WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 ||

«МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ – РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. К.Э. ЦИОЛКОВСКОГО на правах рукописи КАРПОВ СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВИЧ ДИССЕРТАЦИОННАЯ РАБОТА НА ...»

-- [ Страница 2 ] --

УПРАВЛЕНИЕ КОНТАКТНЫМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ Персонализированный Клиент OLAP-СЕГМЕНТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ (MS SQL SERVER Analysis Service) Персонализированный Клиент OLAP-СЕГМЕНТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ (MS SQL SERVER Analysis Service) • • • • • Исполнение контрактов Распределение складских запасов Отгрузка продукции Оплата товара Анализ задолженности • • • • • Исполнение контрактов Распределение складских запасов Отгрузка продукции Оплата товара Анализ задолженности ХРАНИЛИЩЕ ДАННЫХ ХРАНИЛИЩЕ ДАННЫХ БАЗА ДАННЫХ MS SQL SERVER БАЗА ДАННЫХ MS SQL SERVER Рис. 3.2. Фрагмент модуля системы управления взаимоотношениями с клиентами Реляционные отгрузкам товаров. базы В данных базе служат для хранения справочной о информации и информации о текущих транзакциях по продажам и данных накапливается информация заключаемых контрактах, клиентах, трейдерах, распределении запасов по заказам клиентов, отгрузках товара клиентам, оплатах за товар. База данных непрерывно обновляется в течение рабочего дня, фиксация и состояния на текущий день происходит в ночные часы, когда данные в базу не вводятся. Система создавалась с расчетом на недорогую, популярную и доступную заказчику СУБД MS SQL Server. Хранилища данных служат для подготовки информации в целях дальнейшего сегментирования и анализа, представления данных в виде хронологической истории бизнес-деятельности, преобразования форматов данных, используемых в СУБД, в форматы данных аналитических систем. Хранилища данных можно реализовать либо в составе используемой базы данных, либо в составе системы оперативного анализа OLAP. При наличии мощной СУБД типа ORACLE выгодней создавать хранилище в составе этой СУБД, поскольку хранилище обычно выполняет наиболее трудоемкие процедуры предварительной обработки данных без существенного сокращения их объема, а ORACLE обладает в этом отношении развитым аппаратом хранимых процедур, системами индексации и т.п. Одной из наиболее важных функций хранилища является фиксация хронологического состояния базы на произвольно выбираемую дату - дату «закрытия» базы. В качестве такой даты можно выбрать ежедневную фиксацию на предыдущую дату, еженедельную фиксацию на дату конца предшествующей недели, ежемесячную фиксацию на дату конца предшествующего месяца и т.д. При этом базу необходимо очищать от данных, выходящих за пределы даты закрытия базы. Сделать это не всегда просто, так как в разных бизнес-процессах используются разные даты в зависимости от контекста осуществляемых операций. Например, даты отгрузки товара могут не совпадать с датой заключения контракта или датой оплаты товара. В разработанной системе хранилища данных реализованы в составе соответствующих СУБД в виде наборов хранимых процедур на сервере СУБД и хранилища, которые обновляются ежедневно или по выбранной дате закрытия базы.

Системы сегментирования и анализа являются наиболее важной частью разработанной системы, реализующей предложенные в работе методы прецизионного сегментирования на базе OLAP-анализа. Для всех выделенных этапов общего бизнес-процесса построены свои гиперкубы с соответствующими размерностями, что позволяет сегментировать клиентскую базу по набору задаваемых критериев и выделять сегменты клиентов со схожими потребностями. Одновременно гиперкуб допускает любую индивидуализированную отношений с обработку заказчиками. данных клиентов внутри сегмента или между сегментами, что необходимо для прецизионного менеджмента Гиперкубы создаются разработчиками системы и могут изменяться только на уровне прав доступа администратора системы. Но процедуры сегментирования и анализа на гиперкубах прозрачны для любого пользователя, они предназначены для трейдеров, специалистов по маркетингу, руководителей любого ранга. При необходимости процесс сегментирования можно перенести на удаленные локальные компьютеры складских специалистов, розничных продавцов, обслуживающего персонала, т.е. специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. Исходные данные для гиперкубов поступают из хранилища данных. Вслед за обновлением данных в хранилище можно обновлять и гиперкубы. Процедуры обновления гиперкубов обычно не требуют много времени, поэтому их можно выполнять как на сервере хранилища, так и на локальных машинах. После пересчета кубов дальнейший анализ и сегментирование на гиперкубах отличаются большой гибкостью благодаря свойству выполнения и изменения запросов «налету». Система сегментирования и анализа выполнена в двух вариантах. Первый вариант, предназначенный для работы с СУБД и хранилищем ORACLE, реализован на OLAP-системе Forest&Trees. Второй вариант работает с СУБД и хранилищем MS SQL Server и реализован на OLAPсистеме Analysis Services. Каждая OLAP-система имеет два режима функционирования: on-line и off-line. В режиме off-line решаются периодически повторяющиеся задачи, например, еженедельный или ежемесячный анализ с выводом результатов в виде статических отчетов.

Режим on-line используется для персонализированной работы с клиентами во время диалога и контактного взаимодействия. В этом режиме сегментирование и анализ на гиперкубах происходят в темпе общения специалистов фирмы с конкретными клиентами. Имея на экране компьютера все необходимые результаты сегментирования, специалист фирмы может быстро уточнить с помощью динамических запросов информацию о контрактах, закупках, платежах клиента непосредственно в процессе контакта с ним. Это позволяет немедленно осуществить соответствующие требуемые управляющие и маркетинговые акции. Система управления контактным взаимодействием и диалогом с клиентами автоматически обрабатывает поток контактной информации, поступающей в базу данных по разным каналам – электронная почта, факс, телефон, Интернет-сайт, чат, печатная корреспонденция, и выполняет определенные действия в качестве ответной реакции на контактные запросы. Система построена на базе программного продукта управления отношениями с клиентами Gold Mine. Все автоматизированные функции реализованы с помощью специализированных программных агентов, которые выполняют заранее заданные наборы операций для всех или отдельных групп контактов, имеющихся в базе данных. Например, при появлении в базе данных нового контакта по его адресу автоматически отправляется справочная информация о фирме, затем информируются сотрудники, которые должны продолжить работу по данному контакту. Примеры задач, решаемых системой управления контактами, представлены в приложении. В табл. 3.1. приведено обзорное описание и параметры разработанной системы. Таблица 3.1. Обзорное описание и параметры разработанной системы управления взаимоотношениями клиентами Название решения (полное) Параметры решения SL, система организации и управления продажами Обособленность решения (отдельное решение;

модуль в учетной, ERP–системе) Масштаб бизнеса, на который ориентировано решение Отрасли, в которых может использоваться решение Самостоятельное решение Программа используется средними / малыми компаниями Широкий спектр отраслей: ИТ, телекоммуникации, рекламные и информационные агентства, СМИ, издательства, аудит и консалтинг, финансовые учреждения (банки, страховые компании), производственные предприятия и т.д. Нет ограничений по количеству пользователей. Максимально известное – 70 человек.

Масштабируемость (минимальное/максимальное количество пользователей) Количество лицензий в Минимальная поставка -1 рабочее место. минимальном пакете закупки Стоимость программирования При поставке 20 – 30 рабочих мест стоимость каждого рабочего места составляет порядка 50 долл. При поставке 10 – 20 рабочих мест стоимость каждого рабочего места порядка 70 долл. При поставке 3 – 5 рабочих мест стоимость поставки каждого рабочего места порядка 90 долл.

Это цены готового продукта без дополнительных затрат на серверные лицензии Типовое распределение затрат на проект по данному решению (для клиента) Лицензии См. стоимость программирования Внедрение Дополнительные услуги Техническая поддержка Техническая поддержка – бесплатно. Методическая поддержка Методическая поддержка – по желанию 40% Оборудование 0 Консалтинг 15% в год Обучение Входит во внедрение Возможность создания Такая возможность заложена дополнительных рабочих мест Стоимость дополнительных При расширении количества рабочих мест мест оплачивается разница между текущей поставкой и поставкой на большее количество мест Возможность покупки системы Возможно приобретение дополнительных модулей по модулям для проведения расширенной аналитики Возможность ASP Не предусмотрена Планы развития решения (в Возможен выпуск версии системы с интеграцией с какие еще отрасли, учетной системой 1С, расширенными дополнительные возможности, возможностями отчетности обновление) Наличие независимых Продукт используется только на практике исследований, тестирований (кем и когда проводились, результаты) Технические параметры ОС: сервера Windows 98/Me/NT4/2000/XP/2003 Некоторые Unix-системы клиентских машин Система существует в локальном и сетевом вариантах и функционирует в среде Windows 95/98/NT/2000/MЕ/ХР/2003 БД (максимальное количество MySQL (не ограничено) записей) Аппаратные требования: сервера Процессор - не ниже Pentium–100, объем ОЗУ - не менее 32 Мбайт, свободное место на диске - не менее 50 Мбайт без учета размеров базы данных клиентских машин На клиентском месте: процессор не ниже i486DX-66, объем ОЗУ - не менее 16 Мбайт, свободное место на диске - не менее 10 Мбайт Безопасность информации и База не доступна по сети авторизации пользователей Авторизация — логин и пароль. Доступ к информации гибко настраивается администратором сети в зависимости от статуса пользователя. Это распространяется на возможность внесения, исправления и удаления информации, создания новых групп, импорта данных из системы. Таким образом, компания защищает себя от потери клиентов и информации о них при уходе ключевых сотрудников отдела продаж Delphi Предусмотрен механизм конфигурирования - поля разных типов, в т.ч. добавление собственных справочников неограниченной вложенности – 10/100 Мб/сек (возможность использования «тонких» клиентов не предусмотрена) Предусмотрены механизмы репликации данных, а также работа удаленных клиентов Язык написания решения Возможность самостоятельной доработки и тюнинга системы Вид языка доработки Требования к пропускной способности каналов сети (возможность использования «тонких» клиентов) Возможность распределенной работы в нескольких офисах, механизмы синхронизации данных, возможность удаленного клиента Возможность интеграции с «клиентской» БД (стоимость, сроки) Поддержка других БД (отличающихся от заложенной при написании решения) Требует ли интеграция дополнительной оплаты Поддержка PDA, возможность «мобильного» клиента (с Предусмотрены стандартные средства импорта данных Работает в архитектуре «клиент–сервер» на СУБД InterBase (бесплатно распространяемый продукт фирмы Inprise/Borland, входящий в поставку) Не требует Не предусмотрена использованием КПК и мобильных телефонов) Функциональные возможности CRM–решения (наличие компонентов да / нет) Модуль SFA — Служба автоматизации продаж Управление контактами Да Работа с клиентами Да Работа с партнерами Да Координация работы во Да времени Подготовка коммерческих Да предложений Генерация отчетности Да Управление продажами, Да заказами Анализ цикла продаж, «труба» В разработке продаж Прогнозирование продаж Да Анализ прибыльности Да клиентов Работа с потенциальными Да клиентами Территориальные продажи Да База по продукции/услугам, Да ценам Дополнительные возможности Система решает следующие задачи по автоматизации продаж: – выделение этапов работы с потенциальными клиентами и их закрепление за исполнителями;

– распределение потенциальных клиентов между менеджерами отдела сбыта;

– выделение типов работ, выполняемых сотрудниками разных подразделений при работе с клиентами (звонки, демонстрации и т.д.), для последующего контроля организации работы и работы менеджеров по продажам;

– ввод записей по каждому контакту: формирование истории взаимоотношений;

– планирование работы, рассылка типовой информации;

– выписка счетов и накладных. Регистрация плановых и фактических сумм платежей;

– контроль работы менеджеров по продажам: финансовые результаты в разных разрезах, число клиентов в работе на каждом этапе работы;

доля успешных сделок, выявление слабых мест в работе менеджеров;

– контроль оплаты, отгрузки товаров, выполнения услуг;

– расчет средней продолжительности сделки и выявление «просроченных» сделок Модуль MA - Автоматизация маркетинга Анализ и формирование целевой аудитории маркетинговых кампаний, списков потенциальных клиентов, распределение их между торговыми представителями Планирование и проведение маркетинговых кампаний различными способами Бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний Анализ результатов маркетинговых кампаний Управление маркетинговыми материалами База маркетинговых знаний, в том числе по конкурентам Дополнительные возможности Да Нет Нет Да Нет Нет Система решает следующие задачи по автоматизации маркетинга: – оценка результативности конкретных маркетинговых акций (статья, выставка и т.д.) и выбранных каналов продвижения в целом;

– мониторинг хода продаж в конкретных сегментах;

– анализ реакции рынка на товары и услуги компании на основании анализа причин отказов Модуль СSS — Автоматизация системы обслуживания и поддержки клиентов, в т.ч. Call/Contact Center История взаимодействий с Да клиентами Управление запросами и Да обращениями База типичных проблем и их Да решений Управление сервисными Нет контрактами (создание, обновление, отслеживание сроков) Управление электронными Да письмами Организация Нет самообслуживания клиентов, в том числе решения типичных проблем, через Интернет Взаимодействие с клиентами Нет через Интернет Web-интерфейс клиента Нет Дополнительные возможности Система решает следующие задачи по автоматизации системы обслуживания: – ввод информации в карточку клиента: обращение в сервисную службу;

– ввод записей по каждому контакту: формирование истории взаимоотношений;

