WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

ОТЗЫВЫ О КНИГЕ “ТАЙНЫ ИТ” «Тайны ИТ» содержит наиболее важные выводы для менеджеров в области технологий и производства. Необходимость непреодолимой, убедительной, организованной и обоснованной финансовой

модели для инвестиций в информационные технологии.

— Питер Г. В. Кин, автор книг «Край электронного процесса» и «Свободы экономики» Эта книга будет по настоящему востребована руководителями и сотрудниками компаний, подобных моей — тех, которые занимаются продажей новых технологий крупным корпорациям. Наши клиенты хотят получить веские аргументы.

— Дэн Гессе, Председатель, президент, генеральный директор Tearbeam Деверадж и Кохли имеют право писать труды по этой теме. Они пыта ются ответить на наиболее важные вопросы, с которыми сталкиваются компании в эру сверхнапряженной конкурентной борьбы, и описывают практический и дальновидный способ для решения проблемы. Особенно полезно внимание к методам измерения, включая оценку отдачи, которую трудно выразить в числах, но ни в коем случае нельзя игнорировать. Я бу ду рекомендовать эту книгу всем, кто заинтересован в знаниях об инвести циях в технологии.

— Варун Гровер, Профессор William S. Lee Clemson University «Тайны ИТ» дает уравновешенные советы для принятия решений о капиталовложениях. Рыночная ситуация, Ваш продукт может измениться, но Вы должны уметь подстраивать Ваши инвестиции в ИТ к изменяющейся действительности. Деверадж и Кохли исследуют методы, которые могут помочь покупателям и пользователям ИТ всегда быть на вершине.

— Джим Коргел, Генеральный директор e business IBM Corp.

В мире, где стремительно растет конкуренция, качество мышления дает преимущество — идея открывает двери в новые миры, техника решает проблемы, и понимание, что эти инновации упрощают работу.

Мы сотрудничаем с ведущими авторами экспертами в различных областях бизнеса и финансов, чтобы донести самые современные идеи и лучшие практические достижения людям во всем мире.

Наша цель — создавать печатные публикации и электронные продукты мирового уровня, чтобы давать читателям знания и концепции, которые будут в полной мере применены на практике.

Чтобы узнать больше информации о наших книгах, зайдите на наш web сайт www.ft ph.com Тайны ИТ Книги Financial Times Prentice Hall Более подробную информацию вы можете получить на www.ft ph.com Thomas L. Barton, William G. Shenkir, and Paul L. Walker Making Enterprice Risk Management Pay Off: How Leading Companies Implement Risk Management Deirdre Breakenbridge Cyberbranding: Brand Building in the Digital Economy William C. Byham, Audrey B. Smith, and Matthew J. Paese Grow Your Own Leaders: How to Identify, Develop, and Retain Leadership Talent.

Jonathan Cagan and Craig M. Vogel Creating Breakthrough Products: Innovation from Products Planning to Program Approval Subir Chowdhury The Talent Era: Achieving a High Return on Talent Sherry Cooper Ride the Wave: Taking Control in a Turbulent Financial Age James W. Cortada 21st Century Business: Management and Working in the New Digital Economy James W. Cortada Making the Informational Society: Experience, Consequences, and Possibilities Aswath Damodaran The Dark Side of Valuation: Valuing Old Tech, New Tech, And New Economy Companies Henry A. Davis and William W. Shihler Financial Turnarounds: Preserving Enterprise Value Sarv Devaraj and Rajv Kohli The IT Payoff: Measuring the Business Value Of Information Technology Investment Jaime Ellertson and Charles W. Ogilive Frontiers of Financial Services: Turning Customer Interactions Into Profits Nicholas D. Evans Business Agility: Strategies for Gaining Competitive Advantage through Mobile Business Solutions Kenneth R. Ferris and Barbara S. Pecherot Petitt Valuation: Avoiding the Winner's Curse David Gladstone and Laure Gladstone Venture Capital Handbook: An Enterpreneur's Guide To Rasing Venture Capital, Revised and Updated David R. Henderson The Joy of Freedom: An Economist's Odyssey Philip Jenks and Stephen Eckett, Editors The Global Investor Book of Investing Rules: Invaluable Advice From 150 Master Investors Thomas Kern, Mary Cecelia Lacity, and Leslie P. Willcocks Netsourcing: Renting Business Applications and Services Over a Network Frederick C. Militello Jr., and Michael D. Schwalberg Leverage Competencies: What Financial Executives Need to Lead Dale Neef E prorurement: From Strategy to Implementation John R. Nofsinger Investment Madness: How Psychology Affects Your Investing… And What to Do About It Tom Osenton Customer Share Marketing: How the World's Great Marketers UnlockProfits from Customer Loyalty Stephen P. Robbins The Truth About Managing People…And notinh But the Truth Eric G. Stephan and Wayne R. Pace Powerful Leadership: How to Unleash the Potential in Others And Simplify Your Own Life Jonathan Wight Saving Adam Smith: A Tale of Wealth, Transformation, and Virtue Yoram J. Wind and Vijay Mahajan, with Robert Gunther Convergence Marketing: Strategies for Reaching The New Hybrid Consumer The IT Payoff MEASURING THE BUSINESS VALUE OF INFORMATION TECHNOLOGY INVESTMENTS SARV DEVARAJ · RAJIV KOHLI Foreword by Peter G. W. Keen, author of The eProcess Edge and Freedom Economy An Imprint of PEARSON EDUCATION New York · London · San Francisco · Toronto · Sydney · Tokyo · Singapore · Hong Kong · Cape Town · Madrid · Paris · Milan · Munch · Amsterdam www.ft ph.com Тайны ИТ ИЗМЕРЕНИЕ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ САРВ ДЕВЕРАДЖ · РАДЖИВ КОХЛИ Предисловие — Питер Г. В. Кин, автор книг «Край электронного процесса» и «Свободы экономики» Москва Литературное агентство «Бук Пресс» УДК 378. ББК Д Деверадж С., Кохли Р.

Д11 Тайны ИТ: Измерение отдачи от инвестиций в информационные технологии. / Деверадж С., Кохли Р. — М.: Бук пресс, 2006. – 192 с.

Сегодня почти половина инвестиций осуществляется в информационные тех нологии, однако до сих пор руководители фирм не обладают всем механизмом для адекватной оценки и измерения отдачи, ведь она может проявляться не в финансо вой форме, а, например, в виде привлечения новых клиентов или сохранения ста рых. Автор анализирует результаты научных исследований, выявляет наиболее эффективные методы оценки окупаемости вложений в ИТ.

Книга адресована руководителям, генеральным директорам, специалистам по информационным технологиям, менеджерам по работе с клиентами и другим спе циалистам в области бизнеса.

УДК 336. ББК Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владель ца авторских прав.

Материал, изложенный в книге, многократно проверен. Но, поскольку вероятность тех нических ошибок все равно остается, издательство не может гарантировать абсолютную точ ность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможный ущерб любого вида, связанный с применением содержащихся здесь сведений.

Все торговые знаки, упомянутые в настоящем издании, зарегистрированы. Случайное неправильное использование или пропуск торгового знака или названия его законного вла дельца не должно рассматриваться как нарушение прав собственности.

© Литературное агентство «Бук Пресс», СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ ГЛАВА 1 ОКУПАЕМОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

ВСТУПЛЕНИЕ ОКУПАЕМОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ИТ):

ДИАЛОГ ОСНОВАНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ Конкурирующие инвестиции Продолжительность отдачи Общая экономическая картина КАК ДО СИХ ПОР ОЦЕНИВАЛИСЬ ИНВЕСТИЦИИ В ИТ? Прибыльность Производительность Ценностные показатели для потребителя ОКУПАЕМОСТЬ ИТ: ПРОДОЛЖАТЬ ЛИ ИНВЕСТИРОВАНИЕ? ГЛАВА 2 ПАРАДОКС ОКУПАЕМОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПАРАДОКСУ ПРОДУКТИВНОСТИ ИТ Эпизодические свидетельства Моментальный взгляд Обособление эффекта ИТ Уровни анализа Совокупный анализ Дополнительные факторы СУЩЕСТВУЕТ ЛИ ПАРАДОКС ДО СИХ ПОР? ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ ПАРАДОКСА? 10 Окупаемость ИТ ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ ПОЧЕМУ ВАЖНА СТРАТЕГИЯ В ПЛАНИРОВАНИИ ИТ? ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ? РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ВЗГЛЯД, НАПРАВЛЕННЫЙ НАРУЖУ ВЗГЛЯД, НАПРАВЛЕННЫЙ ВНУТРЬ ЧТО НУЖНО ИСКАТЬ СОЕДИНЯЕМ ТОЧКИ ГЛАВА 4 АНАЛИЗ НЕУДАЧ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПО СРОКАМ — ЗАЛОГ УСПЕХА НЕРЕАЛИСТИЧНЫЕ ОЖИДАНИЯ ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА МЕТОДЫ ТОЧНОЙ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИНФРАСТРУКТУРА ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ИНТЕГРАЦИИ? ОБУЧЕНИЕ ГЛАВА 5 ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА ПОГОВОРИМ О ТЕОРИИ ПРЕИМУЩЕСТВА ПОДХОДОВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И ПРОЦЕССА ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА: ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА: ПРИМЕНЕНИЕ КОМБИНИРОВАНИЕ ПОДХОДОВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА И ИЗМЕНЕНИЙ РЕЗЮМЕ ГЛАВА 6 МЕТРИКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОТДАЧИ — СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ МНОЖЕСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ НЕМЕДЛЕННАЯ И ЗАПАЗДЫВАЮЩАЯ МЕТРИКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ПРИБЫЛЬНОСТЬ И ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТОИМОСТЬ СБАЛАНСИРОВАННЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД Точка зрения потребителя Внутренняя точка зрения Точка зрения инноваций и обучения Финансовая точка зрения Содержание Подведение итогов в разговоре о системе сбалансированных показателей РЕКОМЕНДАЦИИ ГЛАВА 7 КРИВАЯ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИИ ЧТО СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ О СУЩЕСТВОВАНИИ КРИВОЙ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИИ? ПОСТРОЕНИЕ S ОБРАЗНОЙ КРИВОЙ (ПО ФОСТЕРУ5) ВЫВОДЫ Кривая развития технологии и отдача Обращайте внимание на S образные кривые новых технологий Не бойтесь сделать свою продукцию устаревшей Признавайте существование конкурентов в смежных отраслях Сокращайте время на поиск рынка сбыта КРИВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ТЕНДЕНЦИЙ РАЗРУШИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ТЕХНОЛОГИИ БУДУЩЕГО ГЛАВА 8 МОДЕЛИ ОПРАВДАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ ПОДХОД РЕАЛЬНОГО ВЫБОРА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ СТАТИСТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ГЛАВА 9 МОДЕЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ИНИЦИАТИВ ОКУПАЕМОСТИ ИТ ФАЗА 1: ИССЛЕДОВАНИЕ ФАЗА 2: ВОВЛЕЧЕНИЕ ФАЗА 3: АНАЛИЗ ФАЗА 4: СВЯЗЬ ГЛАВА 10 ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ: ТРУДНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ ДАННЫЕ, ИНФОРМАЦИЯ И ЗНАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ОКУПАЕМОСТЬ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ Модель электронной лояльности ОКУПАЕМОСТЬ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ: ТРУДНОСТИ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ ГЛАВА 11 ОЦЕНКА ОКУПАЕМОСТИ ИТ: ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА ФАЗА 1: ИССЛЕДОВАНИЕ 12 Окупаемость ИТ Этап 1: Определение уровня инвестиций Этап 2: Согласование подхода и методики ФАЗА 2: ВОВЛЕЧЕНИЕ Этап 3: Определение материальных и нематериальных показателей Этапы 4 и 5: Организация бизнес проекта по оценке окупаемости ИТ и обеспечение участия потребителей. ФАЗА 3: АНАЛИЗ Этап 6: Проведение анализа Этап 7: Обработка данных о составляющих ФАЗА 4: СВЯЗЬ Этап 8: Обеспечение обратной связи Этап 9: Институционализация тенденции к оценке окупаемости ИТ МОДЕРНИЗАЦИЯ ЗАКЛЮЧЕНИЕ ГЛАВА 12 УСПЕШНАЯ ОЦЕНКА ОКУПАЕМОСТИ ИТ:

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ РЕЗЮМЕ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ КАК ВНЕДРЯТЬ СИСТЕМУ ОЦЕНКИ Обеспечение поддержки со стороны сотрудников и руководства Обмен данными с участниками проекта внутри организации и за ее пределами Сбор данных Анализ данных ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАСКАДНЫХ ЭФФЕКТОВ ОКУПАЕМОСТИ ИТ ПОСТРОЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ ДЛЯ НЕПРЕРЫВНОГО АНАЛИЗА ОКУПАЕМОСТИ ИТ ОБОБЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПРЕДИСЛОВИЕ «Окупаемость IT» — о том, как быть профессионалом. Это книга об управлении, в которой обсуждается единственный самый важный вопрос будущего сферы информационных услуг (IS — ИУ), который скоро станет главным для генеральных директоров и руководителей отдельных направлений: вопрос о необходимости привлекательной, убедительной, сбалансированной и представленной на доступном уровне финансовой модели инвестиций в информационные техно логии. Сфере информационных услуг в большой степени недостава ло всех четырех прилагательных, предшествующих словосочетанию «финансовая модель» в моем предыдущем предложении. Действи тельно, многие управленцы высшего ранга станут утверждать, что ей не хватало чувства финансового реализма, и в ее основе не было никакой определенной модели.

Исторически сложилось, что выражение «быть специалистом по информационным технологиям» означало иметь образование и опыт работы в сфере разработки информационных систем и управ ления проектами. Разработка была основой любой организации по предоставлению информационных услуг, а навыки и умения в об ласти технологий — необходимой базой ее успешной деятельности.

Очень мало внимания обращали на то, что должно было стать прио ритетным вопросом: финансовая ответственность настоящих спе циалистов, гарантирующая эффективное применение капитальных вложений фирмы в информационные технологии. Это просто не стояло на повестке дня. За те почти тридцать лет, что я преподаю 14 Окупаемость ИТ в крупных школах бизнеса, я не могу вспомнить ни одного курса, пос вященного вопросам, которые обсуждаются в этой книге в дос тупной форме и в полном объеме. В восьмидесятые годы фокус в обучении в сфере информационных технологий сдвинулся от раз работки к преимуществу по конкурентоспособности и IT (одно слово, произносимое почти на одном дыхании), но все таки он оста вался на доле рынка, росте продукции и новой продукции, а также на развитии сферы услуг. Финансовая ответственность здесь тоже игно рировалась. При этом подразумевалось, что рост приведет к возвра щению средств.

Я вспоминаю свою собственную книгу «Своевременная конкурен ция» («Competitng in time»), опубликованную в 1986 году;

в ней не было ни одной страницы об управлении расходами и выгодах инвес тирования. В 1988 году я профинансировал и опубликовал книгу «Как дать оценку информационным технологиям в бизнесе»;

она ка нула в лету, не оставив следов. Конечно, уже долгое время широко дискутируются вопросы окупаемости IT. Многое из этого основыва лось на идеологии и складывалось из повторения, фокусируясь вокруг парадокса производительности — термин, созданный эконо мистом скептиком об IT, который установил определенный стан дарт академических исследований об окупаемости IT.

