WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Томас Гэд предисловие Ричарда Брэнсона 4D БРЭНДИНГ: ...»

-- [ Страница 2 ] --

Говард Шульц, нынешний руководитель Starbucks, пришел в эту маленькую компанию в Сиэтле в 1982 году. Он принес с собой концепцию развития и систему ценностей, и у него была миссия. Он видел в Starbucks не то, чем эта компания была на тот момент, но В оригинале игра слов: the star of Starbucks - звезда звездных то, чем она могла стать. Со своим духом соперничества и желанием убедить каждого в организации, что, объединившись, они могут победить, он намеревался соединить кофе и романтику, дерзнуть достичь того, что другие считали невозможным. Он задавал себе вопрос, каково это, построить бизнес и на деле быть собственником чистой стоимости брэнда, а не просто получать зарплату. Он видел потенциал Starbucks в том, чтобы дать американцам великий кофе, распространить свое трепетное отношение к кофейным зернам за пределы Сиэтла. Само слово Starbucks могло бы стать синонимом великого кофе, а в конечном итоге и брэндом, гарантирующим высочайшее качество.

Вплоть до 1984 года основным видом деятельности Starbucks была торговля высококачественным кофе в зернах. К кофе тогда относились как к рядовому товару широкого потребления. Люди покупали кофе в зернах и приносили его домой вместе с другими продуктами. Шульц знал, что реальный потенциал заложен в изменении восприятия кофе как просто пищевого продукта. Starbucks могла делать что-то еще, раз виваться, а не просто открывать новые розничные магазины. В1985 году Шульц открыл магазин нового типа II Giornale, в котором можно было просто выпить чашечку кофе, в том числе и эспрессо.

В 1987 году у Шульца появилась возможность купить активы Starbucks за $4 млн, включая название и предприятие по обжарке зерен. Это стало хорошим дополнением к тому, чем занимался II Giornale, продававший уже сваренный кофе. Кроме того, как было обещано инвесторам, новая компания должна была быстро расти, открыть 125 новых магазинов в течение пяти лет и выставить акции в открытую продажу, что и было сделано в 1989.

По мнению Говарда Шульца, невозможно заново изобрести культуру организации.

Ценности, составляющие ее основу, прививаются с самого начала, и руководящие принципы работы компании должны быть внедрены как можно раньше, чтобы ими можно было руководствоваться при принятии каждого решения, найме каждого сотрудника и постановке каждой стратегической цели. В любом аспекте бизнеса должна присутствовать аутентичность. Компания Starbucks была создана как компания, конкурентные преимущества которой проистекают из ее ценностей и руководящих принципов.

Сегодня Starbucks ведет себя и свои дела в соответствии со следующими ценностями:

неизменная целостность, обезоруживающая честность, подлинность в любом аспекте бизнеса.

Для помощи организации в активном претворении этих ценностей в жизнь они раскрываются в документе, называемом миссией, и трансформируются в набор руководящих принципов, разделяемых всеми.

МАНИФЕСТ МИССИИ STARBUCKS Утвердить Starbucks как ведущего поставщика лучших мировых сортов кофе, сохраняя в процессе роста приверженность нашим бескомпромиссным принципам. Следующие шесть руководящих принципов помогут нам оценивать верность наших решений:

• Предоставлять отличную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством. Считать разнообразие необходимым элементом ведения бизнеса.

• Применять самые жесткие стандарты качества к закупкам, обжариванию и быстрой доставке нашего кофе.

• Работать так, чтобы вызывать чувство восторженного удовлетворения у клиентов.

• Оказывать положительное воздействие на общество и окружающую среду.

• Признавать, что прибыльность - необходимое условие нашего будущего успеха.

Это убедительное изложение целей и органичное единство убеждений и, являясь таковой, эта миссия представляет собой инструмент руководства организацией. Для Starbucks она является еще и мощным источником энергии, благодаря которому предприятие может вырасти в нечто гораздо большее, чем может себе представить отдельный лидер. С точки зрения брэнда Starbucks, она помогает устанавливать критерии того, как этот брэнд должен преподноситься, подчеркивая такие аспекты, как укрепление связей с клиентами.

Если ценности, раскрытые в миссии, представляют собой фундаментальные основы работы организации, как мы должны понимать ее брэнд? Starbucks - это не просто чашка кофе, который вы можете попробовать или аромат которого можете почувствовать. Все дело в дружеских отношениях. Starbucks смогли стать брэндом только после того, как много лет поддерживали прекрасные отношения с клиентами. По выражению Майка Суини, «Просто вдруг кто-то понимает, что эти отношения существуют, и называет это брэндом. Люди в Америке и Италии одинаковы. Поэтому я думаю, что, знакомя Америку с кофе, Starbucks не вела себя, как школьный учитель, это было совместное путешествие, и поскольку мы были рядом, и наши клиенты были с нами, речь опять идет об отношениях».

Отношения с другом строятся на доверии, и это один из основных принципов Starbucks. Компания завоевала доверие клиентов благодаря тому, что неизменно и с воодушевлением делает лучший в своем роде кофе. Вот на чем строятся отношения между Starbucks и их клиентами. Очень трудно наладить хорошие отношения с кем-то, кто, по вашему ощущению, не разделяет ваших ценностей. Похоже, что в Starbucks достигли такой степени неравнодушия, которая для большинства компаний недостижима. И здесь понимают, на чем строится дружба с клиентами.

Так что же такое брэнд Starbucks, и что он говорит? Майк Суини описывает это так: «Я думаю, главное - в возможности перевести дух. По мере того, как мир становится все более деловым, наступает обратная реакция;

действие равно противодействию. Эта обратная реакция выражается во все возрастающей потребности в убежище и покое, и клиенты во всем мире и, конечно, в Северной Америке выбирают Starbucks как место, где они могут найти такое убежище, и это место приобретает очень большое значение в их жизни. Продуманную заботу и внимание - вот что находят здесь многие люди. Мягкий стул, чашка горячего кофе у огня холодным вечером - вот что ценится. Это одна из тех вещей, благодаря которым мы продолжаем концентрироваться на том, что делаем.

Похоже, это всеобщая необходимость, абсолютная истина, восходящая к простой человеческой потребности найти место, где есть покой».

Сутью брэнда Starbucks, по определению Суини, действительно является перерыв с чашечкой кофе. Иногда такой перерыв можно устроить, взяв ее с собой. Но в этой чашке вы унесете и немного душевного спокойствия. А иногда, возможно, просто приятно осознавать, что вы пьете лучший в мире кофе.

Брэнд в понимании Starbucks - это и правда всего лишь паутина отношений между компанией, ее партнерами и клиентами. Эти отношения строятся на основе набора ценностей и представлений о мире. Брэнд существует, потому что его создали клиенты Starbucks. Как заметил Суини: «Компании очень редко сами создают брэнды, они лишь делают первый шаг, а дальше брэнды строят клиенты, потому что брэнд - это отношения».

Starbucks - это антитеза крупной американской компании, часто представляемой империей зла, стремящейся к господству. В Starbucks просто хотят, чтобы их продукт был доступен людям, и этот продукт -это не просто кофе, это атмосфера и отношения, которые создают брэнд. И за пределами Америки компания обнаруживала одну и ту же истину:

люди хотят найти убежище, тихий уголок, где они могут встретиться с друзьями или побыть в одиночестве.

Существуют различия в традициях и обычаях, но люди во всем мире одинаковы, они хотят и стремятся к одному и тому же. Первоначальная идея Starbucks заключалась в том, чтобы быстро и на ходу обслуживать клиентов в центральных городских районах.

Позднее акцент сместился в сторону обслуживания клиентов: «питать души» в обстановке, которая определялась как некая альтернатива, продолжение гостиной.

Поэтому ощущения клиентов стали жизненно важными.

Один вопрос, которым Говард Шульц никак не хотел заняться, касался системы франчайзинга. Он всегда говорил, что если бы Starbucks пошла на это, она не смогла бы гарантировать должное качество, что является сутью их бизнеса, несмотря на то, что франчайзинг был бы вполне логичным путем к международной экспансии. Конкуренты, занявшиеся франчайзингом, так и не смогли создать сильный брэнд, а в глазах Starbucks, франчайзинг лишь создавал препятствие между компанией и клиентами. Впоследствии, чтобы обеспечить правильное понимание своей концепции бизнеса и системы ценностей, Starbucks стала работать через сеть собственных кофеен. По всей видимости, сегодня Starbucks пошла на компромисс, поскольку заключает лицензионные соглашения с аэропортами и гостиницами, хотя это и составляет всего лишь 10% их розничных точек.

Чтобы сохранить верность своим идеалам при расширении сферы влияния брэнда, Starbucks требует дисциплины и тонкого чувства равновесия. Суини заметил: «Я считаю такую практику успешной, однако нет в Starbucks более длительных и страстных споров, чем когда решается вопрос, должны ли мы вступить в партнерство или возобновить такое партнерство с другой компанией. Здесь речь идет о персональном внимании и о том, как это влияет на построение отношений. И дело не в печати под договором. Ничего не будет, если вы не чувствуете энтузиазма или на самом деле не верите в те вещи, о которых я говорю. Вот где заключено волшебство - в вере. Если речь идет о простой сделке с кем нибудь, это не так для нас интересно. Они должны по-настоящему понимать философию Starbucks, принимать то значение, которое мы придаем тому, что делаем, и действовать так, как действовали бы мы. И это для нас важнее, чем любая другая наша деятельность».

Чистая стоимость брэнда Starbucks - это бесценное достояние, и любое решение, принимаемое в компании, должно способствовать его укреплению и дифференциации.

Говард Шульц считает: если Starbucks сумеет поразить воображение инновационными продуктами, брэнд выйдет за рамки привычной жизни. При этом в Starbucks должны по стоянно следить, чтобы ничто не размывало целостность их брэнда. Брэндированные партнерства или расширение брэнда могут иметь успех только, когда у людей уже выработалось доверие к брэнду.

В Starbucks никогда не было намерения создать брэнд, они ставили перед собой цель построить великую компанию, в основе которой лежало бы нечто значимое, которая придавала бы значение подлинности своего продукта и энтузиазму своих людей. Говарда Шульца часто хвалят за то, что он так быстро внедрил брэнд Starbucks в национальное сознание (американцев). Секрет влиятельности брэнда Starbucks - в энтузиазме и неравнодушии их партнеров, являющихся истинными посланниками этого кофе и этого брэнда;

они, в свою очередь, соединяют Starbucks с клиентами. Интересно наблюдать за компанией, которая так активно использует свой брэнд в качестве инструмента управления и так последовательно считает его средоточием своей деятельности.

Именно подлинность и постоянная забота о клиентах являются залогом продолжительной жизни таких брэндов, как Starbucks. Приверженность брэнду была завоевана работой с каждым клиентом в отдельности. Если люди убеждены, что они разделяют систему ценностей компании, они будут и дальше предпочитать этот брэнд другим. Эволюционное развитие Starbucks показывает, как компания может жить сердцем и все же создавать устойчивую прибыль для акционеров, не принося в жертву свое основополагающее убеждение, что к собственным сотрудникам надо относиться с уважением и достоинством.

Мыслительное поле брэнда Starbucks_ ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Функциональное измерение показывает, что значит воспринимать брэнд как ощущение.

Это кофе высшего качества, которым занимаются увлеченные люди, готовящие его со знанием дела и воодушевлением, создающие дружескую и особенную атмосферу, привлекающую посетителей.

МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ В ментальном измерении существует восприятие Starbucks как места, куда вы приходите, чтобы голова отдохнула от повседневной суеты. Вместе с этой чашкой кофе вы либо уносите это ощущение с собой, либо испытываете его прямо в помещении ближайшего кафе Starbucks.

СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Просто зайти в Starbucks уже значит выразить свою жизненную позицию. Это место, где можно пообщаться, своего рода клуб для тех, кому нравится делать открытия, стремиться к чему-либо и наслаждаться великолепным обслуживанием. Подобный брэнд становится выразителем определенного стиля жизни, социальным символом на улицах и на рабочем месте. Вспомните зеленый значок на каждой чашке Starbucks, он почти так же узнаваем, как «галочка» Nike, по крайней мере, в Америке.

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ В Starbucks считают, что их чашечка кофе должна, прежде всего, нести культурную нагрузку. Входя в кафе Starbucks, посетители узнают о культурных истоках кофе, специфических обычаях стран и т. д. Партнеры Starbucks могут принять на себя роль проводников в джунглях различных вкусов, приготавливая кофе по разным рецептам в волнующей атмосфере.

Укрепляя отношения УСПЕШНЫЕ БРЭНДЫ ЗНАЮТ, как укреплять отношения со своими клиентами. Они делают вещи вместе с клиентами. Напоминает что-нибудь? Точно так же начинается и дружба между людьми. Общие воспоминания о том, что вы делали вместе, обладают огромной силой.

Поэтому, когда американские производители автомобилей организуют вечеринки для своих автомобилей (или их владельцев) на своих заводах, многие автовладельцы не могут не принять участие. Процесс приобретения новой машины запоминается надолго, воспоминание об этом прочно связывает владельца и брэнд. На вечеринку на заводе Saturn собралось поразительно много народа - 45 000 человек.

Saturn, производство которого началось в 1990 году, был первой новой маркой GM после Chevrolet и стал по-настоящему триумфальным. Сам автомобиль отличается довольно-таки спартанским дизайном. Saturn продается по разумной цене и эмоционально привлекает потребителей, потому что ассоциируется с передающимися из поколения в поколение трудовыми ценностями. Наиболее убедительной является дилерская сеть Saturn, которая позволяет осуществлять собственную торговую политику, не предусматривающую возможность торговаться и отличающуюся великолепным сервисом.

В Saturn проявилось то, что они называют «принципами ценообразования»: «Никаких уловок, то есть розничные торговцы автомобилями Saturn должны быть предельно честны в отношении всех составляющих цены на машину. Никаких надбавок в последний момент и скрытых платежей. Ничего не держать в рукаве. Не торговаться, то есть розничные продавцы должны придерживаться однажды установленной цены. Мелочная и неэтичная торговля не вписывается в философию Saturn. Ни одному клиенту даже не должен приходить в голову вопрос, не добьется ли следующий покупатель в этом салоне более выгодной цены, если «получше поторгуется».

Эти принципы не случайны. При создании и развитии брэнда Saturn во главу угла ставилась процедура продажи, сервис и обслуживание, а не сам продукт. Внимание уделялось скорее людям и процессам, а не товару.

По результатам исследования, проведенного JD Power, три марки автомобилей, которыми больше всего удовлетворены покупатели, это Lexus, Infinity и Saturn. Для торговли ими создавалась специальная дилерская сеть, при создании и управлении которой активно претворялась в жизнь идея последовательного и высококлассного обслуживания потребителей. В 1996 году Saturn получил высший рейтинг среди всех марок автомобилей в отношении общей удовлетворенности процессом продаж. Они занимали седьмое место по удовлетворенности потребителей - в первую шестерку входили исключительно марки люкс-класса: Lexus, Infinity, Acura, Mercedes-Benz, Cadillac и Jaguar. Клиенты давали высокую оценку сервису Saturn даже тогда, когда их машины требовали замены.

