WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 ||

«БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС Билл Гейтс — это уникальный феномен современного бизнеса, величайший из техномагнатов. Лидирующие по зиции на рынке программного обеспечения сделали его богатейшим человеком в ...»

-- [ Страница 2 ] --

Способность быстро вводить новых людей в органи зацию была ключевым фактором для развития компа нии. Благодаря созданию систем документации знаний новые сотрудники имели постоянный доступ к тому, что их коллеги уже освоили. Поскольку сравнительно небольшое количество людей ушло из Microsoft к его прямым конкурентам, риск того, что ценная информа ция может покинуть Кампус, минимален. Одна из при чин, по которым Гейтс предпочел устроить Кампус Microsoft в Редмонде, а не в Силиконовой долине, по его словам, состояла в том, что это тесное сообщество «не смогло бы долго хранить там наши секреты».

ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разные ответвления организации поддерживают постоянную обратную связь со своими коллегами. Он страстный приверженец того, что называют «петли обратной БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС связи», и они выстроены во всем, чем занимается Microsoft.

Как можно было бы ожидать от одной из веду щих компьютерных фирм в мире, Microsoft отлича ется очень сложной электронной инфраструктурой.

Каждый сотрудник организации может общаться со всеми остальными посредством e mail, включая само го Гейтса.

«В бизнесе, в котором так распространены по вторы и в котором все быстро меняется, мы часто нуждаемся в изменении курса, поэтому у нас должна быть эффективная цепочка обратной связи, — гово рит Гейтс. — Наша система электронных писем, в которой отсутствуют условности субординации, обес печивает то, что любой, которому нужно узнать о той или иной проблеме, получает о ней информацию в течение сорока восьми часов».

Сам Гейтс известен тем, что моментально отве чает на электронные письма от любого сотрудника Microsoft. Об одном из главных менеджеров, поневоле покинувшем компанию, говорят, что он недостаточно часто проверял свою электронную почту.

Наличие петель обратной связи в Microsoft вызы вает некоторое беспокойство у его соперников. Одна из сфер их особого внимания — это вопрос так назы ваемой «Китайской стены» между командами разра ботчиков операционных систем и разработчиков приложений. Обладание операционной системой, яв ляющейся нормой в индустрии, дает разработчикам приложений из Microsoft большое преимущество перед 108 BigShots другими компьютерными компаниями. Теоретически Microsoft должен был продолжать поддерживать уро вень в этой сфере разделением секций операционных систем и приложений. Это искусственное разделение назвали «Китайской стеной». Все же конкуренты все гда твердили, что она полна дыр и что разработчики приложений из Microsoft обладают внутренней инфор мацией об операционных системах, недоступной для разработчиков из конкурентных фирм, и наоборот.

Microsoft возражает против этой критики и в до казательство приглашает разработчиков из дру гих компаний на брифинги о будущем развитии его операционной системы. Все же в действительности сложно ожидать, что подобная «Китайская стена» работала бы в такой конкурентной индустрии. С дру гой стороны, это находится в противоречии с прин ципом обучающей организации. В реальном мире само понятие «Китайская стена» несколько наивно.

Теперь Microsoft назначила специальное лицо для того, чтобы отслеживать действия Microsoft, направ ленные против конкурентов.

ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Идея обучающей организации основана на работе ака демиков бизнеса Криса Аргириса из Школы бизнеса в Гар варде, и Питера Сенджа из института при Школе бизнеса Слоуна в Массачусетсе.

«В самом простом смысле обучающая организация — это группа людей, которые постоянно совершенствуют свою способность создавать свое будущее, — объясняет БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС Сендж, предложивший концепцию обучающей органи зации. — Традиционное значение слова „учить“ намного глубже, чем просто „получать информацию“. Оно касает ся изменения людей так, чтобы они достигали результатов, которые для них важны, совершали значительные для се бя действия».

Сендж выделяет пять компонентов обучающей органи зации.

Систематическое мышление. Сендж настаивает на систематическом мышлении, так как все находится во взаи мосвязи.

Личное мастерство. Сендж основывает эту идею на хорошо знакомых знаниях и умениях в области менедж мента, но включает также духовный рост — открытие себя, постижение реальности, и жизнь на позиции творчества, а не пассивности. Этот аспект включает в себя два про цесса — постоянное обучение тому, как более четко видеть реальность, и последующее расхождение между мечтой и реальностью, создающее творческое напряжение, из которого возникает обучение.

Интеллектуальные модели. По существу, этот аспект имеет дело с движущими и фундаментальными ценностями и принципами организации. Сендж обращает внимание ме неджеров на силу моделей мышления на организационном уровне и на важность пристального исследования природы этих моделей.

Общие взгляды. Здесь Сендж подчеркивает важность совместного творчества и опровергает мнение о том, что совместные взгляды могут быть построены только на осно ве личных точек зрения. Он заявляет о том, что общий взгляд очевиден только тогда, когда задача, следующая из него, уже не мыслится членами команды как нечто от дельное от них самих.

110 BigShots Обучение в команде. Тренинг по обучению в команде состоит из двух элементов: диалога и дискуссии. Первое характеризуется исследовательской природой, второе — обратным процессом — сужением поля, которое необхо димо, чтобы очертить лучшую альтернативу для принятия нужных решений. Обе методики приветствуются, но пре имущества их сочетания вытекают только из того, что каж дая из них прорабатывается сначала в отдельности. Боль шинство команд неспособны отличить их друг от друга и сознательно лавируют между ними.

Обучающая организация ставит перед традиционной компанией немалые проблемы. В обучающей организации менеджеры — в большей степени исследователи и дизай неры, чем инспекторы и надзиратели. Сендж указывает, что менеджеры должны поощрять сотрудников к тому, чтобы те были открыты новым идеям, честно и открыто общались друг с другом, хорошо понимали механизмы функциони рования их компании, формировали общие взгляды и ра ботали вместе для достижения своей цели.

«Мир, в котором мы живем, ставит беспрецедентные за дачи, к которым наши институты плохо подготовлены», — говорит Сендж.

ПРОВЕРЯТЬ ПРОДУКЦИЮ НА КЛИЕНТАХ Существует еще один ключевой фактор, удержав ший Microsoft на вершине индустрии. Гейтс всегда хо тел тестировать продукты на клиентах. Бета версии программ компании предлагаются клиентам, готовым поддерживать обратную связь, для того чтобы спрог БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС нозировать действия нового программного обеспе чеения. Таким образом, разработчики компании по лучают настоящую реакцию людей, которые будут ис пользовать готовую версию программы. Клиенты, принимающие участие в бета тестировании, сообща ют разработчикам в Редмонде о недочетах или затруд нениях, которые они находят, и высказывают мне ния о практичности продукта.

Таким образом, клиент становится частью процес са обратной связи еще до того, как продукт выпущен на рынок, — это ускоряет признание новых продуктов на рынке. Это также является важным фактором ско рости, с которой Microsoft может разрабатывать и сбывать на рынке новые приложения.

Критики возражают, что, выпуская приложения до того, как они были протестированы, Microsoft в сущ ности использует своих наивных клиентов для тестов.

Однако все же многие компании, принимавшие в этом участие, рассматривают этот процесс как полезный источник предварительной информации о будущих разработках Microsoft и даже как возможность повли ять на конечный продукт.

Многие компании, работающие в области высоких технологий, безусловно, заинтересованы в будущих продуктах Microsoft, так как программное обеспече ние и системы, которые они выпускают, согласованы со стандартом Microsoft. Для них выгодно получать от разработчиков предварительную информацию о направлениях развития технологии — факторе, от ко торого сильно зависит успех их собственных будущих продуктов.

112 BigShots ПОЗНАЙ СВОЕ «Я» «Если бы Hewlett Packard знал то, что знает теперь, мы были бы в три раза продуктивнее», — заметил не давно Лью Платт, главный администратор американ ского компьютерного гиганта. И это не единственная компания, готовая воспользоваться самой новой пана цеей успеха в бизнесе. Xerox, Unilever, Unisys и Moto rola — это только некоторые из многих других серьез ных компаний, борющихся со сложной проблемой управления данными.

Microsoft уже много лет занимается управлением данными. Она связана с более широкой проблемой ин теллектуального капитала. Интеллектуальный капитал, в свою очередь, делится обычно на три категории: «лич ный капитал», «капитал клиентов» и «капитал структу ры». Личный капитал — это то, что находится в голове сотрудника;

капитал клиентов относится к отношени ям с клиентами;

ну а капитал структуры — это то знание, которое остается внутри организации и может переда ваться новым работникам. Эта самая третья категория и является ключом к управлению данными.

По словам Томаса А. Стюарта, много написавшего по этому вопросу: «Капитал структуры — это знание, ко торое вечером не возвращается домой». Он включает в себя все — процессы, системы и установки, представ ляющие накопление опыта организации за все время ее существования.

Управление данными прежде всего касается попы ток превратить остальные два вида интеллектуального капитала в капитал структуры. Идея состоит в том, что БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС преимущество перед конкурентами можно черпать из ноу хау, которое может быть получено, каталогизирова но и сделано доступным для каждого. Посредством пе тель обратной связи и стандартизации программного кода Microsoft всегда преуспевал в управлении данными знаний.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ Структура управления данными — понятие, предложен ное автором в области менеджмента Томом Петерсом, означающее развитие обучающей организации. «Новая фирма должна разрушить бюрократию, она нуждается в выработке знаний и умений, — говорит Петерс, — в до стижении квалификации таким способом, который усилит отдельные элементы рыночной системы и поощрит их до бывать знания для блага фирмы в целом». Microsoft весь построен по этому принципу.

РЕЗЮМЕ:

УЧИТЬСЯ ВЫЖИВАНИЮ В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую ма шину. По его мнению, обучение — это признак «умной организации», а также единственный способ избежать повторения одних и тех же ошибок. Его конкуренты были менее осмотрительны. Превращая в капитал ошибки дру гих, компания добилась успеха.

114 BigShots 1. Занимайся своим делом. До настоящего времени Гейтс демонстрировал необыкновенную гибкость в очень кон курентном бизнесе. В основном потому, что он придер живается той области, в которой он силен, — про граммного обеспечения.

2. Создай обучающую организацию. В Microsoft Гейтс создал, наверное, одну из немногих в мире подлинно обучающих организаций. Штаб Microsoft в Редмонде (Вашингтон) организован по университетскому типу и даже называется Кампус Microsoft.

3. Построй постоянно действующие цепи обратной связи. В Microsoft Гейтс создал систему, в которой раз ные ответвления организации поддерживают посто янную обратную связь со своими коллегами. Он — страстный приверженец того, что называют «петлями обратной связи», и они выстроены во всем, что делает Microsoft.

4. Тестируй свои продукты на клиентах. Гейтс всегда хотел тестировать продукты на клиентах. Бета версии продукции компании предлагаются клиентам, готовым поддерживать обратную связь, для того чтобы полу чить информации о новом программном обеспечении.

Таким образом, разработчики компании видят истин ную реакцию людей, которые будут использовать гото вую версию программы.

5. Познай свое «Я». Сегодня управление данными очень популярно среди профессоров бизнес школ и веду щих специалистов по менеджменту. Microsoft же этим занимается уже многие годы.

Глава НЕ ОЖИДАЙ НИКАКИХ БЛАГОДАРНОСТЕЙ По существу, у нас две возможности.

С одной стороны, мы можем считать Гейтса антихристом, Microsoft — им перией зла, его программы — отсто ем, а успех компании — результатом жульничества, откровенного обма на, узаконенного мошенничества и маркетинга, основанного на грубой силе. С другой стороны, мы можем поймать компанию на ее собствен ных словах о том, что она велико душно возвестила революцию пер сонального компьютера и что ее успех на рынке — это всего лишь на града за ее службу обществу.

Рэндал Стросс. «Путь Microsoft» сли существует урок, который Билл Гейтс осво ил с трудом, то это тесная связь между славой Еи подлостью. Ты не можешь ожидать, что, став самым богатым человеком в мире, не наживешь себе врагов. В компьютерной индустрии у Гейтса их боль ше, чем тех, кого он сам считает врагами. К тому же он привлек интерес федеральных антитрестовских властей, которые в течение многих лет вели рассле дование предполагаемых действий Microsoft против своих конкурентов.

В то же время невероятное богатство и успех влекут за собой и появление стаи льстецов. К ним относятся как политики (например, вице президент Эл Гор), так и голливудские киномагнаты, ищущие расположения Гейтса и других руководителей Microsoft. Все те, кто протоптал дорожку к его двери, хотят встретиться с Гейтсом или с кем нибудь из его близких сотрудников для того, чтобы обсудить будущее цифровых техноло гий и возможности сотрудничества с Microsoft.

В последние годы Гейтс продемонстрировал, что понимает, насколько важно иметь высокопоставлен ных друзей. Несмотря на продолжающуюся битву с американскими антитрестовскими властями, он при влек на форум в Сиэтле и других городах США глав ных администраторов пятисот компаний. А недавно он также вел переговоры со многими европейскими компаниями.

Однако при всей своей известности, Гейтс ярост но защищает свою частную жизнь, которая, как он 118 BigShots считает, не представляет общественного интереса.

Это весьма наивно с его стороны. Он не только глава одной из самых могущественных компаний в мире, которая с каждым днем меняет образ жизни людей, но он также и самый богатый человек в мире. Если добавить к этому его выдающийся интеллект, его при ступы гнева, а также его решение потратить пятьде сят миллионов долларов на строительство особняка в окрестностях Сиэтла, становится понятно, почему каждый его шаг находится под пристальным наблю дением мировых СМИ.

