WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«ОТЗЫВЫ О КНИГЕ “ТАЙНЫ ИТ” «Тайны ИТ» содержит наиболее важные выводы для менеджеров в области технологий и производства. Необходимость непреодолимой, убедительной, организованной и обоснованной финансовой ...»

-- [ Страница 2 ] --

Во вторых, мы рекомендуем, чтобы исследователи пытались соб рать продольные данные, которые выходят далеко за пределы перво начального внедрения. У ИТ проектов этап разработки, за которым следует обучение и внедрение, может быть более длительным, что может сделать неясным последствия капиталовложения в высокие технологии, если не будут собраны данные на перспективу. Более того, возможность изучения и выделения пунктов воздействия во время процесса внедрения упускается при анализе поперечных дан ных. Преимуществами поперечных данных является то, что их легче и дешевле собирать и сравнительно просто анализировать. Это под ходит для исследований, в которых изучается влияние специфичес кой технологии или организационной инициативы с заведомо известным началом и завершением. Но для изучения общего влияния капиталовложений в ИТ на деятельность фирмы продольный подход обеспечивает исчерпывающие данные для изучения соответствую щих эффектов. Продольные данные также дают возможность раск рыть интересные тенденции и циклические явления.

В третьих, мы развиваем мнение Хитта и Бриньолфсона5, что воздействие ИТ должно быть независимо оценено путем изучения производительности, прибыльности, потребительской стоимости и всей сбалансированной системы показателей. Ученые утверждают, что три показателя должны изучаться отдельно друг от друга, нес мотря на наличие взаимосвязи между ними. В результате исследова ния на 370 крупных фирмах они установили, что ИТ могут повысить производительность и дополнительную выгоду для потребителя, но это не всегда приводит к превышению нормы прибыли компании.

На конкурентном рынке сохранение клиентской базы и защита рыночной доли являются прагматической причиной ин вестирования в ИТ, однако маловероятно, что эти достижения неза медлительно отразятся на финансовых отчетах. Аналогичным 5. L. M. Hitt, and E. Brynjolfson, «Productivity, Business Profitability, and Consumer Surplus: Three Different Measures of Information Technology Value», MIS Quarterly, 20 (1995): 121 142.

76 Окупаемость ИТ образом повышение производительности может компенсировать расходы на приобретение сырья или вызвать снижение цен, напри мер на оплату медицинских услуг, но не оказывает непосредственно го воздействия на рентабельность организации.

Наконец, мы рекомендуем подход с точки зрения процесса (пред ложенный Согом и Маркусом6) для определения надлежащих ИТ ак тивов и последствий до изучения организационной отдачи. Мы предлагаем дополнительный шаг, целевой анализ, во время или до финансирования внедрения ИТ. Он производится для определения приоритетов и целевых областей инвестирования технологий. До осуществления капиталовложений в ИТ фирмы должны четко определить, повысят ли эти инвестиции шансы на создание ценных ИТ активов. Несмотря на улучшение некоторых бизнес процессов, некоторые компании не добились успеха, потому что они финанси ровали не те процессы. Анализ экономической добавленной стои мости (ЭВС), который будет рассматриваться в последующих главах, поможет определить важность процессов с ИТ основой для фирмы и возможности получать возврат на капиталовложения, превышаю щий расходы.8 Мы считаем, что направленность высокотехнологич ных активов должна быть определена до осуществления денежных вложений. Обычно перед тем, как израсходовать средства на ИТ, компании проводят анализ окупаемости, ограниченный целями по вышения эффективности и не учитывающий стратегических и ры ночных преимуществ, которые могут принести капиталовложения в информационные технологии.

Предприятия могут обнаружить, что некоторые показатели боль ше подходят для их отрасли, чем общепринятые критерии оценки.

Подход сбалансированных показателей, принятый всеми организа циями, вовлеченными в совместную деятельность, помогает высше му руководству воссоздать полную картину окупаемости ИТ и значение общего возврата инвестиций в ИТ.

6. C. Soh and M. Markus, «How IT Creates Business Value: A Process Theory Synthesis», Proceedings of the Sixteenth International Conference on Information Systems, (1995): 29 41.

7. M. L. Markus and C. Tanis, «The Enterprise Systems Experience — From Adoption to Success», In R. W. Zmud (Ed.), Framing the Domains of IT Research: Glimpsing the Future Through the Past. (Cincinnati, OH Pinnaflex Educational Pesources, 1999).

8. Peter G. W. Keen, The Process Edge: Creating Value Where It Counts, (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

Глава 6 * Метрика технологической отдачи ИНТЕРВЬЮ С ГЮНТЕРОМ МЕКЕШЕМ, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SKYVA INTERNATIONAL Какой подход должны применять пользователи программ гибких цепочек создания стоимости Вашей компании для оценки окупаемости ИТ?

Гюнтер Мекеш (ГМ): Они должны искать отдачу в трех статьях расходов — на разработку, внедрение и на долгосрочные прибыли, которые можно получить, используя приложения цепочек создания стоимости.

Как потребителям сравнить выгоду от использования программ гибких цепочек соз дания стоимости с другими, стандартными приложениями ERP?

ГМ: Лучший способ реализации выгоды — это предоставленная потребителю возможность выстраивать свой собственный процесс с помощью гибкой модели, которая существенно сокращает число этапов разработки приложения процес са. Этот метод значительно дешевле, чем другие программы, так как в этом слу чае конечный продукт оценивается с применением стандартизированных компонентов. Другими словами, этот подход сокращает издержки, так как авто матизировано само создание программного процесса, что увеличивает скорость работы. Мы обнаружили, что такое основанное на моделях и разбитое на компо ненты программное обеспечение находит одобрение наших клиентов.

Возрастают ли издержки на уровне внедрения, ведь клиентам необходимо время на ос воение и развертывание системы?

ГМ: Вопрос понятен, однако все происходит как раз наоборот. Обычно реор ганизация ERP бизнес процессов отнимает около 20% бюджета, а затем потреби тель тратит 80% бюджета на внедрение и работу с консалтинговыми фирмами, чтобы изучить процессы и убедиться, что приложение будет работать. Исходя из моего опыта, перепроектировку бизнес процесса нужно проводить постепенно, опираясь на компоненты и сокращая расходы на внедрение. Что касается внед рения приложения гибких цепочек создания стоимости, то наш опыт показыва ет, что можно добиться сокращения издержек на 56 60 процентов, в зависимости от сложности.

Как может, например, производитель автомобилей оценить прибыль от вложений в ИТ через год после внедрения приложения гибких цепочек создания стоимости?

ГМ: Прибыль — третий шаг. Существует несколько традиционных схем оцен ки. Первая — это сокращение издержек в результате организации эффективного процесса производства. Вторая — сокращение запасов благодаря динамичному процессу производства. Третий набор выгод формируется при комбинировании доходного производства с цепочкой поставок и процессами переноса прибыли.

Организации могут получать прибыль, сводя общий заказ к стоимости поставки.

Обычно компании располагают одним приложением ERP для обработки за казов, производства, аутсорсинга и перевозки грузов. К расходам на внедрение 78 Окупаемость ИТ ИНТЕРВЬЮ С ГЮНТЕРОМ МЕКЕШЕМ, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SKYVA INTERNATIONAL каждого приложения добавляются издержки на адаптацию бизнес процессов к новому программному обеспечению. С помощью приложения гибких цепочек создания стоимости компании SKYVA International организации внедряют завер шенный бизнес процесс, будь то цепочка поставок, спроса или создания стои мости — в своей основе это единое, непрерывное приложение, независимое от системы, лежащей в его основе. И это самое значимое преимущество, которое мы наблюдаем в отдаче от инвестирования в ИТ наших клиентов. Это бизнес процесс, который не заканчивается в конце цикла производства или в начале транспортировки, что отражается на эффективности и продуктивности бизнес процессов.

Гюнтер Мекеш, исполнительный директор SKYVA International, получил докторскую степень в области проектирования бизнеса в Техническом институте в Карлсруэ. Он был начальником отдела разработок в области процесса и логистики компании SAP, крупней шего производителя ERP программ. В 1996 году Мекеш основал SKYVA International. Мис сией фирмы является усовершенствование способа построения и представления потребителям программного обеспечения. Идеология компании такова: «бизнес процесс — это приложение». Доктор Мекеш представил на рынке идею поставки программного обеспечения для создания приложений цепочек создания стоимости, основанных на уни кальных разработках, которые расширят возможности фирм в области планирования, осуществления, интеграции и оценки бизнеса во всех компонентах его цепочки создания стоимости.

Глава 1 * Окупаемость КРИВАЯ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИИ «Знание того, когда нужно перепрыгнуть со старой кривой на новую, — залог успеха в конкурентной борьбе».

Ричард Фостер.

Сергей Бубка, знаменитый прыгун с шестом, побил мировой ре корд, преодолев высоту 6 метров на Международных соревнованиях по легкой атлетике в Париже в 1985 году. Его спросили, сможет ли он когда нибудь преодолеть отметку 7 метров. Он ответил: «Нет, для то го, чтобы достичь этой высоты, нужна еще одна техническая рево люция».1 Его ответ означал, что 6 с небольшим метров — максимальная высота, на которую можно прыгнуть, используя гиб кий шест из стеклопластика. Это классический пример предела тех нологии. Каждая технология имеет точку, которая ограничивает ее применение и существенные преимущества в конкурентной борьбе, которые она дает. Но после того как предел достигается, компании, которые осознали и перешли на использование технологий более высокого уровня, будут обладать постоянным преимуществом в кон курентной борьбе.

1. Richard Foster, «When to Make Your Move to the Latest Innovation», Across the Board, October 1986.

Г Л А В А Глава 1 * Окупаемость Инструментом для оценки уровня развития технологии может служить S образная кривая технологии (кривая развития техноло гии). Она отображает выгоды, которые можно получить от нововве дения, выводя так называемую функцию зрелости технологии. Во многих технологических окружениях рентабельность зависит от по ложения на кривой развития технологии. На ранних стадиях прихо дится много экспериментировать, поэтому большой отдачи не наблюдается. В восходящей части кривой окупаемость достигает на ивысшей точки, это период наивысшего развития технологии. За ней следует прямой участок, зрелость технологии, когда никакие до полнительные вложения не приведут к повышению прибыли. Успе ха достигают те компании, которые в этой точке кривой переходят на технологии следующего поколения.

В основе данного метода лежит положение о том, что техноло гии ограничены в своем развитии, и важно определить, когда дос тигнут предел. Когда это происходит, становится труднее преобразовывать дополнительные усилия и инвестиции в прибыль.

Некоторые компании легко определяют наступление критического момента и осуществляют переход на качественно новые механизмы работы, но большинство продолжает придерживаться старых техно логий. Это неудивительно, потому что кажется, что отказ от сущест вующих успешных технологий противоречит здравому смыслу.

Таким образом, ключом к сохранению конкурентоспособности с точки зрения S образной кривой является определение момента, когда достигается технологический пик и необходимо осуществлять переход на технологии следующего поколения.

Компании, которые приняли концепцию «пределов», например Smith Kline, получили существенную выгоду. Сэр Джеймс Блэк отка зался от традиционного лекарственного скрининга, что привело к изобретению Тагамета для лечения язвы.2 Разработка Тагамета сде лала Smith Kline лидером в своей отрасли.3 Осознание «тирании чи сел» и ограниченности числа соединительных проводов привело Нойса и Килби к разработке совершенно нового продукта, который впоследствии стал полупроводниковым чипом4.

2. Richard Foster, «When to Make Your Move to the Latest Innovation», Across the Board, October 1986.

3. Там же.

4. T. R. Reid, The Chip. (New York: Simon and Schuster, 1984).

Глава 7 * Кривая развития технологии Чем S образная кривая превосходит другие методы оценки техно логии, например стандартный расчет прибыли на капитало вложения? Многие модели по сути являются статичными. Они рас сматривают технологию как вмешательство, которое влечет за со бой определенные, неизменные на всем протяжении существования ИТ расходы и прибыли. Ценность применения кривой развития зак лючается в том, что она отражает динамичную природу принятия и внедрения технологии (прибыль зависит от того, в какой момент развития мы рассматриваем технологию).

ЧТО СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ О СУЩЕСТВОВАНИИ КРИВОЙ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИИ?

Кривые развития технологий применяются в различных отрас лях, например в производстве полупроводников, реактивных двига телей, средств связи, удобрений. Например, была изучена надежность технологий различных интегральных схем (ИС). По ме ре интеграции компонентов качество работы системы существенно повысилось. Новые технологии стали источником преимущества в конкурентной борьбе. Набор S образных кривых различных форм технологий для данного примера изображен на рисунке 7.1. По опре делению, даже если кривая развития технологии существует, она Интегральные схемы Транзисторы Электронные лампы Время Рисунок 7.1 S образные кривые развития технологии Надежность Глава 1 * Окупаемость приносит мало пользы, если мы не можем отобразить курс развития интересующей нас ИТ. Поэтому мы подробно описываем некоторые шаги, необходимые при построении S образной кривой.

ПОСТРОЕНИЕ S ОБРАЗНОЙ КРИВОЙ (ПО ФОСТЕРУ5) Шаг 1. Определите соответствующие оси. По вертикальной оси (оси Y) откладываются критерии эффективности, интересующие потребителя. По горизонтальной оси (оси Х) отмечается уровень оценки мероприятий (исследования и разработки). Например, в об ласти телекоммуникаций критерием эффективности может служить скорость передачи, измеряемая в бодах. Ось Х может отображать ис торические данные об исследованиях и разработке, которые позво лили достичь определенного уровня эффективности.

Шаг 2. Постараемся обозначить пределы технической эффектив ности. Часто полезным бывает промежуточный шаг определения ог раничительного механизма, который прольет свет на предел эффективности. Например, в случае с химическим катализатором ограничительным механизмом может быть площадь поверхности, способной вступить в реакцию.

Достижения в области исследований и разработки или капиталовложение Рисунок 7.2 Кривая развития технологии в области эффективности исследований и разработки.

5. Richard Foster, «When to Make Your Move to the Latest Innovation», Across the Board, October 1986.

Эффективность Глава 7 * Кривая развития технологии Шаг 3. Исторические данные по критериям эффективности и уровень технических достижений откладываются на осях. Чем больше точек используется, тем реалистичнее будет график;

трех че тырех точек в сочетании с информацией о пределе будет достаточно для построения корректной S образной кривой. Пример показан на Рисунке 7.2.

ВЫВОДЫ Наш разговор о кривой развития технологии и некоторые науч ные труды в данной области6,7 позволяют сделать следующие выводы для руководства и пользователей технологии.

Кривая развития технологии и отдача Одним из важнейших выводов, которые можно сделать из кривой развития технологии, является осознание того, что уровень и приро да отдачи от ИТ зависит от их текущего положения на графике.