– оценка активности обращения в сервисную службу Business Intelligence Краткое описание системы Описание рабочего места Вся информация о компаниях–клиентах в системе хранится в единой базе и структурирована в виде карточек по компаниям, в которых пользователи могут предусмотреть все необходимые для сбора информации параметры и в последующем формировать запросы и проводить анализ по самостоятельно заданным параметрам Описание usability Предусматривает идентичность оформления всех функций для быстроты освоения Локализация Русский язык Язык интерфейса, поддержка Российская разработка, поддерживает русский язык других языков Функциональные отличия от Достоинство системы - гибкость. При этом не присутствующих на рынке требуется специальных знаний или повышенного решений уровня компьютерной грамотности для того, чтобы воспользоваться гибкостью: в системе предусмотрен простой и удобный механизм настройки. Сильные стороны решения, Настраиваемая, гибкая система. Она позволяет принципиальные отличия и создавать свои поля для сбора нужной информации преимущества по сравнению с о клиентах, задавать структуру и форму существующими на рынке представления данных Особенности внедрения Сроки внедрения 2 дня Основные проблемы при 1. Система предполагает возможность внедрении и пути их решения самостоятельной установки, при которой могут (реакция персонала в период возникать сложности. По вопросам установки внедрения и по завершению компания-разработчик оказывает всем проекта, непонимание пользователям техническую помощь по телефону и основных функций и электронной почте. возможностей системы, 2. Сложности по настройке системы, освоению и проблема интеграции с применению методологии продукта. Компаниясуществующими системами и разработчик и ее партнеры предлагают услуги по др.) обучению персонала, кроме того, компанияразработчик предлагает методическую помощь в рамках платной услуги годовой поддержки Требуемые изменения в Система после покупки предполагает настройку под организационном плане, потребности конкретного предприятия. Такая оргструктуре. настройка может быть проведена самостоятельно или с привлечением партнеров-консультантов компании-разработчика На основании глубокого анализа нами предложены основные этапы внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами в издательства (рис. 3.3).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 Определить цели и задачи внедрения системы Разработать план внедрения ключевых блоков и модулей. Разработать план внедрения ключевых блоков системы на основании матричной модели прецизионного маркетинг менеджмента Создать систему коммуникаций Разработать и внедрить единую базу данных Проанализировать и разработать процессы взаимодействия с клиентами Внедрить рабочие станции соответствующим сотрудникам отделов маркетинга и сбыта Определить критерии оценки эффективности работы подразделений и отдельных работников Проработать систему мероприятий по обучению персонала Провести тестирование Запустить систему Постоянно проводить анализ деятельности системы и вносить необходимые корректировки Рис. 3.3. Этапы внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами Каждый этап включает в себя несколько подэтапов и определенные временные рамки. Формирование «клиент–ориентированной» системы подразумевает эффективное взаимодействие различных подразделений предприятия со службой маркетинга и/или службами, реализующими на предприятии маркетинговые функции. Существенное значение данного вопроса обусловлено прежде всего той исключительной ролью, которую играет информация в процессе управления. Несомненно, в высшей степени это касается выработки и принятия управленческих решений, связанных с целенаправленным воздействием предприятия на рынок, решений маркетингового характера. В этой связи, говоря об эффективности взаимодействия структурных подразделений предприятия подразумевается прежде всего комплексная реализация принципов и методов, используемых при на предприятии. В табл. 3.2. представлен обзорный отчет по внедрению разработанной системы управления взаимоотношениями с клиентами в издательстве ЗАО «Дом Афиша». Таблица 3.2. Отчёт по внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами на издательство ЗАО «Дом Афиша» Название компании-заказчика Местонахождение компании Отрасль, направления деятельности компании Специфика деятельности Профиль заказчика ЗАО «Дом Афиша» Издательство Большое количество клиентов, широкий список услуг формировании «клиент–ориентированной» системы Количество сотрудников в компании Проблемы заказчика, • Большие объемы информации о клиентах. обусловившие необходимость Информация неструктурированная, ведется внедрения решения каждым менеджером самостоятельно, в результате отсутствует общая картина клиентов. • Сложности реализации маркетинговых мероприятий, отсутствие информации о потенциальных клиентах, сложности с составлением отчетов. • Преобладание бумажного документооборота. За последние три месяца документооборот, сопровождающий процесс продажи услуг увеличился примерно в три раза. • Наблюдается тенденция к разделению специализации менеджеров по видам размещаемой рекламы и направлениям деятельности клиентов Ключевые задачи, поставленные • Разработка CRM приложения, перед исполнителем предназначенного для информационной поддержки взаимодействия с заказчиками. • Обеспечение автоматизированного ведения информации о клиентах. • Обеспечение информационной поддержки разделения менеджеров. Наблюдается тенденция к разделению специализации менеджеров по видам размещаемой рекламы и направлениям деятельности клиентов. • Обеспечение возможности формирования сводных отчетов для принятия управленческих решений. • Обеспечение функций сбора, хранения и обработки информации также о потенциальных клиентах и посредниках Пути решения задач (каким • Автоматизация документооборота как: образом было предложено o источник существенного сокращения решать поставленные задачи) трудозатрат (особенно при увеличении документооборота), o средство, позволяющее существенно повысить эффективность бизнеспроцессов за счет автоматической реализации части функций самой системы, единой среды движения информации и исключения некоторых функций, специфичных только для бумажного документооборота, o средство создания аналитической базы для целей развития бизнеса. • Разделение деятельности менеджеров на несколько ролей: Менеджер по продажам (по работе с клиентами), vенеджер по продуктам (по видам предлагаемых услуг), vенеджер по взаимодействию с рекламными агентствами. • Разделение менеджеров по продажам по специализации клиентов: передача новых и потенциальных клиентов менеджерам по продажам не по принципу «очередности», а по принципу профессиональной специализации клиентов. Это позволит повысить качество предлагаемых услуг и сформировать базу для развития консультационного бизнеса в области профессиональной рекламы. • Выделение функции анализа информации и развития бизнеса: o анализ внутренней информации в различных разрезах, o анализ внешней информации (например, отраслей экономики, на предмет поиска новых клиентов), o анализ рынка прямых конкурентов (содержание конкурентных изданий, предлагаемые виды услуг, цены) и непрямых конкурентов (другие виды рекламы), o выработка предложений по развитию бизнеса С использованием какого Разработан модуль CRM, входящий в программного обеспечения комплексную ИС заказчика, разработанную для него ранее Параметры проекта:

- кто занимается внедрением Внедрение проходило в рамках общего проекта силами разработчиков при активном участии будущих пользователей системы - технические параметры Добавлен сервер и настроена компьютерная (аппаратные (что имелось у сеть в соответствии с потребностями системы заказчика, что добавлено, что оставлено), БД и т.д.) -с какими используемыми Программная интеграция - MS Office, MS Outlook приложениями необходима интеграция Ход проекта:

- сроки подготовительной работы Подготовительная работа была проведена (от знакомства с исполнителем силами заказчика до начала проекта) - этапы проекта Составлены требования к системе, определены проблемы, существующие в работе агентства, намеченные организационные и функциональные изменения в работе агентства - проблемы, возникавшие при Основной проблемой в процессе внедрении внедрения стало нежелание персонала «делиться» своей информацией, трудности с переходом на новые методы работы Результаты Когда завершен, итоговая Проект был реализован за три месяца в рамках продолжительность проекта комплексной ИС Реакция, отзывы заказчика В настоящий момент руководством заказчика (мнение заказчика о проведенном принято решение о необходимости проекте) продолжения сотрудничества для установки модуля CRM в других отделах, не принимавших Перспективы развития участие в первоначальном внедрении, внедренного решения, возможно, с некоторыми функциональными продолжение сотрудничества с дополнениями заказчиком, обновление решения и др.

В результате внедрения разработанной системы на предприятии была выстроен интегрированная инфраструктура, показанная на рис. 3.4.

Стратегия • • • • Управление созданием общей стратегией маркетинга. Прецизионное сегментирование рынка. Создание целостных для всей компании маркетинговых акций. Управление прецизионной направленности управляющих функций маркетинга по отдельным каналам (Интернет, телефон, электронная почта, факс). Формирование системной базы Интегрированная творческого капитала предприятия. инфраструктура Итд системы управления Организационная структура • • • Менеджеры по услугам и маркетингу. Менеджеры по сбыту. Внутренняя система сервиса и поддержки.

• • Бизнес-процессы • • • • • • • взаимоотношениями с клиентами On-line, off-line интеграция. Наполнение клиентской базы знаний (добыча данных, очистка данных, бизнес-интеллект). Персонализация в реальном времени. Замкнутые циклы управления аналитикой. Анализ прибыльности клиентов по всему циклу контактов. Отслеживание динамики регулирования цен. И т.д.

Технологии Формирование системы отчётности и показателей эффективности маркетингменеджмента. Систематизация оценки эффективности маркетинговых кампаний. Задача параметров уровня обслуживания клиентов. Технологическое обеспечение маркетинговой и рекламной кампаний. Маркетинговая база данных.

• • • • • Рис. 3.4. Интегрированная структура предприятия как результат внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами Интегрированная структура обеспечила возможность сформировать на предприятии организационную структуру, соответствующую концепции прецизионного маркетинг–менеджмента, позволяющую разрабатывать корпоративные маркетинговые стратегии, нацеленные на максимальную персонализацию отношений с клиентами. Подобная выстроенных бизнес-процессов. Таким образом, руководствуясь разработанной методикой внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами компания сможет получить расширенный, эффективный, модернизированный доступ к основному структуре, своему при активу – клиентской базе. На основании данных полно, с структурированных бизнес–процессов и выстроенной организационной поддержке сотрудники современных компании систем анализа соответствующие смогут наиболее структура компании была сформирована на основании внедренной технологии и корректно минимальными финансовыми и временными издержками работать с существующей клиентской базой. Благодаря аналитической надстройке и системе бизнес-интеллекта менеджеры отдела продаж смогут более быстро и эффективно обрабатывать заказы новых клиентов и привлекать потенциальных. 3.2. Организационные особенности внедрения «клиент– ориентированной» системы на предприятии С точки зрения взаимодействия структурных подразделений предприятия ключевыми моментами в этом аспекте, на наш взгляд, являются качество обработки и передачи необходимой маркетинговой информации, т.е. состав информации, качество ее структуризации и периодичность (своевременность) обмена. В свете опыта практической реализации формирования информационных систем на предприятиях можно сказать, что главной трудностью, наиболее сложно преодолеваемой, становится данных, а создание также «атмосферы выработки у востребованности» сотрудников маркетинговых «немаркетинговых» подразделений понимания востребованности маркетингом содержащегося у них информационного ресурса. Следует подчеркнуть также важность проблем структуризации маркетинговой информации и алгоритмизации процессов обмена маркетинговыми данными. Последовательными проблем является этапами форм решения с целью этих сбора, объективных анализа и разработка предоставления маркетинговой информации на предприятии, а также алгоритмов сбора, анализа. Таким образом, говоря об управлении маркетингом и формировании системы взаимодействия с клиентами, следует отметить, что это скорее вопрос не проектирования каких-то маркетинговых подразделений - они, как правило, не создают фундамента для этой работы. Необходимым базисом является координация работы соответствующих служб предприятия, которые тем или иным образом связаны с реализацией маркетинговых функций. Важна их взаимосвязанность, максимальная интегрированность в рамках реализации предприятием маркетинговой деятельности, выполнения важнейших принципов маркетинга, актуальных в настоящее время для любого из подразделений предприятия вне зависимости от функциональной взаимодействия его в принадлежности. рамках Очевидно, что организация управления маркетинговой системы взаимоотношениями с клиентами на предприятии должна строиться на принципах межфункциональной координации структурных подразделений, обеспечивающей единое маркетинговое информационное пространство. Однако такой подход, когда принципы маркетинга в процессе менеджмента на предприятии являются приоритетными для каждого из функциональных подразделений, а сбор и своевременное предоставление маркетинговых данных становится одним из существенных моментов в деятельности отделов и служб, требует особого рассмотрения, в первую очередь вопроса, связанного с взаимодействием или, точнее, координацией работы отдела маркетинга и службы сбыта предприятия. Этот вопрос при формировании системы взаимодействия с клиентами на предприятии в условиях, характеризующихся недостаточной степенью проникновения рыночной идеологии, является, на наш взгляд, ключевым и требует особого внимания. Проведенное исследование и анализ бизнеспроцессов в сфере маркетинга и сбыта показали, что в настоящее время на многих отечественных предприятиях существует ряд типичных проблем, характеризующихся отсутствием комплексного и периодического анализа маркетинговых данных (в частности, данных о продажах), координации в процессе маркетингового планирования и контроля маркетинга. Существующие базы маркетинговых данных остаются, как правило, невостребованными и используются только в печатном виде руководством службы маркетинга и сбыта. Функции анализа, планирования, контроля не всегда осуществляются методы комплексно. анализа и Зачастую не не используются рационально современные планирования, использование инструментария маркетинга и менеджмента. Следует отметить, что использование предложенной методики внедрения наиболее продуктивно при непосредственном и постоянном взаимодействии сбытовой и маркетинговой служб предприятия.

В этих условиях для эффективного использования маркетинговой информации для целей анализа сбыта, на наш взгляд, могут быть предложены организационные изменения, показанные на рис. 3.5, и рекомендации по организации реализации некоторых функций управления в сфере маркетинга на предприятии.

Легенда: Сбор информации аналитической базой данных и ее. обработка Распределение обработанной информации Начальник отдела маркетинга и сбыта Отделы маркетинга и сбыта Начальник отдела сбыта Начальник отдела маркетинга Отдел сбыта Отдел маркетинга База данных и аналитическая система CRM Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам крупным клиентам Аналитическая группа Рекламная группа Продуктовая группа КЛИЕНТЫ ИНФОРМАЦИЯ Рис. 3.5. Потоки информации в системе управления взаимоотношениями с клиентами При внедрении на предприятии общей маркетинговой информационной системы, сети и общефирменной базы данных, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть возможность выделения специалиста, который бы занимался сбором и обработкой маркетинговой информации, а также данных планирования и отчетностью сбыта. При этом предлагаемая система отчетов о продажах основывается на предложенных базах данных и тесно с ними интегрируется. Накопление информации в новых базах данных уже за 2 - 3 квартала даст возможность перейти к прогнозированию и планированию показателей объема продаж, суммы покрытия и доходности не только по продуктовым группам и продуктам, но и по сбытовым группам, регионам, клиентам (контрагентам), целевым сегментам и т.д. Для выполнения функций анализа, планирования и отчетности по сбыту и маркетингу с точки зрения организации маркетинга, необходимо рассмотреть введение должности экономического эксперта с подчинением непосредственно директору по производству и сбыту. Организационно эти функции на предприятии может выполнять специально выделенный сотрудник, экономический эксперт службы маркетинга и сбыта. Основными функциями экономического эксперта маркетинга и сбыта могут являться: ведение баз данных (пополнение, корректировка, расширение);

ведение сводного учета контактов с крупными клиентами, а также отслеживание и анализ ухода старых - прихода новых клиентов;

ведение сводного учета карточек крупных клиентов во взаимодействии со сбытовыми группами;

составление сводных отчетов по продажам в различных разрезах в соответствии с предложенной методикой анализа и мониторинг динамики сбытовых результатов;

разработка сводных прогнозов и планов продаж для групп сбыта и руководства службы маркетинга и сбыта;

выдача продуктов;

разработка выполнения. Возможная организационная структура службы маркетинга и сбыта предприятия, в рамках которой может быть реализована функция бюджетов маркетинга и сбыта и контроль их справок относительно клиентов, регионов сбыта, экономического эксперта, представлена на примере ЗАО "Дом Афиша" (рис. 3.6).