Сравните сказанное с теми проблемами, которые GM преодолевали во всех тех местах, где дилеры одновременно торговали разными моделями их автомобилей. В 1995 году вице-президент GM Рональд Л. Зарелла написал письмо 8500 дилерам, в котором с некоторым опозданием указал на то, что их автомобили не являются товарами широкого потребления, и выставление их на продажу рядом с конкурирующими брэндами не соответствует желаниям GM. Важно отметить, что наряду с 8500 дилерами GM в Америке существовало еще 17000 франчайзинго-вых соглашений. Независимые дилеры могли иметь до шести франчай-зинговых соглашений, реализуемых в одном помещении. Дилеры Saturn не испытывают таких сложностей. У них по-прежнему прослеживается четкая направленность на честность и сервис, создающий добавочную стоимость. Они создали продолжающиеся дружеские отношения.

Отношения начинают складываться рано. Родители знают о той связи, которая никогда не прерывается между ними и их детьми. Если вы присутствовали при рождении человека, вы навеки станете частью его младенческого опыта и жизни. А что, если вы присутствовали при рождении автомобиля? Конечно, ваш автомобиль и ваш ребенок - это не одно и то же, но все-таки можно заметить и какие-то общие моменты. Именно поэтому Volkswagen планирует давать новым владельцам возможность своими глазами увидеть рождение их автомобиля, когда завод в Дрездене будет собирать их новый суперлимузин.

Проект называется «Стеклянный завод», а идея заключается в том, что вы сможете поехать туда и в течение трех-пяти часов наблюдать, как рабочие собирают именно ваш автомобиль. Эти рабочие уже не будут простыми анонимными сборщиками на конвейере, они станут актерами на сцене, более того, повивальными бабками. В конечном итоге, вы можете съехать с конвейера на своем новом автомобиле.

Искусство отдавать ДРУЗЬЯ ЗАНИМАЮТСЯ ВМЕСТЕ разными вещами и делают что-то для других. Если вы связаны дружескими отношениями, вы можете обнаружить, что оказываете помощь и поддержку в самых разных ситуациях. Привлечение клиентов к участию в общественно полезной деятельности является эффективным способом создавать вечных друзей вашего брэнда. Это может быть совместная высадка деревьев, подобная той, которую организовала вместе с клиентами одна бумажная компания, или нечто совсем несложное, например, пожертвование двух центов с каждой чашки кофе фермерам, выращивающим кофе в Гватемале, как сделали в Starbucks.

Сегодня компании разрабатывают специальные программы, направленные на укрепление отношений с клиентами, которые напрямую апеллируют к их совести.

Существует множество товаров, при покупке которых вас заверяют, что часть средств будет пожертвована на спасение тропических лесов или проведение медицинских исследований. Такой маркетинг, основанный на чувстве ответственности, является новым мощным оружием в борьбе за клиента.

American Express впервые воспользовалась этим приемом в 1983 году, поддержав проект реставрации Статуи Свободы - патриотизм очень важный фактор создания приверженности брэнду. С тех пор компании стали увязывать акции по продвижению своих товаров с общественно значимыми вопросами, укрепляя решение клиентов о покупке при помощи их же уже сложившихся и часто очень сильных привер-женностей.

Маркетинг, играющий на чувстве ответственности, создает ситуацию, где выигрывают все три стороны. Объект благотворительности, будь то больница, благотворительное учреждение или природа, выигрывает непосредственно;

клиенты больше уважают себя, испытывая большее удовлетворение от этой покупки. Компания или брэнд выигрывают от хало-эффекта32, приводя к большей лояльности клиентов. Такой способ борьбы за приверженность клиентов хорош для любой из трех сторон. По крайней мере, в теории.

Многие авиакомпании, и среди них British Airways, собирают в самолетах монетки разных стран в качестве еще одного небольшого дела, которым они занимаются вместе с пассажирами. McDonald's собирает мелочь у своих покупателей. Самые незначительные вещи могут быть красивыми жестами. Их значение велико. Это хороший способ показать, что в жизни существует нечто более важное, показать, что отношения между брэндом и Хало-эффект (эффект ореола) - априорно позитивное мнение о человеке (о чем-либо), когда под влиянием первого положительного впечатления или неполного знания делается вывод о человеке в целом.

клиентом могут быть более практичными, жизненными и деловыми. Это придает вашему брэнду более человечный вид, и делает ваши отношения с клиентами более близкими, чем просто финансовые.

Верные друзья ВСЕ ЭТО И ЕЩЕ МНОГОЕ другое создает действительно крепкие отношения между брэндом и его клиентами. В результате такой дружбы рождается ЛОЯЛЬНОСТЬ.

Приверженность покупателей - это одна из самых освещенных тем в литературе о бизнес маркетинге. Почти все знают, как важно иметь преданных покупателей. И мы знаем, как много времени требуется на то, чтобы привлечь нового клиента, и на то, чтобы новый клиент стал таким же прибыльным, как и старый, который без всяких затрат на организацию продаж и рекламу продолжает приобретать ваши товары или услуги.

Недавнее исследование показало, что, если вы увеличиваете приверженность покупателей на 5%, ваши прибыли могут вырасти на 25%. Проблема в том, что, хотя все об этом знают, похоже, мало какие фирмы относятся к этому серьезно, или, по крайней мере, что-либо для этого делают.

Напротив, многие предприятия очень плохо обращаются со своими преданными клиентами: они выдаивают из них все, что возможно, и унижают их дополнительными расходами. И все это время они покупают внимание новых клиентов с издержками, которые разрушают прибыльность компании на долгие годы, если этих клиентов вообще удается привлечь. Это распространено в среде медиа-компаний, издателей журналов, операторов кабельного телевидения и т. п. Новым клиентам предлагаются специальные расценки, в то время как постоянные клиенты платят по полной и без всяких скидок.

Вдруг оказывается, что очень просто рассчитать убытки от «раздачи» бонусов постоянным клиентам, тогда как потенциальные клиенты - еще вообще не клиенты и, по определению, не могут быть невыгодны. Поговорим о самообмане - это обман на уровне корпораций в масштабах, огромных до смешного.

Тем не менее, есть предприятия, которые уже давно демонстрируют, насколько высоко они ценят постоянство клиентов. Страховые компании являют собой прекрасный пример хорошего обращения с постоянными клиентами путем предоставления им бонусов. И наоборот, телекоммуникационные компании еще должны доказать, что умеют правильно подходить к таким вопросам. Здесь за редким исключением царствуют новые клиенты:

оплачивая новое подключение, вы получаете трубку почти задаром. Здравомыслящие клиенты регулярно меняют провайдера. Почти то же самое творится и в сфере финансовых услуг, где существующие клиенты часто субсидируют предоставление ипо течных кредитов новым.

Компании знают, что приверженность клиентов важна, но не всегда знают, как ее создать. Приверженность зарабатывается. Именно эта мысль часто абсолютно отсутствует в книгах о приверженности покупателей. Недостаточно просто раздавать бонусы и подарки.

Чтобы стать преданным покупателем, надо знать, что вы друг, а для этого надо, чтобы с вами обращались соответственно, чтобы вы чувствовали, что у вас и этого брэнда одни и те же ценности. Вам надо чувствовать, что вашу дружбу ценят. Брэнды должны предлагать долговременные дружеские отношения. Это касается каждого, не только продавцов, работающих за процент, но и обслуживающего персонала, дистрибьюторов, дилеров, розничных продавцов и т. д., всех в этой цепочке взаимодействия компаний.

Чтобы дирижировать всем этим, нужно больше, чем просто стихи - красивые слова менеджеров и перенесенные в либретто ответы клиентов - нужна еще музыка и хороший дирижер.

Реальность реальная и воспринимаемая ГЛАВНОЕ В ДРУЖБЕ - то, как мы воспринимаем людей. Внешность может быть обманчивой. Люди, которых мы инстинктивно невзлюбили при первой встрече, могут стать нашими лучшими друзьями. В брэн-динге существует та же путаница между реальной и воспринимаемой реальностью. То, что нам кажется, не всегда совпадает с реальной действительностью.

В середине 1980-х Chrysler и Mitsubishi, американская и японская фирмы, производящие автомобили, образовали в Калифорнии совместное предприятие для выпуска спортивного автомобиля. Машины, сошедшие с конвейера, были абсолютно идентичными близнецами. Единственным отличием было название - Mitsubishi Eclipse или Plymouth Laser. Все шло, как надо.

Машины были предложены потребителям по практически одинаковой цене и практически одинаковой дилерской схеме. И вот здесь сработали различия реальной и воспринимаемой реальностей. В первый год было продано на 52% больше Mitsubishi Eclipse, чем Plymouth Laser. В 1994, последнем году, когда рекламировались обе машины, Mitsubishi могла выставлять цену, которая была на 24% выше, чем цена на Plymouth. В том же году исследовательская фирма провела изучение удовлетворенности покупателей новых машин, и оказалось, что от владельцев Plymouth поступало в шесть раз больше жалоб, чем от владельцев Mitsubishi.

Две машины, два брэнда - одна реальность, но разное восприятие. Что может сделать одно только название! Plymouth Laser больше не существует;

Mitsubishi Eclipse популярна, как всегда.

Вопрос противопоставления объективной и субъективной реальности уводит нас глубоко в философские дебри. Такие философы, как немец Иммануил Кант, считали, что существует только реальность, воспринимаемая каждой личностью. Он говорил, что мы все воспринимаем, например, стол очень по-разному, мы просто научились одинаково его описывать. Если стол сделан из дерева, и мы по нему постучим, получившийся звук по разному прозвучит в ушах и мозгу каждого конкретного человека, ощущение поверхности стола тоже у каждого свое и т. д. На основании этого Кант сделал заключение, что объек тивная реальность - Das Ding an sich33 - существует, но она никогда не будет восприниматься людьми одинаково. В повседневной жизни эта мысль, конечно же, непрактична. Кто, например, захочет быть владельцем материальных объектов в мире, где нет объективной реальности? Возможно, никто.

Но правда заключается в том, что, если вы намереваетесь добиться успеха в брэндинге, вам надо принять некоторую часть такого понимания вещей и образа мысли. Такое проще сказать, чем сделать. Мы живем настолько земной жизнью, что постоянно возвращаемся к концепции реальной реальности. Нам надо освободиться от ее притяжения, чтобы выйти на орбиту в космическом пространстве воспринимаемого. Может быть, новая технология, предлагающая нам виртуальную реальность, послужит метафорой и обучит принимать воспринимаемую реальность как норму. Кто знает?

Лично я думаю, что переход от объективной и субъективной реальности труден.

Несмотря на то, что я проработал в сфере коммуникаций больше 20 лет и провел множество семинаров о том, как важно различать два этих мира, я до сих пор испытываю с этим затруднения. Я постоянно отступаю и начинаю говорить о реальной реальности, когда знаю, что решение находится полностью в области воспринимаемого.

В типичной индустриальной бизнес-культуре реальность одерживает победу над воспринимаемым. Например, говоря о качестве, мы рассматриваем его исключительно с Вещь в себе (нем.).

позиций реальности (как можно усовершенствовать материалы, компоненты или сам процесс производства), обычно приходя к необходимости осуществления дорогостоящих программ. Очень немного внимания уделяется воспринимаемой стороне качества - каково настоящее восприятие потребителей, и почему оно такое.

Я помню случаи, когда никакое реальное изменение в обслуживании не воспринималось как улучшение просто потому, что компании открыто заявили о стремлении повысить качество обслуживания. На самом деле, многим покупателям было достаточно, чтобы с ними просто поговорили о сервисе, чтобы ощутить, что в его качестве произошли изменения. Ваши ожидания как клиента, конечно, очень важны. Если вы ожидаете, что качество обслуживания будет на очень высоком уровне, то, скорее всего, будете недовольны, даже если компания вкладывает огромные средства в реальные улучшения. Все не так просто. Недостаточно взять и поменять местами усовершенствования в реальности с мерами, принимаемыми в восприятии. Обычно требуется и то, и другое, или, по крайней мере, осуществите хоть некоторые видимые улучшения в поддержку воспринимаемой идеи продукта, который теперь стал лучше.

Когда Nokia выпустила в продажу небольшой со стальными накладками мобильный телефон, он был первым в своем роде и очень отличался от других мобильных телефонов.

Он выглядел, скорее, как портсигар или коробочка с компактной пудрой. Модель Nokia 8110, так она называлась, ожидал немедленный успех. Клиенты готовы были платить в три раза дороже за этот телефон, чем за такое же наполнение в другом, но все равно узком, корпусе. Nokia не только создала великолепный коммерческий продукт, но и внесла вклад в строительство брэнда. Даже потребители, которые не могли купить маленький серебряный телефон, видели в нем выражение ценностей Nokia. «Это типичная Nokia, и как раз тот самый брэнд, который мне нравится», -объясняли они.

Несмотря на то, что развитие Nokia стимулируется развитием технологии, компания поняла силу воспринимаемой реальности и вложила огромные усилия в дизайн и внешний вид. Компании с техническим уклоном обычно считают, что реальная реальность важнее, потому что именно она является сферой применения инженерной мысли.

У многих high-tech компаний просто нет выбора. Если вы не успеваете за стремительным технологическим развитием в вашей области, вам вообще нечего делать в этом бизнесе. Однако некоторые из самых поразительных коммерчески успешных высокотехнологичных товаров совсем не являются примерами самых выдающихся технологических достижений, и совсем не это привлекает покупателей. Скорее, жизнь в продукт вдыхает упаковка, то как продукт выглядит, какие ощущения вызывает. Именно так было в случае с Nokia 8110. В гораздо более дешевой модели 6110 были использованы самые последние достижения в области передачи данных, которые отсутствовали в модели 8110. Но не похоже, чтобы это хоть как-то волновало покупателей модели 8110.

Такая же ситуация сложилась и с PalmPilot компании 3Com. Технология, представленная 3Com, не была ни новой, ни революционной;

Apple уже давно выпустила компьютеры, где вместо клавиатуры использовались ручки. Нет, дело было в размере и в стиле - как прибор упаковывался для покупателя - и в ощущении, которое он давал своим пользователям. Вы действительно выглядели умнее, пользуясь ручкой, а не тыкая неуклюже пальцами в мини-клавиатуру.

Вы можете многому научиться у людей, работающих в отраслях high-tech. Они живут в чрезвычайно конкурентном мире, жизненный цикл их продуктов короток, они имеют доступ к одним и тем же основным компонентам и технологиям в сфере программного обеспечения. Здесь большую роль играет применение продукта: как упаковать продукт, как сделать так, чтобы он привлекал покупателей. Для этого надо выйти за рамки самого продукта. Ваш продукт должен стать отражением установок и ценностей, которые вы хотите воплощать. Mitsubishi и Plymouth воплощали разные ценности, и на тот момент ценности Mitsubishi были важнее для покупателей, чем сама машина.

Вы должны постоянно задаваться вопросом - о какой реальности мы говорим в данную минуту - реальной или воспринимаемой? А затем не забывать, что реальная реальность склонна выходить на первый план, поскольку она более точна, даже хотя вы и знаете, что воспринимаемая реальность гораздо важнее. Только если вы составите документ, в ко тором подробно опишите, как ваш брэнд должен восприниматься, и затем сделаете этот документ доступным для всех в компании, эта воспринимаемая реальность получит шанс дорасти до реальной.

