WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«ОТЗЫВЫ О КНИГЕ “ТАЙНЫ ИТ” «Тайны ИТ» содержит наиболее важные выводы для менеджеров в области технологий и производства. Необходимость непреодолимой, убедительной, организованной и обоснованной финансовой ...»

-- [ Страница 3 ] --

Показатели эффективности связаны с интенсивностью работы ор ганизации или отдела. Желание повысить выручку, уровень обслужива ния потребителей и т.д. обычно становится препятствием для инвестиций в информационные технологии. ИТ показатели — это раз личные способы охвата расходов или инвестиций, связанных с ИТ. По казатели контроля — это факторы, которые также влияют на эффективность функционирования, но не связаны с ИТ. Тем не менее в ходе анализа их влияние необходимо учитывать или контролиро вать.

Наряду с перечисленными категориями, Ardent определила объ Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ ективные критерии оценки. Совокупная выручка за один прием ста ла показателем финансовой эффективности. Для оценки качества услуг используются данные об уровне удовлетворенности пациентов.

Инвестиции, связанные с ИТ, оцениваются по традиционным кате гориям учета: трудозатраты, поддержка, уровень капиталовложения.

Переменные контроля или контекста включают в себя объем бесплатной медицинской помощи, уровень доходов пациентов и их возраст.

Этапы 4 и 5: Организация бизнес проекта по оценке окупаемости ИТ и обеспечение участия потребителей.

Ardent проинформировала все свои филиалы о целях исследова ния. Многие отделы, участвующие в проекте по оценке окупаемости ИТ (например, отдел контроля качества и финансовый отдел), при няли его с одобрением, так как для них процесс количественной оценки результатов был привычным явлением. Однако некоторые отделы не хотели тратить время и силы на то, что, по их мнению, не будет продуктивным. Некоторые скептически настроенные служа щие считали, что планируемый анализ повлечет за собой сокраще ние штата.

Чтобы успокоить сотрудников, на начальной стадии руководство объявило, что анализ будет направлен на изучение затрат на страте гическую информационную систему и на то, как СИС используется для принятия решений, а не на деятельность отдельных служащих и их положение в компании. На последующих совещаниях с менед жерами также утверждалось, что организация будет использовать подход постоянного совершенствования (термин из сферы произво дства и здравоохранения) для оценки результатов предыдущих ин вестиций и планирования будущих капиталовложений. Так как все служащие пользовались СИС, координировать функции компании не потребовалось.

Тем не менее этот этап оказался непростым. У руководителей бы ли свои представления о проведении исследования. У сотрудников возникали скептические настроения относительно необходимости исследования, потому что компания функционировала более успешно в финансовом плане, чем ее конкуренты. С другой стороны, значи мость проекта по оценке окупаемости подтвердилась общим кризи Глава 1 * Окупаемость сом в данной отрасли. Указав на это, руководство смогло убедить слу жащих в необходимости проекта и объяснить им цели исследования, чтобы они без задержек предоставляли необходимые данные.

ФАЗА 3: АНАЛИЗ Этап 6: Проведение анализа Трудозатраты, поддержка, уровень капиталовложения были кри териями оценки инвестиций в стратегическую информационную систему, а показателем уровня окупаемости была выручка за один прием и за один день, а также расходы и оплата лечения пациентов страховыми компаниями.

На начальном этапе анализа необходимо проиллюстрировать взаимосвязь между эффективностью функционирования лечебного учреждения и инвестициями в ИТ с помощью простых графиков.

В качестве примера на Рисунке 11.1 мы приводим взаимосвязь меж ду выручкой за прием и трудозатратами. Данные были изменены, чтобы сохранить конфиденциальность ценной для конкурентов ин формации. Из рисунка видно, что с увеличением инвестиций в тру Диаграмма соотношения выручки и ИТ труда ИТ труд Рисунок 11.1 Предварительный анализ окупаемости инвестиции.

Выручка за прием Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ дозатраты выручка за прием также возрастает. Другими словами, между этими двумя показателями существует прямая линейная за висимость. Поэтому здесь можно применить ранее описанные мето дики для изучения моделей по каждому показателю эффективности.

Мы используем метод анализа регрессии (такая функция есть в Microsoft Excel). Для этого нужно выбрать опцию «Анализ данных» в меню «Инструменты», а затем выбрать функцию «Регрессия» (см. также Главу 8). (Примечание: если опция «Анализ данных» отсу тствует, необходимо выбрать команду «Добавить в меню Инстру менты», а затем просмотреть список «Инструментов анализа» в диалоговом окне и повторить попытку).

На следующем этапе выделяют данные, необходимые для прове дения анализа. Эффективность функционирования лечебного учреж дения будет оцениваться по шкале Y, а все переменные, связанные с инвестициями в ИТ, а также переменные контроля будут относиться к шкале Х. Входные данные анализа регрессии будут соответствовать этим показателям. Следующие результаты (Рисунок 11.2) были полу чены для модели, в которой в качестве показателя эффективности Рисунок 11.2 Анализ регрессии с использованием переменных инвестирования.

Глава 1 * Окупаемость выступала чистая выручка от одного приема.

Этап 7: Обработка данных о составляющих Вывод о влиянии инвестиций в ИТ на выручку лечебного учреж дения основан на значениях в колонках «Коэффициенты» и «Значе ние Р». Коэффициенты показывают, насколько повышается эффективность при увеличении входной переменной (например, труда) на одну единицу. «Значение Р» отображает вероятность нали чия взаимосвязи между входными переменными и показателем эф фективности. Таким образом, «Значение Р» ниже 0,01 (10%) может указывать на существование тесной взаимосвязи.

Видно, что трудозатраты при инвестициях в ИТ оказывают сущест венное влияние на выручку лечебного учреждения. Из переменных, не связанных с информационными технологиями, на выручку существенно влияет бесплатная медицинская помощь, возраст и смешанные случаи.

Результаты исследования показали, что при увеличении инвестиций в ИТ трудозатраты на одну единицу доход лечебного учреждения возрас тает на 0,495 единиц с учетом всех прочих переменных. Техническое обеспечение ИТ и капитал не оказывают существенного воздействия на доход лечебного учреждения. Причина в том, что техническое обеспе чение и капитал — разовые инвестиции, а постоянная прибыльность требует непрерывного труда. Дальнейший анализ (здесь данные не при водятся) показал, что когда инвестиция в ИТ сочетается с реорганизаци ей процесса, прибыльность изменяется более существенно. Кроме того, в результате исследования было установлено, что эффект задержки сос тавляет три единицы времени. Так как мы приводим данные, собранные за один месяц, то результатов инвестирования в информационные тех нологии можно ожидать через три месяца.

Значение «R квадрат» составляет 0,572. Это означает, что модель объясняет 57,2% изменений выручки лечебного учреждения. Други ми словами, хотя прочие факторы, например уровень заболеваемос ти и тип пациентов, также могут повлиять на прибыльность, она определяется главным образом инвестициями в ИТ.

ФАЗА 4: СВЯЗЬ Этап 8: Обеспечение обратной связи Ничто так не расстраивает руководителей функциональных отде Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ лов, как толстые папки с копиями отчетов, когда не объясняется, что означают эти данные и что с ними делать дальше. Некоторые иссле дования за прошлые годы так и лежат мертвым грузом на полках офисов. Менеджеры рассказали, что они зря потратили время и силы, помогая консультантам составлять отчеты, потому что в этих работах не содержалось ничего нового и полезного.

В случае с Ardent обратная связь была обеспечена несколькими спо собами. Во первых, служащие, непосредственно передававшие данные, были лично оповещены о результатах. Были сформулированы выводы и значение полученной в ходе анализа информации для каждого отде ла. Например, обнаружилось, что компании, проводившие более актив ную реорганизацию процессов в клинической области, несли меньше расходов и получали более высокие прибыли. Практические действия, указывающие на реорганизацию клинических методов в сочетании с усовершенствованной информационной системой для контроля в об ласти услуг, способствовали повышению производительности.