На ранних стадиях развития технологии много времени уходит на эксперименты и обучение, что может уменьшать наблюдаемую отдачу. В данной точке центром внимания является не уровень рен табельности, а понимание важности «выживания» технологии и зна ние того, что по мере развития технологии прибыль от нее возрастает. Это отражается на восходящем участке кривой. В этой точке руководство фокусирует свое внимание на максимизации отда чи. После определенного периода в ходе непрерывного развития ИТ наступает время, когда необходимо покинуть кривую развития технологии. Продолжение использования технологии, которая уже прошла самый высокий участок кривой, — залог провала. Лучшие менеджеры в области ИТ — это те, кто может отказаться от техноло гии, которая в прошлом приносила существенную прибыль, но уже прошла пик своего развития, и перейти на новый механизм со своей собственной S образной кривой. Следовательно, в данной точке гра фика внимание руководства направлено не на максимизацию отдачи от существующей технологии, а выбор оптимального времени и тех нологии для перехода. Таким образом, положение ИТ на кривой раз 6. Richard Foster, «When to Make Your Move to the Latest Innovation», Across the Board, October 1986.

7. T. R. Reid, The Chip. (New York: Simon and Schuster, 1984).

Глава 1 * Окупаемость вития во многом определяет получаемую отдачу, а также вопросы, на которые направлено внимание руководства.

Обращайте внимание на S образные кривые новых технологий Оценка новых предложений, особенно в высокотехнологичных отраслях, может быть более затруднительной, чем оценка других форм ИТ. Под этим мы подразумеваем, что отдача и эффективность новых технологий может быть ниже, чем предыдущих. Но само по себе это не должно стать причиной отклонения инновации.

Существует характерный пример магнитных накопителей разме ром 5? дюйма, которые пришли на смену 14 дюймовым дискам8. Ког да появились 14 дюймовые диски, накопители в 51/4 дюйма уступали по своим характеристикам (например, плотности) и не воспринима лись производителями всерьез. С помощью описываемого метода легко разобраться в этой ситуации. В тот момент технология находи лась на ранней стадии, на ровном участке кривой развития. Ей поз волили выжить, и она развивалась с достаточной скоростью, чтобы 51/4 дюймовые диски превзошли по плотности 14 дюймовые. В ито ге именно 51/4 дюймовые накопители превратились в доминирую щую технологию.

Не бойтесь сделать свою продукцию устаревшей Большинство из наиболее успешных компаний на арене высоких технологий не побоялись сделать свои собственные товары и техно логии устаревшими. Есть изречение, которое объясняет этот фено мен: «Если ты не сделаешь свою продукцию устаревшей, это сделают твои конкуренты». Если мы привыкнем рассматривать технологии сквозь призму S образной кривой, то появится возможность предви деть точку зрелости, в которой технология и ее продукты устареют.

Приверженность старым технологиям может показаться рациональ ным выбором в конкретный момент, но в будущем возникнет угроза потери позиций на рынке.

Такой стратегии придерживаются компании Hewlett Packard (HP) и Intel Corporation. HP выпустила новый струйный принтер, 8. Praveen Asthana, «Jumping the Technology S curve». Chemtech, October 1995.

Глава 7 * Кривая развития технологии прекрасно понимая, что продажи ее лазерных принтеров упадут.

Однако HP приступила к внедрению новинки, потому что в против ном случае конкуренты обязательно использовали бы эту техноло гию, захватив и рыночную долю. Intel выпускает новые чипы 80х в таком темпе, что конкурентам трудно противостоять. HP и Intel — это пример двух компаний, которые не никогда не бывают удовлет ворены существующими технологиями, потому что учитывают нали чие конкурентной борьбы. Им удается побеждать благодаря своевременному переходу с одной кривой развития технологии на другую.

Признавайте существование конкурентов в смежных отраслях Очень часто представление о конкуренции ограничено опреде ленной отраслью. Если мы поглощены тем, что происходит только в нашей отрасли, можно упустить из виду те изменения в смежных отраслях, которые могут повлиять на успешность существующей продукции или технологии. Например,9 IBM была настолько одер жима конкуренцией со стороны Fujitsu, Hitachi и Digital, производи телей компьютеров обычных размеров, что упустила из виду RISC (вычисления с сокращенным набором команд), потому что ее конку ренты не интересовалась этой технологией. Но реальная угроза ис ходила от компаний, которые IBM не считала конкурентами, например Sun Microsystems, использовавшей RISC для производства всех чипов.

Сокращайте время на поиск рынка сбыта Большим сходством с кривой развития технологии обладает S об разная кривая для продукции, или кривая выхода на рынок, которая, как считают маркетологи, иллюстрирует покупательское поведение потребителей. Она отображает схему проникновения новых техно логий на рынок. Первые покупатели — это люди, поклонники энтузи асты новейших технологий. Объемы продаж этой группе покупателей относительно низки (около 2,5%)10. Им на смену прихо дят те, кто покупает ИТ, потому что они видят потенциал для отдачи 9. T. R. Reid, The Chip. (New York: Simon and Schuster, 1984).

10. Там же.

Глава 1 * Окупаемость и готовы рискнуть. Их число также не очень велико (около 14%).

Эти две категории представляют начальный этап проникновения на рынок новой технологии. Большая часть покупателей ждет, пока новинка докажет свою способность увеличить отдачу или получит положительные отзывы. На этом этапе объемы продаж продукции резко возрастают. Проникновение на рынок прекращается после того, как данная технология сменяется другой, более привлекатель ной для потребителя. Кривая проникновения на рынок следует за кривой развития технологии, потому что требуется время на приня тие продукции рынком.

Важно скоординировать две вышеописанные кривые. Один из способов — создание продукции более эффективной, но сильно на поминающей ту, которую она заменяет. Так как проводить маркетин говые исследования по поводу новой продукции не придется, вывод ее на рынок намного ускорится. Примером может служить компью тер с большим объемом памяти и скоростью чипов — обе эти черты являются существенными усовершенствованиями более ранней про дукции, но для конечного потребителя способы применения не из меняются. Сокращение разрыва между кривой развития технологии и кривой проникновения на рынок может быть полезным для сокра щения риска неудачи новых технологий.

КРИВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ТЕНДЕНЦИЙ Кривая технологических тенденций — метод, также связанный с S образной кривой развития технологии. Эта кривая помогает обеспечить руководство информацией о природе и объемах различ ных технологических проектов, в которые должны быть произведе ны инвестиции. Другими словами, она представляет собой простой способ изучения портфеля капиталовложений в ИТ, обеспечивая вы сокий темп работы компании. Кривая представлена на рисунке 7.3. В любой точке во времени технологии могут быть охарактеризованы как протяженные, передовые или просачивающиеся11. Возраст про тяженных ИТ обычно превышает 4–5 лет, и примерами таких систем могут быть системы управления запасами и отчетов по рабочей силе.

Эта технология жизнеспособна, но ее поддержание и реоргани 11. Andres Fortino, www.techedcon.com.

Глава 7 * Кривая развития технологии Протяженная Просачивающаяся технология технология Передовая технология Время Рисунок 7.3 Кривая тенденции технологии.

зация может потребовать больших расходов. Обычно к этой катего рии относится не более 10–25% технологий компании. Передовые технологии сравнительно новые, их возраст — 2–4 года. Они дают компании определенные преимущества в конкурентной борьбе (нап ример, уменьшают затраты), помогают выполнять важнейшие функ ции компании. Большинство технологий компании (от 50% до 70%) должны относиться к данной категории. Наконец, просачивающие ся технологии — это новейшие механизмы, находящиеся в стадии развития. Хотя краткосрочная прибыль и отдача от них может быть не очень существенной, они могут обеспечить выживание компании в будущем. В зависимости от типа отрасли и конкуренции, 10–25% капиталовложений должны осуществляться в просачивающиеся тех нологии. Таким образом, тенденции технологии обеспечивают спо соб оценки портфеля капиталовложений в технологию.

РАЗРУШИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Это понятие появилось недавно. Оно связанно с кривыми разви тия технологии. Работа Клейтона Кристенсена12 заложила основы рассмотрения ИТ с помощью этой схемы. Большая часть данного 12. Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen, «Disruption Technologies — Catching the Wave», Harvard Business Review, January February 1995.

Инвестиция Глава 1 * Окупаемость раздела извлечена из классической работы Бауэра и Кристенсена «Разрушительные технологии — Поймать волну».

Технологические перемены неизбежны, и когда ИТ или рынки изменяются, многие ведущие компании теряют лидирующее поло жение в отрасли или прекращают свою деятельность из за неспособ ности руководителей компании предвидеть последствия перемен и перейти на новую технологию. В литературе приводится множест во примеров подобного явления13. Компания Xerox позволила Canon захватить небольшой рынок копировальных машин. Goodyear вошла на рынок радиальных шин позже своих конкурентов. Явная схема провала особенно очевидна в компьютерной отрасли. IBM, лидиро вавшая на рынке компьютеров обычных размеров, вовремя не заметила появление мини компьютеров. Digital Equipment домини ровала на рынке мини компьютеров, но упустила рынок персональ ных компьютеров. Apple Computers была лидером на рынке персональных компьютеров и законодателем моды в сфере ориенти рованных на пользователя компьютеров, но отстала с выводом на рынок своего портативного компьютера.

Некогда успешные компании терпят неудачу, потому что они при держивались одного из самых популярных и важных принципов ме неджмента: быть как можно ближе к потребителю и согласовывать капиталовложения в технологии с нуждами потребителей. Это мо жет показаться парадоксальным. Крупные центры ксерокопирова ния, которые составляли значительную часть первоначальной клиентской базы компании Xerox, не нуждались в маленьких и мед ленных настольных копировальных машинах. Крупным клиентам IBM из сферы коммерции и правительства не требовались мини компьютеры. Эти компании понесли убытки из за тех технологий, которые не были нужны их клиентам14.

Технологические перемены, которые оказывают серьезное воз действие на деятельность известных компаний, обычно не бывают принципиально новыми или сложными с технической точки зрения.

Но все они обладают двумя важными характеристиками. Во первых, они обычно представляют новый пакет атрибутов, которые на пер воначальном этапе не всегда бывают оценены потребителями.

13. Там же.

14. Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen, «Disruption Technologies — Catching the Wave», Harvard Business Review, January February 1995.

Глава 7 * Кривая развития технологии Во вторых, характеристики, которые ценятся существующими пот ребителями, совершенствуются такими высокими темпами, что но вая технология может проникнуть на устоявшийся рынок.15 Только в этой точке данная технология будет востребована основной мас сой потребителей. К сожалению, признанные поставщики зачастую осознают, что ситуация изменилась только в тот момент, когда нова торы и владельцы новых технологий уже доминируют на рынке.

Почти в каждой отрасли существует важнейший критерий, кото рый должен совершенствоваться с течением времени. В области ко пировальной техники главным показателем эффективности является увеличение количества копий в минуту. Для дисковых нако пителей объем памяти является ключевым моментом. Поддерживаю щие технологии позволяют сохранить темпы совершенствования.

С их помощью растет качество или количество тех характеристик, которые потребители оценили ранее. С другой стороны, разруши тельные технологии предлагают пакет характеристик, в корне отлич ный от того, который основная масса потребителей уже приняла.

Часто на первоначальном этапе они работают хуже по одному или двум показателям, важным для потребителей.

При оценке предложенных технологических инноваций важную роль играет структура доходов и издержек предприятия. В целом разрушительные технологии выглядят непривлекательными с фи нансовой точки зрения для признанных компаний. Практически не существует рынка, на котором можно было бы изучить возможную прибыльность этих ИТ. Возможно, потребуется изменить структуру организации, хотя на новых рынках признанные компании обычно не хотят рисковать тем, что у них уже есть.

Как и в ранее описанных случаях, применяя разрушительные тех нологии, компании должны осознавать, что традиционные правила оценки окупаемости ИТ в данном случае не совсем подходят.

Бауэр и Кристенсен16 предлагают несколько шагов, которые по могут преодолеть воздействие разрушительных технологий. Пер вый шаг — определение составляющих разрушительной ИТ. Вначале можно выявить внутренние противоречия в области разработки но вой продукции или механизмов. Руководители финансовых отделов 15. Там же.

16. Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen, «Disruption Technologies — Catching the Wave», Harvard Business Review, January February 1995.

Глава 1 * Окупаемость и отделов маркетинга, как и потребители, редко поддерживают та кие технологии. Противостояние этих двух групп часто сигнализи рует о наличии разрушительной инновации, которая должна быть рассмотрена высшим руководством.

Следующим шагом является определение стратегической значи мости разрушительных технологий. Если специалисты считают, что новая технология может развиваться быстрее, чем будет расти рыночный спрос на повышение эффективности, получается, что технология, которая не отвечает нуждам потребителей сегодня, завтра может вполне соответствовать им.

Третий шаг заключается в поиске первоначального рынка для разрушительных технологий. Обычно рынок или основа для оценки отсутствует. Менеджеры должны собрать информацию о рынках, отвечая на следующие вопросы. Кто станет потребителем? Какие из характеристик продукции будут значимыми для каждого потребите ля? Какая цена будет приемлемой? Данную информацию можно соб рать только с помощью недорогих оперативных экспериментов как с продукцией, так и с рынком. У признанных фирм такие экспери менты вызывают большие затруднения. Они предпочитают пору чить проведение экспериментов вновь созданным организациям, финансируемым данной компанией.

Лидирующие компании могут также переложить ответствен ность за создание бизнеса на основе разрушительной инновации на независимую фирму. Создание отдельной организации необходимо только в том случае, когда разрушительная технология является ме нее прибыльной, чем основной бизнес.

Разрушительные технологии являются частью жизненного цикла организационной единицы. Технологическая и рыночная основа любого направления в конце концов исчезает. Компании должны предпринимать упреждающие действия и уметь создавать новые сферы в бизнесе. Специалисты в области разрушительной иннова ции должны иметь возможность реализовать весь потенциал техно логии, даже если это станет концом основного бизнеса.

Глава 7 * Кривая развития технологии ТЕХНОЛОГИИ БУДУЩЕГО «В бизнесе у меня есть правило: предвидеть, что произойдет в ближайшие де сять лет, и оценивать то, что произошло за последние десять лет» Энди Гроув, бывший исполнительный директор Intel Corporation Мудрые слова бывшего исполнительного директора Intel означа ют, что тенденции в технологии прошлого могут указывать на подоб ные тенденции в будущем. Подобная идея применима в контексте кривой развития технологии.

Когда мы пытаемся делать прогнозы, на горизонте появляется большое количество многообещающих технологий: электронная го лосовая коммерция (V коммерция), технологии взаимодействия бизнес бизнес, мобильные вычисления, биотехнологии. Наше мес тонахождение на кривых развития этих технологий может во мно гом определить отдачу от них. Следующим шагом после оценки уровня развития соответствующих механизмов является использова ние различных инструментов оценки технологии, которые мы опи шем в следующей главе.

