WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 7 ] --

Один управляющий говорил о необходимости тратить больше времени на под готовку к такому проекту, перед тем как приступить к нему. Он считал, что необхо димо накладывать взыскание на работников в случае, если они не смогут довести разработку проекта до конца.

Другие говорят о том, что надо сделать работу как можно более привлека тельной. Здесь на первое место выходит роль ритуалов. Люди чувствуют привер женность проекту, так как им просто нравится работать вместе. А кто-то из управ ляющих проектами сделал признание, что стопроцентная явка на рабочие совеща ния главным образом объяснялась желанием попить кофе с превосходными пончиками, которые подавали во время совещания.

Еще один способ — сделать смысл проекта как можно более понятным для членов команды. Кто-то повышал ответственность специалистов за разработку ме тодик, предотвращающих несчастные случаи, тем, что приглашал на совещания ра нее пострадавших от несчастных случаев. Кто-то приглашал не совещание спонсо ра проекта, что в глазах команды повышало значение проекта для организации.

Большинство управляющих проектами подчеркивают важность хороших личных отношений с членами команды. Когда такие отношения существуют, люди работают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru не столько потому, что им важен интерес проекта, сколько потому, что им не хочется подводить управляющего. Хотя и не искушенные в вопросах влияния, управляющие говорили о том, что необходимо знать всех работников, поощрять их работу, поддерживать с ними контакт, а в случае необходимости и оказывать помощь.

I2-2A Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 354 Глава И, наконец, все управляющие проектами говорили, что в случае неприоритетных проектов ничто нельзя принимать как должное. Они советуют напоминать работникам о том, что будет совещание, приносить дополнительные экземпляры материалов для тех, кто их забыл или не нашел. Управляющие проектами должны быть в постоянном контакте с членами команды и напоминать им об их задачах. Как точно выразился один из управляющих: «Иногда нужно просто постоянно капать на мозги».

Выбор подхода к принятию решений. Врум, Йопон и Джаго разработали схему, помогающую управляющим выбрать процесс принятия решений, наиболее подходящий для различных проблемных ситуаций. Мы переделали эту схему под управление проектом таким образом, чтобы она была полезна не только для управляющего проектом, по и для любого члена команды, которому приходится принимай, решения Схема основывается на пяти альтернативных способах принятия решений. Обратите внимание, что уровень участия возрастает с каждой альтернативой А1, Работник решает задачу или принимает решение самостоятельно, пользуясь имеющейся в его распоряжении информацией.

А2, Работник получает необходимую информацию от других членов команды. Он может сказать, а может и не сказать другим работникам, в чем заключается проблема, перед тем, как получить у них информацию. Члены команды предоставляют информацию, но не вырабатывают и не оценивают решения.

С1. Работник делится проблемой с другими работниками, выясняет их личное мнение и выслушивает их личные предложения на индивидуальном уровне, а не на уровне группы. Работник принимает решение на основе личного понимания полученной информации.

С2. Работник делится проблемой с командой, выясняет мнение и получает советы от команды в целом. Он принимает решение на основе своего понимания полученной информации.

G. Работник делится проблемой с командой, обсуждает ее с группой и принимает решение на основе группового консенсуса.

С целью помочь работнику проанализировать ситуацию и выбрать наиболее приемлемый метод принятия решений, Врум и Джаго использовали схему, аналогичную показанной на рис. 10-4.

Ключевыми параметрами являются качество принимаемых решений, наличие и местонахождение необходимой информации и приверженность, необходимая для полного внедрения решения.

Модель неприемлема для срочных проблем, требующих немедленного внимания, таких, как экстренные ситуации. И все же модель четко указывает, что время играет важную роль, и решение Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru дольше принимается группой, чем отдельным работником.

Следовательно, рекомендуется принимать групповое решение только в тех случаях, когда это диктуется ситуацией.

Чтобы понять, как работает схема, давайте применим ее к конкретной ситуации. Допустим, что управляющий проектом руководит небольшой группой, состоящей из 15 специалистов по информационным системам (IS), которая должна разработать работающую модель электронной системы заказов через Web страницы. Проект разрабатывается ровно половину от- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Ключевые вопросы Степень важности технического качества решения Степень важности приверженности команды решениям_ Наличие достаточной информации для принятия Качественного решения Насколько хорошо структурирована проблема?

Если 1ТО единоличное решение, то есть ли уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся?

Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему?

Вероятность несовпадение мнений остальных членов команды относительно принятого решения Обладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения Рис. 10-4. Модифицировання, схема процесса принятия решений Врума и Джаго веденного на него времени и отстает от графика на пять дней. Вас беспокоит возможность не разработать проект в срок. Вы взвешиваете возможные варианты. Один из них состоит в том, чтобы согласиться с отставанием от графика и соответственно этому график пересмотреть. Это значит, что команда не получит премии за выполнение работы в срок. Другой вариант — пригласить на работу еще одного программиста, который будет заниматься кодированием. Мнения членов вашей команды о статусе проекта разделились. Одни боятся, что в первоначальную схему вкралась ошибка, которая и привела к отставанию от графика. Другие считают, что ошибки неизбежны, и худшее уже позади. Кто-то даже готов работать по выходным, чтобы вернуться к первоначальному графику.

Используем схему на рис. 10-4 и выберем подходящий для этой проблемы процесс принятия решений. Первый квадрат слева — это OR (требование к качеству решения). Нужно определиться, высокое или низкое будет требование. Определившись, переходим к следующему квадрату, или Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава CR (приверженность). Вам снова надо принять решение, насколько важна приверженность членов команды итоговому решению После принятия этого решения вы должны принять следующее и т. д.

Принимая решение, идите по соответствующей линии к следующему квадрату В итоге, приняв 8 решений, на противоположном конце схемы рис 10-4 вы придете к реко мендуемому процессу принятия решения Проверьте, совпадают ли ваши решения с выбором авторов (см таблицу 10-1) Таблица 10-1. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Параметр Ключевой вопрос Ответ QR Степень важности технического качества решения Высокая CR Степень важности приверженности команды решениям Высокая И Наличие достаточной информации для принятия Вероятно, нет качественного решения ST Насколько хорошо структурирована проблема? Нет СР Если это единоличное решение, то есть ли уверенность Вероятно, нет & том, что остальные члены команды с ним согласятся?

GC Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, Да решая данную проблему?

TI Обладают ли члены команды достаточной информацией Вероятно, да для принятия качественного решения?

Ответ:

G (принятие решения на основе консенсуса) Управляющие проектами могут использовать данную схему для выбора подхода к процессу принятия решения по конкретной проблеме. Они могут оценить процесс принятия решений по проекту. Выбирают ли члены команды наиболее подходящий подход, когда сталкиваются с проблемой? Не тратим ли мы драгоценное время на совещаниях, обсуждая проблемы, не требующие всеобщего обсуждения? Управленцы могут посвятить работников своей команды в тонкости данной схемы для разработки норм и критериев решения проблем.

Для принятия большинства решений не нужно проводить официальные собрания коллектива с обсуждением альтернатив и выбором решений. Решения лучше принимать во время реальной работы на основе постоянного взаимодействия управляющих проектами и членов команды. Посред-ством активных MBWA управляющие проектами советуются с членами команды, узнают их мнения, определяют оптимальные решения и создают чувство Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru причастности, которое способствует укреплению доверия и при верженности решениям. И все же, как видно из примеров, проекты часто сталкиваются с проблемами требующими активного участия всей команды, а также других заинтересованных сторон, Далее даны рекомендации по управлению принятием решений.