Легенда: Структура форм отношений. Сбор информации аналитической базой данных и ее обработка. Распределение обработанной информации Экономический эксперт Начальник отдела маркетинга и сбыта Отделы маркетинга и сбыта Экономический эксперт Начальник отдела сбыта Начальник отдела маркетинга Отдел сбыта Отдел маркетинга База данных и аналитическая система CRM Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам крупным клиентам Аналитическая группа Рекламная группа Продуктовая группа КЛИЕНТЫ ИНФОРМАЦИЯ Рис. 3.6. Место экономического эксперта в организационной структуре предприятия Экономический эксперт отдела маркетинга, взаимодействуя прежде всего с группами сбыта в процессе составления отчетов о продажах, может осуществлять следующие функции: 1) ежемесячное сведение данных об отгрузках из групп сбыта, обработка их с использованием специального программного продукта;

2) ежеквартальное формирование следующих отчетов о продажах:

полного отчета за текущий квартал и нарастающего итога с начала года по сбытовым группам, основной номенклатуре продукции (возможно также в разрезе базовых материалов), клиентам и группам сбыта по показателям выручки, суммы покрытия, доходности, сокращенных отчетов по клиентам группы А, ранжированных списков клиентов групп В и С, сводный отчет о выполнении рамочных договоров с крупными клиентами;

сводного отчета о контактах с крупными клиентами, сводного отчета о выполнении показателей плана сбыта;

3) ежемесячное формирование следующих отчетов о продажах: сокращенных отчетов по сбыту в целом и по клиентам группы А, карточек контактов клиентов группы А, отчетов по отдельным клиентам и продуктам, справок по запросам (приход, уход клиентов и т.п.);

4) сбыту;

5) разработка проектов маркетинга;

6) контактирование с другими службами предприятия по вопросам сводного планирования и отчетности по сбыту. Последовательность действий по учету договоров с крупными клиентами может быть следующей: 1. Банк данных сбыта предприятия дополняется еще одним объектом - рамочные договоры с крупными клиентами. 2. В банк данных вводятся все заключенные рамочные договоры с крупными клиентами с соответствующими параметрами клиентов, заказов, (отгрузок), оплат. 3. При появлении нового крупного клиента или заключении нового рамочного договора со старым клиентом открывается карточка клиента, в которой сводятся все данные о самом клиенте и договорах с ним. В этой же анализ результатов сбыта и разработка предложений по корректировке планов и необходимым мероприятиям по маркетингу и планов по сбыту и бюджеты сбыта и карточке фиксируются также все важнейшие контакты с клиентом по поводу заключения, выполнения, корректировки и расчетов по договорам. 4. Организационно ответственность за ведение карточки клиента закрепляется за сотрудниками отдела продаж, которые в отношении договоров и клиента реализуют следующие функции: отслеживают выполнение договора, осуществляя при этом необходимые контакты как с клиентом, так и с другими группами сбыта, участвующими в выполнении заказов по этому договору;

своевременно напоминают клиентам о необходимости выдачи заказов по заключенному договору;

составляют необходимые отчеты по договорам и контактам;

формируют заказы по договору и размещают соответствующие продуктовые позиции в других сбытовых группах и отслеживают выполнение этих позиций (клиент по договору должен контактировать только с закрепленным за ним продавцом);

ведут карточки «закрепленных» клиентов. Экономический эксперт вводит все данные по договорам и карточкам клиентов в банк данных и формирует сводную отчетность и планы по следующим параметрам: объемы заключенных договоров по клиентам, крупным клиентам, группам сбыта;

уровень выполнения договоров на дату и за период по всем клиентам и группам сбыта (объемы продаж и оплаты по договорам);

продуктовая структура отгрузок по договорам. Организация взаимодействия структурных подразделений предприятия с участием экономического эксперта в процессе разработки планов может быть следующей: 1. Плановым отделом завода и руководством службы маркетинга для отдела сбыта формируются нормативы (контрольные цифры): критические допустимую производства;

объемы продаж, в обеспечивающие разрезе минимально групп и загрузку мощностей, продуктовых критические соотношения между оплатой в деньгах и зачетами, обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты в деньгах;

прейскурантные цены, нормативы сумм покрытия по продуктовым группам. 2. Руководители сбытовых групп, исходя из контрольных цифр и нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, полученных прогнозных значений сбыта и заключенных долгосрочных договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) на следующий год. 3. Экономический эксперт сводит все проекты планов продуктовых групп в общий проект плана сбыта и проверяет его на соответствие стратегическим предпосылкам (действующему стратегическому плану маркетинга), заданным нормативам и контрольным цифрам;

определяет напряженность проекта плана и формирует его различные разрезы (по клиентам, регионам, важнейшим показателям). Если составленный проект плана хуже (менее напряжен), чем в прошлые периоды, то разрабатывается план мероприятий по доводке проекта плана до необходимых требований (привлечение новых клиентов, интенсификация контактов со старыми клиентами, внесение изменений в ценовую политику и др.). 4. Проект плана сбыта и планов мероприятий по маркетингу и сбыту обсуждается директорами, начальниками отделов сбыта и маркетинга;

при необходимости корректируется и утверждается: в целом по службе маркетинга и сбыта;

по сбытовым группам;

по отделу сбыта и отделу маркетинга (планы мероприятий). 5. Сводный проект плана сбыта и маркетинга передается в плановоэкономический отдел ЗАО «Дом Афиша». В процессе реализации разработанного плана продаж, а также в рамках реализации стратегического плана маркетинга предприятия можно сделать ряд практических рекомендаций, связанных со взаимодействием структурных подразделений и, как правило, являющихся типичными для большинства подобных предприятий вне зависимости от специфики выпускаемой продукции: 1) безусловное удержание клиентов группы А путем клиентам контакты и интенсификации контактов с ними. С этой целью по таким ведется так называемая клиентская карточка, где отмечаются по закрепленным за ними крупным клиентам;

2) Данная увеличение объемов закупок имеющимися крупными клиентами. задача решается и совместно отделом маркетинга и сбытовыми подразделениями предприятия.

мероприятия. Эта задача ложится в основном на менеджеров по продажам производственными Очевидно, что за счет более привлекательных условий продаж в объеме заказов крупных клиентов увеличивается доля закупок предприятия. С этой целью отдел маркетинга, роль которого в приоритетной, должен выявлять и отслеживать заказов) крупных компаний в целом. 3) привлечение новых крупных клиентов. Эта задача является баз его новых прерогативой отдела маркетинга, который: собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних данных и других источников, определяет потенциал клиента (объем, структуру и источники заказов), его рыночную важность, разрабатывает и реализует мероприятия по привлечению крупных клиентов;

4) возможное уменьшение числа мелких клиентов группы С для снижения затрат на обслуживание. С этой целью необходимо: проанализировать структуру и затраты на оформление заказа на одного клиента группы С, разработать минимальный объем заказа и жесткие ценовые и другие условия для этой группы клиентов. Как следует из вышеизложенного, главным моментом в процессе взаимодействия подразделений предприятия является своевременный обмен определенным образом структурированной маркетинговой этой сфере является потенциал (объемы информацией. И в этой связи необходимо подчеркнуть, что формы, периодичность информации согласовываться обмена должны с и объемы предоставляемой отделом и маркетинговой маркетинга, в разрабатываться подразделениями другими фиксироваться регламенте предприятия. Важно отметить, что разработка процедур взаимодействия, их формализация может осуществляться в соответствии с общепринятыми стандартами качества организации процессов управления, например, в соответствии с наиболее популярным на сегодняшний день стандартом качества ISO-9000 и, в частности, ISO-9002. Взаимодействие выработка сбытового отдела и и отдела маркетинга действий в осуществляется по двум ключевым вопросам: совместных решений координация процессе проведения сбытовой политики предприятия и реализации стратегии маркетинга;

совместная работа по привлечению новых клиентов и имеющихся клиентов предприятия. В этой связи отдел маркетинга предприятия: 1) незамедлительно информирует о поведении имеющихся клиентов, а также потенциальных клиентов с целью их удержания / привлечения;

2) регулярно информирует сбытовые группы предприятия о результатах проведенных маркетинговых исследований и о результатах изучения состояния рынка продукции;

3) ежемесячно (не позднее 5-го числа месяца, следующего за отчетным) представляет краткий отчет, а также ежеквартально - полный отчет по анализу результатов сбыта продукции предприятия;

4) представляет в сбытовой отдел рекомендации цен на продукцию предприятия;

5) представляет рекомендации, а также разрабатывает предложения по выпуску на предприятии новых видов продукции. В свою очередь отдел производства и отдел сбыта предприятия, в порядке установленном данным регламентом, представляют отделу маркетинга всю информацию, касающуюся клиентов, продуктов, а также удержанию по установлению другие данные, необходимые для выполнения отделом маркетинга своих функций и решения задач, поставленных перед ним. Для наиболее продуктивного и корректного внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами нами был проведен анализ документооборота издательства, описывающий основные взаимосвязи между структурными подразделениями, в частности сбытовым отделом и отделом маркетинга, в рамках системы управления маркетингом издательства представлен на примере ЗАО «Дом Афиша». На основании проведенного анализа системы документооборота была построена матрица документооборота предприятия. Фрагмент матрицы документооборота отдела сбыта и маркетинга представлен в табл. 3.3. Табл. 3.3. Фрагмент документооборота отдела сбыта и маркетинга ОТДЕЛ СБЫТА и МАРКЕТИНГА Поставщики информации Наименование информации Конъюнктура рынка Отдел Внешние источники Период Документ Биржевые сводки, аналитические отчёты Потенциальные покупатели Оптовые цены Тематический план Предполагаемая стоимость заказа Внешние источники Зам. директора по Ежемесячно производству Редакционно– издательский отдел Группа калькуляции Ежемесячно Ежемесячно Тематический план План План Прейскурант Ежемесячно План реализации Плановый отдел продукции, прибыли и рентабельности Потребители информации Целесообразность издания Отделы: производственный, плановый, редакционноиздательский Готовность продукции Крупные заказчики Плановый отдел, Аналитические данные о дирекция результатах работы Отчет о работе Бухгалтерия На основании проведенного анализа документооборота можно сделать вывод, что в текущей структуре предприятия руководство и сотрудники отдела продаж зачастую не получают или получают не полную информацию о текущей деятельности предприятия и о работе с клиентами, что в итоге отражается на эффективности деятельности и финансовых результатах компании. Руководствуясь построенной матричной моделью прецизионного маркетинг–менеджмента отношений, нам удалось выстроить более сформированную систему документооборота предприятия, позволяющую соответствующим сотрудникам своевременно принимать правильные управленческие решения на основании получаемой полной и структурированной информации о работе предприятия и о клиентах.

3.3. Оценка составляющих экономического эффекта от внедрения рекомендаций по системе взаимодействия с клиентами на основе использования современных информационных технологий Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит без каких-либо математических вычислений либо вообще не производится. Системы управления отношениями с клиентами чаще всего поддаются численной оценке эффективности. Формально полностью оценить экономический эффект от системы отношений с клиентами не представляется возможным, поскольку не существует процесса отношения с клиентами, в котором не присутствовала бы какая-либо система (формальная или интуитивная). Другое дело, когда речь идет об автоматизации аналогично системы отношений с клиентами.

В этом случае экономическую эффективность указанного процесса можно оценивать оценке эффективности любого процесса автоматизации. Именно в такой постановке вопроса можно сделать попытку построить методику оценки и оценить эффективность внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами на предприятии. Несмотря на разнообразие точек зрения на формы выражения критерия эффективности, общим в большинстве случаев является подход к определению критерия как получение определенного вида эффекта. В то же время выбор конкретных показателей, по которым оценивается эффективность, должен определяться постановкой задачи. Наиболее общей постановкой задачи является динамическая, когда расчет производится за определенный период времени с учетом затрат и результатов за каждый год периода. При этом показатели приводятся к одному моменту времени. Статьи затрат (инвестиций) на разработку и внедрение информационно-аналитической системы: приобретение технических средств;

проектирование;

программирование;

внедрение (50 - 300% стоимости ПО);

эксплуатация;

сопровождение. Источники потенциального экономического эффекта: увеличение лояльности клиентов;

увеличение объема продаж;

увеличение прибыли;

снижение затрат на персонал;

увеличение эффективности работы сотрудников;

снижение требований к квалификации продавцов;

сокращение времени обслуживания одного клиента;

снижение потерь клиентов;

увеличение доходности;

увеличение количества повторных продаж. В семидесятые и восьмидесятые годы в отечественной отдачи от клиентов посредством качественного ранжирования вновь пришедших клиентов по принципу потенциальной экономической науке существовали различные взгляды на правомерность приведения к одному моменту времени не только капитальных вложений, но и текущих затрат, хотя в официальных документах признавалось только дисконтирование капитальных затрат. Однако уже в «Методических рекомендациях по комплексной оценке эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса» признается необходимость результатов. В настоящий момент широкое распространение получила методика оценки эффективности капитальных вложений - чистая дисконтированная стоимость NРV:

• • • дисконтирования капитальных текущих затрат и индекс доходности PI;

период окупаемости РР;

внутренняя норма доходности IRR.

Для оценки этих показателей в работе была использована методика оценки стоимости компании Damodaran Valuation. Анализируя научные публикации ученых, можно прийти к выводу, что наиболее инвестиций распространенным является метод методом на экономического обоснования чистого основе сопоставления дисконтированного дохода (ЧДД) и дисконтированных инвестиций (К). То есть в этом случае критерием экономического обоснования инвестиций служит чистая дисконтированная стоимость NРV, которая определяется по формуле NРV = ЧДД - К (3.1). При NРV > 0 проект следует принимать;

При NPV = 0 проект ни прибыльный, ни убыточный;

При NPV < 0 проект следует отвергнуть. В «Методических рекомендациях по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» в качестве критерия экономической эффективности принимается интегральный эффект, или чистый дисконтированный доход: T ЧДД = (Pt – 3t) x 1 / (E +1)^t (3.2), t где: Рt – результат, достигаемый за период t;

3t - затраты периода t;

Т - период расчетов;

Е - коэффициент дисконтирования. Расчет коэффициента дисконтирования можно осуществлять по следующей формуле: Е = Еf + к (3.3), где: Е - коэффициент дисконтирования (эффективность);

Еf - безрисковый коэффициент дисконтирования (эффективности);

к - коэффициент риска (рисковая премия). Безрисковая ставка доходности ЕС в среднем в мире составляет 6%. Риск инвестиций в России к в настоящее время оценивается в 10 - 20%. Следовательно, ставка дисконтирования при расчете экономических показателей в мировых ценах должна быть в пределах 16 - 26% (безрисковая ставка доходности плюс премия за риск инвестирования в экономику России). Вторым является инфляции: Ер = Е + I (3.4), и наиболее распространенным методом индексации на индекс корректировка коэффициента дисконтирования где: Ер - ставка дисконтирования с учетом темпа инфляции;

Е - ставка дисконтирования;

i - темп инфляции. Применение обоих методов приводит к одному и тому же результату, хотя, на наш взгляд, использование второго подхода к учету влияния инфляции на эффективность капитальных вложений предпочтительнее, так как он значительно упрощает расчеты и не приводит к изменению конечного результата. NРV - это один из важнейших показателей и критериев эффективности инвестиций, который в ряде случаев выступает как самостоятельный и прибыли фирмы единственный. Уравнение (3.1) дает описание чистой от инвестиций. Фирме следует производить капиталовложения только тогда, когда чистая прибыль положительна, т.е. только при NPV > 0. Показатель индекса доходности является следствием предыдущего (NРV) и рассчитывается по формуле РI = ЧДД/K (3.5), где: ЧДД - сумма денежного потока в настоящей стоимости;

К - дисконтированные инвестиции. В отличие от NPV индекс доходности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля с максимальным суммарным значением NPV. Кроме того, индекс доходности в методическом отношении напоминает оценку по используемому ранее показателю «коэффициент эффективности выражения Э = П / К (3.6), где: Э - коэффициент активности капитальных вложений;

: П - прибыль, полученная от реализации проекта;

капитальных вложений», который определялся из К - капитальные вложения, необходимые для осуществления проекта. Вместе с тем по экономическому содержанию это совершенно иной показатель, так как в качестве доходов от инвестиций выступает не прибыль, а денежный поток (чистая прибыль - амортизация). Кроме того, предстоящий доход от инвестиций (денежный поток) приводится в процессе оценки к настоящей стоимости. Показатель Р1 («индекс доходности») также может быть использован не только для сравнительной оценки, но и в качестве критериального при принятии инвестиционного проекта. Очевидно, что при РI > 1 проект следует принимать;

при РI = 1 проект ни прибыльный, ни убыточный;

при РI < 1 проект следует отвергнуть. Сравнивая показатели NPV и РI, необходимо обратить внимание на то, что оценка с их помощью эффективности инвестиций находится в прямой зависимости от абсолютного роста чистого приведенного дохода. Более того, при нулевом значении чистого приведенного дохода индекс доходности всегда равен единице. Это означает, что в качестве критериального показателя целесообразности реализации инвестиционного проекта может быть использован только один (любой) из них. При проведении сравнительной оценки следует рассматривать оба показателя, так как они позволят инвестору с разных сторон оценивать эффективность инвестиций. Под внутренней нормой доходности IRR понимают значение ставки дисконтирования, при которой NРV проекта равен нулю: IRR= Е, NРV = f(Е) = О. Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планирования инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным. В качестве платы за пользование авансированными финансовыми ресурсами кредитополучатели уплачивают проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п., т.е. несут некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать «ценой» авансированного капитала СС. Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается как среднеарифметическая взвешенная величина. Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционною характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего показателя СС (или цены источника средств для данного проекта, если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова: при IRR > СС проект следует принимать;

при IRR = СС проект ни прибыльный, ни убыточный;

при IRR < СС проект следует отвергнуть. Обычно минимально допустимое значение внутреннего коэффициента рентабельности принимается более высоким, чем стоимость капитала, на некоторую величину с учетом риска проекта. Кроме того, каждая компания, принимая во внимание свой уровень инвестиционных рисков, может установить для себя используемый для оценки проектов критериальный показатель внутренней нормы доходности. Периодом окупаемости проекта принято называть время, за которое поступления от производственно-коммерческой деятельности предприятия возместят затраты на инвестиции. Срок окупаемости обычно измеряется в годах или месяцах. Это один из самых простых и широко распространенных методов обоснования инвестиций в мировой практике. Алгоритм расчета срока окупаемости то РР срок зависит от равномерности распределения делением прогнозируемых доходов от инвестиций. Если доход распределен по годам равномерно, окупаемости рассчитывается единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими.