МИЛЛИАРДЕР БИЛЛ Отношения Гейтса и СМИ сочетают в себе любовь и ненависть. С одной стороны, ему, по всей видимо сти, доставляет удовольствие то внимание, с которым встречается каждое его заявление о будущем техно логии. С другой — он сильно озадачен дурной славой Microsoft.

В других странах посещение Гейтса часто при влекает такое же внимание, как посещение главы правительства. Политики любят фотографироваться в его компании. Microsoft его известность идет на пользу.

«Объем внимания прессы не всегда соответствует уровню важности объекта: Microsoft и его президен ту уделяется внимания больше, чем всем остальным компьютерным компаниям, вместе взятым, — от мечает Рэндал Стросс. — Даже несмотря на то, что в 1996 г. прибыль компании Intel превосходила ровно БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС вдвое прибыль Microsoft — 3,6 миллиарда долларов против 1,8 миллиарда — и Intel занял самое высокое ме сто во всех корпорациях, в то время как Microsoft занял 29 ю позицию». Несколько затянувшийся выпуск на ры нок Windows 95, например, был одним из наиболее об суждаемых событий в истории коммерции. История с выпуском Windows 95 обнаруживает и очевидную об ратную сторону — СМИ всегда набрасываются на него, когда он делает что то не так.

МЕССИЯ ИЛИ АНТИХРИСТ?

Самый поразительный аспект известности Билла Гейтса — это ее негативный характер. Почему то для большого количества людей Гейтс, как никакой дру гой бизнесмен прежде, ассоциируется с мрачными ма хинациями большого бизнеса.

В апреле 1996 г., например, журнал Wired предоста вил своим читателям туристическое руководство в Мировой сети под названием «Ненависть к Microsoft».

Каждый сайт в нем предназначался для того, чтобы выразить раздражение или другие негативные эмо ции по поводу Microsoft и Гейтса. Один сайт, провоз гласивший себя The Bill Gаtes fun page («Развлекатель ная страничка Билла Гейтса»), разместил фотографию президента Microsoft с рогами на голове. Тем, кто ненавидит Гейтса, предоставляли выбрать себе смер тоносное оружие — нож, пистолет или пулемет, — ко торое можно было направить на его изображение про стым нажатием кнопки мыши. Это было лишь одной из странных форм, которые приняли с годами анти майкрософтовские настроения.

120 BigShots Может быть, когда нибудь историки и социологи смогут объяснить, почему так много людей испытыва ет к нему столь сильную неприязнь. Пока мы можем только гадать о том, что же на самом деле происхо дит. Самое очевидное объяснение — зависть. Многих возмущает то, что Гейтс сделал такие огромные день ги, а они — нет. Это так просто. Но, скорее всего, таких факторов много.

Например, было ли чистым совпадением то, что подъем настроений «Билл Гейтс как антихрист» пе ресекается с падением другого американского пуга ла — Советского Союза? С падением русской комму нистической империи освободилась вакансия для дру гой империи зла. Кто лучше годится на то, чтобы занять это место, если не невероятно богатый и мо гущественный компьютерный фанат во главе всемир ной компьютерной компании? Билл Гейтс, милости просим!

Гейтс — это не первый сверхбогатый магнат в аме риканской истории, которого чернили за действия против своих конкурентов. Век назад техасский неф тяной магнат Джон Рокфеллер получил контроль над американским нефтеперегонным бизнесом и нефте проводами. Потом Рокфеллер расширил свою власть, захватив контроль над добычей нефти. Критики Бил ла Гейтса говорят о том, что DOS — это эквивалент нефтепроводов и обладание им дало Гейтсу контроль над всей индустрией.

С другой стороны, существует группа людей, хотя и значительно меньшая по численности, но столь же необузданная, которая наделяет Гейтса почти сверхъ БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС естественными качествами. Для них Гейтс — золотой мальчик, невероятный интеллектуал, провидческие способности которого делают его чем то вроде миро вого оракула технологий. Когда Гейтс высказывается о будущем, касается ли это возможного сближения тех нологий или распространения новых программных приложений, множество высокопоставленных людей слушает его с огромным вниманием.

Если из всего этого и можно извлечь какой то урок, то, должно быть, это мысль о том, что, если у тебя есть столько денег, как у Гейтса, невозможно угодить всем — бессмысленно и пытаться. Сейчас он это, по хоже, осознал.

КОРПОРАТИВНЫЕ ПУГАЛА Это не первый случай, когда потребность Америки в злодеях находит себе объект в баснословно богатом биз нес магнате. Отшельник и нефтяной магнат Джон Рокфел лер и Дж. П. Морган, король Уолл Стрит, — оба они стали страшилищами, олицетворяющими пороки индустриальной эпохи.

Теодор Рузвельт сделал себе политическую карьеру, которая привела его в Белый дом на гребне антитрестов ских процессов. Он был первым, кто использовал закон Шермана (основу дела против Гейтса), когда пришел вслед за Морганом в 1902 г. Закон был принят двенадцатью го дами раньше в ответ на монополистский захват позиций Standart Oil Рокфеллера и других. В 1911 г. это привело к распаду Standart Oil на ряд небольших компаний. По иро 122 BigShots нии судьбы это сделало Рокфеллера еще богаче. Тот же закон был применен годы спустя против Ма Bell. В 1970 е IBM тоже подвергли расследованию с целью раздробить Big Blue на ряд маленьких Blues.

Сегодня настала очередь Microsoft — с Гейтсом в ка честве общественного врага номер один. Несмотря на это, по крайней мере у Рэндала Стросса нет и тени сомнения в том, что могущество Microsoft представляет собой ис ключительно странный и, возможно, уникальный феномен.

Трудно припомнить другого бизнесмена, вызвавшего столь глубокую неприязнь общества.

ТЕХНОТИРАН Как о личности о Гейтсе отзываются не менее про тиворечиво. В детском возрасте у него часто случа лись приступы гнева — привычка, которую, по сло вам некоторых из его сотрудников, он не утратил и до сих пор. Гейтс, конечно же, с трудом выносит дураков.

«Времени мало, поэтому если человек будет повто рять вещи, которые я уже знаю, или если он не умен или не слушает с надлежащим вниманием то, что я ему говорю, значит, это неподходящий для меня человек — он не принадлежит к этой команде», — сказал он однаж ды. Его собственный интеллект заставляет его терять терпение с теми, кто не так умен, как он.

Уже упоминалось о том, что его социальные каче ства не так развиты, как остальные его способности.

В действительности Гейтс — результат своего собствен БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС ного опыта больше, чем кто либо другой. Преждевре менно развитый и интеллигентный ребенок, он посе щал элитную школу, перед тем как поступить в самый знаменитый университет Америки. Он говорил, что поступил в Гарвард для того, чтобы учиться у людей, которые умнее его… и был разочарован.

Гейтс прожил всю свою жизнь среди очень умных людей и трудно переносит тех, интеллект которых он не уважает. На совещаниях компании он взрывался, швырял предметы, крича: «Это самая дурацкая вещь, которую я когда либо слышал…» — фраза, хорошо зна комая тем, кто с ним работает.

Можно предположить, что если он ведет себя как избалованный ребенок, то он никак не может ожи дать, чтобы его любили. Но у Гейтса есть и другая сто рона. Он может быть очаровательным — если не ха ризматическим. Он неоднократно демонстрировал, что может быть исключительно терпеливым, когда речь идет о важном деле. Те дни, когда он играл в Гар варде в покер, оказались для него весьма полезными.

Его холодный аналитический ум делает его стратегом, превосходящим по силе своих конкурентов. Он может быть и очень щедрым.

Так, например, в тот день, когда вышел «Золотой Windows 95», когда больше никакие изменения не долж ны были вводиться в код до того, как его должны были запустить, Гейтс послал программистам, работавшим целыми сутками, несколько ящиков охлажденного шам панского и несколько ящиков со взбитыми сливками.

«Даешь четыремстам пятидесяти вундеркиндам шам панское и взбитые сливки и получаешь безобразное 124 BigShots зрелище», — заметил руководитель команды, когда его коллеги выпустили пар.

Иногда Гейтс ведет себя как плохо воспитан ный ребенок, тогда он кричит и размахивает руками.

Но ведь если ты самый богатый человек в мире и в придачу еще и гений — только этого от тебя и мож но ожидать. Журналисты, берущие у него интервью, радуются, если они не спросили о чем то, что Гейтс считает дурацким вопросом. Несмотря на это, име ются признаки того, что технотиран с годами смяг чается. Некоторые говорят, что женитьба уменьшила его раздражительность и что его дружба с филосо фом и ведущим специалистом в области инвестиро вания Уорреном Бафетом помогает ему легче отно ситься к жизни.

ЗАМЕЧАТЕЛЬНОЕ ПРИКЛЮЧЕНИЕ БИЛЛА И БАФЕТА Когда Гейтс и корифей инвестирования Уоррен Ба фет объявили в 1995 г. о том, что берут отпуск и вме сте уезжают в Китай, многие СМИ посчитали, что это, должно быть, какой то странный рекламный трюк.

Комментаторов удивило, что двое самых богатых в мире людей могут интересоваться чем то другим, кро ме своих гор денег.

Бафет на исходе шестого десятка лет назвал себя киберидиотом, который избегает вкладывать средст ва в компании из области высоких технологий, таких как Microsoft, так как он их не понимает. Гейтс извес тен тем, что легко взрывается и нетерпелив к людям, БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС которые мало знакомы с тонкостями программиро вания. Это странная дружба, но, по всей видимости, она расцветает пышным цветом.

«Мы поехали в Китай по множеству причин, — ска зал Гейтс. — Отчасти для того, чтобы расслабиться и развлечься. Там мы нашли несколько „Макдоналд сов“, поэтому не чувствовали себя слишком далеко от дома. Было замечательно увидеть все перемены, которые там произошли, посмотреть разные части страны и встретиться с некоторыми из ее руководи телей».

Но это путешествие было более чем просто от пуск. Как всегда, Гейтс был нацелен на практические результаты. «Китай — это рынок, который Microsoft уже исследовал. Мы сильно продвинулись на нем.

Однако процент наших продаж все еще незначитель ный — ниже 1%. И даже если он будет удваиваться каждый год в ближайшие пять лет, на него стоит делать ставку, только если появится перспектива на десять лет вперед».

«Несмотря на то что каждый год в Китае прода ется около трех миллионов компьютеров, люди не платят за программное обеспечение. Тем не менее наступит день, когда они будут это делать. Пока его воруют, мы хотим, чтобы они воровали наш „софт“.

Они пристрастятся к нему, и потом мы вычислим, как собрать свой процент где нибудь в следующем десятилетии».

Бафет тоже был впечатлен потенциалом китайско го внутреннего рынка, он отметил, что китайцы мог 126 BigShots ли бы покупать бешеное количество кока колы. С тех самых пор они стали друзьями и впоследствии прове ли вместе несколько отпусков и уик эндов. В 1998 г.

они сделали уникальное 90 минутное публичное высту пление, отвечая на вопросы о своей философии биз неса. Это событие, проходившее в Вашингтонском университете, недалеко от штаба Гейтса в Редмонде, вызвало такое волнение, что очередь нетерпеливых студентов протянулась через все фойе и снаружи само го широкого здания в Сиэтле.

Приятели миллиардеры образовали странную пару.

Теперь они становятся похожими на старых друзей.

Тогда же суперинвестор и кибермагнат пригласили для участия триста пятьдесят студентов из бизнес школ со своими вопросами.

Что же раскрыла собравшейся аудитории эта боль шая встреча умов? Касались ли вопросы главного, то есть восьмидесяти четырех миллиардов долларов, которых «стоят» главный руководитель Microsoft и глава инвестиционной компании Berkshire Hathaway, по их мнению? Как же им удалось заработать столько денег?

Оба мультимиллиардера были на удивление откро венными. Бафет объяснил свой финансовый успех не своим IQ, а рационализмом. Любой может сделать то, что мы сделали, сказал он, если оставаться обезо руживающе честным. Все, что вы должны были сде лать, — это просто развить необходимые навыки. Это означало принять навыки тех, кем вы восхищались, и отбросить навыки тех, кого вы презирали. А самое важное — любить свое дело.

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС Гейтс согласился с обоими пунктами. Его собствен ные навыки, добавил он, формировались ранним пред расположением к компьютерам и компанией его това рищей — компьютерных фанатов. То, что ему больше нравилось, — это решать задачи.

КАК КУПИТЬ МЕСТО В РАЮ Бафет и Гейтс сошлись и в том, что они намерены сделать со своим громадным богатством, когда не бу дут больше в нем нуждаться. По поводу наследства Гейтс объявил, что оставит каждому из своих детей не больше десяти миллионов долларов. Известный сво ей скупостью к своим трем сыновьям, Бафет посове товал им не ожидать многого после его смерти. Он заявил, что отдаст девяносто девять процентов своего богатства благотворительным организациям.

Если Гейтс будет и дальше продолжать в том же духе, он будет следовать традиции, установленной прежни ми американскими магнатами. Генри Форд, Джон Д.

Рокфеллер и Эндрю Карнеги — все они в свои послед ние годы пожертвовали большие суммы денег благотво рительным организациям. Циники утверждают, что по сле целой жизни в бизнесе они попытались купить себе популярность — и даже место в раю.

Гейтса начали критиковать за то, что он больше не давал денег на хорошие начинания. Теперь, в 1994 г., он основал Фонд Вильяма Гейтса для поддержки благотво рительных начинаний в области образования и здраво охранения. Вдобавок вместе со своей женой Мелиндой он основал в 1997 г. учебный Фонд Гейтса. Билл и Ме линда Гейтс подарили своему фонду свыше двадцати 128 BigShots одного миллиарда долларов. На сегодняшний день Фонд Билла и Мелинды Гейтс передал на благотвори тельные цели свыше 2,7 миллиарда долларов из его капитала. Неплохо для человека, находящегося всего лишь на пятом десятке лет.