Способствовать групповому принятию решений. По мнению Вру-ма и Джаго, групповое решение хорошо тогда, когда оно улучшает качество важного решения. Часто это относится к сложным проблемам, требующим участия в решении специалистов в самых различных областях. Также следует прибегать к групповому принятию решения, когда необходима сильная приверженность принятому решению и маловероятно, что груп- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ па согласится с единолично принятым решением. Участие членов коман ды необходимо для снижения сопротивления решению и для обеспечения его поддержки Групповое принятие решений требуется в случае противоречивых проблем, которые могут сильно повлиять на выполнение проекта, или когда доверие а команде довольно низкое.

Управляющие проектами играют центральную роль в управлении процессом группового принятия решений. Они должны всегда помнить, что их задача не принимать решение, а способствовать групповому обсуждению проблем, чтобы команда достигала согласия по лучшему решению проблемы. Консенсус в данном контексте не означает 100% поддержки решения всеми членами команды, а их согласие, что выбранное решение является лучшим и конкретной ситуации.

Групповое принятие решений включает в себя 4 основных этапа. Ниже приводится описание каждого этапа с предложениями, как управлять этим процессом.

1. Выявление проблемы. Управляющий проектом не должен форму лировать проблему как выбор вариантов (поступить так или ина че). Он должен выявить проблему, для которой эти и, возможно, другие альтернативы являются возможными решениями. Это по зволит группе сформулировать альтернативы, а не выбирать из предложенных. При выявлении Проблемы достаточно полезно проанализировать разницу между реальным состоянием проекта на данный момент и идеальным состоянием проекта на этот же момент. Например, проект может отставать от графика на 4 дня или модель может весить на 2 кг больше, чем предусмотрено спецификациями. Независимо оттого, большая разница или маленькая, цель в том, чтобы ее устранить. Задача группы — найти один или несколько способов перевести реальное состояние в идеальное. Если управляющий проектом видит, что во время выявления и обсуждения проблем работники выбирают тактику защиты, стоит на время отложить принятие решения, если это возможно. Пусть эмоции улягутся, к члены команды сумеют по-новому взглянуть на проблему- 2. Выработка альтернатив. Когда достигнуто общее согласие относительно сути проблемы, на первое место выходит необходимость выработать альтернативные решения. Если проблема творческая, необходим мозговой штурм. Команда вырабатывает перечень возможных решений. Это период моратория на критику и оценку предлагаемых клей. Нужно поощрять членов команды развивать предполагаемые коллегами идеи или объединять их и получать новую. Задача в том, чтобы было как можно больше вариантов, какими бы неприемлемыми они ни казались. Некоторые управляющие проектами предпочитают проводить обсуждение особо сложных проблем не на основном рабочем месте: изменение обстановки стимулирует творчество.

3. Выбор решения. На следующем этапе необходимо оценить достоинства альтернативных решений. Хорошо, когда существуют критерии такой оценки. Во многих случаях управляющей проектом может обратить внимание на приоритеты проекта и попросить группу оценить каждую альтернативу с точки зрения затрат, сроков, качества выполнения работ и уменьшения различий между реальностью и идеалом. Например, в условиях нехватки времени будет выбрано решение, позволяющее решить проблему максимально быстро.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 358 Глава Во время обсуждения необходимо добиваться консенсуса в группе, что может быть достаточно сложно Управляющий проектом должен периодически подводить итоги, что поможет группе отсле живать ход обсуждения. Также управляющий проектом должен за щищать точку зрения меньшинства и сделать так, чтобы ее услы шали. Необходимо обеспечить возможность равноправного обмена мнениями, так чтобы никто не доминировал при обсуждениях. Если возникнут конфликты, то могут оказаться полезными идеи и методы, предлагаемые в следующей части главы Управляющим проектами нужно измерять степень консенсуса. чтобы определить, по каким пунктам согласие достигнуто, а по каким — нет. Нельзя считать, что молчание — знак согласия;

работники должны подтвердить свое согласие вслух. В итоге в результате кропотливой совместной работы команда приходит к «единому мнению» о том, какое решение является лучшим для проекта. 4. Доведение процесса до конца. Когда решение принято и осуществлено на практике, важно найти для команды время и возможность оценить эффективность решения. Если решение не привело к ожидаемому результату, нужно выяснить, почему, извлечь уроки и внести их в общий информационный банк команды.

Управление конфликтами * проектной ситуации Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во вре мя работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приорите тов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т. д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы. Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе.

В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друг друга, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом;

просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Поощрение функционального конфликта. Общее видение может преодолеть противоречия, заложенные в проекте, установить общую цель и перевести противоречия в конструктивную плоскость. Без общности целей нет основания урегулировать противоречия. В приведенном выше примере с дизайном, где стороны согласились с тем, что основной целью является удовлетворение потребностей заказчика, существовала основа для объективного разрешения спора.

Следовательно, заранее достигнутая договоренность о том, что является приоритетом — цена, сроки или масштаб, — может подсказать команде, как правильно выходить из затруднительного положения.

Иногда проблемой является не конфликт, а его отсутствие. Часто из за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения.

Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения.

Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чем давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый.

Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контр продуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контр-продуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друга, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация?

Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в коктр-продуктивный. Это происходит, когда профессиональные разногласия перерастают в нерациональную личную неприязнь или когда неспособность решить проблему приводит Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru к серьезным отставаниям в работе над проектом.

Во-вторых, трудность заключается в том, что контрпродуктивный конфликт часто не просто разрешить. Для выхода из ситуации у управляющего есть несколько путей. Ниже мы приведем 5 таких возможностей.

1. Быть посредником в конфликте. Управляющий вмешивается и ве дет переговоры, уговаривает и заставляет договариваться, предла- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава гает альтернативы и т. д. Главное, найти почву для переговоров.

Иногда управляющий может прибегнуть к аргументу, что ситуа ция правый/неправый переросла в ситуацию неправый/правый, и пора переходить к уступкам.

2. Быть арбитром в конфликте. Выслушав стороны, управляющий выносит решение. Цель не в том, чтобы определить победителя, а в том, чтобы выиграл проект. При этом важно принять решение, позволяющее обеим сторонам сохранить лица, в противном случае выигрыш будет временным.

Одни управляющий проектом признался, что использует подход царя Соломона. Он выносит решение, заранее неприемлемое ни для одной из сторон, и дает им два часа на выработку более приемлемого для обеих сторон решения.

3. Контролировать конфликт. Эффективной стратегией является снижение интенсивности конфликта путем сглаживания противоречий или умения найти смешное в конфликте, Если эмоции перехлестывают через край, управляющий может сделать перерыв в обсуждении в надежде на то, что на следующий день горячие головы поостынут. Если конфликт продолжает разрастаться, необходимо пересмотреть распределение работ таким образом, чтобы стороны не сталкивались по работе.

4. Смириться с конфликтом. Иногда конфликт длится дольше, чем работа над проектом, и хотя он отвлекает от работы, с ним приходится примириться.

5. Устранить конфликт. Иногда конфликт разрастается до такой точки, когда становится невыносим, В этом случае управляющему приходится отстранять участников конфликта от работы Над проектом. Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним, Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо.

Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество.

Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде.

