WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Экономические 1(86) Экономика и управление 63

науки 2012 Измерения в менеджменте © 2012 И.Н. Дрогобыцкий доктор экономических наук, профессор Всероссийский заочный финансово-экономический институт E-mail: dinind В статье проведен анализ факторов, влияющих на результативность, эффективность и качество организационного менеджмента, и оценены перспективы их количественного измерения. На основании анализа сделан вывод о неудовлетворительном состоянии дел в области измерения факторов и характеристик менеджмента, а по определенным из них выработаны конкретные практические рекомендации, реализация которых позволит значительно улучшить ситуацию уже в ближайшее время.

Ключевые слова: организационный менеджмент, факторы менеджмента, измерения факторов, измерительные шкалы, энергетическая природа менеджмента.

В концепции инновационного развития оте- С нашей точки зрения, наиболее привлека чественной экономики чуть ли не самым “сла- тельной в данном плане является энергетичес бым звеном” признается состояние организаци- кая парадигма. Она исходит из постулата, что в онного менеджмента. Появившись на свет одно- своей основе менеджмент имеет энергетическую временно с зарождением общинного способа хо- природу и на него должны распространяться все зяйствования, он до настоящего времени не имеет известные законы возникновения, сохранения, нормального научного объяснения своего внут- превращения, проявления и потребления энер реннего содержания. Такое положение дел кос- гии. Естественно, что данная парадигма предпо венно свидетельствует о том, что господствую- лагает обязательную измеримость и количествен щая парадигма организационного менеджмента ную оценку всех факторов, влияющих на работу давно изжила себя, не позволяет продуцировать менеджеров. В настоящей статье представлены новые знания в этой области человеческой дея- результаты анализа текущего состояния в этой тельности и что ее пора менять. области.

Рис. 1. Факторная модель менеджмента Экономические 1(86) Экономика и управление 64 науки На рис. 1 приведены четырнадцать наибо- природы менеджмента и подготовки профессио лее часто встречающихся в научной литературе нальных менеджеров, пока не ясно. Здесь тоже факторов менеджмента, которые для удобства раз- открываются большие горизонты для научных биты на 5 контекстных групп (см. таблицу). Ниже исследований.

Основные факторы менеджмента № п/п Фактор Контекст Шкала измерения 1 Культура Отсутствует Внешний 2 Сектор Номинальная 3 Отрасль Номинальная 4 Оргструктура Номинальная Организационный 5 Возраст Порядковая 6 Размер Относительная 7 Уровень иерархии Порядковая Содержательный 8 Функционал Отсутствует 9 Тенденции Порядковая 10 Давление Ситуационный Порядковая 11 Мода Отсутствует 12 Опыт Отсутствует 13 Стаж Личностный Интервальная 14 Стиль Порядковая дано вербальное описание каждого из факторов Отрасль. Современная классификация от и представлены перспективы их количественно- раслей национальной экономики России насчи тывает более 400 наименований2. На самом вер го измерения.

Культура. В теоретическом плане никто не хнем уровне выделяют базовые отрасли, в раз станет отрицать, что культурная среда, в которой резе которых организуется сбор стратегических функционирует и развивается подразделение/орга- данных:

промышленность;

низация, оказывает какое-то влияние на процес строительство;

сы управления. Однако если возникает конкрет сельское хозяйство;

ный вопрос о векторе и степени такого влияния, лесное хозяйство;

то ответ в лучшем случае сводится к некой линг транспорт;

вистической конструкции типа “…коммуникации связь, торговля и общественное питание;

немецких менеджеров среднего звена с подчи информационно-вычислительное обслужи ненными прежде всего ориентированы на задачу, а их британские коллеги больше концентрируют- вание;

образование;

ся на мотивации”, из которой нельзя ничего “вы культура и искусство;

удить”. Несмотря на изобилие экономических ис наука и научное обслуживание;

следований по специфике менеджмента в разных культурах1, практическое значение их результа- здравоохранение, физическая культура, тов пока невелико. Полагаем, что решение этого спорт и социальная защита;

жилищно-коммунальное хозяйство и бы вопроса следует искать на стыке психологии, со циологии и экономики. товое обслуживание населения;

кредитование и страхование;

Сектор. Для лучшего “обозрения” и пони управление.

