WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||

«HTU- Обмен CD и DVD дисками в Киеве В. И. АНДРЕЕВ “Деловая риторика” Москва—1995 Библиотечка журнала «Народное образование», № 5 В. И. АНДРЕЕВ Деловая риторика Практический курс делового общения ...»

-- [ Страница 4 ] --

Аутогенную тренировку как метод лечения некоторых нервных расстройств активно применял в 30-е годы австрийский психиатр Иоганн Генрих Шульц. Раз работанные им приемы самовнушения, которые лежат в основе аутогенной тре нировки, затем многократно усовершенствовались и стали применяться не только для лечения неврозов, но и для преодоления стрессовых состояний спортсменов и людей других специальностей, в работе которых нервно-эмоциональные нагруз ки часто достигают критических. Аутогенная тренировка состоит из ряда упражне ний, которые осуществляются путем целенаправленного самовнушения и приво дят к расслаблению мышц, нормализуют дыхание и таким образом снимают нерв но-эмоциональное напряжение.

Приведем наиболее доступные из них.

Упражнение на «саморегуляцию дыхательного ритма», при котором широко используются различные словесные формулы самовнушения. В качестве одной из возможных может быть следующая: «Мне дышится легко и спокойно.

Легкие, сердце, мозг обогащаются кислородом. Мое дыхание ровное, спокойное.

Мне дышится легко и спокойно».

Это упражнение доступно для выполнения в любой ситуации. При выполне нии этого упражнения очень важно мысленно все внимание переключить на рабо ту дыхательного аппарата. Закрыть глаза, представить себе море или лесную по ляну, где тихо и чувствуется только дуновение легкого ветерка.

Упражнение на «саморегуляцию тепла конечностей». В процессе вы полнения этого упражнения на основе самовнушения происходит расширение ка пилляров, конечности теплеют, что в конечном итоге приводит к расслаблению то одних, то других групп мышц. Тем самым можно добиться снятия нервно эмоционального напряжения. Словесная формула этого упражнения следующая:

«Моя левая (правая) рука (нога) теплеет. Мне становится тепло и приятно. Мыш цы руки (ноги) расслабляются. Мне становится теплее и теплее...» Мысленно в процессе выполнения этого упражнения необходимо сосредоточить внимание на мышцах той руки или ноги, на прилив тепла к которой вы хотите достичь.

Упражнение — «саморегуляция прохлады в области лба», которое ре комендуется использовать для снятия головных болен. Словесная формула для самовнушения следующая: «Мысли, переживания, сомнения из моей головы ухо дят. Я чувствую приятную прохладу в области лба. Мой лоб приятно прохладен».

Это упражнение, как и предыдущее, лучше всего проводить, приняв «позу куче ра». Для этого необходимо сесть на стул или в кресло, слегка наклонить туловище вперед, опустив голову, ноги расставить в стороны, руки положить на колени, гла за закрыть. Вы мысленно должны себе представить задремавшего кучера.

Систематическая аутогенная тренировка позволяет снять напряжение, страх, нервозность и тем самым восстановить нормальное рабочее состояние.

Аутогенную тренировку следует использовать как до возможных ситуаций, дейст вий, которые могут привести к стрессу, так и после.

Приемы и методы преодоления стрессовых ситуаций Необходимо переключиться на диаметрально противоположный вид дея тельности по сравнению с тем, который создал вам стрессовую ситуацию.

Попытайтесь расслабиться, снять напряжение, используя доступные вам средства аутогенной тренировки, целенаправленного самовнушения (дыхатель ные упражнения, упражнения, ориентированные на терморегуляцию в области лба, конечностей и т.д.).

Заняться любимым видом спорта (лыжи, плавание, волейбол и т.д.). Произ вести мысленный анализ и переоценку ценностей (стираясь на приемы самовну шения, добиться того, чтобы более реалистично и трезво подойти к оценке источ ника стрессовой ситуации, убедив себя, что все это не стоит того нервно эмоционального напряжения, которое вы получили). Отвлечься:

а) посещением выставок, кино, театра;

б) чтением художественной, приключенческой литературы, научной фанта стики;

в) встречами с друзьями, близкими. Заняться любимым делом, хобби.

Срочно уехать за город, в лес, командировку, которая никак не связана с источником стрессовой ситуации.

6.7. КАК ПРОГНОЗИРОВАТЬ КОНФЛИКТ Возможно ли прогнозировать конфликт? И если возможно, то как? Прежде чем ответить на эти два взаимосвязанных вопроса, следует обратиться к выве денной нами формуле: конфликт=проблема+конфликтная ситуация+участники конфликта+инцидент. Очевидно, для того чтобы прогнозировать конфликт, необ ходимо знать и уметь определять:

1. Имеется ли проблема?

2. В каком направлении развивается конфликтная ситуация?

3. Кто потенциальные участники возможного конфликта и способны ли они его спровоцировать?

4. Какова вероятность возникновения конфликта?

Очевидно, что конфликт может возникнуть только при наличии всех четы рех компонентов, его составляющих.

Поэтому самые элементарные действия по прогнозированию конфликта должны включать в себя анализ каждого из выделенных нами компонентов и их системное рассмотрение, с тем чтобы увидеть, т.е. прогнозировать, в каком на правлении будет происходить развитие событий в целом.

Итак, рассмотрим последовательно каждый компонент системы элементов, их функционирование и направление развития, в котором вероятность конфликта возрастает и может достичь критической точки.

1. Имеется ли проблема?

Ранее уже отмечалось, что проблема возникает там, где есть противоречия, где есть рассогласование между людьми. Например, у родите леи систематически возникают проблемы по поводу воспитания сына-старшеклассника. Эти проблемы являются следствием несогласованности требований, которые предъявляют к сы ну отец и мать. Очень часто то, что разрешит отец, мать запрещает, а то, что в качестве требований выставляет отец, наоборот, разрешает мать. Итак, налицо систематические противоречия родителей между собой и сыном.

2. Назревает ли и в каком направлении развивается конфликтная си туация?

Конфликтная ситуация — это еще не конфликт. Отношения между потенци ально конфликтующими сторонами могут то ухудшаться, то улучшаться. Жизнь часто делает свое дело. Люди входят в деловое и даже неформальное общение, но между ними возникают непонимание, отчужденность и даже настороженно враждебные отношения, хотя объяснить или понять первопричину этого порой бывает нелегко. Конфликтная ситуация назревает постепенно. Однако для про гноза конфликта очень важно понять и увидеть не только то, что она, т.е. кон фликтная ситуация, налицо, но и в каком направлении она развивается: по нисхо дящей или, наоборот, по восходящей, т.е. в направлении нарастания противоре чия и противоборства.

3. Кто участники конфликта и способны ли они его спровоциро вать?

Анализируя психологические особенности участников потенциально воз можного конфликта, требуется прежде всего обратить внимание на их мотивы, ценностные ориентации, отличительные особенности характера и манеру поведе ния.

Допустим, вы —сын и ваша задача постоянно учитывать индивидуальные особенности и матери, и отца с точки зрения того, что каждый из них ценит в жиз ни, в людях, каковы их пристрастия и интересы, особенности характера, темпера мента, манеры поведения.

Если, например, ваша мать более эмоциональна, более импульсивна и ча ще, чем отец, вступает с вами в спор, то вероятность провоцирования конфликта с ее стороны достаточно велика. Но это еще не значит, что именно она будет ис точником конфликта. Все зависит еще и от особенностей инцидента.

4. Инцидент. Каков он? В чем его особенность? Будет ли он детона тором конфликта?

Допустим, сын получил за четверть «тройку» по английскому языку. В то время как и отец, и мать знали, что их сын неплохо успевает по этому предмету.

Все предыдущие годы по английскому у него было, как правило, «пять», и вдруг — «тройка»!

Нетрудно предположить, что если родители уверовали в то, что их сын от лично занимается по английскому и вдруг является в конце четверти с «тройкой», то конфликт в семье неизбежен. Отец и мать, вероятно, не только будут требо вать объяснений у сына, но и будут предъявлять взаимные претензии: кто из них виноват, что вовремя не проконтролировал, не обратил внимание, что их сын не так усердно занимается английским, как раньше.

Мы привели сверх простой пример, который показывает, что про гнозирование конфликта требует анализа и осмысления всех четырех компонен тов: 1) проблемы, 2) конфликтной ситуации, 3) участников конфликта, 4) самого инцидента, непосредственно провоцирующего конфликт.

6.8. Эвристическая игра «ИСКУССТВО РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА» Предлагаемая далее игра рассчитана на 2-3 часа. В рамках этой игры ис кусственно создается конфликтная ситуация, разрешение которой направляется и регулируется ведущим, который, кроме того, направляет общий ход игры.

