WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 8 ] --

ПРИЛОЖЕНИЕ 11- УПРАВЛЕНИЕ КОНТРАКТОМ Поскольку большая часть работы по проекту, в котором принимают участие различные организации, носит контрактный характер, в этом приложении рассматриваются различные типы контрактов, их достоинства и недостатки и то, как контракт влияет на формирование мотивов и ожиданий различных участников.

Контракт — это официальное соглашение между двумя сторонами, когда одна сторона (подрядчик) обязуется оказывать услуги, а другая сторона (клиент) обязуется делать что-то взамен, обычно в виде оплаты подрядчику. Например, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru страховая компания заключает контракт с консалтинговой фирмой на перепрограммирование сегментов своей информационной системы в соответствии с Проблемой 2000 года, Контракт — это нечто большее, чем соглашение между двумя сторонами.

Контракт — это систематизация частного права, которое регулирует от- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ношения между сторонами, Он определяет обязанности, растолковывает условия их действия, определяет права сторон по отношению друг другу и предоставляет средства защиты прав, если одна из сторон нарушает обязательства. В контракте трактуются обязательства, связанные с заключением сделок, а также дополнительные расходы, связанные с исполнением контракта. Неоднозначный и противоречивый контракт трудно понять и выполнять.

В основном существует два вида контрактов. Первый — «контракт с фиксированной ценой», когда цены заранее оговариваются и остаются фиксированными до тех пор, пока нет изменений в масштабе или условиях соглашения. Второй тип — «контракт с оплатой издержек», когда подрядчику возмещают все или часть издержек, связанных с исполнением контракта. В отличие от контракта с фиксированной ценой, окончательная цена неизвестна до завершения проекта.

Существуют различные вариации этих двух контрактов.

Контракты с фиксированной ценой По соглашению с фиксированной ценой (FP) или твердой суммой подрядчик обязуется выполнять все работы, указанные в контракте, по фиксированной цене. Клиенты могут получить минимальную цену, выставив контракт на торги. Объявление о приглашении на участие в торгах (IFB), в котором перечисляются требования заказчика, обычно приводит к низкому предложению. Перспективные подрядчики могут получить такие заявления по различным каналам. В крупных организациях и правительственных учреждениях потенциальные подрядчики могут попросить, чтобы их включили в список участников торгов в соответствии с их сферой деятельности. В других случаях объявления о торгах можно найти в соответствующих средствах массовой информации: газетах, профессиональных журналах и в Commerce Business Daily. Часто владелец вносит ограничения на потенциальных участников торгов, требуя их официального разрешения ISO 9000.

На торгах контрактов с фиксированной ценой подрядчик должен тщательно определять запланированную стоимость и сроки завершения, поскольку цену нельзя будет пересматривать. Если подрядчик превышает запланированную цену на стадии предложения цены, он может проиграть контракт тому, кто предлагает более низкую цену;

если их оценка низкая, они могут получить контракт, но прибыль будет или очень мала, или ее не будет совсем.

Если масштаб проекта хорошо определен, издержки предсказуемы и риски осуществления незначительны, то и владельцы, и подрядчики отдают предпочтение контракту с фиксированной ценой. Это может быть в случае производства запасных деталей или компонентов, проведения программ подготовки или обеспечения музыкального сопровождения банкетов. Контракты с фиксированной ценой дают возможность клиенту не задумываться об издержках проекта и сосредоточиться на контроле выполнения проекта и требованиях, предъявляемых к работе. Подрядчики также предпочитают контракты с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru фиксированной ценой, потому что существует меньше шансов, что клиент потребует изменений или дополнений к контракту. Не значительные потенциальные изменения приводят к снижению неопределенности проекта и позволяют подрядчикам более эффективно управлять своими ресурсами при осуществлении нескольких проектов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Недостатком контракта с фиксированной ценой для владельца является то, что его более трудно и более дорого подготовить.

Чтобы добиться эффективности, спецификации проекта должны быть подробно разъяснены, чтобы не оставалось никаких сомнений относительно того, чего нужно достичь. Так как прибыль подрядчика определяется разницей между предложенной ценой и фактическими издержками, то некоторым стимулом для под рядчика будет использование более дешевых материалов, выполнение работ с минимально допустимым качеством или увеличение сроков выполнения, чтобы снизить издержки. Клиент может противодействовать этому, предусмотрев жесткие требования и сроки завершения и контролирование работ. Во многих случаях клиент нанимает консультанта, который является специалистом по надзору за работой подрядчика и соблюдением интересов клиента.

Для подрядчика основным недостатком контракта с фиксированной ценой является то, что он рискует недооценить контракт. Если возникают серьезные проблемы с проектом, превышение стоимости может привести к нерентабельности проекта и в некоторых случаях даже к банкротству. Для того, чтобы избежать этого, подрядчик должен инвестировать значительные средства (деньги и время), чтобы гарантировать точность своей оценки.

Контракты с длительным временем исполнения, такие, как строительные и производственные проекты, могут содержать эскалационное условие, которое защищает подрядчика от внешних повышений стоимости материалов, повышения тарифных ставок и накладных расходов. Например, цена может быть увязана с индексом инфляции, поэтому она может изменяться в результате повышения тарифных ставок или повышения цен на материалы, или ее могут пересмотреть после определения издержек.

Существует множество контрактов пересмотра: в некоторых устанавливается потолок цены для контракта и допускается только регулирование в сторону снижения;

другие предусматривают регулирование в обе стороны;

некоторые устанавливают период пересмотра в конце выполнения проекта, в остальных контрактах предусматривается использование более одного такого периода да.

Контракты пересмотра подходят тогда, когда трудно оценить конструкторскую или проектную работу или когда нет точных данных стоимости.

В принципе, хотя контракты пересмотра используются для урегулирования стоимости, они чреваты злоупотреблениями.

Подрядчик может первоначально выиграть контракт с низким предложение цены, приступить к работе и потом «обнаружить», что издержки намного выше, чем предполагалось. Подрядчик может воспользоваться условием пересмотра и неведением клиента, чтобы оправдать повышение фактической стоимости контракта. Контракт перерастает в контракт плюс издержки, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Может ли партнерство работать в государственном секторе!

Возникает много вопросов по поводу возможности использования партнерских соглашений при выполнении государственных проектов, таких, как обновление части автострады или строительства средней школы. Контракты таких проектов должны осуществляться в законном порядке, на основе конкурентного предложения низкой цены. В результате государственным органам не приходится проверять потенциальных подрядчиков относительно их опыта и желания работать вместе.

Критики считают, что обязательный характер контрактных соглашений с предложением низкой цены препят- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ствует гибкости при выработке оптимальных решений, когда возникают непредвиденные проблемы. Другим недостатком является то, что устойчивый бизнес, который является основным стимулом для партнерских отношений, бывает редко возможен, поскольку получение контракта должно происходить на основе открытой конкуренции.

Несмотря на эти недостатки, the U. S. Army Corp of Engineers успешно создавала партнерские отношения с подрядчиками, которые получали контракт на основе конкурентной борьбы. Например, the Portland, Oregon, District of the Corp на основе партнерских соглашений успешно выполнили $ 330 млн. проект «Bonneville Lock». Используя партнерские отношения, похожие на описанные в данной главе, они сумели выполнить проект на месяца раньше, получить более $1, 8 миллиона экономии за счет технических издержек и обойтись без судебных процессов. Вестон и Гибсон сравнили работу 16 партнерских проектов Corp с 28 непартнерскими проек тами и отметили, что экономия издержек партнерских проектов намного выше. Полковник Чарльз Коан, который руководил проектом «Bonntville Lock», сказал, что вовремя создания команды были важны совместная оценка и другие элементы партнерских отношений, и что успех главным образом объясняется тем, что участники осознали, что работать в условиях партнерских отношений гораздо приятнее.

Чтобы сгладить некоторые недостатки контракта с фиксированной ценой и в то же время поддерживать некоторую определенность в отно шении окончательной цены, во многих контрактах имеется условие сти мулирования, что побуждает подрядчиков сокращать издержки и повышать эффективность, Например, подрядчик договаривается выполнить работу за запланированную цену, основанную на запланированной стоимости и запланированной прибыли.

Максимальная цена и максимальная прибыль также установлены.

Если общая стоимость в конце оказывается меньше запланированной, подрядчик получает большую прибыль до размеров максимальной прибыли. Если стоимость издержек превышена, подрядчик относит часть издержек на свой счет, до тех пop, пока минимальный уровень прибыли не будет достигнут.

Прибыль определяется по формуле на основе соотношения возмеще ния издержек(СSR). Соотношение 75/25, например, показывает, что за каждый доллар, потраченный сверх запланированных издержек, клиент платит 75 центов, а подрядчик 25. Это условие мотивирует подрядчика на поддержание низких издержек, поскольку он платит 25 центов за каждый доллар, потраченный сверх запланированной стоимости, и зарабатывает на 25 центов больше за каждый сэкономленный доллар.

Контракты с фиксированной ценой и условием стимулирования используются чаще в долгосрочных проектах с достаточно предсказуемой стоимостью. Главное — суметь договориться о приемлемой запланированной стоимости, Недобросовестные подрядчики могут воспользоваться неведением клиента, назначить нереально высокую запланированную стоимость я использовать сти мулы для получения сверхприбыли.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Контракты с оплатой издержек При заключении такого контракта подрядчику выплачиваются все прямые допустимые издержки (материалы, рабочая сила, транспорт) плюс комиссионные на покрытие накладных расходов и прибыли.

Комиссионные оговариваются заранее и обычно составляют определенный процент от общих затрат. В небольших проектах такие контракты известны, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 404 Глава «контракт с оплатой стоимости затрат рабочего времени и материалов», когда клиент соглашается возмещать подрядчику стоимость рабочего времени и материалов. Стоимость рабочего времени определяется почасовой или повременной системой оплаты, в которую включены прямые и косвенные издержки, а также прибыль. Подрядчик обязан документировать затраты на рабочую силу и материалы.

В отличие от фиксированных контрактов, при заключении контракта с выплатой издержек все риски несет клиент. В контракте не оговаривается цена проекта до конца его осуществления. Предполагается, что подрядчик будет прилагать максимальные усилия, чтобы выполнить конкретные технические требования контракта, но не несет никакой ответственности, если работа не выполнена в рамках установленного бюджета и времени.

Такие контракты часто подвергаются критике, поскольку в них мало формальных стимулов для подрядчика, чтобы контролировать издержки или время выполнения, так как им платят независимо от конечной стоимости. Основным фактором, который может служить стимулом для контроля издержек и соблюдения графика, является их репутация и способность обеспечить бизнес в будущем.

Правительство сокращает использование контрактов с оплатой издержек в пользу контрактов с условием стимулирования.

Недостатки контрактов с оплатой издержек компенсируются разнообразными условиями стимулирования, направленными на то, чтобы заинтересовать подрядчика в контролировании издержек и выполнении работ в соответствии с графиком. Подрядчикам выплачиваются издержки, но вместо фиксированных комиссионных они будут выплачиваться на основе формулы стимулирования и других дополнительных условий. Это напоми нает контракты с фиксированной ценой и условиями стимулирования, при этом оплата основывается не на запланированной стоимости, а на фактической и рассчитывается с использованием формулы возмещения издержек.

Большинство подрядчиков выражает обеспокоенность оговоренной стоимостью проекта. Но, учитывая значение скорости и времени в современном деловом мире, условие относительно даты завершения все чаще содержится в контрактах. В некоторой степени схема стимулов создает меры контроля издержек, так как нарушение графика обычно, но не всегда связано с превышением издержек. Предусматривается система стимулов (штрафов) за соблюдение графика в зависимости от важности для заказчика времени завершения проекта, Например, контракт по строительству стадиона для бейсбола скорее всего будет предусматривать жесткие штрафы, если стадион не будет готов к открытию сезона. И, наоборот, проект, имеющий временные ограничения, в котором главным приоритетом будет скорейшее выполнение проекта, скорее всего будет содержать привлекательные стимулы для выполнения работ досрочно. Например, фирма программ-нот обеспечения, заинтересованная в выпуске нового продукта на рынок, может Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru предложить фирме, проводящей испытания, значительные вознаг раждения за каждый день проведения испытаний раньше срока.

Система контроля за изменением контрактов Система контроля за изменением контрактов определяет процесс, с помощью которого контракт может быть модифицирован. Она включает работу с документами, систему отслеживания, обсуждение процедур разрешения и необходимый уровень одобрения для санкционирования изменений. Существует ряд причин, вызывающих необходимость изменений Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ контракта, Клиент может изменить первоначальный проект или масштаб проекта после начала его выполнения. Это вполне естественно, так как проект развивается от концепции к реальности.

Например, владелец может захотеть добавить окна в частично построенный дом. Изменения рынка могут вызвать внесение новых характеристик или повысить требования к работе оборудования.

Ухудшение финансового положения может заставить владельца сократить масштаб проекта. Подрядчик может инициировать изменения контракта в ответ на непредвиденные юридические проблемы. Подрядчику по строительству может потребоваться пересмотр контракта в связи с избытком грунтовых вод или отсутствием конкретного материала. В некоторых случаях изменение контракта может быть вызвано внешними причинами, такими, как новые стандарты, установленные федеральным правительством.

Для внесения изменений в первоначальный контракт необходимы формальные, оговоренные процедуры. Порядок изменения контракта может стать предметом злоупотреблений.

Иногда подрядчики, пользуясь неведением владельца, вздувают стоимость изменений, чтобы возместить потерянную прибыль. И наоборот, владельцы могут откладывать одобрение изменений контракта, задерживая таким образом выполнение работ проекта и увеличивая тем самым издержки подрядчика. Все стороны должны заранее оговорить правила и процедуры внесения изменений в пер воначальный контракт.

