WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 9 ] --

Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную прибыль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество продукта, Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим возможность», Упор делается на окончание проекта и запуск его в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все заинтересованные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завершение проекта, оно должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц, Это решение должно остаться за аудиторской группой» командой по приоритетам проекта или высшим руководством.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 470 Глава Бесконечные. Некоторые проекты, кажется, не имеют конца.

Проект, кажется, живет своей собственной жизнью. Хотя эти проекты сопровождаются бесконечными задержками, их завершение всегда приятно. Основной характеристикой проектов такого типа являются постоянные дополнения Владелец или кто-то еще постоянно требует внесения небольших изменений, которые улучшат результат проекта — продукт или услугу. Эти изменения обычно представляют как «дополнения», которые первоначально намеревались внести в проект. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта Предварительное определение масштабов проекта и ограничений сократит возможность внесения постоянных дополнений, В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются, необходимо приложить все усилия, чтобы его завершить. У руководителей проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотреть окончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены на то, чтобы довести проект до конца как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта, Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения.

Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта;

у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся.

Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Например, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы.

Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса, Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них. Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия.

Например, компания по компьютерным играм узнала, что их основной конкурент выпустил на рынок трехмерную 64-бито-вую игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по раз работке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стали считаться устаревшими, и они прекратили свое существование, Meredith and Mantel назвала этот тип закрытия проекта «прекращение существо- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ вания в связи с убийством». Команда по приоритетам этой компании пересмотрела приоритеты организации. Аудиторские группы порекомендовали закрыть многие проекты, но пограничные или те, которые находились в «промежуточной зоне», представляли значительную трудность для анализа и принятия решений, В некоторых случаях значение проекта было первоначально непра вильно оценено;

в других изменились потребности. А иногда и выполне ние проекта было нецелесообразным или невозможным. Так как аудиторские группы и команда по приоритетам периодически проверяют проект, изменение отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится ясным, Если проект перестает содействовать стратегии организации, аудиторская группа или команда по приоритетам должна рекомендовать закрытие проекта. В таких ситуациях эти проекты интегрируют в родственные проекты или в повседневные операции.

Понятно, что во время осуществления проекта могут произойти изменения в технологии и потребностях Изменит ли это приоритет проекта? Эта ситуация приведет к проблеме распределения ресурсов по новому. Останется ли приоритет проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, связанные с включением новой технологии в текущий проект? Если ответ «да», то эти изменения должны быть отражены с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отрицательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомендовать закрытие проекта. (Отметим, что издержки в этой точке снижаются, поэтому решения основываются на будущих затратах и прибыли проекта. ) Прекращение или «изменение приоритетов» проекта — нелегкая за дача. Проектная команда может считать, что приоритет проекта все еще достаточно высок по отношению к другим проектам. Собственное само любие, а иногда и работа поставлены на карту. Участники или команда полагают, что успех не загорами. Отказ от проекта равносилен провалу.

Обычно те, кто остался в проекте, когда дело приближалось к решающей развязке, получают награду за то, что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют закрытие проекта.

Вряд ли стоит возлагать вину за закрытие проекта на отдельных лю дей. Следует искать другие причины, чтобы «оправдать» закрытие проекта или определить проблему проекта, например, изменились потребности или вкусы заказчика, технология опережает проект или у конкурента появился лучший, более передовой продукт или услуга. Эти причины не зависят от организации, и все понимают, что их невозможно контролировать. Другой причиной может быть замена членов команды или руководителя проекта. Это помогает снизить обязательства команды и облегчает закрытие проекта, но это можно использовать лишь в крайнем случае. Основной целью при закрытии незавершенного проекта должна быть минимизация неловкости у членов проектной команды.

Сигналы для продолжения или досрочного закрытия проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Для тех, кто в первый раз будет участвовать в аудиторской группе, будет весьма полезно прочитать работы, в которых определяются барь еры на пути к успеху проекта, а также факторы, способствующие успеху Знание этих факторов поможет определить области для проведения Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 472 Глава аудита, Эти факторы показывают, где могут возникнуть проблемы или откуда приходит успех. В редких случаях их наличие свидетельствует о наличии проблем и необходимости досрочного завершения текущего проекта.

Целый ряд работ посвящен изучению этой области. Во всех этих работах прослеживается удивительная согласованность.

Например, во всех работах отмечается, что плохое определение масштаба проекта является основным барьером на пути к успеху проекта. Нет явных доказательств, что эти факторы изменились со временем, хотя имеются некоторые различия в определении относительной важности в разных отраслях. В таблице 13- приведены барьеры, которые были выявлены 1654 руководителями проектов в ходе исследования, проведенного Гобели и Ларсон.

Сигналы, приведенные в таблице 13-2, могут быть полезны для аудиторских групп при проведении предварительных проверок выполняемых проектов или при проверках после выполнения проекта.

Решения о закрытии Для незавершенного проекта решение о закрытии или продолжении проекта в основном является вопросом распределения ресурсов организации. Должна ли организация выделить дополнительные ресурсы, чтобы завершить проект и выполнить цели проекта? Это непростое решение. Обоснования для закрытия или продолжения проекта часто основываются на многочисленных факторных издержках, которые бывают субъективны. Поэтому следует избегать делать выводы относительно людей или группы. Аудиторский отчет должен быть сосредоточен на организационных целях, изменении условий, изменении приоритетов, требующих перераспределения скудных организационных ресурсов.

Когда аудиторская группа или команда по приоритетам предлагают закрыть проект, и если это связано с ключевыми людьми и может иметь значительный эффект, то информация об этом должна исходить от управляющего высшего ранга. Часто решения о закрытии оставляют за аудитор скок группой или командой по приоритетам. До объявления об этом необходимо подготовить план будущих распределений членов команды на про екты.

Процесс закрытия проекта По мере приближения проекта к завершению, персонал и оборудование направляют на другие операции и проекты. Четкое управление этапом завершения проекта очень важно, как и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru управление любым другим этапом проекта. Для руководителя проекта и его команды основные трудности уже позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. Например, для профессионалов управления проектом, ориентированных на действия, очень скучно писать итоговый отчет и отчитываться за оборудование, Они уже ищут новые сферы приложения своих умений и новые возможности. Основные операции, связанные с завершением проекта — это разработка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. План закрытия проекта включает ответы приблизительно на такие вопросы;

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗА8ЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта?

Кто будет отвечать за эти задачи?

Когда начнется и закончится процесс завершения?

Как будет передаваться проект?

Таблица 13-2. БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К УСПЕХУ Операция * Барьер Количество (%) Нечеткое определение Планирован Принятие неудачных ие 32% решений Плохая информированность Изменения Календарно Жесткий График е Невыполнение графика планирован Плохое управление графиком работ ие 12% Организац Отсутствие ответственности и ия 11% подотчетности Слабое управление проектом Вмешательство высшего руководства Несоответствующий персонал Укомплектова Некомпетентный руководитель проекта ние Текучесть кадров в проектной команде кадрами Плохо организованный процесс 12% укомплектования Плохая Руководст координация во 26% Плохая связь Плохое руководство Низкая Плохо контролируется доведение Контролирова до конца Плохой мониторинг ние 7% Отсутствие системы контроля Не распознаются проблемы "Обратите внимание, что из 1654 участников 32% отметили барьеры в планировании;

12% — в календарном планировании;

и т. д.

Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если завершение проекта не происходит внезапно. Если проект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то, может быть, имеет смысл, чтобы кто-то другой, а не руководитель проекта производил его закрытие. В успешно завершенных проектах чаще всего руководитель проекта осуществляет процесс закрытия проекта. В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта знал о своем следующем задании;

это будет служить стимулом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым заданиям.

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позволяет проектной команде: 1) психологически подготовиться к завершению проекта и 2) подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный вариант — иметь подготовленное новое задание для членов команды к моменту, когда объявлено о Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru завершении проекта. И, наоборот, этап завершения представляет большую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут новых проектов и возможностей. Задача руководителя проекта — суметь удержать внимание команды на операциях проекта и его передаче заказчику до конца завершения проекта. Ему необходимо поддерживать Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава их энтузиазм и подотчетность в завершении проекта до последнего срока, который может измениться на завершающих стадиях проекта.

Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких заверша ющих операций Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций.

1. Принять поручение клиента о закрытии проекта.

2. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты.

3. Перераспределить членов проект ной команды.

4. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены.

5. Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта.

На рис. 13-1 представлен неполный перечень операций по закрытию проекта перекодировки для космической компании, Организация процесса закрытия проекта — это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта;

это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом. Если проект оказался не очень успешным, то празднование закрытия может быть просто в форме торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть и не столь праздничной, она также вызывает чувство завершения определенного этапа и помогает людям жить дальше.

ОЦЕНКА РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА, ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ И КОМАНДЫ Б ЦЕЛОМ Проверка включает оценку деятельности проектной команды, отдельных членов команды и руководителя проекта. Оценка деятельности важна для изменения поведения, поддержки карьерного роста и для поддержания процесса непрерывного улучшения через обучение в организации. Оценка предполагает измерение в соответствии с определенными критериями. Опыт подтверждает, что до начала проекта необходимо создать условия, чтобы все ожидания, критерии, организационная культура и ограничения были соответствующими;

если этого нет, то пострадает эффективность процесса оценки.

По большому счету, доказательства сегодня говорят о том, что оценка не делается как следует. Практики называют две причины:

1. Оценка людей производится руководителями организации.

2, Типичная оценка деятельности команды основывается на време Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ни, издержках и спецификациях.

Большинство организаций не выходят за эти параметры, хотя они и очень важны. Организация должна оценивать процесс создания команды, эффективность групповых решений, процесс решения проблем, сплочен- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Проект Euro Conversion Заказчик Финансовый отдел Руководитель проекта Ганс Крамер Дата завершения 12 декабря XX Срок Ответстве Примечание ис- нный полнен 1. Зарегистрировать принятие 16/12 Ханс финансовым отделом Провести 2. Обучить клиента программе Euro 28/12 Джоан обучение всех отделов 3. Хранить 31/12 Майке ссе графики /подлинники бюджеты/фактические 31/12 Майке издержки изменения 31/12 Майке 4. Закрыть все счета с 31/12 Гуидо S. Закрыть все наряды на работы 31/12 Майо 6. Закрыть все партнерские счета 31/12 Гуидо 7. Перераспределить проектную 16/12 Софи команду Использовать 8. Оценка 31/12 Майо стандартный поставщика программного опросный обеспечения лист Отдел кадров, персонала 31/12 Софи разработка и администри рование 9. Итоговый отчет и собрание по Уведомление 4/1 Ханс полученным урокам всех заинтересованн Связаться с 10, Внесение полученных уроков 10/1 Майке отделом в базу данных информации Уведомление 11. Распределение наград Софи всех заинтересованн ых Рис. 13-1. Перечень операций по закрытию проекта European Space Launch, AG ность группы, доверие между членами группы, качество и обмен информации. Оценка команды, членов команды и руководителя проекта чрезвычайно сложна и зависит от проекта. Далее рассматриваются некоторые основные вопросы, с которыми сталкиваются на практике.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СУТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ Измерение деятельности команды ЕСЛИ на практике оценка команды не была хорошо сделана, то насколько плохой она оказалась? Джозеф Фуско исследовал разных проекта, в которых принимали участие 1667 руководителей проектов. 32% респон- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава дентов отметили, что деятельность их команды не получала коллективной оценки 22% отметили, что деятельность их команды была оценена, однако, как показало дальнейшее изучение, оценка была неформальной и длилась чуть больше 20 минут. Явный недостаток практики оценки деятельности команды может дать неверные ориентиры. Отдельные члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе всей команды, заявляя: «Я сделал свою работу». Хорошая практика оценки команды необходима, чтобы все члены команды понимали, что они все вместе занимаются одним делом и вместе за него отвечают, снижая таким образом индивидуализм и работе. ПОЧТИ во всех исследуемых компаниях отсутствовала аффективная система поощрений управления проектом Оценка команды Чтобы проверка проектной команды была эффективной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие нескольких основных условий (см. гл. 10). Некоторые условия перечислены здесь в форме вопросов.

1. Существуют ли критерии оценки деятельности ? (Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить ) Понятны ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они стимулирующими? Достижимыми? Приводят ли они к положительным результатам?

2. Известны ли обязанности и критерии оценки всем членам команды?

3. Является ли вознаграждение команды соответствующим? Получают ли члены команды явные доказательства того, что высшее руководство считает синергию команды важным?

4. Имеются ли возможности карьерного роста для успешных руководителей проекта?

5. Имеет ли команда достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей?

6. Существует ли достаточно высокий уровень доверия, который определяется культурой организации?

7. Оценка команды должна выходить за рамки оценки времени, издержек и спецификаций, Существуют ли еще какие-нибудь критерии кроме этих трех? «Характеристики высокоэффективных команд», приведенные в 10 главе, могут использоваться для измерения эффективности команды.

Наличие этих условий будет содействовать любому методу Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru оценки команды и ее членов.

На практике процесс оценки команды многообразен, особенно если оценка выходит за рамки времени, бюджета и спецификаций.

Типичным механизмом оценки команды является инспектирование, проводимое консультантом, представителем отдела кадров или с помощью электронной почты. Проверка обычно ограничивается проверкой членов команды, но в не которых случаях лица, заинтересованные в проекте и взаимодействующие с командой, могут быть включены в проверку.

Когда результаты проверки сведены в таблицу, команда встречается с высшим руководством и результаты обсуждаются.