Цель игры. Развитие способностей выхода из конфликтной ситуации на основе корректного разрешения конфликта.

Суть конфликтной ситуации. Представим себе больницу, которая специа лизируется на пересадке донорского сердца. Неожиданно в больницу поступает донорское сердце. На очереди по пересадке донорского сердца находятся четыре человека: пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа которого близка к завершению;

16-летняя беременная девушка, сирота;

молодая, симпатичная женщина, которая пользуется исключительной симпатией со стороны сотрудников, врач той же больницы;

учительница, мать двоих детей, которая только что похоронила мужа, погибшего в автомобильной катастрофе.

У всех ситуация критическая. Каждому из них осталось жить не больше ме сяца. Проблема: кому отдать предпочтение при пересадке донорского сердца.

Этапы эвристической игры.

Первый этап. Ведущий делит участников игры на три-четыре малью груп пы и дает возможность каждой предложить и отстоять во что бы то ни стало свою версию, свое предложение: кому пересадить донорское сердце. Кроме того, фор мируется небольшая группа экспертов. В обязанности экспертов входит задача дать анализ и оценку:

а) кто в каждой из малых групп был лидером и почему;

б) какая из малых групп нашла более весомый довод, наиболее пра вильный подход к решению проблемы;

в) какая из малых групп победила в конфликтной ситуации и почему. Вто рой этап — этап самой эвристической игры. В рамках этого этапа каждая из групп для генерирования новых идей широко использует эвристические методы («мозговой штурм», эмпатию, инверсию, методы случайных ассоциаций, ключе вых вопросов и др.).

Каждой группе отводится 30-40 минут для наработки идей и выработки стратегии и тактики ведения переговоров с другими группами. Вначале каждая из четырех групп встречается между собой, на что отводится по 15 минут.

Третий этап. Проводится заседание всех четырех групп, и начинаются переговоры по разрешению конфликта. Очень важно, чтобы ведущий не домини ровал над участниками эвристической игры, а -тишь периодически направлял ее ход в нужное русло.

Четвертый этап — подведение итогов.

На этом этапе группа экспертов (как правило, из трех человек) дает незави симо друг от друга характеристики и оценку по установленным ранее критериям каждой группе в отдельности как ходу. так и результатам разрешения конфликта.

И в заключение ведущий игры может сделать сенсационное заявление о том, что в клиниках по пересадке сердца чаще всего, чтобы не было конфликтов, используется единственный критерии — очередность поступления пациентов в клинику, которая строго документально фиксируется.

7. САМОРАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ 7.1. ПЕРЕГОВОРЫ И СТРАТЕГИИ ИХ ВЕДЕНИЯ Задумывались ли вы над тем, что такое переговоры, в чем их суть и смысл?

Сразу отметим, что переговоры занимают значительную часть нашей жизни.

В тот момент, когда вы убеждаете своих родителей, чтобы они отпустили вас на поздний сеанс в кино, вы ведете переговоры.

Вы обсуждаете с руководством наиболее приемлемое и для вас и для фир мы время отпуска — вы ведете переговоры.

Группа строительных организаций прорабатывает проект строительства международного отеля и обсуждает долю вклада и долю прибыли, которую каж дая сторона намерена получить, — они ведут переговоры.

Группа европейских государств обсуждает со странами-производителями нефти ее цену — они ведут переговоры.

Попытаемся проанализировать, что объясняют эти ситуации, что у них об щего, с тем чтобы найти для себя ответ на вопрос: «Какой смысл мы вносим в по нятие «переговоры»?».

Во-первых, неотъемлемым атрибутом любых переговоров является диалог как минимум двух сторон. Если в общении в обыденной жизни доминирующая цель диалога — взаимный обмен информацией, то диалог в условиях перегово ров имеет ряд особенностей.

Цели диалога на различных этапах, у разных участников, ведущих перего воры, могут быть самыми разными. Среди них могут быть следующие:

— диалог с целью понять друг друга;

— диалог с целью обсудить способ решения проблемы, разрешить кон фликт;

—диалог с целью нахождения компромиссного, взаимоприемлемого реше ния;

— диалог с целью отстоять, наилучшим образом обосновать свою позицию.

Во-вторых, каждая из сторон, ведущая переговоры, имеет свою позицию, точку зрения, цель. И в процессе переговоров стремится во что бы то ни стало ее достичь.

В-третьих, каждая из сторон имеет доводы, аргументы, которые высказы ваются с тем, чтобы отстоять, получить определенную выгоду, а в итоге найти взаимоприемлемое решение.

В-четвертых, предметом обсуждения на переговорах является пред ставляющая взаимный интерес для обеих сторон проблема либо конфликтная ситуация, которую необходимо разрешить.

Итак, если осмыслить, обобщить вышесказанное, то в качестве рабочего определения понятия «переговоры» можно взять за основу следующее.

Переговоры — это форма диалога двух и более сторон с целью со вместного нахождения взаимоприемлемого решения какой-либо проблемы в процессе разрешения конфликта.

Нам представляется, что среди стратегий ведения переговоров достаточно четко можно выделить три, каждая из которых задает свою линию их проведения.

Первая стратегия— характерна для переговоров по схеме «жесткого прессинга», где каждая из сторон ставит в качестве непременного условия стра тегию победить во что бы то ни стало. Победить любой ценой.

Вторая стратегия— это стратегия взаимных компромиссов, где вза имные уступки, разумные компромиссы как бы дополняют друг друга. При этом каждая из сторон видит, а главное, осознает сильные и слабые стороны друг дру га и в определенной степени учитывает интересы противоположной стороны.

Третья стратегия — это стратегия затяжных переговоров и нечест ных игр, когда каждая из сторон стремится выиграть время, найти самое уязви мое место и рассчитывает на ошибку своего противника.

Если первая и третья стратегии, как правило, заводят в тупик, либо повер гают одну из сторон и приводят ее к поражению, то ясно, что самой перспективной и обнадеживающей остается стратегия взаимных компромиссов.

Классическим примером могут служить переговоры покупателя и продавца.

Продавец Покупатель — Купите яблоки: 1000 рублей за кило- — Да что вы. точно такие же вчера стои грамм. ли 800 рублей за килограмм.

— Хорошо, я могу продать и за 900 руб- — За 700 рублей я бы еще взял, а за лей, но имейте в виду, это исключительно рублей слишком дорого!

редкий сорт. Такой аромат, сочные, вкус ные! Их просто взять одно удовольствие!

— Хорошо, я продам за 800 рублей, и ни — Хотя и дороговато, но если я возьму не рубля меньше. И так делаю скидку, толь- один килограмм, а пять, то, возможно, мы ко что продавал за 900 рублей. остановимся на цене 700 рублей за кило грамм.

— Ладно, 750 рублей. Больше не уступ Переговоры между продавцом и покупателем можно было бы продолжать.

Но уже ясно, что они, скорее всего, придут к взаимному соглашению.

В любом случае налицо иллюстрация метода взаимных компромиссов. Од нако следует иметь в виду, что в рамках ведения переговоров не менее важно, какой стиль взаимоотношений наиболее характерен для сторон, ведущих перего воры.

Для большей наглядности приведем таблицу трех наиболее типичных сти лей переговоров.

Сравнительный анализ стратегий ведения переговоров Стратегия «вза Стратегия «же- Стратегия «нече имных компромис сткого прессинга» стной игры» сов» Победа одной сторо- Поиск взаимоприем- Переиграть друг дру ны и поражение дру- лемого решения про- га любой ценой Цель гой блемы Авторитарный, жест- Доверительный, дру- Подозрительный, ко Стиль об кий жеский, гибкий варный суждения проблем Навязывание своей Доверительное об- Подтасовка фактов, точки зрения, неус- щение, совместные ложная аргумента Приемы, тупчивость, жесткая, «мозговые штурмы», ция, разыгрывание методы ве беспощадная крити- дискуссии, открытые «спектаклей» в роли дения ка противника и да- споры, наработка обиженных и оскорб перего же унижение друг взаимоприемлемых ленных воров друга подходов Поддаться давлению Пойти на поводу ком- Излишняя доверчи промиссов вость, опасность втя Опасность нуться в нечестную игру Победа одной сторо- Решение проблемы Результат непредска ны, которая займет на взаимоприемле- зуем Результат наиболее жесткую мых условиях, кото позицию, и пораже- рые устраивают обе ние другой стороны 7.2. УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ «ДА» И «НЕТ» В процессе ведения переговоров мы постоянно сталкиваемся с дилеммой:

сказать «да» или «нет». Говоря «да», мы поддерживаем, одобряем, соглашаемся.

Говоря «нет», мы отрицаем, создаем проблему, а иногда и конфликт.

Размышляя над различными актуальными ситуациями возникновения кон фликтов, мы приходим к выводу, что их число можно было бы существенно сокра тить, если бы мы умели аргументирование, тактично и дипломатично говорить «нет».

