетание разных типов, стремление к компромиссу Взаимодействие с местными органами власти и предприятиями На базе УОО, УНИК или смешано Многопрофильные и отраслевые университеты 77 Проектноориентированный Специалисты под конкретные задачи Выполнение разовых рисковых заказов Бюджетное финансирование, развитие внебюджетного. Ориентация на управление проектами Университетская культура с элементами предпринимательской Взаимодействие с предприятиями: научная экспертиза, подготовка кадров На базе УК первой модели Любые типы вузов, Предпринимательский Кадры для бизнесструктур региона Прикладные исследования с обязательной коммерциализацией Основное внебюджетное, стремление к самофинансированию Гибкая структура Предпринимательская корпоративная культура Взаимодействие с бизнес-структурами и администрацией региона На базе УНИК интегрированный УК Любые типы вузов, Бюджетное и 3. внебюджетное в Финансирование равных долях 4. Структура управления 5. Персонал Линейнофункциональная Динамичная среда, установка на рост Партнерские отношения с регионом и институтами РАН На базе УНПК или УНИК Технические и классические университеты 6. Отношение с регионом 7. Инфраструктура 8. Существующие типы вузов Каждый университет имеет свою историю, организационную структуру, сложившуюся систему коммуникаций, процедуры принятия управленческих решений, внутриорганизационные традиции, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство вузовских культур складывались произвольно. Учитывая важную роль и влияние корпоративной культуры на развитие университета, необходимо стремиться управлять процессом её развития, создавать наиболее желаемый для вуза тип корпоративной культуры. Значение корпоративной культуры чрезвычайно велико: она даёт возможность сотрудникам идентифицировать себя с университетом («университетский человек»), формирует стандарты поведения людей. Как известно структура органов управления вузом определяется рядом законов [2, 3], типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении). В области функционирования систем управления вузами много противоречий: с одной стороны создаются возможности и простор для проектирования систем управления вузами, наиболее адекватных моделям и задачам;

с другой стороны, существующие схемы управления вузами реально препятствуют и конфликтуют с некоторыми направлениями развития вузов. Наиболее мобильным, готовым к принятию решений, является предпринимательский университет. Характеристика исследовательского университета относится к существующим моделям крупных классических и технических университетов. По нашему мнению в работе занижена роль региональных университетов, точнее дана их сегодняшняя характеристика, когда слово регион и провинция были символом регресса. В предложенной классификации отсутствует анализ инновационного университета. Определение университета как инновационного не указывает на суть его преобразований. Сфера образования представляет собой одну их наиболее инновационных отраслей, во многом определяющей создание инновационного климата и конкурентоспособности экономики [45]. Ведущие вузы, исследова тельские университеты, инновационные университеты, предпринимательские университеты и университетские комплексы имеют совпадающее общее ядро — инновационность, что является внутренней потребностью любого университета в современных условиях. Позиционирование вузов как центров инновационной активности позволяет считать, что выделение отдельной модели инновационного университета нецелесообразно. Не пересматривая, установленные Законом «Об образовании» типы и виды образовательных учреждений, предлагается отметить три основные модели университета: — исследовательский;

— региональный;

— предпринимательский Исследовательские университеты ведут фундаментальные и прикладные исследования, зачастую неподлежащие коммерциализации в соответствии со стратегией государственных интересов, готовят высококвалифицированные кадры для науки и преподавания (докторантура, аспирантура, магистратура по широкому спектру исследований). Региональные университеты развиваются в соответствии с региональными интересами и определяют экономическое и социальное развитие региона. Предпринимательский университет – это учреждения, которые активно занимаются поиском путей уменьшения зависимости от государства. В этих университетах целью является как процесс (обучения, исследования, создания и т.д.), так и результат этих действий. Международный опыт даёт несколько примеров пропорционального распределения функций между уровнями власти центра и региона. В Соединенных Штатах Америки главная ответственность за высшее образование на региональном уровне у штата. Штат определяет широкую роль общедоступного государственного образования, обеспечивает поддержку и финансирование, определяет критерии, дополняет федеральную финансовую помощь, поддерживает наделяет сектор частного образования. заведения, Правительство определяет канадских провинций осуществляет конституционную власть в получении образования, автономностью учебные руководящие структуры, обеспечивает финансовую поддержку и помощь студентам, утверждает программы и вводит ограничения в оплату за обучение [58]. На основе дисциплинарной классификации вводятся определения университетов, например, сельскохозяйственный университет, гуманитарный университет. Потребителем их «продукта» — выпускников являются конкретные территории, поэтому предлагается данные университеты позиционировать как регионально–ориентированными. Классификация моделей университета на основе продуктноорганизационного подхода предложена А.О. Грудзинским [29], когда университеты подразделяются по виду и качеству предоставляемых обществу образовательных и научных продуктов: технический университет (технические области знания), классический университет (гуманитарные и естественнонаучные направления), исследовательский университет (научные исследования как второй самостоятельный продукт). Данное исследование подтверждает, что университет — это научно-образовательное учреждение, в котором второй «продукт» — наука. Научные исследования должны развиваться в каждом университете, отличие только в объёмах и тематике научных работ. В настоящее время университеты диверсифицируют свою деятельность и являются «многопродуктовыми». Организационный подход к классификации университетов основывается на идентификации структуры организации, методов управления и организационной культуры. В названии типа университета должна отражаеться ее наиболее важная, доминирующая характеристика. Современная структура организации гибкая, что подразумевает изменение структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы, поэтому определение модели по данному признаку является временным.

Важной характеристикой университетов является университетский менеджмент. В системе управления учреждениями ВПО должны сочетаться управление и самоуправление на всех уровнях, эффективное использование менеджеров с академическим и административным опытом. Для управления университетом важным является лидерство, которое невозможно без глубокого понимания природы университета. Наиболее полно все эти условия выполняются в предпринимательском университете. Проектро-ориентированный, пассионарный, виртуальный — все эти модели связаны с университетским менеджментом и акцентируют внимание на системном управлении в предпринимательской организации. Как модель в классификации университетов он стоит отдельно. Тип связей внутри организации и способ управления всеми видами деятельности отвечают основным чертам предпринимательства [62]: самостоятельность и независимость;

экономическая заинтересованность;

хозяйственный риск и ответственность. Предпринимательский университет способен успешно работать в условиях риска и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, является экономически эффективным университетом, если он ориентированным на экономическое и социальное развития региона. Региональный предпринимательский университет – это университет, функционирующий как интегрированное корпоративное образование, деятельность которого основана на коммерциализации нововведений (каждый вид деятельности это конкретный бизнес), способное успешно функционировать в условиях риска и динамично изменяющейся среды с учётом специфики региона. Университет призван способствовать экономическому, социальному и общественному развитию региона. Главный ресурс предпринимательской корпорации — человеческий капитал: преподаватели, сотрудники и студенты их компетентность, предпринимательские и лидерские качества. Предназначение регионального предпринимательского университета — сохранять и развивать интеллектуальный потенциал и способствовать устойчивому экономическому и социально–культурному развитию региона. Признаками предпринимательского университета является: — подготовка высоко – качественных специалистов, адаптированных к рынку по заказу бизнес структур и региона;

— ориентация на коммерциализацию исследований по заказу реального сектора экономики;

— диверсификация внебюджетных источников финансирования, стремление к самофинансированию;

— формирование самообучающейся организации с гибкой структурой;

— наличие предпринимательской корпоративной культуры;

— формирование университетского интегрированного комплекса;

— полезность обществу через взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами. Сложившаяся стратегия университетов как корпораций формировалась на основе материалов социологических исследований [86], где черты корпорации в современном университете отмечались во взаимодействии с обществом. Как экономическая категория, корпорация современного типа занимается не столько бизнесом, сколько конструированием комбинировать предпринимательских различные методы схем [119]. Корпорация — это уникальная системообразующая форма предпринимательства, позволяющая управления, где внутренняя конкуренция сочетается с эффективным сотрудничеством, обусловленным едиными целями и стратегией. Современное понимание корпорации соответствует университету, который представляет собой объединение первичных деловых организаций — кафедр, учебных групп, вспомогательных подразделений. развивают уникальные направления Образовательная и научно-исследовательская деятельность университетов охватывает регион, одновременно развивается собственная сетевая структура с гибкими линейными связями. Университет, как корпорация, идентифицируется во внешней конкурентной среде как целое, что является её отличительным признаком.

2.2 Принципы преобразования вуза в предпринимательский университет Преобразование учреждения ВПО в предпринимательский университет — это изменение механизма функционирования социально-экономической системы, которой является университет. Процесс преобразований имеет специфические особенности: неопределенность, альтернативность, реакционность, креативность, является непрерывным. В результате исследования был разработан трансформационный план преобразования учреждений ВПО в региональные предпринимательские университеты, который основывается на базовых принципах, определяющих направление преобразования вуза. Базовые принципы могут быть сформулированы следующим образом: — переход на стратегическое управление, позволяющее гибко реагировать и проводить своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и добиваться конкурентных преимуществ;

— внедрение гибкой организационной структуры, методов управления и самоуправления;

— диверсификация продуктового портфеля (развитие инновационного образования, интеграция научной, учебной и инновационной деятельности университета с целью создания новых «продуктов университета» и совершенствования уже имеющихся);

— расширение финансовой базы: активный поиск и привлечение новых, совершенствование существующих каналов финансирования;

— формирование предпринимательской корпоративной культуры и интрапренерства, как основу внутренней конкурентной среды, расширение социальной базы управления. Отличительной особенностью трансформационного плана является модульное взаимодействие всех составных частей как показано на рисунке 5, только во взаимодействии друг с другом эти принципы вызовут перемены.

Стратегическое управление Предпринимательская корпоративная культура Гибкая организационная структура Диверсификация источников финансирования Диверсификация продуктового портфеля Рисунок 5 – Трансформационный план экономического механизма формирования регионального предпринимательского университета Основное направление трансформации состоит в создании адаптивной системы управления университетом. Радикальное изменение внешней среды привело к развитию управления университетами, что потребовало существенной перестройки всей системы [115,67,11,15]. Развитие управления – это, прежде всего, изменение структурных отношений внутри организации и переход на стратегическое управление. При создании адаптивной организации формирование стратегии играет решающую роль, которая корректируется при изменении внешней среды. Стратегическое управление определяет принципиальную позицию университета на соответствующем рынке. Его задачей является обоснование стратегического конкурентного преимущества и задание соответствующих стратегических целей по его достижению.

Стратегия формируется исходя из миссии и целей, на основе анализа окружающей среды, потенциала университета, востребованности услуг и продуктов университета и ряда других факторов [128]. Таким образом, центральную роль в управлении профессиональной предпринимательской организацией играет инновационная миссия, которая задает общие стандарты деятельности вуза. Миссия определяет функции университета, очерчивает приоритетные виды и формы его деятельности при этом сохраняет условие, чтобы университет оставался университетом. Новым для управления университетом является применение концепции стратегических хозяйственных центров, сформированной И.Ансоффом [13]. В научной литературе введено аналогичное понятие центров ответственности и бизнес-единиц. Центр ответственности — это организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций университета в одной или нескольких стратегических зонах хозяйствования (сегментов окружения) на который данная единица имеет выход [78]. В рамках университета стратегический хозяйственный центр (центр ответственности) характеризуется следующими признаками: — выполнение образовательных услуг и продуктов в рамках чётко сформулированных общих целей;

— наличие внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке;

— относительная хозяйственная самостоятельность и ответственность за результаты этой деятельности. Центрами ответственности в университете являются: — институты университета (на правах факультетов), ведущие подготовку по образовательным программам ВПО;

— учебно-производственные центры, оказывающие определённые услуги или выпускающие продукцию;

— научно-исследовательские центры, продуктом деятельности которых являются научные идеи;

— образовательные центры, оказывающие дополнительные образовательные услуги;

— производственные центры или другие хозяйственные объекты, результатом деятельности которых являются услуги или продукты и т. д. Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям — бизнес-единицам [8], которые, оставаясь частью единого организма, оказываются гибкими, стратегически независимыми и оперативными в решении текущих рыночных задач. За центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпоративным вопросам, а функции (планирование, учёт, финансовое управление и другие) передаются подразделениям. За институтами (факультетами) закрепляются функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов, финансового управления и учета. Функция контроля за соответствием направления развития бизнес-единицы стратегическим задачам университета, согласования интересов подразделений остаётся за руководством университета. Для достижения целей, стоящих перед университетом, требуется реорганизация структуры управления. Организационная структура университета должна быть выстроена на основе либерализма, децентрализации управления, делегирования прав и ответственности исполнителям, балансе выгоды и риска. Организационные структуры создают под определенные цели, которые формируются путём анализа с учётом влияния внешних и внутренних факторов: — внешних – конкуренция, изменения в правовой базе и т.д.;