РЕЗЮМЕ: НЕ ОЖИДАЙ НИКАКИХ БЛАГОДАРНОСТЕЙ Если существует урок, который Билл Гейтс освоил с трудом, то это тесная связь между славой и подлостью.

Ты не можешь ожидать, что, став самым богатым челове ком в мире, не наживешь себе врагов. В компьютерной индустрии у Гейтса их больше, чем тех, кого он сам счи тает врагами. Чему же он научился?

1. Не допускай, чтобы тебя задевала чужая зависть.

Самый поразительный аспект известности Билла Гейт са — это ее негативность. Почему то для большого количества людей Гейтс, как никакой другой бизнес мен прежде, ассоциируется с мрачными махинациями большого бизнеса. В ответ он защищает себя разум ными аргументами.

2. Используй внимание СМИ для сбыта своих продук тов на рынке. Microsoft известность его основателя идет на пользу. Посещение Гейтсом других стран часто привлекает такое же внимание, как посещение главы правительства. Политики любят фотографироваться в его компании. Это дает Гейтсу свободный доступ в коридоры власти.

3. Не мирись с дураками. Гейтс прожил всю свою жизнь среди очень умных людей. Он не выносит глупых БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС вопросов. Критики утверждают, что его социальные качества нуждаются в некоторой полировке.

4. Дружи с богатыми и известными людьми. Когда Гейтс и корифей в инвестировании Уоррен Бафет объявили в 1995 году о том, что берут отпуск и вместе уезжают в Китай, многие СМИ посчитали, что это, должно быть, ка кой то странный рекламный трюк. Комментаторов удив ляло, что двое самых богатых в мире людей могут инте ресоваться чем то другим, кроме своих гор денег. Гейтс и Бафет стали хорошими друзьями. Некоторая часть по пулярности Бафета достается и Гейтсу.

5. Отдай все, но не сейчас. По поводу наследства Гейтс объявил, что оставит каждому из своих детей не боль ше десяти миллионов долларов.

Глава ВСТАНЬ НА ПОЗИЦИЮ ПРОВИДЦА Только те большие компании достиг нут успеха, которые выкинут свои собственные устаревшие продукты до того, как это сделает кто то другой.

Билл Гейтс илл Гейтс — это бизнес лидер нового типа. С го дами он постоянно демонстрировал, что он Бстоит ближе всех к тому, что можно назвать пророком компьютерной индустрии. Его глубокое по нимание технологии и уникальный способ обобщения данных наделяет его особой способностью определять будущие тенденции и направлять стратегию Microsoft.

Это внушает благоговение почитателям Microsoft и вызывает чувство страха у его соперников. (Сам Гейтс отказывается от роли пророка. «Предвидение не про дается и не покупается, — говорит он. — Поэтому оно никоим образом не является преимуществом перед конкурентами».) Гейтс осуществляет еще одну роль в Microsoft. Он — хранитель культуры и ценностей компании. Некото рые компании, как, например, Merril Lynch, букваль но увековечила свои ценности в камне (компания вы вешивает свои основополагающие принципы во вход ном фойе всех своих зданий).

Другие документировали их в книгах — например, Johnson & Johnson записала свои ценности в Credo, восходящее к отцам основоположникам компании.

Усотрудников Hewlett Packard есть «Путь HP», кото рый вы найдете написанным от руки и приколотым к стене рядом с фотографией всей семьи. У Microsoft же есть Билл Гейтс, постоянное светило компании и всеобщий гуру в информационных технологиях.

В последние годы он пошел на шаг дальше, напи сав книгу о будущем технологий — «Путь вперед». Это 134 BigShots немного рискованная стратегия, но Гейтс, очевидно, чувствует себя обязанным быть достойным своего имиджа компьютерного провидца. Только время пока жет, преходящи ли были идеи президента Билла.

СИДЕТЬ И ДУМАТЬ Сегодня компании отказываются от управления, основанного на иерархии, и контролируют управлен ческие структуры. Лидируют в этом новые компании, работающие с высокими технологиями, которые до веряют высококвалифицированным специалистам, та ким как программисты, делать свою работу без над смотра. Microsoft стояла в авангарде этого движения.

Гейтс говорит, что он платит свои людям для того, чтобы они «сидели и думали». Но даже в большей сте пени, чем программисты Microsoft, сам Гейтс рассмат ривает свою роль как роль «пророка компании». Он освободил себя от более светских аспектов ведения бизнеса, считая, что его работа — прогнозировать бу дущее.

В чем он считает себя экспертом — это в распозна вании будущего технологий в их прошлом. Талант Гейтса состоит в том, что он способен увидеть то, что прячется за углом. Его большой лидерский талант за ключается в его способности вдохновлять людей по могать ему развивать компьютерную индустрию.

В последние годы он сделал свою роль в Microsoft более ясной, отвечающей его собственному намере нию «устанавливать, как нужно делать дела». «Что та БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС кое „я в роли лидера“? — спрашивает он. — В целом это означает работу с разработчиками для того, чтобы удостовериться, что они делают правильные вещи, работают с подходящими продуктами и ключевыми клиентами».

МАРОДЕР ПАМЯТИ Несмотря на репутацию Гейтса как провидца, час то звучит критика в адрес Microsoft, что компания на самом деле не является великим новатором, а про сто ворует идеи других, превращая их в продукты Microsoft. Windows, операционную систему Microsoft, например, многие все еще считают подражанием Apple Macintosh.

Компанию также обвиняли в грабительском отно шении к своим партнерам. Microsoft описывали как «лису, которая помогает тебе переплыть реку, а потом тебя съедает». Но, по словам одного хорошо осведом ленного в индустрии человека, критика — это только «кислые виноградины» со стороны его конкурентов.

«Так же как и японские компьютерные компа нии, Microsoft не изобретатель, но прекрасный про изводитель», — отмечает Ричард Стаффер, президент Technologic, консалтинговой компании.

Гейтс охотно поощряет новые идеи;

он создал куль туру, которая поддерживает эксцентричное поведение творческих сотрудников. Например, один програм мист из Microsoft заполонил свое рабочее место мяг кими игрушками. Коллеги знали, что если они видят 136 BigShots его в обнимку с плюшевым мишкой, то это означает, что у него был тяжелый день и к нему надо подходить с особым вниманием.

УПРАВЛЯТЬ ТВОРЧЕСТВОМ До недавнего времени о реальных способах управле ния рабочими процессами творческих людей было извест но мало. Проект, проведенный Джоном Уатмором в Инсти туте менеджмента Roffey Park в Великобритании, показал, как лидеры творческих коллективов смогли получить самое лучшее от выдающихся талантов, находящихся в их рас поряжении.

Исследователи поместили под микроскоп творческие коллективы, работающие в таких областях, как театр им провизаций, наркологические исследования, спорт, театр, кино и телевидение. «Творческих людей легко можно узнать по их неспособности управлять, — говорит Уат мор, — но ясно, что некоторые люди обладают даром по лучать от творческих людей больше, чем те от себя ожи дали. Часто здесь требуется иной стиль менеджмента — это деликатное управление».

Исследование показало, что люди, отличающиеся ус пешным руководством творческими коллективами, созда ют среду, проводящую нововведения и поддерживающую желания личностей, включенных в нее. У них есть также и свои способы заставить людей принять их лучшие идеи, или, по выражению одного руководителя, «пощекотать их мыслительный процесс».

Люди, которые хорошо с этим справляются, обладают рядом общих характеристик, предложенных в исследовании.

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС • Чаще всего это коммуникабельные люди, обладающие способностью стимулировать идеи, задавая один и тот же вопрос разными способами.

• Они обладают способностью разгадывать других — способностью, при помощи которой они нажимают на нужную кнопку, чтобы другой выдал свое лучшее про изведение.

• Они понимают важность равновесия между творчест вом и критикой, создают «творческое напряжение» ме жду членами коллектива и обеспечивают постоянную обратную связь.

• Они — специалисты в установлении социального взаи модействия между членами коллектива (часто с помо щью неформальных встреч вне работы).

Помимо этих личных качеств, у них есть также пред ставление о том, чего нужно достигнуть, основываясь на глубоком техническом понимании своего поля деятельно сти. Они берут в команду не только технических экспертов, но и целый ряд самых разных личностей, предоставляя им большую свободу. Это предохраняет команду от внешнего давления со стороны других частей организации.

Результаты исследования демонстрируют, что эффек тивные руководители творческих коллективов делают пять важнейших вещей.

• Они предоставляют членам коллектива свободу действий.

• Они поощряют их работу над заданиями в команде для того, чтобы максимально увеличить творческую энер гию, направленную на решение любой проблемы.

• Они поддерживают отдельных членов, особенно если те совершили ошибку.

138 BigShots • Они наделяют их большой ответственностью, разрешая им самим определять не только способ выполнения данного задания, но и сами задания.

• Они защищают команду от внешнего давления со сто роны других отделов.

Впрочем, эти элементы важны для разных людей и по разному.

«Возьмите, например, свободу, — говорит Уатмор. — Замечательная метафора для того, чтобы поэксперименти ровать. Есть свобода делать то, что тебе интересно, сво бода работать до поздней ночи, свобода следовать своей интуиции и, конечно же, свобода ошибаться».

ИНСТИНКТ «КОМПЬЮТЕРЩИКА» Гейтс говорит на языке компьютерных програм мистов. Этот язык перешел в его повседневную речь.

Он часто говорит о «максимальной пропускной спо собности» и даже однажды назвал одну подругу «32 би та». В этом одновременно одна из его сильных сторон как руководителя и его большая слабость. В разго ворах с коллегами технарями это дает ему легкость общения с ними, что позволяет ему вдохновлять со трудников Microsoft на достижение новых высот.

Однако отрицательная сторона его «компьютерного» словаря — непонимание, возникающее, когда он пыта ется общаться с более широкой публикой.

Непосредственная и слегка нетерпеливая манера общения Гейтса и его нежелание терпеть дураков мо гут тоже производить впечатление грубости. В хоро БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС шие дни он может быть «милашкой», но в плохие он становится совершенно невыносимым. На встрече представителей индустрии он может повести себя снисходительно — даже покровительственно — по от ношению к чужой идее. На внутренних собраниях, однако, он склонен к взрывам — некоторые называют их приступами гнева, — если ему не понравится ход дискуссии.

«Это самая тупая идея, которую я когда либо слы шал» — типичная фраза Гейтса. Может быть, она и слишком резкая, но, по крайней мере, она не рас полагает человека, которому адресована, предлагать новые идеи. Стив Балмер, многолетний помощник и друг Гейтса, сотрудничающий с ним уже более два дцати лет, хорошо знает, что может прийти в голову главному директору Microsoft.

«Стиль Билла обсуждать новые идеи очень резок, некоторые посчитали бы его немного грубым, гово рит он. Но он гораздо менее груб, чем был десять лет назад».

ШКОЛА ЛИДЕРСТВА «Способные руководители признают, что конечный тест на руководство — это продолжительный успех, тре бующий постоянного обучения новых будущих лидеров, — говорит Ноэль Тичи из Мичиганского университета. — По этому руководители должны вкладываться в воспитание лидеров будущего и лично общаться с теми, кто пойдет по их стопам».

140 BigShots Тичи считает, что передача другим навыков руково дителя требует трех вещей. Во первых, «педагогический настрой» — «ты должен уметь говорить четко и убедитель но о том, кто ты такой, зачем ты живешь и каким образом ты действуешь». Во вторых, руководитель нуждается в своей истории. «Эффектное рассказывание истории — это способ, каким люди узнают друг о друге», — пишет Тичи, предполагая, что это может послужить объяснением тому, почему Гейтс и подобные ему испытывают нужду писать книги. Третий фактор передачи факела лидерства — это учебная методология. «Для того чтобы быть великим учи телем, ты должен быть выдающимся учеником». Великие корпоративные руководители всегда испытывают жажду знаний и не рассматривают свое знание как нечто закон ченное или всеобъемлющее.

ПРОРОК ПАРАНОИК Другой пророк Силиконовой долины, Энди Гроув из Intel, выдумал фразу: «Выживают только паранои ки», которую он даже поставил в качестве названия своей книги. Но на его месте спокойно мог бы быть и Билл Гейтс. «Чем больше возрастает мой успех, тем более уязвимым я себя чувствую», — заметил однаж ды он.

Весьма показательно для природы компьютерной индустрии то, что два столь успешных бизнес лиде ра описывают кредо бизнеса как непрекращающую ся паранойю. Это не должно удивлять, принимая во внимание скорость перемен на их рынках. Оба они признаются в том, что в их бизнесе перемены — это данность.

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС С самого начала, несмотря на почти невероятную прибыль, Гейтс всегда беспокоился за финансовое положение Microsoft. «Даже если вы оглянетесь назад и увидите, что наши продажи и прибыль возрастали на пятьдесят процентов в год, от всех этих лет у меня в памяти осталось постоянное беспокойство. Если вы спросите о конкретном годе, я скажу вам: „О, это был ужасный год, когда мы должны были принять Мульти план (крупноформатная финансовая таблица) и пред ставить его“. Или же: „Это был тот жуткий год, когда мы представили мышь Microsoft и она не продавалась, у нас был полный склад этих мышей“. Или: „Это был тот кош марный год, когда мы взяли на работу парня, который не справился на посту президента“…» Поэтому чем больше ты получаешь признания, тем более уязвимо твое положение. Проблема лидера на рынке в индустрии, находящейся в состоянии перма нентной революции, состоит в том, что один день ты можешь быть хозяином положения, а на следую щий день можешь оказаться выброшенным вон и без средств только потому, что не уследил за каким то изменением в процессе.