Вместе с тем, когда в ситуации активного ведения переговоров говорят «нет», то это не обязательно приводит к конфликту, а скорее всего, это заводит сами переговоры в тупик. Примером тому является процесс ведения переговоров в Организации Объединенных Наций, когда одна из 150 стран говорит «нет», и этого иногда бывает достаточно, чтобы заблокировать решение.

Далее мы предлагаем читателю не спеша проанализировать ситуации, когда вы произносите «да» и когда произносите «нет».

Да — в смысле одобрения.

Да — в смысле соглашения.

Да — в смысле веры. доверия.

Да — в смысле обещания.

Да — в смысле положительного прогноза событий.

Да — в смысле поддержки позиции другого.

Да — в ситуации положительного решения вопроса.

Да — в ситуации, когда вы разделяете мнение другой стороны.

Да — в ситуации безоговорочной поддержки.

Да — в ситуации положительной оценки происходящего.

Да — в ситуации, когда вы поддерживаете мнение одной из сторон.

Да — в ситуации частичного компромисса.

Да — при наличии или выполнении некоторых условий.

Приведенный список, очевидно, можно было бы продолжить.

Когда и в каких ситуациях мы говорим «нет»?

Нет — в смысле прямого отрицания.

Нет — в ситуации отказа.

Нет — в смысле неверия во что-либо.

Нет — при отрицательном решении вопроса.

Нет — в ситуации негативного суждения.

Нет — в ситуации, когда ваша позиция не совпадает с позицией другой стороны.

Нет — при условии, если не будут выполнены ваши требования.

Нет — при отсутствии желания вести переговоры дальше.

Однако искусство ведения переговоров требует не только тонкого, чуткого восприятия и оценки ситуации, в которой допустимо, целесообразно, уместно ска зать «да» или «нет», но и выдвижение различных условий, требований, при кото рых можно сказать еда» или «нет». И вот здесь хотелось бы, продолжив мысль, сказать, что еще большим числом оттенков обладает «да» или «нет», если выдви гаются объективные, справедливые, разумные условия и критерии решения Про блемы, конфликта. Анализируя тот или иной конфликт, мы приходам к удивитель ному выводу: каждый маленький — локальный — конфликт является частью большого, а иногда и глобального конфликта.

Поэтому искать причинно-следственные взаимосвязи конфликта в условиях ведения переговоров — это значит прежде всего вести поиск причин большого конфликта, который, как правило, порождает серию малых конфликтов.

7.3. ИСКУССТВО РАЗУМНЫХ КОМПРОМИССОВ При анализе самых различных ситуаций ведения переговоров, например, в процессе урегулирования производственного конфликта или при возникновении ссоры в семье, при обсуждении подчиненного и руководителя вопросов, связан ных с повышением заработной платы, мы неизбежно сталкиваемся с необходимо стью во что бы то ни стало найти разумные компромиссы и прийти к взаимопри емлемому соглашению.

Жесткий взаимный прессинг неэффективен, кроме усугубления конфликта и осложнения процесса ведения переговоров он мало что дает. Непродуманные, односторонние уступки одной стороны, как правило, порождает у другой стороны представления слабости и как следствие дополнительный нажим и давление с тон стороны, которая почувствовала свою силу.

Не помогают и чаще всего неэффективны приемы ведения переговоров, ко гда одна из сторон затягивает процесс, выискивая слабые места, выжидая ситуа цию, когда противник сделает неверный ход или пойдет на уступку. Наступает момент, когда позиционный спор превращается в состязание выдержки и воли к победе. Позиционный спор постепенно, затягивая переговоры, усложняет и за трудняет поиск взаимоприемлемого решения. Возникает вопрос: где выход?

Как ни странно, выход существует. Выход из тупика — это прежде всего по иск разумных компромиссов.

Однако поиск и предложение разумных взаимных компромиссов не возни кает сам собой, а требует хотя бы одной из сторон, ведущей переговоры, много мерного видения проблем, которые стоят на пути переговоров.

В чем суть этого видения? Приступая к переговорам, вы должны прорабо тать несколько вариантов-схем ведения переговоров.

Поэтому первое направление ваших действий - это щучить людей, веду щих переговоры. Применительно к первой схеме — изучение людей — очень важ но знать их потребности, интересы, позиции, причем каждого в отдельности, если в переговорах участвуют несколько человек.

Одна из схем должна быть ориентирована на то, чтобы «прощупать», изу чить степень готовности вести переговоры, психологические особенности участ ников переговоров с противоположной стороны. В этой связи следует выявить степень их подготовки, например, по экономическим, юридическим, правовым, техническим и другим аспектам обсуждаемых проблем.

Вторая линия ваших действий — это изучение тех представлений, подхо дов, вариантов ведения переговоров, которые можно ожидать, прогнозировать со стороны противоборствующей стороны.

Участники переговоров — это прежде всего люди со своими заботами и тре бованиями, эмоциями и настроениями. Следует помнить, что от вас зависит не только их решение, но и их настроение, их готовность пойти на компромиссы или жесткий подход к ведению переговоров. Неудачная реплика, высказывание при водит к непониманию и дополнительной отчужденности и враждебности. Поэтому на любом этапе ведения переговоров следует контролировать как свое психоло гическое состояние, так и состояние представителей противоположной стороны.

Проблема человеческих взаимоотношений в процессе ведения переговоров с точки зрения ее важности очень часто выступает на первый план. В решении этой проблемы следует опираться на четкое понимание позиций партнеров по переговорам, улавливать их настроение и вовремя, если того требуют обстоя тельства, «выпустить пар», разрядить обстановку, не допустить эмоционально враждебной перепалки и грубых взаимных выпадов.

Помните, что центральная проблема любых переговоров — это совместный поиск истины. Но для того чтобы она была найдена, нужны продуманные аргумен ты, сводящие расхождения сторон к минимуму.

Иногда очень помогает прием постановки себя на место вашего про тивника. В этой ситуации вы как бы мысленно входите в образ оппонента, ста раетесь понять и воспринять ваши доводы и аргументы его глазами, с учетом его позиций.

Способность видеть весь спектр проблем н саму ситуацию, как она пред ставляется противоположной стороне, — это не так просто, как часто кажется на первый взгляд. Для этого необходимо иметь достаточно развитое воображение и фантазию. Но фантазию, которая бы вас не уводила от проблемы, а позволяла взглянуть на проблему и предмет переговоров глазами оппонента.

Представим себе, что вы ведете переговоры о покупке дачи.

Как рассуждает продающий Как рассуждает покупающий Дача находится на берегу реки в престиж- То, что на берегу реки, это хорошо, но ном месте. Посмотрите, какой прекрас- она настолько близко от воды, что в ус ный вид открывается прямо с веранды. ловиях вешних вод ее может и снести.

Дача построена совсем недавно, всего Построена недавно, но фундамент уже два года назад. осел, а сама дача требует покраски.

К даче имеется подъезд и место дня сто- Подъезд имеется, но его необходимо вы янки автомобиля. равнивать. А то, что имеется место для стоянки, это хорошо, но лучше, если бы был гараж.

Посмотрите, какие деревья, кустарники, Мне кажется, деревья посажены очень все они сажались и подбирались из луч- близко друг к другу, к тому же сад вокруг ших сортов. дачи не совсем удачно спланирован.

Я полагаю, дача вместе с садом вполне Я считаю, что максимальная стоимость стоит 5 млн. рублей. дачи — 3 млн. рублей.

Очевидно, что каждый из ведущих переговоры даже не пытается вникнуть, понять позицию другого, а ведет позиционный торг, и маловероятно, что они при дут к взаимоприемлемому решению. Данные переговоры лучше было бы начать не с обсуждения того, как каждый из них воспринимает дачу, а также сад вокруг него. Лучше, если к предмету обсуждения подойти издалека, поинтересоваться состоянием здоровья продающего дачу, мотивами и причинами продажи, погово рить о соседях. Понять и проникнуть в мир, в котором он жил, с тем чтобы лучше понять его психологию.

Каждый из ведущих переговоры имеет свои достоинства и недостатки, сильные и слабые стороны. Очень важно, чтобы противоположная сторона с са мого начала видела в вас разумного, способного на понимание и совместный по иск взаимоприемлемого решения человека. В свою очередь и вам прямо или кос венно необходимо показать, что вы стремитесь их понять.

Не менее значимо и важно не ставить предварительных условий, не заост рять внимание на наиболее спорных позициях, а изучить интересы и цели, ради которых ведет переговоры противоположная сторона. Вместе с тем непременным правилом ведения переговоров является разграничение представлений о пред мете переговоров и самих людей, ведущих эти переговоры.