Перспективы управления контрактом Управление контрактом — это не точная наука. Десятилетиями федеральное правительство пыталось разработать более эффективную систему администрирования контрактов. Несмотря на их усилия, средства массовой информации постоянно сообщали о злоупотреблениях. Ситуация напоминает попытки разгладить складку на восточном ковре. Усилия убрать складку в одном месте ковра неизбежно приводит к появлению складки в другом месте.

Так же и каждая новая ревизия правительственной процедуры контрактов создает новые проблемы. Не существует совершенной системы управления контрактом. Учитывая неопределенность большинства проектов, ни один контракт не может предусмотреть все вопросы, которые появляются в ходе работ. Официальные контракты не могут устранить потребность в развитии эффективных рабочих отношений между сторонами, участвующими в проекте, которые основываются на взаимных целях, доверни и сотрудничестве. Поэтому раннее обсуждение партнерских отношений и эффективные переговоры очень важны.

Вопросы для повторения к приложению 1. Каковы основные различия между контрактом с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru фиксированной ценой и контрактом с оплатой издержек?

2. Для какого типа проектов лучше всего использовать контракты с фиксированной ценой? Для каких контрактов больше подходит контракт с оплатой издержек?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Как получается так, что проект отстает на целый год oт намеченного срока?

... По одному дню каждый день.

Фредерик Р. Брукс Оценка и контроль — часть работы каждого управляющего проектом. Контроль через «не участие» и/или «участие» может преодолеть самые сложные проблемы в малых проектах. Однако в крупных проектах неформальный контроль трудноосуществим, и формальный официальный контроль становится настоятельной необходимостью. Оценка проекта и контроль делают необходимой единую систему измерения хода работы над проектом по сравнению с планом проекта, предусматривающим разработку продукта или услуги вовремя, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика.

Система должна побудить менеджмент видеть и быстро реагировать на возможные проблемы, когда их еще можно успеть исправить. В главе дано краткое описание этапов, необходимых для разработки системы оценки и контроля. За описанием этапов следует описание деталей информационной системы интегрированного проекта, используемой управляющи-ми проектами на практике.

КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА За исключением контроля бухучета, в большинстве организаций кон троль проекта осуществляется недостаточно. В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего. Контроль заставляет работников отчитываться, дает возможность проследить ход выполнения работ, концентрирует внимание. В слове «контроль» для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются. Часто произносимые фразы «система душит гибкость», «отбирает слишком много сил», «данные слишком устарели» являются проявлением сопротивлению контролю. Любимые отговорки управляющих проектами производственных организаций — «бухгалтеры не заинтересованы в управлении проектом как таковым» и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 408 Глава «программы проекта несовместимы с системой бухучета, поэтому контроль можно почти полностью игнорировать». Строительство является, как правило, исключением;

здесь системы бухучета приспособлены для расчета затрат на выполнение работ, на труд и расход материалов. Их формат похож на формат программного обеспечения управления проектом, и может потребоваться очень простая система кодирования, интегрирующая программы управления проектами с программами бухучета многих строительных фирм.

Многие, работающие там, где система контроля эффективна, не мо гут представить, как управлять процессом в отсутствие такой системы.

Они понимают, какие плюсы эта система дает им, а также организации в целом. По сути, те, кто принижает важность контроля, упускают воз можность стать эффективными управляющими и, возможно, не по зволяют организации получить преимущества в конкуренции с другими организациями.

В основном измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым процесс контроля, состоящий из четырех этапов:

1. Разработка основного плана.

2. Измерение хода работы.

3. Сравнение плана и фактических результатов. А. Принятие мер.

Каждый этап описан ниже.

Этап 1: Разработка основного плана. Основной план дает нам эле менты измерения хода работ. Он разрабатывается на основе данных о распределении работ по этапам проекта. Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.

Этап 2: Измерение хода работы. Время и сметы являются количе ственными измерителями хода выполнения работы, которые легко интегрируются в обитую информационную систему, Качественные показатели, такие, как соблюдение технических требований заказчика или функционирование продукта, наиболее часто контролируются в процессе специальных инспекций или уже в процессе фактического использования, Данная глава посвящена количественным измерениям времени и сметы, Очевидно, что измерить время выполнения работ относительно легко. То есть относительно легко установить, опережает ли ход выполнения проекта критический путь, совпадает с ним или отстает от графика;

уменьшается ли отставание около критических путей? Анализ хода работ относительно сметы провести труднее, нельзя просто сравнить факт со сметой. Необходимо определить «приведенную стоимость», чтобы получить реальные цифры хода работ по сравнению со сметой, разбитой по периодам времени. Приведенная стоимость получит определение «сметная стоимость выполненной работы».

Этап 3: Сравнение плана с фактом. Так как планы редко претворя ются в жизнь так, как это было задумано, крайне важно измерять расхождение с задуманным и определять, нужно ли прибегать к каким либо действиям. Периодический мониторинг и измерение статуса Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проекта позволяют сравнить ожидания с фактом, Необходимо, чтобы отчеты по текущей работе над проектом были достаточно частыми и регулярными, что позволит быстро заметить отступления от запланированного и сразу внести кор- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ рективы, Обычно отчеты о статусе заслушиваются каждые 1—4 недели, в этом случае они эффективны и позволяют исправлять отклонения.

Этап 4: Принятие мер. Если расхождения с планом значительны, по требуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с ориги нальным или пересмотренным планом. В некоторых случаях могут изме ниться условия или масштаб, что, в свою очередь, потребует внесения из менений в основной план с учетом новой информации.

Остальная часть главы будет посвящена системам выполнения работ и мониторинга для контроля времени и стоимости выполнения работ. Сначала обсуждается время выполнения и его мониторинг, а затем — интегрированная система затраты/план.

МОНИТОРИНГ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия. К счастью, мониторинг соблюдения расписания относительно прост. Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит сетевой график. Типичными инструментами контроля являются графики Ганта, Как уже говорилось в главе 4, график Ганга наиболее понятный и предпочитаемый.

Рис, 12-1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на ? периоде. Прямоугольная таблица под графиком выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A, B, C, D и Е). Например, фактическое время начала для операции С — период 2, фактическое время окончания — период 6, фактическая продолжительность — 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику.

Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е). Оставшееся прогнозируемое время для операций D и Е обозначено заштрихованной линией. Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14).

Обратите внимание, как обозначается продолжительность, отличная от первоначального графика, как в случае операций D и Б. Либо операция завершена, и этот факт известен, либо новая информация говорит о необ ходимости пересмотра оценки затрат времени и отражении их в отчете о статусе. Для операции D пересмотренная продолжительность по прогнозам составит 4 единицы времени, что на один период времени дольше пер воначального графика. Хотя иногда график Ганта не отражает зависимость операций, если его использовать вместе с сетью, то зависимости легко вы явить, если это (отслеживание) необходимо.

График контроля расписания — еще один инструмент мониторинга хода выполненных работ и оценки тенденций. На рис. 12-2 представлен график контроля проекта. График используется для того, чтобы представить расхождения между запланированным по графику временем на критическом пути в каждый конкретный день с фактической точкой на критическом пути.

Хотя из рис. 12-2 видно, что проект начал отставать от гра- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Рис. 42-1. График Ганта, демонстрирующий статус графика фика практически сразу, вычерченная схема показывает, что благодаря корректировке проект удалось вернуть к намеченному графику. Но если тенденция сохранится, то проект начнет опережать график. Так как намеченное графиком время операций представляет собой средние показатели продолжительности операций, четыре результата наблюдений, откло- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 12-2. Схема контроля графика проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ няющиеся в одном направлении, показывают, что существует большая ве роятность того, что это есть явная тенденция. Тенденцию нужно остановить, а в случае необходимости принять соответствующие меры. Графики контроля часто используются для отслеживания хода работ по контрольным точкам.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Отчеты о ходе выполнения проектов в Microsoft В Microsoft каждому программному продукту соответствует отчет о ходе вы полнения проекта. Каждый месяц проектные команды направляют эти отчеты Биллу Гейтсу и другим руководителям верхнего звена, а также управляющим сложных проектов. Отчеты о статусе краткие и имеют стандартный формат. Большинство отчетов Гейтс читает быстро, но при этом всегда может заметить потенциальное отставание от графика, сокращение слишком большого числа особенностей продукта или необходимость внести изменение в спецификацию. Обычно Гейтс сразу связывается с соответствующими управляющими или разработчиками по электронной почте. Отчеты о ходе выполнения проекта—важный механизм для обмена информацией между руководителями компании и управляющими проектами.

Как говорит Гейтс: «Я получаю все отчеты о ходе выполнения проекта. В настоящее время разрабатывается сотня проектов... [Отчеты о ходе выполнения проекта] включают график, в том числе и сроки выполнения отдельных этапов проекта, любые изменения в спецификации, любые комментарии типа «мы не можем найти и нанять нужный персонал» или «боже, если этот OLE не выполнить, то мы в общем отстанем на... ». Они знают, что их отчет идет к тем менеджерам, которые управляют всеми другими группами, от которых они зависят. Поэтому, если они не поднимут этот вопрос в своем отчете, а через два месяца что-нибудь скажут, то это будет нарушение в обмене информацией... Внутренняя группа полностью следует этим вещам, поэтому это определенный консенсус в группе.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА СТОИМОСТЬ/ГРАФИК Формат для системы стоимость/график был разработан Министерством обороны США в 1960 г. Превышение стоимости и отсутствие согласованности среди подрядчиков послужили основной причиной для Министерства обороны искать систему, позволяющую отслеживать выполнение работ (график) и стоимость в контрактах, связанных с большими проектами. В основном система упорядочивает процесс измерения хода проектных работ. Частный сектор быстро понял ценность данной системы, как полностью интегрированной системы управления проектом. Вероятно, будет правильно сказать, что управляющие проектами всего мира используют эту систему в той или иной форме. Ее применение не ограничивается строительными контрактами. Система применяется в международных проектах, связанных с производством, фармацевтикой, высокими технологиями. Например, такие организации как EDS, NCR, Levi Strauss, Tektronics и Disney уже давно используют системы оценки приведенной стоимости для отслеживания проектов. В данной главе раскрывается суть интегрированной Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru информационной системы стоимость/график. Обратите внимание, что система зависит от того, насколько хорошо разработан план и график, аналогично тому, что говорилось в гл. 3, 4 и 7.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Необходимость системы приведенной стоимости (EV) Система основана на понятии приведенной стоимости, принятом в бухучете. Системы только лишь сравнивающие факт со сметой не в состоянии измерить, что действительно удалось сделать на затраченные средства. Такие системы не принимают во внимание параметр времени в управлении. На примере гипотетического проекта мы продемонстрируем необходимость использования приведенной стоимости. Фирма, занимающаяся высокими технологиями, внедряет проект НИОКР. В первоначаль ный план включено завершение проекта за 10 месяцев со стоимостью примерно в $200 000 в месяц при общей стоимости в $2 млн. Через пять месяцев после начала работ топ-менеджмент решает оценить статус проекта. В наличия следующая информация- фактические затраты в первые пять месяцев составляют $1, 3 млн;

запланированные сметные затраты на пять месяцев составляют $1 млн.

Менеджмент может прийти к выводу, что затраты превысили плановые показатели на $300 000. Это может быть, а может и не быть правильным выводом. Возможно, ход работ опережает график, и $300 000 — это зарплата за труд с опережением графика, А возможно, есть и превышение затрат, и отставание от графика, То есть, данные не раскрывают ситуацию полностью.

Используя тот же пример с другими исходными данными, мы опять увидим, что данные не могут дать нам адекватного вывода о состоянии проекта за 5 месяцев;

фактические затраты за первые пять месяцев составили $ 000;

запланированные затраты за первые пять месяцев — $1 млн.

Эти данные могут привести к выводу, что проект обходится дешевле планируемого на $200 000. Так ли это? Если проект отстает от графика, то $200 000 могут обозначать запланированные работы, к которым еще не приступили. Может быть, что проект и отстает от графика, и затраты превышены. Из этих двух примеров видно, почему системы, использующие только показатели фактических и запланированных затрат, могут ввести менеджмент и заказчика в заблуждение при оценке хода и выполнения работ. Значит, показатель изменения стоимости (план-факт) сам по себе ненадежен. Он не показывает, какой объем работ был выполнен на потраченные средства. Приведенная стоимость помогает преодолеть описанные проблемы через отслеживание графиков и сметных расходов во времени.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Краткое изложение интегрированной системы стоимость/график Тщательное выполнение пяти шагов обеспечивает целостность системы стоимость/график. Шаги представлены ниже. Шаги 1— выполняются на стадии планирования. Шаги 4 и 5 последовательно выполняются на стадии выполнения проекта.

1, Определите работу. Сюда входит разработка документов, содержащих следующую информацию:

a. масштаб;

b. наборы работ;

c. промежуточные результаты;

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ d. подразделения;

e. ресурсы;

f. сметы для каждого набора работ.

2. Разработайте график работы и использования ресурсов.

a. распределите наборы работ по времени;

b. распределите ресурсы по операциям, 3. Разработайте смету, распределенную по времени, с использованием наборов работ, включенных в операции.

Кумулятивные значения этих смет станут основой и будут называться сметной стоимостью работ (BCWS). Сумма должна быть равной сметным величинам для всех пакетов работ в счете издержек.

4. На уровне наборов работы соберите все фактические затраты выполненных работ. Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы (ACWP). Сложите сметные величины фактически выполненных работ. Они будут называться приведенной стоимостью или сметной стоимостью выполненных работ (BCWP).