17. Andy S. Grove, Fortune, 1986, TIME, Inc. All rights reserved.

Глава 1 * Окупаемость МОДЕЛИ ОПРАВДАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ Понимание моделей оправдания технологий позволяет провес ти различие между эпизодической оценкой и объективным свиде тельством рыночной стоимости капиталовложений в ИТ.

Менеджеры должны научиться выражать деловые отношения мате матически и интерпретировать данные, полученные с помощью ко личественных моделей. Используя научные методы (анализ), легче убедить руководство одобрить инвестирование в ИТ, чем с помощью политических средств или убеждения.

Цель моделей оправдания заключается в выражении соотноше ния между капиталовложениями в ИТ и ожидаемой прибылью в ло гической или математической форме с учетом прочих факторов, которые могут повлиять на оценку. Первоочередной целью модели является выделение добавочной прибыли, которая является след ствием капиталовложения. Сложность моделей увеличивается за счет добавления прочих факторов к разным сторонам уравнения (издержкам или прибылям). Кроме того, некоторые модели оправда Г Л А В А Глава 1 * Окупаемость ния могут быть более эффективными при наличии различных орга низационных императивов, например модернизации существующих технологий, капиталовложений в инфраструктуру ИТ и приобрете ний новых информационных приложений. Ниже мы рассмотрим различные модели оправдания: модели, основанные на интуиции (анализ затрат, точка безубыточности, чистая прибыль к настояще му времени (ЧПНВ), экономическая добавленная стоимость (ЭДС)) и статистические модели, основанные на регрессии.

Наш опыт показывает, что обоснование отдачи зачастую строит ся на внутренних отношениях, а не на реальной заботе о капиталов ложениях в новые технологии. В тот момент, когда запрос данных о производительности приходит из корпоративного офиса, менед жеры по ИТ спешат собрать проектную информацию от каждого подчиненного, чтобы быть готовыми оправдать потребность в пер сонале для отдела. В таких случаях «видимость» управления техноло гиями так же важна, как и любая объективная отдача.

В угоду фактору «видимости» группы, осуществляющие выбор потребителей для тематического опроса, могут обеспечить обрат ную связь с общественностью в той области, которую они считают важной. Группы для тематического опроса помогают привести про цесс оценки окупаемости ИТ к определению ключевых переменных, к которым относятся прибыль и расходы. Если клиенты считают результат использования технологии важным, но не столь сущест венным, это должно быть включено в раздел прибылей. Тем не ме нее, для эффективного распоряжения ресурсами корпорации менеджеры должны разработать механизм непрерывного сбора дан ных для оценки возврата от инвестиций в ИТ.

Модели, основанные на логике или интуиции, представляют вза имосвязь между издержками и прибылью в математическом или гра фическом формате и широко применяются для изучения прибыли на капиталовложения, а также для определения времени окупаемос ти инвестиций. Далее мы рассмотрим пример капиталовложения в ИТ и то, как можно использовать различные модели.

В одной из финансовых консультационных компаний структура информационных систем и технической поддержки играли важную роль в удовлетворении запросов клиентов. Несмотря на это, почти все пользователи компьютеров в компании были недовольны рабо Глава 8 * Модели оправдания технологий той отдела автоматизации офиса. Было трудно застать кого либо из компьютерного отдела по телефону, отметки на звонки с жалобами часто были не на своих местах, поэтому получение ответа обычно за нимало много времени. Сотрудники службы поддержки давали раз ные ответы на один и тот же вопрос.

Сервисную службу реорганизовали. Теперь она состоит из сетево го программного обеспечения с поисковой базой данных, а также подсистемы планирования задач. Также поддерживается возмож ность передачи телефонных звонков любому свободному сотруд нику. В этом состоит отличие от прошлой системы, когда один служащий регистрировал проблему и поручал ее персоналу техни ческой поддержки. Теперь каждый сотрудник службы поддержки вводит сигнал о проблеме в систему технического сопровождения.

Используя базу данных службы помощи, группа технической подде ржки загружает ряд общих вопросов, которые можно проследить и поручить соответствующему сотруднику. Система доступна из лю бой точки, и специалисты могут переходить от одного клиента к дру гому, не возвращаясь в офис, чтобы забрать квитанции на обслуживание. Пометки о решении проблемы дистанционно вносят ся в базу данных, и их мгновенно видят все сотрудники службы под держки. Это позволяет давать последовательные ответы на другие вопросы, а также эффективно устранять неполадки. Через год после реформирования системы технического сопровождения большин ство проблем было решено.

На полугодичном форуме руководителей информационных служб было объявлено, что количество жалоб снизилось на 40%, и это стало неоспоримым аргументом. Когда на экране появился слайд, отображающий снижение количества жалоб, многие в зале за кивали в знак одобрения. В количественном плане капиталовложе ния в ИТ и последующее снижение числа жалоб были уже неофициально утверждены. В подобных случаях сложные математи ческие модели для демонстрации отдачи не нужны. Достаточно будет анализа затрат на высшем уровне, отображающего издержки и последующие прибыли от сокращения звонков, времени на решения проблем, количества повторных звонков и так далее.

Мы не утверждаем, что интуитивные модели могут заменить точ ный математический или статистический анализ. Просто в некото Глава 1 * Окупаемость рых случаях нет необходимости убеждать владельцев, что окупае мость ИТ имела место.

Кроме того, интуитивная модель не исключает возможности количественного выражения прибыли, если это необходимо. В при веденном примере со службой технического сопровождения сниже ние числа жалоб и последующее повышение производительности можно подсчитать путем умножения сокращения времени на обслу живание на средний уровень зарплаты. Так как общая сумма издер жек на внедрение службы технического сопровождения вычитается из прибыли, то рентабельность ИТ вычисляется по следующему уравнению:

Прибыль от ИТ = [Экономия времени на решение проблем (в часах) х Средняя почасовая оплата труда] — Издержки на внедрение системы технического сопровождения Выражая это соотношение с помощью математической модели, мы получаем:

P = [( (HB — HA) W)] — [Ch + Cs + Cl] Прибыль Издержки где P = Отдача HB = часы до внедрения HA = часы после внедрения W = средняя зарплата Ch = издержки на аппаратное обеспечение CS = издержки на программное обеспечение Cl = издержки на рабочую силу Рисунок 8.1 Анализ затрат.

Глава 8 * Модели оправдания технологий Формула на Рисунке 8.1 отображает анализ затрат, который представляет собой простое сложение общих затрат на внедрение из бухгалтерского регистра и суммирование общей материальной прибыли. Сюда могут быть прибавлены дополнительные выгоды от быстрого устранения неполадок, сокращения случаев простоя и, как результат, более качественного обслуживания клиентов, что повы шает их приверженность вашей фирме. С другой стороны, обучение сотрудников службы поддержки, модернизация системы и обслужи вание программного обеспечения могут быть отнесены к издерж кам. Новаторское использование исторических данных может принести дополнительную отдачу, если компания изучает общие ти пы проблем в области аппаратного обеспечения и меняет поставщи ков или находит альтернативное аппаратное обеспечение.

Нужно отметить, что можно потратить много времени на опреде ление и обобщение издержек и прибылей от внедрения. Необходи мо определить момент, в который расходы на оценку начинают сокращать оцениваемую отдачу.

Анализ затрат является практичным подходом в большинстве случаев, однако глубина исследования зависит от необходимости оправдания ИТ и других факторов, влияющих на окупаемость техно логии. Если не существует политической или экономической необ ходимости представлять детальную демонстрацию отдачи, нет необходимости тратить на это ресурсы.

Точка безубыточности (ТБ) обычно применяется для определения момента, в котором инвестиция в систему окупает себя. Она может использоваться в ситуациях, когда компании должны инвестировать в систему, которая, по их мнению, не приведет к значительному увеличению стоимости компании, но является издержкой осуще ствления бизнеса. Например, когда производитель автомобилей в качестве условия продолжения сотрудничества требует от своих пос тавщиков внедрения системы электронного обмена данными (EDI), поставщики должны решить, следует ли им вкладывать средства в EDI или прекратить сотрудничество с потребителем. В подобных случаях точка безубыточности сигнализирует о моменте в деловых взаимоотношениях, когда инвестиция начинает окупать себя.

Точка безубыточности не отличается от анализа затрат, когда издержки равны прибыли. Период окупаемости — отрезок времени, Глава 1 * Окупаемость в который система окупает себя. Другими словами, это время, в тече ние которого достигается ТБ. Отсюда точка безубыточности может выражаться в единицах услуг или частей, а период окупаемости оп ределяется в единицах времени, таких как количество недель, меся цев или лет.

Среди прочих факторов, упомянутых нами ранее, присутствует время. Существуют отличия между капиталовложениями, сделанны ми сегодня и год назад. Есть также разница между долларами, вло женными в разное время. Причина в том, что, помимо развития стратегии, настоящая стоимость доллара выше из за процентов, ко торые приносит этот доллар, или возможности возврата инвести ций, которую он предоставляет. Следовательно, инвестиция должна приносить положительный возврат по сравнению с точкой безубы точности. Эта «временная ценность денег» представлена в концеп ции оценки окупаемости ИТ под названием «чистая прибыль к настоящему времени» (ЧПНВ). Временная ценность денег опреде ляется с помощью коэффициента дисконтирования (КД). КД — это курс, при котором компания накопила бы больше денег, если бы не вкладывала их в информационные технологии. Это основано на ставках процента и доходах от торгов на бирже. Подсчет коэффици ента дисконтирования обычно вызывает особые затруднения, пото му что он требует опыта и обоснованных прогнозов развития рынка (см. Рисунок 8.2).

Как ЧПНВ может помочь в оценке отдачи от ИТ? Вспомним наш разговор о том, что капиталовложения в технологии конкурируют с другими инвестициями, например, в производственное оборудова ние, дополнительные центры распределения и рекламу. Руководители Год Инвестиция Формула Подсчет КД Текущая прибыль 1 $2 500 000 1/(1,15)1 1/1,15 0,889565 $2 173 2 $2 500 000 1/(1,15)2 1/1,3225 0,758143687 $1 890 3 $2 500 000 1/(1,15)3 1/1,520875 0,657516232 $1 643 4 $2 500 000 1/(1,15)4 1/1,749006 0,571753246 $1 429 2,854978145 $7 137 ЧПНВ Рисунок 8.2 Подсчет ЧПНВ инвестиций в систему технического сопровождения.

Глава 8 * Модели оправдания технологий могут сравнить ЧПНВ продолженных капиталовложений в информационные технологии с другими инвестициями относительно ожидаемой отдачи, а затем решить, какие именно вложения сделать.

В нашем примере с инвестированием службы технического соп ровождения финансовая консультационная компания может срав нить ЧПНВ от ИТ с ценностью усиления рекламы для расширения бизнеса. Предположим, что компания будет тратить 2,5 миллиона долларов в год в течение четырех лет, то есть 10 миллионов долла ров на внедрение системы во всех своих отделениях. Компания мо жет ожидать получения 15% возврата, выбрав инвестирование рекламы. Следовательно, коэффициент дисконтирования составля ет 0,15. На Рисунке 8.3 приводится расчет ЧПНВ.

На Рисунке 8.2 в колонке «Год» указаны инвестиции за каждый из четырех лет. Для удобства мы берем 2,5 миллиона долларов за каж дый год. В колонках «Формула» и «Подсчет» представлен расчет КД за каждый год. Например, при скидке 0,15 за первый год формула бу дет иметь вид 1/1,15. Во второй год она будет иметь вид 1/(1, х1,15) или (1,15)2, в третий — 1/(1,15х1,15х1,15) и так далее.

Величина скидок Инвестиция ЧПНВ Рисунок 8.3 Подсчет ЧПНВ инвестирования службы технического сопровождения в Microsoft Excel.

Глава 1 * Окупаемость Так мы получим коэффициент дисконтирования за каждый год.

Умножив КД на инвестицию за год, то есть на 2,5 миллионов долла ров, получим текущую прибыль за год. Сумма текущих прибылей да ет ЧПНВ от капиталовложения в 10 миллионов долларов. Другими словами, если отдача от службы технического сопровождения будет меньше, чем 2 862 554 доллара (10 000 000 долларов — 7 137 445 дол ларов), то компании лучше вложить капитал в рекламу.

Как изображено на Рисунке 8.3, подсчет ЧПНВ можно эффектив но выполнить с помощью Microsoft Excel® или другой программы табличных расчетов, используя финансовую функцию «ЧПНВ».

ПОДХОД РЕАЛЬНОГО ВЫБОРА Модель ЧПВН не учитывает риск возможностей прекращения, снижения или повышения капиталовложений в будущем. Реальные сценарии бизнеса намного сложнее, чем просто принятие принци пиального решения об осуществлении инвестиции. Вспомним Рису нок 8.2: капиталовложения составляли 2,5 миллиона долларов за второй, третий и четвертый годы. С учетом дополнительной инфор мации о том, как воспринимается служба технического сопровожде ния, руководство имеет выбор — увеличить или уменьшить затраты на технологии в любое время после первого года.

Часто стоит рискнуть продолжить инвестирование ИТ инициа тив из за перспективы получить прибыль в будущем. Обычно с такими ситуациями сталкиваются при вложении финансов в иссле дование и разработку или в начинания с повышенной степенью риска, такие как добыча нефти. В контексте ИТ отказ от инвестиро вания сетевой инфраструктуры, например прокладки кабеля, может сильно ограничить конкурентоспособность компании в области до бавления новых компьютерных приложений или предоставления новых услуг. Даже если будет возможность модифицировать инфра структуру для внедрения новых приложений, на модернизацию уйдет ценное время, и компания может оказаться в невыгодном положении. Для решения подобной проблемы применяется подход реального выбора.

Хотя математические производные и формулы развития реаль ных опций находятся за рамками темы данной книги, мы проиллю Глава 8 * Модели оправдания технологий (а) Ожидаемая отдача ЧПНВ (b) Производство ЧПНВ с помощью реальных опций (c) Ожидаемая отдача с реальными опциями Рисунок 8.4 Сравнение реального выбора с традиционной ЧПНВ (из книги Флатто, 1996).

стрируем эту концепцию в упрощенном виде. На Рисунке 8.4 (а) изображена концепция ЧПНВ. Кривая отображает прогнозируемую стоимость на период инвестирования (четыре года). Как видно из Рисунка 8.4 (а), кривая предполагает, что было принято решение осуществлять капиталовложения, которые будут продолжаться в том же темпе на протяжении последующих четырех лет. Заштрихован ная область отображает вероятность ожидаемой отдачи. Мы уже упо минали, что в мире бизнеса сценарии более сложны. Компании могут изменить размер инвестиций, сменить направление усилий по поддержке капиталовложений или вообще прекратить инвестирова ние. Именно это отображено на Рисунке 8.4(b). Каждый год, начи ная со второго, руководство может оценивать рентабельность капиталовложений в ИТ и выбирать будущее направление, подтал кивая кривую таким образом, чтобы появлялись новые возможности и смягчался риск.