Другие формы обратной связи, например краткие описания про ектов, результаты их существования и полезность для организации, были обеспечены посредством корпоративного web сайта. Там же была представлена контактная информация, связанная с прошлыми проектами, а также перечислены служащие, отвечающие за осущес твление нового проекта. Аналитики из информационного и фи нансового отделов посещали собрания групп менеджеров, представляющих разные отделы. Например, на собрании бухгалте ров они продемонстрировали, как использовать стратегическую ин формационную систему для определения более высокого процента переменных издержек. Кроме того, было проиллюстрировано влия ние стандартизации бухгалтерских книг на способность корпорации определять области реорганизации и совершенствования процесса.

Этап 9: Институционализация тенденции к оценке окупаемости ИТ По мере обмена результатами анализа между организациями слу жащие начинают понимать цели проведения исследования, а также получают представление об оценке окупаемости. Финансовое поощ рение участия в процессе тоже интересовала высшее руководство.

Этот вопрос обсуждался на разных уровнях — от совета директоров Глава 1 * Окупаемость до совещаний в отделах, инициирующих новые проекты.

Идея институционализации тенденции к оценке была подсказана механизмом вознаграждения и поощрения, предложенным руковод ством Ardent. Служащие, которые внесли вклад в изучение окупае мости инвестиций, получали поощрение на web сайте и корпоративных мероприятиях. Более того, авторитет активных сот рудников возрастал, когда их стали приглашать в другие отделы, где они сообщали об инициировании и осуществлении анализа окупае мости. Служащие получали премии и продвигались по службе. Руко водители отделов увидели, что анализ окупаемости должен затрагивать не только прибыльность, но и повышение производи тельности, качество продукции и обслуживания потребителей. Это важно, потому что не все отделы приносят доход компании, однако все несут расходы на ИТ.

Когда анализ окупаемости был принят сотрудниками, в рамках нескольких информационных систем были определены показатели для автоматической оценки доходов, расходов, инвестиций и других переменных, необходимых для оценки окупаемости. Тенденция была четко обозначена, когда показатели окупаемости вошли в состав бло ка данных, изучаемых высшим руководством. Основные показатели, в свою очередь, включаются в отчет, подаваемый в совет директоров.

МОДЕРНИЗАЦИЯ Успешно осуществив проект по оценке окупаемости, Ardent ини циировала несколько новых проектов по оценке значимости страте гических систем закупок, изучения контрактов и роли информационных систем при отслеживании ошибок в лечении. Все это сочеталось с изучением окупаемости предшествующих систем для обучения и интенсивной реорганизацией процесса. Уже первые отчеты свидетельствовали о более тесном сотрудничестве разных отделов и формировании рабочих групп из служащих разных еди ниц для обмена опыта при поддержке СИС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В этой главе описана часть процесса анализа окупаемости в од Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ ной организации. Мы представили этот опыт в свете использования модели ИВАС. Мы убеждены, что были другие факторы, такие как личные взаимоотношения, преданность компании и заинтересован ность ключевых действующих лиц, которые сыграли роль в успеш ном осуществлении этого проекта. Чтобы успешно осуществлять проекты, нужно уделять достаточно внимания средствам их осущес твления, в том числе персоналу. Вы также можете обнаружить, что потребуются определенные знания, чтобы заручиться поддержкой ключевых действующих лиц организации.

Как пример с Ardent может помочь вашей организации? Как осу ществить проект оценки окупаемости ИТ в вашей компании? С чего начать? В Главе 12 обобщен вышеизложенный материал и предложе ны практические действия, связанные с моделью ИВАС (представ ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH ленной в Главе 9).

Каким образом необходимо производить оценку окупаемости ИТ в области здравоох ранения?

Джим Элерт (ДЭ): Мы имеем четкое представление об издержках, но нам бы вает трудно определить прибыль на вложенный капитал. Простейшим способом определения окупаемости является оценка стоимости, где стоимость равна ре зультату деления прибыли на издержки. Дело в том, что стоимость является ре зультатом прибыли, которую мы обеспечиваем. Числитель этой дроби определен нечетко.

Как оценить окупаемость, если нельзя четко определить прибыль?

(ДЭ): Мы проводим опросы среди служащих внутренних служб компании, в ходе которых выясняем, что для них важно в предоставляемых нами услугах. Мы выясняем, как они представляют себе прибыль и стоимость. Например: «Я могу предоставить вам это приложение через четыре дня, но потребуется нанять еще двух человек». Насколько вам это необходимо? Готовы ли вы заплатить за это?

Как вы распределяете расходы? Несет ли издержки отдел, который получает опреде ленную услугу?

(ДЭ): Мы представляем бюджет на рассмотрение в корпоративный офис, то есть мы знаем знаменатель. Вопрос заключается в том, кто будет оплачивать ту или иную часть расходов. Здесь мы применяем модель с алгоритмом распределе ния расходов на основе договоренности. Раньше это был постоянный процент, Глава 1 * Окупаемость ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH который оплачивала каждая стратегическая единица компании (СЕК), независи мо от того, какими услугами она пользовалась. Мы убедили руководителя финан сового отдела в необходимости установления взаимосвязи с используемыми услугами (количество приложений, телефонных линий и т.д.). Затем мы начали использовать новую систему с учетом того, как используются наши услуги раз личными отделами. Обнаружилось, что некоторые отделы платили меньше, чем должны были, а другие, наоборот, переплачивали на протяжении многих лет. Но алгоритм был уже утвержден руководителем финансового отдела.

Как вы отбирали критерии для вашего алгоритма?

(ДЭ): Мы выбирали самые очевидные показатели. Такие мелочи, как количе ство используемого дискового пространства или минуты, потраченные на теле фонный звонок в службу технической поддержки, учтены не были. В какой то момент расходы на сбор информации превышают прибыль от нее.

Какие еще ожидания связаны с оценкой ИТ?

(ДЭ): В области здравоохранения ожидают, что с помощью определения рен табельности ИТ можно будет оценить качество. Чтобы определить, как лечеб ные учреждения выполняют поставленные перед ними задачи, высшее руководство теперь использует данные о качестве лечения, а не только финансо вые результаты.

Как происходит оценка качества?

(ДЭ): Руководство разрабатывает показатели качества. Производятся отчеты о результатах оценки и чувствуется давление сверху.

Какая взаимосвязь устанавливается между качеством и инвестированием клиники?

(ДЭ): Позвольте мне привести пример. Мы внедряем систему Вредного Воз действия Препарата (ВВП). Этот механизм контролирует назначение препаратов пациентам и сравнивает их с другими лекарственными средствами, чтобы на ос нове лабораторных испытаний и других данных диагностики убедиться, что пре парат не навредит больному. Система ВВП — разновидность показателя качества.

При оценке окупаемости инвестиций в ИТ определяется число аварийных сигналов. Затем учитывается, сколько раз врач изменяет курс лечения лекар ственными средствами на основе предупреждений системы ВВП. Часто проис ходит так, что когда поступает аварийный сигнал, врачи уже знают о вредном воздействии. Однако истинная ценность системы проявляется, когда возникает проблема, и курс лечения следует изменить. Теперь мы оцениваем ВВП до и пос ле внедрения системы. Следовательно, финансовая окупаемость должна быть связана с вопросом качества, наиболее значимым вопросом для пользователей.

Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH Сопоставляли ли вы стоимость одной системы ВВП со стоимостью одного дополни тельно обслуженного клиента?

(ДЭ): Только в отдельных случаях, по договоренности с получателем услуги.

Люди хотят знать, на что они потратят деньги.

Как в годовом отчете вы отображаете стоимость для каждого лечебного учреждения, чьи результаты представления о стоимости не совпадают?

(ДЭ): Разумеется, индивидуально для каждого учреждения. Мы встречаемся с исполнительным директором каждого учреждения и знакомим его со статисти кой за год. Мы рассказываем о предоставляемых услугах, например о приложени ях, о соотношении обслуживающего персонала и приборов, и так далее.