5. Просчитайте отклонение по расписанию (SV = BCWP — BCWS) и отклонение по стоимости (CV = BCWP — ACWP).

Подготовьте иерархические отчеты о статусе для каждого уровня управляющих — от управляющего пакетом работ до заказчика или управляющего проектом. Отчеты также должны включать план сворачивания проекта соответствующим подразделением и промежуточные результаты. А также обязательно нужно сравнить фактическое время, затраченное на выполнение работ, с сетевым графиком проекта.

На рис, 12-3 представлена схема интегрированной системы сбора и анализа информации, включающая методы и системы, обсуждавшиеся в Сайт natahaus.ru Рис. 12-3. Схема информационной системы управления проектом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 414 Глава предыдущих главах. Те, кто скрупулезно проштудировал предыдущие главы, улыбнутся! Шаги 1 и 2 уже тщательно разработаны.

Разработка опорного плана проекта Опорный план служит отправной точкой для измерения хода работ. Опорный план — это конкретный документ-обязательство;

это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения. Он также может служить основанием для разработки потоков наличности и премиальных выплат. Разработка опорного плана проекта— это неотъемлемая часть общего процесса планирования. Мы рассказываем о нем в данной главе, так как опорный план — важная часть информации о системе стоимость/график. Составляющие блоки или данные для разработки опорного плана уже расставлены по местам.

Расположение наборов работ по операциям в сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов! оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ. Показатели смет всегда обозначаются денежными единицами — например, долларами, йенами, фунтами, Эти рас пределенные по времени сметы добавляются по временной шкале проекта для создания опорного плана. Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.

На рис. 12-4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана.

Рис. 12-4. Соотношения между данными, входящими в опорный план Какие затраты включены в опорный план!

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Опорный план BCWS — это сумма счетов издержек, а каждый счет издержек — это сумма издержек наборов работ, входящих в этот счет. Три типа затрат обычно включают в опорный план — затраты на труд и затраты на оборудование, затраты на материалы и затраты, возникающие в ходе работы над проектом {LOE}. LOE обычно закладывают в прямые накладные расходы по проекту (см.

главу 3).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Затраты на уровень усилий представляют собой операции, связанные по времени. Такие операции, как административная поддержка, ком пьютерная поддержка, юридические операции, PR и т. д. существуют для пакета работы, сегмента проекта, продолжительности проекта и представляют собой прямые проектные накладные расходы. Так как затраты LOE совершенно различные, то обычно отделяют затраты LOE от затрат на труд, материалы, оборудование и высчитывают для них отдельные колебания. Возможность контролировать затраты LOE минимальна, поэтому их включают в прямые проектные накладные расходы. Затраты LOE также можно привязать к «подвешенной» операции, покрывающей сегмент проекта, Когда затраты LOE привязаны к пакетам работ, не имеющим измеряемых показателей, их затраты вносят в смету как величину на единицу времени (например, $200/день).

Пакеты работ LOE должны составлять очень маленькую долю проектных затрат (от 1% до 10%). Существует несколько редких обстоятельств, оправдывающих высокие затраты LOE. Например, стоимость пребывания бригады на участке нефтепровода на Аляске превышает прямые издержки их фактической работы. Эта стоимость обеспечения их жилья, питания и 10-дневного отпуска после 23 дней работы просчитана, как стоимость LOE, и превышает 10%-ный уровень.

В ядерной промышленности та же ситуация с бригадами, работающими в «опасных точках». После получения рабочими определенной дозы облучения, они обязаны прекратить работу до тех пор, пока их радиационный фон не понизится до безопасного уровня. Во время периода вынужденного простоя рабочие получают зарплату;

эта стоимость простоя считается стоимостью LOE. Данные примеры взяты из экстремальных ситуаций, при нормальных условиях затраты LOE должны быть минимальными.

Большинство наборов работ должно быть дискретным, рассчитанным на короткий промежуток времени, имеющим измеряемые показатели. Обычно основными статьями затрат являются труд, оборудование и материалы. Если материалы составляют значительную часть стоимости наборов работ, то их можно внести в смету по отдельной статье пакетов работ и счетов издержек (см. Приложение 12 2).

Правила размещения затрат в опорном пиане Главной причиной разработки опорного плана является необходи мость контроля за ходом работ и учета движения денежкой наличности.

Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ. Затраты нужно распределять по вре мени, в соответствии с прогнозом их возникновения. На практике ин теграция достигается с использованием тех же правил приписывания затрат к опорному плану, что и для измерения хода работ. Ниже приво дятся три наиболее часто использующихся правила. Первые два приме няются для снижения накладных расходов на сбор подробной информа ции.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 1. Правило 0/100%. По этому правилу всю стоимость за выполнение работы списывают, когда она полностью завершена. Следовательно, 100% сметы освоено, когда объем работ полностью завершен. Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глаза 2. Правило 50/50. Этот подход позволяет списать 50% стоимости сметы работ, когда работа начата, и 50% по завершении. Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами.

3. Правило процента выполнения. Этот метод наиболее часто используется управляющими на практике. По этому правилу лучшим методом списания затрат а опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения в долларах. Например, завершенные единицы могут быть использованы для обозначения основных затрат и, позже, для измерения хода работ. Единицами могут быть строки программного кода, законченные чертежи, кубические ярды залитого бетона, законченная модель и т. д. Такой подход к выполненным процентам добавляет «объективность» к часто используемым подходам «субъективных мнений». При измерении процента выполнения на стадии контроля проекта обычно процент выполнения ограничивают 80% до тех пор, пока пакет работы не будет завершен на 100%.

Еще одним правилом, применяемым на практике, является правило контрольных точек. Оно может быть использовано для наборов работ с большой продолжительностью, где есть четкие, поддающиеся измерению последовательные этапы. При выполнении каждого этапа разрабатывается заранее установленная приведенная стоимость, Так как правило контрольных точек использует те же принципы, что и правило выполненного процента (отдельные, поддающиеся оценке элементы работы), мы ни здесь, ни в управлениях не будем его подробно исследовать.

Эти правила используются для интеграции плана основной сметы с процедурой контроля над ходом выполнения проекта.

Метод анализа отклонений В основном этот метод измерения степени завершенности сосредоточен на двух ключевых оценках:

1. Сравнении приведенной стоимости с ожидаемой по графику стоимостью.

2. Сравнении приведенной стоимости с фактическими затратами.

Таблице 12-1. ГЛОССАРИЙ BCWS Сметная стоимость работ. Оценка стоимости запланированных ресурсов в кумулятивной основе, разбитой по времени.

ВСWP Сметная стоимость выполненной работы. Приведенная стоимость или первоначальная сметная стоимость фактически выполненной работы.

ACWP Фактическая стоимость выполненной работы. Сумма издержек, связанных с выполнением работы.

SV Отклонения в сроках (BCWP — BCWS) Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru CV Отклонения в стоимости (BCWP — ACWP) ВАС Сметная стоимость по завершении. Общая сметная стоимость опорного плана или счета издержек проекта.

EАС Расчетная стоимость по завершении. Включает издержки на настоящий момент плюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ FAC Прогнозируемые расчетные издержки по завершении VAC Отклонения при завершении (ВАС — EАС или ВАС — FAC).

Показывает ожидаемое Фактическое превышение расходов или недоиспользование средств по завершении Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом другом уровне вплоть до счета издержек. Состояние проекта можно определить вплоть для последнего периода, всех предшествующих периодов и оценить до окончания проекта.

Для непосвященных терминология звучит ужасающе. Однако, если понять несколько базовых терминов, ужас быстро проходит. В табл. 12- представлены термины, используемые в анализе.

Оценка текущего статуса проекта с использованием приведенной стоимости системы стоимость/график требует три элемента данных — BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают SV и CV, как показано в глоссарии. Положительное отклонение указывает на желательное состояние, отрицательное — говорит о проблемах.

Отклонение стоимости говорит нам о том, соответствуют ли затраты выполненной работы более или менее плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если показатели затрат труда и материалов не были разделены, отклонение стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина — в труде или материалах или и в том, и другом.

Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Следовательно, маловероятно, что любой переход от изменения в $ в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка или критический путь, совпадают ли они с графиком или опаздывают {даже если проект идет по намеченному плану). Единственный точный метод позволяющий определить истинное время хода работ над проектом — это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком, чтобы измерить, насколько проект соответствует срокам (рис. 12-2). Однако SV очень полезна для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом, после того, как проект выполнен на 20% или более.

Рис. 12-5 — это вариант построения графика сметной стоимости работ на отчетный период. Обратите внимание, график фокусируется на том, чего нужно достичь, и на любых благоприятных и неблагоприятных тенденциях. Отметка «в настоящий момент» обозначает дату отчета (отметка 25) о том, на какой стадии находится проект, Так как эта система иерархическая, подобные графики можно составить для разных уровней управления. Верхняя линия обозначает фактические затраты (ACWP) на работу над проектом на данный момент. Средняя линия обозначает опорный план (BCWS) и заканчивается на запланированной по графику продолжительности проекта (45). Нижняя линия обозначает сметную стоимость фактически выполненной работы на конкретную дату, на сегодня (BCWP) или приведенную стоимость. Пунктирная линия, продолжающая линию фактических затрат от отчетной даты до новой прогнозируемой даты завершения, представляет собой пересмотренные цифры ожидаемых фактических затрат;

то есть до полнительная информация предполагает, что затраты при завершении проек-та будут отличаться от запланированных. Обратите внимание, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru продолжительность проекта была увеличена и отклонения при завершении (VAC) отрицательны (ВАС — ЕАС).

В другой интерпретации данного графика используются проценты. В конце периода 25 по плану должно было быть выполнено 75% работы.

4 - Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Рис. 12-5. График сметной стоимости работ В конце периода 25 выполнено 50%. Фактическая стоимость выполненной работы на данный момент составляет $340, или 85% от общей сметы проекта. Из графика видно, что можно ожидать, что проект превысит стоимость на 12% и на 5 единиц отстанет от намеченных сроков. Текущий статус проекта показывает, что отклонение стоимости (CV) превысит смету на $140 {BCWP - ACWP - 200 - 340 = -140). Отклонения графика/сроков (SV) является отрицательной $100 (BCWP - BCWS = 200 - 300 = -100), что говорит об отставании проекта от сроков. Перед тем, как рассмотреть все на примере, изучите рис. 12-6 и потренируйтесь в толковании показателей графиков стоимость/график (сроки). Не Сайт natahaus.ru Рис. 12-6. Упражнение для повторения Сайт natahaus.ru забывайте, что вашей отправной точкой является BCWP.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ РАЗРАБОТКА ОТЧЕТА О СТАТУСЕ:

ГИПОТЕТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Допущения Изучение примера демонстрирует, как, опираясь на основу, можно контролировать проект при помощи методов приведенной стоимости. Так как с добавлением деталей о проекте сложность процесса растет в геометрической прогрессии, мы кое-что упростили, чтобы на примере можно было легче продемонстрировать процесс.

1. Допустим, что каждый счет издержек имеет всего один пакет ра бот, и каждый счет издержек будет представлен в сети в виде опе рации.

2. Время раннего начала работ в сетевом графике проекта послужит базой для определения значений опорного плана, 3. За исключением тех случаев, когда применяются правила 0/100 и 50/50, значения опорного плана будут обозначены линейно, если особо не будет указано, что они обозначены по-другому (на практике затраты могут быть обозначены как угодно, лишь бы это соот ветствовало фактическим ожидаемым условиям).

4. С момента начала операции в каждый период будут иметь место фактические затраты, вплоть до завершения операции.

Разработка опорного плана На рис. 12-7 представлена простая структура распределения наборов работ по этапам (СРНРЭ) для примера.

Есть три промежуточных результата (X, Y, Z) и четыре ответственных за их достижение отдела (А, В, С, D). Общая цифра всех счетов издержек (СА) Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 12-7. Гипотетическая структура разбивки работы по этапам Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 420 Глава Рис. 12-8. Сетевой план проекта составляет $137. На рис. 12-8 представлена сеть проекта с ES, LS, EF, LF и резервами времени операций.

Эта информация о сети нужна для распределения по времени опорного плана проекта. На рис. 12-9 (см. стр. 422) представлена таблица опорного плана, разработанного на основе правил приведенной стоимости. Применяются три основных правила:

1. 100% сметы по окончании.

2. 50% в начале и 50% по окончании.

3. Процент выполнения объема.

Например, операция 3 использует правило приведенной стоимости 50/50 и выделяет $15 в начале периода 3-4 и $15 по окончании в периоде 5-6 при общей сметной стоимости $30. Операция А использует правило выполненного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой продолжительности операции. Кумулятивная основа для проекта составляет $317. Эти значения представлены на рис. 12-11 (см. стр. 424) как BCWS или опорный план. Смета, распределенная по времени, закрывается периодом 12, на дату окончания. • Разработка отчете о статусе Отчет о статусе —• это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используется приведенная стоимость и сроки выполнения работы. Измерение Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru приведенной стоимости начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета:

1. Еще не начинались.

2. Уже закончены.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 3. Находятся в процессе выполнения или частично завершены.

Определение приведенной стоимости для первых двух условий не представляют трудности. Наборы работ, к которым еще не приступали, получают 100% от их сметы (BCWS). Для наборов, находящихся в процессе выполнения, применяют одно из трех правил приведенной стоимости для разработки опорного плана (BCWP).

На рис. 12-10 (см. стр. 423) представлена таблица отчета о статусе в конце периода 4, Для отчета о статусе собрана следующая информация.

1. Операция 1 завершена.

2. Операции 2, 3, 4 и 5 — в процессе выполнения.