Необходимость определять изменения в парадигме наиболее очевидна в компаниях, работающих с вы сокими технологиями. Никто не знает этого лучше Билла Гейтса. Прежде всего именно такого типа смена парадигмы застала IBM врасплох и привела к тому, что она преподнесла Microsoft на блюдечке весь ры нок операционных систем, и эта позиция оказалась главной позицией на компьютерном рынке. Поэтому от страха сесть не на того коня Microsoft време нами ведет себя так, как будто в ней множество лиц 142 BigShots занимается несколькими разными и даже конфликтую щими друг с другом технологиями. Перед Гейтсом — как его главной опорой и человеком, вызвавшимся на роль провидца, — стоит незавидная задача — ска нировать горизонт в поисках следующего большого предприятия.

Даже сегодня Гейтс говорит о том, что его преследу ет «постоянный страх», что компания может впасть в самодовольство и ее обгонят более ловкие конкуренты.

«Каждой компании приходится когда нибудь уходить из бизнеса. Только те большие компании достигнут ус пеха, которые выкинут как устаревшие свои собствен ные продукты до того, как это сделал кто то другой», — говорит он. Иногда даже Гейтс может оступиться.

ТОЧКИ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ В своей книге «Выживают только параноики» Эн ди Гроув из Intel говорит о «точках смены стратегии».

По его словам, это происходит, когда конкуренто способность компании входит в переходный период.

Это та точка, в которой организация должна изме нить направление пути, по которому она до сих пор шла, и приспособиться к новой ситуации — или она рискует начать приближаться к своему закату.

«В точке смены стратегии способ ведения бизне са, сама его структура и концепция подвергаются из менению, — говорит он. — Но ирония в том, что в той точке больше ничего не происходит. Эта едва разли чимая точка, как центр урагана. В нем нет ветра, но когда он перемещается, ветер опять тебя сносит».

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС «Это то, что происходит в процессе перехода от одной бизнес модели к другой. Ирония в том, что, да же если происходят самые катастрофические переме ны, которые бизнес только в состояние вынести, поч ти всегда эти перемены необходимы».

Питер Джоб, генеральный директор информацион ного гиганта новостей и финансовых сводок Reiters — другой профессионал, также признает, что правила иг ры могут измениться совершенно внезапно. Интернет, например, мог стать новой парадигмой. «В то время, — говорит он, — было важно бросить свой чемодан со стратегиями на станции и успеть вскочить в поезд».

ЛУЧШЕ ПОЗДНО, ЧЕМ НИКОГДА Грозовые тучи, казалось, начали скапливаться над Редмондом пару лет назад. Зловещие предсказатели вещали, что с Интернетом наступит закат Microsoft.

Гейтса, говорили они, застали врасплох быстрое раз витие Интернета и изменения, которые он мог вне сти в компьютерную индустрию. Некоторые даже проводили параллель с IBM, которая сошла со сво его пути в начале 1980 х с переходом от универсаль ных машин к персональным компьютерам. Главным, кто извлек тогда выгоду из всего этого, был Билл Гейтс.

Полтора десятилетия спустя круг, похоже, замкнул ся. Критики твердили, что знаменитый руководитель Microsoft оказался последним человеком в компании, видевшим потенциал Интернета для частных пользо вателей. Это могло дорого обойтись компании. К сча 144 BigShots стью, до Гейтса наконец дошло, и Microsoft, распо лагая необходимыми ресурсами, серьезно принялась наверстывать упущенное.

Гейтс вышел на главную автостраду с рвением новообращенного. «Интернет ни в коем случае не фантасмагория. Это фантастическая вещь;

она увели чивает важность и „софта“, и компьютеров». Поклон ники Гейтса говорят, что это демонстрирует боль шую силу характера, а готовность сделать поворот на 180 градусов типична для того стиля руководства, который больше всего востребован в современном мире бизнеса.

Существует и академическая теория, поддержи вающая эту идею (возможно, впрочем, что теоретики менеджмента просто пытаются разгадать стиль ру ководства Гейтса). Чарльз Швенк из университета Ин дианы утверждает, что тяга философов менеджмента к устойчивым взглядам может быть первым шагом к корпоративному тоталитаризму.

Швенк считает, что решение должно родиться из разнообразия мнений, а не из простого установления корпоративной цели. Это требует «мягкого руковод ства», и «специфический взгляд топ менеджера не дол жен быть так сильно ориентирован на коммуникацию (и не так принуждать к исполнению), как рекомен дуют защитники теории менеджмента».

Он указывает на пример с запоздавшей поддерж кой Интернета Microsoft. Первоначально Интернет не рассматривали как почву, способную к плодородию.

Бесспорно, всеохватное видение Гейтса не включало БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС вступление в борьбу за Интернет. В итоге после боль шого внутреннего лоббирования Гейтс изменил свое мнение и компания обратилась к интернет сервису.

С традиционной точки зрения это было актом сла бости руководства. Теории бесполезны, если они так легко меняются.

Понятие «сдаваться» не входит в словарь лидеров типа Джона Уэйна. Только подумайте: а если бы Гейтс был не прав? Должен ли всегда превалировать инди видуальный взгляд на будущее? Швенк считает, что нет. «Без терпимости к оригинальности невозможно, чтобы какой бы то ни было способ поощрения разно образия взглядов положительно повлиял на решения, принимаемые в фирме».

Можно было бы возразить, что пример с Интерне том демонстрирует лишь то, что даже Гейтс может иногда ошибиться. Но факт остается фактом. Впро чем, только время покажет, имеется ли у него в руках тот компас, при помощи которого он может руко водить прогрессом Microsoft в XXI веке, или возраст автоматически сделает его неспособным к этому.

НЕПРЕВЗОЙДЕННАЯ ДАЛЬНОВИДНОСТЬ «Вопрос, который стоит сегодня перед компания ми, — как разработать стратегию при отсутствии кар ты? IBM однажды утром не проснулась, приняв таблет ку глупости. У нее не было проблем с реализацией продукта в 1980 е, но у нее появились проблемы с про гнозированием за десять лет до этого».

146 BigShots Так говорит Гарри Хеммель, приглашенный про фессор стратегического и международного менедж мента при Лондонской школе бизнеса и автор книги «В соревновании за будущее» — книги, которая ввела термин «основные умения» в лексикон бизнеса. Не заурядное предвидение, по Хеммелю, — это ключ к действенной стратегии. Цель состоит не в том, чтобы предсказать, что произойдет, а в том, чтобы «постиг нуть будущее, которое ты можешь осуществить. Речь идет о победе посредством смены правил игры».

В прошлом в этом преуспел Билл Гейтс.

Но, по Хеммелю, компании будущего не нуждаются в лидерах с великими идеями. «Следующая фаза — это переход к нелинейным стратегиям, — говорит он, — „стратегиям прыжка“. Они будут созданы не теми пар нями, которые стоят сегодня во главе компании».

«Вчерашний провидец — сегодня обычный креп кий профессионал, — говорит он. — Посмотрите, как Microsoft встретила Интернет! Гейтс был последним в компании, кто понял его важность».

То, в чем нуждается компания, говорит он, это слы шать новые голоса. Во многих организациях разго воры о будущем ведутся одними и теми же людьми.

Со временем начинает чувствоваться недостаток гене тического разнообразия. Ирония в том, что в боль шинстве компаний молодые люди, которые и есть их будущее, не допускаются к таким обсуждениям.

«Организации нуждаются в изобретательности, а не в опыте. Им не нужны мечтатели, им нужны активисты».

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС РЕЗЮМЕ:

ВСТАНЬ НА ПОЗИЦИЮ ПРОВИДЦА Билл Гейтс — это бизнес лидер нового типа. Он посто янно демонстрировал, что стоит ближе всех к тому, что мож но назвать пророком компьютерной индустрии. Его глубо кое понимание технологии и уникальный способ обобщения данных дает ему уникальную способность определять буду щие тенденции и управлять стратегией Microsoft. Это вну шает благоговение почитателям Microsoft и наводит страх на его соперников.

1. Сиди и думай. Гейтс говорит, что он платит свои людям для того, чтобы они «сидели и думали». Но даже в большей степени, чем программисты Microsoft, сам Гейтс рассматривает свою роль как роль пророка ком пании. Он освободил себя от более светских аспектов ведения бизнеса, считая, что его работа — прогнозиро вать будущее.

2. Заимствуй и приспосабливай. Часто звучит критика в адрес Microsoft, что компания на самом деле не явля ется великим новатором, а просто ворует идеи других.

Но она сильна в распознавании коммерческого потен циала идей и в их продаже.

3. Гейтс говорит на языке компьютерных программи стов. Он перешел в его повседневную речь. Он часто говорит о «максимальной пропускной способности» и даже однажды назвал одну подругу «32 бита». В этом одновременно одна из его сильных сторон как руко водителя и его большая слабость. В разговорах с кол легами технарями это дает ему легкость общения, что позволяет ему вдохновлять сотрудников Microsoft на достижение новых высот. Однако отрицательная 148 BigShots сторона его «компьютерного» словаря — непони мание, возникающее, когда он пытается общаться с более широкой публикой.

4. Защищай спину. Гейтс говорит о том, что его пресле дует «постоянный страх», что компания может впасть в самодовольство и ее обгонят более ловкие конку ренты. «Каждой компании когда нибудь приходится уходить из бизнеса. Только те большие компании дос тигнут успеха, которые выкинут как устаревшие свои собственные продукты до того, как это сделал кто то другой», — говорит он.

5. Лучше поздно, чем никогда. Критики твердили, что знаменитый руководитель Microsoft был последним человеком в компании, увидевшим потенциал Интер нета для частных пользователей. Это могло дорого обойтись компании. К счастью, до Гейтса наконец до шло, и Microsoft, располагавшая необходимыми ре сурсами, серьезно принялась наверстывать упущен ное. «Интернет ни в коем случае не фантасмагория.

Это фантастическая вещь;

она увеличивает важность „софта“ и компьютеров».

Глава ЗАКРОЙ ВСЕ БАЗЫ Если ты стоишь на одном месте, цен ность того, чего ты добился, очень быстро приходит к нулю.

Билл Гейтс лючевой фактор в успехе Microsoft заключает ся в ее способности управлять большим коли Кчеством проектов одновременно. Сам Гейтс — это уникальный человек «множества задач». Говорят, что он может вести одновременно несколько различ ных разговоров на технические темы.

Он относится к невостребованному интеллектуаль ному потенциалу как к «неиспользованной пропуск ной способности» и привлекает множество способов для того, чтобы довести свой собственный до мини мума. В том числе — расклеивание карт на потолках и чтение ксерокопий Economist и научных журналов во время встреч с друзьями за обедом. Его способность жонглировать несколькими нитями разговоров кол леги из Microsoft назвали «массовый параллелизм».

В то же время эта способность охватывать множе ство идей одновременно отражается на подходе всей компании. Microsoft постоянно исследует новые рын ки и новые приложения. Эта широкая сфера действия на рынке помогает защитить компанию от нехватки важных разработок в индустрии. Эта стратегия также принимает во внимание и случайные ошибки.

«Наша стратегия ориентирована на множество продуктов, поэтому даже если у нас есть несколь ко продуктов, выполненных несовершенно, если вы окинете взглядом все вместе, то увидите, что в це лом мы все это сделали весьма хорошо, — говорит Гейтс. — У нас много людей, работающих по каждому вопросу и в любое время. Для того чтобы увидеть, 152 BigShots как эта стратегия работает, вам надо только по смотреть на рост наших продаж — это почти прямая линия вверх».

«МНОГОЗАДАЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК» Гейтс делает за один рабочий день больше, чем многие люди успевают за неделю. Все время тридца тиминутной поездки на машине из своего особняка на озере Вашингтон до лагеря Microsoft в Редмонде он обычно проводит за разговорами по мобильному телефону. Зачастую разговор продолжается целый час уже после того, как он припарковался.

Особняк за пятьдесят миллионов долларов, распо ложенный на берегу озера, был спроектирован тоже для того, чтобы служить многозадачным убежищем.

Особняк снабжен подземным гаражом, в котором раз мещается коллекция «порше»;

имеется частный пляж и кинотеатр. В столовой, которую называют павиль оном, в любое время может разместиться до ста со трудников Microsoft.

Наполовину дом, наполовину офис — он является испытательной моделью для всех видов мультимедий ных разработок. Как декорация фантастического филь ма или фильма про Джеймса Бонда, он представляет собой сочетание роскоши с самыми последними техно логиями. Сюда входят экраны с высоким разрешением и соты блоков памяти, связанные волоконно оптиче ским кабелем, которые позволяют воспроизвести прак тически любой образ в мире. Все, что нужно сделать, — набрать название объекта на клавиатуре, и он появля ется на экране.

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС ТЕРАПИЯ ПОГРУЖЕНИЯ Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед Гейт сом, — это все время оставаться в курсе перемен в технологиях. Главная проблема — это не терять темп, невзирая на колоссальное напряжение, связанное с управлением одной из мощнейших компаний в мире при стремительном развитии и распространении новых технологий. Гейтс известен своим высокора циональным подходом к решению проблем. Поэтому не удивительно, что при организации своего личного времени он пользуется тем же методом.

В интервью, опубликованном в журнале Playboy, он заявил, что он бросил смотреть телевизор не потому, что ему это не нравится, а потому, что это не стоит то го, чтобы занимать его время. В своем особняке у озера Вашингтон Г ейтс собрал большую библиотеку, насчиты вающую четырнадцать тысяч томов. Это действитель но важно для человека, чье интеллектуальное любопыт ство может увлечь его в тысячи разных направлений.

Он в курсе всех мировых новостей благодаря Economist, который он читает от корки до корки. Для того чтобы использовать свое время максимально продуктивно, он всегда приезжает в аэропорт в самую последнюю мину ту. По этой причине у него зарезервировано собствен ное место парковки около штаба Microsoft в Редмонде.