Продажа ИТ услуг, даже внутри компании, является ключевым аспектом соз дания стоимости, потому что существует корпоративное мнение о стоимости и представление отдельного лечебного учреждения. Корпорацию интересуют общие показатели качества, общие базы данных и одинаковые системы для раз ных организаций, чтобы можно было контролировать организационную эффек тивность и снижать затраты в результате увеличения объемов.

Какое разграничение вы проводите между стратегической и операционной стои мостью, продавая идею медицинскому учреждению?

(ДЭ): Был проведен саммит высшего руководства лечебных учреждений по вопросам ИС, на котором мы рассмотрели вопрос прибыли на вложенный в ИС капитал.

Мы узнали от руководителей, что кроме финансовой прибыли, существуют и другие причины интереса к ИТ. Возникают ситуации, когда системы навязыва ются рынком или правительством. В итоге был сделан вывод, что в таких случа ях финансовый анализ не требуется.

Возникает вопрос: сколько средств будет израсходовано? Во многих случаях ответ неизвестен и приходится полагаться на прогноз или опыт. Например, в ли тературе часто упоминается, что внедрение ВВП требует затрат в размере долларов. При этом не учитываются человеческий фактор, расходы на судебные разбирательства и так далее. Следовательно, для подобных систем мы можем ис пользовать эту цифру, доказывая оправданность ИТ.

Однако важно учесть один факт. Невозможно осуществить эффективный и непрерывный анализ без стандартизации его технической основы. Несколько лет назад каждый ПК в нашей корпорации имел свою собственную конфигура цию. Невозможно сопоставить нужные показатели, когда каждый ПК представ ляет собой «произведение искусства» и на его настройку уходит три недели.

Когда ПК соответствует общему стандарту, тогда имеет смысл говорить о том, сколько времени требуется на решение проблемы с ПК.

Глава 1 * Окупаемость ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH Что вы предпринимаете для обеспечения стандартизации?

(ДЭ): Мы проводим стандартизацию на нескольких уровнях. Во первых, на уровне настольных компьютеров каждого пользователя. Следующим важным ша гом является консолидация центров обработки данных. Центры обработки дан ных каждого госпиталя использовали разные способы работы. Теперь, при наличии общего центра обработки данных, мы можем точно сказать, сколько вре мени потребуется на восстановление после сбоя, что является временем простоя для наших пользователей. Наконец, мы обеспечиваем унификацию приложений.

Мы придерживаемся принципа «разработано однажды, внедряется многократ но» в отношении основного набора приложений. Это позволит нам контролиро вать применение, производительность и результаты.

Существует ли разница между стандартизацией аппаратного и программного обеспе чения?

(ДЭ): Да. Для аппаратного обеспечения стандартизация — это централизация.

Для программного обеспечения — внедрение процессов. Например, при внедре нии систем обработки заказов стандартный трудовой процесс будет легче оценить.

Как вы добиваетесь поддержки со стороны людей, чей рабочий процесс изменится в ре зультате внедрения новых систем?

(ДЭ): Существуют различные подходы. Некоторые руководители считают, что новое приложение нужно просто «впихнуть», потому что они не хотят тра тить время и деньги на реорганизацию рабочих процессов. На другой стороне процесса находятся люди, которые ожидают от нас инвестиций в автоматизацию оптимальных приложений.

Как вы развиваете эти показатели?

(ДЭ): Рабочая группа по обслуживанию потребителей попыталась привести в соответствие потенциально заинтересованные стороны с нашей системой пока зателей, и они смогли вовлечь в этот процесс только несколько пользователей.

Что вы думаете по поводу технологии и преимущества в конкурентной борьбе в сфере здравоохранения?

(ДЭ): Я считаю, что победу одержит качество, то есть на первый план выходит оценка и обеспечение качественного лечения. Я думаю, что именно их нужно рас ценивать как преимущество в конкурентной борьбе. Приложения, которые помо гают повысить качество, начинают играть главную роль в нашей деятельности.

В этой области отставание непозволительно.

Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH Какой способ, по вашему мнению, является идеальным для оценки влияния ИТ и демо нстрации ее значимости для корпорации?

(ДЭ): На этот вопрос ответить непросто. ИС должна доказывать свою цен ность для организации. Сложность заключается в том, что здесь продукцией явля ется здоровье человека. Это то, что нельзя отштамповать на конвейере.

Мир медицины — это мир в себе. То же самое можно сказать о медлаборатори ях и аптеках. Они обладают собственной культурой, так же как и больницы.

ИТ должны удовлетворять нужды этой сложной клиентуры, и их продукция долж на быть многогранной. Критерии оценки должны быть разработаны в ходе сов местной деятельности и должны отображать многогранную природу бизнеса.

Джим Элерт получил степень бакалавра информационных наук в Michigan State University в 1976 году, и с тех пор работает в сфере вычислительной техники для здравоох ранения. Он занимал посты в разных медицинских организациях и в данный момент яв ляется руководителем информационного отдела Trinity Health, седьмой по величине организации США.

Глава 1 * Окупаемость УСПЕШНАЯ ОЦЕНКА ОКУПАЕМОСТИ ИТ:

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ «Компьютеры вещь бесполезная.

Они только могут давать нам ответы».

Пабло Пикассо Мы завершаем разговор об окупаемости информационных тех нологий, обобщая ключевые идеи, представленные в этой книге, и предлагаем план действий по осуществлению оценки окупаемости ИТ в вашей организации.

Задача управления информационными технологиями и оценки их усложняется с постоянным увеличением инвестиций. Информа ционный отдел должен стоять на своем и доказывать рыночную и стратегическую значимость ИТ. Подсчитать окупаемость операци онных технологий наподобие ИТ аутсорсинга, в которых использу ются реальные и поддающиеся определению механизмы, достаточно просто. Гораздо сложнее оценить реальную окупаемость инвестиций в планирование совместной деятельности, прогнозиро вание и систему пополнения для ERP. Однако это не является оправ данием для отказа от попыток оценки.

Г Л А В А Глава 1 * Окупаемость Капиталовложение должно быть основано на стратегическом фундаменте. Первым делом необходимо выявить проблему, возник новение которой привело к решению произвести расходы на ИТ.

При инвестировании необходимо выяснить критерии, по которым будет оцениваться успешность капиталовложений, как официально, так и неформально. Вам следует определить «слабые места» органи зации, а также тех, кто больше всех их ощущает. Также нужно опре делить «скрипучие колеса» — отделы, которые пользуются благосклонным вниманием высшего руководства. Часто эти люди или отделы задают тон, положительный или отрицательный, в восп риятии окупаемости ИТ.

РЕЗЮМЕ С помощью двух моделей Портера (см. Главу 2) определите облас ти наилучших возможностей в вашем бизнесе. Обозначьте сильные стороны организации (служащие, существующая инфраструктура, репутация или рыночная доля), с помощью которых можно полу чить преимущество. Стоимость технологии оценивается на основе изменения активов компании. Это означает, что если фирма оцени вает свой успех по количеству новых клиентов, то эффективность ИТ должна проявляться в том, что она позволяет организации най ти, получить и сохранить новых клиентов. Аналогичным образом, если отличительной чертой компании является низкое число оши бок в области производства, то нужно доказать, что технологии по лезны в проектировании, испытании, отслеживании и устранении причин неудач.

Есть вероятность, что даже если капиталовложение соответству ет стратегии фирмы и установлены соответствующие критерии оценки, окупаемость может не поддаваться подсчету в денежном вы ражении (см. Главу 3). Пусть вас не смущает разговор о парадоксе производительности. Большинство последних исследований опро вергает его. Кроме того, парадокс производительности в большей мере относится к макроэкономической оценке окупаемости ИТ, обычно на уровне отрасли или экономики в целом. Отрасль состоит из различных по уровню развития организаций, включая те, кото рые безрассудно распоряжаются инвестициями в ИТ.