Важность подлинности «ЗЕМЛЯ ЗАВТРА»34 В ДИСНЕЙЛЕНДЕ сейчас рассматривается как исторический артефакт. Традиции в моде. Аутентичность все больше становится конкурентным преимуществом. Вместо того, чтобы изобретать будущее, компании решили заново изобрести прошлое - некоторые с большей долей расчета и энтузиазма, чем другие (показательный пример - термин «подлинное воспроизведение»35). «Все больше раз мываются границы между настоящим и подделкой», - считает Джон Нейсбитт, автор книги «Мегатренды и Высокие технологии/Высокие отношения»36. «Самым важным сейчас является подлинность продукта или услуги компании. Компании должны установить с потребителями интимные отношения.» Некоторые компании уже отказались от автоответчиков и снова стали использовать людей для ответа на телефонные звонки. Холодная механическая рука технологии может довести вас только до определенной черты. Нужна теплая рука человечности (high touch из названия книги Нейсбитта), чтобы максимизировать бизнес-потенциал технологии.

Нейсбитт говорит: «Это принятие технологии, способствующей сохранению нашей человечности, и отрицание технологии, мешающей этому».

В современном мире притворства и кибермании вещи, в которые вы можете верить, приобретают гораздо большую ценность. Та суть, которую брэнд может представить в форме настоящей хорошей истории, истории об истинной страсти, увлеченности и энтузиазме, может стать непоколебимым фундаментом для строительства будущего брэн да. Некоторым компаниям, товарам и услугам, уже имеющим брэнд, очевидно, сложно придумать такую историю. Но у многих других есть все, что нужно, если только они способны вернуться к свои корням.

Когда Лайнус Торвалдс начал писать самую популярную операционную систему для Интернет-серверов (позднее превратившуюся в брэнд Linux, как и движение, которое он начал под этим именем), он сделал это совершенно искренне. Он и его коллеги во всем мире всегда искали возможности совершенствования, не для того, чтобы заработать, а чтобы по идеалистическим, или практическим, причинам дать миру более удобную операционную систему. Эта идея бесплатного распространения программ, рожденная людьми, сгруппировавшимися вокруг Linux, потом повлияла на весь Интернет.

Сообщество людей, имеющих отношение к Linux, представляет аутентичность и органическую жизненную силу в людях. Они не дали Microsoft с ее доминирующим положением и коммерческим подходом к делу остановить себя. Наоборот, в этом виделся самый большой вызов этому движению.

Эта подлинность не имеет отношения к розовому идеализму: вопросу, делать деньги или нет. Скорее наоборот. Здесь гораздо больше общего с тем, когда что-то делается ради себя самого, нежели с чем-либо еще. Подоплека этого феномена выражается словами:

«Человек должен делать то, что человек должен делать». Эта приверженность Tomorrow Land.

Genuine reproduction.

John Naisbitt, Megatrends and High Tech/High Touch.

одержимости, честности и идеализму будет щедро вознаграждена, если это часть Брэнд кода.

Вызов adidas КРОВЬ, ПОТ И СЛЕЗЫ, слава и поражение. Вот чем ежедневно одержимы атлеты во всем мире. Брэнд adidas, название которого всегда пишется со строчной буквы, является синонимом этой борьбы. В последние годы этот брэнд победил в своей собственной борьбе и пережил впечатляющее возрождение.

Брэнд олимпийских чемпионов был рожден и вскормлен Ади Дас-слером, основавшим свое дело в местечке Херцогенаурах в Германии в 1920-е годы. В 1949 компания adidas (сокращение от Ади и Дасслер) была официально зарегистрирована вместе с торговым знаком брэнда в виде трех белых полос.

Ади Дасслер страстно любил спорт. Этот «архетип спортивного фаната» делал обувь, непохожую ни на какую другую. Она охватывала ступню спортсмена, как вторая кожа.

Среди его первых почитателей был легендарный американский атлет Джесси Оуэне, который завоевал четыре золотые медали и установил пять мировых рекордов в туфлях Ади Дасслера.

Кроме того, Дасслер был большим поклонником и фанатом национальной футбольной команды Германии. Для финала Кубка мира 1954 года он изобрел завинчивающиеся формованные резиновые заклепки, обеспечивающие крепкий захват стопы. Когда Германия одержала победу в чемпионате, внимание многих международных СМИ сосредоточилось на обуви с белыми полосками. С тех самых пор Ади Дасслер прославился как «величайший обувщик нации».

Величайший обувщик создал один из величайших брэндов. Успех Дасслера объясняется несколькими факторами. Во-первых, им руководило стремление сделать самые лучшие спортивные туфли. Он не переставал придумывать новые свойства, которые делали производимые им спортивные туфли лучше, что способствовало достижению спортсменами более высоких результатов. Хотя он был обувщиком и в своем сердце немного ремесленником, было что-то еще, что толкало его вперед. Его отношения со спортсменами имели принципиальное значение. Он завоевал их доверие и приверженность брэнду adidas.

Когда у Дасслера появлялась мысль усовершенствовать какую-либо деталь обуви или нового снаряжения, он обычно шел и говорил со спортсменами - о применении новых техник в тренировках, о проблемах, с которыми они могут столкнуться. Говорил ли он с футболистом, фехтовальщиком или метателем диска, Дасслер упорно собирал мнения о своих идеях. Это постоянное общение помогло в создании доверительной связи между ним как производителем и ими как профессионалами, успех которых зависел от самого лучшего снаряжения.

Дресслер обращался к разным видам спорта по очереди. Его особенно заинтересовали некоторые особенности спортсменов. Благодаря этому adidas смогла, в конце концов, добраться до самых разных видов спорта и спортсменов и, без какой-либо мысли о стратегии, создать брэнд, признанный во всем мире. Секрет успеха, которого компания достигла к 1980-м, по мнению Дасслера, заключался исключительно в убежденности, что надо производить спортивную обувь высокого класса, а так же в том энтузиазме, с которым сотрудники относились к инновациям, сочетаемым с их приоритетным вниманием к деталям.

Другим важным фактором была организованная пропаганда брэн-да adidas.

Человеком, который в общемировом масштабе реализовал потенциал adidas, был сын Ади Дасслера Хорст Дасслер. На Олимпийских играх 1956 года в Мельбурне он тщательно отыскивал самых быстрых бегунов и самых сильных метателей и бесплатно раздавал им товары adidas. Следующие 30 лет почти 75% призеров Олимпийских игр носили обувь adidas. Они появлялись в газетах и телевизионных роликах и служили рекламой трех белых полосок.

Осуществляя политическую деятельность в спортивной сфере, Хорст Дасслер окончательно укрепил лидерство adidas. Он был влиятельной фигурой в Международном олимпийском комитете (МОК) и Международной федерации футбола (ФИФА). Его глубоко интересовала судьба спорта, но также он осознавал, что времена меняются. В 1960-е годы в спорте произошел фундаментальный этический сдвиг. Олимпийские идеалы, спортивное мастерство и честная игра превратились в миллиардный бизнес, и спортсмены стали требовать плату за ношение товаров определенного брэнда.

По мере того, как менялся мир спорта, adidas начала сталкиваться с жестокой конкуренцией со стороны других брэндов, включая американских новичков вроде Nike и британскую компанию Reebok. Внезапно adidas оказалась состарившейся прежде времени.

Казалось, что она погрязла в самодовольстве и была неспособна адаптироваться к новым спортивным тенденциям (у истоков которых уже стояли другие люди) достаточно быстро.

Брэнд начал разбрасываться и заниматься слишком многими вещами одновременно, принимаясь за производство всего - от формы для тенниса до лыж. По сравнению с продукцией конкурентов товары adidas отличались низким качеством и технологической отсталостью.

В то время как adidas продолжала полагаться на свою старую технологию производства обуви, Nike дальновидно разработала новую модель с амортизатором, такую как Air, как только начался бум бега трусцой. Отрицательный имидж adidas и падение доверия потребителей влияли друг на друга. Отрицательное восприятие брэнда нарастало.

Его стали воспринимать как нечто «скучное», «на каждый день», то, что папа надевает, когда в воскресенье утром моет машину на подъездной дорожке. В 1980-е годы тиски конкуренции все больше сжимались.

Nike во главу маркетинговой политики ставила спортсменов - так же, как раньше делала adidas. Спонсируемый Nike Карл Льюис выиграл четыре золотые медали на своей территории во время Олимпийских игр 1984 года в Лос-Анджелесе.

К тому времени семья Дасслер боролась за право самой управлять компанией.

Движение по спирали вниз ускорилось еще из-за того, что не было никакого стратегического направления или общего плана, куда идти и на чем сосредоточить свое внимание. В конце концов, чтобы обеспечить выживание компании, семья продала ее Бернару Тали и Tapie Finance Group. Тапи, в прошлом владелец французского футбольного клуба, был известен тем, что покупал компании в неблагополучном состоянии, делил их на более мелкие и затем продавал.

Хотя adidas и потеряла почву под ногами, она не совсем исчезла из виду. Изначальная сила брэнда была настолько большой, что еще сохранились остатки признания. В году после того, как в течение определенного периода показатели работы компании были просто катастрофическими, банки привели на пост руководителя компании Жильберта Во.

Новый менеджмент начал с перетряхивания маркетингового отдела компании и ее реорганизации с выделением самостоятельных бизнес-подразделений. Были взяты на работу новые люди, и всего за два года старая организационная структура была полностью заменена новой.

Исследование показало, что молодые потребители не обращали внимания на брэнд adidas, он их не впечатлял и не привлекал. Поскольку эта группа населения представляет новаторов и часто задает тон на рынке спортивных товаров, этот факт нельзя было проигнорировать. Будущее брэнда выглядело печально.

Пришел Роберт Льюис-Дрейфус. Он осознал, что потенциал был скрыт в названии брэнда, а единственный способ возродиться заключался в реставрации изначальных ценностей компании. Будущее, по представлению Дрейфуса, было за новым открытием высоких стандартов качества, разработанных на долгий срок и основанных на немецкой технологии и инновационной мощи, благодаря чему можно было бы снова эксплуатировать репутацию брэнда adidas и их мировую дистрибуционную сеть.

«Мы будем заботиться о нашем брэнде и не допускать распыления усилий, - провозгласил Льюис-Дрейфус. - Поэтому ключевой бизнес-стратегией мы провозглашаем производство самых лучших товаров для всех видов спорта, которые мы будем представлять таким образом, чтобы ассоциироваться в умах людей с лучшими спортсменами мира.» Впервые adidas начала сочетать стратегическую рекламу с исполь зованием конкретных мероприятий для продвижения товара наряду с другими маркетинговыми приемами. Брэнду adidas было жизненно необходимо восстановить доверие и признание со стороны нового поколения поклонников спорта. Чтобы установить контакт с молодежной целевой аудиторией, компания должна была приспособиться к новым современным видам спорта, более привлекательным для этой группы. Менеджеры adidas поехали в США и привезли оттуда стритбол, представлявший собой альтернативный вариант традиционного баскетбола, Мыслительное поле брэнда adidas в который играют на открытой бетонной площадке. Они собрали команды и устроили национальный турнир, на который съехались дети со всех концов страны. Кроме того, они организовали менее масштабный турнир по футболу, «Кубок хищника»37, который теперь приобрел чрезвычайную популярность.

adidas стала также уделять более пристальное внимание новым и зарождающимся видам спорта, таким как ВМХ и скейтбординг. Так adidas отреагировала на новое отношение молодых к активным занятиям спортом (совсем не такое, как у предыдущих поколений). Прежде всего, ими руководит стремление совместно развлекаться. Забить гол Predator's Cup.

или первым пересечь черту уходит на второй план. Вдобавок им интересны индивидуальные виды спорта, где самым важным является мастерство и красота исполнения.

Случилось так, что поклонники стиля хип-хоп в Нью-Йорке приняли значок adidas.

Решив, что это судьба, компания решила сыграть на этом нарождающемся модном направлении, снова начав производить оригинальные товары adidas, такие как модели обуви Stan Smith и Superstar.

Компания сознательно решила поставить на ретро, хотя и в новых условиях, постепенно продвигаясь к утверждению в целевой молодежной аудитории своего имиджа как «стильного брэнда», предпочитаемого многими. Менеджеры осознавали опасность массового выпуска модных товаров. Им нужно было сохранить импульс и производить очень избирательно, применяя очень четкую стратегию дистрибуции. Важным ходом было решение продавать свою продукцию не в магазинах спортивных товаров, а в небольших фирменных. Если бы adidas занялась массовым производством, стиль бы померк, что ударило бы по имиджу брэнда в перспективе. То, что сделали менеджеры, было направлено, скорее, на процветание брэнда, чем бизнеса. Ключом к успеху являлась аутентичность - в такой ситуации молодые люди снова открыли для себя и приняли «полосы». Этот символ не был навязан им насильно в результате стремительной маркетинговой атаки.

Кроме того, нужно было вернуть влияние брэнда и среди других групп потребителей.

Часть стратегии заключалась в том, чтобы отвоевать позиции на американском рынке спортивных товаров, самом большом в мире. Но уже сам размер рынка США означал, что на нем будет сильно ощущаться международное влияние таких брэндов, как Nike, обладающих преимуществом форпоста на американской земле. Связав свой брэнд с типично американскими видами спорта и спортсменами, adidas нацелились на возрождение своего международного имиджа. Компания стала сотрудничать с New York Yankees, договорилась о производстве формы для футбольных команд американских колледжей, стала работать с героем NBA Коубом Брайантом и стала официальным поставщиком Кубка мира 1999 года по женскому футболу, организуемого ФИФА.

На Олимпийских играх 1996 года в Атланте adidas экипировала 6000 спортсменов, которые завоевали 229 медалей. За этим успехом последовало 50%-ное увеличение продаж одежды. В1998 году спонсируемая adidas французская футбольная команда разбила бразильцев, которых по случайному совпадению одевала Nike. На Олимпийских играх 2000 года в Сиднее adidas - поставщик уже 26 из 28 олимпийских видов спорта.

Сегодня adidas занимает третье место на американском рынке.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ С точки зрения функционального измерения, все еще правильно основываться на старых спортивных традициях. Именно поэтому брэнд снова обратился к немецкому инженерному опыту в области производства великолепного снаряжения, помогающего спортсменам и энтузиастам физических упражнений добиваться лучших результатов.

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Духовное измерение - настоящая дань традиции в целом: adidas всегда была частью чего то большего, чем просто производство спортивной обуви для атлетов. Эта компания не только поставляла свою продукцию для Олимпиад и традиционных видов спорта, но и выступала инициатором некоторых мероприятий. Она сыграла важную роль в приближении новаторских и более «современных» видов спорта к более широкой и молодежной аудитории.

МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Извлечение на свет укоренившихся ценностей и облачение их в более современные одежды является тем, что может дать правильную, в глазах молодого поколения поклонников спорта, окраску ментальному восприятию аутентичности.

СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Социальное измерение, возможно, самое сильное. Если восприятие брэнда может иметь более широкий охват, а не быть просто инструментом самоидентификации, то он обладает способностью сильнее притягивать аудиторию. Культ, сформировавшийся вокруг брэнда adidas, имеет влияние в молодежной среде, где интересуются спортом, причем процессом, а не победой, общим мастерством, и не подсчетом голов и очков.

Компании и брэнду нужно больше, чем просто правильные люди. Брэнду требуется направляющая рука, ему нужны фундаментальные ценности, на которые можно опереться, а также концепция и стратегия развития организации в будущем. Вот что Роберт Льюис-Дрейфус сказал, когда принимал ответственность за брэнд и компанию:

«Название брэнда и его история - это величайший капитал, опираясь на который мы восстановим компанию adidas».