Данные, приведенные в этой работе, очень сомнительны: ис пользовались цифры из макроуровня экономики, не учитывалась стоимость составляющих. Издержки IT рассеиваются по многим бюджетам, и по моему личному опыту только 20 % из них видимые, остальные можно сравнить с подводной частью айсберга. Более то го, фундаментальная проблема оценки окупаемости IT является ат рибутом оценки инфраструктуры. На уровне индивидуального проекта можно вернуться к измерению прибыли от инвестиций, но в любом случае очень трудно подсчитать отдачу, которая выражается в повышении качества сервиса и связи и т. д. Все это было приемле мо в тот период, когда проблема исследования окупаемости была больше организаторской, чем концептуальной. Проблема окупае мости IT долгое время была разделена между субъектами бизнеса.

За последние 3 5 лет произошли изменения в точках зрения на IT, что, на мой взгляд, соответствует тому, что информационные услуги становятся финансовой стороной IT и сердцевиной IT.

Предисловие Стоит выделить 4 события, повлиявших на возникновение кон цепций нового уровня. Первое изменение произошло на периферии бизнеса и влилось в общее течение, сначала через масштабные инвестиции в систему ERP (Управление Ресурсами Предприятия), возникновение которой было вызвано необходимостью прервать массу раздробленных идей и инфраструктур, которые накопились за 20 летний период. Потом появилась электронная коммерция, сила, которая преобразовала многие из отраслей промышленности и сей час стала частью повседневной жизни, независимо от того, извлека ют ли компании из этого выгоду или нет. Теперь исполнители понимают, что технология — это ответственность. Почти в половине фирм, с которыми я сотрудничал, заведующим рекламным отделом, заведующий оперативным отделом фактически является директо ром по информационным технологиям. Инвестиции в ИТ осознают ся все лучше и лучше.

Вторым фактором стала «проблема 2000 года» (Y2K). Эта пробле ма повлекла большие незапланированные издержки. Многие компа нии забрали свои деньги из других приоритетных направлений.

Генеральные и финансовые директора почувствовали, что должны были выписать чек без проставления суммы.

Возможно, бизнес сообщество в целом в большей степени почув ствовало бы значение инвестиций, если бы после убыточного Y2K не возникли новые проблемы. В любом случае, когда произошло третье событие, «проблема 2000» стала казаться не столь дорогой.

Это были безумные Интернет компании (dotcom). Финансовый ди ректор, который долгое время следил за затратами на IT и произво дил детальный анализ отдачи, потерял контроль над расходами.

«Никогда больше» — подобные крики были слышны из залов заседа ний. Теперь руководители знают об IT гораздо больше, чем несколь ко лет назад.

Мы подошли к 4 му важному изменению: от нормальной настрой ки систем к реальным переменам. Художественная форма развития — это «тонкие настройки» и «грохот» — мое определение того, как ком пании внедряют ERP, CRM (Управление взаимоотношений с клиен тами) и в ресурсы баз данных через C++/JAVA и XML.

Эти изменения тонко, иногда медленно, но неотвратимо перес матривают роль профессиональных информационных услуг. Конеч 16 Окупаемость ИТ но, технологии тоже очень важны, в основном многие из них прихо дят извне. Используются различные интеграторы и программное обеспечение, многие системы, например CRM, построены как биз нес единицы. Что же меняет вопрос о финансовой ответственности?

Кто ответственен за обеспечение окупаемости IT?

Если ИУ обеспечивают гарантии и лидерство, тогда еще неплохо добавить еще и профессионализм. Темы этой книги и есть професси онализм. Если бизнес ответственен, организационная компетент ность необходима. Эта книга обеспечивает основания для этой компетентности.

Книга «Окупаемость ИТ» — это сфокусированный взгляд на такие факторы, как издержки, прибыль, технологии, обоснование биз нес решений. Здесь освещается реальность и вымыслы, достоинства и недостатки парадокса производительности. Автор анализирует результаты глубинных исследований и методов, возникших за пос леднее время, и ставит их на соответствующее место в деловом и ор ганизационном контексте. Эта книга внесла значительный вклад в понимание IT.

Эра IT уже наступает, а осознание финансовой ответственности за IT запаздывает.

Питер Кин председатель совета директоров Keen Innovations, и старший сотрудник Differentis Fairfax Station, штат Вирджиния, декабрь 2001.

ОКУПАЕМОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

ВСТУПЛЕНИЕ «Покажи мне» Неофициальный девиз штата Миссури, США ОКУПАЕМОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ИТ): ДИАЛОГ На протяжении пяти лет Боб Грэм руководит информационной службой промышленного конгломерата с бюджетом в 2 миллиарда долларов. Он готовится к встрече с Патрицией Донахью, исполни тельным директором этой компании, чтобы получить одобрение проекта стоимостью в 14 миллионов долларов по внедрению нового поколения телекоммуникаций и компьютерных сетей в семь страте гических единиц корпорации (СЕК) и корпоративный офис. В усло виях снижения чистой прибыли Грэм предлагает сократить расходы на информатизацию путем централизации финансовых и плановых операций и информационных услуг в корпоративном офисе. Однако у Донахью есть опасения по поводу прибыли на инвестированный капитал. Проблема состоит в том, что доход увеличивается, а при быльность продолжает снижаться. Донахью рассматривает возмож Г Л А В А 18 Окупаемость ИТ ность использования ИТ аутсорсинга для того, чтобы справиться с возрастающими издержками на информационные операции.

Интуитивно Донахью понимает, что вложение капитала в инфор мационные технологии — это стратегически важный шаг, который окупится в будущем, но она не знает, как убедить Правление одоб рить данное предложение, учитывая, что четырехмиллионный про ект по модернизации системы был принят всего 2 года назад. На следующее заседание правления она также выносит предложения о капиталовложениях в АСУ для одной СЕК и CRM систем для другой.

Донахью и Грэм приступают к обсуждению проблемы. Аргументы Грэма таковы: хотя прибыли на инвестируемый капитал не столь очевидны и известно, что в этом бизнесе происходят изменения, нужно выделить средства, чтобы фирма была готовы к будущему. Это капиталовложение обеспечит быстрый доступ к финансовым прило жениям для всех структурных единиц компании (СЕК) и снабдит ру ководителей корпорации данными для осуществления надзора в пределах всей компании. С развитием и поддержкой функций в кор поративном офисе можно будет распределить накладные расходы между организациями корпорации, повысить качество и сократить издержки. Эта система заработает через полтора два года. Донахью спрашивает, когда корпорация почувствует расходы, учитывая, что будут тратиться средства и на существующую систему, пока новая не начнет работать в полную силу. По словам Грэма, все зависит от то го, сколько времени уйдет у финансового отдела на обучение сотруд ников СЕК и насколько быстро отдел маркетинга сможет использовать эту информацию для заключения выгодных контрак тов. Донахью интересуется, окупился ли четырехмиллионный про ект по модернизации инфраструктуры, осуществленный 2 года назад. Грэм высказывает следующие аргументы: «Мы знаем, что вопрос скорости был решен и СЕК могут передавать отчеты нам ного быстрее, чем обычно. Снижается количество жалоб. К тому же мы создаем намного больше Web приложений в нашей внутренней сети».

Донахью соглашается, однако она не может не думать о вопросе, который зададут ей члены Правления: «Повысило ли это производи тельность и рентабельность компании или добавленную стоимость для наших клиентов?» Глава 1 * Окупаемость В то же время Грэм спрашивает себя: «Почему информационные ресурсы должны оправдывать стоимость капиталовложений? Мы являемся каналами для осуществления бизнес процессов. Функцио нальные области должны разрабатывать стратегию, совершенство вать процессы и доказывать, что они хорошо работают».

Подобные сцены разыгрываются на высшем уровне управления и в кабинетах стратегических отделов многих организаций. У вас есть все шансы поучаствовать в подобном разговоре. Каждый, кто вовлечен в использование или развертывание ИТ, может столкнуть ся с этим вопросом оправданности в той или иной форме. В компа ниях ставки очень высоки, поэтому те, кто задает подобные вопросы, не принимают аргумента, что неплохо было бы обзавес тись этими новыми ИТ в принципе. Поставщик программного обес печения планирования ресурсов предприятия или консалтинговая компания должны убедить клиента, что капиталовложение будет да вать гарантируемую прибыль.

Компании изучают инвестиции в ИТ столь же тщательно, как и другие направления бизнеса, стремясь к получению прибыли на вло женный капитал. Естественный ограничитель расходов — бюджет.

Противоречивые выводы об отдаче от информационных техноло гий и недавние потрясения в Интернет компаниях ускорили перео ценку инвестиций в ИТ. Почему менеджеры сомневаются в окупаемости ИТ? Как давно возникло это явление? Играют ли ин формационные технологии вообще хоть какую-то роль? Стоит ли вкладывать капитал в информационные технологии?

ОСНОВАНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ ИТ Даже если подтвердятся все предположения о рентабельности технологий, сомневающийся менеджер может спросить: как можно определить срок окупаемости ИТ и возместились ли расходы на них в принципе? Происходит ли отдача благодаря инвестированию в ин формационные технологии или из за влияния других факторов 1. Исследования Страссмана (1990) и Роуча (1987) доказали, что производительность на экономическом уровне увеличилась в последние десятилетия, в то время как инвестиции в ИТ продолжают расти.

Strassman P. A. (1990). The Business Value of Computers: An Executive's Guide. New Canaan, CT: Information Economics Press. Roach, S. (1987). America's Technology Dilemma: A Profile of the Information Economy. Special eco nomic study, Morgan Stanley.

20 Окупаемость ИТ (разумная экономия, плохая работа конкурентов, повышение качест ва продукции)?

Когда возникает вопрос о рентабельности технологий, сомнения руководителей корпорации связаны с альтернативными инвестици ями и продолжительностью периода окупаемости наряду с общим состоянием отрасли экономики, в которой они работают.

Конкурирующие инвестиции Большинство руководителей понимают стратегическое значение технологий. Вероятно, некоторые из них в прошлом сыграли роль в осуществлении проектов с ИТ основой. Однако они отвечают за распределение финансовых и человеческих ресурсов целой корпо рации между всеми направлениями бизнеса. Как и все рационально мыслящие люди, руководители хотят вкладывать капитал в предло жения с наибольшей вероятностью отдачи.

Остальные направления соперничают с ИТ за часть бюджета. Так как бюджетные ресурсы ограничены, представители каждого отдела излагают свои доводы в пользу финансирования своего подразделе ния. Трудно убедить финансового эксперта одной только привлека тельной стоимостью. Более того, приносящие доход отделы в большинстве организаций имеют более весомый голос, чем вспомо гательные (такие как ИТ).

Руководство производственных организаций должно решить, вкладывать ли капитал в высокоточное оборудование или в систему УВК для координации контактов между поставщиком и потребите лем. Аналогичным образом исполнительному директору в области здравоохранения, возможно, придется выбирать между приобрете нием самого современного компьютерного томографа и информа ционной системы. Руководитель административной службы транспортной компании будет вынужден решать, потратить ли ему имеющиеся средства на покупку новых грузовиков или на систему уп равления логистикой.

Продолжительность отдачи Решая вопрос о том, какие направления для капиталовложений выбрать, высшее руководство учитывает продолжительность отда чи, то есть то время, через которое станет очевидной прибыль от Глава 1 * Окупаемость инвестиций. Многие компании концентрируются на краткосрочной рентабельности, снижении риска и технологиях для реального биз неса. Следовательно, будет труднее оправдать инвестиции в инфор мационные технологии, которые характеризуются большей продолжительностью отдачи, например развитие инфраструктуры.

Общая экономическая картина Руководители предприятий опасаются, что, даже когда есть пред посылки для отдачи, ситуация может измениться в отрицательную сторону. Многие компании сделали значительные капиталовложе ния в информационные технологии в конце 1990 х, и некоторые крупные неудачи (например, компаний Hershey's и Nike) вызвали беспокойство в отрасли. Но резкий экономический спад в 2000 годах в сочетании с террористическими актами в Соединенных Штатах изменил взгляды на экономику в целом и на прибыль на ин вестиции в ИТ в частности. Пока нет указаний на сокращение бюд жета на информационные технологии, можно ожидать более тщательного изучения итоговой отдачи. Хотя фирмы слабо контро лируют общую экономическую ситуацию, аналитики должны прини мать во внимание подобные сценарии. Самое плохое, что фирма может сделать в такой ситуации на рынке, — приостановить или свернуть инвестиции в информационные технологии, тем самым га рантируя отсутствие отдачи.

Во время экономического спада 1990 х прогрессивные в области ИТ организации использовали снижение активности, направляя ре сурсы на процессы реконструкции, инвестиции в технологию, и го товились к экономическому подъему.

КАК ДО СИХ ПОР ОЦЕНИВАЛИСЬ ИНВЕСТИЦИИ В ИТ?

Ниже приведена подборка подходов к оценке окупаемости ИТ.

Компании могут использовать свои собственные подходы к опреде лению отдачи от ИТ, которые соответствуют их уровню инвестиций или природе отрасли. В любом случае общая картина складывается из трех больших категорий: прибыльность, производительность и ценностные показатели для потребителей.

22 Окупаемость ИТ Прибыльность Данный подход в основном изучает финансовые меры, разрабо танные для оценки итогового результата инвестирования в ИТ. Рас смотрим самые распространенные методы.

Анализ затрат и результатов. Этот способ подразумевает изучение разницы между понесенными затратами и прибылью, полученной от инвестиций. Обычно затраты определяются как сумма расходов на развитие системы, включая аппаратное и программное обеспечение и консалтинг. Дополнительные издержки включают в себя обучение, обслуживание, поддержку клиентов, оплату лицензий, будущую мо дернизацию и установление связи с существующими системами.

Прибыль — возврат средств в организацию, осуществляемый систе мой. Именно здесь возникает загвоздка, так как выгода не всегда мо жет выражаться в деньгах. Она может возникнуть в области рентабельности, производительности или в ценностных показате лях для потребителя. Если рентабельность определяется сравни тельно легко, то увеличение производительности, а особенно ценностных показателей для клиента, оценить трудно. Организации считают приемлемой систему, при которой прибыль превышает издержки.

Прибыль на вложенный капитал (ПВК). Специалисты по ИТ любят демонстрировать ПВК, так как она доказывает значимость отдела информационных ресурсов для организации. Подобно анализу зат рат, ПВК определяется общей суммой инвестиций и полученной прибылью, только прибыль берется за определенный период для определения процента от вложенного капитала. Упрощенный при мер: если компания вкладывает в систему 100 000 долларов и получа ет прибыль в размере 12 000 долларов в год, то годовая ПВК будет составлять 12%. Эта ПВК должна быть скорректирована с учетом издержек на приобретение капитала и снижения стоимости систе мы с течением времени.