Глава 12 * Успешная оценка окупаемости ИТ Не каждая инвестиция в ИТ окупается. Иногда, несмотря на пра вильный выбор стратегии и инструментов оценки, окупаемость бывает невозможно оценить. Причиной тому могут стать противо действие со стороны конкурентов, изменение вкусов потребителя, появление новых товаров и услуг, а также неудачный выбор сроков.

Необходимо выяснить, не является ли задача сохранения клиен тов препятствием для капиталовложения. Когда MCI внедрила новый план междугородних и международных звонков «Друзья и Семья», ее конкурент, AT&T, вынуждена была ответить аналогичным шагом.

AT&T израсходовала средства на модернизацию своих систем оплаты счетов и предложила оригинальный способ сохранения клиентов.

В данном случае ИТ должна рассматриваться как стратегическая, даже если клиентская база немного сократится в течение месяцев, не обходимых компании, чтобы наверстать упущенное. Когда система за работает, клиенты вернутся. Удачные показатели будут отображать стабилизацию клиентской базы в период после внедрения.

Кроме того, существуют инвестиции, от которых не ожидается прибыли, например: профилактическое обслуживание, проблема 2000 года и государственные требования аудита.

Учитывая это, мы в Главе 4 предложили компаниям изучить собственный и чужой опыт неудач предыдущих инвестиций в ИТ.

Недостаточный уровень обучения пользователей, проблемы со связью являются самыми распространенными причинами неудач системы. Это основные «человеческие» факторы, которые часто не учитываются, когда слишком много внимания уделяется оценке тех нологии.

Часто реальные преимущества от капиталовложений в ИТ не проявляются, потому что происходит сбой в процессе преобразова ния затрат в прибыль. Недостатком предшествующих исследований было предположение, что инвестиции в ИТ автоматически прино сят прибыль. В Главе 5 мы рассматриваем подход к оценке окупае мости ИТ с точки зрения процесса. Он подразумевает, что капиталовложения должны рассматриваться посредством оценки соответствующих ИТ активов, их влияния на функционирование со ответствующих отделов. Далее изучается, как деятельность отдела отражается на прибыльности организации. Этот показатель также называется «эффективностью преобразования».

Глава 1 * Окупаемость В Главе 5 мы рекомендуем оценивать окупаемость ИТ, изучая ее воздействие, а не финансовые отчеты. Сбалансированная система показателей (ССП) содержит критерии окупаемости ИТ с точки зре ния потребителя (как мы оцениваем потребителя), с внутренней точки зрения (чем мы должны выделяться), с точки зрения иннова ций и обучения (что мы можем усовершенствовать для создания сто имости) и с финансовой точки зрения (как мы оцениваем владельца). Учитывая, что организация — это система, состоящая из нескольких подсистем, каждая из которых оказывает влияние на дру гие, ССП помогает отделить эти области друг от друга. Она также обеспечивает учет всех сфер, испытывающих воздействие со сторо ны ИТ, для проведения корректной оценки окупаемости.

Изучив показатели, используемые для оценки окупаемости ИТ в различных частях организации, руководство также должно опреде лить местоположение технологии на S образной кривой. S образная кривая, описанная в Главе 7, отображает цикл развития технологии, а также ожидаемой окупаемости. Она показывает потенциал окупае мости технологии в будущем и риски.

Статистические и экономические модели изучают окупаемость с помощью количественных методов. В Главе 8 мы утверждаем, что ана лиз затрат и точки безубыточности могут помочь определить, прино сит ли инвестиция ожидаемую прибыль. Анализ чистой прибыли к настоящему времени (ЧПНВ) применяется для оценки окупаемости путем подсчета текущей стоимости инвестиции с течением времени.

Подход реального выбора учитывает тот факт, что с течением времени инвестиция может увеличиваться или прекращаться в зависимости от условий бизнеса. Преимуществом подхода реального выбора является возможность воспользоваться новыми, неизвестными ранее направле ниями, возникающими на первоначальном этапе инвестирования в ИТ.

Возникающие трудности, а также роль организационных и поли тических вопросов рассматриваются нами в Главе 9. Четы рехступенчатая модель ИВАС предлагает практические шаги к институционализации процесса оценки внутри организации. С по мощью этой системы удобно исследовать новые возможности: вовле чение людей, влияющих на окупаемость ИТ или испытывающих ее воздействие;

сбор и анализ информации;

распространение инфор мации о результатах внедрения ИТ среди служащих.

Глава 12 * Успешная оценка окупаемости ИТ В Главе 10 идет речь об огромных возможностях для бизнеса, воз никших благодаря электронной коммерции (ЭК), и предпосылках для оценки окупаемости ИТ в этой сфере. Мы описываем затрудне ния и возможности при оценке окупаемости инвестиций в ЭК. Капи таловложения в ЭК обладают уникальными характеристиками.

Наконец, в Главе 11 мы предлагаем вашему вниманию подробное исследование опыта одной компании по оценке инвестиций в ИТ и организации непрерывного процесса изучения соответствующих показателей. Исследованный опыт раскрывает трудности и преиму щества организации подобной системы оценки и обобщения ее ре зультатов в процессе принятия решений.

Теперь, когда вы прочитали книгу, а также краткий обзор всех глав, вы можете задать вопрос: «что я должен предпринять, чтобы начать осуществление проекта по оценке окупаемости ИТ, когда я вернусь за свой рабочий стол?». С этой практической точки зрения мы предлагаем план действий, этапы которого сочетают в себе прак тические действия и ранее представленный нами подход ИВАС.

В конце этой книги мы рассматриваем еще несколько вопросов, ко торые помогут вам внедрить систему непрерывной оценки.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Существует две стороны плана действий по институционализа ции механизма оценки окупаемости: (1) показатели для изучения и (2) способы внедрения системы оценки для охвата, анализа показа телей и использования результатов теоретических исследований в ходе принятия корпоративных решений.

В Главе 9 уже описана разработка подхода к оценке окупаемости технологии с помощью модели ИВАС (см. Главу 9). Далее мы рас сматриваем отдельные составляющие этой модели и предлагаем ва шему вниманию специфические задачи (с примерами), которые необходимо решить в процессе разработки плана действий. План действий скорее поднимает вопросы, которые вам следует изучить и решить, чем дает готовые ответы. Это связано с тем, что существует много подходов к окупаемости ИТ. Разные подходы к оценке окупае мости ИТ могут применяться и внутри одной организации в зависи мости от типа и уровня инвестирования.

Таблица 12.1 Примерная таблица операционных, управленческих и стратегических переменных оценки окупаемости ИТ.

Управленческие ИТ Стратегические ИТ Операционные ИТ Финансовые инвестиции Финансовые инвестиции и планирова Инвестиция Финансовая инвестиция в:

и планирование бюджета для: ние бюджета для:

Эквивалент полной занятости Приложений Технологий сотрудничества (служащие) Обучения Электронного обмена данными Оборудование Образования ERP Консалтинг ИТ активы Количество Количество Количество Количество проектов Хабов и маршрутизаторов Автоматизированных рабочих по реорганизации процессов Технологий обработки мест Количество инициатив изображений Автоматизированных стоек управленческих преобразований Интеллектуальных приложений регистрации (авиалинии) Управленческая инфраструктура Рабочих групп в области Сборочных машин отчетности, такая как стратегических систем (производство) приложения учета издержек Связей с поставщиками и другими Пунктов оплаты пошлин Уровень реорганизации компаниями отрасли (платные дороги) процессов, измеряемый Специалистов в области Киосков с информацией количеством инвестируемых принятия решений (тематические парки) человеко часов и участвующих Процессов оценки окупаемости Компьютеризированного отделов ИТ обучения Физического пространства Инфраструктуры телекоммуникаций Технического сопровождения Глава Таблица 12.1 Примерная таблица операционных, управленческих и стратегических переменных оценки окупаемости ИТ (продолжение).