Весь мир — театр.

В нем женщины, мужчины — все актеры.

У них свои есть выходы, уходы, И каждый не одну играет роль.

Семь действий в пьесе той.

Уильям Шекспир.

Как вам это понравится.

(Перевод Т. Щепкиной-Куперник) СОЗДАВАЯ 4 МЕРНЫЙ БРЭНД Понимание прозрачности ПУТЬ К ПРОЗРАЧНОМУ РЫНКУ имел три стадии: маркетинг продукта, поиск рыночной ниши и появление критически настроенного потребителя.

МАРКЕТИНГ ПРОДУКТА Сразу после войны правила игры корпорациям задавал массовый рынок, ведомый стремлением преодолеть социальные барьеры. В результате был выработан классовый подход к маркетингу. Это был маркетинг, действительно занимавшийся только продуктом, опиравшийся на массовое производство и стандартизацию товаров. Все вни мание уделялось исключительно дифференциации продукции. Брэнд служил гарантией качества товара. Главные движущие силы находились в сфере производства.

ПОИСК РЫНОЧНОЙ НИШИ Маркетинг 1970-х был направлен на поиск рыночной ниши. Стимулом к его появлению стало стремление к воспроизведению социального статуса, что привело к ориентации на образ жизни в целом. В основу была положена сегментация потребителей и производство, нацеленное на удовлетворение потребностей конкретной ниши. Понятие образа жизни строилось вокруг различий между потребителями. В рамках этого подхода роль брэнда сводилась к увеличению стоимости физического продукта. Происхождение товара было скрыто от потребителя, все внимание сосредотачивалось только на идее или образе жизни. Нишевой маркетинг был фасадным маркетингом.

МАРКЕТИНГ И КРИТИЧЕСКИ НАСТРОЕННЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ В конце XX века в маркетинге произошла смена парадигмы, обусловленная попытками поставить во главу угла ситуацию и функцию. Информированные лучше, чем когда-либо ранее (чему немало способствовало появление и развитие Интернета), новые потребители настроены более критично, чем их предшественники. Потребитель -самый главный эксперт. Потребитель проникает за фасад и сдергивает завесу с того, что скрыто, и делает это, задавая множество трудных вопросов о таких вещах, как этика производства и происхождение товара. Кроме того, потребитель оказывает давление на стоимость брэн да, подвергая сомнению существующую наценку, и всегда ищет «реальную» стоимость.

Многие фундаментальные критерии принимаются как нечто само собой разумеющееся, включая ответственность за состояние окружающей среды, производственную этику, вопросы безопасности и качества. Попробуйте поставить их под сомнение.

ПРОЗРАЧНЫЙ РЫНОК Усиление прозрачности рынка влечет за собой важные последствия для брэндинга.

Открытость, созданная Интернетом, ускоряет это развитие. Производство теперь руководствуется ценностями потребителей - доминирующим фактором становятся потребности отдельного человека. В результате возникает прозрачное производство, куда потребитель имеет свободный доступ, и такие же прозрачные товары, включая ценности и стоящие за ними знания. Все теперь открыто потребителю.

В условиях нового прозрачного рынка компании должны решить, какова их роль. На традиционном рынке многие компании умудрялись играть в прятки и выступать в разных ролях для разных аудиторий одновременно: иногда поставщиков, иногда дистрибьюторов, иногда просто партнеров, предоставляющих ноу-хау. Поскольку потребителям было сложно в это вникать, проблем не возникало. В условиях современного прозрачного рынка, движимого Интернет- технологиями, такое невозможно. (Многие известные брэнды столкнулись с трудностями просто потому, что не успели приспособиться к изменениям. Посмотрите, как UPS смогли обогнать FedEx38.) В ответ на изменения в каждой компании должны подумать и пересмотреть свою стратегию, чтобы решить, какова будет их роль на рынке. На прозрачных рынках существуют две главные роли.

БРЭНД НА ОСНОВЕ ПРОИЗВОДСТВА Такой брэнд фокусирует внимание исключительно на производстве. Технология и специальные знания, нашедшие отражение в патентах, методах и уникальных ноу-хау, становятся самыми важными активами брэнда. Производство определяет, что возможно, что целесообразно, а что экономически эффективно. Производственный брэнд не привязан к конкретному клиенту. Он должен быть ориентирован на тотальные продажи и быть лучшим в своей категории.

Эта ситуация отличается от той, в которой находились промышленные гиганты прошлого, контролировавшие дистрибуцию вплоть до конечного потребителя.

Сегодняшним производственным брэндам приходится полагаться на партнерские связи и маркетинговые инструменты - это игредиентный брэндинг (например, Gore-Tex, Intel и Nutrasweet) и ко-брэндинг (например, Coca-Cola и McDonald's). Брэнды, ориентированные на производство, встречаются и среди компаний сферы услуг, таких как Securitas, занимающаяся системами безопасности, открыто рекламирующая себя при обслуживании, скажем, банков или торговых центров.

БРЭНД НА ОСНОВЕ ОТНОШЕНИЙ Такой брэнд полностью концентрируется на отношениях или ситуации. Самым важным активом брэнда является его уникальная платформа (такая как система дистрибуции) и знания о поведении и потребностях покупателей. И так же, как производственный брэнд не может себе позволить быть привязанным к одному дистрибьютору, брэнд, ориентированный на отношения, не может себе позволить быть привязанным к одной производственной цепочке.

Типичным примером брэнда на основе отношений является компания IKEA с ее концепцией семьи. Сила IKEA в том, что она знает своих покупателей лучше, чем кто либо еще в этом бизнесе. И, естественно, для брэнда на основе отношений, она может удовлетворять потребности своих клиентов, только имея возможность свободно выбирать производственные источники.

Dell - еще один прекрасный пример того, как брэнд, построенный на отношениях, все внимание уделяет потребностям и предпочтениям своих клиентов. В мире брэндов на основе отношений решения принимает потребитель. Многие брэнды новой экономики вполне подпадают под эту категорию, особенно те, которые выполняют функцию доставки или своеобразной витрины.

В этом контексте возникает необходимость создать «экосистему потребностей», в которой брэнды будут взаимодействовать, ориентируясь как на производство, так и на отношения. Варианты таких экосистем потребностей будут стремительно появляться в ближайшие годы. Создателям брэндов, основанных на отношениях, стоит задуматься и о местах встреч со своими клиентами. Ими могут стать порталы Интернета. Для производственных брэндов важна ориентация на ингредиентный брэндинг - вы становитесь не просто анонимным поставщиком, а брэндом в сознании покупателя, сообщая брэнду, основанному на отношениях дополнительную стоимость.

UPS (United Parcel Service) и FedEx (Federal Express) - американские компании, занимающиеся экспресс доставкой.

Игры потребителей ВЕДУЩИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛИ поведения потребителей утверждают, что некоторая часть потребления может быть объяснена в рамках «ролевой теории». Все мы воспринимаем себя немного отличными от других и думаем, что мы не такие, как все остальные. Это восприятие может быть или позитивным, или негативным. Интересно, что покупка товаров повышенного спроса, таких как автомобили, во многом зависит от желания покупателя быть кем-то, кем он или она не являются. Потребители выбирают брэнд, руководствуясь тем, насколько он ответствует тому впечатлению, которое они хотят производить, и насколько он способен это впечатление передать.

Потребители используют брэнды так же, как актеры используют театральный реквизит для усиления своей роли и характера.

Существует несколько глобальных «ролей», с которыми люди хотят ассоциироваться.

И для каждой роли существует набор соответствующих брэндов, помогающих потребителю демонстрировать свою принадлежность.

В качестве примера можно привести традиционный английский загородный стиль. Эти потребители должны ездить на автомобилях марки Jaguar или Range Rover, носить куртки Barbour, охотиться по выходным, иметь Лабрадора и т. д. Другим примером может служить культура серфинга, с ее знаковыми мировыми брэндами. Серферы носят одежду и костюмы для подводного плавания Billabong, катаются на досках Quicksilver и перевозят их в специальных чехлах DaKine. Люди создают собственные сочетания определенных брэндов, чтобы ощущать свою индивидуальность, но в то же время придерживаются «правильного» брэнда, чтобы чувствовать себя частью группы. Это лучшие представители обеих культур.

В разных ситуациях люди играют разные роли. Мятежный, индивидуалистичный, крутой серфер ведет себя совершенно по-другому, когда идет за покупками с мамой. На работе мы ведем себя не так, как дома. Каждый отдельно взятый потребитель может вести себя совершенно по-разному в зависимости от того, какая роль соответствует моменту.

Самые важные критерии выбора брэнда не статичны, они, скорее, зависят от ситуации.

Товарам повышенного спроса не надо быть очень дорогими. Интересен любой брэнд, который в восприятии людей способен улучшить их восприятие самих себя. Поэтому существует огромный рыночный потенциал даже для традиционных, неинтересных и скучных товаров, которые смогут вписаться в данную категорию. Товары повседневного пользования и потребления, такие как молоко или туалетная бумага, могут быть переведены в категорию брэндов, привлекающих интерес. Это не обязательно должен быть абсолютно утилитарный брэнд. Если брэнд воплощает что-то, что задевает потребителя за живое, то он сможет построить с этим потребителем и более близкие отношения.

Показательной в данном случае может стать компания New Pig Corporation.

Промышленная очистка - это грязное дело, но кто-то должен им заниматься. И никто не делает его лучше, чем New Pig. Из своей штаб-квартиры на Pork Avenue в городе Tipton, Пенсильвания, компания смогла выстроить бизнес стоимостью в $70 млн по схеме прямого маркетинга, производя и продавая абсорбенты для устранения утечек и разливов.

Не надо быть выпускником INSEAD или Гарвардской школы бизнеса, чтобы понять New Pig. Компания бодро признает, что в их брэнде или формуле бизнеса нет ни особого таланта, ни стратегической идеи. Она берет неприятный, но все еще полезный продукт и добавляет немного «свинского»39 юмора. В процессе деятельности New Pig создала узнаваемый брэнд и уникальную бизнес-культуру.

New Pig - Новая Свинья, Pork Avenue - улица Свинины.

Компания New Pig выросла из фирмы, занимающейся промышленной очисткой, и претендует на то, что именно она создала «индустрию абсорбентов в оболочках».

Озадаченные традиционным низкотехнологичным подходом к ликвидации масляных и жировых пятен (разбрасыванием порошковой глины вокруг основания протекающего станка), основатели компании Дон Бивер и Бен Стейплфилд попробовали найти другие решения. В 1985 году дуэт изобрел Pig Absorbent Sock™40, нейлоновый «носок», наполненный абсорбирующим порошком. Их новое детище также счастливо валялось повсюду в грязи, как и его свинские тезки. Так родилась идея новой компании.

Удачное сочетание высокого качества продукта и «свинского» брэнда с тех пор исправно обеспечивает им хлеб с маслом. Оно превратило то, что в другом случае могло быть всего лишь традиционной фирмой, занимающейся промышленной очисткой, в маркетинговый феномен. Возьмем обычный продукт New Pig - абсорбирующий мат, который можно положить вокруг станка для впитывания стекающей смазки. В одаренных копытцах New Pig он становится еще более интересным матом Ham-O Pig Mat™, сделанным в виде цветной свинки с девизом «прочный, как свиная шкура»41, а также со смешной картинкой хрюшки в рабочей робе.

«Нет в мире такого рынка, где люди не любили бы посмеяться и поразвлечься и не любили бы, чтобы с ними обращались, как с важными клиентами», - говорит Стейплфилд.

Между 1985 и 1989 годами продажи товаров New Pig для промышленной очистки выросли почти на 4000%, а к 1990 New Pig входила в число 100 самых быстрорастущих малых предприятий в США.

На рынке мороженого (по общему признанию, более своеобразном) хорошим примером будет Ben & Jerry. Компания, которая дала миру мороженое со вкусом Cherry Garcia (по имени гитариста Greatful Dead Gerry Garcia), Chubby Hubby и Chunky Monkey42, всегда была настроена серьезно. Ее основатели Бен Кохен и Джерри Гринфилд убеждены, что бизнес должен принять на себя роль проводника перемен в обществе. Компания жертвует 7,5% своего дохода до вычета налогов на социальные цели. Она выделяется благодаря своим хиппи-идеалам и общественной позиции. В мире бизнеса, где все компа нии маршируют под дробь одного барабана, любая компания, танцующая буги-вуги, неизбежно притягивает внимание.

На потребление, по-видимому, оказывают влияние и личные ценности людей.

Основные ценности складываются к 25 годам и не меняются до конца жизни, если только не произойдет что-то чрезвычайное. Поэтому можно составить представление о самых влиятельных ценностях будущего, изучив ценности сегодняшних молодых людей.

Именно они будут влиять на возможности, открывающиеся перед брэндами в будущем.

Coca-Cola почувствовала это на себе в последние двадцать лет. Из-за изменения жизненных ценностей молодежи Pepsi сумела привлечь покупателей, найдя новые слова.

Coca-Cola традиционно основывает свой брэнд на общественных ценностях, в то время как Pepsi недавно осуществила сдвиг в сторону индивидуализма.

Что может все это рассказать нам о потребителях и о том, почему они покупают товары того или иного брэнда? Все это говорит о том, что брэнды существуют, в основном, если не полностью, в головах потребителей. Все дело в восприятии.

Относительно брэнда, значение имеет только то, что он осуществляет соединение с целевой аудиторией. Как выразился Майк Клэспер из Procter & Gamble, важно «место в умах, а не место на полке».

Свиной абсорбирующий носок.

tough as a pig's hide Торговые марки мороженого.

Открывая новые измерения КОГДА В 1997 ГОДУ я оставил рекламный бизнес и приступил к новой работе в качестве консультанта по брэндам, то начал с изучения самых успешных брэндов, которые только могли прийти мне в голову. Ролевое моделирование - очень хороший способ обучения.

Мне было любопытно понять, нет ли какой-то модели поведения у корифеев брэндинга.

Познакомившись с историей создания некоторых из этих компаний, вы увидите множество совпадений, в конце ведущих к успеху. Как и в жизни, самое лучшее редко случается по плану.

Я хотел найти способ влияния на судьбу брэнда при помощи некоего структурированного подхода. Я поставил себе цель начинать процесс брэндинга в систематической, но простой форме, описав, с точки зрения покупателя и рынка, причины, по которым брэнд может нравиться или не нравиться.

Мне также хотелось найти способ измерить и спланировать восприятие брэнда сознанием потребителя, или потенциального потребителя, чтобы суметь графически изобразить то, что я решил называть МЫСЛИТЕЛЬНЫМ ПОЛЕМ БРЭНДА™, применительно к кон кретному брэнду и составить описание в форме высказываний предполагаемого абстрактного покупателя. Я много раз сталкивался с подобными исследованиями потребителей, когда работал в рекламе, но они казались запутанными и сложными для практического применения при разработке брэндов.

Я стал группировать все те разные вещи, которые способствовали успеху самых известных брэндов (и, иногда, те вещи, которые они не сделали, а их конкуренты сделали). Через некоторое время я обнаружил, что построение брэнда в умах потребителей всегда распадалось на четыре различных категории, или «измерения», как я предпочитаю их называть. Они и стали основой моей модели 4-мерного брэндинга.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Первое из четырех — функциональное измерение было довольно просто выделить. Почти всегда потребность в разработке брэнда начинается с производства более или менее уникального товара или услуги, и та польза, которая создается для потребителя, является основой брэнда. Эта воспринимаемая полезность, не обязательно та реальная польза, которую имел в виду изобретатель или инженер, а та, которую клиент непосредственно ощущает.