Его интеллектуальная дисциплинированность про является даже в отношении отпусков. До недавнего времени он вообще не брал отпуск, считая это при знаком слабости. Теперь он уходит в отпуск несколько раз в год и утверждает, что нашел способ сделать это время полезным, заранее продумывая тему. Несколько 154 BigShots лет назад, например, он поехал в Бразилию и провел отпуск «по физике». Пока он там жил, он прочел мно жество книг о физике, в том числе «Молекулярную биологию генов» Джеймса Ватсона.

Для того чтобы успевать следить за новыми техно логиями, Гейтс подбирает группу ведущих экспертов из разных технических областей и организовывает с ними интенсивные брифинги. Он называет это не делями размышлений, во время таких брифингов про исходит полное погружение в избранную тему. В этот период он будет впитывать информацию как губка.

«Даже в сфере технологий приятно узнавать новые вещи, — говорит он. — Когда я пытаюсь понять, напри мер, куда мы выйдем с асинхронным режимом пере дачи, то обращаюсь к имеющимся у нас экспертам, которые приходят и рассказывают мне об этом. Так я провожу две недели, посвящая себя только этим „неделям размышлений“. В это время я читаю все, что мне рекомендуют умные люди, и консультируюсь с ними для того, чтобы понять, как отдельные куски информации соединяются друг с другом».

ОБОГНАТЬ ВСЕХ За одним или двумя исключениями, скорость, с ко торой Microsoft удается выпускать на рынок новые приложения, с годами стала характерной чертой ком пании, а Гейтсу она дала важное преимущество перед конкурентами.

Гейтс понял с самого начала, что выйти на ры нок первым с хорошим или средним продуктом луч БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС ше, чем выйти вторым с выдающимся продуктом.

Как никак, всегда можно усовершенствовать продукт и к следующему раунду устранить неполадки.

Критики Microsoft склонны рассматривать пробле мы, возникающие с первой версией его «софта», как большой недостаток. Но со стратегической точки зре ния Гейтс прав: часто важнее выпустить продукт, чем получить стопроцентную прибыль с первого раза.

ШУСТРАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Эти идеи поддерживаются и в статье профессора из Стэнфорда Кэлтин Эйзенгардт, получившей за нее награ ду калифорнийского Management review. Названная «Ско рость и стратегический выбор: как менеджеры ускоряют принятие решений», статья основывается на исследовании автором (совместно с коллегой из университета Вирджи нии Д. Буржуа) поведения ответственных лиц из двенадца ти компьютерных компаний в Силиконовой долине.

Они установили, что более медлительным компаниям понадобилось 12—18 месяцев для того, чтобы добиться того, что более активные компании успели сделать всего за два—четыре месяца.

В своей статье Эйзенгардт освещает пять основных различий между двумя типами.

1. Лица, принимавшие быстрые решения, свободно плавали в глубоком бурном море информации, получаемой в реальном времени, в то время как более медлительные полагались на долговременное планирование и получали устаревшую информацию.

156 BigShots 2. Люди, принимавшие быстрые решения, прослежива ли сразу несколько ключевых аспектов, таких как управ ление предварительными заказами, проектно конструктор скими работами и наличным оборотом, зачастую обновляя их каждый день и составляя по ним реестры, а также про водили по три встречи главных менеджеров в неделю для того, чтобы понять, «что происходит». Они также поддер живали постоянный диалог при помощи электронной поч ты и личных дискуссий, в то время как их медлительные коллеги использовали докладные записки.

3. «Тугодумам» предоставлялось гораздо меньше аль тернатив решения того или иного вопроса, чем их быстрым соперникам. Проигрывая в скорости обработки информа ции, они не получали объективной картины происходящего.

4. «Тормозящие» реагировали на конфликты постоян ными задержками, в то время как «стремительно действую щие» процветали на конфликтах, к которым они относились как к естественной и желанной части процесса, хотя главное ответственное лицо всегда было готово при необходимости вмешаться и принять решение. Эти компании рассчитывали на «старшего и более опытного» руководителя, в то время как у «тормозящих» не было таких советчиков.

5. И наконец, говорит Эйзенгардт, стремительно дейст вующие парни тщательно усваивали одновременно страте гии и тактики, маневры и сметы, графики и возможности.

«Тормозящие» изучали стратегии изолированно и были бо лее склонны вдаваться в детали процесса принятия решения.

НЕСПЯЩИЕ В СИЭТЛЕ Гейтс — сверхактивный бизнесмен. Это качество особенно ценится в компьютерном бизнесе. Для него невозможно сидеть спокойно, и его привычка ходить БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС взад вперед, пока он говорит или думает, хорошо известна в индустрии. Как бизнесмен Гейтс тоже не утомим (черта, которая помогла Microsoft избежать того спокойного самодовольства, которое охватило ее соперников, например IBM).

Главное, наверное, в самой быстро шагающей ин дустрии в мире — это постоянно смотреть вперед в по иске следующего большого дела. Не имеет значения, насколько богатым Гейтс стал, — он не останавливается.

То, что он не почивает на лаврах, должно сильно беспо коить его конкурентов. У его соперников по компьютер ному бизнесу возникают тревожные ожидания, а Билл Гейтс их неустанно преследует с холодной и непреклон ной уверенностью без каких либо признаков усталости.

Дело в том, что Гейтс представляет собой один из наиболее тяжелых случаев интеллектуального любо пытства за все времена. Даже во время отпуска он по глощает книгу за книгой только для того, чтобы утолить свою жажду новых знаний. Эта характерная для него черта помогает объяснить продолжительный успех Microsoft в индустрии, в которой огромное количество когда то успешных компаний оказались за бортом. Это один из факторов, делающих его грозным соперником.

СТРАХУЙ СВОИ СТАВКИ В последние годы стало ясно, что Гейтс ищет пер спективные возможности за пределами США. Он де лает инвестиции в инфраструктуру ряда государств, вкладывая в образование и научные исследования, в чем некоторые видят следующую стремительно разви 158 BigShots вающуюся сферу бизнеса. Опять Гейтс оказывается во главе игры. Он страхует свои ставки по глобальной шкале. Эта стратегия исходит из его уникальной спо собности видеть картину и целиком синтезировать ин формацию. Взгляд Гейтса на историю в постиндустри альную эпоху весьма поучителен.

«Какие страны и компании лучше всего подготов лены к тому, чтобы воспользоваться преимуществами информационной эпохи, повлекшей коренные изме нения в обществе? Если подумать, пятнадцать лет на зад у США был почти комплекс неполноценности в от ношении своей способности быть конкурентоспособ ными в этом мире», — говорит он.

«Все судачили о том, как японцы захватили власть над бытовой электроникой, что компьютерная индуст рия будет следующей, что их система упорной работы превосходит нашу и что мы должны полностью пере смотреть то, что мы делаем. Теперь если вы посмотри те, что произошло в сфере персональных компьютеров или в деловой сфере в целом, или на то, как мы распре деляем капитал и управляем рабочей силой, то увидите, что США сейчас заняли очень сильные позиции. По этому первыми, кто получил выгоду из всего этого расцвета информационных технологий, были США».

По его мнению, Силиконовая долина была первой ласточкой этой революции, но нет никаких гарантий, что она сохранит свое первенство и на следующем эта пе. «В таких местах, как Сингапур, Гонконг и Скандинав ские страны, — отмечает он, — люди усваивают техно логии, по существу, на том же уровне, что и мы. Сущест вует и несколько стран, которые, учитывая их уровень БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС доходов, осваивают технологию даже на более высоком уровне, чем мы, потому что они свято верят в образова ние. В Корее и в некоторых областях Китая мы можем наблюдать невероятное распространение персональ ных компьютеров даже при очень низком уровне дохо дов, потому что там люди считают, что это вещь, кото рая поможет их детям продвинуться в будущем».

«Весь мир будет иметь огромные выгоды от распростронения ваших технологий. Это будет тот сдвиг, при котором не страна, в которой ты живешь, бу дет определять уровень твоих доходов, а уровень твое го образования. Сегодня кандидат наук в Индии получа ет далеко не столько же, сколько получает кандидат на ук в США. Если мы получим Интернет, позволяющий осуществлять доставку услуг и консультаций посредст вом компьютерной сети так же эффективно, как осуще ствляется доставка товаров, то мы получим значитель ную систему спроса и предложений свободного рынка, уравнивающую индийского инженера с инженером, ра ботающим здесь, в США. И это выгодно каждому, пото му что каждый получит пользу от этих ресурсов. Конеч но, развитые страны первыми будут иметь прибыль, но в перспективе люди в развивающихся странах, кото рым удастся получить хорошее образование, в итоге по лучат самую большую выгоду от всего этого».

РЕЗЮМЕ: ЗАКРОЙ ВСЕ БАЗЫ Ключевым фактором успеха Microsoft является его способность управлять большим количеством проектов од новременно. Сам Гейтс — это уникальный человек «мно 160 BigShots жества задач». Говорят, что он может одновременно ве сти несколько различных разговоров на технические темы.

Он также продемонстрировал свою силу в обеспечении защиты своих ставок. Секреты страхования своих позиций таковы.

1. Успевай делать множество вещей одновременно.

«Наша стратегия ориентирована на множество про дуктов, поэтому даже если у нас есть несколько про дуктов, выполненных несовершенно, если вы окинете взглядом все вместе, то увидите, что в целом мы все это сделали весьма хорошо, — говорит Гейтс. — У нас много людей, работающих по каждому вопросу и в лю бое время. Для того чтобы увидеть, как это работает, вам надо только посмотреть на рост наших продаж — это почти прямая линия вверх».

2. Никогда не переставай учиться. Для того чтобы успевать следить за новыми технологиями, Гейтс под бирает группу ведущих экспертов из разных техниче ских областей и организовывает с ними интенсивные брифинги. Он называет это «неделями размышлений».

Во время таких брифингов происходит полное погру жение в избранную тему. В этот период он будет впи тывать информацию как губка.

3. Меньше суеты, больше скорость. За одним или дву мя исключениями, скорость, с которой Microsoft уда ется выпускать на рынок новые приложения, с годами стала характерной чертой компании, а Гейтсу она дала важное преимущество перед конкурентами.

4. Никогда не останавливайся. Гейтс — сверхактивный бизнесмен. Это качество особенно ценится в компью терном бизнесе. Для него невозможно сидеть спокой но, и его привычка ходить взад вперед, пока он гово рит или думает, хорошо известна в индустрии. Как биз БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС несмен Гейтс тоже неутомим (черта, которая помогла Microsoft избежать того спокойного самодовольства, которое охватило ее соперников, например IBM).

5. В последние годы стало ясно, что Гейтс ищет пер спективные возможности за пределами США. Он де лает инвестиции в инфраструктуру ряда государств, вкладывая в образование и научные исследования, в чем некоторые видят следующую стремительно разви вающуюся сферу его бизнеса. Опять Гейтс оказывается во главе игры. Он страхует свои ставки по глобальной шкале. Эта стратегия исходит из его уникальной спо собности видеть картину целиком и синтезировать ин формацию.

Глава ПОСТРОЙ БИЗНЕС В ИЗМЕРЕНИИ БАЙТА Размеры организации плохо сказы ваются на ее эффективности. Даже если мы — большая компания, мы не должны думать как большая компа ния, иначе нам конец.

Билл Гейтс плане биржевой стоимости своих акций Microsoft остается небольшой компанией. По характеру внутренней структуры компания так В же постоянно дробится на более мелкие составляю щие. Цель — поддерживать дух предпринимательства и инициативы. Временами эти изменения столь стре мительны, что возникает ощущение, что Microsoft со здает свои новые подразделения почти что еженедель но. Гейтс рассчитывает, что соблюдение принципов простоты структуры обеспечит ему личный контроль за управлением компанией. Когда ему начинает казать ся, что линии коммуникации становятся либо слиш ком длинными, либо слишком нечеткими, он в лю бой момент и без колебаний предпринимает шаги в сторону упрощения структуры.

САМАЯ МАЛЕНЬКАЯ БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ В МИРЕ Хотя в настоящий момент на Microsoft работают многие тысячи людей по всему миру, Гейтс старается сохранить ощущение и атмосферу небольшой компа нии. Он говорит: «Даже если мы действительно боль шая компания, мы не можем мыслить как большая компания — тогда нам конец. Я управляю исполнитель ским персоналом. В реальности есть только несколько человек, которые работают непосредственно на меня.

В целом структура компании достаточно объединен ная. Мы совещаемся по поводу того, как мое время мо жет быть инвестировано наиболее рационально: когда и как я должен им помогать, чтобы обеспечить выпол нение их задач».

166 BigShots Наблюдатели говорят, что Microsoft стал компани ей более успешной, чем многие другие компьютерные фирмы, и определенно более успешной, чем Apple, потому что в ней был сохранен дух начального энту зиазма и воодушевления, которые делали работу в этой компании столь опьяняющей и привлекательной на ранних годах ее существования. «Нам нравится трудиться вместе. Все наши сотрудники — умные люди, и у нас множество сложных проблем, требующих ре шения, — говорит Гейтс. — Это конкурентный бизнес, и с их стороны чувствуется высокая оценка любого моего ответного участия в процессе, пусть даже и негативного. Мы все довольно высокооплачиваемые работники, и все трудимся с увлечением — никто осо бенно не жалуется».

Каждый раз, когда Microsoft слишком сильно разрастается в размерах, Гейтс делит его на более мелкие звенья, персонал которых составляет мак симум 200 человек. Секрет структуры Microsoft заклю чается в том, что его движущим механизмом остается наиболее эффективный способ функционирования ее знаменитого топ менеджера.