Операционные ИТ Управленческие ИТ Стратегические ИТ ИТ результаты Количество Количество Фактическое использование Обслуженных потребителей Надбавок на служащего или клиента Посещений Web сайта Нарушений последнего срока на период времени Высококачественных изделий Переносов даты завершения Степень интеграции ИТ Решенных проблем проекта в процессе принятия Обслуженных потребителей Ошибок в отчете корпоративных решений, Постоянных клиентов Замен технологии выражаемая:

Потребителей, получивших Реорганизаций процесса Количеством запрашиваемых рекомендации от других в середине проекта отчетов потребителей Определений случаев вредного Количеством Заказов, обработанных за день воздействия (здравоохранение) проанализированных сценариев Времени ожидания Возвращенного товара Продаж на каждого служащего Средняя продолжительность Дней на утверждение кредита задержки (в среднем) Влияние на запасы, которое оценивается с помощью:

Числа «утешительных талонов» (приглашений, перенесенных на другую дату) Жалоб о нехватке запасов Повреждений, поломок Получения специальных заказов Прибыльность Текучесть кадров Рыночная доля Организационные Прибыль на вложенный капитал Расходы на обслуживание Ранг результаты Прибыль на общую сумму активов Время простоя Награды отрасли Уровень смертности Рейтинг обслуживания (здравоохранение) потребителей Стоимость акций Финансовый рейтинг Глава 1 * Окупаемость В Таблице 12.1 приведены примеры показателей, которые могут изучаться в зависимости от стадии процесса оценки окупаемости ИТ. Мы не собираемся навязывать набор показателей;

предполагает ся, что представленные примеры помогут вам решить, какие показа тели следует изучать в вашей организации.

КАК ВНЕДРЯТЬ СИСТЕМУ ОЦЕНКИ Успех системы оценки окупаемости ИТ в равной мере зависит как от политических и личностных факторов, так и от технических возможностей рабочей группы, осуществляющей проект. Вполне объяснима обеспокоенность относительно распределения расходов, конфиденциальности и возможных обвинений по результатам исследований. Поэтому при составлении плана действий важно учи тывать следующие вопросы.

Обеспечение поддержки со стороны сотрудников и руководства Обычно это является первым шагом в инициировании проекта.

Важной задачей становится привлечение внимания к анализу окупа емости информационных технологий со стороны высшего руковод ства. Как мы уже упоминали ранее, если в организации наблюдаются тревожные «симптомы», например, возникло ощущение, что инвес тиции в высокие технологии не окупаются, что упущены сроки внед рения новых механизмов или перерасходованы средства, что существует угроза потери части клиентской базы, необходимость анализа окупаемости ИТ доказать несложно. Если компания не ис пытывает затруднений, необходимо заставить руководство принять участие в процессе. Исходя из нашего опыта, когда идея предложе на, официальным или неофициальным путем, высшие руководители с готовностью поддерживают ее, потому что они заинтересованы в оценке стоимости инвестиций в информационные технологии и получают на это распоряжение от исполнительного директора или совета директоров.

Проблемы с одобрением проекта возникают, если организация функционирует успешно и бизнес идет хорошо. Например, в период расцвета Интернет компаний их руководство трудно было убедить Глава 12 * Успешная оценка окупаемости ИТ провести формальный анализ расходов на ИТ. Безусловно, для неко торых компаний, таких как eBay и Amazon.com, ИТ и являются бизнесом, поэтому оценка окупаемости ИТ может оказаться беспо лезной. В целом подобные организации заинтересованы в более под робном анализе рентабельности информационных технологий.

Результаты исследования могут привлечь их внимание, если окупае мость проявляется в свете организационных императивов.

В прошлом успешными становились следующие организацион ные инициативы: рабочие группы по внедрению ИТ состояли из пяти и менее человек;

рабочие группы по осуществлению ИТ проек тов, включающие посредников из сферы руководства, заканчивали проекты в срок и укладывались в бюджет;

инвестиции в информаци онные технологии, которым предшествовала реорганизация про цессов, приносили больше прибыли. Во всех трех случаях поиск союзников, которые понимают необходимость анализа окупаемости ИТ и заинтересованы в его результатах, существенно облегчает воп лощение проекта в жизнь. Более того, если удается доказать при быльность проекта для организации, даже если в данный момент результаты не очень хорошие, руководство может одобрить проект.

Вы также должны продемонстрировать понимание аналитики.

Этого можно добиться с помощью предварительной работы или приводя примеры из опубликованной ранее литературы. Можно так же сотрудничать с исследователями из университетов.

Обмен данными с участниками проекта внутри орга низации и за ее пределами Партнерство с другими участниками проекта имеет смысл в про цессе сбора информации для оценки рентабельности ИТ. Однако оценка данных и взаимодействие со служащими других отделов вы зывает затруднение. Задача усложняется, если данные находятся за пределами компании, например, у потребителей, поставщиков или деловых партнеров. Внешнюю информацию добыть сложнее, так как она обладает рыночной стоимостью.

Ниже перечислены некоторые подходы к сбору данных. Однако каждая организация должна выбирать способ налаживания сотруд ничества с учетом своей культуры и иерархии. Партнерство — ключе вое слово для получения доступа к полезной информации. Лучше Глава 1 * Окупаемость привлечь служащих и отделы к участию в проекте, чем заставлять их передавать информацию в приказном порядке. Важно узнать кон текст данных, например: в какой момент они были собраны, какой вид деятельности компании они отображают, что не было в них включено, для какой цели они были собраны. Ответы на эти вопро сы помогают аналитикам сохранить целостность анализа и избежать дальнейших затруднений.

Партнерство также означает заинтересованность в результатах анализа со стороны тех, кто передает информацию. Проект по оцен ке окупаемости ИТ, для которого производится сбор данных, не дол жен представлять угрозы для людей, информационных систем или отделов компании. Чаще всего обладатели информации задают воп рос: «Вы собираетесь оценивать продуктивность работы моего отде ла?» Их беспокоит то, что если предоставленные ими данные не будут отображать приемлемой окупаемости, то бюджет сократится или отдел будет ликвидирован.

Комбинирование различных подходов играет важную роль в ус пешном осуществлении проекта. Эффективный коммуникационный план должен:

1. отображать организационную необходимость проекта;

2. определять цели и потребность в проекте;

3. представлять рабочую группу проекта;

4. давать распоряжения отделам относительно передачи инфор мации участникам проекта;

5. снимать обеспокоенность негативными результатами;

6. предоставить график обнародования результатов исследо вания.

Перед осуществлением проектов, для которых потребуется сбор данных за пределами организации, необходимо изучить мотивацию партнера( ов). Если их цель — показать рыночную стоимости товара, то они будут ожидать, что результаты анализа покажут прибыль от внедрения этой продукции.

Важно четко обозначить цели анализа и не делать поспешных вы водов о его результатах. Ситуация будет более выигрышной, если мы позволим фактам говорить самим за себя. Аналитикам нужно прислу шиваться к мнению своих партнеров и проверять их гипотезы, одна ко все выводы должны быть основаны на точных данных.

Глава 12 * Успешная оценка окупаемости ИТ Часто в ходе анализа окупаемости ИТ партнеры обеспокоены сохранением конфиденциальности информации о своей фирме и о своих клиентах. Более того, они обеспокоены тем, что публикация результатов, даже успешных, может поставить под угрозу их преиму щество в конкурентной борьбе. Мы считаем, что при совместной ра боте аналитики или руководители проектов должны быть готовы:

1. подписать договор о неразглашении;

2. исключить все ссылки, которые могут указывать на партне ров или их клиентов;

3. изменить реальные цифры и коэффициенты путем умноже ния или деления на постоянные значения.