Когда новый продукт придуман, появляется необходимость дать ему имя. Китайская пословица: «Неназванное не существует», что, конечно, правда. Это особенно верно, если надо кого-нибудь убедить, тогда имя нужно вам быстро. Большинство изобретателей думают, что, чем загадочнее будет название, тем лучше будет восприниматься новое изобретение. Может быть, это так, но иногда необходимость в названии становится такой насущной и оно выбирается так быстро, что не остается времени задуматься, как сделать, чтобы это имя стало оптимальным товарным знаком и частью общего впечатления от брэнда. Позже трудно изменить это первое название. Если вы поручите поиск названия кому-то, у кого есть талант или просто немного удачи, и они найдут название, которое не только описывает продукт и соответствует ему, но и, возможно, олицетворяет функциональное измерение брэнда, результат может быть поразительным.

Когда Nike назвала свою запатентованную технологию, основанную на использовании в обуви воздушной подушки, Nike air43, это название говорило не только о легкости обуви и, соответственно, беге спортсмена, но и о его дыхании. Air также описывает и саму запатентованную технологию. Некоторые до сих пор помнят, какой была спортивная обувь до Nike - плоской и статичной, пятки болели, мышцы сводило, а ноги наливались тяжестью, так что мы понимаем, как хорош этот умный суббрэнд Nike.

воздух Nike Функциональное измерение описывает воспринимаемую пользу продукта или услуги, Мыслительное поле брэнда Выделение восприятия брэнда связанную с брэндом. С этого в прежние времена все и начиналось. В 1950-е, рекламируя брэнд, говорили только о пользе продукта. Переход от описания объективной полезности к рассказу о пользе для клиента знаменовал собой огромный шаг в рекламе.

Функциональное измерение и сейчас играет большую роль в маркетинге во многих сферах бизнеса. Все, что имеет отношение к физическому качеству, вкусу, стилю как таковым, и эффективности, попадает в функциональную категорию. Значение функционального измерения также зависит от положения брэнда на кривой его жизненного цикла. Чем ближе к началу, тем важнее функциональные характеристики для определения смысла существования брэнда, его роли и, иногда, физической полезности.

Все разработчики брэндов, опирающиеся на функциональное измерение, рано или поздно сталкиваются с проблемой стирающихся различий. С позиций функционального измерения, конкуренты становятся все ближе. В сфере обслуживания это может произойти за одну ночь, поскольку услуги, как правило, осуществляются открыто в момент взаимодействия с клиентом и очень легко имитируются. На рынках высоких технологий жизненный цикл продуктов тоже короток. Когда угроза имитации принимает огромные размеры, каждый создатель брэнда начинает искать область, в которой он может сделать что-то уникальное.

СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Тогда создатель брэнда начинает задумываться о социальном измерении, поскольку общественная жизнь и приятие обществом имеют большое значение. В своей теории метаменеджмента шведский теоретик бизнеса Карл Эрик Линн сделал новую попытку объяснить брэндинг с точки зрения биологии, воспроизведя классическую пирамиду человеческих потребностей Маслоу. На вершину пирамиды Линн поместил спаривание, обеспечивающее выживание видов. Ухаживание, драки и обольщение - это все части ритуала спаривания. Это имеет мало общего с сексуальностью, в современном понимании, это базовое программирование, модель поведения, которой мы следуем, повинуясь инстинкту. К спариванию ведет социальная идентификация, потребность быть принятым социальной группой и ее лидерами. На любом рынке покупатели принимают решение о покупке субъективно, основывая его на том, что, по их ощущению, наилучшим образом передает или описывает их социальную идентификацию.

По мере роста нестабильности в обществе брэнды перенимают функцию опознавания.

Традиционное классовое общество отмирает, ему на смену приходит нечто вроде «общества брэндинга». С точки зрения социального измерения, брэнд часто создает вокруг себя культ, становится знаком социального отличия или «реквизитом» в бытовой пьесе индивидуума.

В социальном измерении торговый знак, или логотип, сам по себе превращается в символ секты, который в идеале создает брэнд, почти как государственный флаг.

Подумайте об орлиных крыльях Harley-Davidson или знаменитой «галочке» Nike.

Носитель символа легко опознается и открыто или молчаливо принимается другими членами этой секты. Как ни грустно это звучит, но если вы видите бегущего человека с таким же значком брэнда на куртке, как у вас, или кого-то, выходящего из такой же машины, как ваша, вы чувствуете, что между вами существует некая связь. (Верно и обратное. У нас может сформироваться четкое неприятие человека просто на основании выбранных им брэндов.) Стремление чувствовать, что вокруг друзья, сильно не только среди потребителей, оно распространяется и на корпоративных клиентов. Социальное измерение имеет большое значение при выборе, например, консультантов в области управления. Такой брэнд, как McKinsey, очень силен в этом измерении. Для большинства высших руководителей стать членом клуба клиентов McKinsey - это практически и есть определение лидерства.

Заключение договора с McKinsey может поднять цену ваших акций на фондовом рынке.

В свое время IBM часто использовала выражение: «Покупка IBM никогда не будет ошибкой». «Еще никого не уволили за покупку IBM» - еще один их девиз. В течение многих лет (и, может быть, до сих пор) социальное измерение было определяющим для брэнда IBM. Эта сторона гораздо более важна, чем функциональное измерение, с точки зрения которого, многие конкуренты предлагают продукты и решения лучшего или такого же качества.

МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ Социальное измерение хорошо отражает отношения между покупателями и той общественной группой, к которой они хотят принадлежать. Брэнд выступает как мощное опознавательное средство в глазах других людей. Другой конец той же оси я называю ментальным измерением. Речь идет не о том, что люди думают о вас, а только о том, что вы думаете о себе самом. Самые лучшие брэнды сильны не только в социальном измерении, но и в ментальном. Это измерение по самой своей природе является более глубоким: оно действительно проникает в глубь вашей личности. Здесь брэнд затрагивает то, что большинство из нас назвало бы душой. У любого человека есть внутренняя ментальная матрица.

Ментальное измерение касается личностной трансформации, то есть изменения и выработки нового представления о себе самом. Если бы кто-нибудь сказал мне десять лет назад, что брэнды могут оказывать на людей такое воздействие, я бы рассмеялся. Но правда в том, что некоторые из лучших завтрашних брэндов будут играть роль персонального инструктора, способствующего ментальному развитию. В некоторых случаях они смогут стать своего рода наставником, который традиционно находится среди старших друзей или коллег.

Любому человеку нужны ролевые модели жизни и поведения. Брэнд и его ментальное измерение служат этой цели. Жизненный опыт, начиная с раннего детства и до настоящего дня, формирует нашу личность, реакции и поведение. Иногда это приводит к низкой самооценке в определенных областях. Помощь в перенастройке44 ментальных представлений о самих себе очень важна для нас, и это предоставляет строителю брэнда большие возможности. Некоторые из проблем, связанных с ментальными представлениями, слишком индивидуальны и почти не поддаются обобщению. Однако во многих случаях такую же перенастройку проходят и другие люди. Примером могут служить оправдания, которые мы находим, чтобы уклониться от неприятной или ответственной работы.

Вот почему призыв Nike «Просто сделай это» 45так эффективен. Он проникает прямо в глубину сознания и напоминает нам, как важно преодолеть пассивность и стремление уклониться. Конечно, с точки зрения любого спортсмена (профессионала или любителя), этот призыв попадает прямо в точку. Единственный способ доказать, что ты чего-то стоишь - просто сделать это. Неважно, чего вы, по вашему мнению, можете достичь в теории (если у вас действительно есть такое желание), докажите.

Очевидно, что брэнд BMW очень силен в социальном измерении, поскольку эта машина является символом высокого социального статуса, но то же можно сказать и о многих других, например Mercedes и Audi. Что отличает BMW от других автомобильных брэндов, так это его сила, с точки зрения ментального измерения, что на современном рынке является чрезвычайно важным для обеспечения высокой наценки и получения прибыли. Ментальное измерение BMW по-немецки выражается в словах Freude am Fahren, что переводится как «радость вождения» - очень личное ощущение.

Другим примером достижения великолепных результатов, как в социальном, так и в ментальном измерении, является Marlboro с их «одиноким ковбоем». Социальное измерение здесь более заметно и выражается в соотнесении себя с группой «настоящих мужчин», олицетворяемых ковбоем. Однако ментальное измерение Marlboro представляет собой не менее мощное средство, дающее человеку психологический образец для подражания и помогающее справиться с чувством одиночества и отчуждения, так часто возникающим у жителей больших городов.

Личное удовольствие или возбуждение, которое мы получаем от осознания того, что обладаем чем-то особенным, играет важную роль при строительстве брэнда, именно так начинается взлет большинства эксклюзивных брэндов. У меня в офисе стоит стул от Чарльза Эймса, сделанный из стали и черной кожи. Этот стул стал классикой, и у меня подлинная вещь. Большинство посетителей, видящих мой стул, не знают, что это подлинный и дорогой стул от Чарльза Эймса. Большинство из них даже не знают о существовании знаменитого американского архитектора и дизайнера мебели, им стул кажется холодным и неудобным. Так что обладание этим стулом мало чем помогает моей социальной идентификации. Но значение ментального измерения этого стула для меня огромно. Каждый раз, как я сажусь на этот стул, я испытываю легкое возбуждение и мне безразлично, что больше никто не понимает его качеств, я-то понимаю.

Когда небольшая и практически неизвестная фирма по производству часов из швейцарской долины Breitling стала брэндом, то сначала это произошло в ментальном измерении. Breitling - это традиционные часы летчиков. Люди покупали часы Breitling, чтобы выделиться. Для любого человека, по мнению которого Rolex на запястье был reframing.

Just do it.

социально более приемлемым, брэнд Breitling поначалу не представлял социальной ценности. Теперь Breitling набрал силу и с этой точки зрения. Среди определенных групп людей, для которых Breitling стал одной из самых важных принадлежностей определенного стиля жизни, этот брэнд стал просто культовым.

Элемент надежности в имидже Volvo также демонстрирует, как хорошо ментальное измерение брэнда может удовлетворять индивидуальные потребности в безопасности, комфорте и душевном покое.

Когда фирма IKEA во время рекламной кампании в Швеции провозгласила: «Не для богатых, для умных»46, она использовала ментальное измерение, чтобы свалить своих эксклюзивных конкурентов. Кто хочет быть богатым и глупым?

Брэнд Intel Inside - прекрасный пример сильной позиции в ментальном измерении. По сравнению с преобладанием идеи социальной безопасности при покупке продукции ЮМ (хотя здесь прослеживается и ментальное измерение в виде ощущения личной безопасно сти и комфорта) Intel Inside оказывает гораздо большее ментальное воздействие. Надпись на компьютере каждый день напоминает о мощи «интеллекта», которым Intel снабжает лично меня в моей работе. Эта секретная часть компьютера стала практически персональной гарантией успеха.

Некоторые брэнды умело удовлетворяют нашу личную потребность быть современным и «своим». Sony дает это чувство в сфере высоких технологий. А, например, Boss и Gucci обеспечивают это в, соответственно, мужской и женской моде. Надбавка к цене, которую мы платим за обладание модным брэндом, основана не только на со циальном измерении, но в равной степени на ментальном.

ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ «Духовное измерение» звучит почти религиозно. (В Швеции, в частности, многие люди подозрительно относятся к религиозным вопросам, поэтому я иногда вместо этого употребляю слово идеалистический.) «Духовный» относится к большой системе, частью которой мы все являемся. Поймите духовное и вы поймете связь между брэндом, продук том или компанией и этой более обширной системой.

Сразу после промышленной революции (в Швеции она произошла в конце XIX века, в Великобритании еще раньше) патриархи индустрии, строя свои предприятия, часто олицетворяли очень мощное, самопроизвольное духовное или этическое измерение.

Промышленные бароны брали на себя ответственность за своих рабочих. Общество было по-прежнему неспособно обеспечить хоть какое-то социальное страхование, и практически любые проявления меценатства исходили из карманов новых богатых промышленников. На Западе, особенно в Скандинавии и Европе, в этом отношении произошли резкие изменения. Общество теперь приняло на себя подавляющую часть ответственности за благосостояние, инфраструктуру и культурное развитие, а также за охрану окружающей среды.

В последнее десятилетие стало наблюдаться внезапное движение назад в сторону зависимости от предприятий. То новое, что действительно принесло нам духовное, или этическое, измерение, - это то, что сейчас его намеренно используют для создания брэндов. Проблема в том, что нельзя быть немного этичным. Брэнды, утверждающие себя как образцовые в этом отношении, открывают себя для критики, если не могут соответствовать тем высоким стандартам, которые проповедуют.

По словам Джерри Гринфилда, одного из основателей Ben & Jerry: «Когда вы прямо и громко заявляете о своих высоких идеалах, вы делаетесь мишенью для критики, и критика не заставит себя ждать. Вы хотите, чтобы это помогло вам удержаться на планке высоких стандартов. Опасность в том, что вы начинаете бояться выстрелов. Это самое худшее, что с вами может случиться».

Not for the rich, but for the clever.

Ступив на этот путь, вы должны идти до конца, как уже попытались сделать The Body Shop и Ben & Jerry. (Однако это не смогло защитить их от постоянных нападок СМИ.) На самом деле, The Body Shop47 - один из лучших примеров брэнда, созданного почти исклю чительно на позициях духовного измерения. Когда Анита Роддик организовала компанию, косметические брэнды уходили своими корнями глубоко в социальное и ментальное измерения.

Быть красивой в глазах других людей, иметь звезд кино и супермоделей в качестве образцов для подражания - это все очень характерно для социального измерения.

Ощущать свежесть, привлекательность и молодость характерно для ментального измерения. Функциональное измерение почти не присутствовало в восприятии большинства косметических брэндов. Функциональная сторона практически не волновала традиционного покупателя косметических товаров. Может быть, никто просто не объяснил и не доказал, что это важно. Анита Роддик, тем не менее, утверждала, что современной работающей женщине не может не быть интересна функциональная сторона косметики. Наоборот, она и не подумает потратить свое время на нечто неэффективное или доверить свое тело небезопасному для здоровья продукту.

Но именно в духовном измерении Анита Роддик смогла добиться, чтобы брэнд The Body Shop по-настоящему выделялся на фоне всех других. Она заявила, что ее косметические товары не испытывались на животных, всячески подчеркивала этот факт и с таким энтузиазмом развила эту тему, что вскоре это стало визитной карточкой The Body Shop. Она фактически создала свою собственную нишу и монополизировала рынок косметики, не испытанной на животных.

Остальные косметические компании продолжали разъяснять, что тестирование на животных необходимо, чтобы не допустить аллергических реакций у людей. Возможно, вначале они думали, что идея брэнда Аниты Роддик была одновременно глупой и ненужной. Конечно, это и является классическим признаком того, что брэнд отличается от других. Роддик утвердила свой брэнд, упорно настаивая на своей идее, а затем расширив духовное измерение и включив в него более широкий этический взгляд на вопросы экологии, а также уважение к людям в развивающихся странах. Позже в ментальное измерение вошла ароматерапия, которая обычно соотносится с вопросами личного самочувствия клиентов. Что касается социального измерения, The Body Shop создал нечто вроде виртуального сообщества, в основном из женщин, разделяющих ценности и идеалы этого брэнда.