— внутренних – инновационные изменения в самой организации. Организация работает эффективно тогда, когда в ней существует правильное разделение труда и глубокая специализация подразделений, обеспечивается совместное получение конечного продукта, утверждён порядок принятия решений, допускается высокая степень организационной автономии, поддерживаются интенсивные коммуникации. В подавляющем большинстве отечественных вузов реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (штабное управление), решающие вопросы комплексного менеджмента и не претерпевшие в последние годы существенных изменений. Разделение управленческого труда основывается на понятии линейных и функциональных связей. Линейные связи выражают непосредственное подчинение вышестоящему руководству (ректор, проректор, декан, заведующий кафедрой). Линейно решаются задачи управления основного производственного процесса предприятия — управление учебным процессом. Функциональные связи выражают согласованность, по которым реализуются отдельные специализированные функции управления и являются подразделениями, обеспечивающими основной процесс. Линейно-функциональная структура управления эффективна в условиях устоявшегося процесса. Подготовленный постоянный комплекс управленческих документов: приказов, распоряжений, инструкций, позволяет оперативно решать вопросы управления. Недостатком его является неэффективный менеджмент новых проектов, нововведений, требующих внеплановой и быстрой координации различных работ. Данная структура не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целью обеспечения реализации рыночных механизмов поведения. Сегодня, наиболее полно условиям рынка отвечает матричная структура управления. Это современный эффективный тип организационной структуры, который создается совмещением структур двух видов: линейной и программно-целевой. Проектное сочетание функциональных работ подчинено линейному управлению по достижению поставленных целей. Матричная структура решает вопросы системно-комплексного менеджмента инновационных работ, которые в нынешних условиях являются определяющими для всех видов деятельности. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление университетом, продуктом, любым нововведением, а также управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуют матрицу) [37]. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным видам деятельности: учебной, научной, инновационной, хозяйственной и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программой (проектом). Устойчивая структура «двойного» управления позволяет параллельно вести образовательные, научно-исследовательские и производственные проекты в плановый ограниченный период времени. Основой управления матричной структуры являются экономические методы, базирующиеся на договорных отношениях. Самостоятельность каждой «ячейки матрицы» — проекта облегчает согласование, способствует принятию сбалансированных решений с учётом стратегии развития. Основной недостаток матричной структуры — относительная самостоятельность проектных групп, но это является следствием недостатков материнской структуры — университета. Поэтому организационную структуру университета предполагается реорганизовать с выделением двух контуров управления: первый — контур стратегического управления;

второй — контур оперативного управления. Тогда матричная структура, которая является обязательным элементом управления вузом предпринимательского типа, будет работать эффективно [29, 72]. При матричной структуре управления развитие получили концепции управления проектами. Проект — комплексная, целеориентированная работа, направленная на решение конкретной задачи в пределах заданного срока исполнения. Проектная группа ответственна за состояние продукта от его разработки до реализации. Проекты могут носить «внешний характер», это заказы, поступающие со стороны, и «внутренние проекты», главной задачей которых является саморазвитие предприятия. Развитие и совершенствование «проектного» метода требует систему управления, при которой в основе права на принятие решения лежит компетентность. Система высшего образования является многофункциональной: выполнение научных работ всегда складывалось на проектной основе, организация и реализация многих образовательных услуг в вузе носит проектный характер. Управление проектом, его методы и средства позволяют: — управлять временем;

— управлять финансами;

— решать вопросы набора компетентной команды;

— аналитически оценивать риски работ проекта. В общей структуре управления университетом важна его связь с университетским комплексом. Методы анализа, распространённые в настоящее время констатирующие процедуры, воспроизводят события по форме «как есть». Но принцип стратегического управления требует предоставления управляющего предписания в форме «как должно быть». Руководство отдельных структурных подразделений должно исходить из общей цели управления, которая, будучи трансформированной на подцели и средства, будет предписанием для конкретных исполнителей. Установление связей от главной цели к средствам получило название обратных вычислений, используемых в современных информационных технологиях [51]. Целью функционирования системы управления региональным университетским комплексом является обеспечение как стабильности его функционирования, так и создания основ для его дальнейшего развития. Достижение этой цели возможно, если удаётся использовать эффект, получаемый от интеграции в единое целое различных образовательных, научных, производственных и иных подразделений, каждый из которых должен вносить свой вклад в достижение единой для всех цели.

Анализ целей УНИК и университета указывает на необходимость сбалансированного учёта целей различных по своей возможности на основе построения дерева целей. Ассоциация УНИК охватывает множество юридических лиц, от деятельности которых зависит не только стабильность региона, но и экономическое благосостояние множества социальных групп. Отсюда важнейшей целью функционирования комплекса следует назвать всемерное повышение общего интеграционного эффекта, в состав которого входят: экономический, образовательный, научный, производственный и социальный эффект. Каждый из перечисленных эффектов, если их рассматривать в качестве целей, распадается на собственные подцели, которые рано или поздно трансформируются в средства их достижения. Для правильного построения дерева целей важно определить приоритетность задач с помощью теории программно-целевого управления. Для успешного функционирования УНИК формируется управленческое решение, в котором указывается каждому структурному подразделению УНИК перечень предписаний (контрольных цифр), выполнение которых приведёт к повышению эффективности функционирования всего университетского комплекса. Для подразделений, которые не приносят прибыли — такими предписаниями будут объёмы затрат, которые следует сократить, а для прибылеобразующих — прирост объемов прибыли и сокращение общих затрат. В основе действий технологической структуры УНИК также лежит матричный принцип управления, что представляет собой инструмент организации активных действий вуза в рыночной среде [74]. Кроме того, становление и развитие матричного принципа управления является необходимым условием успешной трансформации университета и учебно-научно-инновационного комплекса. Перескакивание через этап естественных подготовительных преобразований управления может свести формирование УНИК к формальной работе.

Выбор стратегии является сложным процессом, использующий анализ портфеля продукции университета как одного из основных инструментов. Формирование предпринимательского проекта начинается с формирования идеи продукту, товара или услуги. Идеальный продукт тот, который позволит избежать конкуренции, но в развитой рыночной среде это практически невозможно. Целесообразно сузить и конкретизировать идеи продукта и оценить их рыночную ценность. Продукцией университета являются его выпускники, образовательные программы и их методическое обеспечение, интеллектуальные идеи и научные разработки, опытные образцы и мелкосерийная продукция учебно-производственных лабораторий и малых предприятий, входящих в УНИК, все виды консалтинговых услуг. Стратегия развития университета как предпринимательской организации включает в себя все направления продуктово-маркетинговой стратегии: — более глубокого освоения существующего рынка с существующим продуктом за счет новогокачества (стратегия дифференциации);

— сохранения существующего товара (услуги) через расширение рынка;

— разработки нового продукта на уже известных рынках (инновационная стратегия);

— разработки новых продуктов на новые рынки (стратегия диверсификации). Практика показывает, что в настоящее время большинство образовательных учебных учреждений при формировании своей продуктовой политики используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решения. Данная практика должна уступить системе концептуальных принципов, сформулированных на инновационной основе [17] и определяющих политику вуза в области образовательных продуктов и услуг (таблица 4).

Таблица 4 — Принципы формирования товарной стратегии вуза Принцип 1. Непрерывных инноваций Содержание Постоянное развитие и внедрение в образовательную деятельность продуктовых, организационных и технических и технологических инноваций 2. Диверсификации Одновременное развитие нескольких невзаимосвязанных образовательных услуг. 3. Синергизма Повышение результативности за счет использования взаимоусиления различных видов деятельности Обеспечение непрерывности развития 4. Непрерывности личности на основе непрерывности образоваобразования тельных процессов, достигаемой за счет взаимосвязи образовательных программ и услуг 5. Продвижения Приближение образовательной услуги к ее образовательных услуг (ОУ) потенциальному потребителю 6. Тотального управления Управление качеством образования на основе качеством концепции системы качества 7. Формирования портфеля Анализ ОУ с точки зрения современного на основе стратегического объема продаж и потенциала конкурентоспоанализ ОУ собности Коммерциализация деятельности вуза как одна из определяющих целей создания УНИК, предполагает существенное расширение номенклатуры коммерческих продуктов — результата научно-инновационной деятельности. В процессе расширения этого вида деятельности возникает целая группа новых секторов рынка. К классическим рынкам товаров и услуг и рынку специалистов добавляются рынки идей, патентов, нововведений в системе образования, в научно-технической сфере, подготовка специалистов в области инновационной деятельности и т.д. Построение схемы многоканального финансирования сегодня лежит в основе финансово-хозяйственной деятельности каждого образовательного учреждения. Высшее образование, как отрасль, на сегодняшний день является затратной, затраты на образование возрастают с увеличением оплаты труда и стоимости материально–технического обеспечения (учебное и научное оборудования, затраты связанные с информатизацией всех процессов и т.д.). Недостаточное количество финансирования ведёт к экономии, абсолютной или относительной, что затрагивает всех участников процесса образования: производителя — университет, потребителя — различные сферы экономики опосредовано через работодателя, клиента — студент и его родители [34]. Диверсификация источников финансирования стимулируется сокращением государственного финансирования образования. Внебюджетные средства — это источник развития вуза, затраты по расширению и диверсификации учебной деятельности могут возмещаться только за счёт внебюджетных инвестиций. В результате анализа [109], основными источниками консолидированного бюджета, структура которых зависит от модели вуза, являются: — средства бюджета на профессиональное образование по всем уровням;

— средства федерального бюджета на научное исследование, гранты и проекты;

— доходы от оказания платных образовательных услуг;

— доходы от проведения прикладных научных исследований и инновационной деятельности;

— международные гранты по образовательной деятельности и совместным научным исследованиям;

— благотворительные средства фондов и частных лиц, спонсорская помощь;

— государственные займы и кредиты на развитие. В качестве одного их основных дополнительных источников финансирования образования наряду с государственными субсидиями на образование является плата за обучение. В этом случае увеличение дохода происходит за счёт управления набором и связано со сложностью определения и подтверждения платёжеспособности родителей [77]. Российские университеты слишком полагаются на увеличение платы за обучение как на основной источник дополнительных доходов. Её увеличение может привести к сокращению студентов дневного контингента: за счёт перехода на заочное или дистанционное обучение, к переходу в другое учреждение ВПО или на другую ступень обучения — получение средне профессионального образования, к отказу от получения высшего образования. Государственная поддержка должна быть направлена на подготовку специалистов по приоритетным для региона и страны направлениям развития экономики и нужд социальной сферы, что будет определяться договором, заключаемым учреждением ВПО, абитуриентом и одним из уровней власти. Механизмом привлечения дополнительных средств и расширения доступности образования могла бы стать система государственного образовательного кредита, широко используемого в разных странах мира, но бюджетный кодекс РФ не предусматривает предоставление бюджетных кредитов физическим лицам. Развитие исследовательской деятельности позволит привлечь дополнительное финансирование за счёт грантов по целевым программам и частные источники, благодаря знанию вузов взаимосвязей технологии и бизнеса. Финансирование исследований в виде грантов от международных фондов и агентств, на стадии теоретических разработок и опытных образцов, исключает участие университетов в доходах от их прикладного применения. Университеты должны продавать свои знания, то есть превращать их в продукт. Можно назвать это коммерциализацией интеллектуальной собственности. Частные пожертвования, благотворительные фонды выпускников университета можно рассматривать как возможный источник, но в России он плохо развит. Другие стратегии по формированию и расходованию внебюджетных средств во многом зависят от типа высшего учебного заведения и университетского менеджмента. Предпринимательство, как на уровне университета, так и на уровне факультетов и кафедр, даёт возможность повысить суммарные доходы всего университета. Полученный доход от предпринимательской деятельности идёт на развитие университета. От университетов требуется чётко обозначить границы предпринимательской деятельности, не противоречащей миссии и роли университетов, и определить её виды, лежащие вне этих рамок. Доходы от сервисных услуг, реализации продукции предприятий, входящих в университетский комплекс (УК, УПНК, УНИК), доходы от обеспечивающей инфраструктуры университета (сервис-комплексов) являются составной частью бюджета университета. Очевидно, что финансовая устойчивость делового предприятия зависит от планирования и исполнения плана доходов [12]. Расширение источников финансирования одновременно должно сопровождаться разработкой оптимальных методов финансового планирования, определением основных направлений использования и механизмов распределения финансовых средств, регулированием затрат. Государственное финансирование в настоящее время остается основной статьёй в бюджетировании университетов. Диверсификация доходов являться важным его дополнением. Увеличение доли внебюджетного финансирования в общей структуре доходов с переходом на самофинансирование, является стратегией диверсификации финансовой базы. Бюджет университета планирует величину доходов и расходов по всем источникам и направлениям. Распределение внутренних ресурсов и связанный с этим анализ распределения финансовых затрат является основным для принятия решения о стратегическом развитии университета в рамках экономии бюджета, сэкономленные средства направляются на общеуниверситетские цели и на развитие каждого структурного подразделения университета. Для развития университета и научной деятельности в вузах создаются фонды стимулирования: Фонд поддержки и развития образования, Фонд финансирования научно-исследовательских работ [40, 46]. Средства этих грантов позволят диверсифицировать учебную и научную деятельности, соответственно увеличить доходы. На основе консолидированных источников финансирования (бюджетных и внебюджетных) необходимо разработать систему устойчивой оплаты труда профессорско-преподавательского состава, сотрудников и обслуживающего персонала университета. Работа с новыми источниками финансирования требует от университета внедрения новых или развития имеющихся организационных структур для урегулирования новых зависимостей и связей. Значительная доля внебюджетных средств в общем объеме финансирования обостряет организационно-управленческие проблемы дальнейшего развития вузов: — трудноразрешимые с точки зрения государственного вуза противоречия между методами и способами управления бюджетной и внебюджетной деятельностью вуза;