Производительность Способы оценки производительности варьируются в зависимос ти от специфики работы и отрасли. Например, в ресторанах McDonalds's дополнительный монитор, связанный с системой кассо вых аппаратов, может повысить производительность работников на Глава 1 * Окупаемость кухне на 30 секунд на каждый сэндвич. Для персонала справочной службы увеличение эффективности работы может означать три до полнительных звонка в час от поисковой базы данных. Разносчик службы FedEx быстрее доставит нужный пакет по соответствующему адресу благодаря компьютеризованной системе сортировки.

Эффективность. В упрощенном виде оценка эффективности поз воляет соотнести результат работы с затраченными ресурсами. Если автоматизированная система проектирования (CAD) сокращает вре мя на проектирование детали автомобиля без потребления дополни тельных ресурсов, она будет считаться эффективной.

Качество. Хотя система оценки качества может быть выделена в отдельную категорию, повышение качества работы, которое сокра щает время на переработку продукции или обслуживание, может воздействовать на производительность. В производственной фирме обнаруживают, что даже если некоторые детали не строго соответ ствуют спецификациям, в сборном агрегате эти недостатки не проя вятся. Используя модель детали для определения ее пригодности, информационная система имитирует ее установку в процессе окон чательной сборки.

Ценностные показатели для потребителя Часто фирма, вкладывающая капитал в технологию, не наблюда ет непосредственного повышения рентабельности или производи тельности, однако выгода существует, и ее получает потребитель.

Возникает вопрос: зачем организации тратить деньги на техноло гии, выгоду от которых будет получать кто то другой? Ответ таков:

если потребитель доволен или (что еще лучше) зависит от системы, будет повышаться его лояльность. Проще и дешевле сохранить име ющихся клиентов, чем найти новых. В 1999 году в Университете Нотр Дам была создана высокоскоростная сеть ResNet, чтобы обес печить доступ к университетской сети из всех жилых помещений.

Можно возразить, что материальная выгода, которую получил уни верситет, заключалась в экономии на телефонных линиях и моде мах, необходимость в которых отпала. В то же время затраты на ResNet составили миллионы долларов. Инвестиции FedEx в систему отслеживания доставок дали клиентам возможность отслеживать доставку в режиме он лайн. Постояльцы гостиницы Hyatt могут конт 24 Окупаемость ИТ ролировать расходы из своих номеров. В каждом из этих случаев ин вестирование повысило ценностные показатели для потребителей в большей степени, чем рентабельность или производительность для корпорации.

ОКУПАЕМОСТЬ ИТ: ПРОДОЛЖАТЬ ЛИ ИНВЕСТИРОВАНИЕ?

Итак, почему фирмы продолжают вкладывать капитал в ИТ, ког да существуют отрасли с предсказуемой окупаемостью? Потому что известно множество форм нематериальной отдачи. Компании осоз нали, что комфортное положение служащих влечет за собой лояль ность к фирме. Во многих компаниях сейчас существует система администрирования доходов в режиме он лайн, куда сотрудники мо гут ввести свои отпускные или больничные часы и проверить баланс на Гибком счете оплаты больничных. Часто организации вкладыва ют средства в новые информационные системы, чтобы создать пози тивный имидж на рынке, даже если выгоду от этого получают лишь немногие клиенты. В качестве примера приведем опыт доктора Джеффри Мейдера, который владеет частной зубоврачебной прак тикой в Саут Бенд, штат Индиана. В каждом кабинете клиники по те левизорам передается информация по различным аспектам стоматологии. Система также отображает картину ротовой полости пациента в режиме реального времени, которая передается с по мощью микрокамеры, введенной в рот. Телесистема оснащена элект ронным расписанием, которое дает врачу возможность назначать следующие приемы, пока пациент все еще находится в кресле. Нем ногие смогут воспользоваться этой услугой, потому что не все носят с собой календари. И все же система производит впечатление на па циентов — дает понять, что доктор Мейдер идет нога в ногу с новейшими технологиями.

Если производительность организаций повышается, все равно компании часто отдают часть доходов своим клиентам в форме сни жения цен, расширения услуг или и того, и другого. Примером мо жет служить экспериментальная система управления каталогом компании Wal Mart. Возникает вопрос: зачем Wal Mart вкладывает капитал в информационную систему, а в итоге получает такую же Глава 1 * Окупаемость прибыль, как и ее конкуренты? Это объясняется стратегией бизнеса Wal Mart, направленной на снижение издержек, передачу сэконом ленных средств потребителям и повышение доходов за счет увеличе ния объемов продаж. Другими примерами, когда продолжение инвестирования гарантируется, может служить борьба за выжива ние в отраслях со снижающейся прибыльностью. В больницах США наблюдалось значительное падение доходности с 1990 х годов, тем не менее, они продолжают вкладывать капитал в информационные технологии. Руководители больниц понимают, что если смогут вы жить в течение нескольких лет, пока другие больницы будут закры ваться, у них будут конкурентоспособные системы. Другие причины инвестирования в ИТ оценить трудно, если вообще возможно. Когда усовершенствованные информационные системы интегрируют про цесс разработки новой продукции, результатом инвестирования ста новится сокращение времени на выведение продукции на рынок.

Аналогичным образом отдача от систем управления знаниями может отразиться на разработке новых товаров или на снижении затрат на разработку.

Правительство и бизнесмены, действующие в сфере торговли, также вкладывают капитал в информационные системы, обладаю щие небольшим потенциалом для повышения прибыльности или производительности организации, например отслеживание инфор мации, связанной со СПИДом, или стремление к выполнению тре бований комиссии по равным возможностям трудоустройства (ЕЕОС). Самым ярким примером вложения капитала в ИТ, которое не окупилось, стала попытка инвестирования в тестирование ин формационных систем в связи с проблемой 2000 года (Y2K). Нако нец, организации инвестируют в модернизацию программного обеспечения, так как поставщик может не поддерживать более ста рые версии.

Итак, есть ли доказательства, что ИТ дают отдачу? Почему мы так часто слышим о «парадоксе производительности»? Существует ли он?

ПАРАДОКС ОКУПАЕМОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ «Мы видим компьютеры повсюду, только не в статистике производительности».

Роберт Солоу, лауреат Нобелевской премии в области экономики В словаре Вебстера парадокс определяется как утверждение, ко торое кажется противоречивым или противоречащим здравому смыслу, но все же может быть верным. Является ли окупаемость ИТ па радоксом? Некоторые факты могут привести к подобному заклю чению. Несмотря на то, что миллионы долларов вкладываются в ИТ проекты в надежде на повышение эффективности, окупаемость не соответствует ожиданиям. Сторонники парадокса спорят, что соотношение между размером капиталовложений в технологию и увеличение эффективности функционирования организации не яв ляется основанием для выводов. В то время как некоторые компа нии предоставляют эпизодические свидетельства положительной отдачи, другие борются за получение запланированной прибыли.

Недоказательная природа данного спора привела к появлению тер мина «парадокс производительности».

Большинство людей имеет не слишком определенное представ ление о роли информационных технологий. В своей программной Г Л А В А 28 Окупаемость ИТ речи на Международной конференции по информационным систе мам Арно Пенциас, бывший вице президент и директор исследова тельского отдела AT&T Bell Labs, лауреат Нобелевской премии, рассказал об исследованиях, в ходе которых был выявлен негатив ный эффект ИТ. Однако он привел и случай, когда информационные технологии сыграли позитивную роль. Управлению городского транспорта Нью Йорка не было нужно открывать новый аэропорт в течение 2 десятилетий, даже когда количество полетов утроилось.

Причиной тому стало повышение производительности благодаря усовершенствованным ИТ. Новые технологии сыграли важную роль при бронировании билетов, регистрации пассажиров, таможенном досмотре багажа, разработке графика работы экипажей, распределе нии терминалов и взлетно посадочных полос и многих других облас тях применения, которые позволили Управлению справляться с увеличением объемов перевозок. Многие так же, как Арно Пенци ас, признают существование случаев, когда ИТ могут стать одним из факторов отдачи, но в целом критически смотрят на этот вопрос.

Почему вопрос отдачи намного актуальнее сегодня, чем когда бы то ни было? Назовем несколько причин. В последние несколько лет наблю дался беспрецедентный рост инвестиций и применения новых тех нологий. 45% капитала в США вкладывается в информационные технологии. Сегодня организации оценивают инвестиции в техно логии как способ ведения конкурентной борьбы, позволяющий одновременно повысить производительность, рентабельность и ка чество работы. Это стало очевидным в последние годы благодаря ря ду статей, посвященных изучению окупаемости информационных технологий. Открытый спор о «парадоксе продуктивности ИТ» выз вал большое оживление в данной области.

ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПАРАДОКСУ ПРОДУКТИВНОСТИ ИТ Эпизодические свидетельства Одной из кардинальных ошибок при извлечении выводов из опыта или анализа является тенденция к обобщению полученных данных. Другими словами, когда мы видим отдельный результат, мы Глава 2 * Парадокс окупаемости склонны считать, что он применим ко всем случаям. Мы находим в литературе, посвященной отдаче от ИТ, множество предписаний именно в таком духе. В данном случае имеет место обобщение, что реализация планирования ресурсов предприятия (ПРП) может быть кошмаром, на основе отдельного примера компании Hershey's (под робнее см. Главу 4). Первоначальная реализация проекта ПРП про изводителей конфет, рассчитанного на 112 миллионов долларов, привела к большому беспорядку, в том числе к задержке отгрузок и невыполнению заказов. Тот факт, что компания IBM сократила время на доставку запчастей с 22 до 3 дней, совсем не гарантирует, что другие реализации ПРП могут привести к подобным результа там. Основной характеристикой данного аргумента является то, что отдельные случаи неправильно интерпретируются как общеприме нимые. Тем не менее, когда мы читаем о противоречивых случаях, в нашем сознании возникает ощущение парадокса.

Моментальный взгляд Все исследования окупаемости ИТ обладают общей чертой: в них изучается вопрос отдачи в определенный момент времени. Это не так плохо, если мы рассматриваем применение и окупаемость техно логий по истечении достаточно длительного периода. В реальности требуется время, чтобы оценить весь потенциал ИТ. Следовательно, для оценки реальной прибыли от ИТ крайне важным является то, когда мы начинаем изучать отдачу. Многие исследования обнаружи ли рентабельность информационных технологий по истечении зна чительного отрезка времени. Причиной такой задержки является то, что во время фазы, непосредственно следующей за внедрением, происходит изучение новой системы и адаптация к ней. В этот пери од маловероятно значительное повышение эффективности функци онирования. Реальная прибыль, которая будет наблюдаться по окончании этого первоначального периода, может появиться через несколько дней или месяцев, а в некоторых случаях — даже лет, в за висимости от размера и сложности внедрения ИТ.

Следовательно, при любом изучении выгод от информационных технологий нужно принимать во внимание аспект задержки по вре мени и оценивать прибыль по истечении некоторого периода. Наше собственное изучение феномена отдачи от ИТ показывает, что ис 30 Окупаемость ИТ следователи, которые пытались отслеживать отдачу от ИТ за более продолжительный период времени, имеют большие шансы на опре деление реальной выгоды, если таковая имеется.

Обособление эффекта ИТ Компания Protech Solutions — лидер среди поставщиков приложе ний с информационной основой для фирм обрабатывающей промыш ленности и сферы услуг. Последней внедренной технологией была система, которая помогает охватить и по новому использовать знания 10 000 служащих Protech. Управление знаниями (УЗ) — это концепция, с помощью которой организации объединяют, организуют и обмени ваются своими знаниями в сфере ресурсов, документации и навыков людей. Внедрение происходило с большими затратами и затруднения ми. Менеджер по знаниям и руководитель информационной службы компании должны были обосновать необходимость использования новой системы перед исполнительным директором и директором рас порядителем. На следующей презентации им удалось продемонстри ровать на операционном уровне, что количество новых заказов за последний квартал (который был периодом внедрения УЗ) оказалось на 35% выше, чем в предыдущий. В общих чертах они также обозначи ли, что часть 85% ного повышения прибыли по сравнению с анало гичным периодом прошлого года стала результатом внедрения новой информационной системы. Единственный вопрос, который вызыва ют подобные исследования у советов директоров по всему миру:

«Можно ли приписать повышение (или снижение) эффективности функционирования внедрению ИТ?». Это тот же вопрос, который мы поставили в Главе 1, когда обсуждали причины, которыми руковод ствуются менеджеры корпорации, поднимая вопрос оправданности затрат на информационные технологии. Во время обсуждения в ком пании Protech решили, что это, скорее всего, не так. Отрасль ИТ переживала общий подъем, и повышение эффективности функциони рования было приписано ему. Руководство не поддалось на аргумент, что именно информационная система обеспечила повышение уровня организации, что и стало причиной значительного повышения эф фективности функционирования в тот квартал.

История Protech типична. Основной вопрос, с которым мы стал киваемся, — можно ли отделить влияние ИТ на эффективность функ Глава 2 * Парадокс окупаемости ционирования фирмы от других факторов — конкуренции, экономичес кого цикла и многих других контекстно зависимых вопросов. Некото рые из методов, рассмотренных в данной книге, направлены на решение вопроса выявления эффекта от информационных технологий.

Уровни анализа Исследования в области отдачи от ИТ проводились на уровнях экономики, отрасли и фирмы. При изучении этих уровней стави лись различные цели. Рассмотрение данного вопроса на уровне эко номики позволяет определить общее воздействие информационных технологий на все предприятия, без разделения на компании с высо кими и примитивными технологиями. Анализ на уровне отрасли по лезен для оценки тенденций в данной отрасли в области превращения ИТ в стоимость бизнеса. Детальное изучение на уров не фирмы позволяет отделить влияние информационных техноло гий от других факторов.

С точки зрения наблюдаемых результатов многие исследования окупаемости ИТ на уровне экономики обнаруживают негативную вза имосвязь между технологически зависимыми переменными и эффек тивностью функционирования. Однако на экономическом уровне трудно отделить высокоэффективные компании от низкоэффектив ных. На этом уровне бывает невозможно разделить различные факто ры. На отраслевом уровне результаты имеют смешанный характер:

некоторые исследования обнаруживают положительное воздействие технологических инвестиций, в то время как другие не выявляют ка ких либо преимуществ капиталовложений в ИТ.

На более детальном уровне — уровне фирмы — результаты указы вают на положительную взаимосвязь между технологией и эффек тивностью функционирования. Тенденция, проявляющаяся в данных исследованиях, предполагает, что чем выше уровень деталь ности анализа, тем больше шансов выявить влияние ИТ, если тако вое имеется.

Совокупный анализ Одной из причин того, что взаимосвязь между технологией и продуктивностью кажется неуловимой, является совокупный ана лиз. Мы рассматриваем организационный уровень, а технология 32 Окупаемость ИТ внедряется на уровне процесса. Это несоответствие затрудняет вы деление влияния любой отдельной технологии.

В последних работах в области отдачи от ИТ огромное значение придается новой схеме изучения данного вопроса. Появляется поня тие «взгляд с точки зрения процесса» на капиталовложения в техно логию.1 Характерной чертой этого подхода является то, что капиталовложения в ИТ проявляются в достижениях организации только тогда, когда промежуточные точки — активы и последствия — направлены в нужное русло. Сам по себе факт, что организация вкла дывает капитал в информационные системы, не может гарантиро вать ощутимого влияния на эффективность функционирования.