Проведение совещания по сплочению команды Иногда, если проект разрабатывается в течение длительного периода времени, управляющий проектом ощущает необходимость Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru формального совещания по сплочению команды, целью которого является улучшение рабочих процессов. Это совещание тем более необходимо, если команда в своем развитии приближается к переходному периоду. Целью такого совещания является повышение эффективности проектной команды посредством лучшего управления потребностями проекта и процессами, происхо- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ дящими в группе. Это взгляд команды изнутри на свою собственную работу, поведение и культуру с целью устранить контрпродуктивное поведение и усилить функционально-продуктивное. Проектная команда анализирует свою работу и старается разработать стратегию по ее улучшению.

Часто для помощи в проведении собрания приглашают внешнего кон сультанта или назначают внутреннего специалиста по вопросам персонала.

Это дает больше объективности, позволяет управляющему проектом самому стать участником собрания и дает возможность услышать мнение специалиста по динамике группы. Более того, если перед собранием необ ходимо собрать информацию, члены команды могут быть более откровен ными с посторонним. Против такого приема может быть только то. что слишком часто управляющие проектом прибегают к нему для решения проблемы, с которой они сами не хотят или не могут справиться. Дежурная просьба к консультанту— «собери мне мою команду». Чего управляющие не понимают, так это того, что ключом к укреплению команды является улучшение рабочих отношений между ними и командой. Чтобы такие заседания были эффективными, управляющие должны хотеть подвергнуть свою роль тщательному анализу и быть готовыми изменить свои собствен ные рабочие привычки и поведение, основываясь на комментариях и пред ложениях проектной команды.

Консультанты используют самые разнообразные методы сплочения команды для улучшения ее работы. Вот краткое описание одного из наибо лее распространенных методов. Первый шаг — собрать информацию и провести предварительную диагностику работы команды. Консультант опрашивает работников по отдельности или всю группу целиком, задавая общие вопросы о работе команды, выясняя, что мешает команде работать лучше. Информация группируется по темам. Когда темы понятны всем, группа классифицирует их по степени важности и степени «принадлеж ности» к ним. Последнее очень важно, к Принадлежность» означает, влияет ли команда на данную проблему. Например, команда, вероятно, мало влияет на получение ресурсов, но она контролирует, насколько оперативно они информируют Друг друга о внезапных изменениях в планах. Если группа начинает заниматься вопросами, выходящими за сферу их компетенции, то собрание быстро превратится в деморализующее, раздражающее заседание.

Следовательно, самые важные вопросы, входящие в сферу их компетенции, выходят на повестку дня. В ходе собрания специалисты получают много информации о межличностных отношениях и отношениях в группе, эту информацию тоже оценивают. Таким образом, группа работает над двумя группами проблем: стоящих на повестке дня и возникающих в результате взаимодействия участников, Вот где функция внешнего консультанта выходит на первое место — нужны схемы взаимодействия и их влияния на работу команды.

По мере обсуждения важных проблем разрабатываются варианты дей ствий. В конце собрания по сплочению команды принимаются решения, какие конкретные меры по исправлению положения предпринять, и на значают сроки для ответственных за выполнение конкретных заданий. Ход выполнения можно проконтролировать на специальных последующих со браниях или на совещании по статусу проекта.

Стало модным совмещать собрания по сплочению команды с выездами на природу. Например, спуск на плотах по горной реке в штате Орегон Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 362 Глава или скалолазание в Колорадо. Задача таких мероприятий — поставить че ловека в такую ситуацию, с которой можно справиться только усилиями группы и нельзя в одиночку Считается, что вынуждаемые обстоятельствами сообща преодолевать серьезные препятствия, члены команды начинают испытывать чувство уверенности в себе, большее уважение к способностям других и большую приверженность команде Это мнение подкрепляется не эмпирическими данными, а словами участников, полных энтузиазма Подобные мероприятия могут дать участникам такой опыт, который ускорит социальное развитие команды Выделение средств и времени на подобное мероприятие демонстрирует важность работы в команде и рассматривается некоторыми работниками как преимущество, которое дает работа над проектом При этом значение мероприятия будет сведено к нулю, если уроки, извлеченные из подобных мероприятий, не будут немедленно использованы в реальной, фактической работе над проектом УПРАВЛЕНИЕ ВИРТУАЛЬНЫМИ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Трудно создать эффективную команду из работников, когда кто-то из них частично, а кто-то полностью занят разработкой проекта Несколько труднее создать команду, если ее члены не могут взаимодействовать не посредственно друг с другом. То есть, мы говорили о виртуальной проектной команде, члены которой работают так далеко друг от друга, что редко, если вообще когда-нибудь, встречаются Например, штаб-квартира Hewlett-Packard и часть отдела исследований размещаются в Пало Алто, Калифорния, два предприятия, на которых изготавливаются детали, находятся в Кор-валлисе, Орегон и в Форте Коллинз, Колорадо, процесс сборки происходит в основном в Корее и Сингапуре. Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта. Когда члены команды работают на разных континентах и разных временных зонах, возможность их прямого общения сильно ограниченна Средства электронной связи, такие, как Интернет, электронная почта и телефон, приобретают в виртуальных проектах огромное значение, так как это основной канал обмена информацией.

В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся развитие доверия и создание эффективного способа обмена информацией Доверие крайне необходимо для виртуального управления проектом. В отличие от традиционной команды, где все видят, действительно ли коллега выполнил работу или только говорит, что выполнил, членам виртуальной команды приходится полагаться на честное слово своих коллег При этом трудно верить тому, с кем встречался 1— 2 раза или вообще не встречался. Территориальная удаленность друг от друга также мешает неформальному общению коллег, которое часто необходимо для установления дружеских отношений в коллективе. По выражению одного из членов виртуальной команды. «В Интернете нельзя вместе пойти попить пиво».

Так как же управляющий проектом может способствовать развитию Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru доверия в виртуальной команде? Во-первых, если невозможно провести первое общее собрание, управляющий должен организовать обмен инфор мацией через электронные средства, где члены команды должны предста- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ виться, рассказать немного о себе и таким образом познакомиться. Во-вто рых, необходимо четко определить функции каждого члена команды В идеале конкретные задания должны быть распределены между работниками таким образом, чтобы они сразу могли начать продуктивно работать и вносить свою лепту в проект. Необходимо, чтобы отчеты о работе над проектом и техническая информация, а также шутки, логотипы и девизы распространялись по средствам электронной коммуникации и были доступны всем. Большинство проектных программ и проектные Web-сайты могут стать для участников разработки проектов электронными клубами. К еще, управляющий проектом должен постоянно демонстрировать энтузиазм и готовность к действию в любой момент, этот настрой может рас пространиться и на других членов команды.

Второй большой задачей для управления виртуальной проектной ко мандой является создание эффективного способа обмена информацией.

Электронная почта и факс хороши для передачи фактов, но не стоящих за ними эмоций, а также они не могут передавать информацию в режиме ре ального времени. Телефонные переговоры, проводимые в режиме конфе ренции, и чаты по проекту могут быть полезны, но и у них есть свои недо статки. Видеоконференция имеет значительное превосходство над неви зуальными электронными формами коммуникации. Но это очень дорого, АН режим реального времени доступен только для наиболее современных и дорогостоящих систем, Даже при наличии лучшей системы управляющему приходится преодолевать разницу часовых поясов, учитывать нюансы культурных различий, находить удобное для работников время участвовать в конференции. Вот несколько рекомендаций по решению проблем ком муникации и улучшению работы виртуальных команд:

1. Выделите время для проведения собрания с участием всех членов команды. Проведите первое собрание с участием всех членов команды, чтобы они могли познакомиться и пообщаться. Последу ющие собрания проводите в ключевые для проекта моменты. Такие собрания помогут установить связи между членами команды и будут способствовать эффективному решению проблем.