Пример неполной проверки приведен в табл. 13-3.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Эти заседания можно сравнить с семинарами по созданию команды, которые описаны в 10 главе, за исключением того, что они используют ре зультаты исследований для оценки развития команды, ее слабых и силь ных сторон и полученных уроков, которые можно использовать в будущих проектах.

Результаты оценки команды с помощью подобных инспекционных проверок полезны для изменения поведения, придания большего значения методу оказания поддержки и непрерывному усовершенствованию.

Таблица 13-3, ПРИМЕР ОЦЕНКИ КОМАНДЫ И ИЗУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Используя приведенную шкапу, Не согласен Согласен оцените утверждения 1. Команду объединяло чувство общей цели, 1 2 3 4 каждый участник старался содействовать достижению цепей проекта 2. Уважали точку зрения других.

Поощря- 1 2 3 4 лось высказывание разных мнении 3. Взаимодействие членов команды npoxo- 1 2 3 4 дило в приятной и доброжелательной атмосфере Оценка отдельных членов команды и управления проектом Оценка всей команды очень важна, но иногда руководителя проекта просят оценить деятельность отдельных членов команды.

Такая оценка обычно требуется в процессе закрытия проекта, и:

затем она учитывается при ежегодной оценке деятельности организации. Эта оценка является главным элементом в личном деле персонала и часто является основой для принятия решений о продвижении, последующего распределения работ, повышения заработной платы и других вознаграждениях.

В различных организациях разная степень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки. В организациях, где управление проектами происходит в рамках функциональной организации или функциональной матрицы, менеджеры, отвечающие за выполнение работ на определенном участке, а не руководители проекта, отвечают за оценку деятельности. Руко Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru водитель участка может просить руководителя проекта высказать мнение о деятельности отдельных людей по конкретному проекту, и это будет учтено при общей оценке его деятельности. В сбалансированной матрице руководитель проекта и руководитель участка вместе оценивают деятельность членов команды. В матрицах проекта и проектных организациях, где большая часть работы связана с проектом, руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку деятельности. Новый процесс, который завоевывает все большее признание, заключается во множественной оценке или в получении полной «обратной связи на 360», что требует высказывания мнений относительно деятельности членов команды всеми людьми, которых касается их работа. Сюда будут входить не только руководители проекта и участка, но и равные по положению люди, подчиненные и даже клиенты.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Оценка деятельности обычно выполняет две важные функции. Пер вая — развитие характера, упор делается на определение сильных и сла бых сторон личности и разработку плана действий для улучшения деятельности. Вторая — оценочная, связана с оценкой деятельности человека) чтобы определить его зарплату и другие вознаграждения Эти две функции несовместимы. Служащие, стараясь выяснить, сколько они получат, не стараются дать конструктивную информацию о том, как можно улучшить их деятельность. Менеджеры также больше заинтересованы в оправдании своих решений, чем и содержательной дискуссии, как улучшить деятельность работников. Очень трудно быть одновременно и учителем, и судьей. Несколько специалистов по системам оценки деятельности рекомендовали отделить оценку деятельности, которая сосредоточена на улучшении деятельности работников, и оценку оплаты, которая связана с распределением денежных вознаграждений. В некоторых матричных организациях руководители проекта проводят обзор деятельности, тогда как руководи тели участков отвечают за пересмотр оплаты. Контроль деятельности может быть также частью процесса закрытия проекта, и пересмотр оплаты является основной целью ежегодных оценок деятельности.

Некоторые организации пытаются решить эту дилемму, распределяя денежные вознаграждения за работу проекта только группе. Остальные вопросы будут посвящены контролю, направленному на улучшение деятельности, поскольку пересмотр оплаты часто не входит в сферу полномочий руководителя проекта.

Обзор деятельности Организации используют самые разнообразные методы для провер ки индивидуальной деятельности работников проекта. В общем, все методы оценки индивидуальной работы сосредоточены на технических и социальных способностях, привнесенных в проект и команду. В некоторых организациях оценка носит характер неформального обсуждения между руководителем проекта и членом команды. В других организациях от руководителя требуется письменное представление с оценкой и описанием деятельности в проекте. Некоторые организации используют шкалу оценок, подобную шкале оценки команды, когда руководитель проекта оценивает работников согласно определенной шкале (например, от 1 до 5) по различным параметрам деятельности (например, работе в команде, отношениям с клиентом). Некоторые организации увеличивают эту шкалу, добавляя поведенческие описания, которые имеют оценочный рейтинг, 1, 2 и т. д. Каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны и, к сожалению, во многих организациях система оценки была направлена на поддержание основных операций, а не на уникальность работ проекта, И последнее, руководители проекта должны как можно лучше использовать систему оценки деятельности, принятую в организации.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Независимо от метода, руководитель проекта должен обсудить работу с каждым членом команды. Вот несколько советов для проведения обзора деятельности 1, Всегда начинайте с личной оценки деятельности самим работником. Во-первых, это может дать вам ценную информацию, о которой вы даже не подозревали. Во-вторых, это может служить и предостережением о том, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ что могут быть несоответствия в оценках. И, наконец, это сокращает воз можность того, что обсуждение будет носить критический характер.

2. По возможности, избегайте сравнений с другими членами команды;

лучше оценивать человека согласно установленным критериям и ожиданиям. Сравнения подрывают связь и отвлекают внимание от того, что нужно сделать работнику для улучшения его деятельности.

3. Если критика необходима, сосредоточьте ее на конкретных примерах поведения, а не на конкретном человеке. Покажите, как поведение повлияло на проект.

4. Будьте последовательны и справедливы по отношению ко всем членам команды. Ничто не вызывает большего чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что его деятельность оценивается по другому.

5. Рассматривайте обзор деятельности только как один из моментов непрерывного процесса. Используйте его для достижения соглашения о том, как улучшить деятельность работника.

Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться формальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувствовать комфортно, если обсуждение будет носить оценочный характер и будет проходить в атмосфере недопонимания и обиды. Большинства из этих опасений можно избежать, если руководитель проекта будет хорошо выполнять свою работу. Руководители проекта должны постоянно осуществлять обратную связь с членами команды во время выполнения проекта, чтобы у каждого члена команды было хорошее представление о том, как они работают и как относится менеджер к их работе, еще до формального обсуждения.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ' 360-градусная обратная связь Все больше и больше компаний отказываются от традиционного процесса об ратной связи начальник—подчиненный и заменяют его «системой обратной связи в 360о». Такой способ обратной связи собирает поведенческие наблюдения из многих источников организации и включает их в самооценку работников. Работник выполняет тот же структурированный процесс оценки, который используют начальник, члены проектной команды, равные по должности коллеги и часто внешние клиенты для оценки его деятельности. Для сбора информации обычно используются опросные листы исследований, дополненные несколькими открытыми вопросами.

Результаты сравнивают с организационной стратегией, ценностями и бизнес целями. Информация передается обратно работнику через отдел кадров компании или внешнего консультанта. Этот метод используется все большим числом фирм, включая General Electric, AT&T, Mobil Oil, Nabisco, Hewlett-Packard, Warner-Lambert.

Целью «процесса 360о» является выявление области для индивидуального совершенства. Когда информация, полученная от других, сравнивается с собственной оценкой человека, то он может получить более реальную картину своих достоинств и слабостей. Это может вызвать и изменение поведения, если о Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru выявленных недостатках человек не знал раньше. Такой случай произошел с Джерри Уоллес, перспективным менеджером компании General Motors. «Я понял, что самое главное — передавать больше полномочий», говорит он, «Мне казалось, что я делаю это достаточной мере. Но нужно будет делать больше. Мои люди мне говорят: «Предоставьте мне свободу».

Многие фирмы получают обратную информацию как от внутренних, так и вне шних клиентов проекта. Например, клиент может оценить руководителя проекта или Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 480 члена проектной команды по тому, «насколько эффективно выполняется работа, и при этом не возникает враждебных отношений». Включение в процесс оценки ин формации от клиента подчеркивает значение сотрудничества и важность ожиданий клиента при определении успеха проекта.

Уильям Дж. Миллер, руководитель программы компании Du Pont, помог уста новить систему «обратной связи 360» для 80 ученых и их помощников. «Высокие или низкие баллы ничего не говорили о способности ученого к изобретению Teflon, — говорит Миллер. — Но такая обратная связь действительно улучшила способности людей работать в команде. Что изменилось, так это их отношение к другим, которое раньше сосредоточивалось на самом себе».

Хотя часто такой процесс применяется для обзора деятельности членов команды, он может применяться и для оценки руководителя проекта;

многие организации расширяют этот процесс, за счет важности занимаемого положения для организации. Именно в этих организациях проведение полного обзора «обратной связи на 360*» становится наиболее популярным (см. случай из практики), В организациях, ориентированных на проект, директор или вице-президент управления проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов команды, коллег и других менеджеров по конкретному руководителю проекта. Этот подход считается перспективным для подготовки более эффективных руководителей проекта, ВЫВОДЫ Проверка проекта способствует индивидуальным и организационным изменениям и усовершенствованиям. В этой главе рассматривались процессы проведения проверки проекта и составления отчета. Закрытие проекта и важность проведения индивидуальной оценки и оценки команды также были обсуждены. Основные моменты следующие:

1. Лучше иметь произвольную систему проведения проверки.

Следует избегать всяких неожиданностей.

2. Аудит проектов (особенно текущих) необходимо проводить тщательным образом и учитывать реакцию людей. Проверка должна сосредоточиваться на вопросах, проблемах и успехах и не ссылаться на группы и отдельных работников.

3. Проверка проходит лучше, если аудиторская команда состоит из независимых от проекта людей.

4. Отчеты о проверке должны быть доступны, и их следует использовать в работе.

5. Проверка укрепляет организационную культуру и в значительной мере способствует постоянному усовершенствованию и обучению в организации.

6. Закрытие проекта должно планироваться и проходить Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru надлежащим образом независимо от типа закрытия.

7. Определенные «ключевые условия» должны иметь место, чтобы помогать оценке команды и отдельных членов команды.

8. Как индивидуальная, так и командная оценка должны проводиться, и обзор деятельности следует отделять от обзора оплаты или денежных вознаграждений.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Конкурентные условия заставляют организации принимать метод непрерывного совершенствования и организационного обучения.

Регулярное использование проверок проекта привело к серьезному улучшению управления проектом. Так как все больше членов организации учатся на ошибках и уроках проекта, а также изучают факторы, способствующие успеху, то совершенствуется и сам процесс управления проектами. Основным инструментом осуществления этих принципов является проверка проекта и отчет. Весьма вероятно, что использование проверок проекта значительно возрастет в будущем, Это соответствует выводам главы 15, где говорится, что в будущем все больше организаций будут следовать принципам непрерывного совершенствования и организационного обучения.

Вопросы для повторения 1. Чем отличается аудит проекта от системы контроля за измерением деятельности, которые обсуждались в 12 главе?

2. Какую информацию вы предполагаете получить при проверке проекта?

3. Почему трудно провести независимый и объективный аудит?

4. Какие личные характеристики и умения нужно учитывать при выборе руководителя аудиторской группы?

5.

Про комментируйте следующее высказывание: «Мы не можем по зволить закрыть проект сейчас. Мы уже израсходовали более 50% бюджета проекта».

6. Почему нужно отделять контроль деятельности от контроля оплаты? Как?

Упражнения Представьте, что вы проводите аудиторскую проверку проекта International Space Station. Изучите прессу и информацию в Интернете для получения данных о текущем состоянии дел проекта. Каковы успехи и неудачи? Каковы ваши прогнозы относительно завершения проекта и почему? Какие рекомендации вы дадите высшему руководству программы и почему?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект Maximum Megahertz Олаф Гундерсен, управляющий высшего ранга Wireless Telecom Company, находится в затруднительном положении. В прошлом году он согласился принять проект Maximum Megahertz, предложенный шестью перспективными молодыми людьми из отдела научных исследований и разработок. Хотя он недостаточно понимал техническое значение проекта, он посчитал, что стоит рискнуть, так как создателям проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru нужно было только $600 000. Теперь группа просит дополнительно $ 000 и хочет продлить проект, который выполняется с опозданием уже на 4 месяца, еще на 6 месяцев. Однако группа уверена, что они смогут изменить ситуацию к лучшему. Руководитель проекта и проектная команда считают, что если они продержатся еще немного, то смогут преодолеть все препятствия, особенно те, которые связаны с сокращением энергии, повышением скорости и 16- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 482 Глава использованием батарей новой технологии. Другие менеджеры, знакомые С проектом, говорят, что можно решить проблему энергетического блоха, но «проблема батареи никогда не будет решена». Олаф считает, что он допустил ошибку, его интуиция подсказывает, что проект никогда не осуществится и что пора отказываться от него. Джон, руководитель отдела кадров, предложил пригласить консультанта, чтобы покончить с этим проектом. Олаф считает, что возможно ему придется сделать это, если потребуется закрыть проект.

Он решает позвонить своему другу, руководящему работнику высшего ранга компании, занимающейся программами для анализа хозяйствен ной деятельности, Доун О'Коннор, Он спросил ее: «Что ты делаешь, когда издержки проекта и последние сроки резко увеличиваются ? Как ты справляешься с сомнительными проектами '<' Ответ был следующий. Позволяю другому руководителю проекта взглянуть на проект. Спрашиваю его: «Если ты возьмешься за лот проект завтра, сможешь ли ты выполнить его и срок И в ранках бюджета, при условии выделения дополнительного времени и денег?» Если ответ отрицательный, я собираю руководителей высшего звена и прошу пересмотреть проект, вызывающий сомнения относительно других проектов в нашем портфеле проектов. Олаф посчитал, что это хороший совет.