Третьим направлением ваших активных размышлений и действий должен стать перечень необходимых и достаточных объективных критериев, которые вы мысленно должны иметь в виду в процессе ведения переговоров. Например, если вы покупаете дом и ведете переговоры с человеком, который желает его продать, то вы должны четко представить, что хотите (деревянный или кирпич ный, сколько комнат, какие удобства, его максимально возможная стоимость, ме сто расположения и т.д.).

Ясно, что теряется весь смысл ведения переговоров, если вас не уст раивает сам дом, например, его ветхость. И наоборот, по всем критериям, кото рые вы мысленно выдвигаете, дом вас устраивает. Но неприемлема цена. В этом случае есть смысл вести переговоры.

Следует заметить, что сам процесс переговоров имеет конкретные этапы и фазы, которые наделены своими специфическими чертами и особенностями.

Фаза целеполагания и анализа. На этом этапе необходимо система тизировать и осмыслить всю доступную для вас информацию об участниках пере говоров, их возможных намерениях и целях. Особое внимание необходимо обра тить на возможные осложнения ситуации, на те реальные трудности, которые наиболее вероятно возникнут.

Фаза планирования. На этом этапе необходимо сосредоточить внимание на наиболее перспективных, основных и запасных вариантах хода ведения пере говоров. При этом следует учесть, мысленно проиграть весь возможный ход ве дения переговоров, учесть интересы противоположной стороны, возможные ком промиссы, перечень объективных критериев ведения переговоров.

Фаза активной дискуссии-спора. На этом этапе следует не спешить «рас крывать свои карты», выдвигать все требования и условия. Это, как правило, при водит к тупиковому результату. Запомните правило: вести переговоры лучше не спеша! Этот стиль ведения переговоров позволяет избежать поспешных ре шений и заведомо нецелесообразных уступок. Но нет смысла и затягивать проце дуру переговоров, так как это грозит большими потерями, а чаще всего дополни тельными осложнениями и даже срывами переговоров вообще.

Фаза взаимоприемлемого соглашения. Концентрируя внимание на вза имных интересах и объективных критериях, необходимо шаг за шагом продви гаться к разумному, взаимоприемлемому соглашению. На этапе достижения кон сенсуса следует вновь обратить внимание на людей, ведущих переговоры, зару читься если не дружеским их отношением, то хотя взаимопониманием и удовле творением от совместно проделанной работы. На этом этапе очень важно задать себе вопросы типа:

достигнута ли намеченная цель полностью или частично?

7.4. СЕМЬ ПРАВИЛ БОРЬБЫ С ПРОТИВНИКОМ, КОТОРЫЙ СИЛЬНЕЕ ВАС Как вести переговоры, если другая сторона с самого их начала находится в более выгодной позиции, если она имеет более солидную фирму, штат, связи и материально более богата и более известна?

То есть как вести борьбу с противником, который сильнее вас?

Есть ситуации и реальности, где что-либо изменить в принципе нельзя. На пример, вы решили купить автомобиль, а располагаете суммой всего лишь на ве лосипед. Ясно, что в пои ситуации вести переговоры о покупке автомашины бес смысленно.

Однако приведенный пример — это крайность. Чаще всего, если вы ведете переговоры с более сильным противником, возникают три проблемы.

Первая — как побудить более сильного партнера по переговорам пойти на соглашение, которое учитывало бы и ваши интересы?

Вторая —как защитить себя от возможного давления?

Третья —что противопоставить тем требованиям, условиям, которые вы двигает противоположная, более сильная сторона?

Это, естественно, далеко не полный перечень проблем, которые могут воз никнуть в процессе переговоров с более сильным противником. Однако в любом случае необходимо овладеть рядом правил, приемов, гибкое применение которых может дать вполне определенные гарантии успеха в процессе ведения перегово ров с более сильным противником.

Итак, попытаемся описать суть этих правил.

Правило первое.

Преодоление психологических барьеров.

Очень часто переговоры изначально обречены на провал, если мы внушаем себе, что противник сильнее нас. Однако это не единственный психологический барьер, который снижает эффективность ведения переговоров с более сильным противником. Перечислим наиболее характерные из них:

— заниженная самооценка своих возможностей;

— нетерпимость к инакомыслию:

— эгоизм и игнорирование интересов других;

— эмоциональная несдержанность;

— излишняя, иногда просто патологическая подозрительность;

— отсутствие изначальной мотивации на разумный компромисс;

— догматизм мышления, узколичностный подход к проблеме;

— некомпетентность, профессиональная неосведомленность.

Перечень психологических барьеров можно было бы продолжить. Однако ясно одно: если вы планируете приступить к переговорам с более сильным про тивником, то в первую очередь необходимо победить самого себя, т.е. любой це ной преодолеть те психологические барьеры, которые как путы сдерживают, ско вывают ваше поведение.

Правило второе.

Ищите объективные критерии решения проблемы, разрешения кон фликта.

В процессе ведения переговоров с неизбежностью возникают вопросы о критериях решения проблемы, разрешения конфликта.

В связи с этим существует два возможных варианта: либо критерии проду мываются и выбираются заранее, либо в самом процессе ведения переговоров они согласуются и принимаются за основу.

Первые исходные требования при решении проблемы заключаются в том, чтобы из множества критериев, предлагаемых как той, так и другой стороной, на основе взвешенного их анализа и обсуждения в качестве рабочих были бы приня ты наиболее объективные, справедливые и разумные из них. Правило третье.

Отделите проблему от интересов людей, которые пытаются раз решить ее.

В процессе ведения переговоров очень часто создается ситуация, когда ин тересы людей, ведущих переговоры, и сама проблема настолько сильно перепле таются, что это либо существенно затрудняет ведение переговоров, либо заводит их в тупик. Поэтому, разрабатывая и определяя критерии, увязывайте их с реше нием проблемы и не атакуйте самих людей, ведущих переговоры. Если участники переговоров почувствуют, что вы неуважительно относитесь к ним, то вместо ре шения проблемы, снятия тех или иных противоречий вы усугубите и усложните ситуацию.

Правило четвертое.

Обосновывая выдвигаемые вами критерии, покажите их объектив ность и значимость как для вас, так и для противоположной стороны.

Разрабатывая, обосновывая те или иные критерии решения проблемы, не акцентируйте внимание только на своем подходе, своем видении ее решения и удобных вам путях ее разрешения, но и учитывайте, активно используйте объек тивные кроткий противоположной стороны. Например, ведя переговоры о продаже партии товара, в качестве главного критерия вы выставляете цену, которая вас устраивает. Однако для противоположной стороны кроме цены еще очень важно время, в течение которого партия товара может быть продана.

Поэтому, ведя переговоры о сбыте партии выпускаемых вашей фирмой то варов, необходимо увязывать и в комплексе рассматривать оба критерия — цену и время продажи всей партии товара. Если демонстрируете безразличие к инте ресам противоположной стороны, то вряд ли можно надеяться на то, что пробле ма когда-либо будет решена и что вы достигнете взаимоприемлемого для обеих сторон решения.

Правило пятое.

Обдумайте, что вы будете делать в случае провала переговоров. Этот прием можно было бы назвать и так: добивайтесь лучшего, думая о худшем. Для того чтобы понять суть этого приема, проанализируем следующий пример. Допус тим, вас не устраивает заработная плата и вы идете на переговоры с админист рацией фирмы с предложением, чтобы вам повысили оклад. Вероятнее всего, вам либо вообще откажут в требовании, либо переговоры будут идти в довольно-таки жестком стиле и не в вашу пользу. То есть мы имеем тот случай, когда «против ник» по переговорам сильнее вас. В данной ситуации лучше всего заранее на строить себя на то, что вы не достигнете своей цели, и мысленно либо продумать все возможные варианты к отступлению, либо заранее подыскать себе другое ме сто работы, а еще лучше несколько вариантов перехода на другую работу.

Только в этом случае вы будете уверенно себя чувствовать и психо логически легче переживете любой результат переговоров.

Правило шестое.

Ориентируйтесь на предел!

Ведя переговоры с партнером, который явно сильнее, очень важно знать и помнить, до какого предела можно уступать. Например, вы переезжаете в другой город и срочно продаете дом. Ваши партнеры по переговорам явно сильнее, так как им спешить некуда. Если их не устроит ваш дом или стоимость, то они имеют время и возможность найти себе то, что нужно. Поэтому вы находитесь в более сложной ситуации, чем покупатель. И для того чтобы не проиграть, вы должны установить себе предел цены, ниже которого не следует ни в коем случае опус каться. Например, вы взвесили все «за» и «против» и этот нижний предел устано вили в 6 млн. рублей. С этой ценой согласны все члены семьи, и вы внутренне уверены, что это тот предел, ниже которого ни в коем случае уже не будете сни жать цену продажи дома. Очевидно, что вы в данной ситуации имеете более твердую позицию и, начиная переговоры с партнером о цене дома, вы можете на чать торги с цены 8, 7 млн. и постепенно опустить планку до 6 млн. рублей.