— разработка системы принятия управленческих решений с учётом возрастания доли внебюджетных ресурсов для обеспечения деятельности и развития вуза;

— возобновление и развитие инвестиционной деятельности вузов за счет бюджетного и внебюджетного финансирования. Концепция предпринимательского университета предполагает также снижение стоимости бизнес-процессов образовательной деятельности, сокращение избыточных внутривузовских расходов, повышение продуктивности деятельности своих работников [121]. Вузу необходимо уходить от стратегии затратности в отношении использования своих ресурсов и переходить на инвестиционную стратегию вложения средств, с запланированным эффектом, в расширение имеющихся и создание новых видов деятельности. В настоящее время финансирование инновационной деятельности УНИК осуществляется из бюджетных ассигнований всех уровней и внебюджетных источников. Внебюджетными источниками финансирования являются: — международные программы социально-экономической поддержки России, международные фонды;

— внебюджетные фонды (в том числе венчурные) поддержки инновационной деятельности федерального и регионального уровней;

— инновационные программы, финансируемые субъектами хозяйственной деятельности РФ и нерезидентами РФ на основе двусторонних договоров;

— банковские кредиты;

— средства венчурного фонда УНИК. С целью финансирования стратегических инновационных разработок, создания инновационных продуктов для внутривузовской реализации (потребитель — структурные подразделения и трудовой коллектив УНИК), развития лизинговых схем и финансирования участия УНИК в создании инновационных предприятий создаётся венчурный фонд УНИК. Пополнение средств фонда происходит за счёт реализации прав УНИК на произведённые инновационные продукты, управления активами в виде пакетов акций и обязательств, следующих из учредительных договоров, добровольных взносов юридических и физических лиц [66, 121]. Многоканальное финансирование образовательной и научной деятельности (бюджетное и внебюджетное) является сложной системой, так как в состав университетов входят филиалы, представительства и другие учебные, производственные и хозяйственные структурные подразделения, УНИК, обладающие элементами финансовой самостоятельности. Стратегическое планирование, которое является первым этапом, не обеспечит успешное выполнение стратегического плана без важнейшей его составляющей — создание организационной культуры. Реализация стратегического плана предполагает создание корпоративной культуры, основой которой являются: — общая система ценностей и убеждений, разделяемые сотрудниками;

— основные цели и задачи организации (ее миссия), стратегия ее деятельности и развития.

Трансформировать сложившуюся корпоративную культуру достаточно сложно, необходимо управлять этим процессом, соблюдая постепенность и поэтапность нововведений. Элементы новой корпоративной культуры, которая характеризуется как предпринимательская, не должны вступать в явное противоречие с существующей системой ценностей университета. Четырёхфакторная модель системного описания корпоративной культуры объединяет четыре типа организационных структур: (1) культура иерархии, (2) культура конкуренции (рынка), (3) культура адхократии (творчества) и (4) культура семьи [96]. Корпоративная культура реальной организации представляет собой сочетание четырёх вышеназванных культур. Для достижения поставленных целей и успешного функционирования предпринимательского университета в конкурентной внешней среде необходимо развитие корпоративной культуры типа «конкуренция» с поддержкой определенного уровня культуры типа «иерархия», что отвечает матричной структуре управления. Культура «конкуренция» сосредоточена на взаимодействие с внешней средой. Организация ориентирована на результат, успех определяется в терминах завоевания рынка, как правило, количественных. В тоже время для достижения цели инновационного развития университета в целом на уровне кафедр необходимо культивировать культуру «адхократии», для которой характерны динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость условия работы. Формирование условий для выдвижения новаторских предпринимательских идей и оказание всесторонней помощи для реализации этих идей и их практического использования с учётом потенциала университета, способствует развитию духа предпринимательства внутри существующей организации — интрапренёрства [110, 114]. Человек является основным источником преобразовательной активности.

2.3 Основное содержание экономичсекого механизма формирования регионального предпринимательского университета Эффективность результатов формирования регионального предпринимательского университета предполагает определение экономического механизма, позволяющего осуществлять движение образовательного учреждения к запланированной цели. Сущность, предложенного экономического механизма, заключается в том, что это гибкая и все охватывающая, система последовательных состояний, определяющая порядок действия и позволяющая развиваться в процессе функционирования. Механизм преобразования вуза в предпринимательский университет заключается в последовательном проведении ряда изменений, разработанных для коммерческих структур и требующих адаптации их к учреждениям ВПО. Экономический механизм, как и любой другой – это совокупность принципов, методов и функций, определяющих возможность целенаправленного движения системы с ясно просматриваемой перспективой эффективного функционирования в течение определенного времени. Уникальным свойством механизма является его унифицированный характер. Другими словами, независимо от типа, специфики, организационноправовой формы вуза и других факторов последовательность действий механизма будет иметь одинаковый характер. Экономический механизм формирования регионального предпринимательского университета это последовательность совершения организационноэкономических действий на всех стадиях преобразования вуза в предпринимательский университет, функционирующий в конкурентной среде региона – от выработки стратегии до осуществления ее. Организационно-экономические действия отражают форму, тип или порядок организации всех видов деятельности университета посредством соединения его ресурсов на основе экономических принципов и расчетов в целях выпуска качественной продукции (товаров, услуг), достижения высокой производительности труда и получения материальной выгоды. Идейным стержнем, задающим характер механизма формирования регионального предпринимательского университета, являются принципы преобразования, рассмотренные в подразделе 2.2: — стратегическое управление;

— гибкость организационной структуры;

— диверсификация продуктового портфеля;

— расширение финансовой базы;

— предпринимательская корпоративная культура. Функциональное назначение экономического механизма формирования регионального предпринимательского университета представляет собой результат формирования и распространения предпринимательских инициатив и преобразований в вузе как системе открытого типа. Инструмент реализации – организационно-экономические действия по осуществлению преобразования вуза в региональный предпринимательский университет. Формирование в образовании современного экономического механизма предполагает приоритетный учёт в ней интересов потребителей услуг и продуктов университета и создание условий наиболее благоприятного функционирования для производителей этих услуг, университетов. Системное решение принципов трансформации является основой методики перехода, которая указывает направления реализации преобразований. Итогом трансформационного плана является система мероприятий, его реализующих. Одним из основных элементов системы мероприятий должна стать программа инноваций всех продуктов университетской деятельности, как результат формирования и мобилизации ресурсов университета для выполнения стратегии Программа должна функционировать на самофинансировании. Наиболее важным инструментом, при помощи которого программа инноваций помогает развитию территориального окружения, является её вклад в становление университетского комплекса. В алгоритме экономического механизма отдельным блоком стоит поиск инвестиций, что является не менее важным в период ограничения всех ресурсов, особенно финансовых. Стратегия развития учреждений ВПО связана с адаптацией образовательного комплекса к новым экономическим условиям и привлечением в эту сферу инвестиционных ресурсов. Последовательность перехода вуза в университет предпринимательского типа определяет системный подход к формированию и группировке критериев предпринимательского конкретных целей. В настоящее время существует ряд принятых в Минобрнауки РФ рейтингов для сравнения вузов по формальным признакам. Разработана информационная система для оценки аккредитационных показателей, которые позволяют вузам отслеживать свое положение в референтной группе вузов. Наборы показателей (в том числе приведенные выше) для конкретного университета обрабатываются по методике Научно-информационного центра государственной аккредитации. При этом итоговую оценку степени развития университета можно произвести путем получения лепестковой диаграммы (по типу "розы ветров"). Этот метод был предложен группой экспертов Учебного центра подготовки руководителей Минобрнауки России В. Ф. Рябовым, проректором по развитию университетского комплекса Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета (ЛЭТИ). Он основан на следующих базисных показателях [95]: (1) содержание подготовки, (2) качество подготовки, (3) информационно-методическое обеспечение, (4) информатизация, (5) материально-техническая база, (6) социальная поддержка обучающихся, (7) качественный состав педагогических кадров. университета. Разработка целевых индикаторов позволяет измерить целевые установки и выполнить мониторинг достижения По этим показателям ведётся лицензирование и аккредитация университета как государственного образовательного учреждения, определяется формально его статус (институт, академия или университет). Согласно определению, «критерий» – это признак, на основе которого производится оценка, определение или классификация чего-либо. Критерии предпринимательского университета с учётом его инновационного характера необходимо сформировать в единую систему вокруг двух признаков: — предпринимательский;

— инновационный. Основными характеристиками инновационного университета являются [125]: 1) наличие стратегии и целей научно-инновационной деятельности университета;

2) вовлеченность сотрудников и студентов в научно-инновационную деятельность;

3) воспроизводство кадрового потенциала научно-инновационной сферы;

4) трансфер результатов фундаментальных и прикладных исследований в учебный процесс;

5) трансфер технологий, использование инноваций в образовательной, научной и производственной деятельности внутри университета;

6) наличие системы подготовки специалистов в области инновационной деятельности и инновационного менеджмента;

7) обеспеченность научно-инновационной деятельности (НИД) современной материально-технической базой;

8) развитость информационной базы сопровождения НИД и ее интеграции в корпоративную информационную среду университета;

9) соотношение затрат на инновационную деятельность из всех видов источников доходов;

10) наличие в университете инфраструктуры по управлению и обеспечению НИД;

11) развитие структуры предпринимательской деятельности и сети малых инновационных предприятий;

12) коммерциализация прикладных исследований и передача технологий;

13) доходность инновационной деятельности. Каждый из приведенных выше критериев с учётом задач, которые предполагается реализовать в университете, может быть охарактеризован набором показателей, которые должны позволять фиксировать состояние работ и динамику развития данного направления. По каждому направлению существует система показателей, определяющих его эффективность. Вся совокупность этих показателей может включать сотни частных, которые подробно рассмотрены в диссертационной работе [59]. Использование полной системы, на наш взгляд, вряд ли обоснованно при разработке стратегии. Более целесообразно построить некоторую иерархию показателей, каждый из уровней которой предназначен для использования на соответствующем этапе разработки стратегии и планирования. Инновационный потенциал университета рассматривается как совокупность ресурсов научно-инновационной деятельности на определенном этапе его развития. Признаком научно-инновационного потенциала является характеристика возможностей решения как текущих, так и перспективных научно-технических задач при условии эффективного использования имеющихся ресурсов и с учетом резервов их пополнения и совершенствования. Учитывая сказанное, система показателей инновационной деятельности характеризуется имеющимися ресурсами, которые определяют потенциал возможного развития, и результатами этой деятельности (рисунок 6).

ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Ресурсы Кадры Результаты Экспериментальные разработки Технологии, в т.ч образовательные и сервисные Материальнотехническая база Информационное сопровождение Малотоннажное производство Финансы Финансовая эффективность Рисунок 6 — Структура показателей инновационной деятельности При выборе системы показателей целесообразно руководствоваться следующими соображениями [95]: — количеством основных показателей для удобства планирования и дальнейшего контроля, должно быть ограниченным (не более 25–30);

— комплексным характером основных показатели, отражающие выбранные стратегические приоритеты и соответствующие задачи данного вида деятельности. Критерии, определяющие предпринимательский тип университета, формируются с учетом принципов, определяющих направления преобразования: — критерии системы университетского менеджмента, адаптированные к основным характеристикам современного рынка и условиям его функционирования;

— критерии, определяющие интеграцию предпринимательской культуры университета со всеми видами деятельности, характеризующие вовлеченность работников в процесс постановки целей и выбора оптимальных средств их достижения (наличие и преемственность академических ценностей, установка на лидерство, склонность к риску, динамичность и предпринимательство);

— критерии экономической устойчивости университета, определяющие стабильность финансового положения (выражаются в сбалансированности финансов, минимизации затрат, наличии резервов на развитие). Показатели по трём группам критериев для позиционирования университета как предпринимательского можно составить на основе анализа уже существующих и предложенных в работе [81]. Некоторые из них, характеризующие эффективность происходящих процессов с учётом различного масштаба деятельности, должны быть относительными. Общую эффективность университетского менеджмента можно определить с помощью системы показателей [81]: — в краткосрочном периоде — характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

— в среднесрочном периоде — адаптивность и развитие организации, выполняется на основе социологических исследований и анкетных опросов;

— в долгосрочном периоде — выживание. Успешность университетского менеджмента определяет вовлеченность профессорско-преподавательского состава (ППС) в инновационную предпринимательскую деятельность, трансфер их исследований в учебный процесс, повышение качества последнего, опосредовано, через доходы (или уменьшение затрат) университета от образовательной деятельности. Динамику изменения предпринимательской корпоративной культуры университета можно оценить по различным методикам, которые определяют готовность организации к изменениям, сравнивают организационную культуру различных подразделений, описывают систему управления, стиль лидерства, систему целеполаганий, систему принятия решений и разрешения конфликтов, систему мотивации успеха.