а) операция 3 имеет продолжительность 5 единиц времени;

б) операция 4 имеет продолжительность 5 единиц времени.

3. Операции 2, 3, 4, 5 и 6 имеют пересмотренные оценки их стоимости.

4. Операция 4 выполнена на 60% по смете в долларах.

5. К операциям 6, 7 и 8 еще не приступили, они будут отложены.

На рис. 12-10 правило приведенной стоимости для каждой операции обозначено заштрихованным кружочком слева. Например, для операции 4 использовано правило 3 — правило процента выполнения. Для операции 5 используется правило 1. Заштрихованные клеточки обозначают ACWP;

под каждой клеточкой факта находится клеточка приведенной стоимости, Например, операция 1 имеет фактические стоимости $1, $3 и $4 в периоды с 0 по 3. Так как операция 1 завершена, то приведенная стоимость составляет 100% от сметы (BCWS), Операции 2 и 3 находятся в процессе, и для них используется правило 50/50.

Отсюда приведенная стоимость на сегодняшний момент для операции составляет $10 (50% от $20), а приведенная стоимость для операции составляет $15 (50% от $30). Операция 4 завершена на 66%;

приведенная стоимость равна $16 (66% от $24), Так как к операциям 6, и 8 еще не приступали, они получают 0% соответственно от своих смет.

На рис. 12-10 пересмотренные цифры были получены из результатов работы и включены в отчет о статусе для оценки стоимости по окон чании (ЕАС). Часто эти пересмотренные цифры ожидаемых затрат от личаются от первоначально запланированных сметных показателей от носительно количества времени и денег. Например, операция 3 имеет ожидаемую продолжительность 5 единиц времени и ожидаемые затраты 35. Операция 4 завершена на 66% за один период времени, но еще остается четыре периода времени с ожидаемыми дополнительными зат ратами в периоды 5—6 (6) и 7—8 (32). Представлены общие цифры ACWP и BCWP для каждого периода. Эти величины кумулятивные.

Кумулятивная ACWP на данный момент составляет $32;

кумулятивная BCWP — $47. При этих кумулятивных величинах изменение стоимости (CV= BCWP— ACWP) представляет собой положительною величину и составляет $15 (47-32= 15). Колебания в сроках графика (SV = BCWP — BCWS) положительно и составляет $10 (47 — 37 = 10). BCWS заложена в основе (см. рис. 12-9 на стр. 422), BCWS на день отчета о статусе равна Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru $37). Так как обе переменные положительны, то оказывается, что проект на день отчета находится в благоприятной ситуации. Если мы внимательно посмотрим на операцию 3 и на сеть, то увидим, что на завершение операции потребуется 5 единиц времени, а не 3 ранее запланированных единицы. Также ожидается, что на операцию потребуется 5 фактических единиц Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 12-9 Расходы по реализации опорного плана проекта Рис 12-10 Отчет о статусе Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 424 Глава Рис. 12-11. График сметной стоимости работ времени, а не 4. Не забудьте, что SV выражена в долларах и не является точной мерой времени;

однако она достаточно правильно оценивает статус всего проекта относительно опережения и отставания от сроков. Только сеть проекта и фактический график работы могут точно оценить выполнение графика работ вплоть до уровня пакета работ.

При таких пересмотренных цифрах стоимости и сроков, проект не уложится во время и в смету, если не внести коррективы в будущие тенденции. По оценкам, работа над проектом закончится в период времени 14, а не 12. Разница в стоимости при завершении проекта (VAC = ВАС— ЕАС = 137 —157) составляет —$17.

Рис. 12-11 представляет собой график стоимость/график, составленный на основе рабочего листа.

Этот график использует данные, представленные на рис. 12-9 и 12-10. Одного взгляда на график достаточно, чтобы понять, что в конце периода 4 сроки проекта и стоимость выполнения работ выглядят благоприятно. Од- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ На рис. 12-12 представлен общий отчет о стоимости проекта. По форме он похож на результаты некоторых компьютерных программ. Данные по периоду 4 представляют собой отклонение стоимости: +15(47-32=15).

Отклонение при завершении (VAC) составляет —$17 (137 —154== —17).

Операция Работа, выполненная на Общая стоимость при завершении конкретный момент СТОИМОСТЬ Фактичес- Превыше- Сметная стои- Последняя Превыше- ние/не- мость выпол- пересмот- ние/не- кая цена выполненной достиже- ненной рабо- ренная цена (ACWP) достиже- работы ние цены ты на кумуля ние цены (BCWP) тивной основе 1BCWS) -5) 1 2 6 10 в 4 (-2) 6 6) 3 4 15 4 5 6 -2} 16 7 в 0 -4) (-2) 0 i Общая 32 +15 137 154 (-17) Рис. 12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание проекта в конце периода 4. Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам. Относительно графика/сроков и колебания цен все неременные благоприятны. Отдел А имеет превышение цен — $2.

Рис. 12-13. Период 4. Сворачивание проекта по промежуточным результатам, организации и счету издержек Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 426 Глава В более сложных проектах клеточки пересечения счетов издержек промежуточных результатов и организационных отделов могут давать более глубокую и исчерпывающую информацию.

Пример содержит исходные данные для разработки отчета о статусе — разработку опорного плана, измерение сроков/графика и отклонения стоимости. В нашем примере анализ хода работ был всего на один уровень выше уровня счета издержек. Так как данные взяты из детализированной базы, достаточно легко определить статус хода работ на всех уровнях организации и структуру распределения работы по этапам. Та же самая база последних текущих данных может дать дополнительную информацию о текущем статусе проекта и спрогнозировать затраты при завершении проекта. Далее рассказывается о подходах к получению дополнительной информации из базы данных.

ПОКАЗАТЕЛИ Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше, На практике база данных используется для разработки показателей, по зволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами. Показатель 1. 00(100%) говорит о том, что все идет по плану. Показатель, превышающий 1. 00, говорит о том, что ход работ опережает план. Показатель менее 1. 00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание.

Показатели выполнения работ Существует два показателя эффективности выполнения работ. Пер вый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент:

Показатель стоимости выполнения (CPI) = BCWP/ACWP = 47/32 - 1, 47.

CPI равный $1, 47 показывает, что на отчетную дату было выполне но запланированной работы $1, 47 на каждый $1, затраченный факти чески — действительно благоприятная ситуация. CPI — наиболее часто применяемый показатель, Его точность, надежность и: стабильность проверены временем. Второй показатель — оценка выполнения плана на конкретную дату;

Показатель выполнения плана (SPI) = BCWP/BCWS = 47/37 = 1, 27.

Показатель графика/сроков показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1, 27 на каждый $ 1 по графи ку/срокам. На табл, 12-2 дана расшифровка показателей.

Таблица 12-2. РАСШИФРОВКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Показатель Стоимость (CPI График/сроки (SPI) > 1. 00 Ниже стоимости Опережает график/сроки = 1. 00 Соответствует стоимости Совпадает с графиком/сроками > 1. 00 Выше стоимости Отстает от графика/сроков Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Показатель процента завершенности проекта Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим объемом работ. При этом имеется в виду, что условия не претерпят изменений, никакие меры по улучшению не будут предприняты, информация в базе данных верна. Первый показатель похож на процент выполнения относительно сметной стоимости:

Показатель завершенности проекта (PCI—В) = =BCWP/BAC = 47/37=0. 34 (34%).

ЭТО говорит о том, что выполненная работа представляет собой 34% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату. Обратите внимание, в этот расчет не включены фактические затраты. Так как ко личество фактически потраченных долларов не гарантирует успешного хода работ, этот показатель используется управляющими проектами только тогда, когда есть высокий уровень доверия к первоначальным цифрам сметы.

Второй показатель рассматривает выполненный процент относительно фактически потраченных на выполнение работы к определенной сумме в долларах и фактически ожидаемой долларов для завершения всего объема работы (ЕАС). Формула выглядит следующим образом:

Показатель завершенности проекта (PCI—С) = =ACWP/EAC = 32/154=0. 21 (21%).

Это говорит о выполнении на 21%, если учитывать фактически затраченые доллары на выполнение работы к определенному числу и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта.

Некоторые менеджеры предпочитают этот показатель, так как он содержит фактические и пересмотренные цифры, включающие новую, более полную информацию.

Эти две точки зрения на выполненный процент свидетельствуют о разных мнениях относительно реального» выполненного процента. Ме неджмент должен использовать все источники информации, чтобы полностью контролировать ход проектных работ.

Измерение уровня технического исполнения Измерение уровня технического исполнения так же важно, как изме рение графиков/сроков и стоимости выполнения. Хотя прекрасное тех ническое исполнение принимают как должное, противоположное тоже может иметь место. Последствия низкого уровня технического исполне ния часто весьма чувствительны — Что-то работает или не работает, так как технические указания не выполнялись. Оценка уровня технического исполнения системы, устройства или продукта часто проводится путем изучения документов, присутствующих в документации по проекту. В этих документах должны конкретизироваться критерии и пределы толерантности, при помощи которых можно измерить выполнение работ.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Например, пострадало техническое исполнение проекта программного обеспечения, потому что параметр «drag and drop» аннулировали из конечного продукта. Или модель экспериментального автомобиля превосходила техничес- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 428 Глава кие спецификации расхода бензина на километр и, таким образом, свое техническое исполнение. Очень трудно конкретизировать, как измерять техническое исполнение, так как это зависит от природы проекта, Нужно только подчеркнуть, что измерение технического исполнения необходимо проводить. Управляющие проектами должны творчески подходить к поиску способов контроля в этой важной области.

Программы для проектных систем стоимость/график Разработчики компьютерных программ создали для проектов сложные системы стоимость/график, отслеживающие и дающие информацию о показателях сметной, фактической, приведенной величине издержек. Этими издержки могут измеряться в часах работы, в стоимости материалов и т. п. Ha основе этой информации выполняется оценка хода и стоимости производимых работ и происходит управление движением наличности.

Вспомните, как в главе 3 мы рассказывали, что по смете фактические и вложенные средства обычно действуют в разных временных рамках (см. рис.

3-9). Типичный сделанный на компьютере отчет о статусе включает следующую информацию:

1. Пересмотренные затраты по завершении работ (БАС).

1. Новые прогнозируемые затраты по завершении paбот (FAC).

3. Фактические выплаты в текущем периоде (ACWP).

4. Кумулятивную величину выплат на данный момент (ACWP) 5. Отклонения в графике (BCWP/BCWS) по счетам издержек и WBS и OBS.

6. Изменение стоимости (BCWP/ACWP) по счету издержек WBS и OBS.

7. Показатели стоимости, графика, общего процента выполненного объема работ.

8. Оплаченные и неоплаченные обязательства.

Разнообразие пакетов компьютерных программ, обладающих самыми различными характеристиками и к тому же постоянно обновляющихся, слишком велико для этого учебника.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОЙ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА Вот первые вопросы, которые начинает задавать руководитель после начала выполнения проекта: «Укладываемся ли мы в смету?», «Какова будет окончательная стоимость проекта?» Для небольшого или среднего по размеру проекта существует хорошая система прогнозирования и анализа стоимости;

процедура ЕАС, предложенная ранее в данной главе, вероятно, подходит для оценки окончательных затрат. Однако если проект большой, то цифры, полученные в результате долгосрочного прогноза, либо ненадежны, либо их вообще нельзя получить, Однако существует по крайней мере один метод, заслуживший доверия и доказавший свою точность и надежность при прогнозе окончательных проектных затрат. Он основан на использовании Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru показателя CPI (CPI=BCWP/ ACWP]. Модель прогноза (FAC) может быть описана следующим уравнением:

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Остающаяся работа ВАС - BCWP CPI BCWP/ACWP РАС = ETC + ACWP, где ETC — ориентировочная стоимость по завершении (работ);

СРI — кумулятивный индекс стоимости выполнения работы на оп ределенную дату;

BCWP — кумулятивная сметная стоимость работ, завершенных к конкретному моменту;

ACWP — кумулятивная фактическая стоимость работ, завершенных к конкретному моменту;

ВАС — общая сметная стоимость опорного плана;

РАС — прогнозируемая общая стоимость работ по завершении. Например, если мы допустим наличие следующей информации, то прогнозируемая стоимость при завершении (РАС) рассчитывается следу ющим образом:

Общая основная смета (ВАС) проекта $ Кумулятивная приведенная стоимость (BCWP) на данный момент Кумулятивная фактическая стоимость (ACWP) на данный момент $5000 - $1600 $ FAC = ------------------------+ $2000 = ------------------- + $2000 = $1600/$2000 0, = $4250 + $2000 = $6250.

Прогноз окончательной стоимости проекта равен $6250. Данные ис следований показывают, что применительно к большим проектам, выпол ненным более чем на 20%, эта модель работает хорошо, давая погрешности менее 10%. Эта модель может быть использована для счетов издержек на боров работ, которые применяются для прогноза предстоящих и общих затрат. Важно, что эта модель исходит из того, что условия не изменятся, база данных стоимости надежна, BCWP и ACWP кумулятивные, а на основании предыдущего хода уже выполненных работ можно судить о будущем ходе работ. Этот прогноз является хорошей точкой отсчета, которую менеджмент может использовать для сравнения других прогнозов, включающих в себя другие условия и субъективные мнения специалистов.

ДРУГИЕ ВОПРОСЫ КОНТРОЛЯ Стоимость и проблемы получения исходных данных В приводимом ниже «Случае из практики» проиллюстрированы довольно распространенные случаи сопротивления сбору данных о ходе выполнения работ. Некоторые менеджеры используют системы подобного псевдовыполненного процента. Оказывается, что такие методы псевдо выполненного процента хорошо работают в организациях, занимающих-ся множеством различных мелких и средних проектов. Если считать, что отчетный период длится неделю, то нужно обязательно разработать наборы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru работ с продолжительностью примерно в одну неделю, чтобы можно было быстро выявить проблемы. Для больших проектов не существует за- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 430 Глава мены системе процента выполнения, зависящей от сбора данных посредством наблюдения в четко определенные моменты времени.