Взгляд с точки зрения процесса предполагает, что расходы на ИТ должны превращаться в соответствующие информационные акти вы. Надлежащее использование таких активов приводит к тому, что технологии начинают работать. Влияние ИТ, направленное в нуж ное русло, ведет к повышению эффективности функционирования организации. Подробнее взгляд с точки зрения процесса рассматри вается в Главе 5.

Дополнительные факторы Другим результатом анализа окупаемости ИТ стало появление по нятия комплементарности. Данный подход предполагает, что для ре ализации максимальной выгоды от ИТ необходимы не только капиталовложения в них, но и информационная реконструкция су ществующего процесса выполнения задач. Баруа и его коллеги представили теорию комплементарности стоимости активов бизне са. В теории комплементарности виды деятельности являются взаи модополняющими, если один из них повышает прибыльность других. Один из аргументов, основанных на данной теории, заклю чается в том, что капиталовложения в ИТ и реорганизация не могут быть успешными отдельно друг от друга. Так как технология и биз нес процессы рассматриваются как взаимодополняющие факторы, для повышения эффективности функционирования необходимо их скоординированное преобразование.

1. C. Soh and M. Markus, «How IT Creates Business Value: A Process Theory Synthesis,» Proceedings of the Sixteenth International Conference on Information Systems, (1995, December), 29 41.

2. A. Barua, B. Lee, and A. Whinston, «The Calculus of Reengineering.» Information Systems Research, 7 (1996): 428.

Глава 2 * Парадокс окупаемости СУЩЕСТВУЕТ ЛИ ПАРАДОКС ДО СИХ ПОР?

Хотя многие верят, что парадокс ИТ — уже история, так как мы можем объяснить его причины, есть мнение, что он все еще весьма актуален. Люди, принадлежащие ко второму лагерю, считают, что информационные технологии не смогли повысить рост производи тельности в экономике в целом. Выдвигается аргумент, что рост про изводительности вызван в большей степени экономическим циклом, чем какими либо другими факторами. В периоды интенсив ного подъема служащие фирм работают усердней, поэтому произво дительность растет;

в периоды экономического спада наблюдаются обратные процессы. Для нас важнее уроки, извлеченные из данного спора, а не то, существует ли парадокс ИТ по сей день или это уже ре шенный вопрос. Даже сегодня, когда мы оцениваем и обосновываем инвестиции в технологии, нужно помнить о тех факторах, которые способствовали появлению парадокса.

ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ ПАРАДОКСА?

Положительным моментом спора о парадоксе является понима ние различных вопросов и их взаимосвязи с отдачей. Вопросы кон цепции, методологии и реализации требуют внимания.

Следовательно, руководители и пользователи технологии обязаны знать о них и не повторять тех же ошибок.

Существует ли парадокс или нет, но в последнее десятилетие воп рос капиталовложений в ИТ изучается более тщательно, чем когда бы то ни было. На самом деле, многие считают, что парадокс ИТ — вопрос решенный.

Подобная перемена настроений наблюдается и в словах нобеле вского лауреата Роберта Солоу, который первоначально придержи вался скептических взглядов на роль ИТ, но сейчас занимает абсолютно противоположную позицию: «Мое мнение по данному вопросу изменилось… для того, чтобы использовать технологии и извлекать из них реальную выгоду, людям всегда требовалось много времени. Сейчас ситуация выглядит намного убедительней, чем год или два назад». В качестве еще одного примера можно привести сло ва Алана Гринспена, председателя Совета Федеральной резервной 34 Окупаемость ИТ системы: «Информационные технологии начали изменять способы ведения бизнеса и создания стоимости таким образом, который мы не могли предсказать еще пять лет назад».

Если парадокс разрешен и взаимосвязь между ИТ и прибыль ностью установлена, стали ли руководители вкладывать больше капитала в информационные технологии? На самом деле нет, утве рждают Кеннет Кремер и Джейсон Дедрик из Исследовательского центра информационных технологий и организаций (CRITO).3 Они считают, что фактически возник новый парадокс! Если капиталовло жения в ИТ действительно приносят большие дивиденды, более зна чительные, чем при инвестициях в другие сферы, тогда современный уровень затрат на информационные технологии зна чительно ниже необходимого. Кремер и Дедрик утверждают, что здесь кроется еще один парадокс для экономистов и лиц, определяю щих политику. Возможно, мы миновали первый парадокс ИТ — воп рос заключался в том, почему не прослеживается взаимосвязь между капиталовложениями в ИТ и эффективностью функционирования.

В этом процессе наши знания значительно расширились, и можно определить важнейшие факторы, ставшие причиной разрыва этой связи. На первый план выходят вопросы необходимости выбора це лей и временных критериев оценки результатов. Однако в ряде слу чаев отдача не наблюдалась по причине неверного управления капиталовложениями в ИТ. Одним из основных способов избежания подобных ошибок является создание прочной базы, которая начина ется с разумной стратегии технологии.

3. J. Dedrick and K. Kraemer, «The Productivity Paradox: Is it Resolved? Is There a New One? What Does It All Mean for Managers?», University of California Irvine, Center for Research on Information Technology and Organizations (CRITO), (2001), Working Paper ITR 168.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ Считается, что информационные технологии — это способ ре шения проблем, с которыми сталкивается бизнес. Многие руководи тели компаний считают, что с помощью мощных компьютерных систем можно устранить большинство затруднений, с которыми они сталкиваются в процессе ведения бизнеса. Хотя в некоторых ситуа циях это действительно так, но для получения отдачи необходима стратегическая оценка ИТ и соответствие технологий стратегии бизнеса.

ПОЧЕМУ ВАЖНА СТРАТЕГИЯ В ПЛАНИРОВАНИИ ИТ?

ИТ — это инструмент, который приносит существенную отдачу при использовании в контексте разумной стратегии бизнеса.

Вопреки общему мнению, рентабельная технология не обяза тельно должна быть очень сложной. Питер Г. В. Кин, выдающий Г Л А В А 36 Окупаемость ИТ мыслитель в области управления ИТ, отмечает, что когда компании имеют доступ к одному ресурсу информационной технологии, раз ница в конкурентных и экономических выгодах, которые компания получает от ИТ, основана на разнице в управлении, а не на самой технологии.1 Подобно стратегии расстановки фигур на шахматной доске, различия в менеджменте представляют собой особенности размещения частей технологии в стремлении к выполнению страте гических задач.

Рассмотрим пример заправочных станций, которые предостав ляют клиенту возможность расплачиваться кредитной карточкой у колонки. В данной услуге не используется никакой новой техноло гии;

это просто перенос услуги оплаты с помощью кредитной кар точки из здания заправочной станции к бензоколонке. Результат:

клиенты довольны, потому что им не нужно заходить внутрь и сто ять в очереди. Затраты заправочных станций снизились, так как им не нужно было нанимать новых служащих для приема платежей. Тем не менее, на начальном этапе на заправочных станциях с подобной услугой галлон бензина был немного дороже. Это было следствием модернизации существующей технологии.

Еще один пример: в сети ресторанов Pizza Hut к компьютерной базе данных по клиентам был подключен определитель телефонных номеров. Когда поступает звонок, компьютер выдает имя и адрес клиента (включая особенности проезда), историю покупок и даже предпочтения. Результат: у покупателей возникало хорошее впечат ление, когда к ним обращались по имени, время на принятие заказа существенно сократилось, потому что не приходилось спрашивать адрес и пути подъезда, а также увеличились объемы продаж, так как сотрудник, принимавший заказы, получал подсказки по дополни тельным вопросам. Данные капиталовложения в ИТ подтверждают слова Кина. Определитель номеров и компьютерная база данных, используемые рестораном, вполне доступны другим людям или ком паниям. Разница заключается в менеджменте, то есть в расстановке фигур, с помощью которой Pizza Hut создала систему, принесшую вы году.

В обоих случаях использование ИТ было основано на разумной стратегии — предоставлении клиентам желаемой услуги и повыше 1. Peter G. W. Keen, www.peterkeen.com Глава 3 * Стратегическая роль технологий нии эффективности за счет снижения издержек. Хотя некоторые предприятия добились феноменальных успехов в использовании ИТ, другие компании упустили возможность получить преимущество из за отсутствия разумной стратегии или несоответствия ее потреб ностям потребителей.

Greyhound, лидер пассажирских автобусных перевозок США, частично изменила свою систему предварительного заказа билетов.

Но несмотря на значительную трату времени и бюджетных средств, система не сработала. Во первых, программа резервирования имела несколько экранов со встроенным процессом подтверждения кре дитных карт, из за чего пассажирам приходилось дольше ждать вы полнения операций. Более того, стратегия обслуживания клиентов с помощью ИТ не приняла во внимание, что многие пассажиры авто бусов не заказывают билеты заранее или у них нет кредитных карто чек. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

Майкл Портер, профессор Гарвардского университета и один из самых влиятельных теоретиков стратегии бизнеса, утверждает, что компаниям необходимо вернуться к использованию ИТ как части корпоративной стратегии, а не рассматривать их как внутреннюю операцию. Он также заявляет, что специалисты в области ИТ обяза ны знать потребителя, понимать производственный процесс и обла дать деловым взглядом на работу компании. Управление технологией напоминает управление финансовыми инвестициями. Как отдельные цели влияют на стратегию в области капиталовложений, так и инвестиции в ИТ должны управляться стратегическими целями компании.

Когда возникает новое направление деятельности или изменяют ся цели инвесторов, соответственно меняется и стратегия инвести рования.4 Если стратегия так важна, как компании должны разрабатывать ее?

2. R. Tomsho, «How Greyhound Lines Re engineered Itself Right into a Deep Hole», Wall Street Journal, 20 October 1994, 1.

3. «Competing Interests», CIO magazine, Interview: Michael E. Porter, 1 October 1995, 63 68.

4. T. Erickson, et al. «Managing Technology as a Business Strategy», Sloan Management Review, Spring 1990, 73—83.

38 Окупаемость ИТ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ Многие передовые исследователи и консультанты разрабатыва ли подходы к осуществлению стратегий внутри организаций. Не су ществует единого, универсального метода, который гарантировал бы появление успешной стратегии. Полезно бывает изучить этапы процесса разработки стратегии, а затем выбрать те из них, которые подходят для вашего бизнеса и позиции на рынке.

В первую очередь компания должна оценить состояние конку рентов и свои позиции на рынке. Этот этап называется «взглядом, направленным наружу». Реалистичная оценка рыночной схемы в со четании с взглядом, направленным внутрь, и оценкой своих сильных и слабых сторон позволит организации выбрать удачную стратегию.

Затем руководство может решать, как укрепить позиции на рынке.

Каждый набор вариантов стратегии должен быть надлежащим обра зом изучен с помощью оценки существующих рисков и возможнос тей. От многих инвестиций отказались, потому что больше внимания было уделено рискам, а не перспективным направлениям развития.

ВЗГЛЯД, НАПРАВЛЕННЫЙ НАРУЖУ Стратегия в равной степени представляет собой использование слабых сторон конкурентов и собственных сильных сторон. Именно это сочетание и создает новые возможности.

Идите нога в ногу с основными технологиями и вспомогательной организационной инфраструктурой, и вы получите конкурентоспо собную продукцию.

Одним из наиболее широко используемых подходов к рыночно му анализу является подход пяти рыночных сил Майкла Портера (Рисунок 3.1).5 Состояние конкуренции по Портеру зависит от (1) уг розы товаров заменителей;

(2) угрозы новых конкурентов;

(3) интен сивности соперничества между конкурентами;

(4) рыночной власти поставщиков и (5) рыночной власти покупателей. Хотя работа Пор тера не посвящена именно стратегии в области информационных 5. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. (New York: Free Press, 1980).

Глава 3 * Стратегическая роль технологий Новые участники Угроза новых участников Рыночная Конкуренты в отрасли власть покупателей Поставщики Покупатели Рыночная власть Интенсивность соперничества поставщиков Угроза заменителей Заменители Рисунок 3.1. Пять рыночных сил Портера технологий, она касается и ИТ. Когда вы рассматриваете эти пять сил, вы думаете о том, как стратегия ИТ может подействовать на эти силы в вашей отрасли. Далее мы расскажем, как оценить возможнос ти вашей стратегии инвестирования ИТ. Используя схему Портера, можно увидеть факторы, которые связывают инвестирование в ИТ с корпоративной стратегией с целью максимизации отдачи.

Угроза появления товаров заменителей может изменить конкуре нтную природу отрасли.

Могут ли ИТ вызвать появление новых товаров или услуг? Может ли ваша компания стать угрозой для рынка? Необходимо изучать, ка кие технологии могут превратить существующие товары в устарев шие. Аналогичным образом, угроза со стороны новых конкурентов, выходящих на рынок, может изменить его правила. Обычно новые участники рынка приходят со свежими идеями, пересмотренными моделями и, как революционеры, могут быть недовольны текущим функционированием отрасли.

Неудовлетворенность ценообразованием в области информаци онных услуг, отсутствие связи ИТ со стратегией бизнеса и возмож ность не отставать от развития технологии заставили многих специалистов в области ИТ отмежеваться и конкурировать с их быв шими руководителями и работодателями. Бывшие специалисты IBM, осознав, что клиенты нуждаются в приложениях, работающих 40 Окупаемость ИТ в рамках всего предприятия, создали компанию SAP, которая специ ализируется на поставках систем управления ресурсами предприя тия. В то время большинство поставщиков, включая IBM, не производили интегрирующих приложений, в которых объединя лись функции целого предприятия. Аутсорсинговые компании, пос тавляющие приложения, получают признание на рынке, так как цены на существовавшее до того программное обеспечение не соот ветствовали нуждам потребителей. Возросшая в последнее время по пулярность Napster, Web услуги по загрузке музыки, доказывает, что потребители предпочитают выбирать отдельные песни, а не поку пать целый альбом. Если индустрия музыки не удовлетворит это желание потребителей, новый бизнес будет продолжать ориентиро ваться на этот спрос в ущерб сложившемуся за многие десятилетия музыкальному бизнесу. Таким образом, новый участник, ориентиру ющийся на потребности рынка, может получить его значительную часть.

Интенсивность соперничества между конкурентами доказывает, что компании будет сложно пробиться в новой отрасли. Индустрия пневматических труб не настолько хороша, как некоторые отрасли с современными технологиями. Однако конкуренцию между тремя основными игроками можно описать как интенсивную.6 Для дости жения успеха новый участник должен обладать оригинальной идеей, подходом к завоеванию клиентов или средством устранения слабых сторон отрасли.

Рыночная власть покупателей или продавцов может повлиять на природу конкуренции, если вы являетесь продавцом или покупате лем соответственно. Компания General Motors имела возможность вести переговоры со своими поставщиками по поводу присоедине ния к электронной системе обмена данными (EDI). Сотрудничество с поставщиками, которые не смогли осуществить преобразование, прекращалось. Почему у General Motors была возможность ставить условия? В данном случае роль сыграл масштаб деятельности General Motors и торговый оборот, который она обеспечивала пос тавщикам. Точно так же небольшие клиники объединились в консор циум и потребовали конкурентных цен от крупных поставщиков медицинского оборудования. Поставщики, обладающие средствами 6. Pneumatic Tubes, National Public Radio, Morning Edition, April 23, 2001.