2. Постоянно информируйте членов команды о том, как в целом идут работы над проектом. Используйте общие программы или цент ральный доступ, как-то: Web-сайт или через локальную сеть, чтобы члены команды могли получать самую свежую информацию (графики) о проекте. Членам команды необходимо знать, как они вписываются в общую картину.

3. Не позволяйте членам команды самоустраняться. В виртуальных командах часто трудно поддерживать постоянный контакт. Используйте программы-графики Интернета, где будет зафиксировано личное расписание каждого работника.

4. Установите принципы поведения, делающие простои неприемлемыми. Члены команды должны согласовать не только какой информацией, когда и как обмениваться, но и как и когда на нее реагировать. Разработайте систему приоритетов, которая позволит вам отличить информацию, требующую вашего немедленного внимания, от того, что может подождать.

5. Выработайте четкие нормы и правила поведения для урегулирования трений и конфликтов. Так как большая часть общения и со- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава общения имеет невизуальный характер, то управляющий проектом не может судить о том, что происходит, по внешним проявлениям (например, выражение лиц и т. д). Необходимо глубже вникать в ситуацию, при общении просить членов команды яснее и четче объяснять свои точки зрения, действия, проблемы;

необходимо полностью удостовериться, что вы четко поняли своего собеседника В большей степени управление виртуальной проектной командой не отличается от управления обычной проектной командой. Ключ в том, чтобы, выходя из всех трудностей, созданных ситуацией, разработать эффективный способ взаимодействия работников и объединить их усилия и способности для разработки проекта.

ТРУДНОСТИ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД Высокоэффективные проектные команды могут достигать потрясающих результатов в работе. Однако у медали есть обратная сторона, о которой управляющие должны знать. Это явление мы рассматривали в главе 8 и назвали его «прожектизм» (проектные команды, которые считают, что они не зависят от управляющего и знают больше и лучше, что нужно делать) В этом разделе мы более подробно остановимся на трудностях проектных команд и поговорим о том, что могут сделать управляющие проектами для снижения возможности возникновения этих трудностей Групповое мышление Джанис первым выделил «групповое мышление» как фактор, приведший к ошибочному вторжению на Кубу в 1961 г. Его термин обозначает склонность членов сплоченной группы терять способность критически оценивать ВОЗМОЖНОСТИ и последствия, Это происходит, когда требование единомыслия сочетается с иллюзией непогрешимости, и решения не обсуждаются и не анализируются критически. В результате решения принимаются быстро, без учета или анализа альтернатив. Практическое применение заканчивается полным провалом, в который члены команды просто не могут поверить. Некоторые характерные черты этого явления таковы:

Иллюзия непогрешимости. Команда чувствует себя неуязвимой и непогрешимой. Это проявляется в высоком чувстве «чести мундира» и кастового духа, вере в свою собственную мудрость, бесконечном оптимизме, позволяющем членам команды испытывать чувство самодовольства по поводу качества своих решений.

Приукрашивание принятых решений, Члены группы обсуждают только некоторые решения, игнорируя альтернативы;

они не оце нивают печальные последствия, к которым могут привести их ре шения;

они слишком быстро отвергают альтернативы, которые, на первый взгляд, кажутся неудовлетворительными.

Отрицательное отношение к не членам группы. Возникает стереотип Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru «плохой/хороший», когда группа считает, что любой не член Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ группы, не согласный с их решением — «плохой», некомпетентный, завистливый человек, чье мнение недостойно серьезного внимания Прямое давление. Когда член группы выражает несогласие с мнением группы, и к такому инакомыслящему применяют прямое давление Ему напоминают о том, что главное — все сделать быстро, и что целью является согласие, а не спор.

Синдром обхода бюрократических проволочек Проектным командам часто дают возможность действовать, не проходя через все обычные бюрократические процедуры, Возможность миновать бюрократические каналы приятна и воодушевляет. Однако если обход бюрократических процедур становится нормой, то это может привести к их полному отрицанию и отказу от них, хотя бюрократические процедуры являются веществом, цементирующим всю организацию. Команда, действующая вне организационного поля фирмы, может вызвать к себе враждебное отношение других работников, деятельность которых регулируется нормами и процедурами организаций, в итоге внешние бюрократы всегда найдут способ заблокировать работу проектной команды.

«Болезнь" предпринимателя Работа в проектной команде может быть столь же увлекательной, как и в абсолютно новом предприятии. Увлеченность работой в большой степени помогает команде добиваться успехов. Но интересы основной организации могут быть нарушены, если команда станет принимать решения в интересах проекта и в ущерб организации. Команда становится как бы «близорукой» и относится к ограничениям, налагаемым организацией, как к тому, что надо преодолевать. Когда такое отношение к организации возникает на стадии развития проекта в проектах, члены команды, ослепленные своими достижениями, уходят из основной организации и начинают свой собственный бизнес. И хотя открытие нового предприятия может быть хорошо для проектной команды, это не в интересах основной организации, которая спонсировала и финансировала деятельность проекта.

Дух команды перерастает дух страстного увлечения Работа в высокоэффективной проектной команде может быть источ ником огромного личного удовлетворения. Возбуждение, хаос и радость, создаваемые работой над интересным проектом, могут воодушевлять. Ли пман и Липман-Блюмен дали такое определение поведению членов коман ды, как «поведение влюбленных». Они слишком увлечены интересным проектом и своими талантливыми коллегами. Такая полная увлеченность проектом и командой, конечно, значительно способствует успеху в работе, но может привести к разрыву профессиональных и личных отношений и в дальнейшем к потере ориентации и апатии, когда проект будет выполнен.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Перенимается образ жизни аборигенов «Перенял образ жизни аборигенов» — эта фраза сначала использо валась Министерством иностранных дел Великобритании во времена империи Ее использовали для описания поведения служащих в колониях, которые перенимали обычаи, ценности и привилегии стран, в которых они служили Они это делали, так как считали, что представляют не интересы правительства Великобритании в данной стране, а интересы коренного населения То же может произойти с проектными командами, работающими за границей или отождествляющими себя со своими заказчиками По сути, интересы заказчика берут верх над интересами основной организации Такое изменение точки зрения может привести к расползанию масштаба и открытым нападкам на политику и интересы корпорации.

Справляться со всеми этими болезнями трудно, потому что во многих случаях они являются искажением добра, а не прямым злом.

Первый шаг в предотвращении этих проблем — осведомленность.

Следующий — учреждающие меры, снижающие вероятность возникновения подобных проблем. Например, можно снизить изолированность проектной команды, создав рабочие связи вне ее Такое взаимодействие, естественно, возникает в матричных организациях, где члены команды участвуют во множестве других проектов и сохраняют связь со своим функциональным отделом. Или же изолированность команды можно нарушить своевременным приглашением в нее внешних специалистов, В любом случае активное привлечение соответствующих членов основной организации к участию в собраниях, посвященных статусу проекта, поможет поддержать связь между проектом и остальной организацией. Если группа страдает единомыслием, то управляющий проектом может подстегнуть функциональный конфликт, сыграв роль адвоката дьявола, чтобы подогреть разногласия. И, наконец, официальные собрания, посвященные сплочению команды, могут выявить контрпродуктивные нормы и переключить внимание команды на цели проекта.