СЛУЧАЙ из ПРАКТИКИ Метод псевдовыполненного процента приведенной стоимости Консультант Министерства лесной промышленности США предложил исполь зовать приведенную стоимость для контроля проектов продажи древесины «прин цип 50+*. По мере завершения одних проектов приступали к работе над другими. С приведенной стоимостью пытались работать в течение девяти месяцев. По истече нии девяти месяцев группа специалистов должна была проанализировать процесс.

Специалисты пришли к выводу, что система приведенной стоимости дает хорошую информацию для мониторинга и прогнозирования хода работ, однако затраты и проблемы своевременного сбора данных о выполненном проценте были очень серьезными, так как для сбора данных не было выделено средств.

Обсудили проблему уровня детализации, но ни одно из предложений не признали удовлетворительным. Признали, что слишком небольшой объем данных сделает невозможным нормальный контроль, в то время как для подробного сбора данных нужны дополнительные люди, возрастет объем работы с документами, в связи с чем возрастут и затраты. Специалисты сделали заключение, что ход работ можно контролировать и измерять при помощи псевдоверсии выполненного процента, не слишком точной для проекта в целом. По такому модифицированному подходу очень большие наборы работ (3—5% всех наборов работ проекта) должны быть поделены на меньшие наборы работ для более пристального контроля и быстрого выявления проблем. Было решено, что идеальными будут наборы работ с продолжительностью в одну неделю. По псевдоверсии для определения выполненного процента нужно было позвонить по телефону и получить ответ «да/нет» на один из следующих вопросов:

Приступили ли к работе над набором работ? Нет = 0%.

Идет ли работа над набором работ? Да = 50%.

Завершена ли работа над набором работ? Да = 100%.

Данные для системы псевдовыполненного процента приведенной стоимости для всех наборов «50+» собирал студент медицинского колледжа, работавший по трудовому соглашению меньше восьми часов в неделю.

Изменения в основе проекта В течение жизненного цикла проекта неизбежно происходят изменения. Некоторые изменения крайне благотворны;

изменений, влияющих на проект отрицательно, хочется избежать, Точное определение проекта может минимизировать необходимость изменений. Ценой же слабого определения проекта могут быть изменения, приводящие к превышению стоимости, отставанию от Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru графиков, деморализованности работников, потере контроля.

Изменения могут исходить извне и изнутри. Внешние изменения — это когда, например, заказчик может просить внести в проект изменения, не предусмотренные первоначальным масштабом проекта, и требующие внесения значительных изменений в проект и, таким образом, в его основу. Или правительство может выступить с требованиями, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ которые потребуют пересмотра масштаба проекта. Внутренние изменения — это когда участники проекта могут выявить непредвиденные проблемы и внести усовершенствования, которые изменят масштаб проекта. В редких случаях изменения масштаба могут исходить из нескольких источников. Например, идея создания автоматической системы погрузки-разгрузки багажа в международном аэропорту Денвера возникла после начала работ.

Эту идею поддержали некоторые участники проекта, в том числе правительство города Денвер, консультанты и, как минимум, одна авиалиния — заказчик. Дополнительные затраты в $2 млрд были огромны, аэропорт был открыт на 16 месяцев позже срока. Если бы такое изменение масштаба было включено в первоначальный план, то затраты составили бы лишь незначительную часть от фактических, и отставание от сроков было бы значительно меньшее.

В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям в его основе. Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество. Последнее замечание, конечно, является сильным преувеличением, оно задает тон подходу к изменениям в основе. Если изменения оказывают сильное влияние на проект и требуют изменений в масштабе, основу можно изменить. С влиянием изменений на масштаб и основу должен согласиться заказчик проекта. На рис. 12- изображено влияние стоимости изменений масштаба на основу проекта в определенный момент времени — «сегодня». Линия А обозначает изменения масштаба, которые приводят к увеличению стоимости. Линия В обозначает изменения масштаба, которые снижают стоимость. Быстрая регистрация изменений масштаба в основе позволяет удержать приведенную стоимость на уровне расчетной. Неспособность сделать это приводит к неправильному представлению об отклонениях в стоимости и графике.

Сайт natahaus.ru Время Рис. 12-14. Влияние изменений масштаба на основу проекта Сайт natahaus.ru 432 Глава Нельзя использовать изменения в опорном плане для сокрытия неудовлетворительного выполнения работы. Проявлением такого рода изменений является постоянный пересмотр опорного плана с целью подогнать его под результаты. Практики называют такой план «резиновой основой», так как его все время растягивают.

Большинство внешних и внутренних событий не приводит к серьезным изменениям в масштабе проекта, и они будут поглощены как положительные или отрицательные отклонения. Пере распределение денег между счетами издержек после окончания работ недопустимо. Непредвиденные изменения можно покрывать за счет резерва на случай непредвиденных расходов, Обычно это решение принимает управляющий проектом. В некоторых крупных проектах «анализирующая изменения команда», в которую входят члены проектной команды и команды заказчика, принимает все решения но изменениям в проекте, Резерв на случай непредвиденных расходов Редко, когда все происходит в точности по плану. Так как безупречных планов не бывает, необходимо создать фонды непредвиденных расходов еще до того, как начнут происходить непредвиденные обстоятельства. Величина фонда должна зависеть от степени неопределенности, рисков, связанных со сроками, и неточности в определении стоимости. Например, если в проекте мало нового для проектной команды, резерв непредвиденных расходов может составлять 1—2% от общей стоимости проекта.

Если же проект содержит много нового для всех членов команды, то резерв может составлять 5—20% от общей стоимости. Фирма, за нимающаяся управлением проектами в строительстве, использует правило процента выполненного объема работ, Например, если в начале проекта выполнено 30% работы, то в качестве подстраховки на непредвиденный случай в резерв включают 25%;

если выполнено 60% конструкторской работы, то резерв составляет 15%, если выполнено 95% конструкторской работы, то резерв составляет 10%, Фонды непредвиденных обстоятельств гибкие и дают возможность управляющему проектом двигать проект вперед.

Резерв непредвиденных расходов нельзя рассматривать, как бесплатный обед для всех, кто придет. Средствами из этих расходов нужно распоряжаться крайне официально и при наличии правильно оформленной документации. Не забудьте, что фонды непредвиденных расходов сметного бюджетного резерва не для изменений масштаба, Изменения масштаба покрываются из фондов управленческого резерва. В главе 5 было дано подробное описание сметного и управленческого резерва непредвиденных расходов. Как правило, все участники проекта (даже субподрядчики) знают о величине резерва непредвиденных расходов. Такой подход основан Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru на доверии, открытости и самодисциплине участников проекта, которые работают над достижением общих целей.

Деформация масштаба Легко выявить большие изменения в масштабе. Но именно «небольшие улучшения» в конечном счете приводят к крупным изменениям в масштабе и могут явиться причиной проблем, Эти небольшие улучшения на- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫП0ЛНЕНИЯ РАБОТ эывают деформацией масштаба. Например, заказчик обратился к разра ботчику компьютерных программ с просьбой внести небольшие измене ния в разработку пакета индивидуальных бухгалтерских программ.

После того, как были внесены небольшие улучшения, стало ясно, что изменения приводят к значительному увеличению первоначального масштаба проекта. 8 результате и заказчик был недоволен, и фирма разработчик потеряла деньги и репутацию, Хотя обычно к изменениям в масштабе отношение отрицательное, существуют ситуации, когда изменения в масштабе дают положитель ные результаты, так как они предоставляют значительные возможности.

Для фирм, разрабатывающих продукцию, добавление одной маленькой характеристики к продукту может дать огромное преимущество над конкурентами. Небольшое изменение в производственном процессе может вывести продукт на рынок на месяц раньше срока или снизить его стоимость.

Деформация обычно проявляется на ранней стадии проекта — осо бенно в проектах по разработке новой продукции. Требования заказчика добавить новые характеристики, новая технология, слабые конструкторские решения и т. д. приводят к необходимости вносить изменения в масштаб. Иногда эти изменения малы и незаметны, пока не начинается отставание от сроков или не происходит превышение стоимости. Расползание масштаба сказывается на организации, проектной команде и поставщиках. Изменения масштаба меняют условия потока наличности организации в том смысле, что ресурсов становится меньше, что также может повлиять на другие проекты.

Частые изменения снижают мотивацию команды, уменьшают ее сплоченность.

Цели команды меняются, становятся менее четкими, ясными и конк ретными и перестают быть центром внимания в деятельности команды.

Необходимость начинать все сначала раздражает и деморализует проектную команду, так как нарушает ритм работы и снижает производительность. Поставщики отрицательно относятся к частым изменениям, так как последние означают увеличение затрат и на доставщиков влияют так же, как на проектную команду.

Справиться с деформацией помогает контроль за изменениями. Сна чала необходимо определить основу, а затем согласовать ее с заказчиком проекта. До начала проектных работ необходимо, чтобы была выработана четкая процедура подготовки и согласования документов по изменениям в проекте заказчиком или проектной командой, Если изменения в масштабе необходимы, то их влияние на опорный план должно быть четко отражено в документах. И, наконец, изменения масштаба должны быть быстро добавлены к первоначальной основе с целью отразить изменения в смете и графике;

об этих изменениях и их влиянии должны быть проинформированы все участники проекта.

ВЫВОДЫ Лучшая система информации не означает наличие хорошего контро Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ля. Контроль присутствует тогда, когда управляющий проектом использует информацию для руководства проектом. График контроля и график Ганга — надежные методы контроля за временем выполнения работ. Система Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава стоимость/график позволяет управляющему вовремя оказывать положительное влияние на стоимость и график. Способность влиять на стоимость уменьшается с течением времени, следовательно, своевременные отчеты, выявляющие отличительные тенденции в стоимости, могут значительно помочь управляющему проектом вернуться к первоначальной смете и графику. Интегрированная модель стоимость/график дает возможность управляющему проектом и другим участникам проекта увидеть статус проекта в текущий момент и в будущем. Преимущества модели стоимость/ график таковы:

1. По модели измеряются достижения по сравнению с планом и промежуточными результатами работы, 2. Модель дает метод выхода на проблемный пакет работ и ответственный (за недостатки) отдел организации, 3. Модель заставляет всех участников выявлять проблемы на раннем этапе и позволяет быстро предпринимать корректирующие действия.

4. Модель улучшает обмен информацией, так как все участники пользуются единой базой данных.

5. Модель позволяет постоянно информировать заказчика о ходе работ, таким образом поддерживая его уверенность в том, что затраченные средства дают ожидаемые результаты, 6. Модель дает возможность каждой организационной единице отчитываться за отдельные части общей сметы.

Вопросы для повторения 1, Каким образом приведенная стоимость дает более четкую кар] ну статуса графика и стоимости проекта по сравнению с простым планом против фактической системы?

% Каким образом опорный план способствует интеграции планиро вания и контроля проектов?

3, Почему для управляющих проектами важно противостоять изме нениям в опорном плане проекта? При каких условиях управляю щий проектом мог бы внести изменения в опорный план?

Когда управляющий проектом может не допустить внесения измененй в опорный план?

4.

Как сворачивание проекта помогает выявлять проблемы стоимос-' ти и графика проекта?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru [ 5. Затраты можно собрать в одно целое или разъединить по горизон-тали и вертикали. В чем преимущества этой системы?

6, В чем различия между ВАС, БАС и РАС?

Упражнения 1. С учетом информации по последнему периоду ответьте на во просы:

Фактические затраты на настоящий момент составляют $550.

Первоначальная смета на период 5 составляла $350.

Пересмотренные затраты на проект при завершении (БАС) равны $9000.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ * Сумма приведенной стоимости на данный момент равна $400.

* Общая первоначальная смета (ВАС) проекта составляла $7000.

* Резервный фонд не был использован.

a. Каково отклонение графика в конце периода 5?

b. Каково отклонение стоимости в конце периода 5?

С На основании изложенной информации скажите, уложится ли проект в график и смету? Обоснуйте свой ответ. Fiber Ltd.

устанавливает оптико-волоконные линии на двух абсолютно одинаковых предприятиях ENTEL, размещенных в разных графствах Великобритании. Стоимость обоих проектов по предварительным оценкам составляет 50 000 в неделю, по графику они должны быть завершены через 30 недель.

Следующие данные о фактической и приведенной стоимости (в тысячах фунтов) были собраны за 8 недель по каждому проекту:

Проект Неделя Проект-факт Проект Проект-факт приведенно приведенн 1 й ой стоимости 1 45 45 45 50 50 40 г 3 50 50 50 4 60 55 60 5 60 65 55 50 45 45 7 40 35 55 50 40 60 а Сравните отклонения графика и стоимости для каждого проекта в конце восьмой недели. Рассчитайте показатель стоимости и выполненного процента. Что вы можете сказать о ходе работ в каждом из проектов?

Внимание: При решении задач 3-6 по теме «приведенная стоимость» соблюдайте следующие условия:

1. Распределяйте затраты линейно, когда для оценки процента выполнения используется правило 3.

2. Считайте, что если идет рабочий процесс, то фактические прямые расходы имеют место в каждом периоде.

3. Для всех упражнений используйте правила приведенной стоимости:

a) 100% сметы по завершении;

b) 50% сметы в начале и 50% по окончании;

с} процент выполнения.

3. С учетом следующей информации разработайте основу проекта и подготовьте отчет о статусе на период 7. На основании своего от чета определите, опережает проект график или отстает от него.