Правило седьмое.

Ищите альтернативу!

Раз и навсегда установленный предел иногда становится настолько сдер живающим фактором, что лишает вас гибкости и возможности творческого подхо да к решению проблемы.

Продолжим анализировать пример с продажей дома. Если вы поставили целью продать дом не менее чем за 6 млн., а все покупатели, которые приходили к вам по объявлению, предлагают не более 5, то что в таком случае делать? Пра вило седьмое гласит: ищите альтернативу. В данном случае альтернативой может быть:

а) сдать дом в аренду на год, с тем чтобы несколько оттянуть время прода жи с надеждой, что найдется покупатель;

б) покрасить, отремонтировать, а возможно, и несколько модернизировать дом, а затем продать его уже за 8 млн. рублей;

в) переоборудовать дом в мастерскую, магазин, так как он находится в люд ном месте, и затем продать ею.

Поэтому правило седьмое применительно к данной ситуации можно сфор мулировать и так: попытайтесь продать дом за 6 млн., а если это не удается, вос пользуйтесь несколькими запасными вариантами. Итак — ищите альтернативу!

Однако в поисках альтернативы очень важно остерегаться необдуманных шагов и действий.

7.5. КОНТРПРИЕМЫ ПРОТИВ «ГРЯЗНЫХ» ПРИЕМОВ Все, о чем говорилось выше, относится к процессу ведения переговоров, если противоположная сторона ведет себя порядочно.

Но как быть, если партнер по переговорам ведет нечестную игру и приме няет против вас так называемые «грязные» приемы, методы?

Вероятнее всего, необходимо научиться их распознавать и применять контрприемы, которые бы либо разоблачали вашего противника, либо заставили его сменить тактику и продолжить переговоры в русле честного подхода к реше нию возникающих проблем.

Для того чтобы дальнейшая информация сработала для вас как самоучи тель, изложим ее в следующей последовательности: вначале назовем и раскроем суть грязного, нечестного приема, затем опишем, как его распознать, после чего предложим контрприем, который позволит вам с ним бороться.

Прием завышенных требований. Начиная переговоры, партнер иногда сразу хочет нечестно переиграть вас. Для этого он завышает требования в не сколько раз либо ставит явно невыполнимые условия. Например, продавая дом, его хозяин запросил свае 20 млн. рублей. На что он рассчитывал — неясно. Одна ко вам ясно, что таких денег дом, о продаже которого идет речь, явно не сюит. Его максимальная, с вашей точки зрения, цена 5млн. рублей. Прием завышенных яв но невыполнимых требовании часто применяют для того, чтобы либо уйти от пе реговоров, сославшись на то, что вы не идете на уступки, не выполняете тех тре бований, которые выдвигает ваш партнер по переговорам, либо выгорать перего воры, обманув вас, в расчет на максимально возможный результат. Прием завы шенных требований чаще всего используется против вас, если вы недостаточно осведомлены, некомпетентны, или для того, чтобы завести переговоры в тупик и сорвать их дальнейшее ведение.

Контрприем — аргументированный показ нереальности выдвигаемых требований. Как видно из особенностей приема завышенных требований, его це ли могут быть самыми различными, как и разные мотивы, которые побудили ва шего партнера по переговорам его применить. Однако в любом случае вы прежде всего должны аргументирование показать, что требования непомерно высокие и нереальные. Другими словами, что предъявляемые вам требования — это либо фантазия, либо нежелание партнера «спуститься на землю» и вести переговоры на реальной основе.

Прием явного обмана. Это самый распространенный прием нечестного ведения переговоров. Этот прием обычно применяется в тех случаях, если парт нер знает, что вам не удастся проверить его информацию. Например, вам прода ют саженцы яблони и утверждают, что это сорт «штрифель». Опасность обмана в данной ситуации очень велика. Как тут быть, как поступить в ситуации, когда вас могут явно обмануть?

Контрприем — привлечение авторитетного эксперта. В ситуации явного обмана сильным контрприемом является привлечение к ведению переговоров третьего — более компетентного лица, который бы мог авторитетно заявить об обмане партнера, ведущего с вами переговоры. Однако в качестве эксперта мо жете выступать и вы сам и, если докажете своему партнеру по переговорам, что он выдает желаемое за действительное. В примере с продажей саженцев яблони вы должны убедительно доказать продавцу, что вы знаете основные признаки сортов яблоневых саженцев и что продаваемый сорт— не «штрифель».

Прием предварительного зондирования вашей позиции. Через друзей и знакомых, через людей, которым вы доверяете, ваш явный или потенциальный партнер-противник по переговорам может зондировать вашу позицию, предвари тельно выудить о вас, о предмете переговоров если не всю, то значительную до лю важной (назовем ее «стратегической») информации, утечка которой для вас явно нежелательна.

Прием предварительного зондирования вашей позиции может быть исполь зован и в другой форме. Например, представители другой стороны заранее вхо дят к вам в доверительные отношения и не спеша, шаг за шагом выуживают «стратегическую» информацию.

Контрприем — будьте бдительны, доверяя своим знакомым и близким, не разглашайте «стратегическую» информацию. Если ее пытаются получить лица, вызывающие у вас какие-либо сомнения или подозрения, то будьте бдительны с ними вдвойне. Это, естественно, не значит, что в каждом знакомом или знакомя щемся с вами человеке надо подозревать «шпиона».

Прием психологического прессинга и шантажа. Это, вероятно, один из самых коварных и грязных приемов ведения переговоров. Психологический прес синг, давление чаще всего начинается с угрозы, шантажа, что для не подготов ленного для ведения переговоров или человека со слабой нервной системой соз дает стрессовую ситуацию. Например, в процессе переговоров вы раскрыли часть конфиденциальной информации, которая может быть истолкована весьма по разному. Партнер по переговорам, например, заявляет: «Если мы не договорим ся, то я постараюсь предать гласности в средствах массовой информации некото рые пикантные подробности из вашей личной жизни».

Контрприем—вызов на вызов. Реагировать на угрозы стоит только в том случае, если они реальны, но и в этой ситуации вы должны проявить выдержку и даже мужество, не показать вида, что вы пойдете на поводу угроз и шантажа. Это действует на вашего противника по переговорам если не отрезвляюще, то сдер живающе. Иногда помогают такие фразы: «Я подозревал, что вы ведете нечест ную игру, но дойти до угроз и шантажа — это уже слишком». Или: «Я повторяю:

никакие ваши угрозы и шантаж на меня не действуют, либо мы ведем деловые переговоры, либо я прекращаю их! При таком подходе мне не о чем с вами разго варивать!» Прием имитации прав и полномочий. Суть этого приема заключается в следующем. С вами активно ведут переговоры по какому-то вопросу. Вы затрачи ваете свое драгоценное время и силы, идете на всевозможные уступки и компро миссы, но когда заходит речь о принятии окончательного решения, то вам заяв ляют, что ведущий с вами переговоры не уполномочен это делать или он должен дополнительно еще с кем-то согласовать, что-то решить и т.д. Вполне возможно, что вас попросту вводили в заблуждение имитацией прав и полномочий, которых реально у противоположной стороны не было.

Контрприем — начиная переговоры, уточните и убедитесь, что про тивоположная сторона имеет полномочия их вести. Действительно, чтобы не попасть впросак, вы должны еще в начале любых переговоров задать вопрос:

«Кого вы представляете и имеете ли полномочия на ведение переговоров?» Если получаете недостаточно убедительный или расплывчатый ответ, то это должно быть сигналом, что вести переговоры не имеет смысла.

Прием создания психологического дискомфорта. Этот прием по отно шению к вам противоположная сторона, ведущая переговоры, может применить по-разному. Например, приступая к переговорам, представитель противополож ной стороны может бросить фразу: «Я слышал, у вас дома какие-то неприятно сти?» Или перед началом переговоров вам прозрачно намекают, что вы не совсем компетентны в конъюнктуре рынка или в каких-либо других вопросах, касающихся переговоров. Например, начинают вести переговоры второстепенные лица, кото рые по рангу значительно ниже вас.

Контрприем — в любой доступной форме необходимо дать понять противоположной стороне, что они вас унижают. Естественно, этот контрпри ем также может быть применим в различных формах. Главное — приступая к пе реговорам, не дайте противоположной стороне повод унизить вас или создать для вас психологический дискомфорт.