К сожалению, проект Maximum Megahertz не единичный пример.

За последние пять лет было три проекта, которые так и остались незавершеннымиI: "Мы просто вливали в них большие деньги, даже понимая, что проект умирает. Стоимость таких проектов была высока;

ресурсы могли быть использованы лучшим образом на других проектах». Олаф задается вопросом: «Учимся ли мы чему-нибудь на наших ошибках? Как разработать процесс, который позволит выявить такие проекты на раннем этапе? И, что более важно, как помочь в таких случаях руководителям проекта и проектной команде?» Олаф не хочет потерять 6 способных работников из проекта Maximum Megahertz, Он размышляет о том, как его растущая телекоммуникационная компания должна решить проблему выявления проектов, которые следует закрыть досрочно, и как дать возможность хорошим менеджерам совершать ошибки, не испытывая чувства стыда, и какие уроки они могут извлечь из своих ошибок.

Предложите Олафу план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и приводите примеры, имеющие отношение к компании Wireless Telecom.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Главное преимущество жизни за границей заключается в том, что у вас есть возможность посмотреть на себя глазами других и понять, что мнение других более точное. Успех начинается с осознания правды о нас, как бы неприятна она ни была.

Рассел Акофф Проекты часто классифицируют по следующим категориям:

внутренний, собственный проект за рубежом, зарубежный и глобальный.

Внутренний проект выполняется в своей стране для фирмы-резидента (например, фирма, строящая мост в своем государстве). Собственный проект выполняется в зарубежной стране для фирмы своей страны (например, шведская компания строит автомобильный завод в США для компании своей страны). Зарубежный проект осуществляется в зарубежной стране для зарубежной фирмы (американская фирма, разрабатывающая информационную систему в Малайзии для банков Малайзии). Глобальный проект состоит из команд, сформированных из профессионалов, которые охватывают несколько стран, континентов и культур и объединенно работают на целое предприятие (многонациональное предприятие, разрабатывающее глобальную систему распределения). Глобальные команды — это пересечение функций, рабочего места действия, рынков сбыта, культуры и про дукции. Сегодня эти отличия становятся нечеткими, в силу того, что эко номики и организации стали больше объединяться.

Эта глава предназначена для управляющих международными проектами, которым приходится перестраиваться в условиях зарубежного окружения, чтобы успешно руководить проектом. Такие управляющие сталкиваются с рядом проблем и трудностей, как например, отсутствие дома, друзей и иногда семьи;

риск личного характера;

упущенные возможности продвижения по службе;

иностранный язык;

культура;

законы;

неблагоприятные условия.

Конечно, есть и положительные стороны, Например, увеличение дохода, возросшая ответственность, возможность продвижения, поездка за рубеж, новые друзья. В зависимости от того, как управляющий международным проектом подходит к этим проблемам и решает их в стране-устроительнице, определяется успех или неудача проекта, Обыч Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru но у управляющих проектом нет установленной рабочей рамки для выполнения международных заданий. Для тех управляющих, которые работают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ в окружении, отдаленном от прошлого опыта и комфортных зон, существует очень мало указаний. Тем не менее, по мере того, как компании становятся более глобальными, управляющие проектом, желающие себя испытать и способные работать в любых условиях, поймут, что такое новые возможности и поощрения. Управляющие проектом нового тысячелетия могут проводить основное время, продвигаясь по служебной лестнице в зарубежных странах и работая в зарубежных организациях. Эта глава обращает внимание на основные вопросы, связанные с управлением: международными проектами, Первый вопрос заключается в правильной оценке сил, которые в организациях являются мотивирующими, для отправки людей работать над проектами за границу. Второй вопрос связан с основными внешними факторами, влияющими на отбор проекта и его выполнение.

Третий вопрос предлагает пример того, как организации решают, где расширять глобальную деятельность. Четвертый рассматривает проблемы работы а незнакомой среде. Наконец, обсуждается вопрос о том, как компании отбирают и обучают профессионалов по международным проектам. Эта глава дает возможность основательно изучить основные вопросы и рассмотреть проблемы, стоящие перед управляющим проектом.

ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ Управляющие проектом должны хорошо понимать конкурентоспособное положение их фирмы в глобальной промышленности. Оценка силы фирмы и ее слабостей, имеющихся ресурсов и отношения управления к росту может быть мотивационной для заинтересованных лиц. Типичные вопросы для управляющего проектом следующие:

Почему фирма решила заняться глобальными проектами?

Есть ли у фирмы непредвиденные, но серьезные причины, требующие слияния или поглощения для выполнения проекта?

Растет ли спрос в других развивающихся странах на то, чтобы вы полнять глобальные задачи?

Как факторы прошлого успеха подходят к глобальной деятельности?

Адекватны ли финансовые ресурсы? Возможно ли финансирование у себя в стране или за границей?

Вовлечены ли в глобальную работу совет директоров и старшее звено управления?

Каков уровень опыта у фирмы, занимающейся несколькими про ектами?

Подходит ли уровень риска в проекте к профилю фирмы, имеющей дело с риском?

Есть много ситуативных вопросов, которые напрямую связаны с кон кретным проектом и требуют ответов. Ответы на макровопросы, представ ленные выше, заключаются в рассмотрении сил, необходимых для фирмы, чтобы выбрать и выполнить конкретный проект. Управляющий проектом, который понимает всю картину деятельности, роль и важность в ней проекта, будет лучше подготовлен к тому, чтобы иметь дело с глобальным проектом.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Дополнительным фактором получения перспективы для проекта являются главные критерии отбора конкретного проекта. Эта пол- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ная перспектива должна разъяснить цели проекта, обеспечить основу для того, чтобы информировать официальные лица страны устроительницы о его подготовке, а также служить основанием для мотивации заинтересованных лиц.

ФАКТОРЫ ОКРУЖЕНИЯ Главная проблема управляющих международными проектами состоит в том, что реальность, которая привычна в окружении своей страны, может не сработать в зарубежном окружении. Очень часто управляющие проектом налагают на страну-устроительницу ответственность быть старшим управляющим, не спрашивая, применительна ли эта практика в новом окружении. Хотя между внутренними и международными проектами есть сходство, управленческая деятельность в различных государствах и структурах разнообразна. Именно эти различия могут превратить проект в кошмар. Если потенциальные управляющие проектом четко понимают, чем отличается окружение страны устроительницы от окружения их страны, можно избежать или уменьшить опасность и препятствия выполнению глобального проекта.

Существует несколько основных факторов окружения в стране устроительнице. Они могут изменить способы выполнения проектов. Эти факторы следующие: правовой, географический (территориальный), экономический, инфраструктурный и культурный (см. схему 14-1).

Экономический Правовой/Политический Географический Международны е проекты Инфраструктурный Культурным Рис. 14-1. Факторы окружения, влияющие на международные проекты Правовой/политический фактор Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Выехавшие в другую страну управляющие проектом должны работать в соответствии с законами и правилами страны устроительницы. Политическая стабильность и местные законы сильно влияют на выполнение проектов. Конечно, эти законы прежде всего защищают местных рабочих, поставщиков и остальное окружение. Например, какова будет степень контроля со стороны правительственных агентств? Как относится федеральная Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ и государственная бюрократия к регулированиям и политике поддержки в случае задержки проекта? Насколько можно ожидать участия и поддержки от правительства? Например, работающий за границей в г.Хо ШиМин управляющий проектом заметил: «Существует известная поговорка среди завсегдатаев бара о том, как делается бизнес во Вьетнаме: «Правительство подстраивает закон для друзей и применяет закон к иностранцам». Вьетнам — не место для незнакомцев, чтобы делать бизнес. Закон об иностранных капиталовложениях перекраивают так, чтобы это было одобрено правительством, и компания и ее проект в дальнейшем следовали экономическим и социальным целям этой страны».

Трудности, вызванные национальными и местными законами, следует также определить. Носят ли местные экологические законы ограничительный характер? Потребует ли производство новой продукции на компьютерном заводе экспорта токсичных отходов?

Каковы стандарты загрязнения? Какое влияние на коренных рабочих окажут законы о труде во время завершения проекта? Так как эти законы широко варьируются в разных странах, необходима правовая помощь, Политическая стабильность — это еще один ключевой фактор выполнения проекта в зарубежной стране. Каковы шансы перемены власти во время осуществления проекта? Являются ли предусмотрение налогов и правительственное регулирование стабильными или они под вержены изменениям в случае политических перемен? Как работают законы и есть ли прямые доказательства того, что они честно соблюда ются? Как относятся к профессиональным союзам в политической сре де? Могут ли произойти беспорядки рабочих? Есть ли возможность пе реворота?

Преступность — еще один политический фактор. Растущее присут ствие русской мафии оттолкнуло многие фирмы от того, чтобы работать в бывшем СССР. Международный терроризм— это факт сегодняшней жизни. Многие американские фирмы и предприятия других стран работают в условиях угрозы нападения групп экстремистов. Меры безопасности — это вопрос, который рассматривается не только в денежном отношении, но и в плане психологического благополучия персонала, отправляющегося за границу.

Территориальный фактор Пункт назначения команды на территории страны-устроительницы — это фактор, который часто недооценивают, пока персонал по проекту не прибудет на место. Можно представить, что чувствуют люди, выйдя из самолета и оказавшись в очень сильной жаре при 90%-ной влажности в Джакарте, Индонезия, или увидев много снега в Коккле, Финляндия, где температура — 25о. Что бы это ни было — ветер, дождь, жара, джунгли или пустыня, мать-природу нельзя игнорировать.

Управляющие проектами должны быть готовыми к тому, чтобы преодолевать эти трудности.

При планировании и выполнении проекта нужно обращать внимание на влияние на проект географических особенностей страны.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Например, эвакуация с берегов Гренландии должна быть назначена на определенный месяц в году, так как в другое время года прибрежная вода замерзнет. Строительные проекты в Южной Азии должны проводиться в соответствии с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 488 Глава сезоном дождей и количеством выпавших осадков в месяц.

Географический фактор не просто затрагивает и "внешние" проекты.

Он может косвенно влиять на «внутренние» проекты. Например, специалист по информационным системам сообщил, что его деятельность по проекту в Северной Швеции снизилась из-за ухудшения сна, Он связал эти проблемы с тем, что в этой части мира в летние месяца световой день длится 20 часов. Наконец, работа при экстремальных погодных условиях требует специального оборудования, которое увеличивает затраты и осложняет выполнение проекта.

Прежде, чем начинать проект в зарубежной стране, специалисты по планированию и управляющие должны тщательно изучить особые характеристики географии той страны. Им следует включить в планы и графики такие пункты, как климат, времена года, высота и естественные географические препятствия.

Экономический фактор На успех проекта может повлиять сам процесс ведения бизнеса в стране-устроительнице. Основные экономические факторы в зарубежных странах и регионах влияют на подбор места и на то, как будет осуществляться работа для потенциальных проектов Валовый национальный продукт предполагает определенный уровень развития страны. Шаткая экономика может означать меньшее количество ИСТОЧНИКОВ капиталовложений. Например, изменения в защитных стратегиях страны-устроительницы (импортные квота и тарифы} могут быстро изменить жизнеспособность проектов. Такие факторы, как платежный баланс, колебание валюты, гиперинфляция, рост населения, образовательный уровень рабочей силы, размер рынка сбыта продукции влияют на выбор проекта и операции по его выполнению.

Например, экономический спад в Юго-Восточной Азии в конце 90-х годов наблюдался в экономике Таиланда, Малайзии и Индонезии.

Страны были опустошены инфляцией, составляющей более 60%. Ком пания может защитить себя от таких валютных колебаний путем использования твердой валюты (доллар США английский фунт или Евро), но все же нельзя недооценивать социальные сдвиги, вызванные такими драматическими экономическими событиями.

Бартер — это форма компенсации, все еще используемая некоторыми странами и организациями. Например, в Африке за один проект заплатили овечьими шкурами. Затем они были проданы итальянской фабрике, производящей перчатки. Другой проект в Каспийском море был оплачен нефтью. Существует небольшая группа фирм и организаций, которые поставляют подрядчиков для выполнения проекта. Эти посредники взимают комиссионную плату, чтобы продать бартерные товары (например, нефть) подрядчику.

Однако продажа товаров — это рискованное предприятие.

Навыки, образовательный уровень, преобладающая поставка рабочих в стране-устроительнице определяют выбор места проведения проекта. Чем нужно руководствоваться в выборе проекта: низким уровнем зарплаты или наличием высоко квалифицированного персонала? Например, можно нанять на работу трех программистов в Индии по цене одного в США. Напротив, многие компании высоких технологий стремятся использовать дополнительные расходы на организацию совместных проектов в Швей- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ царин и Германии, чтобы воспользоваться высокой квалификацией специалистов этих стран.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ —--------------------------------...................

---------------------------------------------------------------------- Съемки «Апокалипсис сегодня» В феврале 1976 г. Фрэнсис Форд Коппола отправил Голливудскую киногруппу в Филиппины снимать фильм «Апокалипсис сегодня», экранизацию романа Джозефа Конрада «Сердце темнот» в контексте Вьетнамского конфликта. Филиппины были выбраны потому, что джунгли были очень сходны с вьетнамскими, и правительство обещало дать в аренду военные вертолеты для фильма. В то время США не желали сотрудничать в фильме о Вьетнаме. Дополнительным преимуществом была дешевая рабочая сила. Коппола смог нанять более 300 рабочих за 1—3 доллара в день для строительства декорации, включая впечатляющий Камбодзиискии храм. Фильм ло графику снимался 16 недель, и бюджет составил от 12 до 14 миллионов долларов.