На Рисунке 8.4(с) отображена измененная заштрихованная зона при использовании подхода реального выбора. Очевидно, что сме Глава 1 * Окупаемость щение кривой вправо приводит к повышению вероятности достиже ния ожидаемой отдачи.1 Ключевым преимуществом подхода реаль ного выбора является его способность извлекать выгоду из неожиданных или непредсказуемых возможностей. В упрощенном виде ЧПНВ напоминает 30 летнюю аренду дома, когда рост инфля ции или спроса на жилье не приводит к повышению арендной платы. В таком случае подход реального выбора можно сравнить с 30 летней арендой дома, при которой можно пересмотреть усло вия, сдать собственность в субаренду, прекратить аренду или выку пить собственность.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ Экономическая добавленная стоимость (ЭДС) определяется как прибыль на вложенный капитал, то есть движение денежной налич ности компании за вычетом налогов минус стоимость капитала при создании движения наличности. Питер Г. В. Кин2 утверждает, что об щепринятая чистая прибыль на акцию ничего не сообщает о стои мости создания этой прибыли. Если чистая прибыль на акцию составляет 10%, а стоимость капитала — 12%, то происходит сниже ние, а не добавление стоимости. Что касается отдачи от информаци онных технологий, то ЭДС может служить дополнительным инструментом, когда идет расчет ЧПНВ и реального выбора для оценки капиталовложения, принимая во внимание стоимость капи тала.

СТАТИСТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ЧПНВ и реальный выбор являются финансовыми подходами к моделированию капиталовложений в информационные техноло гии и прогнозов относительно прибыли.

Статистические модели также могут способствовать определе нию соотношения между капиталовложением и отдачей. Обычно первым шагом является создание таблицы соотношения, отобража 1. J. Flatto, «The Role of Real Options in Valuing Information Technology Projects», Proceedings of the AIS conference, Phoenix, AZ, August 16 19, 1996. hab.baylor.cdu./ramsower/ais.ac.96/papers/FLATTO.htm 2. Peter G. W. Keen, The Process Edge: Creating Value Where It Counts, (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

Глава 8 * Модели оправдания технологий ющей степень взаимосвязи между инвестированием (независимой переменной) и отдачей (зависимой переменной). В следующем при мере данных об окупаемости ИТ (Рисунок 8.5) отображены расходы на технологии и прибыль для организации. Затем мы рассчитываем коэффициент соотношения в Excel: 1.0 указывает на оптимальное соотношение, а 0 — на отсутствие взаимосвязи.

На рисунке изображена функция CORREL программы Excel со значением 0,74587. Соотношение 1.0 указывает на абсолютную взаи мосвязь, что означает тесную взаимосвязь между капиталовложени ем в ИТ и прибылью. Теперь, когда мы знаем соотношение, интересно будет определить, что еще влияет на прибыльность, кро ме инвестиций.

На основе общения с потребителями мы можем вывести допол нительные переменные, например (1) большая рабочая нагрузка (основанная на ассортименте продукции) и (2) количество заказов.

На следующем уровне анализа отдачи мы изучаем степень воздей Рисунок 8.5 Анализ соотношения в Excel.

Глава 1 * Окупаемость ствия на эффективность каждого показателя с помощью уравнения регрессии. Уравнение регрессии можно составить и в Excel, но бо лее высокофункциональными являются статистические пакеты, такие как SPSS, SAS и Minitab. На Рисунках 8.6 и 8.7 изображено, как нужно выполнять анализ регрессии и получать результаты. В Excel в меню «Инструменты» выберите «Анализ Данных». Выбор Регрес сии из подсказок меню в диалоговом окне изображен на Рисунке 8.6.

Шкала Y выражает переменные эффективности (также извест ные как зависимые переменные), то есть интересующий нас резуль тат. В данном случае искомым результатом является переменная Прибыль.

Шкала Х включает в себя переменные (также известные как неза висимые переменные), которые определяют стоимость зависимых переменных. В данном случае независимыми переменными являют ся рабочая нагрузка, заказы и расходы. В упрощенной форме мы предполагаем, что рабочая нагрузка, количество заказов и расходы Рисунок 8.6 Анализ регрессии в Excel.

Глава 8 * Модели оправдания технологий на ИТ определяют доходы компании.

Уравнение регрессии будет выражать то, в какой степени колеба ния прибыли могут объясняться рабочей нагрузкой, количеством за казов и расходами на ИТ посредством статистического значения R квадрат. Значение F будет показывать, является ли предложенное соотношение статистически верным. Коэффициент и соответствую щие значения р отображают, в какой степени независимая перемен ная влияет на определение прибыли и в какой степени можно доверять этой оценке. Результаты анализа регрессии представлены на Рисунке 8.7. Скорректированный R квадрат (,96206) указывает на то, что 96% колебаний прибыли объясняется рабочей нагрузкой, ко личеством заказов и расходами на ИТ.

Значение F (,0001749) показывает, что существует менее 1 шанса из 1000, что между тремя независимыми переменными и прибылью нет никакой зависимости.

Коэффициенты показывают, что если рабочая нагрузка увеличит Рисунок 8.7 Результаты анализа регрессии в Excel.

Глава 1 * Окупаемость ся на 1 единицу, прибыль возрастет на 7 440 620 долларов (р =,00167).

Хотя цифра получается довольно значительной, это похоже на прав ду, так как данные рабочей нагрузки указывают на то, что прирост выражается в десятых долях, а не в единицах. Аналогичным образом каждый дополнительный заказ увеличивает прибыль на 2154 долла ра (р =,00623). В обоих случаях в итоге получается прирост, потому что коэффициенты являются положительными.

Однако с Расходами все обстоит по другому. Здесь коэффициент равен –1,5793, то есть от каждого доллара расходов (капиталовложе ний в ИТ) компания может ожидать снижения прибыли на 1,58 дол лара. Значение р (,438) коэффициента расходов означает, что наши результаты могут указывать на отсутствие взаимосвязи между расхо дами и прибылью в 44 случаях из 100.

Проведенный анализ свидетельствует, что три независимые переменные — рабочая нагрузка, заказы и расходы — определяют прибыль. Далее видно, что рабочая нагрузка и количество заказов влияют на уровень прибыли. Мы не можем быть уверены в наших результатах относительно взаимосвязи между расходами и при былью. Более того, обратная взаимосвязь противоречит здравому смыслу.

Подобные данные вполне объяснимы. Во первых, быстрый взгляд на набор данных показывает, что для анализа был взят слиш ком короткий период. Даже небольшие изменения прибыли могут увеличиться при изучении данных за 9 месяцев. Во вторых, не учи тывается эффект запаздывания инвестиций. Данные о расходах и прибыли берутся за один и тот же месяц. Чтобы получить точные результаты, расходы выбранного месяца нужно сопоставлять с дохо дами какого либо месяца в будущем, потому что нужно учитывать время, которое потребуется, чтобы расходы привели к созданию соответствующих ИТ активов. Затем эти активы окажут воздей ствие, что будет отражено в отчетах компании. Очевидно, что время задержки может варьироваться в зависимости от организаций и тех нологий. Пакеты статистических программ, например SPSS и SAS, обладают функцией «запаздывания», которая может быть использо вана для разработки модели регрессии. При использовании элект ронных таблиц Excel эффект запаздывания можно создать искусственно, распределяя данные об эффективности на один или Глава 8 * Модели оправдания технологий несколько периодов. Этого можно легко добиться, создав колонку Янв1 и скопировав данные из колонки Январь. Аналогичным обра зом можно поступить и с другими периодами.

В третьих, изучение информации о расходах может показать, что некоторые затраты не связаны с изучаемой отдачей напрямую. Нап ример, сравнение расходов за сентябрь в размере 313 999,18 с расхо дами за другие месяцы вызывает вопросы. Возможно, это была разовая затрата наподобие ежегодного лицензирования или обслу живания.

Даже если затраты соответствуют инвестициям в ИТ, отсутствие данных о прибыли за последующий месяц затрудняет оценку влия ния расходов на прибыль. В приведенном примере данные за сен тябрь являются отклонением и, по всей видимости, должны быть исключены из анализа. Наконец, люди, осуществляющие анализ, должны принимать во внимание дополнительные переменные, которые помогут лучше определить окупаемость ИТ. Как предлага лось выше, поиск дополнительных показателей должен охватывать, помимо прибыли, промежуточные переменные, такие как снижение транспортных издержек (система EDI), сокращение времени на рас четы (система ERP) или периода времени от концепции до выхода на рынок (система CAD/CAM).

Модели оправдания использования технологии формируют основу для количественного выражения планируемой прибыли от капиталовложений в ИТ. Однако подход оправданности может дос тичь успеха, только когда он применяется как часть более широкого подхода к оценке окупаемости ИТ. Следующая глава посвящена тако му подходу к установлению процесса в организации.

Глава 1 * Окупаемость МОДЕЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ИНИЦИАТИВ ОКУПАЕМОСТИ ИТ Очень часто компании слишком поздно осознают необходи мость оценки окупаемости. У членов правления могут возникнуть вопросы о стоимости определенных инициатив, а исполнительный директор или руководитель информационной службы могут быть к ним не готовы. Это также чувствуется, когда люди, собравшиеся в коридоре здания компании, обсуждают, как много денег компания «транжирит» на эти компьютерные проекты, в то время как многих служащих приходится увольнять. В понедельник утром на «планер ках» в коридорах вскоре после внедрения новой системы ERP гово рят: «Мы вложили 13 миллионов долларов неизвестно во что, и куча денег расходуется на высокооплачиваемых консультантов, а новая система работает так же, как старая».

В этот момент специалисты по ИТ и менеджеры, которые иници ировали проект, начинают собирать количественные свидетельства отдачи от инвестиций. Для некоторых клиентов компании информа Г Л А В А Глава 1 * Окупаемость ционные технологии — это издержки ведения бизнеса, поэтому зат раты на технологии похожи на черный ящик. Даже когда люди осоз нают, что ИТ окупается, возникают разные представления о том, как это должно проявляться. Некоторым нужен более быст рый доступ к информации, другим — модернизация настольных сис тем, третьи рассчитывают на то, что система не будет зависать во время обработки запроса. Хотя ожидания могут варьироваться от достижимых до совершенно нереалистичных, важно контролиро вать процесс восприятия новых технологий пользователями. Для формулирования подобных вопросов необходимо провести анализ рентабельности ИТ на основе прибыли от технологий. Информаци онный отдел должен объединить эти показатели в рамках програм мы капиталовложений в ИТ, принимая во внимание различные представления.

Очевидно, что оценка и продажа стоимости, созданной с по мощью технологий, должна осуществляться в виде дополнительного проекта. Многие организации стакиваются с затруднениями в нача Определение стадии инвестирования Исследование Методика планирования Вовлечение потребителей Определение материаль Вовлечение ных и нематериальных показателей Обоснование проекта оценки окупаемости ИТ Анализ поведения Анализ Обработка данных о составляющих Обеспечение обратной Связь связи и принятие мер Формализация тенденции к оценке окупаемости ИТ Рисунок 9.1 Четырехступенчатая модель ИВАС для осуществления ИТ инициатив.

Глава 9 * Модель реализации инициатив ле процесса оценки, ведь этот процесс сложен и зависит от различ ных ситуативных факторов.

На Рисунке 9.1 представлен четырехступенчатый подход к осуще ствлению оценки окупаемости ИТ, включающий в себя исследова ние, вовлечение, анализ и связь (ИВАС). Каждая фаза состоит из нескольких этапов, описанных в нижеследующих разделах.

ФАЗА 1: ИССЛЕДОВАНИЕ В данной фазе преследуются две цели. Первая из них — развитие основ представлений о том, что нужно оценивать в зависимости от стадии инвестирования компании. Вторая цель — выбор подхода к анализу данных в соответствии с методикой. Капиталовложения в ИТ зависят от характера инвестиции (стратегический или опера ционный), степени новизны технологии. Эта фаза является реаль ной проверкой возможностей, создаваемых капиталовложениями в ИТ, и позиций на рынке для использования подобных возможнос тей. В ходе подобной оценки могут быть использованы две стратеги ческие модели Портера (см. Главу 2).

Определение стадии инвестирования. Примером стадии цикла существования ИТ в организации может служить капиталовложение в инфраструктуру. Есть различия между оценкой инвестиций в инф раструктуру новой организации и модернизацией существующих систем с помощью Web технологий. Долгосрочная окупаемость затрат в инфраструктуру обычно проявляется посредством других инвестиций в ИТ, поэтому ее определить трудно. Мы располагаем точными данными о результатах функционирования традиционных систем, поэтому их проще оценить. Более того, каждый тип инвести ций влечет за собой различные ожидания со стороны пользователей и оценивается с разных позиций. Определение стадии необходимо, чтобы подобрать корректные критерии оценки окупаемости. Суще ствует несколько подходов для выведения таких критериев на раз личных этапах осуществления проекта.

Подход и методики планирования. Капиталовложение в модер низацию существующей инфраструктуры можно посчитать, поделив сумму чистой прибыли на настоящий момент на общую сумму инвес тированных средств. Например, если осуществляется капиталовло Глава 1 * Окупаемость жение в модернизацию электронной почты и системы планирова ния, обычно инвестиция состоит из нескольких этапов, таких как обновление операционной системы, расширение объема памяти и обучение пользователей. ЧПНВ может использоваться для подсче та реальных затрат после завершения процесса внедрения.

Инвестирование в инфраструктуру может быть рискованным.

В качестве примера приведем внедрение интегрированной системы ERP производителем лекарственных средств в ходе подготовки к расширению сети аптек. Если не удается обеспечить использова ние действующей на всем предприятии системы ERP в сети аптек, высокая степень риска сохраняется. Однако у производителя есть иные возможности для сотрудничества с другими сетями магазинов или поставщиками. Одним из способов улучшения работы является система прогнозирования и планирования ERP. Преимущества и не достатки изучаются и используются на каждой стадии инвестирова ния по мере развития проекта от первого до второго года, от второго до третьего и т.д. путем соотнесения практического осущес твления проекта с соответствующей теорией и методикой.

Компания Frito Lay Inc., лидер в области производства пищевых продуктов быстрого приготовления, внедрила систему карманных компьютеров, которые на первоначальном этапе позволяли персо налу избежать бумажной работы и тем самым экономить несколько часов в неделю. Однако по мере развития системы стали очевидны ми другие преимущества продолжения инвестиций, и компания на чала использовать информацию о ежедневных продажах для планирования производства, прогнозирования продаж, отслежива ния результатов рекламных компаний и, в конечном счете, для пла нирования развития организации.

В обоих случаях подход реального выбора подходит для опреде ления будущих рисков и возможностей при различных сценариях инвестирования.

ФАЗА 2: ВОВЛЕЧЕНИЕ Вовлечение персонала. Эта фаза направлена на организацион ные аспекты окупаемости ИТ. Есть мнение, что в большинстве случа ев неудачи ИТ носят не технический, а управленческий характер.