Глава 3 * Стратегическая роль технологий воздействия на своих потребителей, могут получать прибыль от ка питаловложений в ИТ и, следовательно, требовать сохранения выгодных условий. В подобных условиях прибыль на капиталовло жения в ИТ может быть увеличена, если фирма свяжет их со своей позицией на рынке.

ВЗГЛЯД, НАПРАВЛЕННЫЙ ВНУТРЬ Изучив конкурентную ситуацию в отрасли, компания должна оце нить свои собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (так называемый анализ ССИУ). Целью взгляда, направлен ного внутрь, является сопоставление сильных сторон фирмы с воз можностями отрасли и создание чего либо ценного. Только в таком случае можно будет ожидать отдачи от капиталовложений в ИТ.

Отдача становится результатом условно чистых товаров или услуг.

Подобные услуги включают в себя оба типа потребителей: внутрен них и внешних.

Зачастую возможность отдачи от информационных технологий находится внутри компании. На начальном этапе отмены госконтро ля междугородней телефонной связи потребители были рады воз можности пользоваться услугами междугородней связи компании MCI как альтернативой существующей AT&T. Однако многие были недовольны системой выписки счетов и обслуживанием звонивших.

В данном случае были необходимы внутренние капиталовложения в ИТ в области системы счетов и обучения персонала правилам обслу живания клиентов.

Анализ цепи создания стоимости (ЦСС) по Портеру является схе мой для изучения любой области бизнеса, которая может быть пред назначена для капиталовложений в ИТ (Рисунок 3.2). Анализ ЦСС отображает основные и вспомогательные виды дея тельности, которые компания осуществляет в ходе производства то вара или услуги. Как и в случае с ранее рассмотренными пятью силами Портера, можно рассматривать каждый из этих видов дея тельности в контексте оценки возможностей ИТ.

7. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. (New York: Free Press, 1985).

42 Окупаемость ИТ Инфраструктура фирмы Управление человеческими ресурсами Технологическое развитие Снабжение Входная Операционная Выходная Маркетинг Обслуживание логистика деятельность логистика и сбыт Основная деятельность Рисунок 3.2 Общая цепь создания стоимости.

Входная логистика, первый основной вид деятельности, оцени вает процессы снабжения, например сырье для переработки в ко нечный продукт, инвентарь для переработки или депозиты в случае с финансовыми организациями. В большинстве случаев входная дея тельность включает в себя интеллектуальные усилия сотрудника (компьютерная программа, удаленный мониторинг и диагностика, обработка данных в случае с операциями с кредитными картами).

Тем не менее организация должна учитывать свой настоящий опыт и будущие стратегические возможности. Например, может ли обмен информацией с поставщиками в области инвентаря сократить дефи цит запасов?

Операционная деятельность включает в себя получение входно го сырья и осуществление процесса превращения его в конечный продукт. Операции могут показаться не столь привлекательными по сравнению с основными видами деятельности, но они предоставля ют возможности для инновации и создания добавленной потреби тельской стоимости. Введение новшеств в производстве стали, применение высокоплотных сплавов металлов при изготовлении запчастей для автомобилей может существенно сократить издержки и повысить качество продукции.

Выходная логистика включает в себя эффективную доставку пот ребителям конечных товаров и услуг. Часто инвестирование одного Вспомогательная деятельность Предел Предел Глава 3 * Стратегическая роль технологий канала вызывает отдачу в области как входной, так и выходной ло гистики. Банкоматы, разработанные для входной логистики (обна личивание денег), облегчают и выходную деятельность (депозиты).

Аналогичным образом, система предварительного заказа билетов в режиме он лайн помогает потребителю найти нужный рейс (вход ная логистика) и, в конечном итоге, выдает электронный билет (выходная логистика).

Маркетинг и сбыт предоставляет большие возможности для оку паемости капиталовложений в ИТ. Целевая рекламная компания и изучение рынка, разработка путей сбыта и управление взаимоотно шениями с потребителями являются примерами ИТ инициатив. Система моделирования контрактов в клиниках Trinity Health помо гает определить прибыльность их контрактов со страховыми компа ниями. Руководители Trinity Health используют исторические данные наряду с системой моделирования для определения ожидае мых затрат от потенциального контракта перед его заключением.9 В компании McDonald's информация о продажах ежедневно изучается с помощью системы поддержки принятия решений (DSS) для того, чтобы выяснить, какие товары продаются лучше других. Затем мар кетологи оценивают эффективность рекламной кампании и плани руют дальнейшую работу на рынке.

Предоставление дополнительных товаров и обеспечение обслу живания после продажи всегда по достоинству оценивалось потре бителями. Однако возрастающие издержки на предоставление персональных услуг удерживают многие компании от обслуживания на ожидаемом уровне. Тем не менее, в этом аспекте организации обладают огромным потенциалом для завоевания и удержания кли ентов. Хотя персональное обслуживание нельзя ничем заменить, инвестирование систем управления взаимоотношениями с потреби телями может помочь определить проблему, оценить навыки обслуживающего персонала и составить график обслуживания.

С помощью системы удаленного контроля над лифтами компания Otis Elevators может осуществить тестирование, диагностику и даже зафиксировать проблему. Более того, компания может запланиро 8. R. Kohli and J. N. D. Gupta, «Strategic Application of Organizational Data through Customer Relational Databases», Journal of Systems Management, 44 (1993): 22 41.

9. S. Devaraj and R. Kohli, «Information Technology Payoff in the Healthcare Industry: A Longitudinal Study», Journal of Management Information Systems, 16 (2000): 39 64.

44 Окупаемость ИТ вать прибытие специалиста на место поломки одновременно с дос тавкой запчасти.

Дополнительная деятельность компании имеет такое же значе ние, как и ее основная деятельность, для обеспечения дополнитель ной ценности для потребителя. Вспомогательные виды работы облегчают осуществление основных видов деятельности.

Информационная инфраструктура корпорации предполагает на личие свободного потока информации для функционирования компа нии через электронную почту и систему назначений заданий. Система Shadow Partner компании KPMG обеспечивает доступ к корпоратив ной информации с сайта клиента, таким образом давая консультанту возможность воспользоваться ресурсами всей организации. Точно так же AT&T сокращает затраты на офисное пространство путем созда ния «виртуальных офисов» для своих служащих, которые проводят большую часть времени в разъездах. Виртуальный офис предоставля ет услуги голосовой, электронной почты, факса, обеспечивая доступ к базам данных корпорации из любой точки мира.

Управление человеческими ресурсами помогает набирать и удер живать хороших специалистов. Помощь в обучении, сертификации и признании дает служащим дополнительный мотив для хорошей ра боты на организацию.

Технологическое развитие — это вид деятельности, рентабель ность которой может проявиться спустя длительное время. Тем не менее необходимо внедрять новейшие технологии в работу органи зации после их тщательного изучения.

Снабжение, дополнительный вид деятельности, напоминает ра боту по дому. Ее не замечаешь, пока она выполняется. Но когда из за проблем в снабжении не доставлены нужные детали или материалы, вся работа останавливается. На рынках с высокой конкуренцией группа снабжения является стратегическим партнером в процессе планирования. При низком коэффициенте прибыльности эффек тивная функция снабжения может добиться контрактов с низкими ценами и стабильной поставки товаров и услуг.

Оценив ССИУ организации и определив области стратегических возможностей, следует выбрать способ оценки отдачи. Здесь необхо димо знать, где искать последствия стратегических инвестиций, оп ределить ИТ и приложить определенные усилия.

Глава 3 * Стратегическая роль технологий ЧТО НУЖНО ИСКАТЬ Последние исследования10 показали, что влияние капиталовло жений в ИТ на прибыльность фирмы не всегда очевидно. Возможно, это способствовало возникновению спора вокруг парадокса произ водительности. Отдача может проявляться по другому, например, в повышении эффективности или ценностных показателей для потре бителя. По разным причинам эти преимущества могут не проявить ся в практических результатах работы фирмы. Как компании повысить производительность без увеличения прибыльности? Как может быть не видно повышения прибыльности, если компания удовлетворяет запросы потребителей?

Лорин Хитт из Уортонской школы при Университете Пенсильва нии и Эрик Бриньолфсон из Института Технологий Массачусетса об наружили, что ИТ повысили производительность и создали значительную стоимость для потребителей. Однако они не нашли свидетельств, что это привело к существенному повышению при быльности. Другими словами, Хитт и Бриньолфсон доказали, что не существует внутреннего противоречия между ростом производи тельности, повышенной стоимостью для потребителей и неизмен ной прибыльностью бизнеса, потому что в конкурентных отраслях компании могут передавать прибыль, полученную от повышения производительности, своим клиентам. Понимание того, как и на ко го повлияет технология, обеспечит эффективную систему оценки рентабельности информационных технологий.

СОЕДИНЯЕМ ТОЧКИ Оценив ситуацию на рынке и внутренние возможности, органи зации разрабатывают стратегии использования рыночных возмож ностей. Стратегия принимает во внимание высокоэффективные технологии. Наконец, перед претворением стратегии в жизнь орга низации должны провести комплексное исследование. Более под робно мы рассмотрим ИТ и способы проведения комплексного исследования в последующих главах.

10. L. M. Hitt, and E. Brynjolfson, «Productivity, Business Profitability, and Consumer Surplus: Three Different Measures of Information Technology Value», MIS Quarterly, 20 (1996): 121–142.

АНАЛИЗ НЕУДАЧ «Неудача — это всего лишь возможность еще одной, более разумной попытки».

Генри Форд Ранее, говоря о парадоксе ИТ, мы упоминали мнение, выдвигае мое некоторыми аналитиками, что инвестиции в информационные технологии не окупаются для компании в форме предсказуемой отда чи. Сам факт отсутствия ощутимой прибыли еще не означает неуда чу, потому что целью инвестирования в ИТ может служить защита рыночной доли или предотвращение правовой незащищенности.

Существует множество примеров неудач ИТ. Часто поражения бывают хорошими учителями, преподающими более глубокие и за поминающиеся уроки, чем случайный успех. Данная глава посвяще на рассмотрению и извлечению уроков из неудачных ИТ проектов в некоторых организациях.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПО СРОКАМ — ЗАЛОГ УСПЕХА Распределение ИТ проекта по срокам является одним из важней ших факторов, определяющих успех или неудачу. Иногда недельная Г Л А В А 48 Окупаемость ИТ задержка реализации может повлечь за собой непредсказуемые пос ледствия. В качестве примера рассмотрим процесс внедрения ком панией Whirlpool Corporation системы планирования ресурсов предприятия (ПРП) SAP. По словам работников группы содействия SAP, Whirlpool должна была отложить дату ввода системы в действие, так как возникли задержки с внедрением отдельных элементов. Пре пятствиями стали две операции пакетной обработки, которые долго пришлось вводить в базу данных поддержки принятия решений и систему обслуживания клиентов. Несмотря на это, Whirlpool хотела воспользоваться выходными и начать внедрение системы до конца года. В результате система отгрузки дала серьезный сбой: часть това ров застряла на складах, и некоторые магазины были вынуждены ждать заказанные товары от шести до восьми недель. Урок, который можно извлечь из данной ситуации: намного важнее иметь закончен ный продукт, чем придерживаться намеченного графика, особенно в свете наличия проблем с введением в строй частей системы.

НЕРЕАЛИСТИЧНЫЕ ОЖИДАНИЯ Другой фактор связан с мнением руководства о том, что система и служащие смогут эффективно взаимодействовать в процессе осу ществления очень крупного проекта. Это особенно характерно для периодов, когда каждый шаг кажется правильным, например, в эру ажиотажа вокруг Интернет компаний. Журнал CIO2 представил детальный отчет о компании под названием Close Call (название ком пании изменено), которая стала жертвой нереалистичных ожида ний исполнительного директора.

Close Call занималась телемаркетингом и розничной продажей то варов по каталогу. Исполнительный директор решил создать храни лище данных, которое объединит все центры обработки звонков.

Трудно было отказаться от соблазна создания интегрированного по тока информации и данных баз ожидания. Однако исполнительный директор посчитал, что подготовка и ввод в действие базы данных за висит только от «подбора хороших специалистов для выполнения ра боты». Отдел информационных систем был уже полностью загружен, 1. Stacy Collett. ComputerWorld, 8 November 1999.

2. Luaren Gibbons Paul. «Anatomy of a Failure», CIO magazine, 15 November 1997.

Глава 4 * Анализ неудач и людей пришлось искать за пределами компании. Ожидания, связан ные с необходимыми ресурсами и временем, были крайне нереалис тичными. После того, как пробный проект потерпел крах, идею создания хранилища данных пришлось оставить. Хотя первоначаль ный бюджет составлял 250 000 долларов, рабочая группа потратила почти 750 000 долларов. После провала проекта половина работни ков отдела информационных систем компании Close Call уволилась.

Акции компании потеряли две трети своей стоимости. Причиной не удачи, по словам консультанта Close Call, стала попытка одновремен ного осуществления большого количества технологических проектов, т.е. они «откусили больше, чем могли прожевать». В дан ном случае уроком является необходимость реалистичных ожиданий от внедрения ИТ. Рабочая группа, состоящая из служащих разных от делов, может обладать более уравновешенным взглядом на вещи.

ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА Поддержка высшего руководства крайне важна для успеха проек тов. Но в крупных международных организациях об этом факторе легко забыть. Журнал CIO3 отмечает случай, когда компания потеря ла 50% своей рыночной капитализации из за того, что высшему ру ководству не удалось реализовать глобальную стратегию информационных технологий. Эта неудача стоила компании миллионов долларов в период, когда на Уолл Стрит наблюдалась ус тойчивая прибыльность большинства признанных компаний. Дан ная компания была лидером на рынке технического обслуживания производства, имела офисы практически во всех развитых странах.

Некоторые вопросы в области ИТ вызвали много проблем и пов лияли на практические результаты. Во первых, ответов на запросы потребителей относительно состояния заказов приходилось ждать несколько дней, а конкурентам для выполнения той же задачи требо валось несколько минут. Во вторых, заказы одного клиента с офиса ми в разных странах обрабатывались отдельными системами. Это означало ненужное дублирование и затрудняло выдачу окончатель ного ответа потребителю. Наконец, процесс ценообразования был 3. James M. Spitze. «Inside a Global Systems Failure», CIO magazine, 1 February 2001.

50 Окупаемость ИТ крайне сложным. Зачастую оказанная услуга приносила значительно более низкую прибыль, чем ожидалось.

Доступная из любой точки мира, современная информационная система была задумана в качестве замены существующих систем, из за которых возникали проблемы. Несмотря на разработку детально го плана решения данных проблем, руководители различных отделений в разных странах не спешили его принимать. Извлечен ный из этого урок мы еще будем рассматривать далее в этой книге:

вовлечение персонала — существенный фактор, определяющий успех внедрения ИТ.