«Когда нас было всего восемьдесят, я знал каж дого, кто приходил или уходил. Я помнил номера их машин и суть их индивидуальных проектов. Я был вовлечен в личные отношения с каждым и сам про сматривал каждый отрезок кода. Сейчас отношения во многом лишились чего бы то ни было личного.

У нас имеется более 3000 человек, задействованных только в группах по разработке новой продукции.

Естественно, я не знаю имен каждого из них, однако я знаю ключевые фигуры».

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС РАЗДЕЛЯЙ И ВЛАСТВУЙ Гейтс разработал свою собственную уникальную систему контроля компании Microsoft. Кроме того, он пользуется практически беспрецедентной властью и авторитетом в качестве главного управляющего. В на чале 1990 х он реорганизовал компанию в целях наи более точного ее соответствия своим собственным требованиям.

У руля организации он поставил институт прези денства, который состоит из трех наиболее доверен ных его помощников и его самого. Это коммерческий мозг Microsoft. Дальше идут 15 классов менеджеров (для примера, класс № 15 состоит из семи человек).

Известные под именем «архитекторов», они — самые старшие по рангу среди разработчиков программного обеспечения компании. Хотя у каждого из них более выдающиеся способности по созданию компьютер ного кода, чем у самого президента, ни один из них не обладает тем всеобъемлющим взглядом, который отличает их знаменитого лидера. И этот факт позво ляет ему интеллектуально доминировать над ними.

Его не раз обвиняли в бычьем упрямстве, на что он отвечал, что стиль, в каком он обращается с людьми, зависит от того, на что они, как отдельные индивиду альности, сильнее всего реагируют.

О своих высокопоставленных архитекторах он го ворит следующее: «Некоторые из них — довольно свое образны;

вы и в самом деле должны понимать их каж дого персонально. В действительности меня со всеми моими архитекторами связывают дружеские отноше ния. Когда я работаю с ними, нам хватает взаимоуваже 168 BigShots ния, чтобы при разногласиях я мог принять оконча тельное решение и мы могли двигаться дальше».

Подобная структура означает, что Гейтсу необходи мо взаимодействовать только с одной группой из трех или из семи человек, чтобы контролировать всю ком панию. Это его собственная версия схемы «разделяй и властвуй», и она, кажется, работает.

БОЛЬШИЕ КОМАНДЫ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ КАК МАЛЫЕ ГРУППЫ В начале процесса эволюции в компании Microsoft Гейтс пришел к выводу, что наилучшее программное обеспечение создается малыми группами разработчи ков. Когда было принято решение о переезде компании из Сиэтла, ее редмондовский Кампус был намеренно сконструирован таким способом, чтобы усилить у ра ботников самоощущение небольшой команды. Для того чтобы сформировать необходимую среду, вместо того чтобы отдать предпочтение классическому для корпораций High Quality стилю, все члены коллектива были размещены в двухэтажных коттеджах, стоящих в ряд, что позволяло членам команды взаимодействовать друг с другом на повседневной основе.

Гейтс также установил систему, которая укрепила эффективность мышления малой группы. Как свиде тельствует профессор Гусумано из MIT (Массачусет ский институт технологии), в Microsoft Билл Гейтс со здал особую культуру, которая способствует процвета нию творческой деятельности как на индивидуальном, БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС так и на коллективном уровне, соответствуя при этом требованиям соблюдения сроков и условий коммерче ского производства.

Философия разработки новых видов продук ции компании Microsoft имеет официальное название «Синхронизация и стабилизация». В нее входят: кон центрация внимания на способности к творчеству путем стимуляции процесса создания новых тем, а так же «упорядочивание» ресурсов с параллельным осу ществлением «частых синхронизаций». Что это точно означает, не очень понятно, однако очевидно то, что в этом сумасшествии есть своя логика.

«Что особенно поразительно в подходе Microsoft, — говорит профессор Гусумано, — это то, что она не явля ется фабрикой свободно текущих идей, как ее любят изображать». В частности, он отмечает, что кажущаяся атмосфера расслабленности — это только одна сторона общей картины.

Возможно, пиццы доставляются прямо к рабочим столам служащих, однако существует и довольно стро гая система контроля — или дисциплины — на работе.

Может показаться, что все окутано атмосферой при поднятости и духом коллегиальности, но при всем при том все это страшно серьезно. (Интересно то, что в недавно выпущенной книге Тима Джексона о ком пании Intel были изложены схожие наблюдения этого производителя чипов.) К примеру, объем и задачи по каждому отдельному проекту очерчены и определены всегда очень скрупулезно.

Количество занятых в работе и время, которое ими затрачивается на определенный проект, также 170 BigShots внимательно контролируются. Некоторые правила прямо таки непоколебимы: все обнаруженные дефек ты программ должны исправляться немедленно для того, чтобы обеспечить полную координацию рабо чего процесса.

Тем не менее, как указывает Майкл Гусумано, все это лишь хороший уровень управления работой над проектом, и он настолько же применим к разработке программного обеспечения, насколько и к другим сферам бизнеса, в которых ведется непрерывно раз работка новых видов продукции. Люди наделены от ветственностью и (до определенной степени) возмож ностью определять свой собственный стиль работы и ее график. Границы просты и очевидны. Работни ки знают свое место, знают, как работает система и что от них требуется. Эта система работает потому, что люди, занятые в ней, достаточно умны для того, чтобы заставить ее работать, и хорошо мотивированы на индивидуальном уровне. Их знания и способность к творчеству высоко оцениваются и хорошо вознагра ждаются.

В ПОИСКАХ «ЭФИРНОЙ РУДЫ» Согласно мнению автора книг по управлению и ста рого обитателя Силиконовой долины Тома Петерса:

«Компании, опирающиеся на интеллект своих слу жащих, имеют довольно неосязательный характер в сравнении со средствами производства вчерашнего дня, и это направляет работу в русло свободы и рас слабленности. Тут, без сомнения, нет места логике цейтнота… Отсутствует практика казарменных при БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС казов. Любознательность, инициатива и работа вооб ражения — вот то, что здесь задействовано».

Никто более, чем Билл Гейтс и Microsoft, не мо жет служить символом перехода к капитализации интеллекта. Сам Гейтс был одним из первых, кто осо знал, что привлечение и сохранение в штате луч ших компьютерных программистов — единственный путь к сохранению Microsoft своего лидирующего положения. С тех пор он занимался тем, что добывал «эфирную руду» из высокоинтеллектуальных «рабо чих мозгов».

Ключом к его успеху было то, что он не был жа ден, но был готов делиться финансовым достатком компании с помощью фондовых опционов. Один из журналов высказал мнение, что этот человек сделал богатыми больше народу, чем кто либо в истории, — как внутри, так и вне компании Microsoft.

ВОЗВЫШЕНИЕ РАБОТНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА По мнению специалистов, переход от физического труда к труду интеллектуальному — «мускулизация мозгов» — в развитых экономических системах происходит уже давно.

Фразы типа «информационный век» и «рабочие мозги» уже довольно долго используются повсеместно.

Консенсус между ними формирует мнение, что интел лектуальный капитал, состоящий из знаний и идей, в на стоящее время заменяет собой капитал материальный:

фабрики и машины — в качестве основного двигателя на 172 BigShots ращивания финансового благосостояния. Таким образом, интеллектуальные активы сейчас более ценны, чем те, ко торые традиционно занимали почетное место в ежегодных отчетах.

В этом случае если интеллектуальный капитал стал но вым императивом конкурентоспособности, то появляется необходимость в новых способах управления этими акти вами. Именно в таких условиях фигура Билла Гейтса пре вращается в символ новаторского стиля руководства.

Многие крупнейшие мировые компании, сбившись с ног, ищут наиболее современные панацеи из числа рецеп тов коммерческого успеха. В их числе имеется и корпора тивный энтузиазм по поводу ноу хау, который в настоящий момент выразился в том, что целый ряд компаний учредил в своей структуре пост главного ответственного за интел лектуальную собственность, который призван удовлетво рить данный интерес. Такие компании, как Xerox Corp., General Electric, Hewlett Paccard, лишь немногие из серьез но думающих о будущем корпораций, которые в настоящее время пытаются обеспечить себя идеями и ноу хау. А ме жду тем Билл Гейтс с большим успехом делает это в те чение уже более двух десятилетий.

СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ Схема организационной структуры компании по ощряет среди служащих Microsoft дух предпринима тельства и может служить гарантом безопасности для самого Гейтса. Джеф Лилл входил в число членов груп пы, ответственной за разработку такой системы ока зания услуг в сфере Интернет, которая составила бы конкуренцию AOL, Рrodigy и CompServ, являвшихся на БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС тот момент лидерами на этом рынке. В группе име лось общее мнение, которое состояло в том, что в компании Microsoft Интернет не получает должного приоритетного статуса и что компания отстает в раз работке соответствующего программного обеспече ния для информационной суперскоростной трассы.

Когда проект попал на стол Гейтсу, он отнесся край не скептически к тому, что команда сможет завер шить работу в срок. Несмотря на это, Гейтс все же дал ему «зеленый свет» и даже выделил дополнительные ре сурсы, чтобы члены группы могли испытать свои силы.

Те уединились в изолированной части майкрософтов ского Кампуса. Они объявили эту территорию «зоной предпринимательства Microsoft» и работали над прило жением в полной изоляции от всех остальных служа щих компании.

Как объясняет Лилл: «Это место было просто иде ально. Оно само по себе было выключенным из общей системы. И поэтому никто не мог шпионить за нами… Я назвал его зоной предпринимательства Microsoft.

Это было маленькое дерьмовое место, но в то же вре мя оно было великолепным, поскольку у нас в рас поряжении было пространство, которое было нам не обходимо;

и, откровенно говоря, мне нравилось быть в стороне от всего кампуса. Я стремился избежать возникновения политически сложной ситуации, когда все и каждый норовит засунуть свой нос в твое дело и выяснить твои планы. Я действительно хотел оказать ся на время в стороне от всего этого, для того чтобы мы могли закончить нашу работу и запустить полу ченный результат».

174 BigShots Мобильность не менее важна. Разработчики долж ны двигаться от одного проекта к другому, не стесня ясь в средствах, используемых для получения доступа к участию в наиболее захватывающих бизнес предпри ятиях. Это часть особой культуры Microsoft, созданной для таких вот индивидуальностей, алчущих признания своих талантов. Для ветеранов Microsoft успешный вы пуск на рынок нового продукта сравним разве что с раздачей медалей за успешно проведенную воен ную кампанию, которые должны стать предметом гор дости ее участников. Репутации здесь базируются на послужном списке и техническом мастерстве.

В Microsoft не существует символического обозна чения статуса. Практически все офисы рэдмондов ского Кампуса имеют одинаковую обстановку и одни и те же размеры — девять на двенадцать футов. Это укрепляет культуру равноправия, предотвращая потен циальные свары из за размеров офиса, но, помимо этого, имеется также и другая, более практическая цель. Стандартизация размера офиса серьезно облег чает внутренние перемещения. Это важно для ком пании, в которой реорганизации — повседневная практика. Подобное устройство означает, что управ ленческий персонал, надзирающий за материальными средствами производства, может в случае необходи мости перебросить более 200 человек в другие офисы буквально за одну ночь.

Только старшие менеджеры получают более про сторные офисы: два офисных помещения девять на две надцать футов, разделительная перегородка между которыми убирается. Сам Гейтс разместился в офисе скромных размеров и отказывался от положенного ему БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС места парковки в течение многих лет, пока не убедился в том, что без такового он просто не может позволить себе отправиться в аэропорт в самую последнюю мину ту, надеясь тем не менее не упустить самолет.

РЕЗЮМЕ: ПОСТРОЙ БИЗНЕС В ИЗМЕРЕНИИ БИТА В плане биржевой стоимости своих акций Microsoft ос тается небольшой компанией. По характеру внутренней структуры компания также постоянно дробится на более мелкие составляющие. Цель — поддерживать дух пред принимательства и инициативы. Временами эти измене ния столь стремительны, что возникает ощущение, что Microsoft создает свои новые подразделения почти что еженедельно. Гейтс рассчитывает, что соблюдение прин ципов простоты структуры обеспечит ему личный контроль за управлением компанией.

1. Создай культуру малой группы. В начале процесса эволюции в компании Microsoft Гейтс пришел к выво ду, что наилучшее программное обеспечение создается малыми группами разработчиков. Когда было принято решение о переезде компании из Сиэтла, ее редмон довский Кампус был намеренно сконструирован таким способом, чтобы усилить у работников самоощущение небольшой команды.

2. Сохраняй ощущение работы в небольшой компании.

Хотя в настоящий момент на Microsoft работают мно гие тысячи людей по всему миру, Гейтс старается удер жать ощущение и атмосферу небольшой компании.

Он говорит: «Даже если мы действительно большая 176 BigShots компания, мы не можем мыслить как большая компа ния — или нам конец.

3. Гейтс разработал свою собственную уникальную систему контроля внутри компании Microsoft. Кро ме того, он пользуется практически беспрецедентной властью и авторитетом в качестве главного управляю щего. В начале 90 х он реорганизовал компанию в целях наиболее точного ее соответствия своим собст венным требованиям. Для того чтобы контролировать всю компанию, ему необходимо поддерживать контакт лишь с небольшим числом менеджеров.

4. Делись своим финансовым благосостоянием. С по мощью фондовых опционов Гейтс сделал богатыми больше народу, чем кто либо в истории. Это очень сильный мотивирующий фактор.

5. Создавай систему оценки труда по заслугам. В Micro soft практически не существует символических обозна чений статуса. Уважение должно быть заслужено.

Глава НИКОГДА НИ ЗА ЧТО НЕ СПУСКАЙ ГЛАЗ С МЯЧА Продукты имеют тенденцию выхо дить из моды, так что лучше полу чать удовольствие от процесса изго товления следующей версии. Это как игра в пинбол, где в случае удачной партии ты получаешь шанс сыграть еще раз.