Месяцами раньше Дж. Лукас, известный нам по фильму «Звездные войны», не советовал Копполе снимать в Филиппинах.

Он говорил;

«Heт ничего особенного, когда ты едешь туда на недели с пятью людьми и просишь филиппинскую армию сняться в некоторых эпизодах, но когда ты там делаешь большой голливудский фильм, то чем дольше ты остаешься там, тем большей опасности ты себя подвергаешь». Его слова оказались пророческими.

Гражданская война между правительством и коммунистами повстанцами прерывала съемки, так как филиппинские военные силы отдавали приказ военным вертолетам покинуть съемочную площадку и лететь в горы воевать с повстанцами.

В мае 1976 г. на Филиппинские острова обрушился тайфун, разрушивший большинство декораций фильма. Киногруппа должна была приостановить съемки и вернуться в США на 2 месяца.

Главный актер Мартин Шин получил сердечный приступ от стресса и жары во время съемок и возвратился в США. Коппола пока снимал эпизоды, где Шин не участвовал, но в конце концов производство остановилось до возвращения Шина через 9 недель.

Весь проект оказался тяжким испытанием для Копполы, который имел успех и награды за свой предыдущий фильм «Крестный отец»: «Выли времена, когда я думал, что умираю от неспособности справиться с проблемами, которые нависли надо мной. Я ложился слать а 4 утра весь в холодном поту».

Производство фильма закончилось в мае 1977 г. и заняло более 200 дней съемок. Окончательные затраты составили около 30 млн. долларов. «Апокалипсис сегодня» заработал 150 млн долларов.

Инфраструктура Инфраструктура имеет отношение к способности страны обеспечить сферу обслуживания, необходимую для проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Потребности включают такие системы, как транспортировка, энергия, технология и образование. Например, для того, чтобы электрозавод по производству стали развивался рядом с главным рынком сбыта, необходимо надежное снабжение электроэнергией.

Если оно недостаточно, то нужно рассмотреть другие альтернативы.

Проекты по программному обеспечению для всех стран сегодня широко распространены;

однако они зависят от надежной работы сети телекоммуникаций. Эта сеть способствует координации проекта, упрощает Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 490 Глава управление на различных участках. Хорошая инфраструктура будет императивной (настоятельной), если проект будет зависеть от высокого показателя торговых поставщиков, хороших дорог и таких способов транспортировки, как аэропорты и морские порты.

Приведем пример того, как не были приняты во внимание потребности инфраструктуры страны-устроительницы во время строительства американской компанией больницы в африканской стране. Африканские представители хотели создать медицинский центр с «низкой технологией», что соответствовало местным традициям. Необходимо было обеспечить в больнице места для родственников, которые обычно сопровождали пациентов.

Электричество не было подведено, и возникали сомнения, захотят ли хорошо образованные врачи успешно работать в сельской местности, далеко от города. Поэтому местные представители считали, что нужна больница для проведения основного лечения с минимальным использованием технологий. С другой стороны, компания, выполняющая строительство, имела свое представление о том, какой должна быть современная больница. Она построила больницу, которая могла бы находиться в любом американском городе. Но даже через несколько лет больница не начала работать, так как подача энергии была недостаточной, кондиционеры не были использованы, а врачи отказались жить в сельской местности.

Организации должны рассматривать потребности семей персонала, которые отправляются за границу. Не усложнят ли условия проживания жизнь этих семей? Будет ли возможна учеба детей в школе? Общее благосостояние и комфорт выезжающих семей играют большую роль в поддержке хороших управляющих проектами и активизируют их деятельность.

Культурный фактор Управляющие проектом должны принимать и уважать традиции, ценности, философию и социальные стандарты страны, которую они посещают. Глобальные управляющие понимают, что проект не будет успешным, если они не будут соблюдать обычаи и социально-культурные особенности данной страны. Многие проверки международных проектов и окончательные доклады отражают трудности и проблемы, связанные с различиями в культурах. Для многих управляющих проектом самым большим различием в управлении является способ выполнения работы.

Например, большинство государств использует одинаковые методы управления (метод критического пути, анализ риска, анализ торговли).

Однако сама работа может выполняться по-разному в стране устроительнице.

Будет ли английский язык рабочим языком или управляющий Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проектом должен говорить на иностранном языке? Будет ли служба перевода доступной и достаточной? Проблемы общения часто являются главной проблемой даже при выполнении простых задач.

Хотя помощь переводчиков огромна, она не решает эту проблему, так как при переводе многое теряется, Как повлияют религиозные факторы на проект? Например, это коснулось одной скандинавской семейной пары, которая приехала в средне-восточную страну для строительства завода, перерабатывающего морскую Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ воду. Жена, выходя за пределы городка, где жили другие семьи иностранных рабочих, должна была покрывать голову, руки и ноги и сопровождаться другой женщиной или мужчиной. Недовольство жителей города, связанное с ее одеждой, закончилось тем, что женщина уехала из страны и вернулась домой. Ее муж попросил перевода в свою страну через 3 месяца. Потеря управляющего проектом означала то, что вновь назначенному управляющему пришлось устанавливать отношения с командой, чтобы выполнение проекта опять гладко продвигалось. Из всех факторов работа в рамках культуры страны является самым большим испытанием для управляющих проектом.

Этот вопрос позже будет детально обсуждаться в этой главе.

ВЫБОР МЕСТА ДЛЯ ПРОЕКТА Когда управляющий проектом изучает факторы, необходимые для выбора места, он может увидеть, что для всех факторов свойственен уровень риска в старшем звене управления, поэтому директора желают иметь потенциальные поощрения за успешный международный проект. Один из подходов к выбору конкретного проекта заключается в использовании матрицы риска, подобной тем, которые описывались в главе 5. Главное раз личие может быть в том, что для каждого места проекта выбирают опреде ленные факторы риска.

Рисунок 14-2 представляет сокращенную матрицу оценки места для проекта, связанного со строительством фабрики лазерных принтеров в Сингапуре, Индии или Ирландии. В этом примере главными факторами оценки были следующие;

политическая стабильность, навыки рабочих и их поставка, совместимость культур, инфраструктура, поддержка правительства и преимущественного продукта на рынке. Каждое место проекта оценивается в соответствии с каждым фактором.

Условные обозначения: 5 — отл. 3 — удовл. 1 — неудовл.

Политич Навыки Совмест Инфра- Поддержк Преимуще еская рабочих имость а ственный структур ста- » культур правител продукт а бильнос поставка ьства на рынке ть А Сингапур 5 4 4 4 Индия 3 4 3 3 3 Ирландия 5 4 5 5 5 Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 14-2. Матрица оценки страны для реализации проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 492 Условные обозначения;

5 — отл. 3 — удовл. 1 — неудовл.

Образован Коммунал Телекомм Поставщи Транспор ие ьные уникации ки т рабочей услуги программ силы 5 4 5 5 Сингапур 3 4 4 4 Индия 5 4 5 5 | Ирландия Рис. 14-3. Матрица оценки инфраструктуры Рисунок 14-3 показывает дальнейшую разбивку оценочного фактора инфраструктуры. В этом примере такие факторы, как транспорт, образование рабочей силы, коммунальные услуги, телекоммуникации и поставщики программ считаются важными для оценки инфраструктуры в каждом месте. Баллы рис. 14- используются для того, чтобы оценить инфраструктурный фактор рис. 14-2. В этом проекте Ирландия — самый лучший выбор, Ясно, что Сингапур и Ирландия были почти одинаковы в отношении инфраструктуры и некоторых других факторов. Однако главный оценочный фактор показал, что только Ирландия может войти в ЕЭС (преимущественный продукт на рынке).

Макроэкономические факторы, стратегическая позиция отношения фирмы к глобальным проектам и, главное, решение выбрать этот проект заставляют управляющего проектом более чутко относиться к культурным факторам, которые влияют на успех или неудачу проекта.

КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ ВОПРОСЫ: БОЛЕЕ ПРИСТАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД Концепция культуры была представлена в главе 8, где рассматривались уникальные личные свойства на определенной фирме. Более конкретно культура определялась, как система норм, веры, ценностей и обычаев, связывающих людей. Культура — это понятие, которое применяется для оптимальных целей. Она зависит от группы, которая находится в центре внимания. Например, в глобальном смысле культуру можно разграничить на определенные регионы (европейский, арабский), конкретные нации (французы, таиландцы) или на этнические и региональные группы (курды, афро-американцы). Эта глава рассматривает национальные куль Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru туры;

мы осознаем, что многие культурные характеристики не имеют границ и существуют значительные вариации внутри одной страны. Всё же национальные культуры заставляют нас понимать различные привычки, обычаи и ценности в разных частях мира.

Важно отметить, что американцы, работая над международными проектами, всегда предполагают, что столкнутся с культурными различиями. Возьмем, например, управляющего проектом из большой строительной Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ североамериканской компании, которого обязали выбрать место для дизайна и строительства крупного завода по переработке рыбы в Западной Африке. Управляющий оценил возможные места согласно следующим факторам: наличие надежной подачи энергии, близость к транспорту, реке, по которой суда могли бы дойти из Атлантического океана, главным рынкам, а также наличие жилья и людей для найма на работу. Оценив также другие места, управляющий выбрал оптимальное. Из разговора с подрядчиками он узнал, что это место — священное для коренных жителей, кото рые считают, что там живут боги. Ни один местный житель не стал бы там работать. Поэтому управляющий быстро пересмотрел свой выбор и нашел другое место. В этом примере управляющему повезло, так как культурные особенности были выявлены до начала строительства. Однако слишком часто об этих ошибках узнают только после завершения проекта.

Некоторые могут не согласиться с тем, что американцы стали ограниченными людьми. Международный туризм, эмиграция, кинофильмы и популярность международных событий (Олимпийские игры) все больше заставляют американцев быть чувствительными к культурным различиям. Многие американцы склонны полагать, что их культурные ценности и методы работы превосходят все остальные. Этот этноцентризм выражается в желании делать бизнес только на их условиях, а также в стереотипном представлении о том, что реализация проектов в других странах идет медленно, что страна погрязла в коррупции, или реализация проекта бессмысленна из-за неэффективна.

Американцам стоит больших усилий оценить другие методы подхода к работе и проблемы в других странах.

Наконец, американские управляющие проектом заработали репута цию за границей тем, что они отлично понимали технологию и плохо понимали людей. Один индонезийский инженер сказал:

«Американцы великолепны в решении технических проблем, но они игнорируют человеческий фактор». Например, американцам свойственно недооценивать важность налаживания взаимоотношений для проведения бизнеса в других странах.

Американцы сразу приступают к работе и считают, что дружеские отношения возникнут в процессе работы. В других культурах происходит обратное. Прежде чем иностранец начнет работать с вами, он пожелает узнать вас как личность. Доверие строится на основе личного общения. Процесс расположения к себе партнеров обычно долгий и трудный. Например, могут потребоваться от 5 до встреч, прежде чем арабские управляющие захотят обсудить детали бизнеса.

Американцам также приходится во время работы за рубежом приспосабливаться к темпу жизни и пунктуальности людей. В Америке «время — деньги», и за быструю работу назначается Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru премия. Другие культуры не разделяют это чувство срочности, Они привыкли к более медленному темпу и не могут понять, почему американцы так спешат. Пунктуальность воспринимается по разному в других странах. Например, американцы спокойно относятся к тому, если кто-то опаздывает не более, чем на 5— минут. Напротив, для перуанцев извинения за опоздание принимаются только тогда, когда человек опоздал на 45 минут или даже 1 час!

Во время работы над проектами, объединяющими несколько культур, управляющие иногда сталкиваются с этической стороной.

Например, во время выбора места для Олимпийских игр 1999 года произошел скандал. когда члены комитета отдавали свои голоса за получение подарков (уни- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 494 верситетская стипендия для детей, экстравагантные поездки). В других странах предусматриваются «взятки», и иногда они являются единственным способом проведения важного бизнеса.

Более того, многие культуры предпочитают управляющих-мужчин, а не управляющих-женщин, Так что же остается для американского управления: увеличить риск в выполнении проекта или отступить от своей политики секс-дискриминации?

Эти культурные различия являются лишь малой частью существующих. Издано множество книг «Как делать бизнес в...".

Они написаны людьми, которые путешествовали и работали за границей. В таких книгах авторы хорошо описывают местные обычаи и распространенные ошибки в поведении иностранцев. С другой стороны, антропологи сделали большой вклад в наше понимание того, почему и как различаются культуры (см. Результат исследований). Студентам, изучающим управление международ ными проектами, предлагают ознакомиться с этими работами, чтобы более глубоко понять корни разнообразия культур.

Что же можно посоветовать людям, которые готовятся работать с международными проектами? Мир слишком разнообразен, и в одной главе трудно описать все особенности культур, с которыми могут соприкоснуться управляющие международными проектами, Мы предлагаем образец некоторых различий, обсуждая работу над проектами в 4 странах: Мексика, Франция, Саудовская Аравия и Китай. Мы приносим извинения перед зарубежными читателями, так как информация представлена с точки зрения американского управляющего, работающего в этих странах. Также мы предлагаем пятый сценарий для иностранных управляющих проектами, направленных на работы в США. Эта информация дает понимание сути работы с людьми из этих стран.

РЕЗУЛЬТАТ ИССЛЕДОВАНИЙ Кросс культурный анализ Антропологи Клукхон и Стродтбек утверждают, что различия в культурах являются отражением того, как общества реагировали на разные вопросы и проблемы на протяжении времени. Пять вопросов из их сравнительной работы мы обсуждали в данной главе:

Отношение к природе. Этот вопрос отражает отношение людей к миру, окружающему их, а также к сверхъестественному. Что должны делать люди:

доминировать над природой, жить в гармонии с природой или подчинять ее себе? Североамериканцы пытаются покорить силы природы, изменить их в соответствии с их Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru потребностями. Другие народы, например, жители Индии, стараются жить в гармонии с природой. Некоторые люди подчиняются воле сверхъестественных сил, и жизнь в их понимании предопределена.