Если доход по годам распределен неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид n PP = n, Pt > K (3.7). t=1 Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо принимать во внимание в анализе. Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во-вторых, данный метод не обладает свойством аддитивности. В-третьих, если при расчете срока окупаемости использовать не дисконтированные величины, то он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением ее по годам. Для устранения этого недостатка наиболее правильно срок окупаемости определять на основе дисконтированных величин как дохода, так и инвестиций. Каждый из рассмотренных показателей оценки эффективности инвестиций имеет право на существование и применение, но наиболее правильным при принятии инвестиционного решения является учет и анализ всех этих показателей в комплексе. Каждый из рассмотренных показателей оценки эффективности инвестиций может быть применен на практике, но наиболее правильным при принятии инвестиционного решения является учет и анализ всех этих показателей в комплексе. Совокупность описанных показателей позволяет отобрать проекты для дальнейшего рассмотрения, проанализировать проектные альтернативы. Осуществляя инвестиции, предприятию необходимо оценить все перечисленные выше показатели. В настоящей работе оценка инвестиционной привлекательности проекта разработки системы управления взаимоотношениями с клиентами не проводилась ввиду отсутствия необходимых ресурсов, поэтому оценка экономической эффективности выполнялась уже после внедрения системы.

Однако результат экономического эффекта от внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами был дисконтирован и приведен к текущей стоимости. Далее оценка затрат. Затраты на автоматизацию и оптимизацию отношений с клиентами, как правило, складываются из следующих основных статей:

• • • • • • в ходе расчета экономического эффекта от внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами была произведена приобретение технических средств;

проектирование;

программирование;

внедрение (50 - 300% стоимости ПО);

эксплуатация;

сопровождение.

Касаясь затрат на приобретение технических средств, следует отметить что издательству необходимо приобрести сервер и настроить компьютерную сеть в соответствии с потребностями системы. Калькулятивный расчет стоимости сервера, прокладки, наладки сети составлялся на основании прайс-листов компании «Олди», в которой и производилась закупка техники. Общая стоимость составила 58 тыс. руб. Затраты на проектирование системы оцениваются из стоимости, рассчитанной по методу функциональных точек. На разработку системы издательство затратило 50 долл. или 1450 руб. за лицензию. Всего на предприятии было установлено 30 лицензий общей стоимостью 43,5 тыс. руб. Затраты на внедрение системы состоят из затрат на обучение пользователей и затрат на опытную эксплуатацию. При расчете можно исходить из того, что эти затраты могут достигать 50% от стоимости самой системы. Общие затраты издательства на внедрение и обучение составили 21,8 тыс. руб. Что касается эксплуатационных затрат, то здесь не все так просто, конечно, в общем случае они состоят из стоимости аренды рабочих площадей, затраты на обслуживающий персонал, стоимости обслуживания ТС, стоимости эксплуатации ТС. Однако среднему бизнесу, а также с учетом рассматривались приминительно к малому и их обстоятельств, которые при оценке стоимости ТС, эти затраты могут быть сведены к минимуму. Действительно, если ТС уже были, значит, их кто-то обслуживал и они занимали какое-то пространство. На оценку стоимости сопровождения системы влияет множество факторов, таких как срок жизни системы, архитектура системы, условия поставки (некоторые системы поставляются, например, с исходным кодом) и т.д. По некоторым источникам, годовые затраты на сопровождение, могут составлять до 40% от стоимости системы. Рассматриваемому издательству потребуется годовая поддержка в размере 17,4 тыс. руб. и последующая ежегодная поддержка стоимостью 9 тыс. руб. Стоимость затратной части составила подведена в таблице 3.4. Таблица 3.4. Калькуляция инвестиционной (затратной) части проекта по разработке и внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами Ошибка! Ошибка связи.

Далее целесообразно провести оценку эффекта от внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами. Для этого были использованы следующие основные моменты: 1. Оценка экономического эффекта осуществляется как оценка показателя Федерации, эффективности осуществляемой инвестиционных в форме вложений. Согласно вложений» Федеральному закону «Об инвестиционной деятельности в Российской капитальных «...инвестиции - денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные в объекты права, имеющие денежную и (или) оценку, иной вкладываемые предпринимательской деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта». Мы считаем, что и внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами получение (увеличение) прибыли хоть какого-либо полезного эффекта. 2. Стоимость системы будем определять на основе понятия о совокупной стоимости владения системой (ССВ). «Совокупная стоимость владения информационной системой состоит из плановых затрат и стоимости рисков. Стоимость рисков определяется стоимостью бизнесрисков, вероятностями технических рисков и матрицей соответствия между ними. Матрица соответствия определяется архитектурой информационной системы». 3. Для простоты вынесем за рамки дальнейших рассуждениях фактор времени и учет инфляции, о чем нельзя забывать при проведении реальных расчетов. Все виды деятельности издательства подчинены стремлению создать больший по сравнению с вложенным первоначальным финансовый капитал, получить большую т.е. прибыль от использования экономической созданного сущности. (имеющегося) капитала, подчинены в общем случае направлено на или, по крайней мере, на достижение Экономическая сущность деятельности издательства состоит в том, чтобы созданный и используемый капитал приносил больший чистый доход, лучший финансовый результат по сравнению с возможным альтернативным. Рыночная экономика предъявляет гибкие требования к деятельности издательства, заставляя его постоянно заботиться о сохранении и увеличении проводить собственного капитала, рационально использовать все ресурсы, стремиться к снижению работать эффективно. уровня предпринимательского риска, разумную инвестиционную и финансовую политику, т.е.

Для оценки эффективности характеризующих финансовое производственной использовании фондоотдача, средств и др. трудовых, используется система показателей рентабельности, оборачиваемости оборотных средств и ряд показателей, состояние предприятия. Эффективность проявляется как в рациональном финансовых материальных, деятельности технических, ресурсов и измеряется такими показателями, производительность, материалоемкость продукции, оборачиваемость оборотных Мерой эффективности хозяйственной деятельности предприятия выступает в первую очередь прибыль - главный финансовый результат функционирования предприятия. В табл. 3.5. представлен ряд показателей прибыли, рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости рассматриваемого издательства до и после внедрения системы с учетом прогноза. Основным показателем деятельности предприятия является прибыль. В прикладной экономике различают прибыль от продажи продукции (как разницу выручки от продажи продукции и себестоимости), прибыль валовую или отчетного года (с учетом операционных и внереализационных доходов и расходов) и чистую прибыль (за вычетом налога на прибыль). Таблица 3.5. Перечень показателей рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости Темпы роста 2003 2004 к к 2002 2003 Выручка, тыс. руб. 25 659,62 26 060,06 31 588,48 +1,56 +21,21 Прибыль, тыс. руб. 9 945,67 8 704,06 12 098,71 +31,2 12,48 Рентабельность, % 38,76 33,4 44,6 +25,11 (прибыль/выручка) 13,83 Коэффициент соотношения 0,41 1,2 0,63 +192 -47,5 заемных и собственных средств (заемные средства/собственный капитал) Коэффициент абсолютной 0,03 0,03 0,04 0 +33,3 ликвидности 2002 2004 124 Показатели Годы (денежные средства/срочные обязательства) Оборачиваемость товарных 152 запасов, дн. (сумма товарных запасов/годовой объем сбыта:360) -1, +66, Как видно из таблицы, в результате внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами на предприятии в 2004 г. планируется рост продаж на 21% (табл. 3.6), увеличение прибыли на 31%, повышение уровня рентабельности на 25%. Прогноз продаж рассчитывался как естественный годовой прирост рынка услуг издательства на 10%. Далее будет целесообразным определить источники возможного экономического экономического эффекта. эффекта Наиболее от очевидными системы источниками управления внедрения взаимоотношения с клиентами являются: 1. увеличение лояльности. Расчет лояльности клиентов или пожизненной доходности, согласно исследованию [83] осуществляется по формуле ПДК = П х К х В х Д, где: П – продажи, средняя величина продаж;

К – количество покупок в год;

В – время, период стабильных покупок – срок клиентской лояльности;

Д – доход, средняя прибыль компании, приносимый конкретным клиентом, %. Далее оценивается пожизненная ценность клиента: ПЦ = ПДК (ЗП + ОП х К), ЗП – затраты на привлечение клиента;

ОП - расходы, связанные с организацией заказа;

К – количество заказов. В настоящее время расчет лояльности клиентов издательства не предоставляется возможным ввиду отсутствия значительной части вводных параметров. Поэтому предлагается рассчитать увеличение лояльности как увеличение размера средней покупки (табл. 3.7). Таблица 3.7. Расчёт лояльности клиентов Средняя стоимость покупки 98 99 114 Прирост стоимости покупки 0,8% 13,4% Год 2002 2003 2004п (с учётом внедрения CRM) Клиенты 262 264 Продажи 25659,62 26060,06 31588, После внедрения с разработанной такая системы возможность управления представится взаимоотношениями клиентами возможной по истечении годового срока использования системы. 2. Согласно клиентов, статистике после внедрения системы по управления После взаимоотношениями с клиентами произошло увеличение количества обслуживаемых одним менеджером продажам. внедрения разработанной системы один менеджер может работать одновременно с 30 - 50 клиентами. 3. Увеличение продаж. В результате внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами в компании ожидается рост продаж компании на 19%, из которых 14% - чистый прирост за счет внедрения системы. Таблица 3.8. Расчет роста продаж с учетом эффекта от внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами Год 2002 2003 2004п (прирост за счёт роста рынка) 2004п (с учётом внедрения CRM) Клиенты 262 264 264 Продажи 25659,62 26060,06 1303,00 31588, Мультиплик атор 98 Прирост клиентов 1% 5% 4. Увеличение чистой прибыли с учетом естественного годового прироста. В результате внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами в компании ожидается рост прибыли (табл. 3.9) компании на 29%, из которых 24% - чистый прирост за счет внедрения системы.

Табл. 3.9. Расчет роста прибыли с учетом эффекта от внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами Год 2002 2003 2004п (прирост за счёт роста рынка) 2004п (с учётом внедрения CRM) Прибыль Прирост клиентов 9945,67 8704,06 -14% 9139, 5% 12098, 28% Источник: Отчет о прибылях и убытках, 2003 и 2004 5. Сокращение затрат на персонал (469,8 тыс. руб.) 6. Рост эффективности работы сотрудников (на рассматриваемом предприятии он составил 20%). Сокращение затрат на персонал в данном случае рассчитывается очевидным образом - на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда указанного персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании (в 2004 г.ожидается сокращение затрат на персонал примерно на 9%).

7. Снижение требований к квалификации персонала возможно оценить лишь качественно. В настоящее время в России не производится оценка интеллекта сотрудников. 8. Сокращение времени обслуживания 1 клиента (рис.3.7).

Обработка заявки клиента Запрос на уточнение данных Формирование предложения Согасование условий Заключение договора Проведение предоплаты Производство Финальное согласования Получение оплаты Здача заказа До внедрения После внедрения Рис. 3.7. Снижение временных затрат на обслуживание одного клиента до и после внедрения системы 9. Снижение потерь клиентов в связи с халатностью менеджеров по продажам (клиентов, с которыми менеджер забыли вовремя связаться). Расчет показателя данного экономического эффекта производится исходя из стоимости непредоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В настоящее время данный показатель для издательства не рассчитан ввиду отсутствия специализированной программы по сбору отзывов клиентов. 10. Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией.

11. Возможность отсечения «доходных» и «недоходных» клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение расхода времени на клиентов, не приносящих значительный доход в пользу тех, которые приносят доход. 12. Увеличение количества «повторных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. Эффективность зависит от множества субъективных и потому труднопрогнозируемых факторов: от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от системы управления взаимоотношениями с клиентами. Несмотря на это, для издательства указанный эффект можно оценить на основе статистических данных, согласно которым увеличение процента удержания клиентов на 5% повышает прибыль компании на 50 - 100%. Статистика по повторным обращениям следующая: сокращение оттока клиентов составляет 5 - 10%;

согласно исследованию независимых компаний обращений увеличилось на 21%. В ходе работы по оценке экономического эффекта лишь только некоторые источники эффекта, которые присутствуют при автоматизации отношений с клиентами, удалось оценить численно с высокой степенью достоверности. Большое количество источников экономического эффекта оценить численно с достаточной высокой точностью не представляется возможным. Во избежание увеличения риска завышенной оценки такие показатели исключены из рассмотрения. Итак, источники экономического эффекта и подходы к определению стоимости системы определены. Чтобы полученная оценка была более реалистичной, необходимо учесть стоимость рисков, возникающих при внедрении системы управления отношениями с клиентами. Учет рисков должен скорректировать оценку экономической эффективности. Все риски можно разделить на четыре категории: в результате внедрения наиболее популярной CRM Siebel в среднем количество повторных • • • • проектные риски;

бизнес-риски;

технические риски;

организационные риски. связанные выполнить с бизнес-рисками, функции представляют системы собой Потери, невозможность некоторые (сценарий использования - бизнес Use case - системы) и возникают в конечном счете из-за технических рисков. Например, риск «занесение информации о клиенте в базу данных невозможен» может возникнуть из-за технического риска «обрыв канала связи». С другой стороны, бизнес-риск может быть парирован соответствующей организацией процесса и/или архитектурным решением. К проектным рискам относится группа рисков, которые появляются на стадии проектирования системы, например, риск устаревания тех или иных программных или технических решений или риски задержки поставки компонентов системы. Однако сравнительно небольшой срок, требующийся для поставки и внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами, а также условия реализации подобных проектов, где, как правило, все вопросы, связанные с поставкой и внедрением, решает одна компания-поставщик, обусловливают невысокую вероятность таких рисков, и их в большинстве случаев можно не рассматривать. К организационным рискам относятся такие, стоимость которых можно оценить исключительно экспертно. Многие из них при достаточной вероятности возникновения могут свести весь эффект от автоматизации к нулю или даже выявить вред от автоматизации, поэтому к необходимо отнестись особенно внимательно. К наиболее очевидным организационным рискам можно отнести:

• их анализу саботаж персонала. Данный риск занижает все усилия по внедрению управления взаимоотношениями с клиентами. Он может боязни потери системы возникнуть по нескольким причинам, например, из-за работы вследствие планируемого сокращения штата, боязни проявления некомпетентности, боязни выявления реальных результатов работы того или иного менеджера и др. Данный риск оценивается как 100% от суммарной стоимости всех источников экономического эффекта. менеджмента;

• В издательстве данный риск был сведен к нулю ввиду грамотной работы передача конкурентам накопленной в системе информации в результате кражи (можно отнести к бизнес-риску) или предательства (двойная игра со стороны одного из менеджеров). Оценить риск можно экспертно. Его влияние может быть как нулевым (что маловероятно), так и 100%-ным в зависимости от условий конкуренции в конкретном бизнесе. В издательстве данный риск к оценке эффективности применен не был ввиду отсутствия поводов;

• ошибочные в выводы, сделанные на основе анализа данных, полученных результате эксплуатации системы управления взаимоотношениями с клиентами. Вероятность и стоимость данного риска можно попытаться оценить экспертно, однако возникают сомнения, что вообще кто-либо когда-нибудь признается в случае возникновения такого риска. Скорее всего, даже если это произойдет, вина будет списываться на неудачное стечение обстоятельств. Для издательства можно применить оценочный дискаунт к общей стоимости экономического эффекта – 0,75. Таким образом, в результате внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами на издательство может быть достигнут экономический эффект в размере 2 572 тыс. руб. Теперь необходимо скорректировать полученный эффект на затраты (рис. 3.8).