МЕТОДЫ ТОЧНОЙ ОЦЕНКИ ОКУПАЕМОСТИ Часто ИТ внедряются по инициативе высшего руководства. Хотя интуиция и внутреннее чувство — лучшие помощники руководите лей, они должны быть подкреплены объективным анализом и оцен кой потенциальной успешности проекта. В примере с компанией под названием Close Call (ранее рассмотренном нами) еще одной серьезной ошибкой было отсутствие конкретных целей в период подготовки системы хранения данных. Четко очерченные цели вы полняют две важнейшие функции. Во первых, они способствуют раз работке исследований для определения реальных затрат и прибыли от внедрения. Как отмечалось ранее, причиной многих неудач ИТ были нереалистичные ожидания. Этот шаг сделает процесс более объективным и будет смягчать крайние точки зрения.

Во вторых, разработка методов оценки на предварительном эта пе позволит определить контингент участников и будет способство вать покупке различными группами долей участия в капитале. Также полезным может быть поэтапное развертывание, т.е. определение даты ввода в действие отдельной функции, за которой следует другая функция, и так далее.

ИНФРАСТРУКТУРА Причины неудач стратегии в области технологий могут быть уп равленческими или технологическими. Примером великолепной стратегии и неудачной технологии может служить Mail Boxes Etc.

Глава 4 * Анализ неудач (MBE).4 MBE ввела в действие систему отгрузки на базе Интернет под название iShip, которая была детищем президента и исполни тельного директора MBE Джима Г. Амоса мл. Идея заключалась в том, что MBE станет основным партнером по перевозкам для электронных розничных торговцев. Инфраструктура включала в се бя создание спутниковой сети, соединяющей 3500 внутренних диле ров с корпоративной системой, систему точек продаж на базе Интернет и систему деклараций iShip. Для работы системы требо вался только номер телефона клиента, по которому она должна была выдавать все данные о клиенте, включая информацию о получении товара. По идее, потребители будут ощущать индивидуальный под ход к ним, и процесс упростится, так как во время повторных визи тов не придется спрашивать адрес. Хотя технологическая стратегия была хорошо задумана, работа инфраструктуры не оправдала ожида ний. Спутниковое соединение с удаленной компьютерной системой было трудно устанавливать, а когда это удавалось сделать, передача данных была очень медленной. В итоге многие дилеры MBE пред почли вернуться к использованию системы на базе DOS десятилет ней давности для введения заказов и отказались от iShip.

Другим ярким примером может служить Furniture.com,5 чьи руко водители обещали покупателям круглосуточное обслуживание и дос тавку всех товаров от настольных ламп до спальных гарнитуров из 10 предметов в течение 6 8 недель.

Первая часть плана прошла успешно — были привлечены новые покупатели. Сайт посещало около миллиона пользователей в месяц.

И хотя руководители Furniture.com смогли раскрутить брэнд в уди вительно короткие сроки, они не сочли необходимым создать инф раструктуру для его поддержки. Количество жалоб покупателей в бюро по улучшению деловой практики (Better Business Bureau) в Вус тере, штат Массачусетс, возросло с 1 в 1999 до 149 в 2000. Большин ство претензий было связано с доставкой, качеством продукции и спорами относительно счетов. Почему это произошло? Компанией не была создана инфраструктура, которая могла бы разложить на составляющие логистику и затраты на доставку габаритных грузов по всей стране. Кроме того, у них не было платформы для отслежи 4. Darwin, May 2001.

5. Stephanie Overby, «Survivor III», CIO magazine, 1 May 2001.

52 Окупаемость ИТ вания заказов. Компания была объявлена банкротом и закрыта 6 но ября 2000 года. Крах компании был связан с обещаниями (доставка за 6 8 недель, бесплатная доставка, бесплатный возврат), для выпол нения которых не существовало инфраструктуры. По словам Дэвида Пайка, профессора Школы управления фирмами Амос Так в Дартму те,6 хотя бесплатная доставка и возврат, низкие цены и разнообразие товаров привлекли потребителей, но компания не смогла сделать на этом деньги.

ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ИНТЕГРАЦИИ?

«Если не соблюдать осторожность, то мечта об информационной интеграции может превратиться в кошмар».

Томас Г. Дэвенпорт Внедрение многих новейших технологий предвещает создание еди ного хранилища данных, информационную интеграцию. Все эти слово сочетания предполагают значительное облегчение деятельности.

Действительно, центром системы планирования ресурсов каждо го предприятия является понятие интеграции различных функций в единую организацию.

Если интеграция приносит все разрекламированные выгоды, в чем тогда ее опасность? Интеграция требует затрат, не только фи нансовых. При введении системы планирования ресурсов предпри ятия (ПРП) издержкой может стать отсутствие ориентации на потребителя, к которой все привыкли. Бизнес будет управляться в соответствии с логикой всеобъемлющей интегрированной системы ПРП. Издержкой станет тот факт, что некоторые локальные систе мы не смогут сообщаться с центральной интегрированной системой.

В отраслевом анализе опыт Hershey в области ПРП считается классическим примером проблем, связанных с интеграцией различ ных приложений.8 Hershey внедрила широкий набор модулей ПРП компании SAP одновременно с сопутствующими программами (па кет планирования и составления графиков, разработанные фирмой Manugistics, и пакет содействия ценообразованию компании Siebel Systems). Задача заключалась в интеграции трех в корне различаю 6. Stephanie Overby, «Survivor III», CIO magazine, 1 May 2001.

7. Thomas H. Davenport, «Putting the Enterprise into the Enterprise System», Harvard Business Review, 1 July 1998.

8. Craig Stedman. Computerworld, 1 November 1999.

Глава 4 * Анализ неудач щихся систем в единое целое. Интегрированная система была запу щена в июле 1999 года, когда розничные торговцы начали делать за казы на товары для школьников и ко Дню всех святых. Хотя заводы Hershey продолжали потоком выпускать Kisses и другие конфеты, то вары скапливались на складах, а не на полках магазинов. Запасы про дукции на 29% превысили прошлогодний уровень из за проблем с обработкой заказов, вызванных внедрением новой системы. В сере дине сентября компания объявила, что новый механизм вызывает задержки отгрузки и доставки заказов. В ноябре компания объявила, что в третьем квартале произошло падение прибыли на 19%. Испол нительный директор Кеннет Вульф заявил, что устранение недос татков системы отнимет больше времени, чем ожидалось, так как требуется внести более значительные изменения. Наконец, после усовершенствования системы ПРП и переоборудования функции распространения, Hershey добилась того, чтобы проблемы не повто рились в следующем году.

ОБУЧЕНИЕ Обучение часто не получает должного внимания в процессе внедре ния информационной системы. «Удивительно, что компании тратят миллионы долларов на аппаратное и программное обеспечение и счи тают, что система будет работать сама по себе», — говорит Дэйв Петро вски, член правления компании, специализирующейся в области электронной торговли. Считается, что если процесс внедрения систе мы прошел успешно, пользователи сами научатся работать с ней. На са мом же деле многие системы оказались неэффективными в течение нескольких недель после внедрения из за того, что немногие умели ра ботать с ними. Организации должны определить круг пользователей, назначить инструкторов, определить место и провести обучение. Этот этап должен быть одной из частей проектного плана. Организации должны использовать консалтинговые ресурсы для обучения и переда чи знаний. Часто приглашенные консультанты покидают компанию после «успешного» внедрения и оставляют систему в руках пользовате лей, которые бывают недостаточно подкованными для того, чтобы вы полнять ежедневную работу с помощью новой системы, не говоря уже об устранении возникающих проблем. В процессе обучения нужно 54 Окупаемость ИТ использовать реальную информацию и сценарии бизнеса и учитывать способность пользователей применять полученные навыки на практи ке незамедлительно по возвращении на рабочие места.

В этой главе мы выделили важные, по нашему мнению, факторы, приведшие к неудачам в процессе внедрения ИТ, и сопоставили их с примерами, которые можно было наблюдать в компаниях в течение последних 2 лет. На данном этапе также полезно пересмотреть скры тые предпосылки спора о парадоксе производительности. Не ошиба емся ли мы, относя примеры, в которых не наблюдалось окупаемости информационных технологий, к неудачам? Ведь внедряя ИТ, фирма может преследовать цели защитного характера — защита рыночной доли или прав. Например, недавнее снижение доходов в сфере здра воохранения привело к новым крупным капиталовложениям в высо кие технологии. В условиях жесткой конкуренции и снижения оплаты за услуги организации здравоохранения будут считать, что ИТ окупается, если сократятся их потери. Подобную задачу достиже ния точки самоокупаемости мы можем наблюдать в сталелитейной промышленности США по причине падения цен на мировом рынке, и не всегда благодаря неудаче в области технологий.

Финансирование технологий, используемое в качестве защиты от потенциальных потерь, может также привести к мнимому отсутствию окупаемости ИТ. Примером может служить недавнее инвестирование в специальные технологии для защиты прав в связи с проблемой Года (Y2K). Инвестирование Y2K очень незначительно повысило кон курентоспособность фирм, но защитило их от возможных нарушений прав. Существуют также свидетельства, что ИТ не всегда приводят к повышению прибыльности, они скорее могут сказаться на повыше нии эффективности или потребительской стоимости. Следовательно, в ряде случаев на первый взгляд окупаемость от сутствует, но при более детальном рассмотрении мы можем понять, что отдача произошла в другой области или в самом факте выжива ния компании, в то время как многие ее конкуренты оказались на обочине. Во многих ситуациях организации передают полученную прибыль своим клиентам. Во всех перечисленных случаях рента бельность информационных технологий проявляется очень четко.

9. L. M. Hitt, and E. Brynjolfson, «Productivity, Business Profitability, and Consumer Surplus: Three Different Measures of Information Technology Value», MIS Quarterly, 20 (1995): 121 142.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА Оценка окупаемости информационных технологий часто рас сматривается как одна из причин возникновения парадокса произ водительности. Эксперты считают, что многие исследователи использовали неподходящие методы или инструменты оценки влия ния ИТ. Наш собственный анализ показал, что в проведенных иссле дованиях рентабельности высоких технологий применялось множество разнообразных инструментов оценки. Специалистов можно разделить на два основных лагеря по отно шению к оценке. К первому относятся те, кто считает, что окупае мость инвестиций в ИТ должна оцениваться по изменению результатов — роста объемов продаж, увеличения рыночной доли или сокращения издержек. Эта позиция называется подходом с точ ки зрения изменений.

1. R. Kohli and S. Devaraj, «Measuring Information Technology Payoff: A Meta Analysis of Structural Variables in Firm Level Empirical Research», Working Paper, University of Notre Dame, 2000.

Г Л А В А 56 Окупаемость ИТ При другом подходе («подход с точки зрения процесса») капита ловложения в информационные технологии оцениваются в процес се применения ИТ при достижении конечного результата. При подходе с точки зрения процесса отдача должна оцениваться по про межуточным этапам, таким как создание необходимых информаци онных активов и их влияние на бизнес процессы вплоть до воздействия на организацию в целом. В последующих главах будут рассмотрены разнообразные инструменты, а здесь мы обратимся к обозначенным выше двум основным подходам к оценке отдачи.

ПОГОВОРИМ О ТЕОРИИ Теория изменений предполагает, что при оценке отдачи от ИТ нужно определить условия, которые являются «необходимыми» и «достаточными». Необходимые условия — это условия, необходи мые для того, чтобы появились результаты. Достаточные условия — это условия, которые объясняют большую часть изменений прибы ли от ИТ. После того, как мы определили точки отсчета, ведется по иск различий в отдаче при изменении этих условий. Например, когда корпорация финансирует внедрение системы электронного обмена данными (EDI) и обучение персонала, отдача определяется размером чистой прибыли, а внедрение системы EDI и обучение считаются двумя условиями, влияющими на чистую прибыль.

Теория изменений предполагает, что мы изучаем разницу в раз мере чистой прибыли до расходования средств на внедрение систе мы EDI и обучение и после инвестирования в ИТ с учетом других факторов (общие продажи, сезонные изменения и общие экономи ческие условия), которые тоже могут повлиять на размер чистой прибыли. В большинстве исследований применялась теория изме нений и проводилось статистическое изучение таких изменений.

В приведенных примерах подход с точки зрения изменений рассмат ривает затраты на технологии и обучение как необходимые и дос таточные условия, вызывающие появление разницы в чистой прибыли.

Теория процесса предлагает изучать процесс инвестирования и последовательность событий, которые ведут к изменению чистой прибыли. Существуют предположения, что, хотя мы знаем «необхо Глава 5 * Подход с точки зрения процесса димые» условия (такие как внедрение EDI и обучение), необходи мые для получения прибыли от ИТ, нужно убедиться в том, что эти условия являются «достаточными». Чистая прибыль может также зависеть от изменений, внесенных организациями партнерами для гарантии точности используемых данных. Другими словами, про цесс инвестирования ИТ может складываться из нескольких факто ров, включая неизвестные или трудноизмеримые, что может облегчить или затруднить определение возможной отдачи.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПОДХОДОВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И ПРОЦЕССА Преимущество подхода с точки зрения изменений состоит в том, что он основан на статистически точных методах оценки воздей ствия. Этот метод также позволяет создать количественные модели для прогнозирования последствий инвестиций в ИТ и ожидаемой прибыли. Количественные модели теории изменений устанавлива ют математическое соотношение между переменными и размером эффекта, то есть показывают, как изменяется чистая прибыль при повышении уровня инвестиций на 10%. Этот метод подходит для крупномасштабных исследований (например, более 50 пунктов), обзоров и экономического анализа, когда требуется оценить послед ствия капиталовложений в ИТ на уровне отрасли или экономики.

С другой стороны, если объектом изучения отдачи является одна компания или небольшое количество организаций, больше подхо дит подход с точки зрения процесса для проведения детального, ос нованного на конкретном случае анализа. Данный метод позволяет изучить контекст осуществления капиталовложений в ИТ, ожидае мый успех и другие, менее очевидные факторы, которые могут повлиять на результат. Например, мы знаем, что внутренние полити ческие альянсы имеют ориентировку на то, каким проектам отдавать приоритет внутри организации, а следовательно, и ресурсам, необ ходимым для их реализации. Хотя политическое давление не нахо дит формального выражения, оно зачастую влияет на судьбу инициатив. Это можно выяснить при изучении информационных активов и влияния ИТ на уровне процесса. Если только это не явля ется заранее установленной переменной, подход на основе измене 58 Окупаемость ИТ ний упускает из поля зрения это «достаточное» условие окупаемости информационных технологий.

Другое преимущество подхода с точки зрения процесса проявля ется в тех случаях, когда прибыль незначительна или отсутствует.

Используя подход с точки зрения изменений, можно увидеть, что ка питаловложение не дало результатов, но не понять, почему так про изошло, в то время как с помощью подхода с точки зрения процесса можно найти точку процесса, в которой была совершена ошибка.

Как было доказано в Главе 4, выяснение причин неудач повысит шан сы на успех последующих начинаний.