Прием явных и скрытых угроз. Профессионально компетентные в про цедурах ведения переговоров люди знают, что явные или скрытые угрозы могут усложнить любые переговоры либо в принципе их сорвать. Однако не все это се бе достаточно ясно представляют. Данный прием, однако, применяют и в самых различных вариантах. Например, в форме предупреждения-угрозы: «Если вы не купите мой товар сегодня, то завтра я продам его другому и думаю, что по более высокой цене». Или с вами ведут переговоры о том, чтобы вы как руководитель фирмы повысили сотруднику зарплату. Сотрудник в самый неподходящий мо мент, в присутствии представителя другой стороны, заявляет:

«Если вы не повысите мне зарплату, то я перейду на работу в соседнюю фирму».

Контрприем — выдержка и еще раз выдержка. Если вы своим видом, жестом или словом покажете своему противнику по переговорам, что вы его испу гались, то считайте, что вы проиграли. В данной ситуации необходимо проявлять абсолютное спокойствие и не суетясь, спокойно продолжить переговоры дальше.

Прием умышленного затягивания переговоров. Умышленное затяги вание переговоров — наиболее сложный из недостойных приемов, который, одна ко, широко используется как тактика уловок и проволочек, ориентированная на то, чтобы поставить нас в зависим ость и оказать психологическое давление. Делает ся это самыми различными способами и аргументируется весьма по-разному.

Чаще всего противоположная сторона, затягивая переговоры, заявляет: «Ну что ж, нам спешить некуда, а вы решайте, согласны с нашими условиями или нет». И выставляют свои, явно завышенные требования и условия.

Другой способ затягивания переговоров заключается в том, что партнер не соглашается то с одним, то с другим вашим требованием или по ходу переговоров выставляет новые, к тому же все более жесткие и невыполнимые.

Контрприем — вынести сам факт затягивания переговоров на обсуж дение. Это контрприем срабатывает более эффективно, чем другие. Он как бы выводит вашего противника по переговорам на «чистую воду». Если видите, что идет умышленное затягивание переговоров, следует сказать: «Послушайте, я, конечно, могу ошибиться, но у меня такое чувство, что вы умышленно затягиваете переговоры. Или мы ведем честную игру, или расстаемся».

7.6. ИСКУССТВО БОРЬБЫ ПРОТИВ ТЕХ, КТО СРЫВАЕТ ПЕРЕГОВОРЫ В практике ведения переговоров известны ситуации умышленного ухода партнера от переговоров или их срыва. Данную ситуацию не всегда можно отне сти к нечестной игре. Но то, что эта ситуация не из легких, и то, что она требует особого рассмотрения, не может вызывать сомнений.

Для того чтобы сформулировать контрприемы против тех, кто уходит от пе реговоров или их срывает, на наш взгляд, необходимо рассмотреть наиболее ти пичные ситуации, в которых что происходит.

Ситуация первая. Идет обсуждение взаимных интересов, подходов, крите риев с партнером по переговорам. Но ваш партнер постепенно накапливает ин формацию о вас, видит, что вы не уступаете ему ни в чем и настаиваете на реше нии проблемы только так, как это выгодно вам. Чтобы сбить темп и добиться того, чтобы вы были более уступчивы, ваш партнер может просто на какое-то время уйти от переговоров.

Ситуация вторая. Партнер по переговорам не хочет вести их с вами, он просто ненавидит вас. Представим себе ситуацию, что вы поссорились и ссора переросла в скандал. Например, вы брали в долг крупную сумму денег, но в на значенное время долг не возвратили. Деньги, которые вам одолжили, были на столько необходимы, что партнер потерял из-за вашей необязательности воз можность вложить эту сумму в выгодное для себя дело. Например, он договорил ся о покупке дом а по весьма выгодной для себя цене, но из-за того, что вы во время не возвратили долг, он его купить не смог.

Ясно, что в следующий раз, по какому бы вопросу вы ни обратились к сво ему кредитору, он не захочет иметь с вами дело и будет уходить от любых пере говоров с вами.

Ситуация третья. Ваш партнер по переговорам убеждается, например, что вы несостоятельны, чтобы выполнить ваши условия. Предположим, вы — книго издатель и ведете переговоры об издании книги. Автор настаивает на авансе в 20% от общего гонорара за книгу еще до ее выхода в свет. А вы предлагаете только 10%, т.к. не убеждены, что книга будет достаточно быстро раскуплена, и подозреваете, что она вообще может быть убыточна.

После двух-трех встреч ваш партнер — автор книги может вообще прекра тить с вами переговоры, т.к. предлагаемый аванс в 10% его явно не устраивает.

Контрприемы для того, чтобы побудить противника сесть за стол пе реговоров.

Дать рекомендации, как говорится, на все случаи жизни, тем более в такой сложной ситуации, когда партнер уходит от переговоров, не так-то просто. В этой ситуации, естественно, можно порекомендовать метод «мозгового штурма», орга низованный стратегий и другие эвристические метода генерирования новых ори гинальных идей. Поиск неординарного, неожиданно нового подхода, побуждает вашего партнера вернуться к переговорам, не вызывает сомнений, он всегда бу дет привлекателен. И этот прием следует взять как один из возможных на воору жение. Однако мировая практика ведения переговоров, как это описано в книге Р.

P Фишера и У. Юри «Путь к согласию, или Переговоры без поражения»P, наработа ла несколько контрприемов, с которыми мы и хотели бы познакомить нашего чи тателя.

Один из классических приемов побудить противника сесть за стол перего воров — это вовлечь третью сторону. В ситуации, когда переговоры бывают прерваны, привлечь другую сторону бывает чрезвычайно сложно из-за отсутствия должного мотива, а часто просто из-за враждебного к вам отношения. В этой си туации третье, лучше всего нейтральное к вам и вашему противнику лицо будет идеальным вариантом. Однако существует и ряд других приемов:

— расширить сферу интересов для партнера;

— покажите партнеру, что прекращение переговоров взаимно усложняет ситуацию и для него, и для вас;

— увеличивайте число возможных способов достижения общих целей;

— попытайтесь вначале достигнуть соглашения не по всем обсуждаемым проблемам, а лишь по некоторым из них;

— идите на частичные, но не принципиальные уступки;

— чаще мысленно ставьте себя на место вашего партнера с точки зрения его интересов;

— покажите вашему партнеру, что переговоры и даже сотрудничество с ва ми более перспективно, нежели разрыв отношений.

Перечень приемов, побуждающих партнера сесть за стол переговоров, мож но было бы продолжить. И ваше искусство — это из всех возможных выбрать и применить наиболее эффективный, исходя из реально складывающейся ситуа ции.

7.7. Тест «САМООЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ И ГОТОВНОСТИ К ВЕДЕНИЮ СПОРА, ПЕРЕГОВОРОВ, РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТА» Приступая к работе с тестом, вы должны мысленно представить во всех подробностях и деталях один-два самых последних конфликта, которые у вас возникали. Далее от вас требуется дать самооценку уровня:

а) знаний, б) умений, в) способностей, которые вы смогли проявить, ре ализовать в споре, конфликте, переговорах.

Итак, от вас требуется по 9-балльной шкале дать самооценку того, насколь ко вы знаете и умеете:

Знаете 1. Историю зарождения и развития конфликта 2. Психологические и другие особенности участников конфликта и лиц, посвященных в этот конфликт 3. Особенности типов и видов конфликтов 4. Основные приемы и правила ведения спора 5. Основные приемы и правила ведения переговоров 6. Основные приемы и правила разрешения конфликта 7. Сильные и слабые стороны, качества, которые у вас проявляются в конфликтной ситуации и при ведении переговоров Умеете 1. Определить и диагностировать тип и вид конкретно взятого кон фликта 2. Пойти на разумные компромиссы 3. Устанавливать контакты даже с враждебно настроенными к вам лицами 4. Применять контрприемы против «грязных» приемов, методов 5. Нейтрализовать действия лиц, которые разжигают конфликт 6. Вести переговоры по разрешению конфликта, даже если противо положная сторона уходит от переговоров 7. Предвидеть и прогнозировать ход развития событии, связанных с конфликтом Способны 1. Проявить принципиальность и гибкость в разрешении конфликта 2. Установить диалог и корректно вести споры, переговоры 3. Самокритично оценить ситуацию и прогнозировать развитие со бытий 4. Проявить выдержку и высоконравственные качества даже в си туации обострения конфликта 5. Заинтересовать противоположную сторону в положительном ис ходе событий по разрешению конфликта 6. Видеть возможные тенденции развития конфликта 7. Учитывать и не допускать своих прежних промахов и ошибок Итак, вы можете подсчитать, каков уровень вашей компетентности и готов ности к разрешению конфликта. Советуем вам отдельно подсчитать по блокам уровень:

а) знаний, 6) умений, в) способностей.