Вовлечённость ППС в процесс становления и развития предпринимательского университета будет характеризоваться не столько абсолютными показателями (тыс. рублей на 1 человека), сколько относительными (какая доля от общего состава задействована в НИД, относительный доход каждого участника и т.д.). Исходя из определения экономической устойчивости, эта оценка производится в трех направлениях: (1) анализ конкурентоспособности, (2) анализ финансовой устойчивости, оценка экономического потенциала. Финансовые результаты всех видов деятельности определяются показателями, характеризующими образовательную, научную, производственную и инновационную деятельность. Алгоритм экономического механизма формирования регионального предпринимательского механизма представлен на рисунке 7. Определение целевых ориентиров является первым этапом методологического подхода создания регионального предпринимательского университета. На последнем этапе выполнения алгоритма экономического механизма необходимо оценить соответствие модели выбранной и проверить связь университета с регионом — имеется реальный вклад в развитие экономики региона? Основу алгоритма экономического механизма составляет трансформационный план преобразования вуза в региональный предпринимательский университет, алгоритмы всех составляющих которого представлены в приложении А. Разработка стратегии развития университета начинается с определения миссии и целей, при этом должен соблюдаться баланс интересов всех групп. Необходима конкретизация стратегических направлений развития университета, которая позволит перейти от постановки глобальных целей к практическому планированию.

Начало 1. Методологический подход к созданию РПУ 2. Определение целевых ориентиров 3. Составление трансформационного плана 4. Стратегическое управление 5. Гибкая организационн ая структура 6. Диверсификация продуктового портфеля 9. Мероприятия 10. Выявление потребности в ресурсах 11. Поиск инвестиций 12. Разработка целевых индикаторов 13. Критерии системы университетского менеджмента 14. Критерии экономической устойчивости 16. Мониторинг и контроль эффективности преобразования 15. Критерии корпоративной предпринимательской культуры 7. Диверсификация источников финансирования 8. Предпринимательская корпоративная культура Нет 17. Имеет реальный вклад в развитие экономики региона?

Да 18. Создан РПУ как самообучающаяся организация Конец Рисунок 7 – Алгоритм экономического механизм формирования регионального предпринимательского университета Базой для выбора конкретной стратегии служат (наряду с миссией) политика университета по разрешению проблем высшего профессионального образования, ориентированного на развитие региона и страны, традиций и возможностей вуза (рисунок 7, блок 2). Результатом формирования и мобилизации ресурсов университета для выполнения стратегии должна стать программа инноваций всех продуктов университетской деятельности. Деятельность предпринимательского университета как экономически эффективной организации всё время направлена на поиск новых путей взаимодействия с изменяющимися потребностями рынка (рисунок. 8).

Рисунок 8 — Арена инноваций предпринимательского университета Целью программы инноваций, которая служит опорным стержнем управления университетом и реализуется на основе управления проектами, является выработка рекомендаций по выполнению стратегии диверсификации и дифференциализации продуктового портфеля университета. Программы инноваций функционирует на самофинансировании. Программа предусматривает обучение, связанное с её реализацией, и содействие возникновению малых инновационных предприятий, обеспечивает поддержку начальных этапов предпринимательской деятельности. Наиболее важным инструментом, при помощи которого программа инноваций помогает развитию территориального окружения, является её вклад в развитие университетского комплекса. При разработке программы необходимо: — эффективно использовать научные кадры, дифференцируя привлечение опытных специалистов и использование специалистов менее высокой квалификации;

— взаимоувязать мероприятия, отражающие накопленный опыт подразделения, выбирать их для того, чтобы портфель заказов способствовал росту научного потенциала и престижа;

— поддерживать равновесие между программами, консолидирующими опыт университета и перспективными, со временем приводящие к появлению и развитию нового опыта;

— постоянно вести отбор программ при этом их выбор должен зависить от наличия ресурсов в данный момент времени. В университете целесообразно для выполнения функции стратегического контроллинга создать отдел стратегического развития. Задачи, решаемые службой контроллинга, носят стратегический характер и входят в компетенцию центральной администрации вуза. Создание системы адекватного управленческого учета с точки зрения оперативности и полноты получаемой информации является необходимым условием постоянного мониторинга состояния университета.

3 ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ВУЗА В РЕГИОНАЛЬНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) 3.1 Позиционирование университета в регионе Уровень развития системы образования в современном мире рассматривается в качестве базового стратегического ресурса, от которого зависит благосостояние всего общества. Следует постоянно учитывать две взаимодополняющие функции образования: подготовка профессиональных кадров и культурная адаптация человека к интенсивно меняющемуся миру. На основании анализа экономического состояния многих стран в докладе Всемирного банка (2002 г.) сделан вывод: «Формирование общества, основанного на знаниях — новые задачи высшей школы» [116]. Основные идеи доклада сформулированы следующим образом: 1) развитие и применение знаний является главным фактором социальноэкономического прогресса и ускоренного развития любой системы;

2) высшее образование необходимо для формирования, распространения и применения знаний, а также для создания качественно нового технического и профессионального потенциала;

3) государство несет ответственность за создание стимулирующей среды, подталкивающей систему образования к более широкому применению инноваций и к более чуткой реакции на потребности глобальной конкурентной экономики, основанной на знаниях, и на изменение требований рынков труда, которым необходим высокоразвитый человеческий капитал;

4) необходим комплексный подход к образованию как к единой системе, в которой формируется не только профессиональный, но и гуманитарный и социальный человеческий капитал. 5) В период перехода к рыночной экономике существенно возросло число вузов и количество студентов как в целом по России, так и в отдельных регионах. Так в 2004 году в России насчитывалось 3000 государственных и негосударственных вузов и их филиалов (в Советском Союзе было около 680 вузов) [105], из них свыше 1100 частных вузов, получивших аккредитацию. Сейчас в частных вузах обучаются порядка миллиона студентов, около 3 млн. человек – на платных отделениях государственных вузов. По официальной статистике, в среднем российское студенчество ежегодно обновляется на 1,3 миллиона человек. Это значит, что всего в нашей стране около 6,5 млн. студентов и коммерческих из них уже больше половины. По словам ректора МГТУ им. Баумана И. Федорова «избыток негосударственных вузов и филиалов государственных вузов только снижает качество российского образования в целом» [105]. С другой стороны такой бурный рост негосударственных вузов говорит о высоком спросе на образовательные услуги и как следствие возрастании конкуренции в этом секторе экономики. В Дальневосточном федеральном округе (ДВФО), состоящем из 10 субъектов федерации, с населением 6 млн. 693 тыс. чел, имеется 111 высших учебных заведений (вместе с филиалами), из которых 17 входят в структуру Министерства образования и науки Российской Федерации. Основной рост числа вузов происходит за счет создания филиалов (таблица 5). Таблица 5 — Вузы Дальневосточного федерального округа № п/п 1 Учредители вузов Филиалы Универ- Аккаде- Инсти- Филиалы Всего вузов др. ситеты мии туты ДВ вузов регионов Министерство образования и науки РФ Другие Министерства и ведомства Всего 65 46 13 7 2 7 2 8 31 15 17 9 Из 10 субъектов, входящих в ДВФО, наибольшее число вузов сосредоточено в двух субъектах округа: Хабаровском и Приморском краях (таблица 6).

Таблица 6 — Количество вузов в отдельных субъектах ДВФО № В% УниВсеот версиСубъекты го п/ ДВФО теты п Хабаровский край Приморский край 18 35 16 32 6 6 Институты 3 2 Филиалы ДВ вузов 2 22 Филиалы вузов др. регионов 4 Академии 1 3 По количеству населения ДВФО имеет 4,6 % от населения Российской Федерации, а по числу студентов – 4%. Как видно из таблицы 6 наибольшее число вузов приходится на Приморский край. Сегодня 17 государственных вузов ДВФО ведут подготовку специалистов с высшим профессиональным образованием по 184 специальностям. Среди них 32 специальности классического университетского образования, 26 — педагогического, 13 — экономики и управления, 95 — техники и технологий. Большинство специальностей отражает потребности округа, однако объем подготовки по ряду из них требует обоснования. Так, в структуре подготовки кадров отмечается наличие многих специальностей гуманитарно-социального, экономического направления в непрофильных вузах. Например, специальность менеджмент организации из 17 вузов имеется в 14, финансы и кредит — в 9, юриспруденция — в 7, социальная работа — в 7 и т.д. [88]. Таким образом, в условиях открытой конкуренции происходит дублирование специальностей во многих вузах (в советские время, как правило, все специальности, необходимые региону, были расписаны за каждым учебным заведением, т.е. имела место сбалансированная система подготовки кадров). Такое положение в период становления рыночной экономики можно рассматривать с двух позиций — как фактора регулирующего спрос и предложение на рынке труда и как фактора социальной защиты населения.

По уровню развития системы подготовки специалистов со средним и высшим профессиональным образованием Приморский край традиционно занимает лидирующие позиции среди других регионов России (4– 7 место) [108]. На тысячу жителей приходится 50 студентов (каждый двадцатый). В конце 80-х и в начале 90-х гг. это число составляло 35–40 чел. Экспертные оценки свидетельствуют и о достаточно высокой конкурентоспособности выпускников приморских вузов в других регионах. Потенциал системы образования в крае обусловлен тесной связью высшей школы с наукой. Несмотря на то, что регион по подготовке кадров разной квалификации занимает лидирующее положение в РФ, он испытывает серьезный дефицит в качественных трудовых ресурсах. Основная задача образовательных структур — обеспечить качество подготовки кадров и их востребованность рынком труда. Производители и потребители образовательных услуг должны действовать совместно, а результатом их деятельности будет подготовка кадров, обладающих современным уровнем образования и профессиональными навыками [108]. Конкурентная борьба на рынке образовательных услуг ведёт к повышению качества этих услуг, более чуткому реагированию на запросы рынка труда. Мы должны готовить выпускника не к конкретному рабочему месту, как это было в условиях государственной плановой экономики, а к свободному поиску работы на рынке труда, т.е. перейти к новой философии образования, основанной на подготовке выпускника вуза для конкретного рынка труда. Сегодня во многих университетах появились маркетинговые подразделения, исследующие спрос на те или иные специальности в регионе, уровень подготовки, состав ППС, материальную базу и т.п. Практически все вузы региона увеличили приём за счёт платных студентов, что в конечном итоге привело к существенному увеличению числа специалистов с высшим образованием в регионе. Ключевыми проблемами системы образования в крае являются:

— несоответствие профессионально-квалификационной структуры системы образования потребностям рынка труда Приморья (более 50% выпускников вузов и средних специальных учреждений не находят себе работу по специальности);

— неэффективная система взаимосвязи различных уровней подготовки кадров. Формирование образовательного потенциала края должно происходить по нисходящей вертикали, когда каждый вышестоящий элемент задает и обусловливает состав, структуру и требования к ниже положенным составляющим вертикали: «экономика — высшее — среднее специальное — среднее профессиональное — общее среднее образование» (По некоторым направлениям дефицит подготовки рабочих специальностей достиг критического уровня. На одного выпускника с высшим и средним специальным образованием готовится 0,8 человек рабочих специальностей);

— низкий уровень мобильности образовательного потенциала, не позволяющего специалистам эффективно и быстро адаптироваться к непрерывно изменяющимся целям и условиям деятельности;

— неэффективная система социальной защищенности большинства субъектов образовательного комплекса как в части воспитанников – учащихся и студентов, так и в части работников образовательных учреждений всех уровней. Молодые преподаватели находятся по уровню зарплаты ниже черты прожиточного минимума;

— работа администрации вузов вышла из-под общественного контроля. Вузы работают как авторитарные системы. В общем комплексе проблем, связанных с необходимостью добиваться соответствия количественного и качественного состава кадров потребностям и спросу общественного производства на работников определённого уровня профессиональной подготовки, важное место занимает проблема формирования системы предоставления образовательных услуг для населения. Для решения вышеперечисленных проблем в стратегию развития региона заложены следующие предложения:

— создать условия для развития отношений социального партнерства между учреждениями ВПО и работодателями (бесплатных кадров нет);

— создать условия для более тесного взаимодействия сферы образования и сферы труда посредством организации как прямой, так и обратной связи с целью повышения эффективности функционирования территориальной системы образования в целом;

— сформировать целостную систему непрерывного образования подготовки и переподготовки кадров;

— способствовать созданию в вузах корпоративных кафедр. Успешное решение проблем подготовки кадров должно вывести регион на следующие качественные и количественные показатели (таблица 7): Таблица 7 — Индикаторы развития системы образования Приморского края в 2004–2010 гг. [5] Показатели 1 Численность специалистов со средним профессиональным и высшим образованием на 1000 работающих Уровень трудоустройства в крае выпускников по специальности (в %) Число корпоративных кафедр в вузах (ед.) Численность иностранных студентов в вузах (в %) Заработная плата преподавателей от средней по промышленности (в %) 2004– 2005 2 310–320 45–50 10–20 3–4 100 2006– 2007 3 340–350 55–60 30–40 8–10 110–120 2008– 2010 4 380–400 65–70 50 15–20 140– Стратегия может быть реализована, если будет обеспечена качественная подготовка соответствующих кадров для края. Необходимо провести исследования рынка труда и выявить необходимые пропорции на рынке образовательных услуг с учётом стратегии развития региона: долгосрочных (вузы), среднесрочных (ссузы) и краткосрочных (переподготовка кадров). С учётом изменений, происходящих в экономике края, следует отойти от практики подготовки «узких» специалистов под конкретные отрасли производства, а перейти на 2-х уровневую систему подготовки. Подготовка специалистов в крае осуществляется в следующих вузах (таблица 8). Таблица 8 — Численность студентов в вузах края без филиалов № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Вуз* ДВГУ ВГУЭС ДВГТУ ДВГТРХУ** ДВГАЭУ МГУ УГПИ ПГСХА ВГМУ Всего 17123 12721 11622 6351 6103 5267 4757 4622 2717 Очная 10398 6290 9158 3077 2826 3367 3258 3112 2648 Форма обучения Очно-заочная 365 1222 131 432 0 98 0 0 0 Заочная 6360 5209 2333 2842 3277 1802 1499 1510 Примечание: * ДВГУ – Дальневосточный государственный университет, ДВГТУ — Дальневосточный государственный технический университет;

ДВГТРХУ — Дальневосточный государственный технический рыбохозяйственный университет;

МГУ — Морской государственный университет им. адм. Невельского;

УГПИ — Уссурийский государственный педагогический институт;

ПГСХА — Приморская государственная сельскохозяйственная академия;

ВГМУ — Владивостокский государственный медицинский университет;

** - данные 2001 года. Как видно из таблицы 8 ВГУЭС уверенно занимает вторую позицию среди вузов Приморья по общей численности студентов, и третью — по численности студентов очной формы обучения. В условиях рыночной экономики ВГУЭС вырос в один из ведущих вузов региона, став конкурентоспособным таким признанным лидерам высшего образования в крае, как ДВГТУ и ДВГУ. Сегодня, по данным лаборатории маркетинга ВГУЭС, по большинству специальностей университета имеется сильная конкуренция со стороны других вузов региона (приложения Б).

В современных условиях, та организация может быть успешной, которая активно ищет новые формы своей деятельности, создаёт и внедряет инновационные технологии, эффективно работает на регион. ВГУЭС, первым из вузов Приморья и всего Дальневосточного федерального округа приступил к разработке стратегического плана своего развития на среднесрочную (до 2008 года) и долгосрочную перспективу (до 2014 года) первоначально позиционируя себя в регионе как университет инновационного предпринимательского типа, в дальнейшем ВГУЭС стал формироваться как региональный предпринимательский университет Основных потребителей результатов деятельности вуза можно условно разделить на два типа: потребители образовательных услуг и потребители продукта — подготовленных специалистов и научно-технических разработок. К потребителям, которые влияют на вуз посредством формирования определенного имиджа вуза в конкурентной среде, относятся: — работодатели, как потребители специалистов — выпускников;

— региональные и местные власти;

— общественность. Государство, в лице Минобрнауки РФ, также является потребителем результатов деятельности университета в виде специалистов и научных разработок, поскольку оно определяет образовательные стандарты и осуществляет финансирование бюджета. За последние годы происходят определённые динамические процессы в структуре потребителей. В период с 1998 по 2003 годы общая численность студентов всех государственных вузов г. Владивостока (в городе сосредоточено 90% всех студентов края) увеличилась на 23920 человек и составила более 65 тысяч. Соответственно, за этот же период прием абитуриентов в вузы увеличился с 11045 до 17300 студентов, то есть рост составил 57% (в том числе 34% на очном отделении и 73% на заочном). Основная группа потребителей образовательных услуг — выпускники школ и других средних образовательных учреждений. В связи с надвигаю щимся демографическим кризисом эта группа потребителей в ближайшее время начнет резко сокращаться. Так, по данным статистики [20] в 1990 году во Владивостоке родилось 8913 человек, которые в 2006 году будут потенциальными потребителями образовательных услуг (реально, примерно 70-75%). С учётом примерно 40% абитуриентов из районов края, общая численность составит 12,5 тыс. чел., что на 17-25% ниже 2003 года. Такая тенденция снижения рождаемости характерна не только для Приморского края и г. Владивостока, но и для всей России. С течением времени эта ситуация будет ухудшаться. Так рождаемость в г. Владивостоке составила: в 1990 г. — 8913 чел., 1995 — 5325, в 1999 году — 4428 чел., что в два раза меньше уровня 1990 г. С другой стороны, в связи с появлением новых форм и методов хозяйствования, повышением уровня конкуренции за рабочие места, как следствие, ожидается рост числа потребителей на рынке послевузовского образования. Планируется рост спроса на заочное и дистанционное образование, курсы повышения квалификации, корпоративные тренинги, программы дополнительного образования. В целом, рост потребителей образовательных услуг будет уменьшаться, что естественно вызовет обострение конкурентной борьбы среди вузов Приморского края. Уже сегодня конкуренция в образовательной отрасли г. Владивостока и края оценивается как высокая. Основными конкурентами вуза являются ДВГУ, ДВГТУ, ДВГАЭУ. Данные вузы, помимо своей основной специализации, имеют наборы специальностей, схожих или полностью идентичных со специальностями ВГУЭС, открытие новых «популярных» специальностей происходит без анализа потребности рынка. Все основные конкуренты в последнее время проявляют серьёзную заинтересованность в росте набора студентов, что связано с ожидаемым демографическим спадом. Отрасль демонстрирует позитивную динамику развития: растёт количество высококвалифицированных кадров — кандидатов и докторов наук. Наблюдается рост числа учреждений, оказывающих образовательные услуги, что не всегда соответствует качеству оказываемых услуг. Возрастает количество студентов, особенно «недневных» форм обучения, увеличивается рынок «второго образования». Данный тип роста является экстенсивным: нарастание количественных показателей при низкой динамике роста качественных. Демографический спад приведет к кризису отрасли. Основные конкуренты имеют относительные «преимущества» перед вузом: — специфичная структура образовательных программ: ДВГУ (классическое и теоретическое образование), ДВГТУ (образование для промышленности и армии), ТГЭУ (образование для работы в сфере экономики, торговли, управления);

— наличие военных кафедр, как маркетинговое преимущество при поступлении юношей (ДВГУ, ДВГТУ);

— длительный период работы на рынке, «Брэнд» имени вуза. Со своей стороны, преимущества ВГУЭС перед конкурентами следующее: — значительная материально-техническая база: компьютерные лаборатории (по оснащенности компьютерной техникой на одного студента вуз имеет один из самых высоких показателей среди вузов РФ), современная автоматизированная библиотека, автомобильные лаборатории со стендами известных японских автомобильных фирм, лаборатория нанотехнологий, оснащенная сканирующими микроскопами;

— социальная инфраструктура практически независима от муниципалитета: автономное водо- и электроснабжение;

— наличие развитого сервис–комплекса общественного питания;

— компактность кампуса: на одной территории расположены учебные корпуса, общежития студентов, театр на 750 мест, спортивные комплексы, учебно-производственные лаборатории и участки. — вуз имеет преимущество перед конкурентами в структуре и масштабе «недневных» форм обучения: заочное, экстернат, дистанционное.

— имеются уникальные программы обучения, не представленные в наборах специальностей конкурентов. — имеется развернутая сеть филиалов, создана хорошая репутация в крае. — большой опыт успешной реализации международных программ обучения. Для повышения конкурентоспособности необходимо разработать и реализовать комплекс мер по управлению репутацией вуза. Для этого следует вести анализ рынка труда с целью разработки и реализации мер по повышению конкурентоспособности выпускников вуза, обеспечению их трудоустройства. Следует разработать и внедрить меры адаптации студентов к рынку труда: производственная практика, написание курсовых и дипломных работ на реальных предприятиях. Вуз должен начать работу по развитию целевой подготовки студентов и переподготовке специалистов по заказу работодателей, по согласованным программам, финансируемых заказчиком. Ключевой деятельностью признается создание позитивного имиджа ВГУЭС, как образовательного «брэнда», имиджа преподавателей ВГУЭС, с освещением успехов вуза в реализации вышеупомянутых мер при помощи СМИ. Выделены две основные категории новых игроков на рынке: частные вузы и филиалы иногородних, прежде всего Московских вузов. Преимущества частных вузов заключаются в предоставлении образования по уникальным программам, удобстве форм и методов обучения. Недостатки — недоверие клиентов и работодателей к дипломам частных вузов, нестабильность рыночного положения. Преимущество иногородних вузов заключается в престижности диплома «центрального» вуза. Недостатки — нетрадиционные методы организации учебного процесса, «вахтовый» метод. Для иностранных студентов удерживающими факторами признается языковая подготовка преподавателей и самих студентов, безопасность и комфорт проживания, развитие социальной инфраструктуры, организация коммуникации посредством культурных программ.

Критичным для вуза является качество образования абитуриентов и количество специалистов-практиков, как фактора, обеспечивающего практико– ориентированное обучение. Коммунальные услуги являются критичными для создания комфортной среды обучения. Для снижения негативного влияния вышеперечисленных факторов ВГУЭС развивает совместную работу с учреждениями довузовского образования в организации учебного процесса, как на территории учреждений, так и на территории ВГУЭС. Результатом стало создание университетского образовательного округа. Второе направление, проведение работы с руководством предприятий в направлении формирования спроса на целевые образовательные услуги, реализуется через проведение совместных конференций, семинаров. Одним из действенных механизмов повышения конкурентоспособности вуза является его самоанализ по различным критериям. Такой самоанализ в университете проводился командным способом по методике, предложенной экспертами во время 3-й сессии «Стратегическое планирование». Форма анализа — ранжирование критериев модели системы менеджмента качества (СМК) вуза и изучение полученных результатов. По результатам анализа построена модель внутривузовской системы менеджмента качества ВПО (рисунок 9). Критерии эффективности внутривузовской СМК используются нами для проведения самооценки и определения направлений для улучшения деятельности вуза, а также позволят вузам подготовиться к внешней проверке при аттестационной экспертизе и государственной аккредитации. В основу модели положены критерии модели Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM), модель конкурса Минобразования России «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов», а также требования и рекомендации стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Структура модели представляет собой лепестковую диаграмму, где четко выражена лидирующая роль руководства, которая хорошо вписывается в университет предпринимательского типа. В вузе достаточно ресурсов и партнеров. Слабым является вопросы, связанные с управлением персоналом, состоянием корпоративной культуры, что является закономерным фактором.

Рисунок 9— Самоанализ ВГУЭС на основе СМК В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен SWOT — анализ, некоторые результаты которого представлены в таблицах 9 и 10.

Таблица 9 — Сильные и слабые стороны университета. Сильные стороны Материально-техническая база университета Учебно-методическая вооруженность учебного процесса Международные связи вуза Широкий ассортимент образовательных услуг Ценовая политика вуза Сервис (охрана, общепит, и т.п.) Стажировки преподавателей за рубежом Профориентационная работа в городе и крае Внутренняя среда Слабые стороны Кадровая политика (квалификация ППС, количество докторов и кандидатов наук) Престиж образовательного учреждения Трудоустройство выпускников Научно-исследовательская работа университета Уровень подготовки поступающих Недостаток общежитий, учебных площадей Текучесть кадров, низкий уровень зарплаты Отсутствие военной кафедры Таблица 10 — Возможности и угрозы университета Возможности Рост спроса на специальности Повышение интереса к дополнительному образованию Увеличение числа потенциальных источников финансирования (за счет федеральных программ) Внешняя Расширение сотрудничества РФ и стран АТР среда Угрозы Снижение реальной емкости рынка (демографический кризис) Интенсивная конкуренция на рынке Отсутствие стабильности, возможность изменения статуса Анкетирование сотрудников и студентов проводилось лабораторией информационной поддержки стратегического планирования на основе разработанных анкет (всего 12).