Сколько периодов времени? На сколько проект превышает смету или меньше ее? Какова прогнозируемая дата завершения? Сто имость? Подробно объясните управляющему проектом, что озна чает полученная информация. Дополнительная информация в конце периода 7. Операция 3 завершена на 50%, в долларах.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Операции 1 и 2 завершены.

Операции 3 а 4 находятся в процессе выполнения, стоимость и продолжительность пересмотрены.

К операциям 5, 6, 7, 8 и 9 еще не приступали.

Для операций 5 и 8 стоимость пересмотрена.

4. Используя данную информацию, закончите отчет об опорном плане и статусе проекта для периода 5. Ваш отчет должен включать SV, CV, CPI, SPI, PCI (В), PCI (С), отчет об итоговой стоимости и график распределения стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта с подробными пометками, объясните управляющему проектом, каковы текущий и ожидаемый в будущем статус проекта в конце периода 5.

Дополнительная информация в конце периода 5.

Операции 1, 2, 3, 4 и 5 завершены, Для операций 1. 2, 3 и 9 пересмотрено время продолжительности.

Операции 6 и 7 находятся в процессе выполнения, стоимость пересмотрена.

К операциям 8 и 9 не приступали.

Для операций 8 и 9 стоимость пересмотрена.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Операция Работа, выполненная на данный период Общая стоимость при завершении Сметная Фактичес- Превыше- Счетная Последняя Превыше стоимость ние/не- СТОИМОСТЬ В кая цена пересмот- ние/нe кумулятивной выполненных достиже- (ACWP) ренная цена достиже-ние основе (BCWS) работ ние цены цены (BCWP) 4 !

I Общая • * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5. Используя данную информацию, закончить отчет об основе и статусе для периода 7. Ваш отчет о статусе должен включать SV, CV, CPI, SPI, PCI (В), РСI (С), отчет об итоговой стоимости и график стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта, объясните управляющему проектом, каков текущий и будущий прогнозируемый статус проекта в конце периода 7.

Дополнительная информация в конце периода 7:

Операции 1 и 2 завершены, и «факт» не совпал со сметой.

Операции 3, 4 и 6 в процессе.

• Операция 3 завершена на 60% в долларах * Операция 6 завершена на 75% а долларах, стоимость по заверше нии пересмотрена.

К операциям 5 и 7 еще не приступали.

• Для операций 4, 5 и 6 пересмотрена стоимость.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 6. Используя имеющуюся информацию, закончите отчет об основе и статусе окончания периода 7. Ваш отчет должен включать SV, CV, CPI, PCI(B), PCI(C), отчет об итоговой стоимости и график стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения?

Стоимость? Используя свой график проекта, объясните владельцу проекта текущий и будущий статус проекта к концу периода 7.

Дополнительная информация в конце периода 7.

Операции 1 и 2 завершены, «факт» не совпал со сметой.

Операции 3, 4 и 6 в процессе.

Операция 3 завершена на 60% в долларах.

Операция 6 завершена на 75% в долларах, стоимость по завершении пересмотрена.

К операциям 5 и 7 еще не приступали.

Для операций: 4, 5 и 6 пересмотрена стоимость.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Операции Работа, выполненная на данный Общая стоимость при завершении период Сметная Фактичес- Превыше- Сметная Превыше Последняя стоимость стоимость в кая цена пересмот- ние/не ние/не- выполнен кумулятивной (ACWP) достиже-ние ренная цена достиже- ных работ основе цены BCWP ние цены BCWS 1 28 27 28 + + Общая I 10 11 12 »3 14 УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект сканера (Scanner Project) Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Вы управляющий проектом в Electroscan, вы работаете над проектом. Подготовьте краткий отчет о ходе работ для Совета директоров универсального магазина, в котором вы доложите о статусе проекта на момент отчета и по его завершении. Будьте как можно конкретны, используйте как готовые цифры, так и цифры, которые вы, возможно, получите сами. Не забудьте, что ваша аудитория не знакома с терминологией, которую используют управляющие проектами и разработчики компьютерных программ. Следовательно, необходимы пояснения. Ваш отчет будет оцениваться по тому, насколько подробно вы будете использовать данные для вашего представления текущего статуса проекта и его статуса в будущем, от рекомендуемых вами изменений (если таковые будут).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru I Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 450 Глава УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Soffech, Ltd. - Часть А Softech, Ltd. подписала контракт с Kyptos Transport, ASA на разработку двух компьютерных программ для пользователя по контролю, отслеживанию и проверке графиков их водного (проект 1) и наземного (проект 2} парков. По сути, оба проекта практически идентичны по структуре, их можно вести параллельно;

на завершение каждого требуется три года. Kyptos Transport берет на себя приобретение всего необходимого оборудования, когда разработанные программы пройдут испытания и будут приняты.

Существует вероятность, что за первыми двумя последует еще один проект на разработку похожей программы для грузовых самолетов (проект 3). К работе над проектом 3 нельзя приступить до выполнения испытания и принятия проектов 1 и 2 организацией Kyptos Transport. Исходная идея проста. В любой момент времени Kyptos Transport хотел бы знать точное местонахождение своего транспортного средства;

тип груза, вес, размер, информацию о заказчике;

график и т. д. Будут использоваться спутники, локаторы, системы глобального позицирования, электронная передача информации;

все эти средства находятся в распоряжении у Softech, Ltd. Проекты большие, они потребуют более 50% ресурсов рабочей силы Softech. Ожидается, что успешное управление временем и сметой принесет Softech огромные прибыли и также право разрабатывать программу для грузовых авиаперевозок (проект 3).

Softech уже полгода занимается разработкой проектов 1 и 2, Начинают возникать первые проблемы. Управляющие проектами и 2 подчиняются верхнему звену управления. Оба управляющих говорят о том, что проблемы вызвали необходимость делить ресурсы между двумя проектами. Оба управляющих говорят, что они полностью уверены в том, что укладываются в график и смету, так как фактические затраты ниже, чем по смете каждого проекта.

Kyptos жалуется верхнему звену управления, что трудно найти контакт с управляющими проектами.

Верхнее звено управления Softech недовольно и встревожено.

Координация между проектами практически отсутствует. Они опережают график или превышают стоимость и отстают от графика? Когда проекты будут закончены? Проекты превысят смету или будут ниже нее? Будущее Softech зависит от этих двух проектов, и они должны обязательно получить третий контракт, что будет чрезвычайно выгодно, так как он очень похож на проекты 1 и 2. Озабоченность верхнего звена управления усиливается в связи с просьбой El-Hahyar Bank, финансирующего проекты Softech, представить в следующем месяце отчет о статусе и ходе работ.

Верхнее звено управления попросило управляющих проектами J и 2 собраться и разработать поддающуюся контролю полностью Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru интегрированную систему, способную координировать оба проекта и измерять ход работ в каждом, Управляющие проектами пригласили вас в качестве консультанта, чтобы помочь им решить данную проблему. Вы должны быстро предложить им возможные действия, чтобы за выходные они смогли выработать изменения, которые им возможно придется внести, чтобы быть в состоянии контролировать проекты.

По получении информации об их Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ встрече вас попросят разработать окончательный вариант предложений.

Используйте выделенное вам время, чтобы дать наиболее конкретные соображения. Успеха вам!

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Softech, Ltd. — Часть В После 4 июля одним из изменений была разработка формата приве денной стоимости для проектов Softech. Прилагаются два компьютерных отчета по обоим проектам. Вы можете разработать любую цифровую информацию и в любой форме перегруппировать информацию для своего приложения.

Разработайте доклад для совета директоров Kyptos Transport и El Hahyar Bank, в котором вы представите статус обоих проектов на мо мент обсуждения и по его завершении. Будьте предельно конкретны в использовании предоставленных вам цифр, а также тех, которые вы можете получить сами, Не забудьте, что ваша аудитория не знакома с терминологией, которую используют управляющие проектами и разра ботчики компьютерных программ. Следовательно, потребуются поясне ния.

ПРИЛОЖЕНИЕ 12-1 ПРОЕКТ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ КОНВЕЙЕРНОЙ ЛИНИИ Часть 1. Разработайте график финансовых требований на весь срок проекта— BCWS.

2. Распечатайте общие затраты для каждой операции и, если возможно, для каждого промежуточного результата.

3. Распечатайте общий финансовый график для каждого месяца.

Не забудьте, ваш финансовый график должен соответствовать вашему графику ресурсов (глава 7), а не первоначальной сети. Так как к проекту еще не приступали, то все отклонения — в графике, стоимости, приведенной стоимости (BCWP) и фактическая стоимость (ACWP) — должны быть равны 0.

Когда вы решите, что разработали окончательный график, сохраните файл как опорный план.

Часть Используйте данную информацию о статусе для каждого из четырех кварталов. Для этого нужно сохранять график ресурсов в качестве опорного плана и внести в программу соответствующую дату отчета. Исходите из того, что на день отчета о статусе работа не была завершена.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Первый квартал, 1 апреля В табл. 12-1 суммирована информация об операциях, завершенных на данный момент.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Таблица 12-1. АПРЕЛЬ 1, ГОД Операция Дата Продол- Оставшийся Дата начала жительность период завершения операции времени Архитектурные решения 1/26/y1 26 1/1/у Спецификации оборудования 3/12/y1 45 1/27/y Дизайн оборудования 18 З/13/y Спецификации ядра программы 2/20/y1 25 1/27/y Дисководы 37 6) 2/22/y Управление ресурсами памяти 17 2/22/y Операционная система 3/31/y1 3/10/y Документация 3/9/y1 14 2/22/у Спецификации обслуживающих программ Комплексные обслуживающие 3/10/у1 программы внимание: управляющий команды внешнего развития, которого пригласили разрабатывать вспомогательные обслуживающие программы, объявил, что в связи с тем, что у них обязательства перед другими проектами, они смогут приступить к этой операции 16 апреля года 1.

1. Распечатайте отчет о статусе для первого квартала в виде таблицы, показывающей BCWS, BCWP, ACWP, ВАС, ЕАС, SV и CV для каждого па кета работ, промежуточного результата и проекта в целом (WBS).

Вопросы Как оценивается ход работ над проектом относительно стоимости и графика? Какие операции выполняются нормально?

Какие — нет?

Какова прогнозируемая стоимость при завершении (РАС)?

Какова сметная стоимость оставшейся части работы?

2, Рассчитайте показатели выполнения работы (PCI-S в PCI-CJ.

Сохраняйте файл с каждым квартальным отчетом и используйте его для составления следующего отчета:

второй квартал. 1 июля В таблице А12-2 суммирована информация об операциях, выполненных после последнего отчета.

Таблица А12-2. ИЮЛЬ 1. ГОД Дата Продол- Оставшейся операция начала период жительность завершения времени операции Дизайн оборудованя З/13/y1 5/17/у1 65 Оборудование 5/18/y1 6/16/у1 30 Документация Дисководы 2/22/y1 6/1/у1 100 Управление ресурсами памяти 2/22/у1 S/27/yl 95 Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Продолжение табл.

Продол- Оставшийся Операция Дата жительность период Дата завершени операции времени начала я Обслуживающие вспомогательные б/29/y1 75 программы 4/16/у Комплекс, обслуживающие 6/27/у1 Т10 Документация обслуживающих 14 программ Внимание: 1 апреля тол-менеджмент направил одну команду проектировщиков на другой более важный проект, что привело к тому, что операция по подготовке документации обслуживающих программ была отложена до 17 июня года 1.

3. Распечатайте отчет о статусе проекта во втором квартале в виде таб лицы, показывающей BCWS, BCWP, ACWP, ВАС, ЕАС. SV и CV для каждо го пакета работ, промежуточного результата и проекта в целом (WBS).

Вопросы Как оценивается ход работ над проектом относительно стоимости и графика? Какие операции выполняются нормально? Какие нет? Как вли яет теперь и повлияет в будущем наличие всего одной команды проекти ровщиков?

Какова прогнозируемая стоимость по завершении (FAC) ? Какова сметная стоимость оставшейся части работы?

4. Рассчитайте показатели выполнения работы (PCI-S и PCI-C).

Третий квартал, \ октября В таблице A12-3 суммирована информация об операциях, выполненных после последнего отчета.

Таблица А12-3. ОКТЯБРЬ 1, ГОД Операция Дата Дата Продол Оставшийся начала завершения жителъность период операции времени Документация обслуживающих программ б/17/yl 7/18/у Интеграция первой фазы _ 7/19/y1 9/21/у Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Прототипы _ 9/22/y1 _ 9 Драйверы последовательного порта входа/выхода 9/22/у1 9 _ 5. Распечатайте отчет о статусе за третий квартал в форме таблицы с указанием BCWS, BCWP, ACWP, ВАС, ЕАС, SV и CV для каждого набора работ, промежуточных результатов и проекта в целом (WB5).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Вопросы Как оценивается ход работ над проектом относительно стоимости и графика? Какие операции выполняются нормально?

Какие нет? Какова прогнозированная стоимость при завершении (РАС)? Какова сметная стоимость оставшейся части работы?

6. Рассчитайте показатели выполнения работы (PCI-S и PCI-C).

Четвертый квартал, 1 января, год В таблице А12-4 суммирована информация об операциях, выполненных после последнего отчета, Таблица А12-4. ЯНВАРЬ 1, ГОД Оставший Операция Дата Дата ся период начала завершен времени ия Прототипы 9/22/yt 12/5/y1 75 Драйверы последовательного 9/22/yI 101 лорта входа/выхода 7. Распечатайте отчет о статусе за четвертый квартал в форме табли цы с указанием BCWS, BCWP, ACWP, ВАС, EAC, SV и CV для каждого на бора работ, промежуточных результатов и проекта в целом (WBS), Вопросы Как оценивается ход работ над проектом относительно стоимости и графика? Какие операции выполняются нормально?