ВЫВОДЫ Управляющие проектами часто работают в менее чем идеальных ус ловиях и создают сплоченную команду, приверженную совместной ра боте и выполнению проекта с полной отдачей. Им приходится набирать работников из разных отделов и управлять командой, где все работники временные. Им надо сплотить незнакомых друг с другом людей и быст ро создать систему мероприятий, операций и методик, которая позволит объединить усилия работающих, Необходимо также уметь проводить совещания так, чтобы они были не обузой, а двигателем прогресса. Уп Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru равляющие проектами должны создать общность команды и общность видения, в результате чего участники будут внимательны и привержены проекту. Необходимо использовать стимулы для поощрения работы в команде, при этом надо понимать, когда нужно особо отметить вклад от дельного работника Управляющие проектами должны поощрять продух- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ тивный конфликт, который поможет принять лучшее решение, при этом им необходимо противостоять контрпродуктивному конфликту, разру шающему команду Выполняя все вышесказанное, им нужно быть осто рожными, чтобы не перестараться и избежать всех проблем слишком сплоченных групп.

В то время как повестки дня, уставы, видение, поощрения и т. д. яв ляются важными инструментами и методами, в данной главе и в главе мы подчеркиваем, что для создания эффективной проектной команды наиболее важным инструментом, находящимся в распоряжении управ ляющего проектом, является его собственное поведение. Точно так же, как основатели организации формируют ее культуру, так и управляю щий проектом формирует и влияет на внутреннюю культуру проектной команды. Положительный пример может сформировать реакцию членов команды на изменения, отношение к новым заданиям, отношения внутри команды и к организации. Подавать личный пример трудно. Не обходимы личная убежденность, дисциплинированность, чувствитель ность к динамике команды и постоянное понимание того, что окружаю щие наблюдают за вашим поведением.

Вопросы для повторения 1. Какая из двух моделей развития команды лучше описывает возникновение и эволюцию групп? Почему?

2. Каковы элементы эффективного видения проекта? Почему они важны?

3. Почему управляющий проектом должен отдавать предпочтение поощрениям группы перед индивидуальными поощрениями?

4. В чем различие между продуктивным и контрпродуктивным конфликтом?

5. Когда целесообразнее проводить формальное собрание, посвященное формированию проектной команды?

6. Каковы уникальные проблемы и задачи управления виртуальной проектной командой?

7. Что может сделать управляющий проектом, чтобы избежать проблем, характерных для сплоченных проектных команд?

Упражнения 1. Следующие действия должны быть основаны на недавно выпол ненном проекте, в разработке которого вы принимали участие.

Это может быть студенческий проект, рабочий проект или внеаудиторный проект.

а) Проанализируйте развитие команды, применив пятиступенча тую модель и модель прерывистого равновесия. Какая из них лучше описывает развитие группы? о) Проанализируйте группу в свете девяти ситуационных факторов, влияющих на развитие Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru команды. Какие факторы положительно влияют на развитие группы? Как группа старалась преодолеть негативные факторы?

Что бы вы сделали по-другому, чтобы преодолеть негативные факторы?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 368 Глава с) Проанализируйте, насколько эффективно группа управляла со браниями Что группе удалось? Что не удалось? Если бы группу формировали снова, что бы вы конкретно порекомендовали группе по управлению совещаниями? Примените модель Врума и Джаго, чтобы определить, какой подход к принятию решений использовать для каждого из следующих сценариев, Согласны ли вы с выбором?

a) Вы руководитель университетского проекта «Casino Night», благотворительного мероприятия, организованного вашей группой для сбора пожертвований для бездомных.

Мероприятие прошло успешно, было собрано $3500. До проведения мероприятия ваша команда провела исследования местных благотворительных организаций, работающих с бездомными, кому можно было бы передать деньги. Ваш выбор остановился на «Угольке» и «Кухне Святой Марии». В итоге вы решили отдать средства «Уголь ку». Вы уже собираетесь выписать чек директору этой организации, когда читаете в местной газете заметку, что «Уголек» прекращает работу. Какой подход к принятию решений позволит вам решить, что делать с деньгами?

b) Вы дизайнер полей для гольфа, которого «Trysting Tree Golf Club» пригласил реконструировать их поле. Вместе с советом директоров вы разработали новый план поля, удовлетворяющий требованиям игры и эстетическим требованиям. Всем очень нравятся внесенные изменения.

Проект готов на 75%, когда вы сталкиваетесь с проблемами на 13 лупке, которая представляет собой отметку три на ярдах, где игроки должны перекинуть мяч через озерцо.

Делая новую площадку для лунки* рабочие обнаружили, что под ней протекающий подземный ручей и озеро. Проверив участок, вы соглашаетесь с бригадиром строителей, что это может создать серьезные проблемы, особенно в дождливые зимние месяцы. Изучив всю территорию, вы приходите к выводу, что единственный выход — поместить лунку на расстоянии 170 ярдов и создать место для удара на прилегающей рядом возвышенности. Каким подходом к при нятию решений вы воспользуетесь, чтобы решить, что делать с 13 лункой?

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Kerzner Office Equipment Эмбер Бригтс нервно взглянула на часы, занимая место во главе большого стола в кафетерии Kerzner Office Equipment. На часах было 15. 10, а только 10 человек из 14 прибыли на первое собрание группы специалистов. В этот момент еще двое торопливо заняли свои места, бормоча извинения. Бригтс кашлянула и открыла собрание.

Kerzner Office Equipment Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Kerzner Office Equipment базируется в г. Чарльстон, Южная Каролина Фирма занимается производством и продажей high-end офисной мебе- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ ли и оборудования. Фирма постоянно разрасталась в первые пять лет своего существовании. 8 ней работала более 1400 рабочих. Затем из-за начавшегося спада Kerzner вынуждена была уволить 25% работников. Это был болезненный период для компании. На должность нового генерального ди ректора [СЕО] пригласили Джастина Таббса, и дела медленно пошли на лад.

Таббс был сторонником участия работников в проектах и реорганизовал работу по принципу самоуправляемых команд. Компания вскоре пред ставила новую линию эргономической мебели, спроектированную для сни жения усталости в спине и в руках. Это оборудование пользовалось огром ным успехом, и Kerzner стала лидером отрасли. В настоящее время в компании работает 1100 рабочих, недавно газета «Charleston Post and Courier» второй раз подряд назвала ее в 10 лучших фирм, работающих в Южной Каролине.

Эмбер Брнггс Эмбер Бриггс — 42-летний специалист по человеческим ресурсам, ра ботает в фирме последние 5 лет. За это время занималась наймом, подго товкой, компенсациями и созданием команд. Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Она с удовольствием взялась за проект, так как подчинялась непосредственно топ-менеджменту.

Таббс вкратце рассказал ей о целях празднования. Он особо подчеркнул, что это событие должно запомниться и что нужно отмечать успехи, достигнутые фирмой после периода трудностей. Более того, он сказал, что недавно прочел книгу об организационной культуре и полагал, что такие мероприятия важны, так как раскрывают ценности фирмы. Далее он сказал, что ему хотелось бы, чтобы празднование было подготовлено и проведено так, как это видят работники, а не топ-менеджмент. Поэтому ей специально выделили команду из 14 работников — представителей каждого отдела — для организации и планирования празднования юбилея. Через 3 месяца ее команда должна представить руководству предварительный план и смету празднования. Таббс сказал, что при составлении сметы надо ориентироваться на сумму $150 000. Таббс пообещал оказывать Бриггс любую посильную помощь и еще раз подчеркнул необходимость того, чтобы празднование прошло хорошо.