3.2 Разработка организационно–функциональной модели университета В настоящее время, во ВГУЭС функции стратегического и оперативного управления университетом объединены и выражены типовой для большинства российских вузов организационной структуре. Основным органом управления является Ученый совет, сформированный из представителей трудового коллектива и студенчества. Решения, принятые на Ученом совете, реализует ректорат университета, возглавляемый ректором. Такая структура управления до последнего времени была вполне приемлема, но сегодняшние тенденции изменений в системе российского образования, ее интеграции в мировое образовательное сообщество направляет российские университеты к внесению изменений в организационную структуру управления университетом. Это должно быть выражено в том, что к управлению университетом, т.е. выработке стратегических направлений должны привлекаться не только работники вуза и студенты, но и представители сообщества, работодатели, выпускники и др. Их привлечение позволит выстроить систему оперативного реагирования на изменения окружающей внешней среды. Сегодня организационная структура университета перестраивается с выделением двух контуров управления, как более соответствующих университету предпринимательского типа (рисунок 10): 1) контур стратегического управления (представительная власть), возглавляемый Президентом университета и реализуемый службами администрации Президента университета;

2) контур оперативного управления (исполнительная власть), возглавляемый ректором и реализуемый традиционными и вновь создаваемыми службами университета. Контур стратегического управления включает попечительский совет как высший орган стратегического управления, президента и административные службы.

1 контур ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЙ СОВЕТ представители -предприятий и организаций региона – участников УНИК -администрации региона и города -ассоциации выпускников и др.

2 контур УЧЕНЫЙ СОВЕТ представители -трудового коллектива -студенческого совета ПРЕЗИДЕНТ РЕКТОР АДМИНИСТРАЦИЯ ПРЕЗИДЕНТА -служба стратегического планирования -служба маркетинга -служба научнотехнической политики -служба международных программ и фондов -служба социокультурных проектов -служба внутреннего аудита РЕКТОРАТ -первый проректор -проректор по экономике и развитию -проректор по учебной работе -проректор по научной работе -проректор по информатизации -проректор по международному сотрудничеству -проректор по внеучебной работе и социальным вопросам -проректор по административно-хозяйственным вопросам -директора институтов Рисунок 10 — Проект структуры управления ВГУЭС как предпринимательского университета Контур исполнительной власти включает ученый совет как высший орган оперативного управления и ректорат, возглавляемый ректором. Первый этап перестройки университет начал с изменения структуры управления институтами. По рекомендации экспертов Зальцбургского семинара, посетивших университет в мае 2004 года была проведена инвентаризация специальностей и перегруппировка их по институтам, число которых сократилось. В институтах введено два контура управления: первый — генеральный директор — вопросы стратегического развития института;

второй — исполнительный директор — организация текущей деятельности института. Второй этап, который планируется начать с лета 2005 года, укрупнение кафедр, доведение численности профессорско-преподавательского состава до 15-20 человек, что позволит кафедре наиболее оптимально сочетать учебную, научную, методическую и воспитательною деятельность. Третий этап, изменение организационной структуры всего университета, наиболее значимый для становления университета предпринимательского типа. Его реализация планируется после накопления и обобщения опыта работы институтов и кафедр в новых условиях. Значительное влияние на формирование нового облика любого университета оказывает политика государства, направленная на выравнивание уровней экономического развития регионов [76]. На университеты государством возлагается социальная ответственность за свой регион и стимулируется активное взаимодействие с местными властями, общественными организациями и промышленностью. Возможности ВГУЭС как предпринимательского университета социальноэкономического профиля по развитию региона представлены на рисунке 11. Для развития интеллектуального и инновационного потенциала региона [97] необходимо проведение системной реформы регионального образования, поскольку качество профессионального образования определяется сегодня культурой инновационного мышления специалиста и его способностью комплексно сочетать исследовательскую, проектную и предпринимательскую деятельность, ориентированную на создание высокоэффективных производящих структур, стимулирующих рост и развитие различных сфер деятельности.

Профессиональное образование, переподготовка, повышение квалификации специалистов для инновационной сферы региона Технологическое развитие промышленности и сферы услуг региона через развитие инновационной инфраструктуры, трансфера и коммерциализации технологий как предпринимательский университет социальноэкономического профиля ВГУЭС Участие в формировании и развитии регионального рынка интеллектуальных услуг Разработка и реализация информационных, инновационнотехнологических, научнообразовательных и социокультурных региональных программ и проектов Рисунок 11 — Возможности ВГУЭС как предпринимательского университета по развитию региона ВГУЭС, формируясь как университет предпринимательского типа, создал университетский образовательный округ, и активно реализует концепцию непрерывного образования: начальное, среднее, среднее профессиональное, высшее профессиональное (в т.ч. бакалавриат и магистратура), аспирантура, докторантура. Совершенствуется система «опережающего» образования с целью более быстрой и гибкой адаптации системы профессионального образования к изменениям рынка труда (рисунок. 12).

Система инновационного «опережающего» образования университетского комплекса ВГУЭС Факультет коммерциализации технологий и инновационного предпринимательства Аспирантура Региональный образовательный центр подготовки и переподготовки кадров для инновационной сферы Кратко- и среднесрочные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов для инновационной сферы региона: • «Трансфер и коммерциализация технологий» • «Коммерческое использование интеллектуальной собственности» • «Управление инновационной инфраструктурой» • «Технологический маркетинг» • «Инновационное предпринимательство» и др.

Инновационнотехнологический центр «Уссури» Программы баклавриата и магистратуры по специальностям: • направление «Инноватика» специальность «Управление инновациями» • направление «Патентное дело», специальность «Патентовед (специалист в области управления интеллектуальной собственностью)» • направление «Менеджмент организации» специализации «Технологический менеджмент», «Венчурный бизнес»;

• направление «Маркетинг» специализации «Управление проектами», «Технологический маркетинг»;

• направление «Коммерция» специализация «Коммерческое использование интеллектуальной собственности» и др.

Программа послевузовского профессионального образования: • Специальность «Экономика и управление народным хозяйством» специализация «Управление инновациями» • Спецкурсы для аспирантов и молодых ученых «Трансфер и коммерциализация технологий», «Охрана интеллектуальной собственности», «Патентное дело» и др.

Создание объектов инновационной инфраструктуры: • Инкубатор технологий • Центр трансфера технологий • Корпус экспертов и консультантов Комплексное консультирование предприятий и организаций различных отраслей региона по вопросам управления инновациями и работой на рынках инновационной продукции Рисунок 12 — Структура инновационного «опережающего» образования 128 университетского комплекса ВГУЭС-Приморье Развитие инновационного образования предполагает целенаправленное формирование определенных знаний, умений и методологической культуры, а также комплексную подготовку специалистов за счет использования [89]: — мировых информационных ресурсов и баз знаний, «бенчмаркинга» с ориентацией на лучшие отечественные и зарубежные аналоги образовательных программ;

— международной аккредитации образовательных программ, позволяющих обеспечить их конкурентоспособность на мировом рынке;

— предпринимательских идей в содержании курсов;

— проблемно-ориентированного междисциплинарного подхода к изучению курсов;

— активных методов «контекстного обучения» и «обучения на основе опыта»;

— методов «case studies», основанных на практике;

— проектно-организованных технологий обучения работе в команде над комплексным решением практических задач. В целях подготовки специалистов инновационной сферы для предприятий и организаций различных отраслей экономики региона в университете создается кафедра инновационного предпринимательства в рамках которой будут реализовываться образовательные программы: по следующим специальностям и специализациям: «Инноватика»;

«Патентное дело», «Менеджмент организации» специализация «Инновационный (технологический) менеджмент»;

«Маркетинг» специализации «Управление проектами» и «Технологический маркетинг»;

«Коммерция», специализация «Коммерческое использование интеллектуальной собственности». Планируется открытие магистерской программы «Технологический менеджмент» К числу основных факторов, определяющих статус науки в современном постиндустриальном обществе, относится ее способность отвечать запросам рынка, эффективно и быстро проходить путь от выдвижения научной идеи до ее практической реализации. Тенденция профессионализации инновационной сферы экономики обусловливает особую актуальность задачи подготовки специалистов высшей квалификации, обладающих не только базовыми научно-техническими, но и экономическими знаниями в контексте современных требований. Для повышения качества подготовки аспирантов и молодых ученых в рамках аспирантуры ВГУЭС предполагается ввести спецкурсы «Трансфер и коммерциализация технологий», «Охрана интеллектуальной собственности», «Патентное дело» и др. Такой подход позволит сформировать инновационный стиль мышления и обеспечит «всеобщую инновационную грамотность» молодых людей, активно занимающихся исследованиями и разработками. Основная цель - стимулировать поиск практического применения научно-технических результатов и адаптировать научную молодежь к новым профессиональным требованиям с учетом инновационного характера развития экономики после завершения работы над диссертацией. Кратко– и среднесрочные программы подготовки кадров для инновационной сферы, планируемые к реализации на базе регионального центра подготовки и переподготовки кадров для инновационной сферы «Приморье-INTEX» преследует цель удовлетворить потребность региона в специалистах инновационной сферы. На базе инновационно-технологического центра, входящего в УНИК ВГУЭС, планируется сформировать корпус экспертов и консультантов из ведущих специалистов региона. Цель создания корпуса — комплексное консультирование предприятий и организаций различных отраслей региона по вопросам управления инновациями и работой на рынках инновационной продукции и пр. Все это позволит университету стать активным участником регионального рынка интеллектуальных услуг.

3.3 Организация научно–исследовательской деятельности и интеграция в инновационное пространство региона Изменения последних лет в развитии профессионального образования, новые потребности рынка труда потребовали определенных усилий со стороны тех университетов, которые хотят выжить в условиях усиления конкуренции (быть успешными) на рынке образовательных услуг. ВГУЭС одним из первых в регионе приступил к разработке стратегического плана как университета предпринимательского типа (таблица 11). ВГУЭС стал одним из пяти российских университетов, на базе которых при поддержке Фонда Форда с января 2004 года реализуется проект «Стратегическое планирование развития российских вузов». Таблица 11 — Этапы становления ВГУЭС как предпринимательского вуза Этапы I До 2003 II 20042007 III С 2008 Текущее состояние ВГУЭС – профильный университет Трансформация ВГУЭС в университете предпринимательского типа ВГУЭС – университет предпринимательского типа Позиционирование Приморский край, г. Владивосток Дальневосточный федеральный округ Дальневосточный федеральный округ и страны АТР Состояние инфраструктуры Отдельные элементы, учебно-научные и учебнопроизводственные лаборатории Выстраивание целостной инфраструктуры, формирование УНИК Целостная инфраструктура, Кластер малых инновационных предприятий (МИП), УК, включающий в себя УОО и УНИК Одной из задач успешного создания предпринимательского университета — это формирование его инфраструктуры в рамках УНИК. Развитая инфраструктура университета позволит ему успешно интегрировать в инновационное пространство региона. Первый этап формирования инфраструктуры — получить данные о фактическом состоянии инфраструктуры инновационной деятельности, ее составе, уровне и тенденциях развития ее компонентов, провести сравнительный анализ с другими вузами Министерства образования РФ и рассмотреть перспективы интеграции инновационной инфраструктуры УНИК в инновационное пространство региона.

В 2002 году был проведен анализ состояния и состава научноинновационной инфраструктуры по методике, предложенной проф. В.Е. Шукшуновым, президентом Международной Академии наук высшей школы [127]. Из анализа видно, что научно-инновационная инфраструктура комплекса состоит из 23 структурных единиц (элементов), оценочный показатель составляет 1,45. По этому показателю университет вошел в категорию вуза с развивающейся научно-инновационной инфраструктурой В 2004 году ВГУЭС вступил на путь трансформации профильного вуза в университет предпринимательского типа, что предполагает дальнейшее наращивание инновационной инфраструктуры как для удовлетворения внутренних потребностей участников университетского комплекса, так и оперативного удовлетворения изменяющихся потребностей рынка. Развитая научно-инновационная инфраструктура должна содержать инкубатор технологий, центр трансфера и коммерциализации технологий, центр подготовки кадров для инновационной сферы, ресурсный центр поддержки инновационной деятельности, службу охраны интеллектуальной собственности;

центр содействия созданию некоммерческих объединений и партнерств по развитию науки и образования, центр предпринимательских компетенций профессорскопреподавательского состава и т.п. Разработанный прогноз показывает, что при выстраивании модели предпринимательского университета научно-техническая и инновационная инфраструктура (таблицы 12 и 13) УНИК будет состоять из 33 структурных единиц (элементов), а оценочный показатель составит 2,10, ВГУЭС перейдет в категорию вузов с развитой научно-инновационной инфраструктурой. Таким образом, при трансформация профильного вуза в предпринимательский университет в регионе будет сформирована целостная инновационная инфраструктура, в рамках которой возможно осуществлять полный цикл инновационного процесса и коммерческое освоение результатов научных исследований и разработок.