Какие нет? Какова прогнозируемая стоимость по завершении (FAC)? Какова сметная стоимость оставшейся части работы?

8. Рассчитайте показатели выполнения работы (PCI-S и PCI-C), Часть Вы получили пересмотренные данные для оставшихся операций в конце четвертого квартала:

Драйверы последовательного порта входа/выхода будут закончены девятого января, год 2.

Система испытаний оборудования/программ начнется Сайт natahaus.ru Продол Сайт natahaus.ru десятого января, год 2 и продлится 25 дней.

Заказ плат — начало четвертого февраля, год 2, продолжительность — З дня.

Сборка пилотной модели — начало 2 марта, год 2, продолжительность — 35 дней.

Подготовка проектной документации предположительно начнется четвертого февраля, год 2, продолжительность — 65 дней.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РА60Т Работа над интерфейсом сети—предположительное начало февраля, год 2, продолжительность — 85 дней.

Работа над оболочкой — предположительное начало 4 февраля, год 2, продолжительность 75 дней.

Комплексное приемо-сдаточное испытание — предположительное начало 29 апреля, год % продолжительность — 65 дней.

1. Какова новая РАС для проекта? Сколько времени потребуется на проект с учетом пересмотренных расчетов?

2. Менеджмент настаивает на завершении проекта не позднее 13 июня, в противном случае могут быть неблагоприятные последствия.

Они готовы направить дополнительное количество работников в команды разработки для ускорения завершения работы над проектом.

Каждой команде будут доплачивать по $50/час. Вы прогнозируете следующие последствия от добавления работников на оставшиеся операции:

Система испытания оборудования/программ начнется 7 января, года 2 и займет 15 дней.

Сборка производственной модели начнется 2 марта, года 2 и зай мет 25 дней.

Разработка проектной документации займет 55 дней.

Работа над интерфейсом сети займет 80 дней.

Работа над оболочкой займет 65 дней.

» Комплексное приемо-сдаточное испытание продлится 50 дней.

3. Решите, в каких еще операциях вы задействуете дополнительных работников за $50/час, чтобы успеть к крайнему сроку 13 июня. (Команда разработчиков будет присоединена к команде сборщиков для ускорения испытаний системы оборудования/программы. ) Какова будет РАС для пересмотренного графика? Можно ли завершить проект к 13 июня? Как скоро его можно завершить?

4. Вас просят объяснить топ-менеджменту фактическое и рассчитанное будущее выполнение работ. Из прошлого опыта вы знаете, что кипы компьютерных распечаток с таблицами и графиками не производят на них никакого впечатления. Они предпочитают прочесть 2-4 страницы краткого отчета о теперешнем и прогнозируемом статусе проекта из управленческих соображений по поводу выявленных проблем. Возможно, вы захотите использовать специальные программы презентации на этом совещании.

ПРИЛОЖЕНИЕ 12- ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЯ ЦЕН НА МАТЕРИАЛЫ И ИЗМЕНЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПОТРЕБЛЕНИЯ Оценка изменения цен проектных материалов происходит тогда, когда цена Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru и/или объем потребления материала отличается от сметной. Когда материалы составляют основную стоимость, изменения стоимости (CV) можно разделить на изменения цены и изменения объемов потребления с целью выявления причин. Изменения издержек в ходе работы над проектом связано как с изменением цены, так и с изменением объемов потребления.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 458 Глава Разница цен имеет место тогда, когда сметная цена материальных единиц отличается от фактической цены Формула выглядит так PV = (Сметная цена - Фактическая цена) х х Фактически использованное количество Разница цен возникает по причине ошибочных оценок цены, изменения цен, ускорения доставки материалов и т. д.

Разница в объемах потребления материалов происходит, когда количество потребленных единиц материала отличается от указанного в смете Разница в объемах потребления материалов рассчитываются следующим образом UV = (Количество по смете — - Фактически использованное количество) х Сметную цену Разница в объемах потребления материалов имеет место, когда необходимо больше или меньше материалов, чем указано в смете, и/или когда происходит отставание (опережение) графика Чтобы проиллюстрировать разницу в цене и разницу в объемах по требления материалов и их взаимосвязь, предположим, что консультант обнаружил следующие данные Колебания/изменения стоимости (CV)("$21 000) Сметная цена на единицу материала $ Фактически уплаченная цена за единицу $ Фактическое количество единиц Количество по смете на дату отчета Данные говорят, что за единицу материала было заплачено меньше, чем было запланировано Каково значение такого расхождения?

PV = (Сметная цена — Фактическая цена} х х Фактически использованное количество — = ($520 -$500) х 250 = $20 х 250 =$ Из данных также видно, что было использовано больше единиц, чем запланировано UV = (Количество по смете — -Фактически использованное количество) х Сметную цену = = (200-250) х $520 = (-50) х $520 = (-$26 000) Таким образом, цена оказала положительное влияние в $5000 на изменения стоимости, а разница в объемах потребления материалов отрицательное — $26 000 Вместе результирующее колебание изменения стоимости на отчетную дату для этого материала составляет неблагоприятное изменение — $ 21 000 [(-26 000 +5000)] Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сокращен Сетевые ие графики времени выполнения Определение Планирование проекта ресурсов Аудит Между Управление Контроль Будущ Введение народные Стратегия риском выполнения завершение проекты 14 ее Взаимо Организация действие Команды Руководство Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Те, кто не помнит своего прошлого, обречены повторить» его.

Джордж Сантьяна, 1863— Совершаются ошибки, происходит что-то непредвиденное, изменяются условия. В организациях, где одновременно осуществляются несколько проектов, имеет смысл проводить периодические проверки текущих и завершенных проектов и их места в деятельности организации. Основными задачами проверки после выполнения проекта являются следующие:

1. Оцените, все ли заинтересованные лица получили ожидаемые выгоды от проекта. Хорошо ли осуществлялось управление проектом? Был ли удовлетворен заказчик?

2- Дайте оценку тому, что было сделано неправильно, а что способствовало успеху.

1 Определите, какие нужно сделать изменения, чтобы улучшить выполнение проектов в будущем.

Инструментами для поддержания постоянных улучшений и создания новых навыков являются аудит проекта и отчет.

К сожалению, почти 90% всех проекта» не проходят серьезную ревизию или аудит. Кроме того, полученные уроки не регистрируются и не используются для улучшения управления будущими проектами Неумение последовательно осуществлять проверку проектов и сообщать о выводах -это потерянные возможности. По нашим наблюдениям, 10% проектов, которые проходят серьезную проверку, осуществляются хорошо управляемыми организациями, которые твердо придерживаются принципа непрерывного усовершенствования и обучения.

Проверка проекта — это не просто отчет о прогрессе проекта, который был описан в 12-й главе и целью которого является проверка работы проекта. Отчет о состоянии проекта аналогичен рассматриванию проекта в телескоп. Проверки аналогичны рассматриванию проекта в полевой бинокль — более широкий взгляд на проект в организационной среде. При проверке проекта используются показатели работы и данные прогноза.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Проверка проекта охватывает больше аспектов, Она рассматривает, почему проект был выбран. Она включает переоценку роли проекта в приоритетах организации. Проводится также и проверка организационной культуры, чтобы убедиться, что она способствует выполнению данного типа. проекта. Проверка проекта определяет, соответствующим ли образом укомплектована команда и насколько хорошо она работает. Проверка текущих проектов должна включать проверку внешних факторов, которые могут изменить направление проекта или его значение, таких как. например, технология, правительственные законы, конкурентные товары. Аудит проектов включает ревизию всех факторов, связанных с проектом и управлением будущих проектов.

Проверка проектов может осуществляться в процессе выполнения проекта и после его завершения. Разница в этих проверках незначи тельна.

* Проверка в процессе осуществления проекта. Проверка проек тов в начале их осуществления позволяет предпринять корректирующие действия на проверяемом проекте или других выполняемых проектах в случае необходимости. Проверка в ходе осуществления проекта сосредо точена на прогрессе и работе и проверяет, не изменились ли условия.

На пример, не изменились ли приоритеты? Актуальна ли все еще миссия про екта? В редких случаях в отчете о проверке может быть дана рекоменда ция о закрытии выполняемого проекта.

Проверка проекта после его завершения. Это более тщательная и детальная проверка, чем проверка в процессе осуществления. Она подчер кивает необходимость улучшения управления будущими проектами. Та кие проверки ориентированы на более длительный период. Проверки пос ле выполнения проекта оценивают проектную работу, но аудит представ ляет более широкий взгляд на роль проекта в организации, например, были ли фактически получены заявленные стратегические выгоды.

На глубину и детальность проверки проекта влияют многие факторы. Некоторые из них приведены в таблице 13-1. На аудит необходимо выделять столько времени и денег, сколько требуется.

Проведение проверок в начале процессе выполнения проекта обычно бывает поверхностным, если не выявлены какие-то серьезные проблемы. Тогда, конечно, будет проведена более тщательная проверка, Поскольку проверка в процессе выполнения проекта может вызвать беспокойство и оказаться разрушительной для проектной команды, то следует позаботиться о сохранении морального состояния команды.

Проверка должна быть проведена быстро, а отчет должен быть позитивным и конструктивным. Проверка после выполнения проекта более подробна и обширна и содержит больше информации от про ектной команды.

Короче, планируйте проверки и ограничивайте время проверок. На пример, для проверок после выполнения проекта вполне достаточно недели, за исключением очень крупных проектов. После этого срока минимальная польза от дополнительной информации быстро снижается.

Для аудита небольших проектов может быть достаточно 1—2 дней и 1— Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 2 человек.

Команда по приоритетам хорошо справляется с выбором проектов и мониторингом работ — издержками и временем. Однако ревизия и оценка проектов и процесс управления проектом обычно передается независи- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 462 Глава мым аудиторским группам. Каждая аудиторская группа отвечает за оценку и ревизию всех факторов, связанных с проектом и управлением будущих проектов. Результатом аудита проекта является отчет.

Процесс проверки проекта и подготовки письменного отчета обсуждается в двух первых разделах этой главы Таблица 13-1. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ГЛУБИНУ И ДЕТАЛЬНОСТЬ ПРОВЕРКИ Размер организации Важность проекта Тип проекта Риск проекта Размер_ проекта.

Проблемы проекта Условия и методы для закрытии текущего и завершенного проектов обсуждаются в третьем разделе главы И в последнем разделе рассматриваются вопросы оценки команды, ее членов и руководителя проекта.

ПРОЦЕСС ПРОВЕРКИ ПРОЕКТА Процедура и кадровое обеспечение Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта и других факторов. Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой реви зии: проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно.

Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта — когда проект выполнен на 10—20% по времени и финансам, или выполнен на 50%, или после его завершения. Произвольная процедура хорошо работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют. В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована.

Ситуации, когда требуется незапланированная проверка проекта, возникают редко, и их не должно быть много Например, в Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проекте, связанном с разработкой большой компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, одна из основных консалтинговых фирм заявила о своем выходе из проекта без явных на то причин У заказчика проекта возникли опасения, что существуют серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ от него крупной консалтинговой фирмы. Проверка проекта выявила причину.

Проблема заключалась в сексуальных домогательствах членов небольшой консалтинговой фирмы по отношению к членам крупной консалтинговой фирмы. Отношения с небольшой консалтинговой фирмой Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ были расторгнуты, и контракт был заключен с новой фирмой. После этого крупная фирма согласилась продолжать работу. Существует множество других проблем, которые приходится выявлять и решать.

Незапланированную проверку могут вызвать и другие, как внутренние, так и внешние обстоятельства, например, превышение стоимости или времени, замена руководителей проекта или укрывательство. Следует избегать незапланированных проверок, если этого не требуют обстоятельства.

Основная цель проверки проекта заключается в том, чтобы получить независимый, внешний взгляд на проект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, учитывая негативное отношение к провер кам со стороны заинтересованных лиц Можно испортить карьеру и репу тацию даже в тех организациях, где допускается совершение ошибок. В других организациях ошибки могут привести к увольнению или переводу на менее важную работу. Конечно, если результат проверки оказался благоприятным, то соответственно это положительно скажется на карьере и репутации Учитывая то, что проверка проекта очень чувствительна к внутренней политике, некоторые организации предпочитают приглашать внешние консалтинговые фирмы для проведения аудита. Руководитель проверок должен обладать следующими характеристиками:

1. Не участвовать и не иметь интереса в проекте.

2. Уважать (подразумевается, быть непредвзятым и справедливым) высшее руководство и других заинтересованных в проекте лиц.

3. Иметь готовность слушать.

4. Сообщать результаты проверки независимо и авторитетно, не боясь обвинений в особой заинтересованности.

5. Руководствоваться интересами компании в принятии решений.

6. Иметь большой опыт в организации или отрасли.

Другие члены аудиторской команды должны иметь подобные харак теристики, даже если они выбраны как специалисты. Некоторые члены проектной команды должны участвовать в аудиторской оценке. При проверке проекта после его завершения участие проектной команды гораздо больше, чем при проверке текущих проектов, так как несколько меняется ориентировка. Опасения, что члены команды придут на аудит с предубеждением, несколько преувеличены. В основном члены команды искренне заинтересованы в улучшении процесса управления будущими проектами, и поэтому стараются быть объективными.

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер аудиторской группы зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией полученных уроков может оказать огромное влияние на улучшение будущих проектов. После того, как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru информации.

Сбор данных, информации и их анализ Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации.

Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку.