мания экономику как сферу активной деятель ности человека делят на несколько крупных сек- На последующих уровнях выделяются по торов. Традиционно выделяют государственный дотрасли или отрасли второго плана, например, сектор, сектор частного предпринимательства и отрасли промышленности (энергетика, топлив домашние хозяйства. Возникают резонные воп- ная промышленность, черная металлургия, ма росы: “Насколько содержание работы менеджера шиностроение и т.д.), которые, в свою очередь, определяется спецификой сектора?”, “Чем, на- подвергаются дальнейшей дифференциации. Так, пример, работа менеджера в государственном сек- в рамках топливной отрасли выделяют нефтедо торе отличается от такой же работы в секторе бывающую, нефтеперерабатывающую, газовую, частного предпринимательства?” и т.д. То, что в угольную и другие подотрасли. Однако даже частном секторе преобладают экономические ме- столь детальное отраслевое деление экономики тоды, а в государственном - методы политичес- очень слабо отражается на специфике менедж кие, нетрудно догадаться самостоятельно. Но мента. Более того, эта специфика пока не про насколько полезны эти различия для понимания ецируется в программы профессиональной под Экономические 1(86) Экономика и управление науки готовки менеджеров для соответствующих отрас- гию и практику менеджмента. В лучшем случае лей. отдельные нюансы управления отражаются на Организационная структура. Поскольку орга- качественном уровне при описании соответству низационная структура является “несущим кар- ющей формы (модификации) оргструктуры.

касом” управляемой системы и определяет фор- Возраст. Каждое подразделение/организация мальные связи между структурными подразде- рождается, растет, развивается, расцветает, ста лениями и их менеджерами, постольку вполне реет и прекращает свое существование. Весь этот очевидно, что это очень значимый фактор в деле путь “от рождения до тризны” называют жиз определения содержания менеджмента. В различ- ненным циклом системы. Среднестатистическая ных источниках3 предлагается от пяти до семи длительность жизненного цикла предприятий и “чистых” типов организационных структур, ко- организаций равняется 40 годам, хотя известны торые в сочетании могут образовать десятки их случаи, когда отдельные компании успешно фун конкретных модификаций. Так, Генри Минцберг кционируют и развиваются 100 и больше лет.

выделяет семь основных форм организационной Поскольку темп жизненного цикла (как и абсо структуры4: лютный возраст) подразделений/организаций предпринимательская организация (объеди- различны (одни растут очень бурно, другие де нена вокруг единственного лидера, который ак- монстрируют размеренный ритм взросления и тивно участвует в действиях, установлении от- развития), постольку их возраст навряд ли ра ношений, формировании коллективного видения зумно исчислять в годах. Лучше “привязывать и стратегическом планировании);

ся” к стадиям жизненного цикла и перейти к механистическая организация (классическая качественной (порядковой) шкале “летоисчисле бюрократия, структурированная вокруг простых ния”. Естественно, для этого придется принять повторяющихся операционных задач, менедже- некий единый стандарт - типовую структуру ры которой работают в рамках четко очерченной жизненного цикла организации. В качестве воз иерархии полномочий и все тотально контроли- можного варианта последней можно рекомендо руют);

вать структуру, предложенную Ицхаком Адизе профессиональная организация (професси- сом, включающую 11 стадий 5: 1-рождение;

ональная бюрократия, предполагающая большую 2-младенчество;

3-бурное развитие (“давай-да самостоятельность линейных исполнителей, ме- вай”);

4-юность;

5-ранний расцвет;

6-поздний неджеры которой концентрируют свое внимание расцвет;

7-упадок (закат);

8-аристократизм;

9 на внешних функциях - формировании связей, окончательный упадок;

10-бюрократизм;

11- пре установлении деловых отношений, защите и про- кращение существования (смерть). Различные движении интересов своих сотрудников);

подразделения организации могут находиться на проектная организация, или адхократия (со- разных стадиях жизненного цикла. Например, здается вокруг проектных команд, занятых ин- бухгалтерия может находиться на стадии арис новационным развитием организации, менедже- тократизма (8), в то время как здоровый отдел ры которой концентрируются на действиях, свя- маркетинга будет оставаться на стадии бурного зях и деловых отношениях как внутри, так и развития (3). Разумеется, поведение менеджеров вовне организации);

на различных стадиях жизненного цикла будет миссионерская организация (форма органи- различно. Однако, в чем состоит эта разница и, зационной структуры, в которой доминирует главное (!), как ее трансформировать в практи сильная корпоративная культура);

ческие рекомендации, менеджерам предстоит еще политическая организация (организацион- разобраться.