Тыс. руб.

3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 пе рс он ал об ес пе че ни я П Вн од ед ко де рр ре рж ек ни ка ти е и ро со ва пр нн ов ый ож эк де он ни ом е ич ес ки й эф ф ек т С ос на щ ен ие ли пр иб ы ий эф ф ек т 352,4 2219, 2572, 43, 21, 62. 2386, е ел ич ен и на эк он ом ич ес к за тр ат но го пр ог ра мм ок ра щ ен ие ар ны й Экономический эффект Ра зр аб ок а С С ум м Те хн и Ув че ск ое Инвестиции Рис. 3.8. Расчет экономического эффекта при внедрении системы управления взаимоотношениями с клиентами Теперь можно рассчитать чистый скорректированный экономический эффект издательства в 2004 г., используя формулу: Экономический эффект * дисконт – затраты. Чистый экономический эффект издательства от внедрения системы взаимоотношениями с клиентами составит 2 386,3 тыс. руб. Далее целесообразно рассчитать чистую приведенную стоимость экономического эффекта, поскольку данный эффект компания получит только через год после внедрения. Для этого используется формула NPV:

NРV = -Инвестиции + (Денежных потоков/(1 + Ставка дисконтирования)^ лет Инвестиции: 185,65 тыс. руб.

Денежных потоков: 2 572 тыс. руб. Ставка дисконтирования: 10% (евробонды) + 5% (страновой риск) + 5% (прочие риски) = 20%. Таким образом чистая приведенная стоимость экономического эффекта равна: 2 336 тыс. руб. Проведенный анализ экономического эффекта по фактическим имеющимся данным позволяет сделать вывод, что внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами сможет принести в компанию дополнительный доход в размере 2 394 тыс. руб. Также была произведена качественная оценка возможных преимуществ от внедрения системы, среди которых: увеличение лояльности клиентов на 13,4% в первый год использования системы;

повышение эффективности работы сотрудников до 20%;

снижение требований к квалификации продавцов;

сокращение времени обслуживания клиента на 36%;

снижение потерь клиентов;

увеличение доходности;

увеличение количества повторных продаж. Таким образом, в результате менеджмента клиентов. компания получает внедрения системы управления эффект, отдачи от клиентов посредством качественного ранжирования вновь пришедших клиентов по принципу потенциальной взаимоотношениями с клиентами на основании прецизионного маркетингзначимый экономический выраженный в увеличении дохода и в повышении качества обслуживания ВЫВОДЫ На основании выполненного исследования и проведенного анализа документооборота и сбытовой политики издательства можно сделать вывод, что система управления взаимоотношениями с клиентами призвана обеспечить: 1) сохранность и целостность клиентской базы:

за счет ведения общей клиентской базы, где фиксируются все аспекты взаимоотношений с клиентами (на каких условиях был привлечен клиент, какими услугами он пользуется, какие товары он приобретает, какую доходность обеспечивает и т. д.). избежание потери клиентской базы в случае перехода менеджера в конкурирующую компанию. Ведение клиентов уволившегося менеджера можно поручить другому сотруднику, причем «новичок» получает полные данные об истории взаимоотношений компании с этими клиентами и может продолжать успешно работать с ними. сохранение отношений с теми, кто не стал клиентом компании или перестал им быть, периодически высылая им предложение новых услуг или более выгодных ценовых условий, эффективное взаимодействие между отделами компании. За счет совместного использования общей клиентской базы всеми отделами компании, которые работают непосредственно с клиентами, менеджеры разных отделов могут: формировать и предлагать клиенту пакеты услуг или товаров разных отделов, в том числе при привлечении нового клиента, что приводит к росту доходов, осуществлять повторные продажи в рамках уже имеющейся (сформированной менеджерами разных отделов) клиентской базы. Известно, что привлечение нового клиента обходится в среднем в 5 - 10 раз дороже, нежели продажи «постоянным клиентам», поэтому выгодно предлагать существующим клиентам компании новые услуги или товары, использовать систему для выбора из базы потенциальных потребителей этих услуг;

2) повышение эффективности продаж. Систематизация процесса продаж и продумывание тактики работы с клиентами может обеспечить значительный рост продаж за счет следующих возможностей:

o сегментация клиентской базы и последующее планирование контактов. Известен принцип Парето «20 на 80»: 20% клиентов делают 80% дохода, а остальные 80 просто «поедают» ваше время. Анализ продажи товаров и услуг разным группам клиентов позволяет выделить наиболее «перспективных» клиентов и сосредоточить усилия на работе с ним. Это также может помочь повысить эффективность рекламы за счет сегментации клиентской базы по доходности, роду деятельности, территории и т.д. и конкретизации целевой аудитории того или иного вида рекламы, o четкость, планирование и контроль действий менеджера. Известно, что в компаниях часто «теряются» контакты после первичных звонков потенциальных клиентов с вопросами о тарифах на услуги и товары. Если по каждому потенциальному клиенту менеджер четко планирует в системе свои задачи, а система напоминает ему о необходимых действиях, то ни одна потенциальная сделка не будет «потеряна» из-за невнимательности, o предложение пакета сопутствующих продуктов и услуг (cross-sale). интерес сразу к нескольким продуктам, Часто клиенты проявляют приобретая таким образом «пакет услуг». Пакеты услуг могут быть сформированы компанией, исходя из ее опыта работы, или на основе анализа продаж, o предложение клиенту более выгодных для компании услуг (up-sale).

Компания может предлагать клиенту аналогичные, но более выгодные для нее услуги. Система может подсказывать менеджеру правильные ходы и убедительные аргументы, подготавливая таким образом выгодную сделку, o упрощение и экономия времени, затрачиваемого на процесс подготовки сделки: подготовка документов, согласование с руководством, расчет планируемой доходности. Занесенные в систему данные о клиенте формируют по шаблону большинство документов, необходимых для проведения сделки. Расчет доходности по разным вариантам вложений можно быстро осуществить в системе и представить варианты клиенту;

3) можно: формировать «портрет» целевого клиента. За счет сегментации клиентской базы можно создать «портреты» наиболее выгодных для компании клиентов (групп клиентов) и эффективно использовать как кадровые ресурсы (менеджеры по продажам), так и денежные (маркетинговые и рекламные акции), формировать индивидуальные пакеты товаров и услуг для каждой целевой группы;

исследовать спрос на предлагаемые товары и услуги, причем анализ можно проводить по всем сегментам клиентской базы и по всем параметрам продаж. За счет отслеживания сезонности продаж каких-либо услуг или товаров можно сформировать соответствующее специальное предложение, анализировать эффективность рекламных и маркетинговых акций. За счет отслеживания количества новых клиентов, изменения объема продаж в зависимости от конкретной акции можно судить о ее целесообразности и оперативно менять условия ее проведения, изучать конкурентов по каждой услуге, региону и т.п. Знание сильных и слабых сторон конкурентов позволяет «выиграть» больше сделок, а в системе взаимоотношений с клиентами эти знания накапливаются и анализируются;

повышение эффективности маркетинга. На основе данных о клиенте, собранных в результате работы с ним и учтенных в системе, 4) высокий уровень обслуживания клиентов. Предоставление клиенту удобных и полезных для него услуг играет важную роль в «удержании» клиента, т.е. в предотвращении его ухода к конкуренту. Использование системы дает возможность: формировать и предоставлять клиенту интересующую его информацию о товаре или услуге, поздравлять клиента с праздниками, днем рождения и т. д., приглашать клиентов на выставки, презентации, форумы, вечеринки, семинары и т.п.;

5)отчетность и анализ деятельности. вся информация о том, какую работу менеджеры проделали за определенный период, автоматически собирается в системе, формируя отчетность для руководства, используя систему, можно получать отчеты о том, каковы прогнозы по продажам, какие привлечены клиенты, каков вклад каждого менеджера в общую сумму продаж, каково соотношение планируемой и фактической доходности по каждой из услуг и т.п. То есть можно получить статистику по любым срезам информации, которая фиксируется в системе учета отношений с клиентами.

ПРИЛОЖЕНИЕ Административные задачи. В системе можно организовать автоматический поток действий для трейдеров, освободив их от рутинных операций. Каждому клиенту назначается рассылка письменных документов и регистрируются его определенные акции, например, телефонные звонки. Трейдер получает сообщение о необходимости ответного звонка. Если звонка от клиента не было, то трейдер получает сообщение о необходимости звонка через определенный промежуток времени после рассылки документов. Таким способом автоматизируются большинство более сложных рутинных задач сотрудников фирмы. Управление новыми контактами. При появлении в базе данных нового контакта производится автоматическое прикрепление клиента к определенным подразделениям или сотрудникам фирмы в зависимости от адресов, кодов или других данных клиента. После этого соответствующие подразделения получают сообщения по электронной почте о появлении в их сфере обслуживания нового клиента. Восстановление контактов. Система может автоматически отслеживать контакты, которые были прерваны по каким-либо причинам. Для восстановления контакта через заданные промежутки времени производится рассылка писем и сообщений о фирме и ее продуктах, а также при необходимости проводится опрос клиентов. Напоминание об истекающих сроках гарантии. Автоматически отслеживаются сроки гарантийного обслуживания и периоды платного обслуживания. Перед окончанием сроков обслуживания рассылаются письма с напоминанием об окончании сроков и уведомляются соответствующие службы фирмы. Контроль вводимых данных Все данные, которые вводятся в базу и хранилища, контролируются системой сообщения автоматически. об ошибках По и некорректным предупреждения данным для формируются соответствующих информационных служб. Автоматизация материалов. Каждая запись о контакте в базе данных может быть ассоциирована с модулем автоматизации маркетинговых кампаний с прямой рассылкой материалов. При этом по каждому контакту рассылается индивидуальный материал в зависимости от имеющихся данных по клиентам в базе. Рассмотрим примеры прикладных задач, иллюстрирующие работу информационно-аналитической системы по сегментированию клиентской базы на разных этапах бизнес деятельности оптовой торговой фирмы – при заключении и исполнении контрактов, распределении складских запасов, отгрузках товара клиентам, получении оплаты за товар, анализе текущей и просроченной задолженности клиентов. Все представленные аналитические данные взяты из реальных приложений, разработанных по заказу нескольких иностранных оптовых фирм, осуществляющих свою деятельность в России. Фирмы занимаются переработкой разнообразной сырья, производством товара и оптовой торговлей и продукцией пищевой промышленности маркетинговых кампаний с прямой рассылкой сельскохозяйственной продукцией. Коммерческий характер информации не позволяет использовать истинные названия фирм и имена клиентов и поставщиков, но в остальном все данные соответствуют действительным приложениям и по ним можно судить о полученных результатах.

Результаты относятся к фирме, имеющей свыше 5000 клиентов, номенклатуру продукции свыше 40 наименований, ежедневно заключаются от 10 до 20 контрактов с клиентами и поставщиками, ежемесячный оборот фирмы превышает $10 млн. В данной задаче по бизнес-технологии после заключения контракта он приобретает статус открытого и начинается процесс его исполнения – анализируется складской запас, выписывается разнарядка на товар, производится предоплата, затем товар отгружается порциями в течение определенного времени, после завершения отгрузки и получения окончательной оплаты контракт закрывается. Сегментирование клиентов и их контрактов производится по определенным периодам времени – недели, месяцы, кварталы, годы. Имеется возможность выбирать произвольный период. В данном примере используется период неделя. Сегментируются клиенты, контракты которых заключены в течение рассматриваемой недели. Многомерные признаки сегментов позволяют специалисту легко определять состояние исполнения контрактов, попавших в соответствующий сегмент. Блок-диаграмма формирования гиперкуба в системе представлена на рис. П 2.1. Основной запрос базируется на таблице «Контракты за период» и включает все необходимые списки выбора: продуктов, клиентов, контрактов, типов платежей, условий отпуска товара и т.д. Результаты сегментирования представлены в Таб. П2.1. На данном этапе бизнес процесса важно знать, по каким клиентам началось исполнение заключенных контрактов, завершены ли на этой же неделе контрактные поставки, есть ли от этих клиентов оплата. Черным цветом отделены сегменты по типам продукции. Серая заливка выделяет подсегменты, по которым получена хотя бы частичная оплата. Светлые строки таблицы указывают на подсегменты, по которым оплата пока не произведена, хотя отгрузки возможно начались. Например, клиент CL_11 по контракту 318804СN1, заключенному на рассматриваемой неделе, и продукту PROD_1 получил весь заказанный продукт на этой же неделе и произвел его оплату, то есть его контракт фактически закрыт. Клиент CL_8 в этом сегменте тоже получил весь заказанный товар, но оплату пока не произвел ввиду кредитного условия платежа, поэтому его контракт остается открытым. Данный статический отчет выполняется в режиме off-line для специалистов аналитического отдела фирмы, специалистов по маркетингу, трейдеров, руководителей финансовых служб. Эти же специалисты имеют возможность проводить персонализированную сегментацию клиентов в режиме on-line. С этой целью они обеспечены специальными копиями программных модулей, с помощью которых они могут выделить любую интересующую их группу клиентов ( или отдельных клиентов) и провести анализ на гиперкубе по своему набору критериев. Режим on-line очень удобен при контактном взаимодействии с клиентами, так как позволяет почти мгновенно отвечать на их запросы и быстро отслеживать профили клиентов. Имея полную свободу в выборе критериев и глубины детализации или агрегирования показателей, в то же время пользователи не могут нарушить целостность данных, так как не имеют доступа к изменению хранилища и кубов.