Ориентация во времени. На какой период времени нацелена культура: прошлое, настоящее или будущее? Например, многие европейские страны смотрят в прошлое и стараются подчеркнуть, что традиции сохраняются, С другой стороны, североамериканцы менее обеспокоены традициями и склонны смотреть в настоящее и ближайшее будущее.

Парадоксальным фактом является японское Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ общество, богатое традициями и в то же время смотрящее далеко в будущее.

Ориентация активности. Этот вопрос относится к поведению. Ори ентация некоторых стран выражена в получении жизненного опыта и немедленного удовлетворения в нем. Эти люди делают особое ударение на фразе «жить в данный момент». Другие народы ак центируют свое внимание на принципе «делать», что означает — «отложить немедленное удовлетворение, чтобы больше выполнить».

Третья альтернатива заключается в ориентации контроля, где люди сдерживают свое желание путем отделения себя от предметов. Это измерение активности влияет на то, как люди подходят к работе и отдыху, как они относятся к тому месту, которое занимает работа в их жизни. Здесь возникает извечный вопрос: «Мы живем для того, чтобы работать, или работаем для того, чтобы жить?» Основной характер людей. Каких людей рассматривает культура;

добрых, злых или смешанный тип того и другого? В странах третьего мира люди видят себя честными и заслуживающими доверия.

Напротив, некоторые средиземноморские культуры всегда считали, что человеческой натуре свойственно зло. Североамериканцы находятся между этими точками зрения. Они видят в людях прежде всего хорошее, но предпочитают быть настороже, чтобы ими не воспользовались.

Отношения среди людей. Этот вопрос касается ответственности человека за других. Американцы, например, являются индивидуа листами и заботятся только о себе. Наоборот, азиатские народы проявляют заботу о целой группе или сообществе, так как считают себя их членами. Третья группа людей — это аристократическое общество и касты, где все подчинено иерархической системе. Схема Клукхона и Стродтбека — это основа для более глубокого понимания различий в культурах. В то же время антропологи предупреждают, что не все члены культуры ведут себя одинаково все время и могут быть значительные вариации внутри одной культуры (как, например, в США).

Таблица 14-1. КРОСС-КУЛЬТУРНАЯ СХЕМА КЛУКХОНА И СТРОДТБЕКА Культурный вопрос Вариации Отношение к природе Доминирование Гармония Подчинение Ориентация времени Прошлое Настоящее Будущее Ориентация активности Быть Делать Контролирова Злой Характер людей Хороший 'Смешанный Отношения между людьми Индивидуалист Группа Иерархия Примечание: эта линия показывает, где находятся США по этим вопросам.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :

Управление проектом X-Files Американцы имеют склонность к тому, чтобы занижать значение удачи в работе, и считают успех результатом усердной деятельности. В других культурах везе- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 496 Глава ние имеет большое значение и содержит некоторые сверхъестественные моменты.

Например, во многих азиатских странах есть цифры, которые считаются удачными, и цифры, приносящие неудачу. Например, в Гонконге цифры 7, 3 и особенно 8 (ко торая означает «процветание») являются счастливыми, а 4 означает несчастье, так как она ассоциируется со смертью. Бизнесмены Гонконга делают все усилия, чтобы избежать цифры 4. Например, у них не существует четвертого этажа в офисах и гостиницах или четвертого номера дома. Существует даже премиальная плата за нахождение для работы мест, чьи адреса включают счастливые цифры. Также биз несмены избегают назначения различных важных мероприятий на. четвертое число и предпочитают организовывать совещания восьмого числа. Гонконг —• это место, где существует практика древнего искусства «Фен шуй» (внутренняя вода). Она заключается в том, чтобы место и здания были в гармонии с энергетическими сипами земли. Для этого вызывают специалистов по этому искусству, которые определяют, что здание построено в правильном месте. В некоторых случаях здание может быть перепроектировано по рекомендации экспертов. Также специалистов по «фен шуй» вызывают в случае возникновения проблем в проекте.

Их рекомендации включают: перестановку стола управляющего проектом в другое место, установку зеркал, которые должны помочь устранить неприятности, связанные с проектом, домом или местом.

В культурах, где удача играет большую роль в бизнесе, люди, которые не об ращают на это внимания, могут оскорбить своих партнеров, верящих в счастливые знаки. Такое отношение может расцениваться как пренебрежительное, так как это несоблюдение правил поведения в бизнесе.

Работа в Мексике Исторически Америка развивалась в окружении, где иностранцам было важно устроиться, общаться и делать бизнес. На американской границе почти каждый был иностранцем, и люди должны были и сотрудничать, и держать дистанцию. Поговорка английских янки: «Хорош тот сосед, который живет поодаль» показывает эту культурную ценность американцев. Напротив, Мексика развивалась в окружении, где единственными людьми, которым доверяли, были семья и близкие друзья. Следовательно, личные отношения преобладают во всех аспектах мексиканского бизнеса. В то время, как американцев учат не делать бизнес с партнерами-друзьями, мексиканцы и другие латиноамериканцы работают только с друзьями.

Большое значение личных отношений в бизнесе позволило образовать систему, согласно которой мексиканцы обязаны отдавать предпочтение родственникам и друзьям во время найма на работу, заключения договоров, поставки оборудования и распределения возможностей В бизнесе. Североамериканцы часто жалуются, что это влияет на снижение эффективности в работе мексиканских фирм. Американцы всегда ценили эффективность, а мексиканцы ставили на первое место в работе дружбу. Мексиканцы считают американцев равнодушными, Они полагают, что американ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru цы презирают их. Одно из самых эффективных средств, которые может использовать американец, чтобы доказать, что это не так, это попытаться лучше узнать своих мексиканских партнеров в самом начале рабочих отношений. В силу того, что семья важна для мексиканцев, хорошим способом развития отношений может стать обмен информацией о членах семьи. Мексиканцы всегда соизмеряют надежность людей с верностью и вниманием, которые эти люди оказывают их семьям.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Синдром «manana» отражает еще одно различие между мексиканца ми и американцами. Это заключается в том, что мексиканцы имеют свое понятие о времени. Они чувствуют, что на них оказывают давление, когда им дается срок на выполнение чего-либо. Они предпочитают расписания и графики, не ограниченные определенным сроком.

Мексиканцы считают, что индивидуальные лица важнее, чем работа по графику. Если друг заходит во время работы, мексиканцы останавливают свою деятельность и разговаривают с ним, не обращая внимания на то, как долго продлится беседа, Наконец, как и во многих других культурах, мексиканцы не разделяют уверенности американцев в том, что они управляют своей судьбой. Мексиканцев учат следующему принципу: «Предпринимать что-либо, не зная, что ожидается, это значит иметь опасные последствия». Мексиканцы более осторожны и желают проводить больше времени, обсуждая риск и потенциальные проблемы, которые для американцев кажутся маловероятными и не относящимися к делу.

Другие полезные указания для работы с мексиканцами по проекту следующие:

1. Когда американцы аргументируют что-либо, они практичны и беспристрастны. Мексиканцы могут быть эмоциональными и вспыльчивыми.

2. Если американцы используют совещания как публичное место для работы, для мексиканцев — это место, где люди, наделенные властью, утверждают то, что было решено во время неофициальных обсуждений.

3. Мексиканцы склонны к тому, чтобы уклоняться от любой критики и прямого столкновения. Долгое молчание может означать неудовольствие или несогласие.

4. Хотя мексиканцы предпочитают, чтобы была дистанция между рабочими и управляющими, они все же ценят управляющих, которые относятся к ним дружелюбно, а не высокомерно.

5. Титулы очень важны в Мексике и всегда используются, когда человек представляется или его представляют. Обратите внимание на то, чтобы запомнить звание человека и его имя.

Работа во Франции Некоторые американцы считают французов самыми сложными партнерами по работе среди европейцев. Это мнение, возможно, возникает потому, что французская культура довольно сильно отличается от американской.

Во Франции очень важно понятие социального класса. Социальные отношения скованы классовой позицией, и за свою жизнь большинство французов не имеет изменений в своем социальном статусе. Если в Аме рике с помощью усердной работы и успеха можно подняться на высокую экономическую ступень, то успешный француз продвинется на 1 или 2 звания по социальной лестнице. Более того, французы очень ценят понятие статуса. Например, знание литературы и искусства;

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru хорошо спланированный и со вкусом обставленный дом;

высокий уровень образования.

Французы восхищаются людьми, которые не соглашаются с ними, а американцев более привлекают партнеры, которые со всем согласны. В ре- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 498 Глава зультате французы привыкли к конфликтам и во время переговоров могут принять несогласие партнеров как таковое. Американцы, с другой стороны, полагают, что конфликты можно уладить, если обе стороны приложат больше усилий и пожелают найти компромисс. Также французы часто доверяют человеку на основе первых впечатлений, личной оценки характера человека. Американцы полагают, что доверие строится на основе прошлых достижений человека и оценки других людей.

Французов часто обвиняют в отсутствии рабочей этики. Например, многие французские рабочие не одобряют сверхурочную работу, и в среднем у них самый долгий отпуск (4—5 недель ежегодно). С другой стороны, французам нравится, что их уважают за продуктивную работу.

Это результат французской традиции мастерства. Большая премия выплачивается за качество, а не быстроту выполнения работы.

Большинство французских организаций высоко централизованы и имеют консервативные структуры. В результате, обычно нужно больше времени на выполнение решений. Так как в США больше нецентрализо ванных организаций, многие американские управляющие проектом разочарованы чрезмерной бюрократией французских структур.

В таких странах, как США, мотивация возникает от профессиональ ной деятельности. Французы имеют свою точку зрения на работу.

Несмотря на то, что они восхищаются американской трудоспособностью, качество жизни для: французов важнее работы, поэтому больше времени уделяется отдыху. Французы не будут жертвовать наслаждениями ради работы над проектом.

Предостережения, которые нужно соблюдать в работе с французами, следующие:

1. Французы ценят пунктуальность. Очень важно вовремя приходить на совещания или другие социальные мероприятия.

2. Большое значение имеют опрятность и вкус. В работе с француз скими бизнесменами обращайте пристальное внимание на свою профессиональную внешность и старайтесь выглядеть культурными и утонченными 3. С французами трудно вести переговоры. Часто они не обращают внимание на факты, как бы они ни были убедительны. Они могут держать в секрете свою позицию, и трудно добиться от них какой-либо информации, даже если вы поддерживаете их позицию.

4. Французы считают, что их работа — это интеллектуальное заня тие, и не разделяют мнение американцев о том, что управление — это работа, предъявляющая требования, где планы просто должны постоянно передаваться наверх или вниз.

5. Французы считают, что управляющие — это эксперты, которые должны дать точные ответы на все вопросы, связанные с работой. Чтобы сохранить репутацию, французские управляющие ведут себя так, как будто знают ответы на все Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru вопросы (даже если они их не знают).

Работа в Саудовской Аравии В Саудовской Аравии и других арабских странах управление проек том имеет давнюю традицию. Финансируемые за счет средств от продажи нефти, европейские и американские фирмы сделали большой вклад в мо- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ дериизацию арабских стран. Несмотря на эту традицию, иностранцам нелегко работать над проектом в Саудовской Аравии. Трудности имеют прямое отношение к определенным культурным различиям.

Одна из особенностей арабской культуры заключается в понятии времени. В Северной Америке существует поговорка: «Кто рано встает, тому бог подает». В Саудовской Аравии обычно любят говорить:

«Завтра, если будет угодно богу». Это выражение показывает отношение арабов ко времени. В отличие от западных партнеров, которые контролируют свое время, арабы полагают, что их временем распоряжается Аллах, поэтому, когда саудовцы назначили будущую встречу и не появились на ней вовремя, не нужно их обвинять или беспокоиться. Если вы планируете будущие мероприятия с арабами, лучше ограничиться рамками недели и меньше, так как другие факторы могут помешать или занять первое место в их планах. В арабских странах также распространено суеверие о том, что успех зависит от Всевышнего! а не от поведения отдельных лиц. Только высшая власть может диктовать, каков будет результат важнейших событий, поэтому успех или неудача проекта считаются больше вопросом судьбы, чем усилий. Это приводит к тому, что арабы меньше полагаются на подробные планы и графики выполнения проектов, чем американцы.

Другим важным отличием от американцев является арабское понятие об эмоциях и логике. Арабы часто руководствуются эмоциями в работе, в то время как англичане логикой. Во время переговоров необходимо не только обмениваться фактами, но и делать эмоциональные оценки, чтобы показать, что ваше предложение правильное. Арабы также используют ритуальные формы приветствий и прощаний. Бизнесмен может прождать долгое время, прежде чем его допустят в учреждение, а попав в офис, может обнаружить присутствие других представителей;

встречи с глазу на глаз проходят очень редко, Более того, встреча может прерваться, так как приходят другие посетители или какие-либо сообщения, отвлекающие хозяина офиса.

Ожидается, что бизнесмен будет считать это мероприятие нормальным и останется продолжить обсуждения, как только хозяин встречи освободится. Первоначальные встречи, как правило, проводятся для того, чтобы лучше узнать своих партеров. Деловые обсуждения начинаются только после третьей или четвертой встречи и завершаются чашкой кофе или чая, что означает, что встреча закончена и нужно назначить последующие встречи.