Вскоре после разговора с Таббсом Бриггс получила список членов своей организационной команды и связалась с ними по телефону и электронной почте. Она с трудом нашла место для проведения собрания. Ее кабинет не мог вместить всех, а все кабинеты для совещаний были либо заняты, либо ремонтировались. Ее выбор остановился на столовой, которая ближе к вечеру, как правило, была свободна. Перед собранием она на большом листе написала его повестку и повесила его так. чтобы все видели (см. рис. 10-1). С учетом того, что все были заняты своей основной работой, на собрание отводился только один час Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 370 Глава Повестка дня 3. 00 Вводная часть 3. 15 Краткое описание проекта 3. 30 Основные правила 3. 45 Расписание последующих совещаний 4. 00 Окончание собрания Рис. С10-1. Организация празднования юбилея Первое собрание Бриггс начала собрание словами: «Здравствуйте! Меня зовут Эмбер Бригтс, я из отдела кадров. Меня назначили ответственной за подготовку празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Руководство хочет, чтобы это было знаменательное событие, при этом им хотелось бы, чтобы это был наш общий праздник. Вот почему вас здесь собрали.

Каждый из вас является представителем одного из отделов, и наша задача — совместно составить план и организовать празднование юбилея». Далее она огласила повестку дня и попросила всех представиться. Первой это сделала высокая рыжеволосая женщина, сидевшая справа от Бриггс. Она сказала: «Здравствуйте. Я Кара Миллер из отдела пластиков. Мне кажется, мой начальник отрядил меня в эту команду, потому что приемы, которые я устраиваю, пользуются огромным успехом у моих коллег». И далее каждый сказал несколько слов о себе. Вот некоторые примеры:

«Я Майк Уэлс из отдела эксплуатации оборудования. Я не знаю, почему я получил это задание. В моем отделе дела идут не очень хорошо, поэтому начальник велел мне сюда прийти».

«Я Меган Плински из отдела внутренних продаж. Я сама попросилась в вашу команду. Мне кажется, что планировать большой праздник безумно интересно».

«Я Ник Псиас из отдела бухгалтерского учета. Начальник сказал, что один человек из нашего отдела должен принять участие. Это была моя очередь».

«Я Рик Фенна. Я единственный из отдела снабжения, кто работает в фирме с самого начала. Мы прошли через трудный период, и я думаю, важно отпраздновать наши достижения».

«Я Ингрид Хедстром из отдела экспортных продаж. Я думаю, что идея празднования прекрасна, однако хочу вас предупредить, что большую часть следующего месяца я буду в загранкомандировке».

«Я Эбби Белл из технологического отдела. Извините за опоздание, у меня в отделе много работы».

Бриггс пометила имена двух отсутствующими попросила всех присутствующих проверить, правильно ли она записала номера их Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru телефонов и адреса электронной почты. Затем она коротко рассказала о встрече с Таббсом и о том, что им нужно представить руководству план празднования через 10 недель. Она сказала, что понимает, как все они заняты, и что ее задачей является как можно более эффективное управление проектом. При этом она еще раз подчеркнула важность проекта и то, что он имеет общественную значимость.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Далее она остановилась на основных правилах и подчеркнула, что от ныне все собрания будут начинаться вовремя, и попросила заранее ста-вить ее в известность, если кто-то не сможет присутствовать. В первой части проекта она призвала сконцентрироваться на пяти ключевых вопросах: когда, где, что, кто и сколько (стоит). Группа оживилась, когда узнала, что руководство выделяет на празднование $150 000. «Вот это будет вечеринка!» — воскликнула Меган.

Далее Бриггс предложила договориться о времени проведения после дующих совещаний- В течение 15 минут собравшиеся не пришли ни к какому решению, и она попросила всех представить к пятнице свои рабочие расписания на следующий месяц. На основе полученной информации будет выбрано оптимальное время. В завершении она поблагодарила всех при сутствующих за участие в собрании и попросила узнать мнение их коллег о том, как следует отметить юбилей. Она объявила, что обсудит индивиду ально роль каждого участника в проекте. Собрание закончилось в 4. 00.

1. Проанализируйте то, как Бриггс провела первое собрание. Что следовало бы сделать по-другому?

2. С какими проблемами она, вероятно, столкнется при выполнении этого проекта?

3. Что можно сделать, чтобы преодолеть эти проблемы?

4. Что ей нужно сделать до следующего собрания?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Franklin Equipment Ltd (подготовлена John A. Drexler) Franklin Equipment Ltd (FEL) со штаб-квартирой и основными произ водственными мощностями, расположенными в Сен Джон, Нью Брансвик, была основана 75 лет назад и занимается изготовлением и сборкой больших машин для строительного бизнеса в Канаде в Maritime Provinces. Многие годы производственные линии были стратегически ориентированы на создание камнедробильного оборудования для строительства и высокоско ростных автомагистралей, а также для других отраслей, где требуется дроб ление горных пород В настоящее время FEL проектирует, изготавливает и собирает стационарные и передвижные камнедробильные установки, а также обеспечивает техническое обслуживание своего оборудования и оборудования своих конкурентов.

В 1970-х FEL начала выходить за пределы своего рынка в Maritime Provinces на общий рынок Канады. В настоящее время у нее несколько офи сов и производственных предприятий по всей стране. Недавно FEL предпри няла согласованные действия по выходу на международный рынок.

В прошлом месяце FEL подписала контракт на проектирование и стро ительство горноперерабатывающего предприятия в Абу Даби. Чарльз Гей тенби подписал этот контракт и стал управляющим этого проекта. Проект рассматривают как крупную удачу, так как FEL в течение долгого времени пыталась выйти на рынок этого региона, но ей никак не удавалось объяснить заказчикам, что FEL — канадская, а не американская фирма. Клиенты в этом регионе считают, что все североамериканские поставщики — это поставщики из США, и неохотно пользуются их услугами по политическим соображениям.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Проект такого масштаба обычно начинается с отбора команды менеджеров, отвечающих за различные аспекты проектирования, изготовления, доставки и установки продукта Отбор менеджеров очень важен, так как проектирование и изготовление продукта во многом зависит от конкретных потребностей клиента, Например, местность, тип пород, погодные условия, соображения логистического характера создают особые задачи для всех стадий проектирования и эксплуатации предприятия А также отношение к охране окружающей среды и условия труда разные у разных за казчиков и в разных регионах.

Помимо управляющего проектом, над проектом работают главный проектировщик;

управляющий по эксплуатации, который руководит изготовлением и сборкой на месте, бухгалтер, отвечающий за финансовые и сметные вопросы. Чтобы работающий объект был сдан вовремя и в рамках сметы, все эти специалисты должны слаженно работать. Так как международные контракты часто ставят условие, чтобы FEL использовала местных специалистов для строительства предприятия и готовила их для дальнейшей работы на предприятии, в проектную команду включают специалиста по людским ресурсам. В таком случае этот специалист должен разбираться в тонкостях технических спецификаций и использовать свои знания для разработки методов отбора и оценки конкретных учебных целей. Он также должен разбираться в трудовом законодательстве страны-заказчика.

FEL распределяет менеджеров в проектные команды на основе их квалификации и возможности заниматься разработкой конкретного проекта с учетом их прочих обязанностей. Обычно это означает, что будут выбраны менеджеры, не загруженные работой над другими проектами. Например, управляющий, заканчивающий проект, скорее всего получит место управляющего в новой проектной команде. Управляющий проектом, как правило, не решает, кто будет работать в его команде.