БЛОК-ДИАГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА В ЗАДАЧЕ «ИСПОЛНЕНИЕ КОНТРАКТОВ» Отчеты Все контракты с условиями за период Аннулированные контракты Закл. контракты с паспортами Гиперкуб Изменения цен Контракты за период Контракты с паспортами Все открытые контракты Контракты с условиями Условия открытых контрактов Все открытые контракты Паспорта сделок ODBC Все контракты ODBC Все условия контрактов ODBC Паспорта сделок хранилище ORACLE Контракты хранилище ORACLE Условия контрактов хранилище ORACLE Рис. П 2.1 Блок-диаграмма формирования гиперкуба Табл. П 2.1 Сегментирование клиентов по исполнению открытых контрактов ПРОДУ КТ КЛИЕ КОНТРАК ТРЕЙДЕ ВА УСЛ НТ Т 01 CL_11 319203CN 01 CL_11 319013CN 01 CL_15 319010CN 01 01 CL_7 318803CN 01 CL_8 318811CN ПЕТРОВ 01 БЫКОВ ФЕДОР ОВ БЫКОВ БЫКОВ Р БЫКОВ Л RU EXW R RU EXW R RU EXW R US CPT D US EXW D R US EXW Credit 67,78 67,78 67,78 D 425,7 408,5 336,3 324,7 8 PROD_2 CL_6 317509CN ВАСИЛЬ 01 ЕВ US EXW D PreP 30,00 ay 30,00 PROD_2 пак CL_1 319112CN 01 CL_14 319228CN 01 CL_14 319117CN 01 CL_4 318406CN 01 CL_8 318901CN 01 СМИРН RU CPT Credit ОВ ОВ ОВ ОВ СМИРН ОВ R 0,00 R R R US EXW Credit D 79,00 71,80 41,80 PROD_3 CL_4 318818CN 01 СМИРН RU EXW Credit 20,00 20,00 20,00 ОВ R 20,00 20,00 20,00 PROD_4 CL_10 319002CN ХВОСТ RU CPT 0,00 0,00 0,00 520,4 8 3,00 3,00 3,00 6,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,98 0,00 547,2 5 0,00 528,9 4 0,00 535,7 8 0,00 558,6 3 0,00 550,0 0 42460,0 0 10409,0 0 10409,0 0 PreP 65,00 63,80 32,00 65,00 482,0 31331,0 1650,00 15868,0 0 16073,0 0 5586,00 0 0,00 0 0,00 0 9,98 522,0 0 ay PreP 90,00 70,00 ay ay ay ay ТИП ВЕС РАЗН ОТГР ОПЛ ЦЕН ОБОРО А PreP 30,00 30,00 30,00 30,00 486,0 0 0,00 40,00 478,1 8 7 0 0 0 0,00 500,0 0 Т 14579,0 0 43035,0 0 14425,0 0 31525,0 0 37425,0 0 33047,0 0 33889,0 0 207925, 00 15660,0 0 15660,0 0 3283, PROD_1 CL_11 318804CN PreP 30,00 30,00 30,00 30,00 480,8 PreP 65,00 67,80 67,80 67,80 485,0 PreP 75,00 74,92 74,92 88,90 499, CL_5 318821CN ПЕТРОВ RU EXW Credit 68,00 68,00 65,80 68,00 486, СМИРН RU CPT Credit 30,00 30, СМИРН RU CPT Credit 30,00 28,80 28,80 СМИРН RU EXW Credit 10,00 10,00 10, 01 CL_10 318814CN 01 CL_11 319102CN 01 CL_11 319014CN 01 CL_11 319204CN 01 CL_11 318805CN 01 CL_12 318904CN 01 CL_12 319217CN 01 CL_12 319218CN 01 CL_13 318914CN 01 CL_13 319018CN 01 CL_13 318827CN 01 CL_15 318823CN 01 CL_15 319202CN 01 CL_15 318910CN 01 01 01 CL_17 318905CN 01 CL_17 319221CN 01 CL_17 319101CN 01 CL_17 318911CN 01 CL_17 318906CN ОВ ОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ R R RU EXW R RU EXW R RU EXW R RU EXW R D ay ay ay ay ay ay 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 9 4 9 0 1 0 0,00 0,00 0,00 478,0 0 0,00 478,0 0 31634,0 0 23921,0 0 47759,0 0 261195, 00 96542,0 0 31460,0 0 31070,0 0 31070,0 0 62881,0 0 62637,0 0 94549,0 0 31525,0 0 31265,0 0 31460,0 0 31395,0 0 31655,0 0 31555,0 0 30798,0 0 61815,0 0 62465,0 0 31591, ХВОСТ RU CPT PreP 65,00 63,80 63,80 63,80 486,6 PreP 50,00 50,00 50,00 50,00 478,4 PreP 100,0 100,0 100,0 100,0 477,5 PreP 550,0 400,0 200,0 200,0 474,9 PreP 200,0 200,0 200,0 200,0 482,7 0,00 484, US CPT Credit 65,00 63,80 63,80 US CPT Credit 65,00 64,00 D US CPT Credit 65,00 65,00 D ХВОСТ RU CPT ОВ ОВ ОВ ФЕДОР ОВ ФЕДОР ОВ ФЕДОР ОВ ЕВ ЕВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ R R R US CPT D US CPT D US CPT D US CPT D US CPT D D US CPT D D US CPT D ХВОСТ RU CPT ХВОСТ RU CPT PreP 130,0 128,0 128,0 130,0 483,7 ay ay ay ay PreP 65,00 67,00 ay PreP 65,00 ay PreP 65,00 65,00 ay ay 0,00 0 0 0 0 0 0 0,00 0 0 0 1 1 1 3 7 0 0,00 60,24 481,0 0 0,00 65,00 484,0 0 0,00 65,00 483,0 0 0 0,00 485,4 7 PreP 65,00 63,00 ay 0 ay 0 0 0 0 0 0,00 0,00 473,8 2 0,00 475,5 0 0,00 480,5 0 0,00 486,0 PreP 130,0 132,8 67,80 130,0 481,8 PreP 195,0 197,8 197,8 195,5 484,8 PreP 65,00 0,00 65,00 485, CL_16 319015CN ВАСИЛЬ CL_16 318807CN ВАСИЛЬ PreP 65,00 64,00 64,00 65,73 487, US CPT Credit 65,00 68,00 68, US CPT Credit 130,0 134,0 134,0 PreP 130,0 132,0 132, US CPT Credit 65,00 68,00 68, 01 CL_17 318824CN 01 CL_17 319021CN 01 CL_17 319116CN 01 CL_17 319107CN 01 CL_17 319022CN 01 CL_2 318832CN 01 CL_2 318833CN 01 CL_2 318503CN 01 PROD_4 CL_2 318504CN 01 ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ХВОСТ ОВ ОВ ОВ ОВ ОВ D US CPT D D US CPT D US CPT D D R R R R RU EXW R RU EXW R RU EXW R RU EXW R RU EXW R US EXW D ay ay ay ay ay ay ay PreP 20,00 ay ay ay 0 0 0 0,00 0 0,00 PreP 65,00 63,00 ay PreP 130,0 132,0 ay 0 0 0 0 0 0,00 0,00 PreP 65,00 64,00 64,00 ay 0, 3 0,00 486,8 4 0,00 476,1 6 0,00 477,3 0 0,00 477,1 0 0,00 476,5 0 1 4 2 5 0 31644,0 0 30950,0 0 31024,0 0 62023,0 0 92917,0 0 31447,0 0 31462,0 0 31695,0 0 31710,0 0 9898,00 11836,0 0 21817,0 0 9812,00 9846,00 49600,0 0 23745,0 0 47759,0 0 19137,0 0 14481,0 0 49400,0 0 31070, US CPT Credit 65,00 68, US CPT Credit 195,0 203,8 203, ХВОСТ RU CPT ХВОСТ RU CPT ХВОСТ RU CPT ХВОСТ RU CPT PreP 65,00 67,80 67,80 67,80 483,8 PreP 65,00 67,80 67,80 67,80 484,0 PreP 65,00 67,00 67,00 67,00 487,6 PreP 65,00 63,00 63,00 63,00 487,8 PreP 20,00 20,00 20,00 20,00 494,9 PreP 24,00 24,00 16,00 24,00 493,1 8 5 0,00 20,00 490,6 2 1 0 0 0 0 0,00 9 0,00 478,4 4 1 0,00 0,00 0,00 494,0 0 0,00 478,0 0 0 PreP 44,00 44,00 44,00 44,00 495, CL_3 318907CN ПЕТРОВ CL_3 319103CN ПЕТРОВ 01 CL_3 318808CN ПЕТРОВ 01 CL_3 319205CN ПЕТРОВ 01 CL_3 319009CN ПЕТРОВ 01 CL_5 318820CN ПЕТРОВ 01 CL_7 319220CN 01 CL_7 319008CN 01 CL_7 319108CN 01 CL_7 318802CN 01 CL_8 319005CN ПЕТРОВ 01 CL_8 319212CN ПЕТРОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ БЫКОВ PreP 20,00 20,00 20,00 20,00 492,3 PreP 100,0 100,0 100,0 100,0 496,0 0,00 474, RU EXW Credit 50,00 50,00 R R R R US EXW Credit 100,0 100,0 D US CPT Credit 65,00 68, RU EXW Credit 100,0 100,0 99,00 84,93 477,5 RU EXW Credit 40,00 40, RU EXW Credit 30,00 30,00 30,00 30,00 482, 01 CL_8 318810CN ПЕТРОВ 01 CL_8 318908CN ПЕТРОВ 01 CL_9 318902CN 01 CL_9 318801CN 01 ФЕДОР ОВ ФЕДОР ОВ D US EXW Credit 100,0 100,0 100,0 D D US CPT D US CPT D ay ay 0 0 00 0 0 40 0 0 60 8 0 19 0 0 0 US EXW Credit 80,00 80,00 80, 0 0,00 497,0 0 0,00 492,0 0 PreP 195,0 192,0 192,0 142,3 484,0 0 0 PreP 390,0 393,0 193,0 390,0 485,0 4618, 4347, 2996, 2596, 0 49700,0 0 39360,0 0 94380,0 0 189150, 00 2227436, Распределение складских запасов В данной задаче сегментирование клиентов ведется в процессе распределения складских запасов по заказам клиентов (Рис. П2.2). Клиент может получить товар только при наличии разнарядки по его контракту.