Сбор данных Следующим шагом после обеспечения поддержки всех участни ков становится сбор данных. В значительной степени этот процесс представляет собой ведение переговоров с обладателями этих дан ных. Может возникнуть и несоответствие между затраченными уси лиями и ценностью собранной информации. На начальной стадии мы рекомендуем изучить все источники количественной и качест венной информации. Во первых, нужно установить последователь ность событий, начиная с момента, когда возникла необходимость в инвестировании, и определить, сколько времени потребовалось на разработку систематического подхода к инвестированию, внедре нию и использованию ИТ активов. Во вторых, следует определить круг пользователей технологий, обслуживающего ИТ персонала, а также людей, отвечающих за хранение данных. Каждый из участни ков проекта может быть полезным на разных этапах анализа.

В третьих, чтобы облегчить дальнейшую работу, необходимо запро сить образцы всех доступных наборов данных.

Выбор основных источников данных зависит от типа ИТ (страте гическая, управленческая или операционная), от круга пользовате лей (клиенты, служащие) и целей внедрения технологии (повышение производительности, прибыльности или потребительс кой стоимости). Однако мы считаем, что некоторые данные потре буются в любом случае. Мы приводим их ниже, снабжая примерами из Таблицы 12.1.

Глава 1 * Окупаемость а. Бухгалтерский учет и финансы.

Показатели, связанные с прибыльностью: прибыль на вложен ный капитал, прибыль на общую сумму активов, чистый доход, прибыльность на одного потребителя, стоимость акций.

Показатели, связанные с производительностью: Выручка на одного служащего, продукция на одного служащего, продол жительность пребывания (для больниц), расходы на служаще го, время на оплату счетов, кассовая наличность.

b. Производство и функционирование.

Цикл разработки новой продукции, время для выхода на ры нок, время на выполнение заказов, степень реорганизации процессов, статистика безопасности, количество брака, фак тическое использование ИТ.

с. Человеческие ресурсы.

Демография (служащих), куда относятся: срок работы на ком панию, опыт работы, навыки, образование, квалификация, структура отчетности, инициативы управления изменениями, семинары, прогулы, текучесть кадров.

d. Маркетинг и корпоративное развитие.

Конкурентная ситуация, слияния и поглощения, стратегичес кие планы, рыночная доля, число потребителей и демографи ческая ситуация в целевой аудитории, рекламные кампании.

Определите период, за который вы будете собирать данные из каждого источника. Доступна ли информация за неделю, месяц, квартал или год? Это важно для равнозначного сопоставления дан ных об окупаемости инвестиции.

Далее создайте интерфейс для вывода данных. Находятся ли они в соответствующих отчетах, компьютерных дисках или он лайн?

Если показатели доступны в режиме он лайн, могут ли они быть запрошены и предоставлены в стандартном формате для чтения в виде таблиц, баз данных или статистических пакетов? Можете ли вы получить доступ к интерактивной системе, чтобы извлечь необ ходимые данные?

Для того чтобы определить, насколько быстро вы сможете прис тупить к анализу данных, необходимо ответить на эти вопросы.

Глава 12 * Успешная оценка окупаемости ИТ Анализ данных Руководители должны изучить план анализа, чтобы убедиться, что информации достаточно для ответов на поставленные вопро сы. Мы считаем, что использование примерных данных, собранных на более ранних стадиях для проведения условного анализа, являет ся практическим способом для определения новых вопросов в будущем.

В предыдущих главах мы рассмотрели подход к анализу окупае мости с учетом типа изучаемой ИТ. Очевидно, что подобное иссле дование потребует аналитических навыков и основательных знаний в области бизнеса. Иногда бывает полезно освежить свои представ ления в этой области с помощью изучения статистики бизнеса или других источников, посвященных методикам анализа. Можно также воспользоваться помощью специалистов отдела контроля качества, финансового и других отделов, сведущих в вопросе анализа данных.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАСКАДНЫХ ЭФФЕКТОВ ОКУПАЕМОСТИ ИТ План действий должен учитывать не только пользу оценки окупа емости ИТ, но и прибыль второго уровня, которая возникает в ре зультате подобных инициатив. Подобные эффекты, известные также как каскадные эффекты, включают в себя прибыль, которая перетекает из одного отдела в другой в результате применения дан ных анализа окупаемости информационных технологий.

Отдел контроля качества крупной компании по производству то варов широкого потребления внедрила компьютерную систему для проверки результатов и получения отчетов в области качества раз личных единиц организации. Несмотря на то, что система должна была отвечать требованиям законодательства по отчетности, были раскрыты существенные колебания в области показателей качества и брака для разных единиц организации. В процессе оценки окупае мости инвестиций в компьютерную систему обнаружились различия в одних и тех же действиях в разных филиалах компании. Это приве ло к разработке и распространению эталонов всех структурных под разделений фирмы. Дальнейшая выгода от каскадного эффекта окупаемости заключалась в том, что конструкторские и производ Глава 1 * Окупаемость ственные отделы различных филиалов начали обмениваться опы том и учиться друг у друга посредством сети. Более того, клиенты стали отмечать постоянное качество продукции разных единиц ком пании. Таким образом, проект, направленный на оценку окупаемос ти системы отчетов, принес прибыль благодаря каскадным эффектам технологии, изучающей другие сферы применения ин формации.

При разработке плана действий необходимо рассмотреть допол нительные области применения информации, полученной в резуль тате анализа окупаемости информационных технологий. Например, при определении рентабельности модернизации операционной сис темы следует рассматривать сокращение времени простоя и послед ствий для обслуживания клиентов. Также нужно учитывать затраты на повторные запросы данных от других отделов из за простоя. Это каскадные эффекты анализа окупаемости ИТ. Хотя подобные эффек ты не вносят вклада в анализ окупаемости технологий, использова ние преимуществ информационных технологий в других сферах может стать результатом хорошо продуманного плана действий.

ПОСТРОЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ ДЛЯ НЕПРЕ РЫВНОГО АНАЛИЗА ОКУПАЕМОСТИ ИТ Менеджеры отвечают не только за осуществление одного проек та по анализу окупаемости технологии. Компании должны стремить ся к тому, чтобы включить оценку окупаемости в системы и культуру организации. Хотя очевидно, что оценку издержек и прибыли легче осуществить, когда инструменты отслеживания данных и анализа встроены в систему, в большинстве случаев инфраструктура изуче ния данных выстраивается вокруг существующих систем. Прагма тичный подход организаций заключается в модернизации существующих информационных систем в сочетании с применени ем новых механизмов, которые позволяют собирать статистические данные об использовании системы и обладают другими преимущест вами. Например, в исследование о переподготовке кадров должна включаться вся информация о том, когда производится обучение но вых пользователей и переподготовка старых.

Обычно информация об издержках и прибыли доступна, но она Глава 12 * Успешная оценка окупаемости ИТ может быть разбросана по организации, находясь в различных обо собленных компьютерных системах или отчетах. Электронный спо соб хранения (базы данных) является ключом к интеграции информации для анализа окупаемости и последующему использова нию их в процессе принятия управленческих и стратегических ре шений.

ОБОБЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Наконец, когда инфраструктура для сбора информации и анали за создана, использование результатов в процессе планирования и принятия решений является окончательной проверкой. В то вре мя как выводы, полученные во время одного анализа окупаемости инвестирования ИТ, могут быть полезны для оценки именно этой инвестиции, существенные прибыли ждут тех, кто использует эти знания на уровне планирования.

Каким образом обобщить результаты и использовать их в процес се планирования и принятия решений? Организации обмениваются информацией с отделом планирования разными способами. Однако для интеграции необходимо сделать некоторые шаги. Во первых, нужно сообщить результаты менеджерам компании. Можно найти подходящий способ, чтобы привлечь внимание сотрудников. Зачас тую подобные объявления в виде памятных заметок и информацион ных бюллетеней отправляются напрямую в шкаф для документов на вечное хранение. Объявление результатов исследования на совеща нии руководителей часто привлекает больше внимания, так как про изводится экспертами в данной области. Следующее за этим письменное представление информации более эффективно. Во вто рых, подготовленные специалисты должны объяснить менеджерам значение инноваций и продемонстрировать их взаимосвязь с приня тием решений. От таких консультантов потребуется творческий под ход, чтобы продемонстрировать конкретные примеры работы отделов, такие как обслуживание клиентов, разработка продукции Глава 1 * Окупаемость и операции. В третьих, деятельность внутренних консультантов должна быть подкреплена информационными системами, которые предоставляют результаты оценки окупаемости на непрерывной ос нове.