ная структура с сильным топ-менеджментом, за- Размер. Несмотря на то, что размер чуть ли нятым преимущественно прямыми воздействия- не единственный фактор, который изначально ми, урегулированием внутренних конфликтов, ус- предполагает количественные оценки, еще не тановлением и укреплением внешних отноше- ясно, как этими оценками можно воспользовать ний);

ся. Например, непонятно, что можно извлечь из дивизионная организация (представляет со- информации о численности работающих на пред бой холдинг с интеллектуально мощным цент- приятии, численности управленческого персона ральным офисом и большой самостоятельнос- ла, величине производственных площадей или тью руководителей структурных подразделений высоте управленческой вертикали (числе уров (дивизионов) на местах). ней иерархии в модели организации). Они не К сожалению, особенности формирования дают прямого ответа на вопросы о сложности организационной структуры пока не нашли дол- управления, наличии необходимых компетенций жного проецирования в методологию, техноло- у кандидатов на вакантные должности, специ Экономические 1(86) Экономика и управление 66 науки пу Питера6, ассоциируется с уровнем некомпе фике профессиональной подготовки менеджеров для данного предприятия, требованиях к стилю тентности: “менеджер держит в руках факел, но руководства и т.д. и т.п. Это лишний раз под- не знает, что происходит вокруг”. Это лишний тверждает тот факт, что в экономике и управле- раз заставляет его иметь свои “глаза и уши” в нии измеряется не то, что надо для дела, а то, технократических и вспомогательных подразде что можно измерить. лениях, непосредственно обслуживающих опе Уровень иерархии. Под уровнем в данном слу- рационное ядро управляемой системы.

чае следует понимать позицию менеджера в фор- Тем не менее отмеченные специфические мальной иерархии полномочий (вертикали влас- характеристики менеджмента на различных уров ти). Несмотря на то, что иногда вертикаль власти нях иерархии не содержат установившихся ин может быть значительной и насчитывать до деся- дикаторов и измерительных шкал. Даже если та ти уровней, в организациях обычно различают кие индикаторы и шкалы будут найдены, пока три иерархические группы менеджеров: топ-ме- непонятно, как их использовать в деле органи неджеры, менеджеры среднего звена и линейные зации менеджмента. Складывается впечатление, менеджеры. Топ-менеджеры несут формальную что традиционные способы различий между ме ответственность за работу всей организации. Ли- неджерами по уровню иерархии не годятся для нейные менеджеры, как правило, отвечают за ра- их эффективного отбора, оценки, обучения и пла боту операторов своего подразделения. Менедже- нирования карьеры.

ры среднего звена занимают промежуточное по- Функционал. Содержание работы менеджера ложение: подчиняются одним менеджерам, отве- определяется перечнем функций (функционалом), чая за работу других менеджеров. который так или иначе зафиксирован в должнос Можно с уверенностью утверждать, что чем тной инструкции. Однако выудить из нее что-то выше уровень менеджера в иерархии, тем менее общее, измеряемое и полезное для оценки эф структурирована и более разнообразна его рабо- фективности и формирования программ профес та;

сильнее фрагментированы и менее продол- сиональной подготовки менеджеров не представ жительны его действия;

более поверхностны его ляется возможным. Необходима некая дополни знания предметной области и менее стеснена сво- тельная надстройка над должностной инструкци бода при поиске управленческих решений. У ли- ей, которая придаст хоть какую-то структуриро нейных менеджеров работа более стабильна и ванность и измеряемость ее функционалу. В этом последовательна, чем работа менеджеров средне- плане полезно сначала отструктурировать долж го звена и топ-менеджеров. Как правило, они ностную инструкцию в вертикальном и горизон заняты поддержкой рабочих процессов в режиме тальном направлениях, рассредоточив исполняе реального времени и контролем результатов ог- мые менеджером функции на четыре группы, от раниченного круга функциональных задач. Что ражающие обязанности менеджера в отношении касается менеджеров среднего звена, то они все- начальников, подчиненных, коллег и партнеров.