БЛОК-ДИАГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА В ЗАДАЧЕ «РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ» Отчеты Гиперкуб Forest&Trees Разнарядки ODBC Отпуск товара хранилище ORACLE Рис. П2.2. Блок-диаграмма задачи распределения складских запасов по заказам клиентов Анализируются разнарядки, оформленные за рассматриваемую неделю. Исполненные разнарядки исключаются, так как они уже не влияют на последующее распределение запасов. Сегментируются клиенты, у которых разнарядки пока не исполнены. Блок-диаграмма задачи сегментирования приведена на рис. П2.2. Результаты сегментирования представлены в Табл. П 2.2. Табл. П2.2 Сегментирование клиентов при распределении складских запасов СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ ПРИ РАСПРЕДЕЛЕНИИ СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ ОТКУД ЗАВ/СК ИСТО ПРОДУК КЛИЕН КОНТР ОПЛ А Ы Л 1 Ч О_1 PROD_2 PROD_2 PROD_2 пак PROD_2 пак PROD_4 (A) СУДН PROD_2 О_2 СУДН PROD_2 О_3 PROD_2 PROD_2 PROD_2 PROD_2 СУДН PROD_2 О_4 Т Т CL_19 303705 1838, CPT CN01 CN01 CL_19 301003 CN01 CL_21 235901 CN01 CL_14 319228 CN01 CL_12 319217 CN01 CL_18 229104 11363 FCA CN01 CN01 CN01 CL_8 036502 CN01 CL_13 319018 130,0 CPT PREPAY 65,00 CN01 CL_17 319021 CN01 CL_18 229104 11363 FCA CN01,65 40860,07 ЗАВОД_ 2 СУДН PROD_4 О_5 СУДН PROD_4 О_6 PROD_4 CL_3 319103 24,00 EXW PREPAY CN01 CL_8 319212 CN01 CL_9 318801 390,0 CPT PREPAY 393,0 193,0 200,00 0,00 CPT CREDIT 68,00 68,00 CREDIT 3484, 1599, 1884,2 00 03 3,70 74 80 6 3 3,70 7942, 3479, 4462,2 1 0,00 CPT CREDIT 68,00 68,00 65,00,65 CREDIT 1030, 00 CREDIT 812,0 774,0 3 4 12,00 65,00 53,00 1030,0 0 37,98,65 17 0,00 STO CL_18 229104 11363 FCA CL_19 303706 4702, EXW CREDIT 64,00 64,00 0,00 CPT CREDIT 64,00 64,00 0,00 CPT 02 CL_19 310816 98,94 CPT ЗАВОД ЗАВОД_ СУДН PROD_2 УСЛ ТИП РАЗ Н 0 CREDIT 400,0 0 0,00 STO PREPAY 900,0 498,6 401,39 0 0 CREDIT 30,00 1 0 30,00 0,00 STO PREPAY 500,0 230,4 269,60 ОТГ Р 0 400,00 Н/ОТГ Р CREDIT 460,0 324,0 136, CN01 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 (A) СУДН PROD_4 О_7 CN 0 67,00 65,00 63,00 132,00 63,00 65,00 4, CL_15 319202 60,24 CPT PREPAY 67,00 CL_16 319015 65,00 CPT PREPAY 65,00 CN01 CL_17 319116 CN01 CL_17 319107 CN01 CL_17 319221 CN01 CL_12 319218 CN01 CL_3 319103 24,00 EXW PREPAY 20,30 16,00 CN01 563,2 4 0,00 CPT CREDIT 65,00 0,00 CPT PREPAY 132,0 0 0,00 CPT PREPAY 63,00 0,00 CPT PREPAY 63, 940,0 209,0 731,00 0 0 CREDIT 68,00 65,80 127,6 0 70,00 63,80 67,80 40,00 1,00 50,00 67,80 2,20 127,60 0 CREDIT 260,0 67,80 192, ЗАВОД_ СУДН PROD_4 О_5 СУДН PROD_1 О_6 PROD_1 PROD_1 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 PROD_4 СУДН PROD_ CL_26 318206 CN 0,00 CPT CL_7 318803 68,00 EXW CN01 CL_8 036502 CN01 CN01 CL_24 317427 CN01 CL_5 935104 CN01 CL_7 319108 CN01 CL_7 319008 84,93 EXW CN01 CL_7 319220 CN01 CL_8 316033 200,0 CPT CN01 CN01 CL_30 319214 CN01 CL_26 302210 2169, CPT 0 0 0,00 EXW 0,00 EXW 0,00 EXW 0,00 STO 0,00 CPT 0,00 STO CL_11 319203 40,00 EXW PREPAY 70,00 CREDIT 63,80 131,6 63,80 0 CREDIT 40,00 CREDIT 100,0 99,00 0 CREDIT 50,00 CREDIT 67, CL_11 319204 200,0 EXW PREPAY 400,0 200,0 200,00 0 CREDIT 100,0 0 CREDIT 1,00 1,00 0 100, О_ CN 55 2762, 48 1479, 496,4 983,40 80 CREDIT 210,0 0 0,00 210,0 0 CREDIT 2,32 0,00 210,00 2,32 38,55 97,68 0 0,00 210, СКЛАД СКЛАД_ Ы СКЛА PROD_2 Д_ CL_19 318307 CN 0,00 EXW СКЛАД_ СКЛА PROD_1 Д_3 PROD_2 PROD_ CL_8 319005 CN01 CL_8 316022 CN01 CL_8 319005 CN 0,00 EXW 0,00 EXW 0,00 EXW CREDIT 68,55 30,00 CREDIT 97, Черным цветом отделены сегменты клиентов, получающих товар с заводских складов или складов хранения. Серой заливкой выделены подсегменты, клиенты которых имеют по своим разнарядкам частичный отпуск товара. Светлые строки таблицы относятся к подсегментам, клиенты которых имеют разнарядки, но товар им пока не отпускался. По каждому клиенту в полученных сегментах можно немедленно сделать дополнительный запрос к предыдущей задаче «Исполнение открытых контрактов», чтобы узнать, был ли заключен контракт на данной неделе и кто из трейдеров отвечает за исполнение. Например, запрос по клиенту CL_17 и его контракту 319116CN01 (ЗАВОД_2, СУДНО_6, PROD_4) показывает в соответствии с табл. 4.1, что контракт заключен на рассматриваемой неделе и исполняет контракт трейдер Хвостов. Текущие отгрузки товаров клиентам В данной задаче сегментирование клиентов ведется в процессе отгрузки им товара. Анализируются все отгрузки в течение выбранной недели, независимо от даты заключения контракта. Блок-диаграмма формирования гиперкуба представлена на рис.4.8. Результаты сегментирования сведены в табл.4.3. Здесь используется удобная функция OLAP системы, называемая «кросс-таблицей». Она автоматически дает значения отгрузок по дням недели и в целом по неделе, используя исходную информацию по датам отгрузки из базы данных. По такой таблице легко проследить динамику отпуска товара, наблюдая за точными изменениями количества отгруженного товара в течение недели по каждой группе или подгруппе клиентов. В представленной таблице черным цветом отделены сегменты клиентов, БЛОК-ДИАГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА В ЗАДАЧЕ «ТЕКУЩИЕ ОТГРУЗКИ ТОВАРОВ КЛИЕНТАМ» Отчеты (неделя) Отчеты (месяц 5 недель) Отчеты (месяц 6 недель) Кросс-таблица для периодов «неделя» Кросс-таблица для периодов «месяц» Гиперкуб Forest&Trees Выбор отгрузок Выбор сделок Отгрузки Выбор контрактов Отгрузки Отгрузки по всем периодам Выбор отгрузок по категориям товара Отгрузки товара кат.1 ODBC Отгрузки товара кат.2 ODBC Отгрузки товара кат.3 ODBC Паспорта сделок ODBC Контракты ODBC Отгрузки товара клиентам (хранилище) Паспорта сделок (хранилище) Контракты (хранилище) Рис. П 2.3 Формирования гиперкуба в задаче отгрузок товаров клиентам Табл. П 2.3 Сегментирование клиентов в процессе отгрузки товара СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ В ПРОЦЕССЕ ОТГРУЗКИ ТОВАРА ОТК ЗАВ/ ПОС УДА ЗАВ СК ЗАВ 1 ТАВ Щ ПОС КОНТР ПРОД КЛИ УКТ ЕНТ ТИП ВС ПН ВТ СР ЧТ ПТ СБ ВЕС 229104 PROD CL_ CN01 _2 ПРОДАЖА 49,9 176, 88,0 88,0 122, 106, 115, 746,0 ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА 7 ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ХРАНЕНИЕ ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА 68,0 ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ХРАНЕНИЕ ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА 68,0 0 68,0 0 136, 00 136,0 0 68,00 64,0 0 68,0 0 68,00 68,00 64,0 0 64,00 64,0 0 64,00 29,7 30,7 6 2 28,8 28,80 0 64,00 0 128, 00 128,0 0 60,48 53,0 0 64,0 128, 0 00 20,0 0 68,00 192,0 0 20,00 7 34 79,1 8 11 196, 00 80,0 0 53,00 7 5 00 04 57 ОДЫ ОД_ ТАВ_ 303706 PROD CL_ CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 _2 _2 _2 _2 _2 _2 _4 _2 _2 _5 19 19 19 8 8 9 20 13 13 21 14 16 17 17 17 17 17 17 301003 PROD CL_ 303705 PROD CL_ 318908 PROD CL_ 036502 PROD CL_ 318902 PROD CL_ 315714 PROD CL_ 317619 PROD CL_ 318914 PROD CL_ 235901 PROD CL_ 319117 PROD CL_ CN01 _2 пак CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 _2 _2 _2 _2 _2 _2 _2 318807 PROD CL_ 318824 PROD CL_ 318511 PROD CL_ 318906 PROD CL_ 318510 PROD CL_ 319022 PROD CL_ 318905 PROD CL_ 20,0 60,1 60,1 219,4 5 3 1 9 0 7 2 5 196,0 0 80,00 40,0 99,4 49,5 406, ХРАНЕНИЕ 50,0 167, 318911 PROD CL_ CN01 _2 ПРОДАЖА ТОВАРА 03 38 132, 00 05 08 64 67,0 0 63,0 0 44,0 0 20,0 0 132,0 0 00 67, 168, 780, 318, 337, 738, 265, 254, 2862, ЗАВ ПОС 318503 PROD CL_ CN01 _4 ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ХРАНЕНИЕ ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА 67,0 ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА 67,0 131, 0 00 20,0 0 20,0 0 67 174 0 67,0 0 63,0 0 68,0 0 00 20,0 0 193, 00 130, 63,0 ОД_ ТАВ_ 318504 PROD CL_ CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 2 3 3 3 3 9 9 22 13 15 16 17 318808 PROD CL_ 319009 PROD CL_ 319103 PROD CL_ 318907 PROD CL_ 318801 PROD CL_ 318305 PROD CL_ 935801 PROD CL_ 318827 PROD CL_ 318304 PROD CL_ 318201 PROD CL_ 319101 PROD CL_ 63,00 44,00 20,00 16,0 16,00 0 20,00 193,0 0 256,0 0 68, 134, 134,0 0 67,00 67, 134, 00 276 418, 134,0 0 16 1149, 00 20, ЗАВ ПОС 314729 PROD CL_ CN01 _4 ПРОДАЖА ТОВАРА ОД_ ТАВ_ 20,00 67,8 0 67, ЗАВ ПОС 318833 PROD CL_ CN01 _4 ПРОДАЖА ТОВАРА ОД_ ТАВ_ 2 318832 PROD CL_ CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 _4 _4 _4 _4 _4 _1 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _4 _1 _1 _4 _4 _4 _4 _4 2 24 25 26 5 ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА 131, ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА 0 5 30,0 0 131, 60 85,2 14,7 5 32,8 73,0 76,9 17,2 5 5 31,8 0 32,0 0 63,8 0 63,8 0 32,0 32,00 0 131,6 0 100,0 0 200,0 0 30,00 63,80 63,80 32,00 60 67,8 0 62,8 0 31,80 62,80 36,0 5 15,0 14,9 5 5 32,2 66,8 0 0 131,6 0 67,80 99,00 30,00 7 7 7 7 27 19 8 28 28 29 10 10 10 11 11 317427 PROD CL_ 317501 PROD CL_ 318206 PROD CL_ 935104 PROD CL_ 318803 PROD CL_ 318401 PROD CL_ 318802 PROD CL_ 319008 PROD CL_ 317620 PROD CL_ 317826 PROD CL_ 317806 PROD CL_ 318513 PROD CL_ 318513 PROD CL_ 318505 PROD CL_ 318814 PROD CL_ 319002 PROD CL_ 318404 PROD CL_ 319014 PROD CL_ 318805 PROD CL_ 318804 PROD CL_ ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА 67,8 63,8 131, 191, ТОВАРА 0 0 65,8 0 36,05 0 60 40 ХРАНЕНИЕ 67,8 0 67,8 0 67,8 67,80 0 63,8 135, 654,0 60 0 0 0 65,80 63,8 131,6 67,8 0 67,80 67, CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN _1 _4 _4 _4 _1 _1 _1 _4 _4 _4(А) _4 _1 _1 _1 _ 11 11 11 11 11 11 11 30 30 12 13 13 13 15 ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА 2 60 20,0 0 66,5 0 50,0 0 200, 200,0 00 0 66,50 6,00 6,00 24,0 6,00 0 50,0 0 20,00 63,8 0 31,8 0 32,0 0 67,8 0 67,8 0 67,8 0 267, 433, 437, 619, 144, 393, 431, 2727, 20 30 7 75 40 15 67,80 67,80 67,80 32,00 31,80 63,80 50,00 4,00 10,00 6,00 30,00 50, 319102 PROD CL_ 319204 PROD CL_ 318501 PROD CL_ 318502 PROD CL_ 318303 PROD CL_ 319013 PROD CL_ 318512 PROD CL_ 318308 PROD CL_ 318904 PROD CL_ 318827 PROD CL_ 318827 PROD CL_ 319018 PROD CL_ 319010 PROD CL_ 319022 PROD CL_ СКЛ СКЛ ПОС 318821 PROD CL_ CN01 _1 ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА 100, 00 100, 74,9 74, АДЫ АД_1 ТАВ_ 318820 PROD CL_ CN01 _4 100,0 0 74,9 2 174,9 2 -0, СКЛ ПОС 318204 PROD CL_ ПРОДАЖА АД_2 ТАВ_ CN01 _2 пак ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА 0,01 0,01 20,0 0 3,00 10,0 0 - 33,0 0,02 0 67,7 8 100, 00 167, 78 100,0 0 167,7 8 67,78 32,98 3,00 10,00 20,00 -0, 313617 PROD CL_ CN01 _2 пак CN01 _5 31 4 8 32 318818 PROD CL_ 318901 PROD CL_ CN01 _2 пак CN01 _2 пак 318405 PROD CL_ СКЛ ПОС 318811 PROD CL_ CN01 _1 ПРОДАЖА ТОВАРА ПРОДАЖА ТОВАРА АД_3 ТАВ_ 318810 PROD CL_ CN01 _4 предпочитающих получать продукцию с определенных заводов или складов и от определенных поставщиков. Серая заливка соответствует подсегментам клиентов, которым товар отгружался не менее трех дней в неделю. На цветном экране с помощью дополнительных цветов можно отделить отгрузки, имевшие место один раз в неделю, два раза и т.д. Такая информация необходима для управления процессом отпуска товара и для анализа претензий клиентов по срокам отгрузки товара. Вместе с предыдущими гиперкубами можно выяснить, были ли сформированы разнарядки по отгрузкам для выбранных клиентов на данной неделе, и какие отгрузки относятся к вновь заключенным контрактам, а какие продолжают отгрузки для прежних контрактов. Текущие платежи за товар В данной задаче сегментирование клиентов ведется в процессе текущей оплаты товара. Клиенты сегментируются по типам продукции, классу и категориям потребителей, типу расчетов. Блок-диаграмма формирования гиперкуба представлена на рис.4.9.

Результаты сегментирования сведены в табл.4.4. Черным цветом отделены сегменты клиентов, предпочитающих определенные товары, и относящихся к разным классам потребителей, в частности, потребителям типа «склад» и остальным потребителям (промышленные, розничные). Серой заливкой выделены подсегменты клиентов, которые используют расчет за товар на основе предоплаты. Светлые строки таблицы соответствуют подсегментам с расчетом на основе кредита. Клиенты могут рассчитываться одновременно за часть товара предоплатой, а другую часть товара получать в кредит. Данная сегментация позволяет поддерживать на определенном уровне соотношение кредита и предоплаты, что в конечном счете определяет текущую прибыль фирмы.

БЛОК-ДИАГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА В ЗАДАЧЕ «ТЕКУЩИЕ ПЛАТЕЖИ» Отчеты (платежи) Отчеты (тоннаж) Сегменты по оплате Оплаченный тоннаж Гиперкуб Forest&Trees Платежи по категориям клиентов и типам расчетов 1 2 Все счета оплаты 4 Счета оплаты ODBC Счета оплаты (хранилище) Рис. П 2.4 Блок-диаграмма формирования гиперкуба в задаче Текущих платежей Табл. П 2.4 Сегментирование клиентов по классам и категориям при оплате товара СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ ПО КЛАССАМ И КАТЕГОРИЯМ ПРИ ОПЛАТЕ ТОВАРА ПРОДУКТ PROD_1- КЛАСС СКЛ КАТЕГОРИЯ ТИП КЛИЕ НТ ОПЛАТА 439725,87 439725,87 159329,87 116734,02 97411,50 373475, КОЛ 853,01 853,01 315,54 230,87 196,02 742,43 2182,93 2182,93 20,04 131,60 194,40 68,60 414,64 74,66 50,00 10,00 182,93 589,06 60,39 164,69 323,94 65,00 128,00 9,98 3,60 597,50 780,00 162,45 465,80 130,00 260,04 4058, СК_КАТ_1 PREPAY CL_22 СК_КАТ_2 CREDIT CL_27 CREDIT PREPAY CL_8 CL_ ПОТРЕБ П_КАТ_1 П_КАТ_ CREDIT CL_18 1156080,85 1156080,85 CREDIT CL_23 CREDIT CL_24 CREDIT CL_25 CREDIT CL_26 10698,75 72632,68 109470,53 37477,55 230279,51 40427,08 27086,34 5579,29 88463,79 327656,80 30581,05 88168,63 168244,24 32943,47 63549,64 5209,65 1830,27 298803,29 376463,18 84146,48 234623,18 64610,00 136229,34 2074615, П_КАТ_ CREDIT CL_14 CREDIT CL_31 CREDIT CREDIT CL_4 CL_ CREDIT CL_19 CREDIT CL_28 CREDIT CL_12 PREPAY PREPAY PREPAY PREPAY CL_2 CL_3 CL_6 CL_9 PREPAY CL_ PREPAY CL_28 PREPAY CL_11 PREPAY CL_10 PREPAY CL_13 PREPAY CL_16 PREPAY CL_ PROD_6 ПОТРЕБ PROD_7 ПОТРЕБ П_КАТ_3 П_КАТ_ CREDIT CL_19 CREDIT CL_ 18871,31 53918,03 18871,31 53918,03 2925,68 88652,16 2925,68 88652, Задолженность клиентов В данной задаче клиенты сегментируются в зависимости от своей накопленной задолженности. Клиент может иметь так называемую текущую задолженность, то есть разрешенную до оговоренного срока задолженность по оплате товара. Задолженность, переходящая за оговоренный срок, считается просроченной. Важное значение также имеют контрактные условия платежа в смысле используемой валюты, при этом задолженность может увеличиваться курса или обмена на уменьшаться валют. рис.4.10. в результате применения переменного гиперкуба Блок-диаграмма Результаты формирования сегментирования представлена приведены в табл.4.5.