Подход с точки зрения процесса также полезен для понимания причин появления случайных расходов на информационные техно логии. Например, причиной повышения затрат организации в об ласти ИТ может стать попытка защитить рыночную долю или ошибки руководства, которые привели к потере части рынка. Учи тывая, что анализ на основе изменений не учитывает хронологию событий, подход с точки зрения процесса может установить после довательность событий, чтобы выбрать подходящие меры.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА:

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ Сог и Маркус изучили все различия между двумя подходами и взя ли за основу существующие схемы, предлагающие подход с точки зрения процесса для оценки рентабельности информационных тех нологий.2 Основываясь на полученных данных, они предположили, что расходы на ИТ в сочетании с удачным менеджментом создают информационные активы, надлежащее использование которых дает положительный результат действия новых технологий (Рисунок 5.1). Только после того, как подобные последствия работы ИТ реали зованы, можно ожидать прибыли для организации. Создание инфор мационных активов и их последующее использование следует рассматривать как перевод прибыли от ИТ на следующий этап про цесса создания стоимости организации. Однако влияние инвести ций в высокие технологии на эффективность функционирования 2. C. Soh and M. Markus, «How IT Creates Business Value: A Process Theory Synthesis», Proceedings of the Sixteenth International Conference on Information Systems, (1995): 29 41.

Глава 5 * Подход с точки зрения процесса Процесс конверсии Процесс Конкурентная ИТ использования борьба ИТ Информацион Воздействие Эффективность функцио Расходы на ИТ ные активы ИТ нирования организации Деятельность Расстановка сил на Надлежащее по управлению рынке и динамика использование и конверсии ИТ отрасли Рисунок 5.1 Подход с точки зрения процесса к влиянию ИТ. Источник: Сог и Маркус (1995).

компании зависит от динамики отраслевого рынка и позиции орга низации на рынке. Например, благодаря конкурентной природе отрасли, выгода, полученная от совершенствования процессов и технологии в области производства персональных компьютеров, передается конечному потребителю посредством снижения цен.

Как видно из предыдущего раздела, подход с точки зрения про цесса открывает «черный ящик» взаимосвязи между инвестировани ем в информационные технологии и отдачей и позволяет нам понять важность дополнительных инвестиций, обеспечивающих успех капиталовложений в ИТ.

Мы не утверждаем, что с помощью подхода с точки зрения изме нений невозможно изучить каждый из вышеперечисленных этапов.

При наличии набора действенных и последовательных методов оценки подход с точки зрения изменений может быть весьма эффек тивен. Однако пока мы не достигли той точки, в которой возможно определить, что представляют собой дополнительные инвестиции.

Подход с точки зрения процесса предлагает нам эффективное сред ство изучения вопроса окупаемости ИТ. Модель активов послед ствий Сога и Маркуса помогает понять и правильно осуществить все этапы инвестирования в информационные технологии. Теперь, ког да мы получили представление о преимуществах подходов к окупае 60 Окупаемость ИТ мости ИТ с точки зрения процесса и изменений, имеет смысл рас смотреть сценарий, в котором применяется подход с точки зрения процесса.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА:

ПРИМЕНЕНИЕ В 1990 е годы прошла волна реорганизации бизнес процессов (РБП), когда многие компании вкладывали значительные ресурсы в реконструкцию процессов и способов ведения бизнеса. Эти рефор мы коснулись разных областей — от управления взаимоотношения ми с клиентами до выполнения заказов, от проектирования частей самолетов до распространения информации в пределах организа ции. Примерами блестящего успеха РБП в области усовер шенствования процессов могут служить компании Ford Motor (усовершенствование системы расчетов)3, а также CIGNA Corporation (улучшение обслуживания клиентов и повышение каче ства продукции при сокращении эксплуатационных расходов). Но можно привести столько же примеров, когда РБП не оправ дывала ожиданий. Итак, остается вопрос: приносит ли РБП пользу организации? Изучая этот вопрос, Коли и Ходли в Центре исследо ваний в области информации в Балтиморе в 1995 году начали иссле дование, чтобы понять, как организации оценивают результаты РБП.5 Они изучили опыт 200 компаний, которые провели РБП.

Однако исследование не достигло своей цели. Во первых, компании по разному определяли для себя РБП — от дополнительных усовер шенствований до радикальных изменений в процессе, поэтому не возможно было произвести корректное сравнение. Во вторых, ожидания относительно результатов РБП значительно различались внутри организаций, следовательно, то, что было успехом в одной организации, могло считаться неудачей в другой. В третьих, система оценки варьировалась в зависимости от процессов и организаций, от оценки удовлетворенности клиентов до прибыли на капиталовло 3. Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. (New York:

Harper Business, 1993).

4. J. R. Carnon, S. L. Jarnenpaa, and D. B. Stoddard, «Business Reengineering At Cigna Corporation — Experiences and Lessons Learned From the 1st 5 Years», MIS Quarterly, 18 (1994): 233 250.

5. R. Kohli and E. Hoadley, «Towards Developing a Framework for Measuring Organizational Impact of IT Enabled BPR: case Studies of Three Firms». Working Paper University of Notre Dame, 2000.

Глава 5 * Подход с точки зрения процесса жения и сокращения времени цикла. Было понятно, что подход с точки зрения изменений потерпит неудачу при отсутствии четко определенных целей оценки. Поэтому здесь был использован под ход с точки зрения процесса. Были отобраны три организации для изучения процесса оценки РБП. Результаты показали, что у органи заций, которые концентрировали внимание на одной из целей — по вышении производительности, прибыльности или обеспечение потребительской стоимости, — было больше шансов наблюдать вы году от РБП. Еще одним открытием было то, что когда фирмы отно сились к РБП как к черному ящику, результаты часто были основаны на вере, а не на фактах. Следовательно, фирмы, методично изучав шие процесс РБП, получали ожидаемые прибыли. Третьим открове нием стал тот факт, что владельцы процесса стремились к макси мизации локальной отдачи от РБП, не уделяя должного внимания об щему воздействию на фирму. В некоторых случаях совершенствова ние одного процесса происходило в ущерб другому. Подход с точки зрения процесса обнаружил случаи, когда создавались активы для проведения значительной РБП и возникала добавленная стоимость на уровне процесса, однако последствия для организации были нез начительными. Например, современная система гарантирует аккуратное и эффективное занесение заказов и передачу их в соотве тствующий отдел выполнения. Хотя система регистрации заказов была существенно усовершенствована, организация не много от это го выиграла, потому что заказы выполнялись не в режиме конвейе ра. Из за этого на выполнение заказов уходило больше времени, так как их нужно было сортировать, а также увеличилось количество ошибок.

КОМБИНИРОВАНИЕ ПОДХОДОВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА И ИЗМЕНЕНИЙ Не существует причин, по которым нельзя было бы комбиниро вать подходы с точки зрения процесса и изменений. Некоторые экс перты уже пробовали комбинировать достоинства двух методов.

Тридас Махопадхайя и его коллеги из Университета Карнеги Меллон изучили отдачу от внедрения системы EDI в корпорации Chrysler.6 В ходе исследования оценивалась денежная выгода от усо 62 Окупаемость ИТ вершенствованной системы обмена информацией между компанией Chrysler и ее поставщиками, возникшая благодаря использованию EDI. Целью внедрения EDI было сокращение уровня запасов. Как и в вышеприведенном примере с РБП, Махопадхайя и его коллег инте ресовало, достигается ли поставленная задача за счет повышения транспортных издержек между Chrysler и ее поставщиками. Изучая эту проблему с помощью подхода с точки зрения процесса, они соб рали и проанализировали взимание дополнительной платы за провоз, превышающую обычные издержки на хранение и транспор тировку, применяя подход с точки зрения изменений, таким обра зом определив реальное усовершенствование.

Анитеш Баруа и его коллеги из Техасского Университета в Ости не обращаются к подобному подходу в двухступенчатой модели, с по мощью которой можно увидеть промежуточные переменные на уровне применения, прежде чем изучать последствия на уровне фир мы.7 Они также утверждают, что подход с точки зрения процесса становится более значимым в сочетании с дополнительными проме жуточными переменными.8 РБП также способствует отдаче от ин формационных технологий. В нашем исследовании было найдено подтверждение этого предположения. Обнаружилось, что, хотя над лежащее инвестирование ИТ окупается в любом случае, влияние тех нологий усиливается, когда инвестирование дополняется тщательно спланированной РБП.9 Это помогает повысить не только прибыль ность, но и качество обслуживания.

Баруа утверждает, что в литературе делали акцент на правильном проведении РБП, а не на проведении «правильной» РБП. «Правиль ная» РБП включает в себя инвестирование и отслеживание про межуточных переменных, таких как время на выполнение заказа и удовлетворенность потребителя, процент доработки, которые, в свою очередь, повлияют на конечный результат.

Итак, для чего необходимо изучать теории процесса и измене ний в контексте окупаемости ИТ? В каких случаях каждый из подхо 6. T. Mukhopadhyay, S. Kekre, and S. Kalathur, «Business Value of Information Technology — A Study of Electronic Data Interchange», MIS Quarterly, 19 (1995): 137 156.

7. A. Barua, C. H. Kriebel, and T. Mukhopadhyay, «Information Technology and Business Value — An Analytic and Empirical Investigation», Information Systems Research, 6 (1995): 3 23.

8. A. Barua, C. H. S. Lee, and A. B. Whinston, «The calculus of Reengineering», Information Systems Research, (1996): 409 428.

9. S. Devaraj and R. Kohli, «Information Technology Payoff in the Healthcare Industry: A Longitudinal Study», Journal of Management Information Systems, 16 (2000): 41 67.

Глава 5 * Подход с точки зрения процесса дов будет более целесообразным? Понимание этих подходов необхо димо для того, чтобы решить, как можно оценить реальную отдачу.

Можно оценивать параметр, на который не влияет инвестирование ИТ, или начать оценку до того, как проявятся последствия инвести рования. С другой стороны, изучение процессов, которые оказыва ют воздействие, но не приносят пользы организации, может оказаться пустой тратой времени.

Если капиталовложение в ИТ является единовременным, как в технологии, направленные на решение так называемой «проблемы 2000 года» (Y2K), то наиболее подходящим для оценки отдачи будет подход с точки зрения изменений, чтобы выявить только факт полу чения отдачи. Если инвестирование является продолжительным или предназначено для поддержания предыдущего капиталовложения, будет полезно выяснить, какие условия способствуют или препят ствуют отдаче. Такими условиями может быть обучение персонала разных отделов, более высокий уровень интеграции с другими ин формационными системами или удобные в работе компьютерные интерфейсы.

РЕЗЮМЕ Итак, важно четко представлять себе общий курс инвестирова ния ИТ, прежде чем определять, какие данные нужно собрать и про анализировать. Необходимо объединить все детали процесса инвестирования ИТ с помощью следующих вопросов:

1. Какие факторы привели к появлению интереса к ИТ?

2. Какие предположения были сделаны до осуществления ин вестирования?

3. Какие рабочие взаимоотношения сложились между ответ ственными людьми?

4. Были ли определены критерии оценки успеха?

5. Какие активы были созданы?

6. Какие дополнительные изменения в процессе обучения, вознаграждения, отчетности и т.д. имели место?

7. Какие промежуточные переменные были затронуты?

8. Каким образом промежуточные переменные связаны с пос ледствиями для организации?

64 Окупаемость ИТ 9. Наблюдалось ли воздействие ИТ на промежуточном уровне?

10. Повлияли ли факторы конкуренции на изменения на орга низационном уровне?

С помощью подхода с точки зрения процесса можно определить, было ли инвестирование корректным, были ли активы использова ны надлежащим образом и произошли ли положительные для орга низации изменения. Если все это наблюдалось, в какой именно области произошло улучшение — в области производительности, прибыльности или потребительской стоимости? Тем не менее, под ход с точки зрения процесса не решит всех вопросов отдачи и не мо жет сам по себе повысить рентабельность ИТ. Отдача зависит от взаимодополняемости видов деятельности и активов, которые вклю чают в себя обучение персонала, механизмы вознаграждения, физи ческую инфраструктуру, точно выбранный тип технологии, программное обеспечение, современные и эффективные средства связи, планирование всех процессов и систем, хорошо продуманную стратегию и целенаправленное применение этих мер.

Понятно, что основанная на прибыли финансовая оценка явля ется только одним из критериев определения окупаемости ИТ. Под ход с точки зрения процесса выявляет остальные критерии сбалансированной оценки реальной отдачи, объясняя причины воз можных неудач, даже если многие из них в итоге влияют на конеч ный финансовый результат. Основываясь на этом, Каплан и Нортон из Гарвардского университета разработали систему сбалансирован ных показателей (ССП) для оценки эффективности функционирова ния организации. В следующей главе мы рассмотрим подход ССП.

МЕТРИКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОТДАЧИ — СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ МНОЖЕСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ «Если вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это в цифрах, значит, вы что то об этом знаете, но если вы не можете измерить этого, ваши знания носят ограниченный и неудовлетворительный характер».

Лорд Кельвин.

Метрика — это термин, связанный с оценкой. Цели установлен ной метрики — прослеживание и оценка эффективности функциони рования, системы, обратной связи и усовершенствования организации. Критерием оценки может служить прибыль на капита ловложения в новую систему поддержки принятия решений или ко личество линий безошибочного кода для поставщиков информационных приложений. В упрощенном варианте это харак теристика системы, организации или процесса, которая может быть выражена в цифрах. Двумя большими категориями метрики ИТ яв ляются финансовая метрика и операционная метрика.

Финансовая метрика основана на издержках и традиционно явля ется центром внимания бухгалтерии и финансовых отделов органи заций. Операционная метрика учитывает эффективность основных функций организации. Например, для организаций здравоохране ния финансовая метрика может состоять из выручки пациентов, Г Л А В А 66 Окупаемость ИТ чистого дохода, валового дохода и так далее, а операционная метри ка для отделения кардиологии включает в себя количество проце дур, длительность пребывания пациентов, смертность и так далее.

В производственной сфере финансовые показатели обычно предс тавляют собой размер издержек различных категорий, а операцион ная метрика включает в себя число партий продукции (гибкость), показатели брака и переработки (качество) и количество произве денных за час деталей (эффективность). Данными критериями оцен ки занимаются функциональные менеджеры и контролеры. Чтобы ощутить ритм организации, руководители контролируют как финан совые, так и операционные критерии оценки.

Мы часто наблюдаем, что руководство в большей степени инте ресуется финансовыми критериями, такими как движение денеж ной наличности, прибыль на вложенный капитал и так далее.

Получается, что эти показатели играют доминирующую роль при формировании отношения к технологиям. Многие дискуссии вокруг оправданности вложений в ИТ концентрируются вокруг перечис ленных критериев. Однако тот факт, что нематериальные показате ли сложнее выразить в цифрах, не преуменьшает их значимости.