Мы видим, что результаты анализа окупаемости ИТ выступают как один из основных показателей Информационной системы для руководящего персонала (EIS), наряду с производством, продажами, обслуживанием потребителя и показателями прибыльности. Показа тели окупаемости информационных технологий могут оформляться как прибыль на вложенный в технологии капитал в результате ис пользования механизма, связанного с показателями качества (Табли ца 12.1.). Использование данных EIS отделом планирования ведет к улучшению процесса принятия решений и повышению эффектив ности функционирования организации. Анализ окупаемости ИТ яв ляется одним из инструментов организации, использование которого не стоит ограничиваться целями обоснования оправдан ности инвестиций. Руководство любой компании должно демон стрировать служащим, деловым партнерам и клиентам, что оно владеет методами создания стоимости информационных техноло гий, а также механизмом оценки и извлечения опыта.

А АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ Автоматизированное проектирование (CAD), 23 Баруа, Анитеш и коллеги, Амос, Джим Г., 51 двухступенчатая модель, 62— Анализ затрат, 94, 96 (рис.), 97 Блэк, Сэр Джеймс, Анализ неудач, 47 Больницы, инвестиции в технологию, четко обозначенные задачи, 51—52 Бриньолфсон, Эрик, 68, распределение внедрения по срокам, В ошибки в инфраструктуре (управленческие Виртуальный офис компании AT&T, и технологические), 52— Вопрос окупаемости инвестиций в ИТ, 33— недостаточное внимание обучению, 55— Примеры, 54, 68, значимость поддержки со стороны смотрите также оценка окупаемости ИТ, руководства, 50— парадокс производительности, модели нереалистичные ожидания, оправдания технологии Анализ ССИУ, 41— Вычисления с сокращенным набором команд, Анализ цепочек создания стоимости, 77— Вульф, Кеннет, основные виды деятельности, 41— входная логистика, Г маркетинг и сбыт, Гибкий подход к разработке программного операционная деятельность, обеспечения цепочек создания стоимости выходная логистика, компании SKYVA, 80— второстепенные виды деятельности, Гринспен, Алан о значении информационных управление человеческими ресурсами, технологий, инфраструктура ИТ, 43— Гроув, Энди, снабжение, 44— развитие технологии, Д Аутсорсинг как стратегия управления Дедрик, Джейсон, ИТ—издержками, 16— З Autobytel.com, Зрелость технологии смотрите Кривая развития технологии Б И Глава 1 * Окупаемость Инвестиции в ИТ в области электронного показателей, бизнеса Компания Amazon.com расцвет и переоценка, 19 разрозненные категории, сравнение с традиционными маркетинг «один к одному», инвестициями в ИТ, 120—121 Компания Apple Computer Инициативы по проблеме 2000 года, разрушительные технологии, как пример низкой окупаемости применение сбалансированной инвестиций, 31, 44, 85 системы показателей, Интеграция, 53—54 Компания Canon, Интерактивная служба CNN, 132 Компания Digital, Информационные посредники, 133—134 Компания DuPont, проект SAP Информационная система для Компания Ford Motor и РБП, руководящего персонала (EIS) и анализ Компания Frito Lay, окупаемости ИТ, 172 Компания Fujitsu, ИПС и стратегическое преимущество Компания General Electric, технологий электронной коммерции, 133 Компания Goodyear, Исследовательский центр информационных Компания Greyhound, неудача системы технологий и организаций (CRITO), 34 предварительного заказа билетов, ИТ—планирование, 67—68 Компания Hershey's и четко поставленные задачи, 51—52 примеры внедрения ERP системы, 54, распределение внедрения по срокам, 49 неудача инвестиций в ИТ, обобщение результатов оценки ИТ и Компания Hitachi, управленческое и стратегическое Компания Hewlett Packard (HP), навстречу планирование, 171—172 новым технологиям, 83— важность поддержки руководства, 50—51, Компания IBM 164—165 пример внедрения системы ERP, реалистичные и нереалистичные ожидания, рынок обычных компьютеров 49—50 и мини компьютеров, 87— стратегическая значимость, 35—37 упущенная возможность разработки ИТ—показатели, 144—145 рабочих станций RISC, и анализ контекстных показателей, 74—75 Компания KMPG, Shadow Partner, финансовые показатели, 65 Компания Land's End и время как и продольные данные, 75 измерение электронной коммерции, операционные показатели, 65—66 Компания Manugistics, смотрите также ССП (сбалансированная Компания MBE (Mail Boxes Etc.), пример система показателей);

SKYVA/гибкий неудачи технологии, подход к цепочке создания стоимости;

Компания MCI, неудовлетворенность системой Сог и Маркус оплаты счетов и обслуживания, Компания Napster, К Компания Network Appliance, Каплан и Нортон смотрите ССП Компания Nike, неудачи инвестиций в ИТ, (сбалансированная система показателей) Компания 1—800—FLOWERS, КД (коэффициент дисконтирования), Компания Otis Elevators, удаленный мониторинг, Кин, Питер Г. В., 35, Когли и Хоудли, изучение результатов оценки Компания Pizza Hut, определитель номера и РБП, 63— клиентская база данных, Комиссия по равным возможностям Компания Protech Solutions, 30— трудоустройства (ЕЕОС), отслеживание Концепция комплементарности, 32— информации и инвестиции в ИТ, Компания SAP, 40, Компания Advanced Micro Devices, проект DuPont, применение сбалансированной системы Компания SAS, 104, Алфавитный указатель Компания Siebel Systems, 52 анализ затрат, 96, 96 (рис.) Компания Smith Kline, преимущества ЭДА (экономическая добавленная концепции «предельности», 80 стоимость), Компания SPSS, 104, 106 модели, основанные на логике/интуиции, Компания Trinity Health, 113 117— система моделирования контрактов, 43 оценка прибыли, интервью с руководителем концепция ЧПНВ (чистая прибыль к информационной службы, 154—158 настоящему времени), 94, 98 (рис.), Компания Sun Microsystems, 84 99—100, 101 (рис.) Компания Xerox, 87 цель, 93— Конкуренция в отрасли пневматических труб, подход реального выбора, 100—102, 41 (рис.) Корпорация Chrysler, статистические подходы, 94, 102, 106, опыт внедрения EDI, 61—62 (рис.), 104 (рис.), 105 (рис.) Корпорация CIGNA и РБП, 60 «эффект взаимодействия», Корпорация Cisco, 138 функция «задержки», 106— Корпорация Intel, навстречу новым Модели, основанные на интуиции, 94— технологиям, 84—85, 91 Модель активы результаты (Сог и Маркус), Корпорация Spherion, 124 58—59, 59 (рис.) Корпорация Whirpool, внедрение ERP—системы Модель ИВАС, 110—111, 110 (рис.), 119—120, компании SAP, 47 Фаза Исследования, Кремер, Кеннет, 34 планирование подхода и методики, 111— Кривая развития технологии/S—образная определение стадии инвестирования, кривая, 80—81, 81 (рис.), 82 (рис.), 160 Фаза Вовлечения, этапы отображения, 81—82 обоснование проекта по оценке свидетельства, 81 окупаемости ИТ, результаты, 82 определение показателей, 113— более широкий взгляд на конкуренцию, 84 Фаза Анализа, значимость S—образной кривой новых проведение анализа, 115— технологий, 82—83 обработка данных о составляющих, признание устаревания, 83—84 116— окупаемость и позиция на кривой, 82—83 Фаза связи, 117— сокращение времени выхода на рынок, обратная связь и практические действия, 85 новые технологии, 94 оценка окупаемости как тенденция, 118— кривые тенденций, 86—87, 87 (рис.) Мухопадхиай, Тридас, смотрите также Разрушительные Н технологии Нильсен, Якоб, Кристенсен, Клейтон, Нойс и Килби, «засилье цифр», 80— М О Маркетинг «один к одному», Обрабатывающие отрасли и логистика SAP, Мейдер, Джеффри, 24— Обучение, 53— Методы оценки прибыльности, Опыт использования модели ИВАС, 141—142, анализ затрат, 151— парадокс производительности, фаза анализа;