БЛОК-ДИАГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА В ЗАДАЧЕ «ТЕКУЩАЯ И ПРОСРОЧЕННАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ» Отчеты Гиперкуб Forest&Trees Курс на дату закрытия Задолженность Выбор клиентов Выбор контрактов Клиенты (хранилище) Курс обмена ODBC Продажи ODBC Контракты ODBC kurs (хранилище) sale (хранилище) firms (хранилище) contracts (хранилище) Рис. П 2.5 Блок-диаграмма формирования гиперкуба в задаче «текущая и просроченная задолженность» Табл. П 2.5 Сегментирование клиентов по текущей и просроченной задолженности СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ ПО ТЕКУЩЕЙ И ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ВА КЛИЕ ПРОДУ КОНТР ЦЕН ЦЕН ВЕС СУМ-Т ОБ/Р ВЕС СУМ- ОБ/Р Л D НТ 2 КТ 4 4 2 7 4 4 2 9 8 8 2 8 4 2 пак 4 2 1 4 2 пак 4 АКТ CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 А А$ 00 00 522, 0,00 00 507, 100, 50700, 00 00 00 00 00 00 50 00 00 502, 130, 65561, 00 00 500, 67,7 33889, 00 00 550, 3,00 1650,0 00 00 0 0 0,00 0,00 80,00 39360,00 00 492, 80,0 39360, 8 50 0,00 90,8 45590 2 0,00,64 0,00 06.07. 90,82 2003 3,00 1650,00 45590,64 502, 0,00 60 20 0,00 30,0 15510 0 0,00,00 0,00 2003 67,78 33889,50 517, 0,00 0,00 00 06 97 49 48 08 30 0 00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 06.07. 2003 130,6 0 07.07. 30,00 15510,00 65561,20 2,91 29 3,89 3,73 3,12 9,67 60 0,00 3,00 1644, 00 0,00 3,00 1644,00 507, 209, 10599 521, 131, 68754, 566, 524, 29686 550, 791, 43531 564, 452, 25497 560, 378, 21203 507, 67,8 34374, 548, 0,00 0,00 -Т 60 40 0,00 55,4 27825 3 0 0,00,86,00 0,00 68,0 35496 2003 01.07. 68,00 2003 100,0 0 209,0 105992,91 6 131,9 7 524,4 296863,89 9 791,4 435313,73 8 452,0 254973,12 8 378,3 212039,67 0 67,80 34374,60 68754,29 50700,00 35496,00 АЗ-Т -П 0,00 П 0,00 АЗ-П US CL_3 PROD_ 318407 PROD_ 317022 PROD_ 317824 CL_2 PROD_ 317827 PROD_ 317620 PROD_ 317622 CL_1 PROD_ 303707 PROD_ 303706 PROD_ 303705 PROD_ 303708 PROD_ 317826 CL_8 PROD_ 317609 PROD_ 317806 PROD_ 316022 PROD_ 318811 PROD_ 317711 PROD_ 318901 PROD_ 318908 499, 127, 63672, 502, 0,00 ДАТА ВЕС- СУМ-КРД КРД 127,6 0 23.06. 55,43 27825,86 63672, PROD_ 318810 4 4 2 4(A) 4(A) 7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CL_9 PROD_ 318902 CL_1 PROD_ 317616 PROD_ 318904 CL_1 PROD_ 319101 PROD_ 318824 PROD_ 318110 PROD_ 318511 PROD_ 318510 PROD_ 318911 PROD_ 319022 PROD_ 318905 PROD_ 497, 100, 49700, 00 00 535, 96,0 51368, 00 00 10 84 513, 0,00 00 504, 0,00 10 519, 0,00 40 493, 0,00 50 488, 203, 99556, 50 32 497, 0,00 88 3661 19631,78 93,23 0,00 0,00 0,00 80 30 0,00 497, 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 0 00 03 529, 63,8 33750, 20 490, 134, 65673, 40 0,00 496, 0,00 00 00 0,00 499, 0, 0, 0, 100,0 0 12.07. 49,62 2003 96,02 63,80 134,0 0 11.07. 64,00 2003 06.07. 2003 08.07. 64,00 2003 08.07. 68,00 2003 12.07. 132,0 2003 0 203,8 0 12.07. 68,00 2003 12.07. 68,00 2003 3, 49700,00 24758,88 51368,03 33750,20 65673,40 31797,76 2041,74 32262,40 35319,20 65142,00 99556,30 33817,76 33855, 49,6 24758 2 0,00 0,00 0,00,88 0,00 0,00 0, 64,0 31797 0,76 74 64,0 32262 0 0 00 0,00,40,20,00 0,00 68,0 35319 132, 65142 3,98 2041, 68,0 33817 0 0 85 8 0,76,84 2,08,80,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 68,0 33855 764, 4426, 2348255,3 62 2003 15688,52 10461,23 10409,52 5567,78 5586,34 5459,70 2003 19,99 20,00 10,00 10,00 1 15906, RU CL_3 PROD_ 317114 1620 530, 0,00 B 1 2 пак 2 пак 2 пак 3 2 пак 2 пак 2 пак CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 58 95 32 48 78 63 97 9 0 0 0 PROD_ 317809 1595 522, 0, 0,00 29,9 15906 88,31 11.07. 29,98 0,00 30,0 15688 70,21 11.07. 30, PROD_ 318204 1595 523, 19,9 10461, 39,37 0,00 23 52 8 4 0,00 CL_4 PROD_ 318818 1585 520, 20,0 10409, 30,35 0,00 PROD_ 318109 1700 556, 10,0 5567,7 30,97 0,00 PROD_ 318406 1700 558, 10,0 5586,3 12,35 0,00 PROD_ 315004 1685 545, 0, 0,00 10,0 5459, 89,80 10.06. 10,00 0 70 CL_7 PROD_ 319008 1460 477, 0,00 4 8 0 1 4 4 4 2 пак 2 пак 2 пак 2 пак 2 пак 2 пак CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 CN01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 59 CL_2 PROD_ 318513 1534 503, 0,00 91 CL_3 PROD_ 318512 1475 484, 0,00 53 PROD_ 318308 1480 486, 0,00 34 42 20 41 42 42 78 0 35 15 CL_7 PROD_ 318401 1480 486, 0,00 00 3 4 4 CN01 CN01 0,00 0,00 34 CL_1 PROD_ 318827 1529 502, 0,00 09 0,00 0 0 0,00 0,00 0,00 0, 0,00 14,0 6718, 45,52 11.07. 14,07 7 79 34 0 0,32,99 0,00 0,00 2003 4,41 08.07. 2003 3,41 0,00 3,41 1720, 6718,79 1720,34 24226,32 24316,99 18676,86 14466,74 15563,69 36316,12 31128,10 15430, 0,00 50,0 24226 62,15 10.07. 50,00 2003 2003 34,56 0,00 50,0 24316 53,82 09.07. 50, CL_1 PROD_ 316914 1650 540, 34,5 18676, 101,4 0,00 86 0,00 5 PROD_ 317202 1640 538, 0, 0,00 26,8 14466 51,35 05.07. 26,88 8,74 0,00 0,00 0,00 0,00 2003 28,80 67, PROD_ 317016 1650 540, 28,8 15563, 86,32 0,00 69 12 0,00 6 PROD_ 316918 1650 540, 67,2 36316, 197,2 0,00 PROD_ 316917 1650 540, 0, 0,00 57,6 31128 171,9 01.07. 57,60 0,10 0,00 2 0,00 2003 28, PROD_ 319117 1635 535, 28,8 15430, 77,10 0,00 219, 11801 575,1 271, 13963 637,4 2,13 0,00 0,00 0,00 7 94 2,31 1 0,00 2,30 1152, 29 0,00 2,57 1283, 60 3881 20812,13 05,35 1039 52597,35 7,99 3,66 8 0,29 07.07. 2003 3,37 11.07. 2003 0,00 0,27 131, 491,2 257644,43 9 0,27 2,30 2,57 131,31 1152,29 1283, 4920, 2607183,3 48 Черным цветом отделены сегменты клиентов, предпочитающих расчеты в иностранной валюте (USD) или в национальной валюте (RUB), а также сегменты с небольшими суммами долгов (< $ 1500). Серая заливка выделяет подсегменты клиентов, имеющих текущую задолженность, то есть входящих в группу надежных по оплате клиентов. Светлые строки таблицы соответствуют подсегментам клиентов, имеющих просроченную задолженность, таким клиентам специалисты фирмы уделяют повышенное внимание в процессе контактного взаимодействия и по остальным гиперкубам определяют, накопилась ли задолженность случайно, либо происходит систематическое увеличение задолженности. Соответствующие маркетинговые задолженности нулевом уровне. акции позволяют управлять объемом просроченной и поддерживать его на достаточно низком или даже СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Албитов А. CRM-бизнес на лояльности // Business Online. – 2001. - № 7. – С.: 54 – 59. Албитов А. CRM-клиенты любят счёт // Business Online. – 2001. - № 7. С.: 64 – 66. Албитов А. CRM. Мнение экспертов // Business Online. – 2001. - № 7. Арсеньев С.Б., Бритков В.Б., Маленкова Н.А. Использование технологии анализа данных в интеллектуальных информационных системах./ В кн.: Управление информационными потоками. – М.: УРСС, ИСА РАН, 2002. - С. 47 - 68. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. - М.: ГУВШЭ, 2000. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб.пос. – М.: Финансы и статистика, 2001. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб.: Питер, 1999. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. - М.: Экономика, 1997. Бритков В.Б., Смирницкий А.В. Системный анализ основных направлений разработки комплексных корпоративных систем управления./ В кн.: Управление информационными потоками. – М.: УРСС, ИСА РАН,2002. - С. 85 - 98. Булгаков К. Как сделать клиенту хорошо. // Business Online. – 2000. - № 7. - С.: 50 – 53. Буров К. Обнаружение знаний в хранилищах данных. // Открытые системы. - 1999. -№ 5 - 6, Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб.: Изд. СПбГТУ, 1999. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 1998. Грешилов А.А. Статистические методы принятия решений. –М.: Радио и связь, 1998. Дейт К.Дж. Ввведение в системы баз данных. 7-е изд. – М.: Вильямс, 2001. Джеймс Борк. Увеличение прибыли с помощью аналитических 12 13 14 15 16 17 решений Computerworld. - 2001. - № 6. 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Коффи П. e-CRM: покупатель становится КОРОЛЁМ // «PCWeek»., Cap Gemini Ernst & Young., 25 июня 2001 г. Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. – СПб.: Питер, 2001. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга /Пер. с англ. 2-е изд. - М.:

- СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. перспектива/ Пер. с фр. - СПб.: Наука, 1996. Европейская Диксон Питер Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1998. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Учеб. пос. – М.: Вильямс, 2000. Дюк В., Самойленко А. Data mining: Учебный курс. – СПб.: Питер, 2001. Дюран Б., Оделл П. Кластерный анализ / Пер. с англ. – М.: Статистика, 1977. Иберла К. Факторный анализ. – М.: Статистика, 1980. Карпов В.Н. Выбор целевого рынка // Маркетинг. – 1994. - №3. - С. 61 71. Ким Дж.-О., Мьюллер Ч.У., Клекка У.Р. и др. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1989. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДЕКА, 1996.

Львов В. Создание систем поддержки принятия решений на основе хранилищ данных // СУБД. - 1997 - №3. - С. 30 - 40 Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000. Мандель И.Д. Кластерный анализ. –М.: Финансы и статистика, 1988. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. Философско-методологический анализ. – М.: Высшая школа, 2001. Обзорное исследование CRM-решений в России // Комплексный отчет по CRM-решению компании «Про-Инвест Информационные технологии». – 2001. - С. 20. Парамонова Т., Калугина С. Стратегия Маркетинг. – 1998. - № 4, - с. 66 - 74. целевого маркетинга// 38 39 Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000.

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 Попов Е. Теория сегментации рынка // Маркетинг. – 1998. - №5. - С. 314. Рахманкулов В., Ситников В. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ЗАКАЗЧИКАМИ В ЭЛЕКТРОННОМ БИЗНЕСЕ // Финансист. – 2001. - № 9, 2001 г. Робинсон Р. Управление взаимоотношениями с заказчиками // Computerworld. - 2000., - № 4. Рынок CRM-систем. Обзор РосБизнесКонсалтинг // Интернет-издание о высоких технологиях. – 2002. - С.12. Саймон А. Обработка транзакций // СУБД. – 1977. № 2. 2 С. 70-82. Соломатин Е. CRM-клиент ориентированная стратегия // Business Online. – 200. № 7. – с.: 50 - 53. Тао Ай Лей. Дорога к потребителю проходит через Computerworld. - 1999., - № 4. CRM // Тихонов А.Н., Цветков В.Я. Методы и системы поддержки принятия решений. - М.: МАК-ПРЕССЮ, 2001. Томилов В.В., Песоцкая Е.В. маркетинг предпринимательства. - СПб.: Геликон плюс, 2000. в системе Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. / Пер. с англ. Под ред Л.Г.Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений. - М.: СИНЕГ, 1998. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие (методологические аспекты). - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. решения Управление современной компанией. / Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. - М.: Инфра-М, 2001. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Ростов-наДону.: Феникс, 2001. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2000. Шеремет И.А. Интеллектуальные программные среды для АСОИ. – М.: Наука, 1994. Andersen H., Andreasen M., Jacobsen., The CRM Handbook. From Group to Multiindividual, PricewaterhouseCoopers, 1999. Bagozzi RP Marketing as an organized behavior system of exchange // Journal of Marketing. - 1974. - № 4. - P. 77 – 81. Berry M., Linoff G., Mastering Data Mining, John Wiley & Sons, 2000. Bradley Frank. Marketing Management. Providing, Communicating and Delivering Value. P. 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 Brown S.A. The Customer Relationship Management: Linking People, Process and Technology, Wiley & Sons, 1999. Codd E.F., Codd S.B., Salley C.T. Providing OLAP (On-Line Analytical Processing) to User-Analysts: An IT Mandate. E.F. Codd & Associates, 1993. Edwards J.D. Updates CRM Collaborative Solution // CRM News, December 18, 2001. Gordon I., Relationship Marketing, new strategies, techniques and technologies to win the customer you want and keep them forever, J. Wiley & Sons, 1998. Hagen, P., Manning H., and Souza R. Smart Personalization // The Forrester Report, July 1999. Han J., Kamber M. Data mining: concepts and techniques, Morgan Kaufmann, San Francisco, 2001. Immon W.H. Building the Data Warehouse. - John Wiley & Sons, New York, 1996. Immon W.H., Rudin K., Buss C.K., Sousa R. Data Warehouse Performance - John Wiley & Sons, New York, 1999. Jagdish N. Sheht, Dennis E., P. Kotler, Keith K., Cox Keen P. eCRM: The new ERP // Computerworld, July 14, 2000. Kimball P. Marshall, Marketing Information Systems: Creating Competitive Advantage in the Information Age, Boyd & Fraser Publishing Company, 1996. Knowledge Discovery Through Data Mining: What Is Knowledge Discovery? Tandem Computers Inc., 1996. Newell F. Customer Relationship Management in the New Era of Internet Marketing, loyalty.com. - New York: McGraw-Hill, 2000. Oltman J., Zabin J. Precision Marketing: More Science Than Fiction. Seurat Company // “CEO”, Sterling Publications, London, September 2002. Parsaye K. A Characterization of Data Mining Technologies and Processes // The Journal of Data Warehousing.-1998. Parsaye K. OLAP and Data Mining: Bridging the Gap // Database Programming and Design. - 1996. Peppers D., Rodjers M. The One to One Future, 2000 Rud O.C., Data Mining Cookbook: Modeling Data for Marketing, Risk and Customer Relationship Management - Wiley & Sons, 2000. Tiwana A., Essential Guide to Knowledge Management, The: E-Business and CRM Applications. - Prentice Hall, 2000. Todman C. Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship Management. - Prentice Hall, 2001. 82 83 84 Wayland R.E., Cole P.M. Customer Connections, new strategies for growth - HBS Press, 1997. Witten I.H., Frank E. Data Mining. - Morgan Kaufmann Publishers, 2001.

Pages:     | 1 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.