Зачастую информационные технологии не приносят реальной при были, но служат другим, менее материальным целям, таким как под держка актуального для отрасли уровня внедрения современных изобретений, обеспечение потребительской стоимости и т.п. В ряде случаев единственным преимуществом новой технологии может стать обеспечение гибкости для производства более широкого ас сортимента продукции. Но должно ли это означать, что инвестиции в новую технологию неоправданны из за того, она не обеспечивает очевидного повышения прибыли на вложенный капитал по сравне нию с существующим механизмом? Конечно, нет. Должен быть изу чен тип окружения и конкуренции, и если существует вероятность появления новых типов продукции в ближайшие несколько лет, то будет весьма разумным внедрить технологию, которая обеспечит возможности для расширения ассортимента, даже если в данный мо мент ее потенциал не используется в полную силу. К другим немате риальным критериям относятся повышение качества, способность реагировать на изменения. Хотя рост качества приносит выгоду, которую на первоначальном этапе бывает сложно измерить, в после Глава 6 * Метрика технологической отдачи дующих главах мы предложим методы оценки влияния повышения качества на финансовую эффективность компании. Гибкость — это выбор, который организация захочет или не захочет сделать в буду щем. Знание того, что есть возможность осуществить этот выбор, са мо по себе является выгодой, полученной от технологии, которая обеспечивает дополнительную гибкость. А способность быстро реа гировать на меняющиеся запросы и нужды потребителя может по мочь сохранить бизнес в будущем.

НЕМЕДЛЕННАЯ И ЗАПАЗДЫВАЮЩАЯ МЕТРИКА Одной из основных причин, по которым мы не можем опреде лить прибыль от ИТ, является то, что метрика изучается с непра вильных временных позиций. Другими словами, мы используем немедленную метрику. Рассмотрим следующий пример. В сеть лечеб ных учреждений внедряют систему поддержки принятия решений (DSS), которая позволяет более эффективно заключать контракты.

Проводится оценка эффективности системы. Капиталовложение в DSS оценивается исходя из полезности с точки зрения заключен ных контрактов за месяц во всех лечебных учреждениях. Выявлен ное отрицательное соотношение вызвало серьезные опасения у руководства. Отделу информационных технологий было очень трудно оправдать капиталовложения в DSS при отсутствии очевид ной выгоды. В данной конкретной ситуации затруднение было выз вано тем, что применялась немедленная метрика. Более детальное рассмотрение ситуации показало, что требуется 2 3 месяца для того, чтобы заключенные контракты отразились на финансовой статисти ке. Так как все цифры для анализа оправданности были взяты из фи нансовых отчетов, изучение немедленной метрики не могло показать положительных результатов. На самом деле последующий анализ с использованием запаздывающей метрики выявил реальную выгоду использования DSS для заключения контрактов.1 Выясни лось, что существовало положительное соотношение и что прибыль от капиталовложений в ИТ была извлечена с задержкой в 3 месяца.

1. S. Devaraj and R. Kohli, «Information Technology Payoff in the Healthcare Industry: A Longitudinal Study», Journal of Management Information Systems, 16 (2000): 41 67.

68 Окупаемость ИТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ПРИБЫЛЬНОСТЬ И ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТОИМОСТЬ Хитт и Бриньолфсен2 представили свидетельства того, что окупа емость ИТ не всегда проявляется в критериях, связанных с произво дительностью или прибыльностью фирмы, внедряющей высокие технологии. В большинстве предшествующих работ акцент делался на критерии, которые представляли собой различные формы произ водительности и прибыльности. Хитт и Бриньолфсен продемон стрировали, что в ряде случаев прибыль, полученная компаниями от внедрения информационных технологий, передается потребите лям, поэтому важно оценивать ценность капиталовложений в ИТ для потребителя. Критерии, представляющие третью категорию, большей частью игнорировались, так как они выходят за пределы компании. Однако необходимо учитывать, что у каждой организа ции есть множество акционеров, значит, прибыль от ИТ может быть получена за пределами организации.

Хотя производительность, прибыльность и потребительская сто имость наиболее важны для оценки рентабельности информацион ных технологий, существуют примеры, когда критерии подсчета отдачи выходят за пределы этих трех измерений. Например, внедре ние ИТ для противодействия «проблеме 2000 года» (Y2K) является случаем, когда традиционная метрика могла не показать положи тельной отдачи, несмотря на то, что существенные капиталовложе ния в ИТ были призваны обезопасить технологические цепи от возможной поломки. Другим примером выхода за пределы традици онной метрики может служить внедрение новых технологий. Внача ле меры направляются в большей степени на защиту рыночной доли, чем на какую либо форму производительности или рентабель ности. Более того, благодаря конкурентной борьбе за покупателей, капиталовложения в ИТ могут привести к увеличению рыночной доли при сокращении прибыли. Следовательно, традиционные кри терии оценки эффективности могут показать снижение прибыль ности из за дополнительных расходов на приобретение новых потребителей.

2. L. M. Hitt, and E. Brynjolfson, «Productivity, Business Profitability, and Consumer Surplus: Three Different Measures of Information Technology Value», MIS Quarterly, 20 (1995): 121 142.

Глава 6 * Метрика технологической отдачи Независимо от спектра критериев оценки, выбранных для иссле дования, они должны находиться в равновесии, которое достигается с помощью сбалансированной системы показателей. СБАЛАНСИРОВАННЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД Мы выступаем в защиту сбалансированного подхода к определе нию набора критериев оценки для отслеживания отдачи. Хотя финансовые критерии подходили для оценки эффективности функционирования и определения лидирующей позиции компании в индустриальную эру, одного этого критерия недостаточно в сегод няшних условиях. Чтобы сохранить конкурентоспособность в нача ле 21 века, компании должны опираться на несколько критериев оценки, включая финансовые и операционные.

Система сбалансированных показателей — это набор наиболее важных факторов, которые при условии правильного управления да ют компаниям явное преимущество в конкурентной борьбе. К ним относятся такие финансовые показатели, как прибыль на вложен ный капитал и чистая прибыль на акцию (ЧПА), которые показыва ют результаты деятельности в прошлом. Система связывает финансовые показатели с операционными для внутренних процес сов, инновационной и обучающей деятельности внутри орга низации и для обеспечения запросов потребителей. Изучая операционные показатели и управляя ими, организация может полу чить хорошее представление о финансовой эффективности в буду щем. В этом смысле понимание системы сбалансированных показателей помогает оценить взаимосвязь между финансовыми и операционными показателями.

Система сбалансированных показателей заставляет высшее руко водство рассматривать все важные операционные показатели в их совокупности и позволяет им увидеть, не произошло ли улучшение в одной области за счет другой. Система сбалансированных показателей позволяет высшему руко водству рассматривать бизнес с четырех важнейших точек зрения.

3. Robert S. Kaplan and David P. Norton. «Putting the Balanced Scorecard to Work», Harvard Business Review, (September October 1993).

4. Там же.

70 Окупаемость ИТ Что мы ожидаем от потребителей? (с точки зрения потреби теля) Чем мы будем выделяться? (с точки зрения компании) Как мы будем продолжать увеличивать и создавать стои мость? (с точки зрения инноваций и обучения) Что мы ожидаем от владельцев? (с финансовой точки зре ния) Сокращая число используемых показателей, система сбалансиро ванных показателей ликвидирует информационную перегрузку, в то же время предоставляя руководству окончательные данные для оценки текущей и прогнозируемой эффективности функционирова ния. Многие компании, например Apple Computer and Advanced Micro Devices, извлекли выгоду из использования системы сбаланси рованных показателей. На рисунке 6.1 приведен пример подобной системы.

Финансовая точка зрения Прибыль на вложенный капитал Прибыль на общую сумму активов Прибыльность Курс акций Точка зрения потребителя Внутренняя точка зрения Уровень обслуживания клиента Время простоя Число постоянных клиентов Незавершенное производство Клиенты, получившие рекомен Исправление брака дации от других клиентов Продолжительность цикла Рыночная доля Расходы на обслуживание Точка зрения инноваций и обучения Процент новой продукции Количество патентов Число предложений от служащих Выручка на каждого служащего Рисунок 6.1 Пример системы сбалансированных показателей.

Глава 6 * Метрика технологической отдачи Точка зрения потребителя Поддержание хороших взаимоотношений с потребителями явля ется важным фактором для выживания компании. Даже всего один клиент с негативным мнением о компании или опытом работы с ней может стоить компании нескольких сотен других потребителей.

Обмен информацией между клиентами в форме устного общения, а также с использованием современных средств коммуникации, может привести к тому, что репутация компании будет испорчена.

Поэтому нужно научиться смотреть на себя глазами потребителей.

Интересы клиентов обычно оцениваются по четырем направле ниям: время, качество, исполнение и обслуживание, издержки.

Промежуток времени между помещением клиентом своего заказа и фактической отгрузкой товара должен отслеживаться компанией.

Качество определяется количеством дефектов продукции с точки зрения потребителя. Показатели исполнения и обслуживания связаны с тем, как продукция или услуги компании помогают созданию пот ребительской стоимости. Издержки указывают на внутреннюю эф фективность преобразования вводимых ресурсов в продукцию или услуги.

Хорошее отношение потребителя к компании в контексте внед рения новых технологий приобретает особое значение. В литерату ре по приемлемости технологии выделяются два представления о пользователях. Эти модели поведения играют огромную роль в удовлетворенности любой технологией.

1) Как понимается удобство в работе?

2) Как понимается полезность технологии?

Ответы эти вопросы могут содержать ключ к разгадке приемле мости технологии для пользователя. Исследования в области торгов ли он лайн доказывают именно это предположение.

Внутренняя точка зрения Компании необходимо определить отдельные области или факто ры, в которых она может одержать верх в конкурентной борьбе за пот ребителя. Второе измерение системы сбалансированных показателей дает руководителям возможность сосредоточиться на тех внутренних операциях, которые позволяют удовлетворить нужды клиентов. Пока затели, отражающие внутренние операции, отражаются на времени 72 Окупаемость ИТ доставки, качестве и производительности, то есть в большей степени влияют на оценку потребителем уровня обслуживания.

Особенность данной категории данных заключается в том, что хотя во многих компаниях отслеживается множество операционных показателей, на деле это мало помогает в поиске путей совершен ствования. Мы заметили, что на одном из производственных предп риятий отслеживалось более 80 показателей, но все они были похоронены в отчетах, которые никто не читал. Если операционные показатели не применяются для оценки прошлых и настоящих нап равлений и стратегий и целей будущего развития, компании не смо гут извлечь выгоду из подхода сбалансированных показателей.

Точка зрения инноваций и обучения Данные категории показателей системы сбалансированных пока зателей составляют те области, которые компании считают наибо лее важными для достижения успеха в конкурентной борьбе. Однако по причине изменчивости модели бизнеса фирма, успешно функци онировавшая на протяжении одного периода, может потерять свои позиции в течение следующего периода. Вот почему для компаний так важно вести непрерывное совершенствование существующей продукции и процессов и одновременно представлять новые товары и услуги с расширенными возможностями. Инновационные показа тели системы сбалансированных показателей направлены на спо собность предприятий быстро разрабатывать и представлять на рынке новую продукцию. Эти новые товары могут составить сущест венную часть будущих продаж. Компании не должны останавливать ся на достигнутом, если хотят сохранить свои сегменты рынка. Есть смысл сосредоточиться на двух или трех областях роста и устано вить показатели для мониторинга этих областей.

Инновация — это источник жизненной силы технологических компаний. В наши дни компания не может почивать на лаврах было го успеха. Перемены стали принципом бизнеса. Следовательно, вы сокие технологии, например гибкая производственная система, позволяющая работникам легко использовать инновации и измене ния, должны быть оценены и включены в уравнение отдачи.

Многие руководители считают, что компании в своем развитии проходят циклы роста. Когда они достигают пика, необходимо обоб Глава 6 * Метрика технологической отдачи щить свой опыт и наметить цели дальнейшего развития. Предприя тия должны осуществлять подобный анализ, особенно в периоды спада. Это время для подведения итогов, оценки прошлого и состав ления планов на будущее. Network Appliance — это хороший пример фирмы, которая построила свой рынок с нуля на основе совершенно новой концепции системы хранения данных. Сейчас, когда компа ния находится на пике своего успеха, определен новый рынок, а кон цепция системы превратилась из радикальной идеи в основной подход к хранению данных, задача менеджеров компании заключа ется в выведении технологии на следующий уровень.

Финансовая точка зрения Так как финансовая эффективность является ключевым факто ром, определяющим ценность компании в глазах владельцев и других людей извне, высшее руководство должно постоянно заботится о ко нечном результате. Даже если все обозначенные выше показатели сбалансированной системы указывают на эффективную работу, спо собность компании преобразовывать операционную эффективность в финансовую имеет огромное значение. Проектировщики системы сбалансированных показателей должны обозначать, как будут использоваться дополнительные мощности, сэкономленное время цикла и другие преимущества, которые могут появиться в результате повышения операционной эффективности. Для успешной работы системы сбалансированных показателей компании должны уметь выражать взаимосвязь между операциями и финансами.

Подведение итогов в разговоре о системе сбалансированных показателей Система сбалансированных показателей позволяет компании регулировать процессы управления и направляет организацию на осуществление долгосрочной стратегии. Она обеспечивает высшее руководство общей схемой, на основе которой при необходимости можно пересмотреть любую составляющую системы управления компанией. Тогда как в прошлом показатели эффективности высту пали главным образом в роли механизмов контроля, современные подходы ставят на первое место стратегию. В условиях постоянно меняющихся условий бизнеса данный метод обозначает цели, но не 74 Окупаемость ИТ дает руководств или моделей поведения для достижения этих целей.

С помощью набора переменных, которые включают в себя финансо вую, потребительскую точки зрения, точки зрения внутренних процессов и инноваций и организационного обучения, сбалансиро ванная система показателей помогает руководителям понять взаи мосвязь между этими точками зрения. Более широкая перспектива помогает руководителям оценивать организацию как единое целое и видеть различные точки зрения на варианты дальнейшего разви тия компании.

Несмотря на то, что первоначально сбалансированная система показателей была разработана для организации в целом, ее преиму щества могут быть также использованы для изучения вопроса отдачи от ИТ. Например, изучение широкого спектра показателей — внут ренних и внешних, финансовых и операционных — может быть весь ма полезным перед внедрением системы планирования ресурсов предприятия.

РЕКОМЕНДАЦИИ Подводя итог нашему обзору сбалансированного подхода к мет рике, мы завершаем эту главу несколькими рекомендациями, осно ванными на нашем опыте в области оценки окупаемости ИТ внутри организаций. Во первых, мы рекомендуем, чтобы в допустимых пре делах данные для анализа рентабельности информационных техно логий включали в себя контекстуальные показатели. Подобный контекст охватывает стратегию компании до капиталовложений;

факторы осуществления, такие как культура фирмы, набор навыков, которыми обладают сотрудники структура мотиваций, способы раз решение конфликтов;

степень интеграции продукции и процессов с ИТ и уровень реорганизации бизнес процессов (РБП). Контекст инвестирования в высокие технологии может также раскрыть сущность конкурентной окружающей среды, что обеспечит нас ме тодикой оценки окупаемости информационных технологий. Конте кстуальная информация может также помочь выбрать степень детализации данных, необходимых для анализа, например, данные за месяц, квартал или год. В областях с высоким уровнем конкурен ции, например электронной коммерции или торговли он лайн, для Глава 6 * Метрика технологической отдачи анализа отдачи от вложений в ИТ почти всегда необходимо исполь зовать более короткие временные рамки, чем в традиционном биз несе. В ходе изучения данных за год могут быть упущены ключевые изменения в работе организации, вызванные капиталовложениями в ИТ.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.