Один брэнд, много Мыслительных полей брэнда™ ЭТИ ЧЕТЫРЕ ИЗМЕРЕНИЯ - функциональное, социальное, ментальное и духовное - дают основу для понимания подлинной природы и будущего потенциала брэнда. Ни один брэнд не существует только в одном измерении. Самое сложное - определить, где эти измерения пересекаются. То, что я называю Мыслительным полем брэнда, это способ представить брэнд во всех четырех планах. Вы можете считать это рисунком, размещенным в 4-мерном пространстве. Говоря проще, это вид брэнда во всех четырех измерениях.

Так, брэнд BMW, например, будет иметь высокие показатели по функциональной, ментальной и социальной осям. Его слабая сторона находится в духовном измерении, где показатели невелики. Исходя из этого, менеджеры в Мюнхене, отвечающие за брэнд, должны тщательно проработать вопрос о том, как они могут усилить брэнд в духовном Сеть магазинов косметических товаров.

измерении, не нанеся ему при этом вред в трех остальных. Простая и логичная идея заключается в том, чтобы в будущем связать дизайн машины с экологическими вопросами или другими темами, волнующими сердца потребителей.

В реальной жизни у каждого конкретного покупателя свое собственное мыслительное поле брэнда. Но при разработке стратегии брэнда такой подход был бы непрактичным.

Обычно я выделяю одну, две или три группы: например, конечные потребители, розничные торговцы или стратегические партнеры. Или это могут быть стороны, заинтересованные в брэнде, клиенты, сотрудники, владельцы и общественное мнение. Все эти группы будут воспринимать брэнд по-разному.

Брэнд не может приспособиться к требованиям всех этих групп, он не хамелеон. Цель в том, чтобы создать очень четкий, не похожий на других брэнд. Чтобы этого добиться, мы должны снабдить брэнд очень ясным кодом, и это будет следующая стадия нашего процесса. Для разработки кода мы используем одно или несколько полей брэнда в качестве инструмента диагностики для определения новых видов деятельности или функций, выделяемых в самостоятельные подразделения, а также в качестве испытательного стенда для их тестирования.

Жизненно важно проявлять чрезвычайную осторожность при переходе к следующему этапу. Поспешные выводы могут повлечь за собой катастрофические ошибки. Например, в 1985 году Coca-Cola объявила всему миру о замене традиционного рецепта своего напитка на New Coke. Результаты проведенного ранее тщательного исследования сви детельствовали о том, что этот рецепт предпочло большинство потребителей. New Coke был, по их словам, мягче, слаще и лучше, чем прежний. Решение принималось, исходя исключительно из соображений функциональности. При этом игнорировались социальный и ментальный аспекты брэнда. Старый вариант напитка продавался миллионами бутылок семь дней в неделю и очень нравился потребителям. На Coke обрушилась лавина критики. С другой стороны, их заклятый конкурент Pepsi не могла скрыть ликования и немедленно запустила рекламу, всячески подчеркивающую, что их «суть» не изменилась. Осознав, что их ход привел к катастрофе, Coke отступилась и через 90 дней снова выпустила настоящую колу. С тех пор подправлять рецептуру больше не пытались.

В Европе похожую ошибку совершила компания Monsanto. Рассматривая будущее генетически измененных продуктов питания, компания приняла во внимание лишь функциональное измерение и не обратила внимания на духовное. Она твердо решила строить свой брэнд, опираясь на функциональные преимущества. Такие научные аргументы были вполне приемлемы в США, однако в Европе подобное позиционирование столкнулось с проблемами из-за возникшей отрицательной эмоциональной реакции. Если бы в Monsanto заранее позаботились об укреплении своего брэнда в духовном измерении, компания могла бы быть лучше подготовленной к буре. Если бы им удалось добиться лучшего понимания потребителями своей приверженности и уважительного отношения к человеческим ценностям и приоритету последних по сравнению с наукой, их фундамент для строительства брэнда был бы крепче.

Как показывают эти два примера, ключ к успеху лежит в понимании того, как брэнд и его сущность - Брэнд-код - поведут себя при различных сценариях. Обеспечение брэнду достойного будущего зависит от создания кода, который был бы одновременно надежным и достаточно гибким, чтобы иметь возможность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Когда брэнд подвергается нападению, он лучше подготовлен для нанесения ответного удара, если может поддержать свою привлекательность больше, чем в одном измерении. Разрабатывая Брэнд-код, компания может составить себе четкое пред ставление о том, как ее брэнд будет восприниматься будущими потребителями. Код, таким образом, превращается в важнейший инструмент управления организацией.

На сцене - Брэнд-код™ НАЗНАЧЕНИЕ БРЭНД-КОДА - дать краткое описание будущего позиционирования брэнда. Он отвечает на вопрос: Что эта компания должна собой представлять? Для этого надо проработать целый ряд возможных сценариев, и добиться понимания того, как данный брэнд сможет завоевать популярность у разных аудиторий. Брэнд-код - это тот характер, который брэнд мог бы сыграть на сцене. Дело не в актере, дело в роли, которую актеру приходится играть. Актерами могут быть кто угодно: от продавца до сотрудника в приемной и художественного руководителя рекламного агентства. Работа каждого заключается в том, чтобы переработать роль и раскрыть образ, вдохнуть в него жизнь, сделать убедительным и достоверным.

Не надо и говорить, что возможны и приветствуются различные толкования роли.

Чтобы иметь возможность использовать творческую энергию и личные таланты людей, надо предоставить им значительную степень свободы в толковании Брэнд-кода. Но чтобы брэнд был цельным и однородным в глазах аудитории, важно добиться, чтобы Брэнд-код был точным и четко определенным.

Целью Брэнд-кода является создание брэнда, устремленного в будущее. Брэнд-код извлекает код ДНК компании или товара или услуги. Все будет вытекать из этого кода или настраиваться по нему. Это стержень вашей компании. Это самый важный инструмент, используемый для принятия любых решений. На Брэнд-код не только удобно опираться в процессе принятия решений, он необходим для быстрого создания сильного, четко определенного и успешного брэнда. Последовательность в применении брэндингового подхода, который брэнд-ориентированная компания применяет ко всему и каждый день, является, в сущности, самым главным секретом успеха.

Брэнд-код - это выражение того, что воплощает ваша компания или товар. Он рассказывает историю о вашей компании. Это бизнес-идея, позиционирование, видение и миссия в одном пакете.

Модель Брэнд-кода напоминает паука и состоит из шести частей, или областей, а также является их синтезом. Эти области:

Продукт / полезность, польза Позиционирование Стиль Миссия Концепция развития, видение Ценности Брэнд-код может представлять собой несколько ключевых слов или короткое предложение. Иногда возникает соблазн использовать Брэнд-код в качестве ключевой фразы или обобщения (как «Соединяя людей»48 в Nokia). Но я обычно рекомендую клиентам использовать Брэнд-код как корпоративную мантру: нечто, предназначенное исключительно для внутреннего пользования, не выносящееся наружу и являющееся секретным оружием, направляющим всех в повседневных ситуациях.

Первые три части из шести Брэнд-кода опираются на существующее положение брэнда на рынке. Три других затрагивают «завтрашние» аспекты брэнда и стремительно увлекают его в будущее.

Connecting People.

Брэнд код Определение брэнда Миссия Продукт / полезность Какую роль брэнд играет в обществе или в чем его общественная польза? (...если бы В чем польза для клиента?

Слова или мы занимались этим не ради выражения денег?) описывающие Позиционирование Видение основную идею бренда Почему наш брэнд лучше и / или чем Брэнд может определить он отличается от брэндов наших собственное будущее: на каком конкурентов? рынке мы хотим быть?

Стиль Ценности Что характеризует стиль брэнда, имидж, тональность и т.д.?

Почему брэнду можно доверять, как другу?

ПРОДУКТ / ПОЛЕЗНОСТЬ, ПОЛЬЗА Тщательно сформулированное описание ощутимой пользы того, что компания поставляет на рынок - товары, услуги, знания и т. д. В большинстве случаев здесь нет ничего сложного, но иногда нужно постараться, чтобы уйти от клише, принятых в вашем бизнесе, и найти правильные слова для ключевого предложения вашим клиентам.

Полезность, польза тесно связана с функциональным измерением.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Это ответ на классический вопрос позиционирования бизнеса: чем вы лучше или отличны от ваших конкурентов? Помните, что брэнд – код дифференциации вашей компании. Здесь начинается мобилизация всех наших возможностей для создания отличия. Обычно подразумевается профессиональная компетенция, позволяющая делать Брэнд код Определение брэнда Миссия Продукт / полезность Прославлять и стимулировать Осуществление скандинавскую культуру и авиаперелетов из, в и в деловую жизнь пределах Скандинавии.

Слова или выражения описывающие Позиционирование Видение основную идею бренда Надежная всемирная маршрутная Все жители Скандинавии сеть для тех, кто часто путешествует. должны гордиться своей авиакомпанией.

Стиль Ценности Равенство.

Предупредительность.

Надежна.

Скромность. Надежность.

Настроена на деловой лад.

Рациональность. Честность.

Прогрессивна.

Неравнодушна.

что-то очень хорошо для определенной целевой аудитории. В вашей компании могут быть и другие умения, пока еще не освещенные с точки зрения их полезности для клиентов.

Часть Брэнд – кода, касающаяся позиционирования, выделяется из функционального измерения.

СТИЛЬ Описываются индивидуальные черты, имидж, установки и поведение брэнда, который может, конечно, быть и целой компанией, и продуктом. Одно время я называл это еще и индивидуальностью, имея в виду ту часть индивидуальной наружности, которая сразу бросается в глаза. На стиль сильно влияет социальное измерение.

МИССИЯ В поисках миссии для компании, продукта или услуги приходится идти дальше полезности для клиента и исследовать роль брэнда в обществе, не обязательно в глобальном масштабе, можно и на местном уровне. Мы должны смотреть дальше и шире, чем обычно, когда употребляем слово «миссия» в традиционном понимании. Хороший вопрос, который вы можете себе задать: Что бы мы делали, если бы занимались этим не ради денег?

Для большинства компаний одной из самых важных частей Брэнд-кода является поиск на конкурентных рынках молодых талантов и привлечение их на работу. Молодые люди особенно заинтересованы в осмысленной работе, и это имеет для них то же, если не большее, значение, что и оплата труда. Компании, которые не в состоянии объяснить, какой вклад они вносят в благосостояние общества в целом, могут не попасть в список наиболее желанных мест работы для таких людей.

Миссия также очень полезна для направления деятельности, связанного с отношениями с общественностью. Здесь чувствуется сильное влияние духовного измерения. Миссия часто превращает брэнд для потребителей в брэнд для заинтересованных в работе компании сторон, давая ей силы стремиться к большему.

К примеру, миссия Michelin заключается в том, чтобы популяризировать (и оценивать) кухню для гурманов и гостиничное обслуживание. Это очень своеобразная миссия для компании, занимающейся производством шин. Не стоит и говорить, что путеводители Michelin Guides принесли им гораздо больше известности, чем та, на которую весь их шинный бизнес мог в принципе рассчитывать. (В результате, путеводители были выделены в отдельную компанию и получили название Guide Rouge. Но они настолько ассоциируются с Michelin, что, скорее всего, публика будет продолжать употреблять это название.) ВИДЕНИЕ Слово vision49 имеет много определений и по-разному используется в стратегии управления. Я подхожу к нему очень практически. Видение в Брэнд - коде - это будущее позиционирование: на каком рынке мы хотим быть?

Часто приходится создавать свой собственный рынок. Типичный пример: Rollerblades, создавшая рынок роликового спорта (inline skating). Кроме того, это помогло избежать вырождения ее брэнда (вспомните, что случилось с Xerox, Vespa и Thermos).

Посмотрите на самые успешные брэнды и вы обнаружите, что у них всех есть четкое видение будущего, которое охватывает не только их будущее место на рынке, но и то, что они намерены предложить, кому и, обычно, когда. (Сроки не являются обязательным элементом, поскольку их трудно определить и для брэнда они не так важны, они гораздо важнее в бизнес-плане.) Видение - это самая динамичная часть Брэнд-кода, и на наших семинарах мы уделяем этому вопросу большое внимание.

Видение (с ударением на первый слог).

ЦЕННОСТИ На последнем по порядку, но не по значению месте находятся ценности. Обычно я определяю корпоративные ценности как жизненные принципы. Иногда вы встречаетесь с людьми, которые живут, следуя очень строгим принципам. Это впечатляет независимо от того, насколько своеобразными могут казаться эти принципы. Ценности подчеркивают, что брэнду можно доверять, что брэнд обладает индивидуальностью, которая гарантирует преемственность. Такую же роль ценности играют и в дружбе между людьми.

Хотя эти ценности, в основном, не выражены вербально, некие ключевые слова для их обозначения имеют большое значение и должны тщательно подбираться. Такое слово, как «честность», легко написать, не придавая ему особого значения. Но представьте самое худшее, с точки зрения вашей компании, развитие событий и спросите себя, сколько вы без колебаний позволите себе потратить на то, чтобы быть «честным» - $50 млн, $100 млн, $200 млн? Очень важно иметь какие-то принципы, которыми бы компания руководствовалась, однако, они могут стать опасными, если журналисты, клиенты или конкуренты поймают вас на том, что вы не соответствуете собственным этическим принципам. Возьмите в качестве точки отсчета личные ценности своих сотрудников.

В предпринимательстве корпоративными обычно становятся ценности основателя. Это делает их более истинными, чем некая надуманная корпоративная стратегия. При выработке собственной системы ценностей часто появляются разночтения касательно того, относится ли какое-то конкретное понятие к ценностям или стилю. Стиль это то, что вы сразу замечаете при первой же встрече с компанией. Чтобы постичь ценность, требуется время. Это долговременный атрибут, и поэтому может понадобиться узнать вашу компанию лучше, какое-то время пользоваться вашими товарами или услугами, чтобы разобраться в вашей системе ценностей. Ценности относятся к сфере философии.

К этим шести элементам я иногда добавляю еще два. Чтобы проследить отношения между брэндом и его различными аудиториями и составляющими, я пытаюсь представить всех заинтересованных в работе компании лиц. Я также изучаю структуру, чтобы определить, является ли данный брэнд ингредиентным или основным с несколькими суббрэндами.

Если вас устраивают все составные части, попробуйте в нескольких словax определить, что могло бы помочь по-настоящему выделить вашу компанию, продукт или услугу на фоне других? Что могло бы создать такое впечатление в чьей-то голове?

Сплавьте все элементы воедино.

Чем свободнее мысль, тем лучше. В конце можно прийти к однородным, двум или трем вариантам, но один из них сильнее. Возможно, он и придет тем, что нужно.

Протестируйте наилучший вариант, исследуйте его относительно всех шести элементов.

Если он увязывается с или упирается на, по крайней мере, два или три элемента, можно не беспокоиться.

Проверьте еще, не вступает ли он в серьезный конфликт с каким - либо из других элементов. Удостоверьтесь, что сможете использовать этот Брэнд-код как средство управления компанией. В состоянии ли вы с помощью Брэнд-кода создать правильный настрой в компании, вдохновлять ее и принимать решения? Устремлен ли ваш код в будущее? Если да, то, вероятно, у вас в руках правильный код. Дайте ему время прижиться. Часто на это уходит около двух недель. За это время еще насколько раз вернитесь к нему и обдумайте.