Гейтенби назначили управляющим проектом, так как это он получил «Проект Абу Даби» и установил хорошие рабочие отношения с заказчиком в Абу Даби. Гейтенби успешно руководил несколькими подобными проектами. Другие менеджеры, получившие назначение на разработку «Проекта Абу Даби», это Билл Рэнкинс, великолепный инженер-проектиров-щик, Роб Перри, менеджер по эксплуатации, также отвечающий за изготовление и установку, Элейн Брудер, менеджер по финансам и бухучету, и Сэм Стоунбрейкер, менеджер по людским ресурсам. Каждый из них имеет большой опыт работы над проектами.

Несколько лет тому назад FEL начала обращаться за консультациями в консалтинговые фирмы, чтобы организовать более эффективную работу проектных команд. В прошлом месяце из одной из этих фирм на работу в FEL на должность консультанта организации перешел Карл Джоуб. Некоторые менеджеры, включая Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Гейтенби, настолько высоко оценивают квалификацию Джоуба, что убедили топ-менеджмент FEL в необходимости пригласить на работу постоянного внутреннего консультанта. Джоуб был очевидной кандидатурой.

Так как Гейтенби сыграл основную роль в приглашении Джоуба на работу в FEL, он радовался возможности воспользоваться знаниями Джоуба для создания высокоэффективной команды «Проект Абу Даби». Он очень гордился тем, что заключил этот контракт, и ожидал, что его назна- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ чат руководителем проекта. Он также знал, что успех проекта сыграет клю чевую роль в его карьере.

Гейтенби признался Джоубу: «Этот проект крайне важен для FEL и лично для меня Мне очень нужна ваша помощь в создании высокоэффек тивной команды, способной достичь цели и уложиться в смету. Я видел, что вы делали с командами на других проектах, я надеюсь, что вы сделаете то же самое для «Проекта Абу Даби». Если вы мне поможете, то я тоже о вас не забуду».

Джоуб обрисовал Гейтенби план действий. Сначала он побеседует с каждым членом команды отдельно, чтобы выяснить их мнение друг о друге, о плюсах и минусах участия в данном проекте. Затем будут проведены общие собрания, на которых информации, полученная из личных бесед, будет использована для создания облика команды и общего видения.

Сначала Джоуб беседовал с Брудер Она выразила сомнение относи тельно успеха проекта. Она неохотно отвечала на его вопросы, и Джоуб не мог понять, почему. Правда, она призналась, что ожидает перерасход сметы по многим пунктам и отставание от- графика по многим операциям. Так как она но была знакома с Джоубом, она не захотела назвать конкретные трудности. Хотя она об этом прямо и не сказала, Джоуб понял, что она не хочет участвовать в «Проекте Абу Даби». Джоуб гадал, что это может зна чить, Следующим был Перри, менеджер по эксплуатации. Он работал в PEL уже 15 лет и сразу заявил: «С этим проектом ничего не получится. Не по нимаю, почему меня постоянно назначают на один проект с Рэнкинсом. Мы не можем работать вместе, и мы терпеть друг друга не можем. Я его сразу невзлюбил. Он постоянно напоминает мне, что получил свой диплом в Purdue. Он постоянно говорит, как надо работать. Я знаю, что у него об разование лучше, чем у меня, и что он действительно умен. Но я тоже умен и я хорошо работаю. Пусть Рэиккнс не делает из меня идиота, потому что у меня нет ученой степени. Сказку вам честно, Рэнкинс работает у нас всего лет, но это он виноват в моей проблеме с алкоголем и в том, что я развелся из-за этого, Я развелся год назад, и это вина Рэнкинса».

Далее Джоуб беседовал с Рэнкинсом, который заявил: «Мне все равно, что вы делаете. Мы с Перри просто не сможем работать вместе. В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубиваем друг друга. С первого дня моей работы в FEL Перри меня ненавидит и делает все, чтобы саботировать мок проекты. Нас обычно беспокоит то, что клиенты могут вносить изменения в свои требования;

здесь этим будет заниматься управляющий по изготовлению и эксплуатации. Перри подвергает сомнению все, что я делаю, вносит собственные изменения в мои проекты, и это всегда хуже того, что я предлагаю. Он совершенно неуправляем.

Клянусь, он ночами не спит и думает, как бы испортить мои чертежи. Ни с одним другим менеджером у меня нет таких проблем».

После всех этих откровений Джоуб был обескуражен и не знал, чего ждать от встречи со Стоунбрейкером. Однако тот был вполне оптимистичен:

«Мне нравятся международные проекты, так как можно поехать за границу, познакомиться с другой культурой. С нетерпением жду начала работ».

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 374 Глава Когда Джоуб спросил Стоунбрейкера о способности разных членов команды работать вместе, тот ответил «Никаких проблем Мы и раньше работали вместе, и не было никаких проблем Конечно, Перри и Рэнкинс бывало ругались и обижались друг на друга Рэнкинс может быть заносчивым, а Перри — упрямым но всегда удавалось разрешить конфликт Кроме того, они оба отличные профессионалы Они будут благоразумны» Джоуб был в полном замешательстве По словам Гейтенби, успех проекта зависит от способности Джоуба создать команду Управляющий по финансам не хочет участвовать в проекте Инженер-проектировщик и менеджер по эксплуатации признаются, что не переносят друг друга, поэтому не могут работать вместе А менеджер по людским ресурсам, раньше уже работавший над проектами с Перри и Рэнкинсом, прогнозирует безоблачные отношения и отсутствие проблем Джоуб еще раз встретился с Гейгенби Перед тем как обсудить структуру собраний, посвященных созданию команды, он спросил Гейтенби, что тот думает о способности членов его команды работать вместе Гейтенби согласился, что Перри и Рэнкинс враждуют, и добавил «Поэтому мы вас и пригласили Ваша задача — сделать так, чтобы вражда между этими двумя не помешала успешной работе над «Проектом Абу Даби» Ваша задача — заставить их хорошо работать друг с другом Выполняйте» Встреча закончилась следующим диалогом Джоуб Почему вы думаете что Перри и Рэнкинс будут нормально работать друг с другом, если вспомнить всю предысторию2 Какие стимулы у них есть для этого' Гейтенби Как вам известно, FEL в начале каждого проекта требует официального согласования целей между управляющими проектами и функциональными управляющими Я уже все обсудил с Брудер, Стоунб рейкером, Перри и Рэнкинсом У Перри и Рэнкинса есть четкие цели, по казывающие, что они должны работать вместе и сотрудничать Джоуб Что будет, если они не смогут это выполнить Гейтенби Я уже обсуждал это с начальством Если через два месяца у меня будет впечатление, что Перри и Рэнкинс не могут работать вместе, то Рэнкинс будет уволен Джоуб Перри известно от этом?

Гейтенби Да 1 Оцените критерии, по которым PEL отбирает менеджеров в проектные команды Какие положительные результаты дает такой подход? Какие проблемы в результате возникают?

2 Почему особенно важно, чтобы члены команды могли хорошо работать и ладить друг с другом на международных проектах, таких как «Проект Абу Даби» ?

3 Обсудите дилемму, стоящую перед Джоубом 4 Что Джоуб должен порекомендовать Гейтенби?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ... Способность быть хорошим партнером стала основным достоянием корпорации. Я называю это преимуществом сотрудничества компании. В глобальной экономике хорошо развитая способность создавать и поддерживать плодотворное сотрудничество дает компании значительную конкурентную фору.