Участие университета в формирование благоприятного инвестиционного климата в регионе возможно посредством поддержки образовательной составляющей инновационной деятельности. Подготовка специалистов для инновационной деятельности в различных сферах экономики, способных доводить научные идеи до товарной продукции, а также содействовать их выгодной реализации. Таблица 12 — Разработка прогноза развития потенциала научно-технической инфраструктуры УНИК 2002 год 2006 год (прогноз) В Научносреднем техническая Весовые Число Число инфраструкту коэф-ты по вузу, Распределение по вузу, Распределени по вузам по УНИК е по УНИК РФ* ра ед. ед. 1 2 3 4 5 6 7 ВСЕГО Научноисследовательс кие институты Проблемные научноисследовательс кие лаборатории Отраслевые научноисследовательс кие лаборатории Конструкторски е бюро Опытные (экспериментал ьные) производства Фонды поддержки научной деятельности Другие 0,47 0, 9 0,63 0, 15 1,0533 0, 0,53 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,0731 0, 1 0,0731 0, 1 0,0731 0, 0,0232 0, 0,047 0, 1 0,047 0, 1 0,047 0, 0,0095 0, В настоящее время на базе университета формируется региональный образовательный центр, отвечающий за подготовку и переподготовку кадров для инновационной деятельности. Разработано положение о центре и ряд краткосрочных и среднесрочных программ (приложение В). В 2002-2003 годах были подготовлены кадры в центре коммерциализации технологий АНХ при Правительстве РФ. Таблица 13 — Разработка прогноза развития потенциала инновационной инфраструктуры УНИК В среднем Инновационная Весовые Число Число Распределение Распределени по вузам инфраструктур коэф-ты по вузу, по вузу, по УНИК е по УНИК РФ* ед. ед. 1 2 3 4 5 6 7 ВСЕГО: Технопарки аккредитованн ые Технопарки неаккредитован ные Инновационнотехнологически е центры Инновационнопромышленные комплексы Инкубаторы технологическо го бизнеса Маркетинговые службы Службы ОИС Центры сертификации Некоммерчески е объединения Малые инновационные предприятия СУММА 0,53 0,1042 0,0383 0,0589 0,0589 0,0453 0,0353 0,0342 0,0342 0,053 0,0707 14 0 0 1 1 0 2 0 1 2 7 0,82 0 0 0,0589 0,0589 0 0,0706 0 0,0342 0,106 0,4949 18 0 0 1 1 1 2 1 1 2 9 1,04 0 0 0,0589 0,0589 0,0453 0,0706 0,0342 0,0342 0,106 0,6363 0,47 0,0065 0,0166 0,0362 0,0125 0,0095 0,0285 0,0422 0,0327 0,0333 0,2518 2002 год 2006 год (прогноз) 1, 1, 2, 1, по таблицам 12 и Основные направления деятельности центра определены в соответствием с потребностью региона и спецификой университета (рисунок 13).

Сферы инновационной деятельности Стратегиче ское управление Внешнеэко номическая Финансовый менеджмент Анализ инвестиций Маркетинг Информаци онное обеспечение бизнеса Сервисные технологии Правовое обеспечение Дизайн рекламы Рисунок 13 — Сферы инновационной деятельности Задачей образовательного центра регионального значения является не только подготовка специалистов для работы в инновационной сфере, но и проведение исследований в области обобщения присущих этой сфере тенденций развития, разработка научно-методического обеспечения инновационной деятельности (рисунок 14). Только университет, и созданный на его базе центр, смогут организовать целостную систему подготовки и переподготовки как преподавательских кадров в области инновационных технологий и предпринимательства, так и специалистов для экономики региона. Создание такого центра в структуре УНИК ВГУЭС позволит отрабатывать новые технологии и взаимодействия в рыночных условиях.

Координация деятельности образовательных учреждений Создание учебнометодической базы Внедрение инноваций в образовательный процесс УНИК ВГУЭС Региональный центр подготовки кадров для инновационной деятельности УНИК ВГЕЭС Мониторинг новых тенденций (инноваций) по направлениям подготовки Информационное сопровождение обучения Рисунок 14 — Задачи центра подготовки кадров для инновационной деятельности Формирование региональной образовательной политики обусловлено несколькими факторами: — отличием социально-экономические условий региона от центра в связи с их удаленностью и условиями финансирования;

— необходимостью создания условий для общедоступности профессионального образования всех уровней, создания образовательной инфраструктуры за счет интеграции всех имеющихся ресурсов;

— потребностью вхождения в мировое образовательное сообщество образовательных учреждений в качестве равноправных партнеров. Социально-экономическое развитие региона связано с функционированием в нем системы высшего образования, как системы воспроизводства интеллектуальных ресурсов. Университет предпринимательского типа, с его интеллектуальным потенциалом, может решить региональные задачи: осуществлять начальное, среднее, высшее и послевузовское профессиональное образование на основе сквозных многоуровневых программ для системы непрерывного образования по приоритетным для региона направлениям подготовки кадров. На базе университета, возможно, наиболее качественно организовать повышение квалификации и переподготовку специалистов для предприятий и организаций региона с учетом последних достижений науки, традиций развития региона. Одной из задач университета является обеспечение регионального социального заказа на подготовку специалистов для реализации действующих в регионе целевых программ;

организация научных исследований по тематике региона для реализации региональных и международных программ. Формирование региональной научно-образовательной политики университета должно быть тесным образом связано со стратегией социальноэкономического развития Приморского края [80]. Такая стратегия для края на среднесрочную и долгосрочную перспективу (до 2010 г.) была разработана Тихоокеанским центром стратегических разработок и принята к исполнению, начиная с 2004 года. В университете предпринимательского типа организация научноинновационной деятельности должна быть направлена на решение задач региона и в первую очередь его бизнес структур. Это диктует развитие рынка и рост конкуренции в реальном секторе экономики. Проведение системной оценки ресурсов, которыми реально обладает регион и которые необходимо мобилизовать в интересах развития экономики, и информационное обеспечение администрации региона возможно на базе Приморского регионального ресурсного центра, созданного университетом в рамках НТ программы «Федерально-региональная политика в науке и образовании» на 2004 г.. Такой центр, действующий в структуре УНИК ВГУЭС, позволит сформировать единое информационное пространство в регионе, путем организации и поддержки баз данных и систем коллективного пользования удаленными базами данных. Результаты деятельности центра могу быть использованы вузами региона, органами власти, предприятиями и предпринимательскими структурами в рамках своей деятельности. Для сохранения научного потенциала университет создал дополнительные формы финансирования научной работы, в том числе:

— за счет внебюджетных средств вуза (создание собственного Фонда поддержки инноваций и научных исследований,(приложение Г);

— за счет бюджетного финансирования Министерством образования и науки РФ второй половины рабочего дня преподавателя. Созданный в этом году Фонд поддержки инноваций и научных исследований на конкурсной основе финансирует проекты преподавателей и сотрудников университета по целому ряду универсальных направлений, в которых могут найти для себя поле деятельности все без исключения работники вуза. Во-первых, это разработка и применение новых технологий в обучении, направленных на совершенствование учебного процесса. Во-вторых, любое подразделение университета рассматривается как полигон для применения научных знаний и разработок, начиная с самого верхнего уровня управления вузом – стратегического управления (именно это направление является предметом настоящего исследования), управления учебным процессом, управления планово-финансовой деятельностью и заканчивая организацией блока общественного питания. Таким образом, объекты исследования всегда можно найти в стенах вуза В университете сложились научные направления, в рамках которых выигрываются российские и международные гранты, готовятся диссертационные работы. Эти направления на краткосрочную перспективу осуществляются: — по приоритетным направлениям и решением задач, актуальных для ВГУЭС и его структурных подразделений;

— по подготовке кадров высшей квалификации;

— по созданию задела для участия в конкурсах Минобрнауки РФ;

— по выполнению проектов, финансируемых из внешних источников, прежде всего региональных и городских. Для вуза важно, чтобы преподаватель активно и с интересом участвовал в научной работе в соответствии с его внутренними потребностями. Университет поощряет интерес преподавателей к научной работе, потому что без научных исследований не может быть современного образования, а внедрение инноваций в образование университет чувствует себя уверенно на рынке образовательных услуг в условиях все обостряющейся конкуренции. Формируя предпринимательский тип университета необходимо: — научить преподавателей эффективно работать в коллективе, привлекая для проведения исследований студентов, аспирантов и обеспечивая тем самым тесную связь научной и учебной деятельности;

— научную деятельность преподавателя планировать с учетом сформированных в университете научных направлений. Мы исходим из того, что в условиях ограниченных ресурсов коллектив университета должен сосредоточить свои усилия на реализацию главных целей и задач вуза, как на текущий момент, так и на перспективу, с тем, чтобы от вложенных ресурсов получить реальную отдачу – научную и финансовую;

— снизить учебную нагрузку преподавателей, перераспределив последнюю в сторону научной и инновационной деятельности. В условиях конкуренции финансирование научных исследований любого уровня происходит на конкурсной основе, поэтому от руководителя научного коллектива требуется определенная квалификация и опыт по управлению проектами, чтобы лучше других выполнить научные исследования (выиграть грант, проект, тендер). Видя эту проблему, в университете разработана комплексная система подготовки таких управляющих проектами. Переход на рыночную экономику заставил планировать научную деятельность не по принципу «производить то, что умеем», а по принципу «производить то, в чем нуждается рынок». В концепции развития науки это означает, что научные исследования в вузе сегодня осуществляются как в соответствии с «Приоритетными направлениями развития науки, технологий и техники Российской Федерации», так и в соответствии с потребностями региона и выполняются временными творческими коллективами, созданными под конкретные проекты из работников и преподавателей разных структурных подразделений университета, сотрудников академических институтов и студентов старших курсов.

Организовав временные творческие коллективы, университет сумел вовлечь в научную деятельность практически весь преподавательский состав, ориентировав кафедры и подразделения развивать научные направления, востребованные вузом и регионом, и создавать научный задел для успешного участия вузовских коллективов в НТП и грантах с получением финансирования из внешних, по отношению вузу, источников (городских, региональных, федеральных и зарубежных НТП и грантов). Такая организация научной деятельности в скором времени дала положительные результаты, что видно из таблицы 14 [79] Таблица 14 – Объемы финансирования научно-исследовательской работы, тыс. руб. Показатель Всего по вузам РФ Дальневосточный, в том числе ВГУЭС ДВГТУ ДВГУ ТГЭУ (ДВГАЭУ) На одного преподавателя вуза На одного студента дневной ФО На одну НИР по Минобрнауки РФ 2001 г. 36,11 21,59 11,83 30,35 60,60 29, 2003 г. 56,77 43,71 70,95 72,33 76,10 27, 2001 г. 3, 2003 г. 5, 2001 г. 8,48 4,76 4,79 8,04 13,46 14, 2003 г. 11,74 7,34 11,61 10,43 13,91 15, нет данных 0,91 3,37 4,86 2,92 5,58 8,79 5,90 3, Одним из важных факторов является формирование своего кадрового потенциала и обеспечение непрерывности процесса его воспроизводства. Основные направления научной деятельности университета были пересмотрены и приведены в соответствие с профилем подготовки специалистов, что позволило проводимыми научными исследованиями поддерживать учебный процесс на современном уровне, путем активного внедрения результатов НИР в учебный процесс. Университет как предпринимательский не может быть реализован без активного вовлечения студентов в научную деятельность, создания им в Университете возможностей для генерации идей. Поэтому в вузе в 2004 начал создаваться Студенческий центр инноваций (рисунок 15), в котором отражены все направления подготовки специалистов.

Такой центр обеспечит необходимые условия для разработки, апробации, продвижения и внедрения технологий, созданных руками студентов под руководством преподавателей и сотрудников университета, на рынок региона. Как говорится в «Основах политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» формирование национальной инновационной системы определено как важнейшая задача, неотъемлемая часть экономической политики государства. В процессе ее создания и развития необходимо решить две главные взаимосвязанные задачи: — формирование благоприятной нормативно-правовой базы инновационной деятельности при вовлечении результатов научных исследований в экономический оборот, прежде всего в вопросах охраны, распоряжения и использования прав на интеллектуальную собственность, созданную за счет бюджетных средств;

— построение развитой инфраструктуры поддержки инновационной деятельности и быстрой передачи полученных результатов научных исследований, обладающих коммерческим потенциалом, в предпринимательский сектор для производства и вывода на рынок новых наукоемких товаров и услуг. Инновационная инфраструктура является своеобразным мостом между результатами научных исследований и рынком, государством и бизнесом. Понимая важность создания национальной инновационной системы, ВГУЭС как университет предпринимательского типа активно создает инновационную инфраструктуру (см. рис. 15). Так, созданный в 1998 году центр информационных технологий (ЦИТ), сегодня преобразован в Приморский региональный ресурсный центр. Основная цель ресурсного центра — повышение качества регионального управления сферой образования и инновационной активностью.