Билл Гейтс настоящему моменту Гейтс уже более двух де сятилетий находится на вершине в своей сфе К ре бизнеса. В течение этого времени он стал самым богатым человеком на планете — совсем непло хо для человека, еще не миновавшего пятидесятилет ний рубеж. И все же, несмотря на его огромное богат ство и блестящие достижения, Гейтс абсолютно не подает признаков желания снизить темп. Он говорит, что им движет «скрытый страх», что он может упус тить нечто крупное. Он не намерен повторять ошибки других лидирующих компьютерных компаний, таких как IBM и Apple.

Он говорит: «Я слишком хорошо знаю, что в тече ние следующего десятилетия, если Microsoft все еще будет на вершине, нам придется пережить по крайней мере три кризиса».

МЫСЛИ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ БИЛЛА В последние годы Гейтс ощутил потребность поде литься своим видением будущего с нами. Его книга «Путь вперед», в которой излагаются его взгляды на будущее современных технологий, заставила многих задаться вопросом: не принялось ли тщеславие вытес нять в нем его лучшие качества? Хотя книга вызвала огромный ажиотаж, смысл, который в ней содержал ся, оказался не столь вдохновляющим или впечатляю щим, как многие ожидали.

180 BigShots Кроме того, многие комментаторы сочли забавным и его выбор в качестве средства передачи публике сво их мыслей о будущем традиционного печатного книж ного формата. В «Пути вперед», в конце концов, речь идет об отмирании доэлектронных средств передачи информации, в то время как само это «послание» отправлено в мир в формате, с которым был знаком еще Вильям Какстон, живший в XV веке. И хотя кни га была опубликована и в мультимедийном формате, от читателей поступило множество сообщений о том, что оригинальная версия СD кишит техническими де фектами (что придает новое звучание расхожей фразе о том, что «каков посланник — таково и послание»).

В минуты откровенности Гейтс и сам признается в том, что он ошибается так же часто, как и любой другой в истории развития компьютерной техники.

Когда он говорит о том, что он может позволить себе быть неправым чаще, чем другие, он опирается на тот аргумент, что у него в любой момент имеется значи тельное количество проектов в процессе осуществле ния. «Я синтезирую множество данных для получения более широкой картины, — объясняет он. — По этой причине случаются ситуации, в которых я бы пред почел принять немного иное решение. Но я главный менеджер, и в моих руках находятся рычаги разра ботки технической стратегии. Временами я вообще оказываюсь в полном одиночестве с моим мнением по поводу технического вопроса или вопроса стратегии».

«Когда дело касается конкретного продукта, часто случается, что я анализирую вопрос в своей собствен ной уникальной манере. Однако, если это решение касается сферы делового управления, мое убеждение редко бывает достаточным для того, чтобы руковод БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС ствоваться только им одним. Обычно я предпочитаю дать людям возможность более четко высказать свою позицию. Это моя работа. И какой смысл мне находить ся здесь, если я не могу принять своего решения?» НЕ ОГЛЯДЫВАЙСЯ «Я часто думал о том, что если бы Microsoft была автомобилем, то мы бы имели очень большую педаль газа и очень маленькую педаль тормоза. Там бы име лось огромное лобовое стекло, чтобы видеть, куда мы движемся, но отсутствовало бы зеркало заднего вида — мы знаем, что конкуренты у нас на хвосте, так что мы не нуждаемся в том, чтобы оглядываться назад», — говорит Марк Мюррей, заместитель началь ника отдела кадров Microsoft.

Фундаментальным фактором для успеха компании Microsoft явилось стремление Гейтса зорко следить за дорогой, лежащей впереди. «Смотреть в зеркало заднего вида… в целом это пустая трата времени», — утверждает он. Эти слова напоминают другие, сказан ные Генри Фордом: «История — это полная чушь».

Тем не менее Билл Гейтс хорошо осведомлен о том, где он находится и что происходит вокруг. Он также обладает острым нюхом как относительно истории развития его собственной отрасли, так и в отношении общеисторического марша технологического прогрес са сквозь века. Если верить мнению Рэндала Стросса, автора книги «Путь Microsoft», Гейтс явно неискренен, когда говорит, что будто бы он никогда не оглядыва ется назад.

182 BigShots «Он оглядывается назад все время — часто, регуляр но, систематически, — говорит Стросс. — Когда бы он ни обращался к обсуждению будущей стратегии, он все гда приводит исторические параллели. Он использует историческую перспективу, когда отмечает, что в исто рии коммерческого развития информационной тех ники ни одна компания, которая являлась лидером в какой то из периодов, не смогла сохранить свое поло жение при переходе в следующий. Он выражает бес покойство по поводу того, что позиция Microsoft, сло жившаяся в эру персональных компьютеров, способна „дисквалифицировать“ себя в идущую ей на смену эпоху сетевых технологий. Историческое чутье Гейтса про питывает весь его анализ настоящего и будущего».

НА ЗАКАТЕ При таком впечатляющем послужном списке, какой Гейтс заработал на протяжении последних двадцати лет, неизбежно встает вопрос: что произойдет с Microsoft без него. При том что Гейтс успешно передал эстафет ную палочку главного управляющего Стиву Балмеру, он продолжает отбрасывать громадную тень как на Кампус в Рэдмонде, так и на всю индустрию информационных технологий в целом. Безотносительно к изменению должностного титула, Гейтс был и остается естествен ным лидером Microsoft. В процессе недавнего запуска Windows XP, новой операционной системы от Micro soft, Гейтс находился во многом на переднем крае всей этой заварухи. Расточительные маркетинговые меро приятия по всему миру обошлись, по некоторым оцен кам, где то в 500 миллионов долларов. В Нью Йор ке Microsoft демонстрировала свою патриотическую БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС направленность. Церковный хор исполнил America The Beautiful прямо перед стоявшим плечом к плечу с мэром города Руди Джулиани Гейтсом, который поднялся на трибуну и заявил о своей безусловной поддержке гло бальной антитеррористической операции и, кажется, даже предположил, что продвижение на рынок новой операционной системы Microsoft поможет вдохнуть новую жизнь в ослабевшую IT индустрию. Гейтс, неук люжий, а временами и невнятно выражающийся компь ютерный зануда, превратился в законченного шоумена (в своем собственном духе, конечно).

Кажется, Гейтс готов побыть с нами еще некоторое время. Но есть вопрос, который более, чем какой либо иной, вызывает беспокойство у майкрософтов ских наблюдателей: что же случится, если он все же уйдет из компании? Передача власти от одного руко водителя другому может сказаться не только на бое вом духе и деловой производительности, но и на стои мости акций компании. У Гейтса отсутствует беспо койство по этому поводу: «Все это представление, навязанное прессой, о персонификации компании в лице одной личности или нескольких человек на самом деле ужасное упрощение, которое полностью искажает истинную картину».

Microsoft с успехом прошла процесс формальной передачи полномочий главного управляющего, и тем не менее Гейтс продолжает оставаться его очевидным лидером. Microsoft в большей степени его собственное детище, и трудно представить эту компанию без него, стоящего у ее руля. Конечно, крайне сомнительно, что он в ближайшем будущем решит удалиться от дел для того, чтобы заняться игрой в гольф где нибудь во 184 BigShots Флориде, зато очевидно, что у него имеются неко торые амбиции, которые ему хочется удовлетворить.

Если он последует примеру своих предшественников из числа промышленных магнатов, то он будет выну жден посвятить гораздо больше времени меценатской деятельности — при помощи Фонда Гейтса. То, что Гейтс столь искусно провел первый этап своего ухода, должно быть полностью отнесено на счет его способ ностей лидера. Но проблема не исчезла. Рано или поздно, но Биллу Гейтсу должна прийти смена. В чем нет сомнений, так это в том, что при такой огромной доле личного состояния, вложенного в акции Micro soft, как у него, как и когда бы он ни принял решение порвать со всем этим окончательно, больше всего при этом он будет заботиться об интересах акционеров компании.

ВОЛШЕБНИК ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В силу очевидных причин Гейтс порождает опре деленный страх в душах тех людей, которые считают его провидцем и архитектором века цифровых техно логий. Говоря откровенно, по большей части (если не на все сто процентов) его репутация прорицателя бы ла им честно заработана. Пусть история судит о нем более благосклонно, чем его многочисленные недоб рожелатели и соперники, которые утверждают, что он попросту эксплуатирует свое положение монополиста.

Ведь без Гейтса и Microsoft вряд ли революция персо нальных компьютеров была бы настолько прогрессив ной, насколько она есть сейчас. И тем не менее Гейтс слишком умен, чтобы почивать на лаврах. Более чем БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС кто либо другой в его сфере производства, он пони мает, насколько обманчива и опасна дорога, по кото рой он гонит автомобиль. В конце концов, ему не раз приходилось видеть, как многие машины, шедшие впереди, срывались с утеса прямо перед ним.

«Бизнес в сфере высоких технологий имеет множе ство подводных камней и ям, — замечает он. — Воз можно, причина того, что этот бизнес настолько при влекателен, кроется именно в том, что ни одна ком пания не может себе позволить расслабиться». IBM занимала более доминирующее положение в области технологий, чем какая бы то ни было компания в про шлом и даже в будущем, и несмотря на это, она про смотрела несколько поворотов на этой дороге. Поне воле начнешь думать, просыпаясь каждое утро: «Хм… Давай ка попытаемся сделать так, чтобы сегодняшний день не стал днем, когда мы пропустим важный пово рот на нашем пути. Давай ка выясним, что происхо дит в области распознавания речи или в сфере созда ния искусственного интеллекта, убедимся в том, что мы нанимаем людей, которые могут разобраться в этом деле, и оградим себя от неприятных сюрпризов».

«Иногда мы действительно оказываемся застигнутыми врасплох. Например, когда появился Интернет, он оказался на пятом или шестом месте в числе наибо лее важных задач нашей компании. Это не выглядело, конечно, так, будто кто то пришел ко мне и рассказал мне о нем, а я на это ответил: „Я не знаю, как это точ но пишется по буквам“. Нет. Я сказал: „Ну конечно, это в моем списке, так что все в порядке“. Однако на ступил момент, когда мы обнаружили, что все проис ходит быстрее, чем ожидалось, и представляет собой гораздо более сложный феномен, чем мы могли себе это помыслить, планируя нашу стратегию. Этот факт 186 BigShots потребовал от меня как от руководителя создать ат мосферу критической ситуации, после чего мы про вели пару месяцев, извергая из себя идеи и рассыпая электронные сообщения с последующим отступлени ем по некоторым позициям. В конечном итоге у нас была сформирована новая стратегия, и мы сказали:

„Отлично. Это то, что мы собираемся делать;

вот тот критерий, по которому мы намерены оценивать сами себя, вот то, о чем мир должен узнать, вот то, что мы собираемся делать дальше“».

«Подобные критические ситуации неизбежно будут возникать каждые три четыре года. И нужно внима тельно прислушиваться к тому, что говорят умные лю ди, работающие в твоей компании. Вот почему такая компания, как наша, должна привлекать множество людей, мыслящих по разному, разрешать людям не со глашаться друг с другом и распознавать верные идеи, чтобы направить на их реализацию достаточное коли чество энергии».

БЫСТРЫЙ И МЕРТВЫЙ В конце концов, какие бы ни были границы у его способности предвидеть, Гейтс по своему значению для компьютерной индустрии остается наиболее бли зок к Леонардо да Винчи, знаменитому футуристу эпо хи Ренессанс, чьи чертежи с изображенными на них фантастическими машинами стали реальностью спус тя несколько веков.

Если оставить за скобками коллекции спортивных «порше» и виллы стоимостью в 50 миллионов долла БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС ров в пригороде Сиэтла, Гейтс удивительно экономен в своих расходах. Единственным исключением из это го правила стало приобретение им иллюстрирован ной рукописи Леонардо да Винчи за 30,8 миллиона долларов. Некоторых это побудило предположить, что он считает себя современным да Винчи — тем че ловеком, чьи предсказания будущего оказались верны ми, претворившись в жизнь в последующие века.

Однако в отличие от своего героя Гейтс целиком принадлежит категориям «здесь и сейчас». Его вели кое свойство — способность сочетать технологиче скую инновационность с твердолобым прагматизмом.

Он также хорошо осознает свой предел — необычная черта в настолько реализованной личности.

Как то он заметил: «Если ты в чем то хорош, надо быть осторожным, чтобы не думать, что ты так же хорош и в других вещах». «Я прихожу каждый день и работаю с огромной командой, члены которой пытаются решить вопрос, как можно делать велико лепное программное обеспечение, прислушиваются к отзывам и мнениям потребителей, занимаются исследованиями. И наиболее типично для этой си туации то, что, поскольку я был крайне успешен в этом деле, люди приходят ко мне, ожидая, что я авторитет и в тех темах, в которых я совсем не разбираюсь».

«Я действительно думаю, что у нас есть некоторые методы управления компанией — способы принятия людей на работу, создания условий для работы и ис пользования фондовых опционов, — которые могли бы послужить неплохим уроком и для прочих сфер 188 BigShots бизнеса. Но я всегда стремлюсь быть осторожным и не думать, что мы нашли все ответы на все вопросы».

В конечном итоге именно неугомонность Билла Гейтса объясняет успех Microsoft лучше, чем что либо другое. Он всегда понимал, что фундаментальным фактором для сохранения конкурентоспособности его детища является стремительность изменений, происходящих в его отрасли. Для того чтобы прий ти к финишу первой, Microsoft стала быстрее и про ворнее всех тех, кто участвовал в забеге. Чтобы со хранить достигнутое, его знаменитый руководитель никогда не страшился отказаться от прошлого. Гейтс лучше, чем какая либо другая личность в истории XX века, понимает, что на самом деле означает вы ражение «технологическая революция». Он хорошо знает, что есть только две альтернативы: быстрый и мертвый.