гда находятся в центре событий, а их работа очень Далее в координатах “ясность-источник” (рис. 2), тесно связана с отраслевой спецификой. Един- строим матрицу, способную (пока еще только на ственно общей для менеджеров среднего звена качественном уровне) дать обобщенную оценку является передаточная (трансляционная) функ- функционала менеджера. Как видно, на любой ция: вниз - стратегические планы, контрольные должностной позиции менеджмент может быть цифры, директивные сроки;

вверх - потребнос- пассивным (неопределенная функциональная ти в ресурсах и отчеты об исполнении. По мере структура, унаследованная менеджером), ведомым того как повышается ранг менеджера в иерархии (ясная структура, разработанная предшественни и его ответственность, он все больше и больше ком), гибким (менеджер сам написал себе неопре отдаляется от того, чем он, собственно, управля- деленную должностную инструкцию для того, ет, и все меньше и меньше понимает детали пред- чтобы иметь “развязанные руки”) и определен мета управления. Рано или поздно некоторые ным (менеджер имеет ясное представление о пред менеджеры поднимаются на уровень топ-менед- стоящей работе и четко зафиксировал это в дол жмента, который, согласно известному принци- жностной инструкции).

Ясностьструктуры Неопределенная Ясная Источник структуры Унаследованная Пассивный менеджмент Ведомый менеджмент Изобретенная Гибкий менеджмент Определенный менеджмент Рис. 2. Матрица функционала менеджмента Экономические 1(86) Экономика и управление науки Для получения более детальных оценок фун- разделение/организацию централизовать власть кционала менеджмента понадобится предвари- для быстрых и решительных действий. Это рез тельно детализировать шкальные значения по ко смещает менеджмент в направлении контроля каждому измерению. Например, по вертикали - и прямых воздействий. Также есть свидетель источник структуры - можно в дополнение к двум ства того, что в условиях обострения конкурен крайним значениям (унаследованная, изобретен- ции менеджеры тратят больше времени на не ная) зафиксировать еще два промежуточные зна- формальные коммуникации, а их работа стано чения (привнесенная, адаптированная), отража- вится более фрагментарной. В то же время в ющие степень заимствования используемой дол- условиях удачно складывающейся рыночной жностной инструкции. Аналогично можно по- конъюнктуры работа менеджеров становится бо ступить с горизонтальным измерением, зафик- лее “развязанной” (появляются дополнительные сировав точное место неопределенности в долж- степени свободы) и менее формальной.

ностной инструкции: “ясная”, “неясная в отно- Мода. Менеджмент подвержен модным те шении коллег и/или партнеров”, “неясная в от- чениям, как и другие сферы человеческой жиз ношении начальников и/или подчиненных”, недеятельности. Мода может оказывать времен “неопределенная”. Тогда в теле матрицы появится ное влияние (и даже давление) на работу менед уже 16 значений, которые позволят более точно жера, особенно если тот склонен “следовать за отразить функционал менеджера. толпой”. К сожалению, таких менеджеров со Тенденции. На текущую ситуацию в менед- временем становится все больше. Есть модные жменте постоянно воздействуют внешние фак- стили менеджмента, например, “новый менедж торы (в том числе и отмеченные выше), которые мент”, в котором рутинные административные определяют специфику момента. Если рассмат- функции уступают место творческому лидерству, ривать влияние факторов на некотором времен- “замешанному” на духе предпринимательства;

ном промежутке, то можно выделить те из них, или “распределенный менеджмент”, в котором которые в наибольшей степени определяют ха- всю ответственность за нормальное функциони рактер текущих событий и, естественно, состоя- рование и развитие подразделения/организации ние менеджмента. Изменения таких выделенных берет на себя комплементарная (взаимодополня факторов называют тенденциями. Кроме отра- ющая) команда. К сожалению, влияние моды на жения текущего момента, последние активно ис- менеджмент пока фиксируется только на каче пользуются для прогнозирования будущих со- ственном уровне.