Глава 9 * Модель реализации инициатив Часто отсутствие успехов связано с обидами со стороны людей, которых или не проконсультировали перед началом, или не попро сили высказать свое мнение относительно продолжения работы.

Существует тенденция противиться или препятствовать инициати вам, которые не были соответствующим образом подготовлены на уровне неформального общения. Во вторых, практическим основа нием для вовлечения является определение критериев оценки и ис пользования прибыли компанией, ведь именно пользователи будут вносить изменения, вызванные анализом окупаемости ИТ.

Обеспечение вовлечения потребителей. Если мы планируем оценить рыночную стоимость капиталовложений в ИТ, важно обес печить участие бизнесменов в определении объекта оценки. Джим Элерт, руководитель информационной службы Trinity Health, счита ет, что «ИТ должны быть приведены в соответствие с общим подхо дом компании к вопросу о том, что составляет стоимость и как ее можно оценить». В этом случае есть возможность обнаружить недос татки в процессе оценки окупаемости ИТ, особенно если результаты не оправдывают ожиданий потребителей. Потребители также явля ются источником данных эффективности функционирования, необ ходимых для осуществления анализа. Хотя информация о расходах доступна для бухгалтерии, показатели эффективности функциониро вания обычно находятся в операционной документации, доступной потребителям. Без их содействия определение соответствующих по казателей и создание экономической модели будет затруднено.

Определение материальных и нематериальных показателей.

Критерии оценки в этом пункте могут быть весьма простыми, напри мер время, затраченное на предоставление клиенту услуг в ответ на телефонный звонок или на выполнение заказа. Однако нематериаль ные показатели бывает сложно проанализировать. Например, труд но оценить увеличение рыночной доли, сокращение количества жалоб потребителей или отказов от услуг. В определенных обстоя тельствах увеличение сегмента рынка может означать, что компания приобретает клиентов, которые не нужны ее конкурентам. Сокраще ние числа жалоб может означать, что недовольные клиенты не жалу ются, потому что предпочитают просто уйти. Аналогично сокращение числа отказов может означать, что проходит большее количество бракованных частей. При участии потребителей можно Глава 1 * Окупаемость выбрать и согласовать подходящие показатели для выполнения соот ветствующего анализа.

Обоснование проекта оценки окупаемости ИТ. Одним из са мых сложных вопросов является необходимость доказать организа ции, что затраты времени и средств компании на проведение анализа оправданы. Обеспокоенные служащие задают нам различ ные вопросы о целях определения рентабельности технологий. Их волнение связано с тем, что возникает подозрение, что оценка оку паемости на самом деле направлена на проверку продуктивности отделов фирмы. Подобное беспокойство принимает форму слухов, что структурное подразделение компании будет закрыто, если не будет подтверждена окупаемость ИТ. На другом конце спектра мне ний находится утверждение, что «финансовое положение компании хорошее, значит, мы все делаем правильно. Зачем тратить время на оценку окупаемости ИТ?» В некоторых случаях этот вопрос вполне уместен. Зачем отры вать ресурсы от производства, если все идет нормально? Хорошо известно, что любая попытка оценки, особенно оценки эффектив ности работы, может вывести систему из состояния равновесия.

Следовательно, необходимо убедить всю организацию в значимости оценки окупаемости ИТ. Области оценки должны быть четко очер чены, критерии согласованы, а действия, вызванные ее результата ми, должны быть осознанными. Руководство должно четко обозначить то, как предпринимаемые действия скажутся на улучше нии работы организации, то есть на условиях труда, повышении кон курентоспособности, продолжении инвестиций или реорганизации процессов. В ряде случаев обоснование проекта не вызывает затруд нений, когда нужно предоставить отчет об окупаемости ИТ в госуда рственное или торговое агентство.

Обоснование проекта оценки рентабельности ИТ проще осуще ствить, когда компания ощущает некоторые опасные «симптомы», например общее недовольство информационными системами, угро за потери рыночной доли, жалобы клиентов или сложности при вы боре между инвестированием в информационные технологии и другими инициативами. Связь оценки окупаемости с этими проб лемами может помочь служащим понять смысл проекта и принимать в нем активное участие.

Глава 9 * Модель реализации инициатив ФАЗА 3: АНАЛИЗ На этом этапе данные собираются, анализируются и обобщаются для того, чтобы стали возможными целенаправленные действия.

Отметим, что анализ является третьей фазой процесса оценки оку паемости ИТ. Мы заостряем внимание на этом факте, потому что часто анализ начинается непосредственно со сбора данных, минуя фазы исследования и вовлечения. Мы описываем модели обоснова ния технологии во второй части книги не случайно. Фазе анализа предшествует серьезная подготовка, в результате чего добываются точные данные, которые потребители принимают и берут за основу в своей деятельности. Именно к такому соответствию между подхо дом к оценке и целями организации следует стремиться.

Проведение анализа. Необходимо выбрать одну или несколько методик, описанных ранее в данной книге, которые будут соответ ствовать целям потребителей. Выбор инструмента анализа зависит также от степени доступности данных. Важнейшими вопросами, которые должны быть рассмотрены, являются: эффект запаздыва ния, переменные контроля и фактор согласования.

Нехватка продольных данных была главным недостатком иссле дований в области окупаемости ИТ в прошлом. Продольные данные по аналогичным показателям за разные периоды позволяют учиты вать эффект запаздывания окупаемости ИТ. Компания может ожи дать прибыли от инвестиций в ИТ через один или два квартала после их осуществления.

Обособление влияния технологии среди других факторов, опре деляющих финансовый успех, затрудняет проведение анализа и вы зывает недоверие со стороны потребителей. Эффективность функционирования компании может отчасти определяться спадом или подъемом экономики, повышением цен на сырье или реоргани зацией бизнес процессов. Для учета влияния этих сложных факто ров при анализе необходимо собирать дополнительные данные, связанные с гипотетическими факторами, которые включаются в анализ в виде переменных контроля. Подобные факторы должны быть определены в фазе вовлечения в ходе работы с потребителями.

С помощью анализа регрессии можно определить эффект взаимо действия в процессе обособления воздействия информационных Глава 1 * Окупаемость технологий. В ходе последних исследований был проведен сравни тельный анализ последствий инвестиций в ИТ в сочетании с иници ативами реорганизации бизнес процессов, также известного как эффект взаимодействия. В результате исследований выяснилось, что хотя существуют доказательства рентабельности ИТ, прибыль быва ет выше при комбинировании инвестиций с реорганизацией бизнес процессов. В разделе, посвященном ЧПНВ, мы упоминали, что значение ин вестиций в текущий момент и в более поздний момент различается благодаря временной ценности денег. Аналогично роль технологии изменяется с течением времени. Согласно закону Мура, в течение двух лет производительность аппаратного обеспечения может удво иться при неизменной цене или стоить в два раза меньше при неиз менной производительности. Следовательно, в ходе анализа нужно использовать фактор согласования для дисконтирования инвести ций в будущем с целью проведения равноценного сравнения.

Обработка данных о составляющих. Результаты статистическо го анализа будут бессмысленными, если их не перевести в понятия бизнеса. Уравнение регрессии с набором коэффициентов разочаро вало многих потребителей, считавших, что комплексный анализ оторван от практики. Результаты анализа были общеизвестны, поэ тому было трудно обосновать необходимость проведения анализа.

В реальных условиях консалтинговая компания несет ответствен ность за проведение анализа окупаемости системы и определения уровня удовлетворенности потребителя. Результаты исследования должны быть переведены в понятия бизнеса. После представления результатов статистического анализа реакция потребителей измени лась. В ходе дальнейшего изучения были определены интересные факторы, определяющие удовлетворенность потребителей, а также потенциальное влияние системы на работу организации. Это стало возможным только потому, что консультанты выявили значимые для конечного потребителя показатели. Как видно из Рисунка 9.1, мы ре комендуем установить обратную связь с предыдущей фазой, чтобы клиенты могли помочь определить рыночную стоимость анализа и произвести обработку значимых результатов.

Обычно результаты анализа сначала предъявляются тем, кто фи нансировал оценку окупаемости ИТ, в виде отчета, а затем распрост Глава 9 * Модель реализации инициатив раняются среди общей массы конечных потребителей (см. ниже).

Обычно спонсоров интересует взаимосвязь между капиталовложе ниями в технологии и получаемой прибылью. В ходе обработки дан ных необходимо решить следующие вопросы:

1. Окупаются ли инвестиции в ИТ?

2. Если да, то в какой степени? Если нет, то почему?

3. Какое увеличение выручки или прибыли приходится на еди ницу вложенного капитала, например в случае с ERP систе мой?

4. Приносят ли одни инвестиции больше прибыли, чем другие?

По каким причинам?

5. Какие факторы способствуют или препятствуют окупаемос ти?

6. Рекомендуется ли продолжение капиталовложений?

Точный анализ и обработка данных при решении этих вопросов поможет получить одобрение для продолжения проекта.

ФАЗА 4: СВЯЗЬ Может показаться, что фаза связи основана на интуиции и явля ется излишней. Но факт в том, что многие проекты терпят крах из за отсутствия своевременной и последовательной связи. О факто ре связи вспоминают только тогда, когда она нарушается. Эта фаза является краеугольным камнем в вопросе вовлечения людей в орга низационные инициативы. Показателем хорошего уровня связи является то, что участники проекта осознают значимость оценки окупаемости ИТ и включают ее в свои рабочие планы.

Обеспечение обратной связи и практических действий. В кон тексте окупаемости ИТ передача результатов приносит пользу пот ребителям. Они ощущают себя частью процесса и осознают, что в обмен на предоставленную информацию получают некие преиму щества. На данном этапе результаты анализа разбиваются и распро страняются по функциональным областям, что приносит большую пользу компании.

Считается, что переход от результатов анализа к практическим действиям является наиболее сложной задачей. Он требует индиви дуального подхода к каждой функциональной области, хорошего 119 Глава 1 * Окупаемость понимания природы бизнеса, а также творческого подхода в поиске новых путей использования прибыли. Трудно производить какие ли бо преобразования, если результаты анализа не связаны с повседнев ной деятельностью. Можно назвать этот этап «удерживанием потребителя за руку», и это вполне справедливо. Тем не менее, круг инвестиций необходимо замкнуть на достижении окупаемости. Как было отмечено в Главе 5, именно здесь сказывается влияние ИТ ак тивов. Без воздействия информационных технологий не было бы результатов на уровне организации. Значимость вовлечения потре бителей отображена в виде стрелки обратной связи, ведущей к нача лу фазы вовлечения. Ожидается, что анализ покажет, каким образом рекомендуемые практические шаги повлияют на показатели и будут способствовать формализации процесса окупаемости ИТ.

Оформление тенденции к оценке окупаемости ИТ. Оценка эф фективности функционирования играет важную роль для обеспече ния успешной деятельности организации, потому что невозможно совершенствовать то, что нельзя измерить. На последнем этапе зак лючительной фазы мы рекомендуем, чтобы оценка окупаемости превратилась в тенденцию внутри организации. Результаты оценки рентабельности должны заставить служащих по новому взглянуть на свою работу и задаться некоторыми вопросами. Располагаем ли мы информацией о том, что капиталовложения в технологию достига ют намеченной цели? Как мы собираем эту информацию?

Тенденция к оценке должна также отражаться на самих техноло гиях. Например, компания внедряет модули ERP, чтобы отслеживать доступные характеристики системы, общую информацию о ее использовании и сопоставить эти данные с показателями функцио нальной эффективности. Если руководители используют функцию «что если» корпоративной системы поддержки принятия решений (DSS) для анализа различных вариантов контрактов, для оценки оку паемости инвестиций в DSS можно отслеживать информацию о про должительности и прибыльности контрактов. Из разговоров с ERP менеджерами мы узнали, что подобные оценочные модули доступны, но они не используются из за необходимости собирать, хранить и обрабатывать большие объемы информации. Для количе ственных показателей внедрение и совершенствование подобных инструментов играет важную роль в процессе создания системы, Глава 9 * Модель реализации инициатив в которой производится непрерывный и опережающий сбор и ана лиз данных. Результаты изучения рентабельности могут отображать ся в электронном виде, наряду с показателями в области финансов и качества, которые периодически контролируются менеджерами.

Таким образом, анализ окупаемости может стать частью сбалансиро ванной системы показателей, описанной нами ранее.

Возможно, через некоторое время эти показатели вызовут необ ходимость проведения еще одного анализа окупаемости новой тех нологии или реорганизованного процесса. Это приведет к возврату на первую фазу модели ИВАС и повлечет за собой новый проект по оценке окупаемости ИТ (см. Рисунок 9.1). Однако на этот раз компа ния будет уже в более выгодном положении, имея опыт, полученный при оценке окупаемости информационных технологий. К тому же отработанная система оценки не потребует дальнейшей модифика ции. В этом отношении модель ИВАС представляет собой инстру мент оценки всего цикла инвестирования и окупаемости.

Описанная выше четырехступенчатая модель ИВАС не является исчерпывающей. В зависимости от природы бизнеса, можно объеди нять этапы или добавлять дополнительные. Кроме того, один и тот же этап может отнимать различное количество времени и усилий в зависимости от стадии инвестирования ИТ, прошлого опыта по оценке окупаемости и уровня развития инструментов анализа внут ри организации.

Тем не менее, модель ИВАС поможет выявить пробелы в процес се оценки и избежать наиболее распространенных ошибок.

ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION Как, по вашему мнению, производится оценка окупаемости ИТ на производственных предприятиях?

Синда Холлман (СХ): В большинстве компаний оценка прибыли или окупае мости ИТ не проводится на должном уровне. Обычно оцениваются расходы, в чем организации весьма преуспели. Однако проблема заключается в том, что когда вы оцениваете только затраты, то ИТ воспринимаются как дополнительные издерж ки, а не компонент эффективной деятельности компании. В ряде случаев окупае мость ИТ оценить очень трудно, но все же возможно. В компании DuPont мы осуществляли много крупных проектов, включая многомиллионный проект SAP.

Оценка этого проекта была основана на определении преимуществ, которые он Глава 1 * Окупаемость ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION приносил отделам одной компании, а также всем нашим компаниям. Самые боль шие прибыли были получены в сфере снабжения. Преимущество заключалось в том, что с помощью собранной нами информации наши закупщики смогли нап равить своей потенциал на закупку таких вещей, как изделия для Работ по Обслу живанию и Ремонту (РОР). Без подобной информации компании, владеющей предприятиями, бывает трудно управлять работой с поставщиками.

Какие задачи ставились при осуществлении оценки?

СХ: Что касается изделий для РОР, то компания должна обладать механиз мом контроля, чтобы гарантировать реализацию прибыли в сфере снабжения.