этапы, 146— прибыль на инвестицию, 22— фаза связи;

этапы, 148— Модели оправдания технологий, фаза исследования, 142— и фактор «видимости», этапы, 143— фаза вовлечения;

этапы, 144— точка безубыточности, Глава 1 * Окупаемость Основные показатели, 150 158— Отслеживание информации, связанной совокупный анализ, со СПИДом, и инвестиции в ИТ, 25—26 эпизодические свидетельства, 27—28, Оценка окупаемости ИТ, 55, 114—118, 156—157 дополняющие факторы, 31— подходы, 22 повышенная производительность и потребительская стоимость, 24, 68 стоимость и неизменная прибыльность, производительность, 23 обособление эффектов ИТ—приложений, прибыльность, 22—23 29— дальнейшие задачи уровни анализа, баланс власти, 138 неверная оценка окупаемости ИТ, каскадные эффекты, 139 распределение оценки по срокам, 29—30, цифровые и физические недостаточное инвестирование (следующий Интернет компании, 137 парадокс), управление изменениями, 138 Пенциас, Арно, новые показатели, 137—138 Петровски, Дейв, стоимость сотрудничества, 139 Подход реального выбора, 100, 101(рис.), 102, институционализация тенденции, 149 нематериальные показатели, 66—67, 68 Подход с точки зрения процесса к удовлетворенность/лояльность инвестициям в технологию, 31, потребителя, 24 преимущества, 58— расширенные услуги/сниженные цены, 25 «черный ящик» взаимосвязи между государственное регулирование, 25—26 инвестицией и окупаемости ИТ, выгодная позиция на рынке, 25 оценка РБП, положительный имидж на рынке, 24—25 Показатели производительности, инициативы по проблеме 2000 года, 15, 52, производительность, 63 качество, инструменты оценки, 55, 58, 80—81, 91 смотрите также Взгляд на инвестиции комбинированный подход, 64—65 в технологию с точки зрения процесса подход с точки зрения процесса, 55, 56—57 Портер, Майкл, 39, 111, подход с точки зрения изменений, 54, подход пяти рыночных сил, 39—41, 39 (рис.) 54, 55—56, 57 анализ цепочки создания стоимости, 39—43, смотрите также предпосылки кривой 42 (рис.) развития технологии, 20 Представления о роли ИТ, 26—27, альтернативные инвестиции, 20—21 Планирование ресурсов предприятия (ERP), 19, продолжительность периода окупаемости, 109, 112, 21 пример Hershey, экономический обзор, 21—22 пример IBM, в качестве подпроекта, 110—111 гибкий подход цепочек создания стоимости смотрите также модель ИВАС компании SKYVA, 77— внедрение системы, 162 Показатели, анализ данных, 167 мгновенные и отсроченные, партнерства по сбору данных, 167—169 смотрите также ИТ—показатели сбор данных, 169—171 Полупроводниковый чип, как свидетельство обеспечение поддержки руководства, кривой развития технологии, 162—163 Поставщики приложений смотрите также ИТ—показатели аутсорсинговые компании, Правило «трех щелчков», П Прибыль на вложенный капитал, Пайк, Дэвид, в ССП, Пакет Minitab, методы оценки, 22— Парадокс производительности, 26, 27, 33, 48, Приложение Microsoft Excel Алфавитный указатель функция CORREL, 103—104, 103 (рис.) Система управления запасами компании расчет ЧПНВ, 99 (рис.). 100 Wal Mart, Регрессия, 104—106, 104 (рис.), 105 (рис.) Система электронного обмена данными (EDI), использование при изучении опыта, 146— 147, 147 (рис.) изучение системы корпорации Chrysler, 61— Приложение IRA Analyzer компании Schwab, 136 Служба FedEx Приложение Turner Mania компании Turner отслеживание посылок в режиме он—лайн, Broadcasting, 136 Пример компании Furniture.com, 51—52 пример создания стоимости, 131— Пример кривой развития технологии с показатели производительности, магнитными дисками 5? дюйма, 81 Сог и Маркус, модель активы—результаты, Пример разработки Тагамета, 80 58—59, 59 (рис.), Солоу, Роберт, Р Сообщества по интересам (COIN), Разрушительные технологии, ССП (сбалансированная система показателей), и электронная коммерция, 131— 64, 69, 70 (рис.), 160— плохие характеристики на первоначальном точки зрения, этапе, потребитель, новые технологии, финансы, и правило «будь ближе к потребителю», инновации и обучение, 75— 87— внутренняя, 74— стратегии, позволяющие преодолеть Стратегия, 37— влияние, 88— Разработка, РБП (реорганизация бизнес—процессов), 60, подход пяти рыночных сил, 39—41, 39 (рис.) как вспомогательная инициатива, анализ ССИУ, 41— Реализация плана действий, 161, комплексное исследование, каскадные эффекты, 169— инфраструктура для непрерывного анализа Т окупаемости, 170—171 ТБ (точка безубыточности), 97, переменные оценки, 158—162 (таб.) Теория изменений, 56— Рестораны McDonald's Преимущества, Система поддержки принятия решений, 43 Теория комплементарности рыночной показатели производительности, 27 стоимости, Руководитель информационной службы, 116 Терроризм и инвестиции в ИТ, У С Университет Нотр Дам, сеть ResNet, Сайт Beta Book компании McGraw—Hill, 135— Управление городского транспорта Нью— Сбор данных, Йорка, вклад в ИТ, пример, 125— Управление знаниями, СЕК (стратегическая единица компании), Управление технологией Сеть ResNet, и стратегические цели, 37— Система CRM, смотрите также Разрушительные и пример сбора данных, технологии;

Кривая развития технологии, Система iShip, результаты Система поддержки принятия решений (DSS), Управление человеческими ресурсами (HRM), McDonald's, пример из области здравоохранения, Ф Система РОР (работы по обслуживанию и Фактор «видимости», ремонту), изучение опыта, Х Глава 1 * Окупаемость Хитт, Лорин, 45, 68, Холлман, Синда, 119— интервью, Ч Чистая прибыль на акцию в ССП, Чистая прибыль к настоящему времени (ЧПНВ), 94, 98 (рис), Э ЭДА (экономическая добавленная стоимость), Электронная коммерция, бизнес—бизнес (В2В), бизнес—потребитель (В2С) модель электронной лояльности, 127, 129 (рис.) как разрушительная технология, 136—138, в эпоху информации, новые формы взаимодействия, задача оценки технологии, создание стоимости по измерениям, 132— Таблица стоимости для оценки окупаемости, 130, 131 (рис.) пять измерений коммерции, 130, критерии окупаемости, объем и типы данных, 126— Электронная система обмена данными компании General Motors, Элерт, Джим, 113, Интервью, Элиот, Т. С. о данных, информации и знаниях, Эпоха расцвета Интернет—компаний, пример нереалистичных ожиданий, 48— Научно популярное издание Сарв Деверадж · Раджив Кохли Тайны ИТ Измерение отдачи от инвестиций в информационные технологии Главный редактор Леонтьев Б. К.

Компьютерный дизайн и верстка Дасаева Ф. Н., Лихачева М. В.

Корректор Свитова О. В.

x Подписано в печать 18.01.2006. Формат 70 100/ Бумага офсетная. Печать офсетная.

Печ. л. 12. Тираж 2000.

ООО «Литературное агентство «Бук Пресс».

127591, Москва, Керамический пр., д. 53. кор. 1.

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.