стояний управляемой системы (подразделения/ Опыт. Прежде всего необходимо четко оп организации). При этом полагается, что доми- ределиться, что следует включать в понятие нирующие тенденции будут сохраняться в обо- “опыт”. Многие сюда относят образование, пре зримом будущем. Разумеется, чтобы фиксиро- дыдущие должности, успехи, неудачи, знания вать текущие тенденции, необходимо монито- компетенции и т.п. Несмотря на то, что все эле рить все факторы, в той или иной степени вли- менты приведенного списка так или иначе рабо яющие на управляемую систему и ее менедж- тают на увеличение профессионализма и интел мент. Последнее условие предполагает, чтобы эти лекта менеджера, считаем целесообразным огра факторы были измеримы, что в настоящее вре- ничить его (список) элементами, отражающими мя далеко не так. процессы социализации (освоение неформализо Давление. Если какие-то факторы меняют ванных знаний наставников, коллег и партнеров свои значения очень резко (скачкообразно) или по работе) и интернализации (трансформация фиксируется воздействие на управляемую сис- формализованного знания подразделения/орга тему новых, ранее не наблюдавшихся факторов, низации в неформализованное знание индиви да)7. Другими словами, управленческий опыт то говорят, что система испытывает на себе дав ление. К таким факторам можно отнести внезап- тогда приобретает ценность, когда социализиру ную атаку конкурентов на рынке, затянувшиеся ется и интернализируется в общую интеллекту судебные распри, процессы слияний/поглощений, альную модель менеджера. Вопросы о том, как и проводимые с участием подразделения/органи- в каких единицах измерять эти процессы, оста зации, жесткие директивы инвесторов, благопри- ются пока открытыми.

ятно складывающуюся конъюнктуру рынка и т.п. Тем не менее практикующие менеджеры дав Как видно из приведенного перечня, давление но научились способствовать процессам приоб может иметь как положительные, так и отрица- ретения опыта и обеспечения интеллектуального тельные оттенки. Внезапные отрицательные со- роста. Так, еще с советских времен известно, что бытия - падение курса национальной валюты, лучше всего опыт приобретается в процессе пе начало военных действий - могут заставить под- риодического перемещения менеджеров с одной Экономические 1(86) Экономика и управление 68 науки концентрирование внимания на процессе должностной позиции на другую как в границах одной организации, так и за ее пределами, в том или на результате;

ориентация на изменения и инновации или числе и в других отраслях. Что касается фор мального образования, то оно развивает анали- на “статус-кво”;

видение долгосрочной перспективы или тическое мышление, акцентирует внимание на научной составляющей, это, как правило, ведет концентрация на краткосрочных задачах;

ориентация на количество или на качество;

к несбалансированному менеджменту, оторван следование “инь” или “янь” философии.

ному от реальной жизни. Многие выпускники школ МВА убеждены, что в идеале топ-менед- Самым популярным измерением в настоя жеры компании могут ничего не знать о ее про- щее время является “ориентация на изменения дуктах и отраслевой специфике. Они изначаль- или на статус-кво”. При этом под разными на но готовятся для “десантирования” на топ-ме- званиями (разведывающий, защищающий, реа неджерские должностные позиции и полагают, гирующий и т.п.) выделяются стили менедж что для успешной работы достаточно хорошо ос- мента, направленные на создание организаций, воиться в информационной плоскости менедж- поддержание их работы, проведение радикаль мента. ных преобразований, которые, как правило, со Стаж. Фактор “стаж работы” также имеет впадают с отдельными стадиями жизненного отношение к повышению интеллектуального и цикла управляемой системы. Однако, выбрав ука профессионального уровня менеджера. Однако, занный критерий (диапазон) в качестве основ в отличие от фактора “опыт”, он более понятен ного измерения, необходимо помнить, что в и формализован. Как известно, стаж измеряется любом случае ориентация на изменения всегда в единицах времени (годах и месяцах) и делится требует определенной стабильности, которая, в на “общий стаж работы” и “стаж работы на ру- свою очередь, невозможна без адаптивных из ководящих должностях”. Естественно предполо- менений. Более того, рассматривая этот аспект жить, что чем больше стаж работы на руководя- стиля менеджмента, нельзя забывать о проактив щих должностях и чем внушительнее список ности менеджеров, т.е. их способности исполь последних в трудовой биографии кандидата на зовать любую доступную степень свободы с руководящую должность, тем лучше. Но это, пользой для своего подразделения/организации, казалось бы, очевидное продукционное правило даже если это не содействует стабильности. Про может иметь множество исключений, которые активность менеджера особенно актуальна в ус выходят за рамки данного фактора и вплотную ловиях серьезных ограничений. Умение исполь примыкают к следующему фактору личностного зовать любую предоставившуюся возможность контекста - стилю руководства. и двигаться вперед многого стоит. Но важно, Стиль. Личный стиль менеджера определя- чтобы это знали и помнили работодатели.