Рисунок 15 – Структура студенческого центра инноваций В настоящее время это крупнейший в регионе центр по сбору и обработке сведений об объектах управления (инновационные проекты и структуры в организациях и предприятиях региона). Инновационно-технологический центр (ИТЦ), созданный в 2002 году, в настоящее время активно участвует в формировании предпринимательского климата в регионе. Он входит в бизнес-коалицию при Приморской торговопромышленной палате и участвовал в составлении программы инновационного развития города Владивостока, возглавлял секцию «Предпринимательство в высокотехнологической сфере» на первом съезде предпринимателей Приморского края, проходившего 1 декабря 2004 г., работает над предложением по созданию бизнес-карты территории, необходимой предпринимателям региона. Им собрана информация по инновационному потенциалу университета (приложение Д) и прорабатываются отдельные предложения по его реализации, прежде всего, в интересах региона. В настоящее время ИТЦ, реализуя стратегический план развития университета, занимается формированием учебно-производственных и научно-производственных участков, организуемых на площадях университета силами сотрудников и студентов вуза, в 2005 году планируется создать 5-6 таких участков (приложение Д). Нельзя утверждать, что во ВГУЭС уже сегодня полностью выработана оформившаяся концепция развития науки, характерная для предпринимательского университета, такая концепция к 2006 году будет выработана. Методология концепции складывается из нашего собственного опыта работы в новых экономических условиях, анализа лучших, особенно удачных организационноуправленческих решений, реализованных в российских вузах, и анализа и научного осмысления опыта организации вузовской науки в развитых странах, давно функционирующих в рыночных условиях. Одним из главных стратегических приоритетов университета предпринимательского типа является развитие динамичной научной среды, интегрированной в реальный сектор экономики (приложение Д). Мы считаем, что для развития научной среды и объединения образования и науки в единый рынок знаний следует, во-первых, создать условия для широкого участия сотрудников университета в научной работе, финансируемой из внешних источников. Во-вторых, вовлекать все кафедры в научную работу (по хозяйственным договорам) для региона. В-третьих, формировать группы зарубежных партнеров для проведения совместных научных исследований. С некоторых пор университет стал вовлекать в орбиту вуза крупные промышленные предприятия. Активным образом участвуя в управлении такими предприятиями, мы продолжаем формировать учебно-научно-инновационный комплекс, приобретая дополнительный полигон для приложения собственных научных исследований и развития инновационных проектов. Одновременно это серьезная база практик для наших студентов и трудоустройства выпускников. Таким образом, развитие научных исследований в рамках учебно-научноинновационного комплекса — одно из основных в разрабатываемом плане стратегического развития университета, так как позволяет решать задачи повышения конкурентности, роста интеллектуального потенциала, увеличения доходов вуза и интегрирование динамичной научной среды в реальный сектор экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Формирование университетов нового типа требует соответствующего методологического подхода и экономического механизма, способствующих саморазвитию, устойчивости и эффективности его деятельности в регионе. Главная черта переходного периода — создание принципиально новых условий институциональных рыночных отношений и на этой основе новых моделей поведения предприятий. Совокупность изменений, происходящих в процессе реализации инноваций, делает организации открытыми, гибкими и подвижными на изменения внешней и внутренней среды, ставившими перед университетами новые задачи. В диссертационном исследовании были обобщены внешние и внутренние предпосылки преобразования вуза в предпринимательскую организацию. Термин «предпринимательская организация», применительно к вузу, указывает на тип связей внутри организации и на способ управления. Экономической сущностью этой организации является постоянный поиск и реализация новых комбинаций факторов производства, доход как цель и критерий успеха. Организационная структура и управление организации ориентированы на успешную реализацию поставленных задач, постоянное инициирование изменений. Основное требование к вузу как предпринимательской организации — работать так, чтобы выпуск товаров и услуг обеспечивал получение прибыли. Основное условие работы — не только произвести продукцию, но и реализовать ее. Особенностью вуза как предпринимательской организации является: — интенсификация использования ресурсов и поиск дополнительных источников: — развитие инфраструктуры и сети филиалов и представительств;

— экономическая заинтересованность в сочетании с удовлетворением общественных интересов. Предпринимательская деятельность в системе образования — это инновационная деятельность образовательного учреждения, направленная на формирование и развитие образовательного потенциала общества на основе действия экономических законов рыночной экономики. Инновационное предпринимательство в сфере образования — это механизм влияния университета на развитие образования, науки, экономики и социальной сферы от идеи до внедрения. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений, что характерно для инновационного предпринимательства делового предприятия. В результате анализа университетов, входящих в Европейский консорциум инновационных университетов, являющихся предпринимательскими, были выявлены основные подходы к формированию предпринимательских университетов за рубежом. Процесс глобализации экономики развитых стран Европы обострил конкуренцию между университетами, которые являлись хозяйствующими субъектами рынка. Другой причиной стало относительное сокращение финансирования со стороны государства, что потребовало от университетов заняться поиском дополнительных источников финансирования. Основой инициативной деятельности, направленной сначала на выживание, а в дальнейшем на развитие, явилось предпринимательство. На наш взгляд в европейском обществе университеты предпринимательского типа — это учреждения, которые активно занимаются поиском путей сохранения относительной независимости со стороны государственных структур. Анализ становления университетов по предмету предпринимательской активности позволил сформулировать три основных подхода: — научно–исследовательский, характеристикой которого является прикладное использование научных результатов, в том числе и фундаментальных;

— технологический, определением, которого является формирование и апробирование новых технологий включая и промышленные технологии;

— ресурсно–инновационный, удовлетворяющий потребность общества через разработку, накопление и обобщение ресурсов университета (кадры, информационные технологии, интеллектуальный потенциал и так далее).

Профиль университета, ставшего на путь преобразования, значения не играл, правильно сформированная идентичность позволяла университету перейти на региональный или федеральный уровень. Формирование предпринимательских университетов в России имеет свои особенности. Концепция модернизации российского образования до 2010 года стала катализатором процесса институциональных преобразований в Российских вузах, но в отличие от зарубежных университетов, самостоятельность российских вузов существенно ограничена. В диссертационной работе были предложены унифицированные подходы к созданию предпринимательских университетов, при этом системообразующими признаками являлись: — инновационная составляющая;

— формирование соответствующей инфраструктуры;

— диверсификация всех сфер деятельности. В основе анализа выявления основных подходов к созданию предпринимательских университетов в России по предмету предпринимательской активности лежат подходы, сформулированные нами для зарубежных предпринимательских университетов. Одной из отличительных особенностей стал дополнительный ресурсно– информационный подход, другой особенностью — одновременная реализация нескольких подходов. Путь развития ведущих университетов в последние года — это путь диверсификации продукции и создания соответствующих «производственных» подсистем, основой которых являются университетские комплексы. Изменение традиционной структуры университета и становление его как хозяйствующего субъекта рынка, тесно связано с эволюцией университетских комплексов (УК). Из проведенного анализа университетских комплексов в различных вузах России мы предлагаем ввести понятие «Университетского интегрированного комплекса» для вузов, развивающих сразу две модели УК (университетский образовательный округ и учебно-научно-инновационный комплекс). В этом случае в УК формируется четыре блока: наука, образование, инновации, производство. В результате анализа схемы развития направлений деятельности складывается пять рынков, на которых, используя свои возможности, может выходить университет: (1) рынок специалистов (образование и инновации);

(2) рынок инноваций (инновации и производство);

(3) рынок инноваций в образовании (образование и наука);

(4) рынок инноваций в науке и технологиях (наука и производство);

(5) рынок инновационных специалистов — в секторе совместной деятельности УОО и УНИК. Университетский интегрированный комплекс с базовым университетом предпринимательского типа предложено рассматривать как современную предпринимательскую корпорацию, в которой каждый вид деятельности это конкретный бизнес. Разработанная стратегия для университетского комплекса с трансформацией его в УИК должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зрения решениями, т.е. стратегические задачи должны быть простыми и понятными. Исследования показали, что дальнейшая интеграция УК и базового университета должна привести к созданию нового вуза – регионального предпринимательского университета. В России вузы, создающие университетские комплексы, могут стать центрами инновационной активности региональных экономик. В этих комплексах формируется инновационная среда и инфраструктура для коммерциализации нововведений в образовательной и научнотехнической деятельности. Особая роль университетского комплекса заключается в том, что он должен побудить преподавателей, студентов, ученых к инновационному предпринимательству. В диссертации были исследованы концептуальные модели университетов, появившиеся в последнее время, и сделан вывод в том, что их различие состоит не в отрицании какой-либо из системообразующих функций университета, а в преимущественном развитии одного из направлений деятельности, которое становится базовым для данного университета.

Не пересматривая, установленные Законом об образовании типы и виды образовательных учреждений, предлагается выделить три модели университета, как основу для дальнейшего развития и позиционирования себя в университетском сообществе: исследовательский, региональный и предпринимательский. Предназначение выбранной модели регионального предпринимательского университета — сохранять и развивать интеллектуальный потенциал и способствовать устойчивому экономическому и социально –культурному развитию региона. Признаками предпринимательского университета является: подготовка высоко – качественных специалистов, адаптированных к рынку по заказу бизнес структур и региона;

ориентация на коммерциализацию исследований по заказу реального сектора экономики;

диверсификация внебюджетных источников финансирования, стремление к самофинансированию;

формирование самообучающейся организации с гибкой структурой;

наличие предпринимательской корпоративной культуры;

формирование университетского интегрированного комплекса;

полезность обществу через взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами. Под региональным предпринимательским университетом предлагается понимать университет, функционирующий как интегрированное корпоративное образование, деятельность, которой основана на коммерциализации нововведений (каждый вид деятельности это конкретный бизнес), способное успешно функционировать в условиях риска и динамично изменяющейся среды с учетом специфики региона. В результате исследования был разработан трансформационный план преобразования учреждений ВПО в региональные предпринимательские университеты. Трансформационный план для учреждений ВПО основывается на базовых принципах, определяющих направление преобразования вуза в предпринимательский университет. Отличительной особенностью трансфор мационного плана является модульное взаимодействие основных составных частей: — переход на стратегическое управление, позволяющий гибко реагировать и проводить своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и добиваться конкурентных преимуществ;

— внедрение гибкой организационной структуры, методов управления и самоуправления;

— диверсификация продуктового портфеля (развитие инновационного образования, интеграция научной, учебной и инновационной деятельности университета с целью создания новых «продуктов университета» и совершенствования уже имеющихся);

— диверсификация финансовой базы: активный поиск и привлечение новых, совершенствование существующих каналов финансирования;

— формирование предпринимательской корпоративной культуры и интрапренерства, как основу внутренней конкурентной среды. Эффективность результатов формирования регионального предпринимательского управления предполагает определение экономического механизма, позволяющего осуществлять движение образовательного учреждения к запланированной цели. Сущность, предложенного экономического механизма, заключается в том, что это гибкий и все охватывающий механизм, позволяющий развиваться в процессе функционирования. Итогом трансформационного плана является система мероприятий, его реализующих. Одним из основных элементов системы мероприятий должна стать программа инноваций всех продуктов университетской деятельности, как результат формирования и мобилизации ресурсов университета для выполнения стратегии. Наиболее важным инструментом, при помощи которого программа инноваций помогает развитию территориального окружения, является ее вклад в становление университетского комплекса. В алгоритме экономического механизма отдельным блоком стоит поиск инвестиций, что является не менее важным в период ограничения всех ресурсов, особенно финансовых. Разработка целевых индикаторов позволяют измерить целевые установки и выполнить мониторинг достижения конкретных целей. Стратегия развития учреждений ВПО связана с адаптацией образовательного комплекса к новым экономическим условиям и привлечением в эту сферу инвестиционных ресурсов. На последнем этапе выполнения алгоритма экономического механизма необходимо оценить соответствие модели выбранной и проверить связь университета с регионом — имеется реальный вклад в развитие экономики региона? Взаимодействие предпринимательского университета с регионом определяются масштабом и потенциалом вуза. Основными направлениями, которые может реализовать университет, являются: — многоуровневое профессиональное образование, переподготовка и повышение квалификации специалистов для инновационной сферы;

— технологическое развитие сферы услуг региона через развитие инновационной инфраструктуры, трансфера и коммерциализации технологий;

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.