Самый лучший код сначала не вызывает у людей большого энтузиазма. Лучшие коды развиваются со временем и развивают ваш брэнд.

Что бы вы ни могли сделать или о чем бы вы ни мечтали, приступайте.

В дерзости есть гений, и сила, и волшебство.

Приступайте немедленно!

Гете ЖИВОЙ 4-МЕРНЫЙ БРЭНД Проповедуя брэнд ВЕЛИКИЕ ИДЕИ - ЭТО ТОЛЬКО НАЧАЛО: разработка стратегии без практического применения - пустое дело. Чтобы добиться успеха, вы должны жить своим брэндом. Жить брэндом - тяжелая работа. Живой брэнд - это личное. Никто не может внедрить брэнд на расстоянии. Никто не может просто направлять процесс внедрения. Как и в успешном предпринимательстве, воплощение брэнда требует создания образцов для подражания, символического менеджмента, огромного энтузиазма, увлеченности и значительной доли безумия. Как говорит Джон Чэмберс, руководитель Cisco: «Вы должны проповедовать свою идею».

Создание нового брэнда или модернизацию старого можно сравнить со сменой операционной системы в компьютере. Главное отличие в том, что здесь речь идет о людях, а не просто о битах и байтах, то есть затрагивается личность. Альтернативный взгляд, что мы запрограммированы в гораздо большей степени, чем готовы признать. Про грамма закладывается с самого детства родителями, братьями и сестрами. Нас программирует школа, друзья и собственный опыт. Позднее, приступив к работе, мы подвергаемся программированию со стороны организации или корпорации, в которой работаем, и бизнеса, которым занимаемся.

Значительная часть этих программ довольно полезна и важна;

без них мы не смогли бы выполнять свою работу. Но некоторые программы полны вирусов. Сюда входят и искаженное восприятие вещей, и установки, которые оказываются абсолютно неверными и неуместными в новой деловой среде. Сбои ставят под угрозу не только организацию, но и профессиональную карьеру. Многие люди оказываются безработными, потому что не могут приспособиться к новым реалиям. Их компании или они сами не обзавелись последней версией операционной системы.

Доктор Ричард Бэндлер, один из основателей нейролингвистиче-ского программирования (НЛП), применил аналогию с программированием, когда представил свою методику, широко используемую с тех пор преподавателями и психоаналитиками всего мира. НЛП - это уникальный подход к изменению и слому старых моделей, обновляющий людей и организации, делающий их более продуктивными и уст ремленными в будущее. Но относительно НЛП имееются сомнения этического порядка.

Может сложиться впечатление, что с помощью этой методики вами пытаются манипулировать. Однако хорошие и популярные лидеры всегда прибегали к НЛП.

Разница в том, что сейчас мы пытаемся представить его в виде системы, чтобы управленческая команда фирмы могла более успешно пользоваться знаниями, с помощью которых вся организация станет воплощением брэнда.

Для разработки нового Брэнд-кода нужно сломать старые установки, поскольку рынок, или окружающая среда, меняется. Чтобы сделать что-то новое, надо перестать делать то, чем вы занимались до сих пор. Новый Брэнд-код должен вытолкнуть вас вперед. И снова возникает ассоциация с предпринимателем, который интуитивно знает, как зап рограммировать, или перепрограммировать, сотрудников, чтобы привить им правильные ментальные образы правильным языком. Использование правильного языка заставляет мозг делать «правильные» вещи вместо того, чтобы упорно продолжать делать неправильные.

Кто должен отвечать за брэнд?

ТРАДИЦИОННО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за брэнд делегировалась маркетинговому отделу. Брэндинг воспринимался как сугубо маркетинговая проблема. Корпорации с большим количеством брэндов, такие как Procter & Gamble, поручали ежедневную работу с брэндами сотрудникам низшего звена. Во многих других компаниях так и неясно, кто фактически отвечает за брэнд.

В очень успешных компаниях, где брэнд представляет собой стержень бизнеса, руководство высшего звена рассматривает брэнд как самый важный инструмент управления.

Итак, за фирменный брэнд должно отвечать высшее руководство: генеральный директор (СЕО) и совет директоров. В конце концов, за что еще стоит отвечать?

В то же время разработка Брэнд-кода компании требует участия и энтузиазма со стороны как формальных, так и неформальных лидеров компании, самых влиятельных и знаковых фигур. Речь может идти даже о тех, кто покинул компанию, уйдя на пенсию, и о тех, кто работает в ней с самого первого дня. Их роль заключается в том, чтобы опекать брэнд, обепечивать его развитие. Кроме того, они могут стать коллективным ресурсом, к которому обращаются в сложные для судьбы брэнда моменты, как, например, в ходе приобретения компаний или в сходных ситуациях, когда брэнд ставится на кон или имеет принципиальное значение для сохранения лица компании и ее будущего успеха.

На практическом уровне большинству высших руководителей нужна помощь и поддержка, нужен кто-то, кто будет находиться в их непосредственном подчинении и взаимодействовать с ними. Этот человек нужен для координации всей брэндинговой деятельности как внутри компании, так и за ее пределами, для подготовки и отслеживания выполнения стратегических решений, касающихся брэнда, и наблюдения за его использованием. Так организует свою работу BMW. Там существует специальная команда, отвечающая за все вопросы, имеющие отношение к брэндингу. Она подчиняется напрямую высшему руководству, а не директору по маркетингу, как это было раньше.

Директор по брэндингу ЕСТЕСТВЕННО, живое участие и убежденность высшего руководства играют принципиальную роль. Как только Брэнд-код определен, генеральный директор начинает управлять организацией, исходя из этого и как бы живя брэндом. Для руководителей это иногда бывает затруднительно. Их беспокоят и даже пугают ожидания людей. Типичная реплика: «Я не тот харизматический лидер, который нужен, чтобы превратить брэнд в движитель этой организации». Такие опасения вполне естественны. Разумеется, далеко не каждый может быть Ричардом Брэн-соном или Джеком Уэлчем50. В мире существует так много стилей лидерства. Одной из важнейших черт лидерства должна быть, пожалуй, вера в брэнд. Если вы как лидер не готовы воплощать ваш брэнд в жизнь, вам надо уйти в отставку.

Брэндинг начинается с вас. Спросите себя:

Насколько убедительны и притягательны цели этой организации?

Насколько убедительны и притягательны мои собственные цели?

Многие компании тратят на определение целей массу времени и существует множество различных целеполагающих методик. Одна из самых популярных - SMART:

Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound51. Конечный результат может измеряться в количественном, качественном, временном, стоимостном и поведенческом Долгие годы возглавлял General Electric Конкретные, измеримые, достижимые, реальные и привязанные к срокам цели.

отношении. Все это очень хорошо, но способствует ли это мотивации и вдохновению?

Появляется ли от этого энтузиазм в вашей душе и организации? Вероятно, нет.

Это просто: то, что придает энергии вам, скорее всего, придаст энергии и людям, вас окружающим. Согласно НЛП, мы должны моделировать себя и свой бизнес, опираясь на пример людей и компаний, которые считаем успешными. Делая это, мы осознаем, что успешные лидеры и их организации не стремятся к символическим целям, хотя и используют измеримые цели, отслеживающие их достижения. Ими движет убедительное видение будущего, являющееся следствием хорошо очерченного и выразительного Брэнд – кода.

Итак, с чего начать этот утопический, возвышающий и мотивирующий процесс, двигателем которого является брэнд? Прежде всего, перепрограммировать всех задействованных людей, и начать надо с самого себя.

Спортсмены это знают: негативный настрой приведет к негативным результатам.

Если, играя в теннис, вы начинаете бояться, что не попадете по мячу, вы и впрямь промажете. Как часто в таких ситуациях вы говорите: «не надо мне этого делать» и лишь понимаете, что все равно делаете «это» снова и снова. Спортсмены приходят к успеху, представив себе, чего бы им хотелось достичь.

Но, задумавшись о том, что следует делать, или даже хуже, что вы должны сделать, вы автоматически начинаете думать, чего хотят другие люди - высшее руководство, совет директоров, друзья или партнер. Так далеко не уедешь.

Чтобы поставить компанию на новые рельсы, создать успешный брэнд, требуется, чтобы вы и команда, занимающаяся перепрограммированием брэнда, действительно хотели это делать. Мотивация должна идти изнутри. Надо, чтобы вы жаждали сделать успешный брэнд. Успешные брэнды создаются по любви, а не по обязанности.

Следующий шаг: создание мысленного фильма (мысленной картинки недостаточно, она должны быть «живой»), и чем больше в нем будет жизни, тем лучше. Это мысленное кино о том, как все будет, когда реализуется то, чего вы хотите достичь. Закройте глаза и попробуйте представить, как это - создать невероятно успешный брэнд.

НЛП учит делать это следующим образом:

Как это выглядит?

Что вы говорите самому себе?

Что вы видите? Что говорят другие?

Что вокруг вас? Какие там звуки?

Есть ли в этом фильме кто-либо еще?

Какие возникают ощущения?

Оглянитесь, рассмотрите все подробно. Какие физические ощущения у вас возникают?

Как это звучит?

Что затрагивает вашу душу?

Что вы слышите? Какие эмоции вы испытываете?

Представьте, что вы выходите на сцену получать награду в номинации за лучший брэнд в отрасли, стране, во всем мире. Увидьте заголовки статей о вашей компании в Business Week или в национальных деловых журналах. Почувствуйте рукопожатие одного из главных членов совета, который благодарит вас за хорошую работу. Ощутите вос хищение людей, сидящих во время ужина за вашим столом, их любопытство, их интерес, услышьте их вопросы. Вообразите, что они спрашивают: «Как вам это удалось?», затем представьте свой скромный (что естественно в такой ситуации), но авторитетный ответ.

Для многих людей, воспитанных в лоне лютеранской и других стремящихся к истине культур, наслаждение успехом до того, как он наступил, с моральной точки зрения, достойно осуждения. Успех - это далекая награда, полная неожиданность, а не то, что вы себе подробно и ярко представляете.

Правда в том, что если вы не будете себе со всей отчетливостью представлять, как добьетесь успеха, то вы его и не добьетесь. Программирование самого себя, создание позитивного мысленного фильма поможет вам перенести свой энтузиазм на свою организацию. Когда реализация Брэнд-кода в организации оканчивается неудачей, при чина почти всегда кроется в том, что руководители не сумели передать свою убежденность и веру работающим в компании людям.

На третьем этапе действуйте так, как если бы ваш мысленный фильм, основанный на Брэнд-коде и его картине будущего, был правдой. Подсознание не различает воображаемое и реальное. Да и в любом случае, воспринимаемая реальность - единственная реальность в мире брэндов. Чем ярче вы представляете, как добиваетесь своего, тем больше ваше подсознание поверит, что вы действительно этого добьетесь, и запрограммирует вас действовать так, как будто все так и будет. Чем больше вы ведете себя так, как будто вы добились в отношении своего брэнда того, чего хотели, тем выше вероятность, что вы получите именно то, что хотите. Такова человеческая природа.

После того, как вы всеми своими чувствами предвосхищаете будущий результат, он сам начинает наращивать силу. Такое внезапное постижение результата типично для НЛП. Сила проистекает из способности представить себя в будущем, которого вы хотите.

Составление плана, как туда добраться, может показаться важным, но поверьте, если вы только ясно представите себя в этом будущем, ступеньки, ведущие туда, уложатся сами собой и самым естественным образом. Если вы живете «внутри» своего Брэнд-кода, возможности его реализовать появятся, как по волшебству.

Есть еще несколько вещей, на которые надо обратить внимание, чтобы успех был гарантирован. Во-первых, очень важно соотносить свой результат с контекстом. Введите в свой фильм все обстоятельства, все ключевые фигуры. Сделав это, вы осознаете, что могут возникнуть обстоятельства, за которые вы не хотите отвечать. Может, например, появиться мысль, что результат вашего брэндингового процесса зависит от других людей или от чего-то, что вы, кажется, не можете контролировать. Неприятно, но если вы устраните эти обстоятельства, шансы на успех резко возрастут. Если вы полностью контролируете ситуацию и принимаете на себя ответственность, ваша сила неимоверно увеличится.

Порой возникают сложности. Но существует прием, благодаря которому можно сделать так, чтобы желаемый результат брэндинга стал самостоятельным и перестал зависеть от других факторов. Надо дать ему высшую цель. Вопрос: «Почему так важно добиться именно этого результата брэндингового процесса?» Ответом может быть улучшение бизнеса вашей компании, рост прибыли, более выгодное положение на рынке, повышение финансовой стоимости или что-то более духовное.

На более высоком уровне открываются пути достижения искомого результата. Можно достичь этого за несколько шагов: чем больше клиентов, тем больше прибыли, что увеличивает вашу личную долю в прибылях и усиливает вашу защищенность и защищенность вашей семьи. Чем дальше вы продвигаетесь, тем больше фокусируетесь на себе и все усиливающемся чувстве, что процесс находится под вашим контролем.

Другой фактор, на который надо обратить внимание, это прогноз, чего вам будет стоить достижение желаемого результата. Риски? Чувства? Дискомфорт? Придется ли отказаться от чего-либо, чем вы владеете сейчас? Будут ли какие-либо страдания или огорчения? Стоит ли этот результат брэндинга того, что будет в него вложено? Если решите, что стоит, то обретете необходимую решимость идти дальше. Если нет, придется подумать, как изменить желаемый результат, и, возможно, вы решите заняться чем-то другим.

Чтобы проверить себя на этом этапе, важно задать вопрос, что дает вам имеющаяся ситуация? По каким причинам вам хотелось бы сохранить нынешнее положение вещей?

Может быть, оно удовлетворяет какую-то важную для вас потребность. Чем это положение вам полезно? Это может показаться странным и даже неподобающим, по скольку вы хотите изменить текущее состояние. Тот, кто хочет быть здоровым, может обнаружить, что когда он нездоров, ему достается больше сочувствия и внимания. Точно так же, опыт показывает, что даже когда лучшим вариантом для слившихся компаний будет новое название, это новое название вызывает у общественности, сотрудников и клиентов временное ощущение незащищенности. Важно проработать все эти вещи в уме, чтобы понять, как иметь с ними дело в будущем, и какие могут быть способы обойти их на пути к желаемому результату брэндинга.

Также надо задаться вопросом, подходит ли этот результат той личности, которой вы являетесь сейчас или которой хотите быть. Если не подходит, поставьте перед собой другую цель. Важно, чтобы вы были в согласии с результатом брэндинга. Вам придется суметь полностью влиться в брэнд, который вы создаете.

Составление рецепта КОГДА ВЫ ЦЕЛИКОМ посвятили себя достижению брэндингового результата, наступает время действовать. Но перед этим нужно сделать еще одну последнюю вещь. Раньше это называли «бизнес-идеей». В компании, движимой брэндом, мы называем эту вещь рецептурой брэнда, поскольку это рецепт приготовления самого лучшего брэнда на рынке. Пол Роумер из Стэнфордского исследовательского института говорит, что «победит тот, у кого лучше рецепт». Этот рецепт является прямой производной вашего Брэнд-кода. Но составляя его, помните, что шеф-поваров должно быть не слишком много.