В прошлые годы компании или не располагали средствами для оценки прибыли в процессе осуществления проекта, или не могли гарантировать, что впослед ствии прибыль действительно будет реализована. А это является очень важной задачей и становится частью процесса управления компанией.

РОР включает в себя тысячи наименований изделий, которые используются в процессе производства — от защитных перчаток и ботинок до сальников и болтов. Крупные компа нии тратят миллиарды долларов на изделия для РОР.

Если вы не располагаете механизмом оценки, то ИТ проект будет осущес твлен без возможности учета прибыли, поэтому высокотехнологические проек ты должны стать частью управленческого процесса и рассматриваться компанией наравне с другими проектами. Во многих крупных производствен ных компаниях осуществляются крупномасштабные технические проекты, кото рые традиционно оцениваются с точки зрения издержек и прибыли.

Каким образом решались эти задачи?

СХ: Работая с компанией DuPont, мы пытались использовать методы, кото рые применялись для технических проектов. Мы хотели показать людям, как действовать в области ИТ, так как они были уже хорошо знакомы с этими мето дами оценки затрат и прибыли. Такой способ донесения до менеджеров того факта, что оценка и издержек и прибыли должна быть частью процесса управле ния, оказался очень удачным. Задача облегчается, если на уровне руководства компании понимают, что необходимо владеть полной информацией как о затра тах, так и о прибыли. Если руководство воспринимает ИТ как нечто второсте пенное и интересуется только расходами на них, задача осложняется.

Чем оценка инвестиций в электронный бизнес отличается от традиционных инвес тиций в ИТ?

СХ: В компании DuPont инициативы, связанные с электронным бизнесом, относились к категории тех проектов, доходную сторону которых было сложно Глава 9 * Модель реализации инициатив ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION оценить. Фирме нужно освоить сферу обоснования оценки окупаемости новей ших приложений по ряду причин. Это может быть случай «выживания», что наб людается в некоторых отраслях, или способ планирования расходов, что помогает наладить процесс или провести эксперимент. Все вышеперечисленное представляет собой веские причины для инвестиций в технологии электронно го бизнеса. Окупаемость связана с готовностью руководителя предприятия взять на себя ответственность за проведение эксперимента, за попытку введения нов шества. Он должен быть готов взять на себя ответственность за удачное исполь зование капиталовложений. Наибольшего успеха мы достигали при поддержке со стороны главы предприятия.

Еще одной составляющей успеха является введение главы предприятия в курс дела, чтобы он имел более подробное представление о той сфере, освое ние которой планируется. В DuPont мы использовали внешнего поставщика для оборудования цехов, где осуществлялся сбор данных по одной из областей наше го бизнеса, от производства нейлона и лайкры до разработки полимеров и элект ронного бизнеса. Руководители предприятия посетили цех, где им объяснили и продемонстрировали, чем занимаются сотрудники в различных структурных подразделениях фирмы. Им рассказали, что предпринимают их конкуренты в сфере электронного бизнеса, а также описали возможности данной отрасли.

В итоге эта организация стала работать более эффективно, потому что сотрудни ки теперь понимают и оценивают деятельность других компаний. Так была под готовлена почва для дальнейшей работы.

Что касается вопроса окупаемости, деятельность в подобных отраслях стро ится на доверии и здравом смысле. Разумные доводы — «я знаю, что должен что то предпринять». Доверие выражается в следующем: «Я работаю вместе с моими коллегами в сфере ИТ и других областях, чтобы успешно выполнить поставлен ную задачу. И я уверен, что мои коллеги достаточно компетентны для этого».

Вы должны спланировать проект таким образом, чтобы разделить с руковод ством ответственность за его успешное осуществление. Если вы собираетесь из менить способ ведения бизнеса, то на преобразование методов работы может уйти год, если не больше. Это затрудняет оценку результатов. Прогрессивные ру ководители нуждаются в проведении оценки, потому что если они увидят, что проект не приносит положительных результатов, они его закроют. В большин стве случаев людям, которые основали проект, бывает трудно закрыть его, но сильные руководители обладают критическим взглядом на те области, на кото рые они возлагают особые надежды. Такими областями могут быть поиск новых направлений в бизнесе, приобретение новых клиентов, увеличение объема ра боты со старыми и, возможно, сокращение расходов. Если ничего не происхо дит, руководство приостанавливает проект и размышляет, стоит ли продолжать его осуществление. Положительное решение относительно дальнейшей рабо 123 Глава 1 * Окупаемость ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION ты над проектом подтверждает хорошее понимание принципов бизнеса, ведь в конечном счете все ИТ проекты направлены на совершенствование работы компаний.

Вы упомянули, что хорошие руководители будут стремиться к осуществлению оцен ки, но не снижает ли это производительность? Встречает ли оценка окупаемости сопро тивление со стороны ИТ группы или бизнес группы?

СХ: По моему, все зависит от людей. В какой то степени сопротивление исхо дит от ИТ специалистов. Они приучены в своей работе ориентироваться на тре бования компании, поэтому на них может повлиять нежелание руководителей проводить оценку. В первую очередь служащие стремятся заручиться поддерж кой начальства.

Этот вопрос нужно адресовать тому, кто несет ответственность перед высшим ру ководством, которое непосредственно выписывает чек на новый проект.

СХ: На самом деле иногда ситуация немного отличается от общего представ ления. Во всех известных мне случаях на руководителя информационной служ бы возлагается огромная доля ответственности за то, что происходит в области ИТ и во всей компании. Считается, что он должен вести «корабль» в нужном нап равлении. Сейчас требуется, чтобы руководство компании уделяло больше внимания вопросу прибыли. Повторюсь, что во многих компаниях рассматрива ются только издержки, а вопросу прибыли уделяется недостаточно внимания.

Следовательно, в большинстве случаев руководитель информационной службы несет огромную ответственность. В DuPont мы стремились к тому, чтобы предп риятия брали на себя больше ответственности за принятие правильных реше ний в соответствии с поставленными целями.

Была ли у вас определенная схема осуществления инвестиций, определяющая, когда и кем будет проводиться оценка и каким образом будет определяться успешность или неус пешность проекта?

СХ: На некоторых крупных предприятиях, например на фабриках по произво дству нейлона и лайкры, процессом в области ИТ руководили специалисты, кото рых я назвала бы «младшими руководителями информационной службы».

Структура этих предприятий существенно различалась. Мы назначили младших руководителей информационных служб, которые обладали знаниями в данной от расли и в области ИТ. Система с руководителем информационной службы в цент ре и его помощниками на отдельных предприятиях оказалась более эффективной.

Эти люди занимались работой над проектами совместно с руководителями предп риятий, а также разработкой новых проектов в соответствии с рабочими планами предприятий.

Глава 9 * Модель реализации инициатив ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION С точки зрения процесса управления система работала следующим образом. Ис полнительный директор всегда контролировал деятельность руководителя инфор мационной службы, чтобы убедиться, что осуществляется последовательное инвестирование и что оно помогает предприятиям определить перспективные с точки зрения капиталовложений области. Наши «младшие руководители информа ционных служб», работая совместно с руководителями предприятий, отвечали за оценку, учет и контроль над доходной стороной проектов. Так они помогали нап равлять инвестиции в нужное русло. Мы были на пути преобразований. Наши слу жащие осознавали, что именно так они могут повысить эффективность работы предприятия и что ИТ являются одним из важнейших инструментов, которые нуж даются в оценке.

Не могли бы Вы сравнить опыт работы в производственном секторе и в управлении компании в сфере услуг? Видите ли вы какие либо новые задачи или различия в способах оценки окупаемости ИТ или других показателях?

СХ: Я думаю, что между этими двумя отраслями существует огромное сход ство. Однако в сфере услуг существует более острая потребность в оперативной информации по определенным вопросам. Но процессы разработки проектов, расстановки приоритетов и оценки прибыли носят схожий характер. На многих предприятиях в составе нашей компании мы сталкиваемся с несоответствием ре сурсов существующему спросу. Возникает проблема выбора приоритетов и труд ности в области конкурентоспособности. Поэтому нужно создать хорошую инфраструктуру и базовые системы, одновременно удовлетворяя потребности единиц бизнеса. Кроме того, на большинстве предприятий осознают значи мость Web технологий, потому что они кажутся привлекательными, но не пони мают роли инфраструктуры, которая обеспечивает работу внешнего интерфейса.

Существует ли разница в оценке инфраструктуры и приложений, например при ис пользовании упомянутой Вами системы РОР?

СХ: Обычно работа с инфраструктурой требует более существенных затрат, поэтому оценка прибыли и издержек требует от специалистов наличия опреде ленных навыков.

Что касается работы с внешним интерфейсом, то чаще всего это бывают сов сем небольшие проекты, где не нужно осуществлять трудоемкий процесс оценки.

В таких случаях мы используем упрощенный процесс. Некоторые вопросы рабо ты решаются руководителем информационной службы. С помощью небольших экспериментов менеджеры определяют опции, которые могут потребоваться их клиентам. Повторяю, что трудоемкая процедура оценки в таких вопросах может стать только помехой.

125 Глава 1 * Окупаемость ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION Облегчают ли современные технологии электронной коммерции процесс оценки оку паемости?

СХ: Я так не думаю. Потенциально крупные проекты в области инфраструк туры все еще являются очень прибыльными. Мы просто должны принять как факт повсеместное распространение технологии, которое было ускорено разви тием Web систем. Если в прошлые годы говорилось об оправданности затрат на ПК, то в наши дни ПК стал основным рабочим инструментом служащего. За вре мя моей работы в области ИТ ситуация изменилась кардинально, поэтому я счи таю, что мы просто должны принять те вещи, использование которых не нуждается в экономической оправданности.

Пользуетесь ли Вы помощью бухгалтеров и консультантов для анализа планируемой окупаемости крупных инвестиций в инфраструктуру?

СХ: В DuPont у нас был очень хороший финансовый отдел, «поставлявший» нам служащих для работы над проектом. Это обычная практика.

В ряде случаев на первоначальной стадии мы также приглашали аудиторов. Мож но привлекать и других специалистов, имеющих отношение к данной области, все зависело от проекта. Например, не было ничего удиви тельного в том, что при работе над крупными проектами мы пользовались услу гами юридического отдела.

Синда А. Холлман — президент и исполнительный директор Spherion Corporation, ком пании, специализирующейся в сфере набора персонала, аутсорсинга и услуг в области тех нологий. До работы в Spherion она на протяжении 20 лет занимала ключевые руководящие посты в компании DuPont (E. I. du Pont de Nemour and Company). На своем последнем посту в роли старшего вице президента DuPont Global Systems and Processes Син да проделала огромную работу по определению новых моделей бизнеса. Преобразования привели к тому, что основной деятельностью фирмы стали не энергоресурсы химической промышленности, а знания в области химии и биологии. Холлман также отвечала за гло бальные информационные технологии, процессы и стратегию.

ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ: ТРУДНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ Основная модель, представленная в Главе 9, применима в любом контексте инвестиций в технологию, включая электронную коммер цию. Однако в этой области существуют нюансы, которые заслужи вают дальнейшего рассмотрения. Эта глава посвящена задаче оценки технологии в условиях Web окружения. Мы описываем схе му, которая поможет определить различные критерии оценки окупа емости в электронной коммерции. Далее мы рассматриваем современные направления бизнеса, вызванные появлением элект ронной коммерции. Компании, инвестирующие в технологии, долж ны развивать и использовать эти возможности с целью повышения прибыли от ИТ.

ДАННЫЕ, ИНФОРМАЦИЯ И ЗНАНИЯ Одной из наиболее важных инноваций в современной электрон ной коммерции стала возможность сбора и анализа огромных объе Г Л А В А Глава 1 * Окупаемость мов разнообразных данных. Вместе с этим появилась надежда на то, что мы сможем более эффективно использовать эту информацию в ходе принятия деловых решений. Примером может служить анализ данных о выборе ссылок, что помогает проектировать Web сайты, или анализ профилей клиентов, который можно использовать в целе вом маркетинге. Перефразируя Т. С. Элиота, очень часто информа ция теряется в данных, знание теряется в информации, а мудрость теряется в знании1. Таким образом, для принятия верного решения нужно пройти весь путь от данных к информации, знанию и мудрости.

Возможности электронной коммерции облегчили обработку ин формации с помощью математических алгоритмов и искусственного интеллекта в сочетании с активным сбором данных. Становится ре альным анализ больших объемов показателей коммерческих предп риятий. При этом широко используются достижения в таких областях, как статистика, определение зависимости между перемен ными, базы данных и вычисления с высокой производительностью.

Интересным примером того, как можно извлечь прибыль с по мощью обработки данных, может служить крупный нью йоркский банк. Этот банк использовал программу доступа клиентов к банковс ким услугам с помощью телефонной линии. Приложением пользова лось небольшое количество клиентов, и его использование планировалось прекратить из за высокой стоимости обслуживания.

В службу поддержки поступало много жалоб от клиентов. Было про ведено небольшое исследование, которое показало, что клиенты, пользовавшиеся приложением, пользовались также и другими услу гами банка и имели в нем крупные вклады. Это были в основном по жилые люди, которые использовали линию поддержки клиентов как социальную отдушину. Они звонили и подолгу общались с сотрудни ками службы поддержки, которых уже знали по именам, а неполадки программного обеспечения использовались в качестве предлога.

У пожилых людей создавалось впечатление, что приложение под держивает их связь с банком, что они занимаются важными делами, в результате чего у них возникало ощущение внутреннего комфорта.

После некоторого размышления, видя очевидную взаимосвязь между программой, клиентами и другими услугами, которыми они пользовались, банк принял решение сохранить приложение. Финан 1. Selected Poems. T. S. Eliot. Harcourt Publishing, 1988.

Глава 10 * Электронная коммерция совые расходы на его поддержку с лихвой компенсировались сохра нением клиентов, которому оно способствовало. Таким образом, об работка данных является одной из тех областей, которые не приносят моментальной прибыли на вложенный капитал, но могут играть важную роль в области принятия решений.

Обработка данных является интерфейсом и технологией извле чения информации из данных. Система управления взаимоотноше ниями с клиентами (CRM) связана с принятием решений на основе этой информации. Например, розничный торговец, осуществляю щий продажи по каталогам, создает новый каталог. Ему нужно знать, какие потребители с наибольшей вероятностью откликнутся на но вое предложение. Система CRM снабжена базой данных, содержа щей информацию о потребителях, которые проявляли интерес к товарам из предыдущих каталогов. CRM модуль применяет встро енные критерии для создания моделей поведения потребителя.

На основе этих моделей можно прогнозировать вероятность получе ния отклика на новый каталог от того или иного потребителя. Эта информация может быть эффективно использована для разработки целевой рыночной стратегии. Подобные инновации могут потребо вать специализированного подхода к сбору данных и изменить уро вень окупаемости.

Электронная коммерция также выдвинула на передний план воп рос рентабельности как следствия лояльности потребителя. Сущест вует ли взаимосвязь между средой и отношением потребителя? Как влияет канал электронной коммерции на поведение потребителя?