Организационная перспектива Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 464 Глава разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки.

Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. Собранные информация и данные помогут ответить на следующие вопросы.

Мнение организации 1. Соответствовала ли культура организации данному типу проекта? Почему да? Почему нет?

2. Была ли соответствующая поддержка руководства?

3. Выполнены ли цели проекта?

а) Существует ли четкая связь с организационной стратегией и целями?

б) Отражает ли система приоритетов важность для будущего органи зации?

в) Изменила ли окружающая среда (внутренняя и внешняя) потреб ность в выполнении проекта (если проект в процессе выполнения) ?

4. Правильно ли были определены и оценены риски проекта?

Использовались ли дополнительные планы? Были ли они реалистичны? Возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось?

5. Были ли выделены необходимые работники и талантливые специалисты для выполнения проекта?

6. Если проект был завершен, справедливо ли было начинать новые проекты?

7. Какова оценка внешних подрядчиков?

8. Требует ли технология чрезмерных технологических умений?

9. Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику? Почему? Удовлетворен ли заказчик?

Точка зрения команды 1. Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта? Следует ля использовать данные системы в проектах подобного типа и размера? Почему да? Почему нет?

2. Соответствовал ли проект плану? Выполнен ли проект с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему?

3. Было ли взаимодействие со всеми заинтересованными в проекте лицами соответствующим и эффективным?

4. После завершения проекта справедливо ли было распределение людей на новые проекты?

5. Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам — людям, бюджету, группе поддержки, оборудованию? Был ли конфликт ресурсов с другими выполняемыми проектами? Хорошо ли руководили командой?

6. Какова оценка внешних подрядчиков?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопро сами. Следует включить и другие вопросы, связанные с организацией и типом проекта, например, вопросы научных исследований и разработок, маркетинга, информационных систем, строительства, технических воз можностей. Вышеупомянутые общие вопросы, хотя и совпадают частично, являются хорошим стартовым пунктом и помогут выявлять проблемы проекта и содействовать успеху.

Руководство по проведению проверки проекта Следующие положения повысят шансы успешного проведения про верки:

1. Прежде всего, основным принципом должно быть то, что проверка проекта — это не преследование инакомыслящих.

2. Не должно быть никаких комментариев относительно лиц или групп, участвующих в проекте. Придерживайтесь только вопросов, связанных с проектом, а не кто что сделал.

3. При проведении проверки необходимо чутко относиться к эмоциями реакции людей. Необходимо сократить до минимума опасность для тех, кого проверяют.

А. Следует уведомить руководителя проекта о предстоящей про верке.

5. Точность данных должна быть проверена, и необходимо указать, были ли они субъективны, обоснованны или основаны на слухах.

6. Высшее руководство должно сообщить о своей поддержке аудита проекта и позаботиться, чтобы аудиторская группа имела доступ ко всей информации, участникам проекта и (в большинстве случаев) к заказчику проекта.

7. Отношение к проверке проекта и последствиям проверки зависит от способа проверки руководства и группы. Целью является не преследование. Цель — узнать, где были допущены ошибки, и постараться сохранить ценные ресурсы организации.

Дружелюбие, сочувствие и объективность способствуют сотрудничеству и уменьшают беспокойство.

8. Проверка должна быть проведена за возможно короткий период.

9. Руководитель аудита должен иметь доступ к высшему руководству, а не только к руководителю проекта.

ОТЧЕТ О ПРОВЕРКЕ Общие требования Основная цель аудиторского отчета — улучшить управление будущими проектами. Короче, в отчете пытаются отразить все необходимые изменения и полученные уроки от текущих или выполненных проектов. Для руководителей проектов отчет служит инструментом подготовки для выполнения будущих проектов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Аудиторский отчет должен быть выполнен в соответствии с конкретным проектом и организационной средой. Тем не менее, общий формат для всех проверок позволил разработать аудиторскую базу данных и общую схему подготовки отчетов. Общая схема такова;

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 1. Классификация проекта.

2. Анализ собранной информации.

3. Рекомендации.

4. Полученные уроки.

5. Приложение.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Операция Eagle Claw 4 ноября 1979 года группа террористов ворвалась в посольство США в Иране и захватила 52 американских заложников. После 6 месяцев неудачных переговоров было принято решение провести операцию Eagle Claw объединенными военными силами для освобождения заложников.

Для выполнений этого плана восемь морских вертолетов RH-53D должны были пролететь расстояние в 600 миль и приземлиться на отдаленном участке под кодо вым названием «Пустыня 1» на территории Ирана. Под покровом темноты вертоле ты должны были быть дозаправлены топливом с помощью танкеров КС-130. Затем вертолеты доставят команду штурмовиков в пригород Тегерана, где их должны бу дут встретить специальные агенты, уже находящиеся в стране. Агенты разместят их в безопасном месте, где они будут ожидать штурма посольства на следующий день.

После спасения заложников штурмовая команда будет сопровождать их до ближай шего аэродрома, охраняемого другой командой, То, что произошло в действительности, было далеко от того, что планирова лось.

Пилотам вертолетов было приказано лететь на высоте меньше 200 футов, что бы их не засекли радары. Из-за этого они попали в сильную песчаную бурю. Два вертолета не смогли справиться с ней и повернули назад. Оставшиеся вертолеты из-за песчаной бури прибыли в «Пустыню 1» на час позже. И последним ударом было то, что у третьего вертолета оказался поврежден гидропривод, и его нельзя было использовать. Осталось пять действующих вертолетов при необходимых шести, поэтому операцию прекратили. Положение еще больше усугубилось, когда один из вертолетов при дозаправке столкнулся с самолетом КС-130. Вертолет и самолет загорелись. 8 человек погибли и десятки получили ранения. После этого заложников рассредоточили по всей стране, что сделало невозможным дальнейшие попытки спасти их.

в вооруженных силах регулярно проводятся проверки каждой операции. Учи тывая тяжелую ситуацию, генеральным штабом была создана специальная комис сия из б человек для расследования провала операции. Она выявила ряд причин, которые привели к провалу. Одна из них — выбор экипажа. Военно-морские летчики не имели достаточно опыта сухопутной навигации или дозаправки, хотя и были выб раны из сотни высококвалифицированных летчиков военно-воздушных сил. Другая причина заключалась в отсутствии всесторонней программы подготовки. С самого начала не проводилась совместная подготовка;

она проводилась по войсковым под разделениям, разбросанным по всей территории США. В проведенной подготовке отрабатывалась только часть задачи. Еще одна причина — количество вертолетов.

Комиссия пришла к выводу, что следовало задействовать 10, а то и 12 вертолетов, чтобы гарантировать требуемые 6 для выполнения задачи. И, наконец, критики под вергся метод дозаправки. Если бы при планировании был выбран метод дозаправки в воздухе по курсу маршрута, то можно было бы избежать сценария с использовани Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ем «Пустыни 1». В отчете содержалось несколько важных рекомендаций для пре дотвращения подобных трагедий в будущем.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Классификация. Каждая проверка должна быть классифицирована, так как отношение и управление проектами с разными характеристиками осуществляется в организациях по-разному- Руководителя проекта по кодированию программ вряд ли будет интересовать строительство помещения с особо чистой атмосферой или переработка баллончиков картриджа для принтеров. Руководителя небольшого проекта не будет интересовать проект компьютерного планирования и систем контроля, тогда как руководитель крупного проекта будет заинтересован в этом.

Классификация проекта по характеристикам позволяет руководителям проекта и потенциальным читателям избирательно подходить к содержанию отчета. Типичная классификация следующая:

Тип проекта — разработка, маркетинг, системы, строительство.

Размер — в стоимостном выражении.

Количество персонала.

Уровень технологии — низкий, средний, высокий, новый.

Стратегия или поддержка, Могут быть включены другие классификации, связанные с организацией.

Анализ. Раздел анализа включает краткий фактический обзор зада ний проекта. Например:

Миссия проекта и его цели.

Используемые процедуры и системы.

Используемые организационные ресурсы.

Рекомендации. Обычно рекомендации заключаются в основных кор ректирующих действиях, которые необходимо предпринять. Но также важно отметить положительные достижения, которые можно использовать в будущем. При проведении аудита после выполнения проекта уместно будет отдать должное проектной команде за ее огромный вклад.

Уроки. Они не должны носить форму рекомендаций. Они лишь на поминают, что ошибки можно легко избежать и принять меры для обеспечения успеха. На практике новые проектные команды считают весьма полезным изучить аудиторские отчеты по прежним проектам, которые схожи с тем, что они собираются предпринять. Члены команды впоследствии отмечают: «Рекомендации были хорошие, и раздел «полученные уроки» действительно помог нам избежать многих трудностей и более гладко осуществить выполнение проекта». В описанном случае из практики проект Bell Canada потребовал преобразования бизнес-процесса, объединив более 500 независимых проектов в один общий проект управления. Этот проект был особенно интересным, потому что большинство руководителей имели небольшой опыт управления проектами. Полученные уроки выявили некоторые трудности команды при попытке интегрировать управление проекта в культуру организации.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Уроки. Проект преобразования бизнеса Bell Canada Управлять ожиданиями команды в процессе планирования исключительно важ но. Члены команды должны понимать, что разочарования, «сюрпризы» и повторы — Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 468 Глава это обычное явление для процесса планирования. Планирование — тяжелая работа, и чем больше усилий потрачено на планирование, тем больше шансов на успех.

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии. Это значи тельно затрудняет отчет и распределение ролей и обязанностей для руководителя проекта. Структура команды проекта определялась географией, представитель ством разных функциональных областей и двумя организациями (Bell Canada и Bell Sygma), имеющими равные роли. Понимание и использование организационной структуры сыграло важную роль в планировании и выполнении проекта.

Уровень подготовки, требуемый руководителем проекта, оказался больше, чем предполагалось. Понимание и использование процессов повседневного управления проектом требовало напряжения.

Не все нанятые консультанты успешно справились с работой. Некоторые слишком поспешно давали рекомендации. В результате большинство из этих рекомендаций оказались непригодными для проекта. Впоследствии главный консультант или члены команды сопровождали новых консультантов первые несколько дней, чтобы познакомить их с проектом и областью, вызывающей наибольшую озабоченность. При найме консультантов учитывались: 1) умение управлять проектом;

2) имеющийся опыт управления проектами IT;

3} умение указать помощь. Оказалось, что если отсутствовало умение помогать, то какими бы сильными ни были первые два качества, работа консультанта не была успешной.

Существует тонкая грань между тем, что нужно сделать и что следует сделать в таких ситуациях. Шла борьба за то, чтобы сохранить прагматический и минималистский подход к использованию команды новичков в управлении проектом, особенно без поддержки инфраструктуры. Даже при установленном коротком процессе нам приходилось отступать от некоторых первоначальных требований (структуры WBS, ревизии после планирования, непрерывного планирования). Во многих случаях желание консультанта «сделать правильно» уступало необходимости «сделать требуемое».

Некоторые проекты ВТ не были бы одобрены, если бы не было хорошего пла нирования на первом этапе осуществления проекта. С финансовой точки зрения знание истинной стоимости разработки и осуществления могло бы привести к нежизнеспособной бизнес-ситуации.

Приложение. В приложении могут быть приведены дополнительные данные или подробный анализ, которые могут быть изучены при желании. Но это не должно быть простое нагромождение информации, должна прилагаться только информация, относящаяся к делу.

Заключительный буклет. Очень хорошо иметь небольшие буклеты с кратким изложением полученных уроков, со ссылками на аудиторские отчеты, если нужна будет дополнительная информация. Это может показаться формальностью, но люди гораздо чаще, чем можно подумать, используют эти выводы и материалы, если они имеются в наличии.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Аудиторские сводки Основной целью аудиторского отчета является улучшение управления будущими проектами организации. Непосредственные рекомендации и полученные уроки представляют чрезвычайную ценность для будущих проектов. Например, наличие отчетов аудиторских проверок и полученных уроков сокращает продолжительность обучения проектной команды перед началом нового проекта. Но, возможно, наиболее важно то, что мо- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ гут произойти коренные изменения в организации в результате общих аргументов в нескольких аудиторских отчетах. Так, в одной организации после проведения аудита по окончании трех проектов было выявлено, что команды просто «перебрасывали» свою часть проекта для продолжения другой команде без всякой координации. В результате было решено включить члена принимающей команды в команду, передающую проект, чтобы можно было выявить проблемы и исправить их, прежде чем передать проект другой команде.

Если отчеты о проверке проектов не хранятся в чьем-нибудь офисе, а реально используются, то через два-три года результаты могут быть пора зительны Отчеты о проверках могут оказать мощное положительное влияние на эффективность организации и на профессиональное развитие всех членов организации ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Каждый проект в конце концов завершается. В некоторых проектах конец может быть не столь очевиден, как предполагалось. Хотя масштаб задания может ясно говорить об окончании проекта, фактическое завершение может соответствовать этому или нет. К счастью, в большинстве проектов окончание четко определено. Регулярные аудиторские проверки и команда по приоритетам выявят те проекты, окончание которых будет отличным от того, что планировалось.

Условия для завершения проекта Типовые. Наиболее распространенные условия для завершения проекта — это просто выполнение проекта, Хотя некоторые изменения масштаба, стоимости и времени могут произойти в процессе осуществления, большинство проектов завершаются почти в запланированное время. Обычно это огромное событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает ото наградами, похвалами или признанием особых усилий. Проект передается заказчику и завершается.

Досрочные. Иногда проекты могут завершаться раньше времени, когда устраняются некоторые части проекта. Например, в проекте по разработке нового продукта начальник отдела сбыта может настаивать на производстве модели без испытания: «Дайте мне новый продукт таким, какой он есть.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.