Арабы большое значение придают статусу и званию. При встрече нужно уступать более старшему по званию. Никогда нельзя критиковать кого-либо публично, так как считается, что человек «потеряет свое лицо» (также эта рекомендация относится к человеку, который делает такие комментарии). Взаимное уважение ценится во все времена.

Другие полезные указания по работе в арабской культуре включают следующее:

1. Важно никогда не показывать чувство превосходства, чтобы не разозлить другую сторону. Как бы хорошо вы ни справлялись с работой, дайте вашей деятельности возможность показать вас, не Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru привлекайте внимание к себе лично.

2. Многие мероприятия проходят через администрацию Саудовской Аравии. Попытка обойти стороной правительство считается неуважением к правовым учреждениям.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 3, Связи очень важны в ведении бизнеса. Менее важные люди находятся в подчинении у более важных. Близкие родственники имеют приоритет во всем, а людей, не имеющих родственного отношения, заставляют долго ждать.

4, Терпение — критический фактор успеха в деловых переговорах.

Необходимо отводить время для обдумывания, чтобы избежать поспешных решений 5. Важные решения принимаются лично, а не с помощью переписки или по телефону. Окончательная власть по принятию решений при надлежит человеку, занимающему высшую должность. Немало важную роль здесь играют личные впечатления, доверие и взаи моотношения.

Работа в Китае В последние годы в Китае наблюдается тенденция к бизнесу с другими странами мира, Несмотря на то, что Китай соблюдает все ус ловия договоров, многие западные фирмы считают, что работа над про ектами в Китае — это длинный процесс, часто заканчивающийся неуда чей. Причиной таких проблем также является недооценка китайской культуры.

Китайское общество, как и народы Японии и Кореи, находилось под влиянием учений древнего философа Конфуция (551-478 гг. до н.э.).

В отличие от Америки, которая полагается на правовые институты, регулирующие поведение, народы, следующие учениям Конфуция, расценивают плохое поведение, как позор и «потерю лица». «Лицо —это как кора дерева, без коры дерево погибает». Действия отдельного человека могут опозорить целую семью, препятствовать ее эффективной работе в китайском обществе.

В Китае «важнее то, кого ты знаешь, чем то, что ты знаешь».

Термин «guanxi» относится к личным связям с определенными властями. Многие китайские наблюдатели доказывают, что «guanxi» — это критический момент работы с китайцами. Однако, посторонние наблюдатели критикуют «guanxi» и сравнивают, с «непозитизмом» (nepositism), где решение по поводу контрактов или проблем основываются не на объективной оценке способностей, а на семейных связях.

Многие полагают, что самым быстрым способом построения взаимоотношений «guanxi» является оказание различных услуг (например, подарки, пышные банкеты, сомнительные выплаты, путешествия за границу). Если американцы считают это взяткой, для китайцев — это необходимость хорошего бизнеса. Другой распространенный метод приобретения «guanxi» — это найм местных посредников, которые используют свои связи для налаживания Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru контактов с китайскими официальными представителями и бизнесменами.

Работая с китайцами, нужно понимать, что это общество, где развито чувство коллективизма, и люди гордятся быть членами группы.

По этой причине никогда нельзя выделять для поощрения одного китайца, так как это вызовет у него смущение перед остальными коллегами, В то же время избегайте использования «я», что означает привлечение к себе особого внимания.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Китайцы не одобряют громкого, бурного поведения. В разговоре друг с другом они сохраняют большую физическую дистанцию, чем американцы, Другие рекомендации включают следующее:

1. Китайцы всегда придерживаются своих решений. Они могут быть медлительными в составлении плана, но, как только они начали работу, они делают большие успехи.

2. Взаимность — важный фактор в переговорах. Если китайцы соглашаются с чем-либо, они ожидают согласия от партнеров.

3. Китайцы — менее оживленные, чем американцы. Они не любят открыто показывать привязанность или физический контакт. Они более сдержаны по сравнению с американцами.

4. Китайцы меньше ценят значение времени в работе. Они могут заставить американцев пойти на уступки, задерживая с ответом (затягивая время].

5. По учению Конфуция, люди, стоящие у власти, обязаны помогать более низкому сословию, тем самым обретая взамен свое лицо и хорошую репутацию.

Работа в США В мире международных проектов профессионалы из других стран приезжают в США для управления проектами. Для них работа в США — это зарубежное задание. Им приходится приспосабливать свой стиль управления к новому окружению. В результате эмиграции США стали страной, где часто встречаются разнообразные культуры, Многие культуры часто указывают на различие между севером и югом, Силиконовой Долиной и Уолл Стрит. Социальные антропологи также выявили определенные культурные характеристики, связанные с проведением бизнеса я управлением проектами.

Главной мотивацией для американцев является достижение и выполнение, Их индивидуальность и, а какой-то степени, самооценка измеряются их достижениями. Иностранцы часто поражены материальным благосостоянием и современными удобствами американцев. Они также указывают на чрезмерную занятость, которая не дает американцам возможности довольствоваться своими достижениями.

Американцы преклоняются перед личностью, которая «сделала себя сама», то есть поднялась из нищеты я стала богатой и преуспевающей.

Большинство американцев сильно верит в то, что они влияют на будущее и создают его. Самоопределение и прагматизм являются доминирующими факторами в подходе к бизнесу.' Хотя американцы предпочитают ставить четкие цели, они рассматривают планирование как средство их достижения. Американцы ценят гибкость и могут отступить от плана, если они верят, что это изменение приведет к успешному выполнению. Они также думают, что могут справиться со всем, имея время, деньги и технологию.

Американцы, участвуя в революциях и войнах, всегда отстаивали понятие о демократии, поэтому они не одобряют вмешательства и контроля со стороны правительства. Американская философия управления основывается на том, что принимать решения должны те люди, которые будут находиться под воздействием этих решений.

Многие иностранные бизнес- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 502 мены удивлены, что подчиненные имеют много автономии и полномочий принимать решения. Иностранному персоналу нужно учиться взаимодействовать с американскими профессионалами, которые в своих организациях занимают более низкую позицию.

Бизнесмены из африканских, азиатских и латиноамериканских стран часто страдают от быстрого темпа Америки. «Выполнить всю работу» — это американская характеристика. Американцы эффективны и ценят время. Они предпочитают начинать собрания вовремя. Они используют технику, технологические системы в поисках более легких, лучших, эффективных путей выполнения работы. Американские профессионалы неотступны в следовании целям проекта и такого же поведения требуют от других.

Американский бизнес — это главным образом конкурентная деятельность, отражающая желание достичь и преуспеть В американской культуре есть некоторые противоречия. Например.

«Неважно, выиграешь ли ты или проиграешь. Главное — как ты играешь в игру» и «Хорошие парни заканчивают последними».

Несмотря на эти противоречия, все же американцы желают выиграть и быть номером один. Иностранцы удивляются, какими агрессивными могут быть американцы по отношению к конкурентам.

Другие указания для работы с американцами следующие:

1. Больше половины женщин США работают вне дома. Они имеют значительные возможности для личного и профессионального роста, что гарантировано законом.

Женщины также принимают участие в проектах, и к ним относятся как к равным.

2. В США посетители редко дарят подарки в деловых ситуациях, 3. Американцы — дружелюбные и открытые люди уже при первой встрече с кем-либо, поэтому иностранцам не нужно усиленно искать пути к взаимопониманию и дружбе. Это отличается от многих культур, где с незнакомцами ведут себя более сдержанно.

4. Хотя по сравнению с другими странами американцы ведут себя неформально во время приветствий и в одежде, они не являются «контактными» (то есть не обнимаются в публичных местах), сохраняя физическую дистанцию (около двух футов) во время разговоров.

5. Американское принятие решений должно иметь результаты.

Решения основываются не на социальных воздействиях, а на фактах и ожидаемых результатах.

Выводы о работе в различных культурах Эта информация подчеркивает сложность работы над Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru международными проектами. В работе обычно полагаются на посредников (часто местных жителей, имеющих определенное образование по работе с иностранцами!, которые заполняют разрыв между культурами. Посредники выполняют разнообразные функции: работают как переводчики, используют социальные связи для сделок и защищают проект от ненужных вмешательств, уклоняются от взяток, работают как культурные гиды, помогающие понять иностранную культуру. Сегодня в мире есть большое число консультирующих фирм, выполняющих эти функции.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Международная информация о работе в разных странах помогает понять важность обычаев и традиций страны-устроительницы, в которую направляется управляющий проектом.

Проектом следует управлять так, чтобы соблюдались все местные нормы и обычаи данной страны. Однако не просто стать в ней коренным жителем. Неверно было бы думать, что можно научиться всему за месяцев или 2 года. В конце концов, русскому человеку, например, требуется целая жизнь, чтобы научиться быть русским.

Остальная часть этой главы рассказывает о работе над отбором и обучением персонала, занимающегося международным проектом. Но прежде чем рассмотреть эти вопросы, мы предлагаем раздел, обсуждающий культурный шок, который может оказать большое влияние на деятельность управляющего проектом за рубежом, СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ------------------........................................ ----- Когда вы имеете дело с таможней Будет ли коррупция влиять на проект? В США взятки считаются незаконными, но в некоторых странах — это обычный способ делать бизнес. Например, один американский управляющий проектом в зарубежной стране попросил, чтобы отправка оборудования была сделана быстро, за сутки. Через 2 дня отправителю сообщили, что материалы были доставлены в ближайший аэропорт. Дальнейший запрос показал, что отправка задерживается, так как ожидается прохождение через таможню. Местные представители сообщили американцу, что нужно заплатить главному таможенному инспектору. Американец отказался и сказал, что это незаконно. Прошло еще два дня, но груз не отправили даже тогда, когда американец вызвал представителей правительства. Тогда ему пришлось обратиться к знакомому бизнесмену, жителю этой страны. Груз пришел на следующее утро в 10 часов. Американец поблагодарил своего друга, позвонив по телефону. В ответ друг сказал: «Ты должен угостить меня ужином, когда я приеду в США». Использование посредника в таких ситуациях иногда может быть единственным выходом для управляющего, чтобы снять стресс и личный конфликт с американской системой ценностей.

Культурный шок «Мои первые две недели в Таиланде можно назвать восхищением. Я был рад, что есть возможность построить завод по переработке отходов в зарубежной стране. Я был очарован таиландскими обычаями и традициями, запахами и достопримечательностями ночной жизни городов. Вскоре я за метил изменения в своем отношении и поведении. У меня начались проблемы со сном и нехваткой энергии. Я стал раздражаться на работе, огорчаться по поводу того, что выполнение работы занимает долгое время. Я допоздна не ложился спать, просматривал передачи CNN в своем гостиничном номере».

То, что испытал данный инженер, многие называют культурным шо ком. Это естественная психологическая дезориентация, от которой стра Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru дают люди, когда попадают в страну с другой культурой. Цикл культурного шока имеет четыре стадии (см. рис. 14-4):

1. Медовый месяц. Вы начинаете ваш зарубежный проект с чувством восхищения. Все новое и необычное вы принимаете с радостью.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Вначале вас забавляет, что вы не понимаете чего-либо или вас не понимают. Вскоре начинается разочарование.

2. Раздражение и враждебность. Ваш первоначальный энтузиазм прошел. Вы начинаете замечать, что различий гораздо больше, чем вы предполагали вначале. Вы огорчаетесь по поводу того, что не можете выполнять работу, дела так, как вы привыкли это делать. Вы начинаете терять уверенность в своих способностях общаться и работать производительно в другой культуре.

3. Постепенное привыкание. Вы начинаете преодолевать чувство изоляции и понимать, как выполнять дела в новой культуре. Вы получаете новую перспективу возможностей и обретаете уверенность в своих способностях работать в новой культуре 4. Адаптация, У вас больше нет чувства психологической дезориентации, и вы начинаете действовать и сотрудничать в новой культуре.

Настроение Постепен ное Адаптация Хорошее Плохое Месяцы в зарубежной стране Рис. 14-4. Цикл культурного шока Культурный шок — это не болезнь, а естественная реакция, когда вы попадаете в новое окружение. Культурный шок — это результат расстройства системы вашего восприятия и интерпретации, На подсознательном уровне на ваши чувства действуют разнообразные звуки, запахи И окружение. В то же время обычные предположения, которые вы привыкли использовать в своей культуре, уже нельзя применить в чужой стране, В такой ситуации возникают разочарования и затруднения как на деловом уровне, так и при простом общении. Поведение коренного жителя Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru вам кажется бессмысленным, и, что более важно, ваше поведение не отвечает ожидаемым результатам. Разочарование возникает еще и потому, что вы, чувствуя себя компетентным в различных ситуациях, понимаете, что неспособны работать эффективно, Культурный шок — это положительный знак, так как профессионал не остается изолированным от чужого окружения, а постепенно проникает в новую культуру. Вопрос заключается в том, чтобы не уклоняться от культурного шока, а попробовать справиться с ним. Для этого необходимо справиться со стрессом, возникающим от культурного шока. Связанный с культурным шоком стресс имеет много форм: разочарование, огорчение, замкнутость, волнение и такие психологические проявления, как утомляе- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ мость, бессонница и головные боли. Стресс является причиной того, что ваши чувства переполнены неспособностью работать эффективно.

Стресс усиливается, когда вы оказываетесь в тревожных ситуациях.

Например, некоторые североамериканцы были потрясены нищетой во многих развивающихся странах.