ется его индивидуальными склонностями и не Неподкупный интерес представляет крите зависит от опыта и стажа работы. Это, пожалуй, рий (диапазон) “инь” и “янь” философии ме самый популярный фактор организационного неджмента. Считается, что эти две “главные кос управления. Ему посвящено множество научных мические силы” не могут существовать друг без публикаций, в том числе и авторских8, в кото- друга. В их дуальности кроется единство: в тени рых рассматриваются различные подходы к его есть свет, а в свете - тень. “Инь” может погло определению и измерению. Перечислим лишь щать, у нее есть темная, неясная и таинственная несколько критериев и диапазонов их измере- сторона. “Янь” всегда ориентирована вовне и ния: имеет ясное, легкое и светлое начало. Инь-ме ориентация на задачу или на отношения с неджмент характеризуется строгой направленно людьми;

стью и интенсивностью, граничащей с агрессив открытость или закрытость менеджера ностью, в то время как янь-менеджмент может (склонность к общению или молчанию);

быть мягким и вдохновляющим.

центробежность или центросремительность К сожалению, в практической деятельнос (желание или нежелание делегировать полномо- ти понятия “много” и “ничего” часто бывают чия);

равносильны. Отмеченное здесь изобилие ди формальное или неформальное лидерство;

апазонов измерения стиля менеджмента при терпение или нетерпение;

вело к тому, что общепринятого подхода (ме системный подход и склонность к порядку тодики) в этом деле пока не существует. Одна или отсутствие системности и склонность к хао- ко активность ученых-экономистов дает осно су;

вания полагать, что указанная задача будет ориентация на команду или на личность;

вскоре решена.

Экономические 1(86) Экономика и управление науки Подводя итог, можно констатировать, что в См.: Дрогобыцкая К.С. Организационный дизаин в информационном обществе. М., 2009;

Mintzberg H.

менеджерском сообществе и в менеджерской на Tracking strategies: toward a general theory. N.Y, 2007.

уке уже созрело осознание того, что менеджмент Адизес И. Управление жизненным циклом кор должен стать измеримой категорией. Выделение порации. СПб., 2007.

множества факторов менеджмента, а в отдель- Peter L.J., Yull R. The Peter principle. N.Y., 1969.

ных случаях даже критериев и показателей, сви- См.: Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управ детельствует о том, что движение научной мыс- ление в знаниевой экономике. М., 2007;

Нонака И., ли идет в правильном направлении. Однако если Такеучи Х. Компания - создатель знания: зарожде менеджмент сравнивать с физикой, то по степе- ние и развитие инноваций в японских фирмах. М., ни измеряемости управленческих факторов он 2003.

См.: Дрогобыцкий И.Н. К вопросу синтеза но находится на уровне физики начала XVII в.

вой парадигмы организационного управления // Вестн. Оренбург. ун-та. 2011. 4 (123). С. 58-70;

Его См.: Hales C. Bureaucracy-lite and continuities in же. Комплементарная команда менеджеров: стиле managerial work // British Jornal of management. 2002.

вые особенности, пути преодоления конфликтов // 13. P. 51-66;

Lubatrin M. H., Ndiaye M., Vengroff R.

Менеджмент и бизнес-администрирование. 2011.

The nature of managerial work in developing countries:

3. С. 114-134;

Минцберг Г. Указ. соч.;

Tengblad S.

a limited test of the universalist hypothesis // J. of Time and space in managerial work // Scandinavian J.

international business studies. 24 (4).

of management. 2002. 18(4). P. 543-565.

Градов А.П. Национальная экономика. СПб., 1997. С. 137.

Поступила в редакцию 04.12.2011 г.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.