В следующем разделе мы попытаемся ответить на эти вопросы.

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ОКУПАЕМОСТЬ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ «Если вы создаете хороший сайт, пользователи будут посещать его, но если они сделают это только однажды — вы проиграли».

Нильсен Играет ли традиционное понятие «лояльность потребителя» (В2С) роль в интерактивном мире электронного бизнеса? Да.

2. Jakob Nielsen's Alertbox, August 1, 1997, www.useit.com/alertbox/9708a.html Глава 1 * Окупаемость В электронном бизнесе значение лояльности возрастает, ведь потре битель может уйти из вашего с помощью одного щелчка «мышью».

С помощью каких критериев можно оценить лояльность? Мы убеж дены, что отношение клиента в киберпространстве играет более важную роль, чем на «реальном» рынке. Это связано с тем, что прив лечение и приобретение потребителей посредством Internet влечет за собой большие расходы, и если покупатели не делают повторных покупок, проект будет невыгодным. Например, компании, работаю щей с кредитными картами, потребуется до трех лет лояльности пот ребителя, чтобы покрыть расходы на его привлечение.

В результате анализа информации о покупателях в режиме он лайн мы пришли к поразительному выводу: лояльность к интерак тивным покупкам существенно превышает подобный показатель в традиционных магазинах, что противоречит общим представлени ям. Однако обеспечение хорошего отношения со стороны потреби теля является непростой задачей и не может быть достигнуто только с помощью инвестирования проектов в области электронной ком мерции. Для этого потребуется фундаментальное знание факторов, обеспечивающих лояльность, и способов ее учета в уравнении окупа емости ИТ.

Модель электронной лояльности ИТ оказали воздействие на следующие показатели деятельности компании: производительность, прибыльность и дополнительную потребительскую стоимость. В случае с электронной коммерцией В2С потребительская стоимость может складываться из цены, пред почтений, условий сделки и экономии времени. Мы считаем, что природа взаимодействия между покупателем и интерактивным мага зином в сети также влияет на решение о покупке. Таким образом, ха рактеристики Web сайта, которые делают покупку привлекательной для потребителя, также способствуют принятию решения о покупке.

Постоянная удовлетворенность покупками в конечном итоге влечет за собой лояльность потребителя. На Рисунке 10.1 представлена мо дель, описывающая лояльность потребителей в интерактивной тор говле. На удовлетворенность покупкой влияют три фактора:

1) эффективность сделки, оцениваемая по таким критериям, как простота, усилия, потраченные на поиск товара и совершение покупки;

Глава 10 * Электронная коммерция 2) потребительская стоимость, реализованная в виде сниженной цены или более высокого качества товара или услуги;

3) природа взаимодействия, которая во многом определяется ди зайном Web сайта.

В электронной коммерции существует возможность повышения уровня удовлетворенности потребителя посредством любого из этих факторов.

В конечном счете, именно лояльность потребителя обеспечива ет длительную конкурентоспособность компании. Показателями ло яльности могут служить увеличение рыночной доли, сохранение потребителей, повторные покупки. Необходимо задать себе еще нес колько вопросов, связанных с этими показателями. Кто входит в ка тегорию самых преданных клиентов? Приносят ли они наибольшую прибыль? Например, в сфере кредитных карт и банковских услуг са мые преданные клиенты могут не быть источником самых больших доходов. Подобный анализ поможет определить соответствующие потребительские сегменты с целью максимизации прибыли.

Эффективность Время Простота Усилия Стоимость Прибыль = Лояльность Цена Удовлетворенность Постоянные клиенты Качество покупкой Рыночная доля Взаимодействие Информация Безопасность Время загрузк Навигация Рисунок 10.1 Модель и показатели интерактивной покупки.

Глава 1 * Окупаемость ОКУПАЕМОСТЬ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ В большинстве случаев можно говорить об окупаемости любой технологии, которая обеспечивает стоимость. Стоимость на элект ронном рынке может подразумевать различные показатели, иные, чем на традиционном рынке. На основе существующих работ в об ласти технологий телекоммуникации Риггинз разработал Таблицу Стоимости Электронной Коммерции для определения направлений электронной коммерции, которые обеспечивают стоимость.3 Одной из основных предпосылок этой таблицы является утверждение, что фирмы конкурируют в пяти измерениях коммерции. Они использу ют различные модели для конкурентной борьбы за время и расстоя ние с целью создания некоторого товара или услуги с помощью цепочки взаимосвязей. Таким образом, пять измерений — это время, расстояние (или территория), взаимосвязь, взаимодействие и товар (или услуга).

Второй важной предпосылкой является то, что фирмы конкури руют в этих пяти измерениях для обеспечения стоимости по трем критериям окупаемости: продуктивность, эффективность и страте гическое преимущество. Каждая из 15 комбинаций, представленных в таблице 5 3, отображает возможности для обеспечения потреби тельской стоимости, а следовательно, и окупаемости технологии.

На основе измерений таблицы стоимости электронной коммерции мы представляем на Рисунке 10.2 показатели рентабельности ИТ, ко торые будут находиться в центре внимания в подобных ситуациях.

Каким образом современные компании конкурируют в пяти из мерениях, обозначенных на Рисунке 10.2? Во первых, огромное зна чение приобретает время, так как компании конкурируют в интерактивном времени. Все, от разработки продукции до испыта ния и маркетинга, происходит гораздо быстрее, чем в прошлые го ды. Следовательно, если технология позволяет компании выполнять свои задачи быстрее, считается, что она окупается. На электронном рынке расстояние играет не столь важную роль. Другим ключевым аспектом, который изменился с появлением электронной коммер ции, является природа взаимосвязи потребителя с компанией. Пред 3. Frederick J. Riggins, «A Framework for Identifying Web based Electronic Commerce Opportunities», Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 9 (1999): 297–310.

Глава 10 * Электронная коммерция лагая новые функциональные возможности (например, круглосуточ ный доступ к информации семь дней в неделю), даже небольшие но вые компании могут бросить вызов своим более крупным, признанным конкурентам. Электронная коммерция также может до бавлять потребительскую стоимость с помощью интерактивных со обществ (COIN). Наконец, e business предоставляет возможность предложения новых товаров или группирования существующих то варов и услуг, что было невозможно осуществить посредством тради ционного бизнеса. Таким образом, все пять измерений открывают новые возможности реализации стоимости технологии, следова тельно, и повышают ее окупаемость.

Что представляет собой сам механизм создания стоимости? Он осуществляется путем повышения эффективности, продуктивности, использования стратегических преимуществ или инноваций. Эф фективность означает, что вы делаете что то правильное, а продук тивность — что вы делаете что то правильно. Продуктивность Окупаемость Продуктивность Эффективность Инновация /Стратегия Время Больше задач Количество щелчков Сокращение времени « Меньше ошибок для доступа загрузки к информации при работе 24 ч в сутки 7 дней в неделю « Повышение уровня удовлетворенности клиента География Расширение рынка Сокращение затрат Международная на поиск при доступе торговля с помощью простого шлюза «Зарубежные покупатели Взаимосвязь Экономия времени Реакция потребителя Удержание клиентов с помощью посредников на микромаркетинг « Сокращение издержек « Взаимодействие Улучшение качества Поток щелчков Пользователи продукции в результате Время COIN обратной связи с пользователем Товар/Услуга Использование Повышение уровня Новые товары посредников удовлетворенности и услуги « Снижение цены клиента с помощью « Сокращение времени инструментов поддержки интерактивных решений Рисунок 10.2 Показатели окупаемости в электронной коммерции.

Глава 1 * Окупаемость повышается, если вы выполняете определенные задачи, например оплату счетов или закупки, более эффективно с помощью каких ли бо инструментов, например Web технологий. С другой стороны, эф фективность связана с улучшением системы принятия решений благодаря своевременному получению информации через электрон ные системы. Примером тому может служить поиск нужного авиа рейса при ограниченном времени, стоимости и количестве соединений. Наконец, электронная коммерция может обеспечить стратегическое преимущество, ведь технология позволяет компа нии войти на другие рынки или предложить новый пакет товаров и услуг, что влечет за собой увеличение рыночной доли. Примером мо жет служить возможность для потребителя в любое время проверить состояние своей посылки в службе доставки Federal Express.

Каждое пересечение измерений коммерции и создания стоимос ти можно рассматривать как потенциальную окупаемость электрон ной компании.

С точки зрения времени, электронная коммерция добавляет пот ребительскую стоимость и обеспечивает окупаемость технологии, позволяя клиенту выполнять широкий набор задач в сравнительно короткие сроки. Например, Land's End позволяет покупателю прос мотреть каталог, оценить внешний вид платья, заказать его в режи ме он лайн и узнать приблизительные сроки доставки. Другим примером может служить использование банковских услуг по пере воду денег, оплате счетов, проверке баланса и т.д. в режиме он лайн.

Это более продуктивный способ ведения бизнеса, следовательно, потребительская стоимость увеличивается. Показателями окупае мости в данном случае могут служить количество выполненных задач, количество ошибок и так далее.

Современную эпоху можно назвать эрой информации. Однако в непрерывном потоке данных отдельные люди и компании ощуща ют нехватку полезных новостей для того, чтобы принять эффектив ное решение. Электронная коммерция может сделать процесс поиска данных более продуктивным, предоставляя только полезную информацию. Примером может служить интерактивная служба CNN, которая предоставляет последние новости только по интере сующим пользователя темам. Показателем окупаемости в данном измерении может выступать соотношение времени и среднего коли Глава 10 * Электронная коммерция чества окон, которые необходимо открыть, чтобы добраться до ис комой информации.

Стратегическим преимуществом технологий электронной ком мерции в сфере банковских услуг и ИПС является то, что они пре доставляют полезную информацию круглосуточно и без выходных.

Непосредственная прибыль может быть отражена в снижении загру женности банка и повышении уровня удовлетворенности клиента.

Электронная коммерция позволяет нескольким мелким единицам объединиться и конкурировать с более крупными игроками. При мером может служить autobytel.com, где представлен блок из тысячи мелких автомобильных дилеров, что позволяет им соперничать с крупными представительствами.4 В роли критерия для оценки рабо ты в этом измерении может выступать число рынков и потребителей, доступ к которым обеспечивает технология электронной коммерции.

Что касается расстояния, то e business позволяет даже мелким иг рокам выйти на крупные рынки. С помощью присутствия в сети и оформления электронной витрины даже небольшие компании, дея тельность которых обычно ограничена местным рынком, имеют возможность заявить о себе на национальном рынке.

Наиболее существенным стратегическим преимуществом для многих небольших компаний является перспектива доступа к гло бальным рынкам. Такие компании, как 1 800 FLOWERS, заняли свою нишу на рынке и получили доступ к глобальным рынкам благодаря Internet.5 Окупаемость в данном случае отражается на количестве потребителей и продаж на глобальных рынках.

Электронные технологии могут облегчить доступ к информации, предоставляя потребителям один шлюз доступа, а затем направляя пользователей в нужные разделы. Сейчас многие компании предос тавляют единую точку доступа ко всей информации о компании (сайт), включая продукцию, цены, доступность и контактную инфор мацию. Таким образом, затраты потребителя на поиск и получение необходимых данных о фирме через Internet существенно снижают ся по сравнению с телефонными звонками. Показателями окупае мости могут служить время и усилия, потраченные на поиск и доступ к информации.

4. Frederick J. Riggins, «A Framework for Identifying Web based Electronic Commerce Opportunities», Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 9 (1999): 297 310.

5. Там же.

Глава 1 * Окупаемость Компании, занимающиеся торговлей по каталогу, и службы но востей оформляют свои Web сайты так, чтобы пользователь мог быстро добраться до интересующей его области и получить более подробную информацию. Многие фирмы соблюдают правило «трех щелчков» — получение нужных данных с помощью трех щелчков мы ши. Подобное оформление также обеспечивает потребительскую стоимость компании и должно быть учтено в уравнении окупаемос ти. Осознав, что фирмы продавцы оценили важность анализа пока зателей, полученные при обработке информации о потоке щелчков, появились компании, которые специализируются на сборе и анали зе подобных данных.

Трудно было предположить, что электронная коммерция сможет изменить природу взаимоотношений потребителя и компании. Од ним из способов, с помощью которого Internet изменил эти взаимо отношения, было появление посредников. Потребители могут принимать решения с помощью фирм, специализирующихся на сбо ре, анализе и отборе информации о доступных вариантах. Такие компании называются «посредниками» или «посредниками в облас ти информации». С другой стороны, взаимосвязь изменилась с по мощью обратного механизма — устранения посредничества.

Компании, особенно производители компьютеров, отказывают ся от услуг розничных торговцев и дистрибьюторов и продают продукцию непосредственно потребителю. При разных обстоятель ствах выгодным может оказаться как наличие, так и отсутствие пос редников. В конечном счете, прибыль в виде экономии времени и сокращения затрат получает потребитель. Это открывает новые возможности для многих организаций, которые стремятся расши рить свое представительство и уменьшить расходы на использова ние услуг обычных посредников, таких как брокеры.

В ходе исследований рынка потребители часто разделяются на несколько групп по принципу наличия определенных схожих черт.

Это делается для того, чтобы лучше изучить эти группы и направить нашу деятельность на рынке в нужное русло, в соответствии с выяв ленными профилями. Именно этого можно достичь с помощью тех нологий электронной коммерции, которые позволяют отслеживать историю покупок и предпочтений отдельных покупателей. Итогом такого подхода может стать возможность превращения отдельного Глава 10 * Электронная коммерция потребителя в целый рынок. Посредством ИТ такие компании, как Amazon.com, могут согласовывать свою рыночную деятельность с запросами отдельных потребителей. Этот подход называется мар кетингом «один к одному» (1:1). Таким образом, даже крупные ком пании могут применять индивидуальный подход к каждому потребителю. Степень ответной реакции потребителя на целевой маркетинг является ценным показателем в процессе оценки окупае мости в данном контексте.

Стратегический подход, с помощью которого компании добива ются долгосрочного сотрудничества с потребителями, заключается в предоставлении недорогих и бесплатных услуг. Примером может служить инвестиционная компания, которая привлекает потребите лей на свой сайт, предлагая котировки в режиме реального времени.

Однако более детальный финансовый анализ и перечень услуг были доступны только клиентам этой компании. Эта возможность была достигнута с помощью технологии, что является показателем ее рен табельности.

Электронная коммерция изменила также природу взаимодей ствия потребителя и компании. Этот аспект может быть использо ван компаниями для изучения потребителя. Например, у компании McGraw Hill есть сайт Beta Book, на котором пользователи могут прочитать книги, готовые к публикации, и выразить о них свое мне ние в режиме он лайн.6 Мнения потребителей учитываются при соз дании окончательной версии книги перед публикацией. В этом примере окупаемость технологии заключается в том, что появляется способ существенно улучшить качество продукции перед ее выходом на рынок. Достижения в области усовершенствования продукции и сокращения времени для выхода на рынок могут служить критери ями оценки рентабельности.