Существует большое разнообразие методов управления стрессом, для того чтобы справиться с культурным шоком. Успех зависит от конкретного человека и ситуации. Некоторые люди занимаются физическими упражнениями, некоторые медитируют и выполняют упражнения для расслабления. Многие профессиональные международные управляющие создают «зоны стабильности». Они проводят больше времени, проникая в зарубежную культуру, а затем быстро возвращаются в свое окружение — зону стабильности, которая воссоздает их дом. Когда один из авторов жил в Кракове, Польша, со своей семьей, он постоянно ходил в польские кинотеатры смотреть американские фильмы с польскими субтитрами.

Возможность слышать английскую речь и видеть знакомое окружение на экране в течение 2-х часов являлась для него смягчающим моментом. В работе над проектом управляющие могут уменьшить стресс от культурного шока, осознавая, что он есть, и соответственно изменяя свои ожидания к поведение. Они могут развить более реалистичные ожидания, сконцентрировать свою энергию только на самых важных заданиях и наслаждаться небольшой работой.

После 3—6 месяцев, в зависимости от человека и задания, большинство людей медленно выходит из состояния культурного шока и начинает вести обычную жизнь в зарубежной стране. Они разговаривают со знакомыми из этой страны и опытными людьми из своей культуры, чтобы выяснить, как себя вести и чего ожидать.

Понемногу они изучают, как понимать новое окружение, в каких случаях «да» означает «да», а в каких — это означает «может быть» или «нет». Они начинают владеть языком на таком уровне, чтобы их донимали в повседневных ситуациях, разговорах.

Большинство людей приспосабливается, хотя для некоторых период привыкания может быть более долгим. Очень немногие не могут преодолеть шок, и их международный опыт превращается в кошмар. Некоторые показатели сильных симптомов стресса следующие: алкоголь, наркотики, нервный срыв. В таких случаях человек возвращается домой до окончания задания.

профессионалы могут использовать проект, как мост, до тех пор, пока они не привыкнут к новому окружению. К сожалению, семьи, которые не работают, не имеют такого преимущества, Когда они должны справиться с незнакомым окружением сами, им требуется больше времени для преодоления культурного шока. Нельзя недооценивать воздействие шока на семьи, в результате которого многие возвращаются в свою страну, не привыкнув к новому окружению.

Профессионалы, работающие над проектом в зарубежных странах, понимают, что они в сложной ситуации и не смогут работать так же эффективно, как в своей стране, особенно на начальном этапе.

Они используют зоны стабильности, как средство для преодоления стресса. Они понимают, что это проблема не одного человека, и вкладывают дополнительное время и энергию в то, чтобы помочь своим семьям. Они также признают, что их коллеги испытывают такие же проблемы и сочувственно относятся к их потребностям. Они работают вместе, чтобы справиться со стрессом и выйти из шока, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru можно быстрее. Может показаться иронией тот факт, что люди, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава работающие над проектами в зарубежных странах, могут испытать культур ный шок дважды. Возникает такая же дезориентация, стресс, когда многие профессионалы возвращаются домой, хотя это случается не так часто, Для некоторых текущая работа кажется скучной, по сравнению с испытанием во время выполнения зарубежного проекта. Для других, проблемой может оказаться привыкание к тем изменениям, которые произошли за время их отсутствия. Финансовый шок испытывают те управляющие, которые при выкли к зарплате и премиям за выполнение зарубежного задания. Потре буется, чтобы управляющие вновь могли работать в полную силу после про должительного периода работы за границей.

ВЫБОР И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПО ПРОЕКТУ Когда выбирают профессионалов для собственного проекта в зарубеж ной стране, очень важно сохранить опыт работы и репутацию фирмы в ре гионе. Поэтому многие фирмы имеют разработанные формальные процедуры отбора персонала для работы над международными проектами. Организации рассматривают характеристики человека, чтобы определить, подходит ли он к зарубежной работе: опыт работы в разных культурах, предыдущие поездки за рубеж, физическое и эмоциональное здоровье, знание иностранного языка и даже эмиграция или наследство. Будущие кандидаты и их семьи приходят на собеседование с психологами, которые оценивают их способность адаптироваться и жить в новой культуре.

Вместе с тем причиной отбора лучшего персонала для зарубежных заданий является техническая сторона проекта. Технические знания пре восходят даже такие моменты, как кросскультурная чувствительность и опыт.

Обучение — это критическая точка заполнения культурного разрыва и подготовки людей для работы в зарубежной стране.

Обучение может быть разнообразным, в зависимости от человека, компании, особенностей проекта и культуры. Управляющие, которые на значены для работы в зарубежные страны, должны иметь минимальные знания в следующих областях:

Религия.

Соблюдение стиля одежды.

Система образования.

Праздники — национальные и религиозные.

Ежедневная еда.

Семейная жизнь.

Деловые встречи/этикет/протоколы.

Социальный этикет.

Равные возможности.

Одна из краткосрочных обучающих программ разработана Underwriter Laboratories, Inc., чтобы обучать персонал, который отправ ляется в Японию работать с клиентами по проекту. Программа включает в себя серию мини-лекций, охватывающих темы начиная с того, как представить себя, обмениваться подарками в соответствии с японскими нормами поведения. Двухнедельная программа состоит из лекций, учеб Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ных ситуаций, ролевых игр, языковой практики и короткого теста по культурной терминологии. Программа завершается 90-минутным опро сом (ответы на вопросы). В конце программы участники имеют базовое представление о том, как общаться с японцами. Они знают о том, какой Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ информации им еще не хватает и что еще нужно изучить, чтобы стать эффективными собеседниками.

Другие обучающие программы более обширные. Например, в Peace Corps участники проходят интенсивную 2—4-месячную программу в обслуживающей стране. Обучение включает занятия по истории и традициям страны, интенсивное языковое общение, кросскультурное обучение, а также проживание в местных семьях.

Многие компании поручают проводить обучение фирмам, специализирующимся по международному и межкультурному обучению.

Таблица 14-2 пытается связать продолжительность и тип обучения со скоростью овладения языком в данной стране.

Рассматриваются три различных подхода к изучению материала:

Таблица 14-6. ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ, ТЩАТЕЛЬНОСТЬЮ ОБУЧЕНИЯ И СКОРОСТЬЮ ОВЛАДЕНИЯ ЯЗЫКОМ Продолжите Уровень Подход к кросс-культурному обучению ность Эмпирический 1—2 месяца Высокий подход Оценочный центр Опыт В данной области Симуляция Обширное обучение языку Эмоциональный подход 1—4 недели Тщательный Обучение культурной ассимиляции Ролевая игра Учебные ситуации Культурный шок: обучение как сократить стресс Информационный подход Менее Низкий Инструктаж о стране, районе недели Культурный инструктаж Фильмы/книги Использование переводчиков Обучение языку на уровне выживания Низкий Средний Степень владения языком.

Продолжите \ месяц и менее 2—12 месяцев 1— льность года пребывания 1. Информационный подход — изучение информации и навыков на основе лекций.

2. Эмоциональный подход — изучение информации и навыков, которые увеличивают эмоциональную реакцию Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru участников, что приводит к пониманию культуры.

3. Эмпирический подход — вариант техники эмоционального подхода, предлагающего участникам реалистическую симуляцию и сценарии.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 508 Глава Согласно этой схеме, длительность и уровень обучения зависят от степени скорости овладения языком. В основном, чем дольше человек будет пребывать в зарубежной стране, тем более интенсивным должно быть обучение. Продолжительность пребывания не должна являться единственным решением;

высокий уровень скорости адаптации/скорости овладения языком и поэтому более обширное обучение может потребоваться для краткосрочных проектов. Также важным является само место. Для работы в Австралии будет необходима не такая большая скорость овладения языком, как в Пакистане.

В то время как английский язык становится международным языком в бизнесе, нельзя недооценивать возможность говорить на языке страны-устроительницы. Вам следует хотя бы на минимальном уровне знать основные выражения на языке данной страны. Иностранцы считают это знаком уважения. Даже если вы не уверены в правильном употреблении, они будут признательны за ваши усилия.

Во многих ситуациях для упрощения общения используются переводчики. Несмотря на то, что перевод занимает время, это единственный способ общения с неанглоговорящим персоналом.

Нужно осторожно подбирать переводчиков, быть уверенными в их компетенции Например, один из авторов воспользовался польским переводчиком для проведения встречи с некоторыми польскими управляющими. После встречи переводчик спросил, хорошо ли автор провел время. Он ответил, что все прошло хорошо. Тогда переводчик повторил свой вопрос. Оказалось, что он имел в виду часы на руке автора и интересовался временем. Конечно, после такого разговора у автора возникли сомнения по поводу перевода во время встречи.

ВЫВОДЫ Число международных проектов продолжает увеличиваться и в новом тысячелетии. Потребуется все больше и больше управляющих проектом, чтобы выполнять международные проекты, однако существует мало инструкций для начинающего управляющего международным проектом. Подготовка международных проектов может осуществляться через обучение. В качестве главной подготовки потенциальные управляющие могут многое почерпнуть из основного курса по бизнесу, который даст им возможность узнать о степени изменения в глобальной экономике и культурных различиях. Изучение иностранного языка также очень рекомендуется.

Дальнейшее обучение, основанное на изучении особенностей страны-устроительницы, является очень полезной подготовкой к проекту. Продолжительность и тип обучения обычно зависят от длительности задания по проекту. Самообучение, обучение на Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru рабочем месте и опыт все же самые лучшие учителя по международным проектам.

Подготовка конкретного международного проекта требует серьезного выполнения работы на фирме в своей стране.

Понимание мотивации фирмы в выборе проекта и места для него обеспечивает большую способность проникновения в работу. Какие основные политические, географические, экономические и инфраструктурные факторы были ключевыми для решения? Как они повлияют на выполнение проекта?

Наконец, подготовка и понимание культурных различий в стране-устроительнице создадут положительные впечатления о местных жителях и о Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ том, как управлять проектом. Международные проекты — это работа с разными личностями. Отличий внутри и между странами и культурами достаточно много, и все они сложные. Управляющим следует принимать эти различия и относиться к ним, как к реальности.

Способ, который вы применяли в своей стране в работе с проектами, может не подходить для зарубежного задания. Трудность состоит в том, чтобы завершить проект вовремя, в соответствии с бюджетом, в культурном окружении страны-устроительницы. В глобальной работе американцев считают дружелюбными, но также нужно отметить, что американцы иногда равнодушны к различиям в местной культуре, обычаях и предпочитают говорить на английском языке. Хотя самое большое внимание направлено на техническую сторону, нельзя забывать, что проект выполняется в окружении социальных обычаев страны, в условиях контроля со стороны правительства и религиозных воззрений. В большинстве культур искренность и гибкость принесут больший успех.

Вопросы для повторения 1. Как окружающие факторы влияют на выполнение проекта?

% Какую роль играют местные посредники, чтобы помочь иностранцу завершить проект?

3. Почему важно уважать обычаи и традиции страны во время работы над международным проектом?

4. Как вы должны действовать, чтобы подготовиться к международному проекту?

Упражнения 1) Проведите беседу с кем-либо, кто работал и жил в зарубежной стране более 2 месяцев.

а) Как они испытали культурный шок?

б) Что они узнали о культуре этой страны?

в) Какой совет они дали бы тому, кто хотел бы работать над проек том в данной стране?

2. Попробуйте применить кросс-культурную схему Клукхона и Стродтбека к четырем странам, которые обсуждаются в этой гла ве;

Мексика, Франция, Саудовская Аравия и Китай. Где, по ваше му, разместились бы эти страны в схеме?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ АМЕХ, Вегрия Майкл Томас крикнул: «Саша, Тор-тор, нам нужно идти! Водитель ждет нас!» Две дочери Томаса устроили драку по поводу того, кто получит последний апельсин на ланч в тот день. Виктория (Тор-тор) оказалась первой, схватила апельсин и побежала к двери «Мерседеса», Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ожидающего девочек. Борьба продолжилась на заднем сидении в машине, когда они подъезжали к Будапешту. Томас в конце концов повернулся, схватил апельсин и объявил, что он сам съест его на ланч.

На заднем сиденье воцарилась тишина, продолжавшаяся до тех пор, пока машина не приехала в американскую международную школу Будапешта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 510 Глава Высадив девочек у школы, Томас поехал в свой офис в район Белварес в Будапеште. Томас работал на компанию АМЕХ Petroleum, и был отправлен в Будапешт 4 месяца назад, чтобы осуществить установку от 10 до 14 бензозаправочных станций в Центральной Венгрии, купив имеющиеся станции или построив новые, или договориться о проценте с франшизы с владельцами бензозаправок.

Томас активно занялся проектом. Он понимал, что его успехи в АМЕХ в США не продвигаются и, если он реализует свои желания, ото произойдет на «далеком диком Востоке» в бывшей социалистической стране. Кроме того, мать Томаса была венгеркой, и он говорил на венгерском языке. Когда же он приехал в Будапешт, он понял, что слишком преувеличивал свои возможности.

Когда Томас вошел в частично переоборудованный офис АМЕХа, он заметил только трех присутствующих членов персонала. Никто не знал, где была Миклос, когда позже Маргит сообщила, что се не будет на работе, так как она осталась дома и ухаживает за больной матерью.

Томас поинтересовался, почему не было рабочих, которые должны были закончить ремонт офиса. Бэла сообщила, что работа будет приостановлена до тех пор, пока не будет получено разрешение городского историка. Будапешт очень бережно относится к сохранению исторического наследия. Когда Томас спросил Бэлу, как ДОЛГО это продлится, она ответила: «Никто не знает — дни, недели, может быть, месяцы». Затем Томас занялся утренними делами: он собирался провести собеседование с будущими сотрудниками, которые будут работать в качестве управляющих станциями.