Сумма баллов по Уровень развития ответам на 7 во 1 — очень низкий 7- 2 — низкий 15- 3 — ниже среднего 21- 4 — чуть ниже средне 27- го 5 — средний 33- 6 — чуть выше сред 39- него 7 — выше среднего 45- 8 — высокий 51- 9 — очень высокий 57- Подсчитав отдельно уровень ваших знаний, умений, способностей, чтобы успешно вести споры, переговоры и разрешать конфликты, вы должны на основе сравнительного анализа сделать для себя вывод, чего вам в большей степени не хватает: знаний, умений или способностей? Исходя из этого вы должны наметить программу дальнейшего самообразования и саморазвития.

7.8.ТРЕНИНГОВЫЕ УПРАЖНЕНИЯ Тренинговые упражнения, которые предложены читателю, требуют соот ветствующей импровизации и имитации ситуативно-ролевых функций. Это, как правило, организует педагог или психолог, ведущий тренинговые занятия. Далее предлагаются ситуации, которые используются в процессе тренинговых упражне ний.

1. Спор с начальником о повышении заработной платы.

2. Спор, который начинается с ситуации: «Я слышал, что вы про меня ска зали... (например, какую-то явную клевету)».

3. Спор, который начинается с ситуации: «Если вы не понимаете, не разби раетесь в этом деле, то скажите об этом честно...».

4. Спор-дискуссия по материалам прочитанной книги, просмотренного ки нофильма.

5. Спор-конфликт на тему «Кому дать премию в нашем коллективе?». Опи сывается некая ситуация, например, кто как работал на постройке нового дома.

Каждому приписывается роль и разыгрывается ситуация.

6. Спор-конфликт на тему «Кому отвечать за развал работы в нашем кол лективе?». Каждому предлагается роль, начинается дискуссия-спор, который пе рерастает в конфликт.

7. Разыгрывается спорная и даже конфликтная ситуация, например, типа «Кому дать премию в нашем коллективе?». Каждому из участников приписывается роль. Задача - тренинг по использованию следующих приемов разрешения кон фликта: компромисс, деловой анализ ситуации, доказательство, шутка, автори тарное суждение, временный отказ от своей прежней позиции, ультиматум, четкая разработка критериев и их обоснование и др.

8. Разыгрывается ситуация нечаянного нанесения оскорбления. Задача:

найти как можно больше приемов и способов выхода из сложившейся ситуации.

9. Дается задание прочитать книгу: Ивин А. А. Искусство правильно мыс лить. — М.: Просвещение, 1990. После чего организуется дискуссия-спор на тему «Критический анализ прочитанной книги».

7.9. ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Разработать применительно к себе программу творческого саморазвития, опираясь на результаты тестирования:

а) с учетом применения теста 5.4;

б) с учетом применения теста 5.12;

в) с учетом применения теста 6.2:

г) с учетом применения теста 6.5;

д) с учетом применения теста 7.7.

2. Сделать аналитический обзор психотехник по медитации по кн.:

Кандыба Д. В., Кандыба Д. М. Управляемый медитативный аутотренинг. — М.: Медицина, 1990.

3. Систематизировать приемы, которые способствуют бесконфликтному де ловому общению, по книгам Дейла Карнеги «Искусство управлять собой». — Киев, 1986 и «Как обрести спокойствие и жить полноценной жизнью». — Киев, 1986.

4. Систематизировать правила жизни по книге Ли Якокка «Карьера менед жера». — М.: Прогресс, 1991.

5. Разработать собственную классификацию конфликтов после прочтения книги: 3игерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.

6. Описать и классифицировать типы инцидентов, которые провоцируют конфликт.

7. Разработать как можно больше приемов и правил того, как про гнозировать возникновение конфликта.

8. Дать собственную классификацию деловых конфликтов в коллективе и для каждого типа продумать наиболее эффективные приемы прогнозирования и разрешения.

9. Систематизировать приемы публичного выступления, которые стимули руют интерес слушателей (например, по кн.: Ножин Е.А. Мастерство устного вы ступления. — М.: Политиздат, 1989.).

10. Систематизировать и классифицировать приемы ведения переговоров по кн.: Отто Э. Слово предоставляю вам: практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. М.: Экономика, 1988.

7.10. Эвристическая игра «ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ» Исходная ситуация. Разыгрывается ситуация спора, который переходит в конфликт, после чего ведутся переговоры между группами: а) коммунистами, б) демократами, в) сторонниками либерально-демократических партий, г) группой, представляющей предпринимателей, д) представителями независимых профсою зов.

Цель ведения переговоров. Поиск новых идей, разработка программ дей ствий по выходу страны из кризиса.

Этапы и ход игры Первый этап. Ведущий, в качестве которого выступает педагог или психо лог, формирует пять малых групп по 5 7 человек каждая, которые представляют:

а) коммунистов, б) демократов, в) сторонников либерально-демократических пар тии, г) группу предпринимателей, д) представителей независимых профсоюзов.

Ведущий ставит задачу перед каждой из групп, которые должны наработать как можно больше оригинальных идей с учетом своих ролевых функций.

Второй этап. Ведущий предлагает поочередно представителям каждой группы высказаться по проблеме выхода страны из кризиса с учетом ситуации, которая сложилась на 1995 год.

Далее развертывается дискуссия-спор, которая перерастает в конфликт.

Третий этап. Первый этап переговоров, который начинается с того. что каждая группа поочередно «величается» друг с другом. После этого начинается диалог и коллективное обсуждение с целью наработки идей по проблеме, как вы вести страну из кризиса.

Четвертый этап. Вырабатываются критерии и обсуждаются взаимные компромиссы в процессе ведения переговоров между группами.

Пятый этап. Ведущий подводит итоги эвристической игры, отмечает ее достоинства и недостатки.

Вместо заключения Слово — великим мыслителям Вместо заключения мы хотели бы обратиться к мудрости великих мыслите лей, чьи высказывания позволят читателю еще раз взглянуть на проблемы дело вого общения, ораторского мастерства, спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов с самых разных, порой неожиданно новых точек зрения. Более того, готовясь к публичному выступлению, к ведению спора-дискуссии, участию в пере говорах или к разрешению жизненно важного конфликта, вы можете из высказы ваний великих мыслителей взять то, что будет для вас дополнительным аргумен том в диалоге с вашим оппонентом.

Достоинство словесного выражения — быть ясным и не быть низким.

Аристотель Красноречие есть нечто такое, что дается труднее, чем это кажется и рождается из очень многих знаний и стараний.

Цицерон В сущности ведь для интеллигентного человека дурно гово рить должно бы считаться таким же неприличием, как не уметь читать и писать, а в деле образования и воспитания обучение красноречию следовало бы считать неизбежным.

А. П. Чехов Хорошо говорить — значит просто хорошо думать вслух. Э.

Ренан Слова не изобретаются Академиями, они рождаются вместе с мыслями...

Н. М. Карамзин Настоящая мудрость немногословна.

Л. Н. Толстой Язык дан человеку, чтобы скрывать свои мысли.

Талейран При общении вы, прежде всего, ищите в человеке душу, его внутренний мир.

К. С. Станиславский Я преуспевал во всем, за что я брался, потому что я этого хо тел. Я никогда не колебался, и это дало мне преимущество над остальным человечеством.

Наполеон Факт есть нечто такое, от чего сомнение отскакивает, как ре зиновый мяч от железа.

М. Горький Умение правильно задать вопрос — есть уже важный и не обходимый признак ума и проницательности.

И. Кант Лучший способ выяснить, что верно, а что неверно, это не по учать других, а беседовать, обсуждать и спорить.

Д. Неру Недостаточно только иметь хороший разум, но главное — это хорошо применять его.

Р. Декарт Могучее оружие человека в любых ситуациях — его разум. В бесконечном познании мира, в преобразовании и приспо соблении бытия к бесконечным потребностям человека разум всесилен и неистощим. Думаю, что творческие ресурсы разу ма могут быть приравнены лишь к энергетическим ресурсам Солнца.

Ч. Айтматов Доводы, до которых человек додумался сам, обычно убеж дают его больше, нежели те, которые пришли в голову дру гим.

Б. Паскаль Правилу следуй упорно: «Чтоб словам было тесно, а мыслям просторно».

Н. А. Некрасов Многие наши затруднения возникают потому, что мы путаем слова «неясный» и «неопределенный».

Г. К. Честертон Истинная диалектика не есть монолог одинокого мыслителя с самим собой, это диалог между Я и ТЫ.

Л. Фейербах Наука и искусство так же тесно связаны между собой, как лег кие и сердце, так что если один орган извращен, то и другой не может правильно действовать.

Л. Н. Толстой Общение есть универсальное условие человеческого бытия.

К. Ясперс Всяческого рода беспринципная деятельность приводит к бан кротству.

В. Гете У кого не уяснены принципы во всей логической полноте и по следовательности, у того не только в голове сумбур, но и в делах чепуха.