Поручите эту задачу основной команде, отвечающей за перепрограммирование вашего брэнда.

Лучший инструмент для разработки рецепта - это то, что я называю Генератором активности брэнда. Подумайте о своем Брэнд-коде и потом спросите себя: какие ингредиенты и в какой комбинации нужны, чтобы получить непревзойденный рецепт или как изменить для этого имеющееся сочетание ингредиентов?

Примените 4-мерное мышление. Функциональное измерение указывает на уникальные свойства вашего продукта или компании. Эти свойства могут быть одновременно физическими и полезными, если ваш продукт - услуги. Следующее - упаковка. Как выглядит этикетка, как вы предлагаете и комбинируете вещи — имеет не меньшее зна чение, чем содержание, технология или качество самого товара или услуги. Не забудьте взять ориентиры из центральной части Брэнд-кода. Если в Брэнд-коде, как в случае SAS, говорится «простота», то функционально рецепт должен предлагать именно простоту. Как этого можно добиться?

Социальное измерение. Как создать культ вашей компании, товара или услуги? Нужно что-то, чем в восприятии людей ваш брэнд будет выделяться и притягивать. Например, Интернет- компания Dobedo предлагает уникальный чат-сайт, способствующий образованию «кланов»;

американская автомобильная компания Saturn организует «вечеринки выпускников» для своих машин.

Следующее измерение - ментальное. Как создать личное, индивидуальное впечатление от брэнда? BMW сделала это при помощи своей главной маркетинговой темы Freude am Fahren («Радость вождения»), естественно, в сочетании с функциональным компонентом, выраженным в применении новых технологий, например, подрулива-нии задней подвески в их автомобиле.

И, наконец, стоит рассмотреть возможность добавления нового ингредиента, или модификации старого с тем, чтобы внести в рецепт духовное измерение. КРА, шведская инвестиционная корпорация резко выделяется своей строгой этической инвестиционной политикой. В сегодняшнем прозрачном мире, где нигде не спрятать что-либо, что может считаться неэтичным, было бы неплохо внести это измерение в рецепт успеха. Если вы предвидите в будущем сопротивление, тем более стоит инвестировать в это измерение заранее.

Самый важный вопрос при создании брэнда заключается в том, чтобы создать для клиента дополнительные преимущества и сделать так, чтобы они отличались от других, а конкурентам было трудно их скопировать.

Развивая взаимодействие и согласие СОГЛАСИЕ - ЭТО СПОСОБНОСТЬ устанавливать такие связи с другими, чтобы рождалось доверие и понимание. Согласие - это способность воспринимать точку зрения другого человека, не обязательно с ней соглашаясь. Большая часть решений в бизнесе опирается на согласие больше, чем на превосходство товара или услуги. Вы скорее купите у того, с кем вы можете установить контакт, чем у того, с кем у вас контакта не получается.

В данном случае нас интересует построение и поддержание согласия между руководством и персоналом. Согласие необходимо, если вам надо иметь возможность оказывать влияние. Это одно из самых важных исходных условий успешного брэндинга, а также общения и развития в любой организации в целом.

Существует два основных вида согласия: то, которое вы можете видеть собственными глазами, и более глубокое, основанное на убеждениях и ценностях. Может быть, вы замечали, как в некоторых компаниях (обычно это те, которые добились самого громкого успеха) люди физически действуют очень похоже. Они могут одинаково двигаться, использовать одинаковые позы и жесты, их голоса звучат похоже, они употребляют одинаковые слова и выражения. Они также разделяют одни и те же убеждения и, очень часто, ценности более глубокого порядка. IBM - это громадная компания, которая создала единый стиль работы, почти такой же, как в ФБР. Этот психологический феномен, способность и побуждение принимать единый стиль, на жаргоне НЛП, называется «сочетаемость».

Иногда со стороны такая картина кажется немного смешной. Но успешный брэнд создает согласие, и понятие «просто мы такие» обычно является частью рецепта брэнда.

Корпоративные символы и ритуалы так же эффективны применительно к брэндам, как и применительно к религиям.

Некоторым людям легко удается создавать взаимодействие, обстановку, в которой все чувствуют себя, как дома, тем самым, стимулируя общение. У большинства этих людей есть к этому талант. Но создавать согласие может научиться каждый. Люди, чей конек - коммуникация, прекрасно строят взаимодействие, замечая и соотнося все существующие элементы естественного согласия, которое они наблюдают в компании. Это составляет основу многих консалтинговых фирм.

Они также четко сознают необходимость сочетания как можно большего числа следующих вещей:

Поза: положение тела, ног, распределение веса, положение рук, пальцев, плеч, наклон головы Выражения глаз: направление взгляда, движения глаз Дыхание: частота и манера дыхания Rapport.

Движение: общий ритм жизни людей, его соответствие обстановке Голосовые и речевые особенности: темп, громкость, высота, тон типы слов, интонация.

Чтобы достичь глубокого взаимодействия, специалист в области коммуникации умеет добиваться соответствия убеждений и ценностей. Попрактиковаться в этом можно, выступая в роли стороннего наблюдателя, которому не нужно вступать в разговор. Не удивляйтесь: если вы все будете делать хорошо, одна из сторон, за которыми вы наблюдаете, может повернуться к вам и доверительно обратиться за советом.

«Эмоциональная соразмерность»53 - техника, используемая искусными коммуникаторами. Она выражается в уважении к эмоциональному состоянию, стилю, чувствам других людей. Если кто-то озабочен, вы показываете, что понимаете его озабоченность. Если кто-то шутит, вы веселитесь вместе с этим человеком.

Овладев этими двумя техниками, вы можете вести за собой. «Соответствуй, влейся в ритм и веди»54 - прямо как принципы восточного военного искусства: вы идете вместе с отрядом сражающихся товарищей, чтобы привести их туда, куда хотите.

Представляя в компании новую брэндинговую идею, следует поступать точно так же.

Соответствовать и идти в ногу с существующей культурой, использовать ее силу (никогда не идти против нее, а только вместе с ней) и вести людей к новым идеям и предстоящим изменениям.

Важно, чтобы полученный в результате брэнд соответствовал вашей личности. Чтобы он соответствовал культуре вашей организации. Создавать новую компанию гораздо легче. Но все равно, позаботьтесь о сочетаемости личностей первых сотрудников, чтобы они смогли стать ядром новой компании. Самый простой способ -пригласите их в команду, занимающуюся перепрограммированием брэнда, и они автоматически составят культурный стержень компании.

Метафоры: рисуйте картины будущего и рассказывайте истории САМЫЙ ВАЖНЫЙ метод реализации Брэнд-кода - использование метафор. Это кратчайший путь к подсознанию. Метафоры чаще представляют собой визуальный образ, но бывают и звуковые, и обонятельные.

Один из величайших прорывов в нашей цивилизации произошел благодаря метафорам. Говорят, Эйнштейн использовал метафоры при разработке теории относительности. Как-то он прилег днем, и ему пригрезилось, что он едет верхом на солнечном луче, а еще он рассказывал, что, спускаясь на лифте, подпрыгнул, чтобы лучше представить, как ключи в карманах будут двигаться относительно брюк и его самого.

Мы часто прибегаем к метафорам: мы говорим «жизнь - это клумба с розами» или «бизнес умер», или «мы можем преодолеть возражения», или «мы встали на путь достижения целей». Метафоры могут представлять собой отдельные слова, предложения, выражения или рассказы. Через придумывание и рассказывание сказок мы справляемся с переменами и воздействуем на людей в новом направлении.

Основатели НЛП Ричард Бэндлер и Джон Гриндер использовали в качестве образца Милтона Эриксона. Эриксон был прикованным к инвалидной коляске гипнотизером и врачом, а также мастером персональных изменений и мастером метафор. Вот одна из его историй:

Pacing.

Match, pace, and lead.

Однажды незнакомая лошадь случайно забрела во двор дома, где я жил ребенком. Никто не знал, откуда эта лошадь пришла, поскольку на ней не было никаких опознавательных меток, по которым это можно было бы установить. О том, чтобы оставить ее себе, не могло быть и речи, - она явно кому-то принадлежала.

Мой отец решил отвести ее домой. Он сел верхом, выехал на дорогу и просто доверился инстинктам лошади, думая, что они приведут ее домой.

Он вмешивался, только когда лошадь сходила с дороги пощипать траву или побродить в поле. Тогда отец твердой рукой возвращал ее на дорогу. Таким образом лошадь скоро вернулась к своему хо зяину. Хозяин очень удивился, когда снова увидел свою лошадь, и спросил моего отца: «Как вы узнали, что эта лошадь пришла отсюда и принадлежит нам?» Отец ответил: «Я не знал, лошадь знала! Все, что я сделал, это не дал ей сойти с дороги».

Эта метафорическая история и о том, как надо внедрять Брэнд-код. Вы - тот самый человек, который не дает людям сойти с дороги. Суть брэндинга - остаться на дороге, хотя вокруг много травы и манящие луга. Никогда не отклоняйтесь от выбранного пути к успеху.

В организации будет много людей, и не в последнюю очередь ваших коллег по управлению, которые неправильно понимают, что такое Брэнд-код. Придется возвращать их на дорогу. Важно делать это решительно, но мягко, поскольку вы хотите, чтобы они сохранили свою активность, инициативность и творческий потенциал, так как понадобится вся их энергия, чтобы создать успешный брэнд.

Во-первых, постарайтесь облечь Брэнд-код в такие слова, чтобы он стал метафорой.

Помогая BDO, международной сетевой организации независимых аудиторов и финансовых консультантов, я предложил использовать инициалы из названия их фирмы BDO (первоначально обозначавшие каких-то давно забытых основателей) для объяснения символического значения их бизнеса. Получилось - BUSINESS, DECISION, ORGANIZERS55. Сколько компаний могут выразить свою бизнес-идею в трех словах?

Вторая сторона использования метафор для Брэнд-кода заключается в том, чтобы знать о метафорах, которые уже существуют в вашей компании. Говорит ли ваша компания о сотрудниках как о «войсках», о встрече с недовольным клиентом как о «линии огня», или об «атаке на проблему», или о «рытье окопов», или о «прицеливании»? Если это так, может быть трудно сразу видоизменить ваши метафоры и переключиться на «розарий» с «цветущими» талантами. Более практично и предпочтительно постепенное изменение языка.

Употребляемые метафоры представляют собой одни из самых важных элементов, требующих изменения. Ваш брэнд говорит устами ваших людей.

Третий способ применения метафор в брэндинге - для объяснения и придания эмоциональной глубины новому Брэнд-коду. Если вы еще не в совершенстве овладели этим искусством, придется научиться придумывать хорошие метафорические истории или истории, иллюстрирующие разные стороны Брэнд-кода.

Ингвар Кампрад, основатель IKEA, родился в очень бедной части Швеции, в провинции Смоланд. Ее жители имеют репутацию людей скупых, бережливых и старающихся несколько раз использовать все, что только возможно. Загоны для скота жители Смоланда сооружают не из дерева, а из камней, убранных с полей. Образ этих незамысловатых каменных оград помог Кампраду в описании того, как он видел свой Брэнд-код, душу и духовную сущность своей компании.

Бизнес, решение, организаторы.

Лучшие менеджеры мира сочиняют истории для передачи важных мыслей. К примеру, руководитель General Electric Джек Уэлч - искусный оратор, чьи автобиографические истории дополняют его притягательный образ лидера. Обращаясь к работникам GE, он называет гигантскую корпорацию GE «продуктовой лавкой», чтобы донести до них свое видение брэнда, заключающееся в индивидуальном сервисе и простоте маленькой фирмы, в то время, как GE - это корпоративный гигант. А еще он сдабривает выступления рассказами из своей жизни. Одно воспоминание детства иллюстрирует, как он учился упорству у своей матери и в результате преодолел заикание. Маленький Уэлч и его мать ездили на станцию забирать отца, работавшего на железной дороге. Поджидая его, они сидели в темноте и разговаривали. Мать не желела смириться с его заиканием и учила его заниматься своими делами так, как будто он говорил без запинок.

Подобных примеров много и у других бизнес-лидеров, включая Дэвида Паккарда, одного из основателей Hewlett-Packard, и Рэя Кро-ка из знаменитой компании McDonald's.

Их всех объединяет способность дать бизнесу человеческое лицо. Многие талантливые предприниматели прибегают к собственному опыту, вспоминают детство и юность, чтобы на этой основе выразить свою мысль, свое видение брэнда. Это очень хороший прием, вы тоже можете им воспользоваться. Покопайтесь в памяти и вспомните сюжет, который бы мог эмоционально выразить суть вашего брэнда (и вашу суть, как хранителя брэнда).

Метафора не должна быть абсолютно ясной и логичной. На самом деле лучшая метафора - та, которая оставляет простор для подсознания, чтобы оно пришло к своим собственным выводам. Вот почему полезно оставить метафору открытой, пусть люди сами ищут ей объяснение. Вы не должны добиваться абсолютной ясности. Подсознание любит, когда ему бросают вызов. Это известный ход в рекламе для усиления влияния и эмоциональной глубины коммуникации.

Желательно отдалить метафоры от повседневной реальности и бизнеса. Слишком большая реалистичность может запутать аудиторию и породить сопротивление. Но она поможет выбрать тему, занимающую умы людей, к которым вы обращаетесь. Для каждой стороны реальной жизни следует найти метафорическую параллель. Элемент неожиданности или какой-либо трюк под конец метафоры растормошит слушателей и пробудит их творческие способности.

Используйте абстрактные или обобщенные выражения. Это позволяет слушателям подбирать свои собственные значения слов. Обогащайте свой язык, чтобы он взывал ко всем чувствам. Сыграйте свою историю. Импровизируйте, рассказывая, вносите шутки, понятные только своим.

И опять же, предоставьте людям самим разобраться в том, что вы хотели сказать своей историей. Очень важным эффектом построения такой истории вокруг вашего Брэнд-кода является то, что, таким образом, вы вводите аудиторию в своего рода транс и будете удерживать ее полное и заинтересованное внимание гораздо дольше, чем раньше.

Поэтому вы никогда не пожалеете о времени, потраченном на подготовку вашей истории и отработку выступления. Порепетируйте перед кем-нибудь, кому доверяете, и выслушайте замечания о том, как это у вас получается. Но, главное, скажите себе, что вы не только можете, но и хотите это делать.

Перестраивание организации СОЗДАНИЕ НОВОГО БРЭНД-КОДА на деле всегда связано с изменением организации.

А изменить организацию так же трудно, как изменить человека. Проблема в том, что в организации работает не один, а много людей.

Психология, основывающаяся на принципах НЛП, обозначает этот процесс интересным термином: перестраивание56. Успешный результат брэндинга во многом Reframing от Reframe (англ.) Перестроить, заново сконструировать, переделать каркас.

связан со способностью соответствовать (совпадать), идти в ногу и вести57 организацию в новом направлении. Легко увязнуть в старой культуре, если вы слишком хорошо и слиш ком долго ей соответствовали (совпадали) и шли с ней в ногу. Современные менеджеры часто торопятся произвести изменения. В конце концов, конкуренты и клиенты не будут ждать, пока вы постепенно, гладко и психологически комфортно измените свой бизнес. В результате начинается паника.

Существует ли способ использовать силу, накопленную организацией, ее культуру, убеждения и ценности и без потерь направить эту энергию в новое русло?

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.