Собеседование с Ференком Эркелем было таким же, как и многие в то утро. Эркел был опрятно одет, ему 42 года, безработный профессионал, говорящий на ограниченном английском. У него была степень магистра в международной экономике, и он проработал 12 лет в государственном институте Международной торговли. С тех пор как его уволили два года назад, он работает таксистом. Когда Эркеля спросили о работе в институте, он улыбнулся и сказал, что перекладывал бумагу и большее время проводил, играя в карты с коллегами. Томас нанял к тому времени 16 сотрудников. Четверо уволились в течение трех дней, и шестеро покинули рабочее место после испытательного срока за постоянные опоздания или отсутствие инициативы. Томас думал, что теперь ему придется целый год нанимать новый персонал.

Томас сделал перерыв, чтобы просмотреть Budapest Business Journal, английскую газету, охватывающую новости бизнеса в Будапеште. Его внимание привлекли две статьи. Одна говорила о растущей угрозе украинской мафии в Венгрии. Другая касалась инфляции, которая достигла 32%, Последние новости встревожили Томаса, так как в то время одна из пяти венгерских семей имела машину. Стратегия АМЕХ в Венгрии зависела от увеличения владельцев автомобилей.

Томас собрал вещи и принял аспирин от головной боли. Он прошел Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru несколько кварталов в ресторан «Киспипа», где он должен был встретиться на ужине с венгерским бизнесменом Золтаном Кодали. Он видел его мимолетно на приеме в американском посольстве. Кодали был владельцем трех бензозаправочных станций, которые интересовали Томаса.

Томас прождал 25 минут. Кодали появился с молодой девушкой, не старше 19 лет. Выяснилось, что Кодали привез с собой дочь Анну, студентку университета, которая должна была переводить разговор.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Заказав фирменное блюдо, Томас немедленно приступил к делу. Он сказал Кодали, что АМЕХ желает сделать ему два предложения: либо купить две его станции по цене 150 000 долларов за каждую, либо заключить договор о франшизе. Томас сказал, что он не заинтересован в третьей станции, так как будет слишком дорого модернизировать оборудование.

Анна переводила хорошо, насколько об этом мог судить Томас.

Вначале Кодали не реагировал и часто вступал в посторонние разговоры с прохожими. Томас начал огорчаться и повторил свои предложения.

Наконец Кодали спросил, что Томас подразумевает под франшизой, и Томас объяснил, как это работает, на примере Mc'Donalds. Он сказал, что Кодали останется владельцем бензозаправочных станций, но будет платить процент франшизы, долевую прибыль с АМЕХ и придерживаться процедур и практики АМЕХа. В обмен АМЕХ будет поставлять бензин и финансировать обновление станций в соответствии со стандартами АМЕХ.

К концу ужина Кодали спросил, что произойдет с людьми, которые работают на станциях. Томас заверил, что согласно подсчетам, на станциях количество персонала превышает необходимое на 70%, и 15рабочихнужно уволить, На это утверждение Кодали сразу не отреагировал. Затем он перевел разговор на тему о футболе и спросил, правда ли, что американские девушки играют в футбол. Томас все же нажал на Кодали и попросил ответить на его предложение. Кодали встал и поблагодарил за ужин. Он сказал, что подумает об этом и свяжется с Томасом.

Томас, покинув «Киспипа», думал, увидит ли он Кодали снова, Он вернулся в офис» где его ждало срочное сообщение от Тибора. Он отвечал за переоборудование первой бензостанции, которую Томас купил для АМЕХа. Новые цистерны еще не прибыли из Вены, и строительная бригада была в простое целый день, Сделав несколько звонков, Томас выяснил, что цистерны задержаны на границе таможней.

Этот факт разозлил его, так как с местными официальными лицами было оговорено, что все в порядке. Томас попросил секретаря назначить встречу с венгерским торговым учреждением.

В конце дня Томас проверил электронную почту из США. Было со общение из штаба, запрашивающее о положении дел с проектом. К тому времени Томас надеялся обеспечить учреждение штатными работника ми, начать работу и, по крайней мере, обеспечить три бензостанции.

Пока у него было только 1/3 персонала, его офис был недоделан, и только одна станция была готова. Томас решил подождать с ответом по электронной почте до утра.

Прежде чем возвратиться домой, Томас остановился, чтобы зайти в English Pub. Там он встретил Яна Кроверта, работающего на голландскую компанию, которая строила большой торговый центр на окраине Будапешта. Томас и Кроверт часто говорили о том, что значит быть «иностранцем в незнакомой стране». Томас рассказывал о собеседовании, и как он видел в глазах собеседников их нежелание, отсутствие инициативы в стремлении к успеху. Кроверт ответил, что в Венгрии высокий уровень безработицы и нехватка мотивированных Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru рабочих. Он признался, что не проводит собеседования с людьми старше 30 лет, так как они имеют сполна, проработав многие годы в государственных компаниях.

1. Какие вопросы стоят перед Томасом в этой ситуации?

2. Как справляется Томас с этими вопросами?

3. Какие предложения вы сделали бы для Томаса по руководству проектом?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И БУДУЩЕЕ Дует сильный ветер, и он дает вам или воображение, или головную боль.

Екатерина Великая, Императрица России, 1726— Прежде чем смотреть вперед в будущее, нужно заглянуть в прошлое. В 60 е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути и планирующей технику производства сложных машин и такой продукции, как подводные лодки и космические корабли. Появление микрокомпьютерного программирования в 80-е годы сделало компьютерное планирование и методы контроля доступными для всех видов проектов и организаций. Управление проектом получило всеобщее признание, как платформа разработки новой продукции и сфер обслуживания. В 90-е годы произошло расширение управления проектом в основной бизнес. Проектное планирование и методы контроля все же преобладают над дисциплиной, но человеческий фактор в управлении проектами приобрел большую важность.

Границы управления проектом раздвинулись, и можно соприкоснуться с каждой нитью организации, включить такие горячие темы, как непрерывное улучшение, параллельные технологии, стратегические изменения и управление несколькими проектами.

В новом тысячелетии управление проектом идеально найдет свое при менение в решении проблем, которые возникнут у глобальных предприя тий. Эта глава начинается с быстрого обзора главных сил, делающих свой вклад в развитие роста и важности управления проектом. Глава определяет некоторые возникающие направления и рассматривает, каким будет про цесс управления проектом в XXI веке. Нерешенные вопросы в этой облас ти также определяются и рассматриваются. Так как предпосылкой являет ся то, что управление проектом имеет яркое будущее, необходимо в заклю чении сделать предложение о том, как достичь успеха в управлении проектом. * ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Оценка будущего процесса в управлении проектами начинается с оп ределения сил изменения (о некоторых из них говорилось в главе I), Эти Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 514 Глава мегасилы представляют другую сторону контроля индивидуальных менеджеров и организаций;

они представляют изменения в основной структуре общества — оказывают влияние на все нации.

Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом.

Только 50 лет назад средний жизненный цикл всей продукции составлял от 15 до 20 лет. Сегодня руководители предприятий считают, что жизненный цикл должен быть 3 года. Управляющие фирмами, которые занимаются высокими технологиями, оценивают жизненный цикл в месяцев. Ясно, что скорость, с которой разрабатывается новая продукция, возросла геометрически. Короткие жизненные циклы увеличивают число проектов, с которыми организации придется иметь дело одновременно, Для предприятия непросто иметь более проектов, возникающих одновременно. Нехватка ресурсов и конфликты могут осложнить контроль за окружающей обстановкой, Как рынок смирится с проблемой ресурсов? Это создало проблемы, которые изменят отбор проектов и управление ими. Каждая новая продукция - это новый проект.

Другая мегасила, связанная с жизненным циклом продукции, — это знание или технологический взрыв. Многие полагают, что за последние два или три десятилетия появилось больше знаний, чем за всю историю человечества. Хотя в эти цифры трудно проверить, эта величина очевидна для всех, Сегодня 33% валового национального продукта поступает от продукции, основанной на новом знании. Новые знания и инновации являются технологической составляющей бизнеса.

Результаты нововведений в новых проектах.

Глобальная конкуренция затрагивает каждую часть нашего мира.

Ни одна страна или продукция не могут избежать этой турбулентной силы. Выживание и успех в жесткой конкуренции являются свидетельством необходимости поддерживать нововведения и улучшать процесс. Выигрывают организации, лучшие в этой области. Эта сила рождает и реализует проекты!

Такие силы не просто увеличивают число проектов, но и делают уп равление проектом доминирующим средством в росте предприятия и его выживании в будущем. Возможно, эксперт по управлению проектом, Пол Динсмур лучше всего делает вывод об этом, предполагая, что в будущем «...компании будут рассматриваться не как иерархические, функциональные организации, а как быстроразвивающиеся предприятия, представляющие из себя «портфель проектов», которые постоянно меняются и обновляются, и их нужно делать быстрее, дешевле и лучше».

Динсмур описывает возникновение проектных организаций, о чем говорилось в главе 1. Они объединяют такие понятия, как стратегия, вы бор проекта, культура и последовательность процессов во всех проектах.

Проектные организации будут использовать проекты, как главные инст рументы для достижения своего желаемого состояния, целей и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru осуществления стратегии. Связи между управлением, стратегией и проектами будут хорошо определены. Проектные организации тщательно формируют предпочтительный «портфель проектов», на который указывают организации ее меняющиеся потребности. Эти организации охватывают сотрудничество, групповое выполнение работы, беспрерывное улучшение и обновление. Акцент от технических навыков переносится к деловым навы- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И БУДУЩЕЕ кам, где необходимо их ясное понимание и использование. Проектные организации быстро адаптируются к изменениям и неопределенности, в которой они существуют.

БУДУЩЕЕ: ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ Так как проекты становятся центральным моментом в бизнесе, орга низации смогут естественным образом адаптироваться и изменяться, чтобы поддержать более эффективное управление проектом. Остальная часть этого раздела затрагивает некоторые положительные изменения, которые произойдут, если организации станут проектами. Многие изменения очевидны в корпорациях-лидерах.

Культура организации станет поддержкой организационного знания. Организационная культура самых преуспевающих фирм будущего будет поддерживать гибкости, возлагать всю важность на проекты и защищать постоянные усилия членов предприятия изучать и улучшать процессы. Задача старшего звена управления заключается в том, чтобы заставить сотрудников адаптироваться к культуре, которая поддерживает непрерывное улучшение, обновление и изучение.

Высшему звену управления необходимо будет создать ясные задачи для организации, чтобы поддержать работу всех членов в одном и том же направлении. Задачи служат мотивационным механизмом, действуют как движущая сила самодисциплины для сосредоточения недостающих ресурсов в организации и указывают на деятельность, которая затем будет поощряться. Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели.

Так как будущим организациям потребуется быстро отреагировать на изменения (обычно в форме нововведений и непрерывного улучшения), культура организации предоставит правила и стандарты, которые обеспечивают быстрый ответ. Некоторые организации используют классический формат корпорации ЗМ для нескольких десятилетий. Например, ЗМ ожидает, что получит 25% дохода от продукции, разработанной за последние 5 лет. Этот стандарт дает ясную установку для всех членов организации. Другие организации сейчас создают подобный подход, который сигнализирует о том, что необходимы новая продукция, обслуживание и улучшение процесса.

Схема, подобная ЗМ, основывается на философии доверия, уверенности в членах организации. Этот принцип означает то, что управление старшего звена отказывается от власти, и доступ к информации могут иметь все сотрудники. Одобряется обмен информацией между сотруд никами, Иерархические структуры откроют путь к горизонтальным структурам, в которых команды будут управлять улучшением продукции, процессов и системы. Дух сотрудничества и взаимного уважения между сотрудниками команда будет очевиден для постороннего наблюдателя.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Введение структуры матричной организации. Работа команд, вы полняющих проекты внутри матричной организации, будет рассматривать ся, как «то, как мы делаем это здесь». Эти главные команды будут сосуще ствовать с другими командами, работающими неполный рабочий день, и выполнять проекты, которые являются центральной деятельностью боль- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 516 Глава шинства предприятий. Профессионалы будут вовлекаться в работу по мере необходимости, Конфликты между функциональными менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами прекратятся в том случае, если успех проекта станет основным моментом организации. Многие организации будут полагаться на организации управления проектом (ОУП), чтобы согласовать проекты, выполнять аудиторскую работу по проектам и контролировать управляющих проектами. Так как культура управления проектом все больше будет проникать в организации, ОУП станут «центрами высокого качества». Они нацелятся на то, чтобы применять практику самого успешного управления проектом и развивать возможности фирмы в управлении проектом.

Увеличение международных и кросс-культурных проектов.

Мега-слияние в 90-е годы и в новом тысячелетии заставят управляющих проектами разработать глобальную перспективу.

Конечная реструктуризация компаний обязует управляющих работать со своими партнерами в различных странах, Управляющие глобальные команды, работающие вместе над одним проектом из нескольких отдаленных регионов, потребуют от управляющего проектами изменить стиль управления в соответствии с окружа ющей обстановкой. Например, как представить проект вовремя в какую-либо страну, где бюрократические правительственные учреждения очень медленно работают;

или как можно справиться с обменом информацией и строить доверие в глобальной команде, состоящей из различных этнических групп. Управляющие проектами должны быть готовы к тому, чтобы работать в странах с незнакомым бизнесом и иметь дело с незнакомым поведением различных этнических групп. Обсуждение международного управления проектами в главе 14 является начальным пунктом подготовки международных и кросс-культурных проектов, увеличения числа которых нельзя избежать.

Установление систематического отбора проектов и приоритетных систем. В будущем проекты будут тесно связаны со стратегическими потребностями. Связь между стратегическими целями и проектом будет ясна всем членам организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.