Н. Г. Чернышевский Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внима тельно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать.

И. Лафатер Сильный ум, преследующий практические цели, —лучший ум на земле.

В. Гете Берегись всего того, что не одобряется твоею совестью.

Л. Н. Толстой Ум теряет все свое очарование, если он проникнут злостью.

Р. Шеридан Кто настолько глух, что даже от друга не хочет услышать правды, тот безнадежен.

Цицерон На протяжении моей жизни я извлекал больше пользы от мо их друзей-критиков, чем от поклонников...

М. Ганди Критика была бы, конечно, ужасным оружием для всякого, ес ли бы, к счастью, она сама не подлежала критике.

В. Г. Белинский Самые лучшие доказательства иногда столь силы не имеют, чтобы упрямого приклонить на свою сторону, когда другое мнение в уме его вкоренилось.

М. В. Ломоносов Мы должны благодарить тех, которые указывают нам наши недостатки.

Б. Паскаль Критика только тогда плодотворна, когда она, осуждая, указывает на то, чем должно быть то, что дурно.

Л. Н. Толстой Истинны лишь те идеи, которые внутренне пережиты.

Р. Роллан Упрямство рождено ограниченностью нашего утла: мы не охотно верим тому, что выходит за пределы нашего круго зора.

Ф. Ларошфуко Первое условие для сближения — искренность.

М М. Пришвин Нельзя называться политиком, если не обладаешь терпением и способностью сдержать гнев.

Ф. Я. Стендаль Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся.

Л. Н. Толстой Лишь тот достоин жизни и свободы, Кто каждый день за них идет на бой!

В. Гете Что человек делает, таков он и есть.

Г. Ф. Гегель Ни один человек не хорош настолько, чтобы руководить дру гими без их согласия.

Авраам Линкольн Что ему книга последняя скажет, то на душе его сверху и ля жет.

Н. А. Некрасов Список литературы для творческого саморазвития 1. Античные риторики/Под ред. А. А. Тахо-Годи. М., 1978.

2. Бахтин М. М. Эстетика словесного творчества. — М., 1986.

3. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск, 1989.

4. ВамперскийВ.П. Риторики в России 17-18 вв. — М., 1988.

5. Гучков А. И. Корабль потерял свой курс: политические речи 1912- гг.—М., 1991.

6. Иванова С. Ф. Речевой слух и культура речи. — М., 1970.

7. Ивин А. А. Искусство правильно мыслить. М., 1990.

8. Иствуд А. Я вас слушаю. — М., 1984.

9. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/Под ред. В.

Е. Хрупкого. — М., 1991.

10. Кичанова И. М. Конфликт: за и против. — М., 1978.

11. Кохтев Н. В., Розенталь Д. Э. Искусство публичного выступления.— М.,1988.

12. Ладанов И. Д. Управление стрессом. — М., 1989.

13. Липпьянов Я. А. Барьеры общения, конфликты, стрессы. — Минск,1986.

14. Не повторить ошибок. (Практические советы руководителю). Сост. И. В.

Липсиц. — М., 1988.

15. Ножин Е. А. Мастерство устного выступления. — М., 1989.

16. Об ораторском искусстве: Хрестоматийный сборник/Авт. В. А. Толмачев.

— М„ 1973.

17. Предраг М. Как проводить деловую беседу. — М., 1987.

18. СлемневМ. А.,Васильков В. Н. Диалектика спора. — М., 1990.

19. Стешов А. В. Как победить в споре: о культуре полемики. — Л., 1991.

20. Столыпин П. А. Думские речи. - М., 1990.

21. Сычев О. А. Обучение риторике в эпоху компьютеров: введение в опыт США.—М., 1991.

22. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения: Пер.

с англ. — М., 1990.

23. Цицерон М. Т. Три трактата об ораторском искусстве. — М., 1972.

24. Эрнст Отто. Слово предоставляю вам: практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. — М., 1988.

25. Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 1991.

Примечания I глава P P Античные риторики/Под ред. А Тахо-Годи. М., 1978. - С. 199.

P P Там же. — С. 15.

P P Цит. по: Зеленецкий К. П. Теория словесности: Курс гимназический. Год 1-й. Ри торика. - Спб., 1860. — С. 3.

P P Аннушкин В. И. Первая русская «Риторика». (Из истории риторической мысли).

— М., 1989. — С. 3.

P P Дюбуа М., Питер Ф. и др. Общая риторика: Пер. с фр. — М., 1986.—С. 10.

P P Там же. — С. 364.

P P Сычев О. А. Обучение риторике в эпоху компьютеров. — М., 1989.

P P Дюбуа М., Питер Ф. и др. Указ. соч.

P P Бахтин М.М. Эстетика словесного творчества. — М., 1986.

II глава P P Античные риторики/Под ред. А. Тахо-Годи. - М., 1978. —С. 199.

P P Там же. — С. 15.

P P Там же.

P P Аннушкин В.И. Первая русская «Риторика». (Из истории риторической мысли). — М., 1989. С. 3.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Древняя русская литература. Хрестоматия/Сост. Н. И. Прокофьев. — М., 1980.

— С. 69-72.

P P Там же.—С. 69-72.

P P Творения Василия Великого. — М., 1946. — Т. 8. — С. 61.

P P АннушкинВ. И. Указ. соч. — С. 21-22.

P P Там же. — С. 22.

P P Там же.—С. 23.

P P Там же. — С. 24.

P P Там же.—С. 25.

P P Там же.—С. 26.

P P Ломоносов М. В. Поли. собр. соч. - Т. 7. — М.;

Л., 1957. — С. 92.

P P Аннушкин В. И. Указ. соч.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Там же.

P P Ломоносов М. В. Полн. собр. соч. — Т. 7. — С. 92.

P P Там же.

P P Там же.

P P Ломоносов М. В. И) риторических сочинений//Об ораторском искусствс/Сост.

Толмачев А. В. — М., 1973.

P P Гоголь Н. В. О преподавании всеобщей истории//С тепанов А. В., Толмачев А.

В. Спутник оратора. М., 1966.

P P Белинский В. Г. Из рецензии на «Общую риторику Н. Кошанского»//Спутник ора тора.

P P Чехов А. П. Хорошая новость//Спутник оратора.

P P С толыпин П. А. Думские речи. —М., 1990. —(Серия «Лекторское мастерство».

№ 10. С. 39-44.).

P P Кони А. Ф. Собр. соч.: В 2 г. Т. 1. — М., 1959. - С. 119.

P P Там же. - С. 52.

P P Кони А. Ф. Советы лекторам//Степанов А. В., Толмачев А. В. Спутник оратора.

— С. 326 327.

P P Карнеги Д. Как обрести уверенность в себе и влиять на людей. - Киев, 1990.

P P Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 1991.

P P Ломоносов М. В. Краткое руководство по красноречию//Об ораторском искусст ве.

III глава P P Цит. по одной из телепередач.

P P Лука А. Н. О чувстве юмора и остроумии. — М.: Искусство, 1968.-С. 13.

IV глава IV глава P P Белииский В. Г. Из рецензий на «Общую риторику Н. Кошанского»//Степанов А.

В., Толмачев А. В. Спутник оратора.

P P Сычев О. А. Обучение риторике в эпоху компьютеров. — М., 1989.

P P См.: Физики продолжают шутить. - М.. 1968. — С. 117.

P P Цит. по: Степанов А. В., Толмачев А. В. Спутник оратора.

P P Там же.

P P Там же.

P P Паустовский К. О родном нашем я зыке.—М., 1961. - С. 16. Цит. по кн.: Об ора торском искусстве.

P P Там же.

V глава P P Пинкевич А.П. Основы методики естествознания. — М., 1927.—С. 51.

P P ЭсауловА.Ф. Психология решения задач. - М., 1972. С.48.

P P Циолковский К. Э. Вне земли. М„ 1958. С. 23.

P P Горький М. Очерки, литературные портреты, статьи//Собр. соч.: В 20 т. Т. 16. — М., 1979. - С. 285.

P P Буш Г. Я. Методологические основы научного управления издательством. — Ри га, 1974. — С. 59.

P P При разработке этого метода автор опирался на ряд приемов «фун даментального метода проектирования Мэтчетта», описанного в кн.: Джонс Дж.

Методы проектирования. М., 1986. - С. 175.

P P Кант И. Собр. соч.: В 5 т. Т. 1. М., 1940. С. 128.

P P Пойя Д. Как решать задачу? — М., 1961.

P P Античные риторики/Под ред. А. Тахо-Годи. — М., 1978. - С. 199.

VI глава P P ЭКО.—1982.—№9.

P P Краковский Ю. Заставьте себя слушать//ЭКО. — 1982.— №9.

VII глава P P Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М., 1990.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.