РЕЗЮМЕ: НИКОГДА НИ ЗА ЧТО НЕ СПУСКАЙ ГЛАЗ С МЯЧА К настоящему моменту Гейтс уже более двух десятиле тий находится на вершине в своей сфере бизнеса. В течение этого времени он стал самым богатым человеком на плане те — совсем неплохо для человека, еще не миновавшего пя тидесятилетний рубеж. И все же, несмотря на его огромное богатство и блестящие достижения, Гейтс абсолютно не по дает признаков желания снизить темп. Главными уроками его бизнес школы являются следующие советы.

1. Не нужно объяснений. Гейтс ощутил потребность по делиться своим видением будущего с нами. Его книга БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС «Путь вперед», в которой излагаются его взгляды на будущее современных технологий, заставила многих задаться вопросом: не принялось ли тщеславие вытес нять в нем его лучшие качества? Хотя книга вызвала огромный ажиотаж, смысл, который в ней содержал ся, оказался не столь вдохновляющим или впечатляю щим, как многие ожидали.

2. Не оглядывайся назад. Фундаментальным фактором для успеха компании Microsoft явилось стремление Гейтса зорко следить за дорогой, лежащей впереди.

«Смотреть в зеркало заднего вида… это пустая трата времени», — утверждает он. Тем не менее он всегда хорошо осведомлен о том историческом контексте, в котором он находится.

3. Планируй себе замену со вниманием и осторожно стью. При таком впечатляющем послужном списке, ка кой Гейтс заработал на протяжении последних двадца ти лет, неизбежным встает вопрос: что произойдет с Microsoft без него? То, что Гейтс столь гладко провел передачу своего должностного титула Стиву Балмеру, должно быть полностью отнесено на счет его способ ностей лидера. Он остается естественным лидером Microsoft. Весь процесс передачи власти представляет собой дилемму, перед которой поставлен человек со способностями царя Мидаса. При такой огромной до ле личного состояния, вложенного в акции Microsoft, как у него, как и когда бы он ни принял решение по рвать со всем этим окончательно, больше всего при этом он будет заботиться об интересах акционеров компании.

4. Создавай будущее. Гейтс порождает определенный страх в душах тех людей, которые считают его про видцем и архитектором века цифровых технологий. Го 190 BigShots воря откровенно, по большей части (если не на все сто процентов) его репутация прорицателя была им честно заработана. Пусть история судит о нем более благо склонно, чем его многочисленные недоброжелатели и соперники, которые утверждают, что он попросту экс плуатирует свое положение монополиста.

5. Оставайся ненасытным. Для того чтобы прийти к финишу первой, Microsoft стала быстрее и проворнее всех тех, кто участвовал в забеге. Для того чтобы со хранить достигнутое, его знаменитый руководитель никогда не страшился отказаться от прошлого. Гейтс лучше, чем какая либо другая личность в истории этого века, понимает, что на самом деле означает выраже ние «технологическая революция». Он хорошо знает, что есть только две альтернативы: быстрый и мертвый.

РАЗБОГАТЕТЬ КАК БИЛЛ ГЕЙТС размером только личного состояния, оцени ваемого приблизительно в 60 миллиардов дол Сларов, Билл Гейтс является самым богатым человеком земного шара. Когда работа над первым изданием этой книги была в самом разгаре, биржевая стоимость Microsoft превысила соответствующие по казатели даже General Electric, превратившись в самую дорогую компанию США. Фантастически успешный в течение последних 25 лет, наиболее могущественный из нового поколения магнатов, Билл Г ейтс в настоящее время может быть удостоин титула «короля компью терщиков».

(На вопрос американского журналиста Конни Чан га, считает ли он сам себя «компьютерщиком», Гейтс ответил: «Да, если это слово означает, что вы можете получать наслаждение от того, что понимаете, как уст роен компьютер и, сидя перед ним часами, ловить от этого настоящий кайф». То, что он не сказал, хотя мог — что его компьютерное хобби сделало его бога тейшим человеком в мире.) Как он этого добился? Внимательный анализ мето дологии, которой пользуется Билл Гейтс при управле нии своей компанией, указывает на десять секретных факторов его успеха. Для тех, кто хотел бы пойти по его стопам, мы приводим их здесь.

192 BigShots 1. Быть в нужное время в нужном месте В эпоху высококвалифицированных компьютерных специалистов новыми корпоративными ценностями стали творческое мышление и техническое ноу хау.

Добавьте сюда деловую хватку и состязательный дух — и вы получите поистине редкую птицу. Эта редкая пти ца — Билл Гейтс. А поразительная удача подняла его на ту высоту, на которой его уникальные способности по зволили ему парить в гордом одиночестве.

2. Влюбиться в технологию Любовный роман Гейтса с компьютером продол жается всю его жизнь. С самого начала Гейтс и его партнер Пол Ален поняли, что компьютерный мир мог изменить все. Они разговаривали до поздней но чи о том, каким будет мир после распространения компьютеров. Они никогда не сомневались в том, что революция наступит. «Это обязательно случится» — таким был девиз только что созданного Microsoft, и они собирались производить программное обеспе чение в ожидании самого момента.

3. Пленных не брать Гейтс — жестокий соперник. Во всем, что он делает, он обязательно должен одержать победу. Это делает его особо трудным противником. Однако это его осо бенно не беспокоит, и он открыто говорит об уничто жении своих конкурентов.

4. Бери на работу только очень умных людей Гейтс постоянно высматривал и нанимал самых ум ных людей в компьютерной индустрии. Это хорошо БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС обдуманная стратегия, обеспечивающая компании персонал самой высокой квалификации. Некоторые обвиняли Гейтса в элитарном подходе, но он явля ется одним из первых предпринимателей, по настоя щему понимающих, что главное в бизнесе — интел лектуальный капитал.

5. Учиться выживанию В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую ма шину. По его мнению, обучение — это признак «умной организации», а также единственный способ избежать повторения одних и тех же ошибок. Его конкурен ты были менее осмотрительны. Превращая в капитал ошибки других, компания добилась успеха.

6. Не ожидай никаких благодарностей Если существует урок, который Билл Гейтс освоил с трудом, то это тесная связь между славой и под лостью. Ты не можешь ожидать, что, став самым бо гатым человеком в мире, не наживешь себе врагов.

В компьютерной индустрии у Гейтса их больше, чем тех, кого он сам считает врагами.

7. Встань на позицию провидца Билл Гейтс — это бизнес лидер нового типа. Он по стоянно демонстрировал, что стоит наиболее близко к тому, что можно назвать пророком компьютерной индустрии. Его глубокое понимание технологии и уни кальный способ обобщения данных дает ему способ ность определять будущие тенденции и управлять стратегией Microsoft. Это внушает благоговение почи тателям Microsoft и наводит страх на его соперников.

8. Закрой все базы Ключевым фактором успеха Microsoft является ее способность управлять большим количеством про ектов одновременно. Сам Гейтс — это уникальный человек «множества задач». Говорят, что он может одновременно вести несколько различных разговоров на технические темы. Он также продемонстрировал свою силу в обеспечении защиты своих ставок.

9. Построй бизнес в измерении байта В плане биржевой стоимости своих акций Microsoft остается небольшой компанией. По характеру внутрен ней структуры компания также постоянно дробится на более мелкие составляющие. Цель — поддерживать дух предпринимательства и инициативы. Временами эти изменения столь стремительны, что возникает ощу щение, что Microsoft создает свои новые подразделе ния почти что еженедельно. Гейтс рассчитывает, что соблюдение принципов простоты структуры обеспе чит ему личный контроль за управлением компанией.

10. Никогда ни за что не спускай глаз с мяча К настоящему моменту Гейтс уже более двух деся тилетий находится на вершине в своей сфере бизнеса.

В течение этого времени он стал самым богатым чело веком на планете — совсем неплохо для еще не мино вавшего пятидесятилетний рубеж. И все же, несмотря на его огромное богатство и блестящие достижения, Гейтс абсолютно не подает признаков желания сни зить темп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ акой урок мы должны извлечь из примера Бил ла Гейтса? Пользуясь словами Рэндала Стросса, К автора книги «Путь Microsoft»: «У нас два вы бора. С одной стороны, мы можем принять мнение, согласно которому Билл Гейтс — антихрист, компания Microsoft — империя зла, его программное обеспече ние — мусор, а успех этой компании приобретен при помощи обмана, прямой лжи, манипуляций с закона ми и агрессивно жестокой маркетинговой политики.

С другой же — мы можем принять его собственную формулировку, гласящую, что Microsoft стала авангар дом и проводником компьютерной революции из чис тых и благотворительных побуждений и что ее успех на рынке — это лишь вознаграждение за ту услугу, ко торую компания оказала обществу».

Всегда есть два взгляда на одну и ту же вещь. Соб ственное исследование, проведенное Строссом, ко торое включало в себя и работу в майкрософтовских архивах, заставило его сделать свой выбор в поль зу последней из двух характеристик. Однако, вне за висимости от ваших взглядов на его стиль ведения бизнеса, феномен Гейтса невозможно проигнори ровать. В истории предпринимательства до сих пор еще не было столь успешного и столь молодого биз несмена. Как не было и ни одного, кто обогатил бы такое огромное число людей за столь короткий отрезок времени.

Компьютерный пророк или безжалостный моно полист? Мессия или антихрист? Билл Гейтс — объект самых полярных определений, и в этом ни у кого 198 BigShots не может быть сомнений. И все же, в конце концов, реальность, возможно, выглядит более прозаично.

Он очень умный человек, одаренный огромным запа сом энергии и нацеленный на победу. Кроме того, есть в Гейтсе и нечто от волшебника Изумрудного города.

Со всем его несомненным запасом гениальности, он никогда не сможет стать настолько гениальным, что бы соответствовать тому образу, который формиру ется о нем в сознании людей внешнего мира.

При всем количестве рекламной мишуры и обви нений одно совершенно очевидно: он стал величай шим из всех предпринимателей в сфере информаци онных технологий потому, что у него было достаточ но технического профессионализма и знаний, чтобы понять, что скрывается за поворотом, а также доста точно коммерческой смекалки и ума, чтобы продать все это всем нам. Именно это и делает Билла Гейтса уникальным. Но что делает его столь всемогущим, так это то, что именно он стоял на пороге револю ции персональной ЭВМ и открыл для нас новую эру.

И только по этой причине уже никто и никогда не сможет быть в точности похожим на него.

ДЛЯ ОПТОВЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ ТЕЛ./ФАКС ОТДЕЛА СБЫТА (812) 235 61 37, 235 70 87, 235 67 E mail: sales@nprospect.sp.ru, sf@nprospect.sp.ru ОПТОВО РОЗНИЧНЫЙ МАГАЗИН «Книжный дом „Невский проспект“» С. Петербург, пр. Обуховской обороны, д. 105, павильон № 37 (ДК им. Крупской) РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ Санкт Петербург «Диля» (812) 314 «Дом книги» (812) 318 Москва «Арбалет» (095) 261 93 05, 267 37 «Атберг» (095) 973 0810, 973 «Диля» (095) 261 «Интеллект Маркет» (095) 288 3211;

504 Книжный клуб «36,6» (095) 261 2490;

267 «Лабиринт» (095) 932 7901, 932 7902, 932 7785, 932 «Мастер книга» (095) 363 9213;

363 ООО «Кальмарус» (095) 919 9611, 787 5945;

gp2r@gpress.ru;

kalmarus@gpress.ru Представитель издательства (095) 998 5972 (только опт) «РИПОЛ Классик» (095) 513 5777, 513 5785, 513 5471;

infosklad@ripol.ru;

www.ripol.ru «Столица сервис» (095) 375 2118, 375 «Стрела» (095) 755 «Технопрогресс» www.bookspb.narod.ru «Триэрс» (095) 157 Екатеринбург «Валео книга» (3432) 420 775;

425 Казань «Таис» (8432) 76 Киев «Орфей 1»:

Магазин, ул. Кр. Казаков, 6, (044) 418 Оптовая торговля (044) 464 4945, 464 Новосибирск «Топ Книга» (3832) 36 1026, 36 Ростов на Дону ЧП «Остроменский» (8632) 32 «Эмис» (8632)328 Уфа «Азия» (3472) 50 Хабаровск «Мирс» (4212) 22 Челябинск «Интерсервис» (3512) 21 3374, 21 КНИГА ПОЧТОЙ 199397, Санкт Петербург, а/я 196, ЗАО «Грифъ»;

тел. (812) 914 наложенным 192284, Санкт Петербург, а/я 300, ЗАО «Ареал»;

платежом тел. (812) 268 9093, 268 Дез Деарлав БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС.

10 СЕКРЕТОВ САМОГО БОГАТОГО В МИРЕ БИЗНЕС ЛИДЕРА Ведущий редактор А. Е. Гурова Художественный редактор О. М. Бегак Лицензия ИД № 06295 от 16 ноября 2001 г.

Подписано к печати 04.09.2003. Гарнитура Школьная.

Формат 60 90 /16. Объем 13 печ. л. Печать высокая.

Тираж 10 000 экз. Заказ № 36. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005 93, том 2 — Издательство «Крылов» Адрес для писем: 190068, СПб., а/я 625.

Тел. (812) 114 68 46;

тел./факс отдела сбыта (812) 114 44 70, 114 02 88.

E mail: npr@npr.sp.ru, sales@nprospect.sp.ru, sf@nprospect.sp.ru Отпечатано с диапозитивов в ООО «Северо Западный печатный двор».

г. Гатчина, ул. Солодухина, 2.

Pages:     | 1 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.