Наконец, новые формы взаимодействия, вызванные электрон ной коммерцией, могут быть использованы для получения стратеги ческого преимущества путем формирования «сообществ по интересам». Примерами могут служить дискуссионные группы на Netscape и ESPN. Взаимодействие между потребителями со схожими интересами с помощью Web сайта компании повышает лояльность 6. Frederick J. Riggins, «A Framework for Identifying Web based Electronic Commerce Opportunities», Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 9 (1999): 297 310.

137 Глава 1 * Окупаемость потребителя. В конечном счете, подобные интерактивные сообще ства способствуют приобретению преданных клиентов.

Эти критерии оценки окупаемости присущи только технологиям электронной коммерции. Только в этой сфере ситуацию можно оце нить с помощью таких показателей, как число пользователей, поток информации и лояльность пользователей из сообществ по интересам.

Электронная коммерция рассматривается как «разрушительная технология», потому что она обладает потенциалом для изменения динамики существующего рынка, создавая новые товары и услуги, которые могут вытеснить старые.

Это может произойти в результате повышения продуктивности для интерактивных покупателей с помощью технологии посредни ка. Это автоматизированные агенты, которые производят поиск са мых низких цен на определенный товар в сети. С появлением подобных технологий потребители имеют возможность найти ин формацию о самых низких ценах и доступности товаров в считан ные секунды. Нам нужно четко определить для себя возможности современных технологий электронной коммерции, чтобы получить подобную прибыль. Показателями окупаемости являются низкие це ны, экономия времени и информация о товаре, полученная с по мощью подобных ИТ.

Каким образом технологии электронной коммерции создают но вые товары или услуги, которые помогают потребителям принимать более эффективные решения? В качестве примеров можно привести IRA Analyzer компании Schwab и Turner Mania7 компании Turner Broadcasting. IRA Analyzer компании Schwab помогает частным вкладчикам выбрать оптимальный вид вклада. Turner Mania компа нии Turner Broadcasting позволяет руководителям рекламных служб разрабатывать целевые рекламные кампании. В итоге потребитель получит нужные услуги, и уровень его лояльности возрастет.

Наконец, электронная коммерция позволяет создавать новые то вары и услуги путем их объединения в пакеты или использования возможностей технологии. Например, у многих компаний по тор говле недвижимостью есть набор видеороликов о домах, которые они продают. С их помощью потенциальные покупатели могут оце 7. Frederick J. Riggins, «A Framework for Identifying Web based Electronic Commerce Opportunities», Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 9 (1999): 297 310.

Глава 10 * Электронная коммерция нить внешний вид и внутреннюю обстановку дома, совершив по не му виртуальную экскурсию. Подобная технология также коренным образом изменяет способы передачи новостей, но с ограничением в области пропускной способности. Amazon.com — это пример того, как компания получает стратегическое преимущество, объединяя разные категории товаров с помощью web сайта. Таким образом, воз никает возможность привлечь большее количество потребителей, так как на одном сайте предлагаются разные товары.

Подводя итоги, можно сказать, что web технологии открывают реальные возможности для предложения новых товаров и услуг, ко торые могут существенно повысить продуктивность и эффектив ность и тем самым обеспечить стратегическое преимущество.

Некоторые из них оценить проще, чем другие, но нужно иметь чет кое и полное представление об этих достоинствах, ведь они свиде тельствуют об окупаемости технологии.

В этом разделе мы рассказали о возможностях электронной ком мерции и о том, как многие организации используют эти возможнос ти с целью создания потребительской стоимости. Однако на этом потенциал сделок через Internet еще далеко не исчерпан. Но на пути к полноценному использованию потенциала электронной коммер ции возникают некоторые трудности.

ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ: ТРУДНОСТИ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ «Цифровые» (ЦИК) и «физические» (ФИК) Интернет компа нии. Одни Интернет компании предоставляют цифровые по своей природе товары и услуги посредством Интернета. Другие фирмы, действующие в сфере интерактивной торговли, продают физичес кие товары, но они используют web витрины, на которых покупате ли могут выбрать нужный товар. Какова разница между окупаемостью ИТ для ЦИК и ФИК? Очевидно,8 что ИТ капитал (компьютерное программное и аппаратное обеспечение, сетевое оборудование) существенным образом влияет на доход и прибыль «цифровых», а не «физических» Интернет компаний. Следователь 8. A. Barua, Y. Fang, and A.B. Whinston, «Not All Dot coms Are Created Equal,» Working paper, University of Texas at Austin, 1999.

Глава 1 * Окупаемость но, ФИК должны тратить дополнительные усилия на преобразова ние ИТ инвестиций в прибыль.

Новые показатели. С наступлением эры электронной коммерции появилось множество новых показателей. Некоторые из них являют ся признаком продуманного инвестирования технологии или взаимо действия потребителя и компании. Среди таких показателей — пропускная способность, поток информации, число обращений, ко личество уникальных посетителей, время соединения и «стабиль ность» web сайтов. Хотя технология позволяет отслеживать эти показатели, сложно установить взаимосвязь между ними и деятель ностью компании. Инвестиции в ИТ с целью увеличения пропуск ной способности не всегда влекут за собой повышение эффективности функционирования компании. Подобное уравнение окупаемости может быть решено с помощью методов, описанных в этой книге.

Управление изменениями. С технологической точки зрения за последние несколько лет произошло больше изменений, чем за предшествующее десятилетие, и, возможно, чем произойдет за сле дующие десять лет. Поэтому внедрение новых технологий и управ ление инновациями стали повседневной необходимостью для компаний. Навыки управления изменениями в сочетании с объек тивными критериями оценки помогут реализовать прибыль в измен чивом бизнес окружении. Примером может служить переход компании Cisco с Windows 95 на Windows 2000. Одним из изучаемых показателей было количество синих экранов, то есть заблокирован ных операционных систем. Хотя это может показаться несуществен ным изменением, на деле переоборудование более 30 000 рабочих мест по всему миру может вызвать серьезный срыв выполнения опе раций. Более того, это преобразование было одной из нескольких инициатив внутри компании, не говоря о рыночных и экономичес ких изменениях. Эра электронной коммерции может навязать модернизацию существующего программного и аппаратного обеспе чения. Для того чтобы добиться окупаемости ИТ, компании должны разработать эффективные механизмы управления технологически ми изменениями.

Баланс власти. Электронная коммерция сыграла роль разруши тельной технологии в смещении баланса власти в деловых взаимоот Глава 10 * Электронная коммерция ношениях. Классическим примером могут служить обратные торги.

Представим себе, что компания General Electronics ищет издатель ство для публикации брошюр и каталогов своих товаров. Теперь GE помещает объявление в сети, а издательства делают предложения о заключении контракта. Подобным образом поступает и домовладе лец, который хочет получить ссуду под закладную. Обратные торги позволяют различным банкам и финансовым агентам по всей стране делать предложения о закладе имущества домовладельца. Смещение власти в подобных взаимоотношениях предполагает, что окупае мость возрастет для той стороны, которая получает преимущество с помощью электронной коммерции.

Каскадные эффекты. Наиболее перспективной сферой приме нения электронной коммерции является область взаимодействия «бизнес бизнес» (В2В). С точки зрения окупаемости, использование В2В приносит прямую прибыль в виде повышения производитель ности. Кроме того, могут быть побочные прибыли, например возможность прогнозирования взаимных требований между партне рами по бизнесу. В подобных ситуациях задача заключается в приме нении и оценке показателей для оценки ошибок в прогнозах, количество которых можно сократить с помощью взаимодействия «бизнес бизнес» или снижения незавершенного производства посре дством своевременных заказов и поставок.

Ценность сотрудничества. Одним из парадоксов электронной коммерции является то, что она оказывает самое существенное воз действие на координацию, а именно уровень координации бывает сложнее всего оценить. Как изменились координационные издерж ки с появлением торговли через Internet? Это очень сложный воп рос, который может стать ключом к оценке окупаемости электронной коммерции.

Некоторые компании получили прибыль, переложив груз управ ления запасами на плечи поставщиков (VMI). Результатом улучшен ной координации может стать сокращение ошибок в прогнозах и снижение издержек на хранение запасов. Иногда сам факт, что про давец и покупатель осознают сложность процесса, может привести к его совершенствованию механизмов. Например, во время эпиде мии гриппа изготовитель антигистаминных препаратов может сотрудничать с сетью аптек, чтобы производить достаточное коли Глава 1 * Окупаемость чество лекарства для торговых точек. В этом случае розничный тор говец оптимизирует торговые площади, сокращает количество прос роченных и возвращаемых изготовителю препаратов. В то же время производитель может разработать соответствующий план выпуска и распределения продукции, снижая вероятность дефицита запасов или перепроизводства.

В последующие годы совместная деятельность будет открывать новые возможности и ставить новые задачи в области оценки окупа емости. Руководителям и пользователям технологии стоит разраба тывать в своих сценариях новые критерии оценки окупаемости.

ОЦЕНКА ОКУПАЕМОСТИ ИТ: ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА В качестве примера применения модели ИВАС (Глава 9) в этой главе мы описываем опыт медицинской компании, которая внедри ла систему непрерывного сбора и анализа данных об окупаемости технологии. Несмотря на то, что здесь рассмотрены вопросы из об ласти здравоохранения, информацию можно использовать и в дру гих отраслях. Такие задачи, как совместная работа с руководством компании по разработке критериев оценки, преобразование эконо мических требований в конкретные действия и демонстрация значи мости ИТ высшему руководству, в равной степени актуальны для всех отраслей бизнеса.

Цель изучения данного — найти подходы к решению проблем вашей компании. Мы сделаем выводы по нашему исследованию и предложим практические шаги, которые помогут инициировать и осуществить проект по оценке окупаемости ИТ.

Г Л А В А Глава 1 * Окупаемость ФАЗА 1: ИССЛЕДОВАНИЕ Медицинская компания (условное название Ardent) — это нацио нальная организация с большим количеством филиалов. Штаб квар тира находится на Среднем Западе США. Отделения фирмы внедряют и поддерживают работу операционных систем, но систе мы финансовой стратегии и клинической информации расположе ны в корпоративном офисе. Инвестиции в корпоративные системы и являются объектом нашего исследования. Стратегическая инфор мационная система (СИС) выполняет следующие функции: оценка контрактов, управление качеством, реорганизация процесса, распределение расходов, оценка рентабельности и анализ эффек тивности лечения. СИС поддерживается с помощью данных операционной финансовой системы и системы оплаты счетов в со четании с отзывами клиентов и клиническими результатами. Непре рывные капиталовложения в стратегическую информационную систему расширили ее возможности, способствовали получению но вых данных. Поступило предложение продолжить инвестиции для расширения функциональных возможностей и модернизации техно логических платформ. В этот момент организацию интересовало, окупаются ли инвестиции в ИТ, причем совершенно не учитывалось то, насколько эффективно используется эта технология.

Читая статью в экономическом журнале, посвященную окупае мости информационных технологий, руководитель СИС задумался о том, что не был оценен вклад технологии в результаты деятельнос ти организации. Он вспомнил, что однажды один из менеджеров высказал мысль о специальном исследовании этой проблемы. На это предложение не обратили никакого внимания, так как организация не ощущала необходимости изучения вопросов окупаемости. Поче му? Коэффициент прибыльности компании составлял 10 12%, что существенно превышало средние показатели по отрасли. Руководи тели не захотели тратить деньги, время и ресурсы в период, когда положительные результаты работы компании были очевидны. К че му лишнее беспокойство, если к тому же в прессе СИС называли од ной из лучших в отрасли. Примерно в то же время другой специалист в области СИС обратил внимание на споры в академи ческих кругах относительно окупаемости ИТ. Руководитель инфор Глава 11 * Оценка окупаемости ИТ мационной службы сделал вывод, что необходима модернизация функциональных возможностей и технологических платформ систе мы стратегической информационной системы.

Информационный отдел при поддержке других служб разрабо тал план расширения количества функций СИС. На первом этапе капиталовложения будут направлены на разработку программного обеспечения и консалтинговые услуги. Так как возраст технологии достигал 10 лет, в будущем требовалось продолжение инвестиций для обновления технологической платформы — замены обычных компьютеров на систему клиент сервер с эффективными средствами формирования отчетов.

Этап 1: Определение уровня инвестиций Вернемся к разговору в зале заседания правления, приведенному в начале этой книги, когда руководители фирмы просили главу ин формационной службы доказать, что предыдущие вложения в ИТ окупили себя. Основными вопросами, волновавшими высшее руко водство, были следующие. Существует ли уверенность, что новые ин вестиции повысят производительность и прибыльность компании?

Можно ли извлечь уроки из прошлых инвестиций и сделать новые капиталовложения более эффективными?

Большинство руководителей не задумываются об обосновании осуществляемых затрат, пока компания функционирует успешно в финансовом плане. Как только конкуренция усиливается, а при быль падает, такая необходимость возникает. Так и случилось в сис теме здравоохранения. Когда оплата за услуги снизилась, возникла необходимость повышения рыночной стоимости компании.

Хотя распоряжения проводить оценку окупаемости ИТ не было, руководители стратегической информационной системы начали изучение окупаемости технологии для моделирующего приложения оплаты. Это приложение использовалось для принятия решений в области прогнозирования и планирования оплаты услуг со сторо ны страховых компаний. Система моделирования является важной частью СИС, потому что она помогает руководителям контролиро вать издержки и вести переговоры со страховыми компаниями, рекомендовать или отклонять контракты в зависимости от их фи нансового потенциала.

Глава 1 * Окупаемость Этап 2: Согласование подхода и методики Так как этап повторного инвестирования связан с совершенство ванием существующей системы, в первую очередь путем обновления технологии, функциональные возможности системы практически не изменяется. Значит, руководство заинтересовано в оценке, если СИС оправдывала себя в прошлом и продолжает приносить при быль. Следовательно, подход к оценке окупаемости ИТ должен учи тывать затраты на управление системой, ее использование и то, как она повлияла на повышение качества услуг и рентабельности. Во внимание также должно приниматься каждое свидетельство усовер шенствования бизнес процессов посредством использования СИС.

Методы исследования подобной взаимосвязи включают установ ление соотношения между переменными инвестирования и искомы ми данными, такими как показатели качества и прибыльности.

Также должно изучаться уравнение регрессии, чтобы определить степень воздействия переменных инвестирования на повышение ка чества или прибыльности. Однако чтобы добиться этого, необходи мо определить, какие показатели или переменные будут изучаться в двух следующих фазах.

ФАЗА 2: ВОВЛЕЧЕНИЕ Этап 3: Определение материальных и нематериаль ных показателей Чтобы успешно выявить и проанализировать показатели, анали тики из Ardent разделили их на 3 категории: показатели эффектив ности, ИТ показатели и показатели контроля.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.