Розабет Мосс Кантер В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией, Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой. Например, когда 9 штатов попытались унифицировать анализ хозяйственной деятельности всех своих организаций, то у них не хватило внутренних ресурсов осуществить такой большой проект. Поэтому для осуществления проекта были сформированы проектные команды, в которые входили специалисты по программному обеспечению, аппаратному оборудованию и бухгалтерскому учету. Небольшие высокотехнологичные фирмы прибегают к помощи других организаций с целью проведения исследований и определения ха рактеристик, которые ценятся клиентами в новых, разрабатываемых ими продуктах. Даже такие гиганты, как Microsoft и Intel, нанимают независимые фирмы для проверки новых продуктов, которые они разрабатывают.

Долгое время практика заключения контракта на выполнения проекта применялась в строительстве, когда фирмы нанимали генерального подрядчика, который, в свою очередь, нанимал и управлял субподрядчиками, сооружающими новые здания и структуры. Например, в осуществлении проекта «Chunnel», в результате которого был создан транспортный тоннель между Францией и Англией, участвовали 250 организаций. Заключение контрактов не ограничивается только крупными проектами. Напри мер, страховая компания заключила контракт с подрядчиком на разработку службы секретарей-телефонисток, которые направляли Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru клиентов в конкретные отделы или к служащим. В будущем, как показывает тенденция, все больше и больше проектов будут требовать привлечения людей из других организаций.

В этой главе, как и в двух предыдущих, будут рассматриваться вопросы создания и управления отношениями, и особое внимание будет уделено вопросу работы с людьми из других организаций, которые были при- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ влечены для осуществления проекта. Термин «партнерство» используется для описания этого процесса. Партнерство — это процесс преобразования контрактных соглашений в сплоченную, совместную команду, занимающуюся вопросами и проблемами, которые возникают при выполнении проекта и отвечают интересам клиента. Сначала рассматриваются происхождение партнерства по проекту и его основные положения. За введением следует общее описание процесса партнерства и барьеров, возникающих на пути сотрудничества. После этого рассматривается искусство ведения переговоров, которое является основой эффективного партнерства. Мастерство ведения переговоров и методы преодоления разногласий и достижения оптимальных решений также обсуждаются в этой главе. Главу завершают краткие заметки по управлению отношениями с клиентами. Кроме этого, дается приложение по управлению контрактом, где описаны некоторые различия в характере партнерских отношений с учетом определенного типа контракта.

ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТ ПАРТНЕРСТВА Термин «партнерство» по отношению к проекту появился в 1980-е в строительной промышленности. В отчете, предоставленном Институтом строительной промышленности, говорилось, что ((строительная промыш ленность больна». В отчете приводились данные об общем спаде произво дительности в отрасли в последние два десятилетия. Задержки в строительстве были обычными и дорогостоящими, а число судебных процессов, связанных с проектированием и строительством, возрастало по экспоненте. Один из подрядчиков сказал;

«В строительной промышленности деньги делают только юристы». Кроме того, строительная промышленность США испытывала трудности с обеспечением зарубежных контрактов. Представители нескольких стран заявили: «Строительные компании США даже не рассматриваются из-за боязни судебных процессов во время или после завершения проекта».

В ответ на все эти обвинения несколько предприимчивых владельцев и некоторые строительные фирмы решили применить принцип «партнерства».

Смысл заключался в том, чтобы формально сохранить целостность проекта и изменить только способ взаимодействия владельца и строительных фирм в процессе выполнения проекта. Можно найти множество определений партнерства. Здесь приводятся два наиболее популярных.

Партнерство представляет долгосрочные обязательства между двумя или более организациями с целью достижения конкретных бизнес целей путем повышения эффективности использования ресурсов каждого участника. Это требует изменения традиционных отношений в коллективную культуру независимо от организации. Отношения строятся на доверии, приверженности общим целям и понимании индивидуальных ожиданий и ценностей. Ожидаемые выгоды включают повышение эффективности и рентабельности, повышение возможности для инноваций и непрерывное повышение качества продуктов и услуг.

Проектное партнерство представляет собой преобразование контрактных взаимоотношений в связанную, единую, проектную команду, имеющую единые цели и установленные процедуры для своевременного решения спорных вопросов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 378 Глава Партнерство — это нечто большее, чем набор целей и процедур;

это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями.

Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика. Это в основном игра с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга для собственника это подозрение проявляется в жестоком контроле деятельности подрядчика, ставя под сомнение любую просьбу о внесении изменений в план или бюджет и добиваться снижения лишних расходов.

Подрядчики, в свою очередь, стараются найти лазейки в контракте, удерживают или манипулируют информацией или пользуются незнанием собственника и завышают оценку стоимости, берутся за выполнение ненужной работы.

Подозрение и недоверие мешают эффективному решению проблем.

Ошибки и проблемы часто бывают скрытыми. Когда они выходят на по верхность, то возникает щекотливый вопрос, кто будет отвечать за их исправление, Часто возникшие конфликты решаются в иерархическом порядке. Это приводит к дорогостоящим задержкам и иногда к сомнительным решениям, потому что высшее руководство находится слишком далеко от того, что происходит, чтобы принять эффективное решение. Многие спорные вопросы заканчиваются судебными процессами, так как каждая из сторон полагает, что единственный способ защитить свои интересы — судебный процесс В какой-то степени судебные процессы стали реализацией предсказаний.

Менеджеры проводят почти столько же времени в подготовке к судебному разбирательству, сколько они тратят на выполнение своей работы. Трагедия в том, что небольшие проблемы превращаются в серьезные препятствия, потому что не были решены с самого начала.

Партнерство появилось, когда люди стали понимать, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком приводят к дорогостоящей ситуации, когда обе стороны проигрывают. Более того, партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более тесные отношения сотрудничества.

Например, и подрядчики, и владельцы хотят, чтобы проект был выполнен вовремя и без особого риска. Ни одна из сторон не хочет заниматься доработкой. Обе стороны хотят избежать дорогостоящих судебных процессов, Каждая из сторон заинтересована в сокращении издержек и в повышении качества. Основную выгоду можно извлечь, когда партнерство осуществляется в рамках нескольких проектов и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru длительное время. Например, Bechtl, Inc. установила партнерские отношения с Union Carbide в 1988 г. с целью обеспечения технических, закупочных и строительных услуг для всех крупных проектов, требующих участия групп Union Carbide, занимающихся химией и плас тиками. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных парт нерских отношений, следующие Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, свя занные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются админист ративные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров.

Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом биз несе и не отвлекаться на проект.

Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество.

Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды.

Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из предыдущих проектов.

Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противосто янием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества.

Различия между традиционным подходом и партнерством в управлении контрактными отношениями суммируются в табл. 11-1.

Партнерство — это нечто большее, чем простое пожатие руки. Парт нерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, от личной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта.

Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной ра боты. Наш опыт показывает, что существуют несколько основных элементов, связанных с попыткой установления партнерских отношений в первый раз, Эти элементы приводятся в табл. 11-1.

Таблица 11-1. ВЕДУЩАЯ ПРАКТИКА В ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЯХ ПРОТИВ ТРАДИЦИОННОЙ ПРАКТИКИ Ведущая практика Традиционная практика Взаимное доверие — основа дли прочных Подозрение и недоверие;

настороженность рабочих отношении • отношении мотивов и действий других взаимные цепи и задачи гарантируют общее Задачи и цели каждого направлены на свою направленна выгоду Существует совместная проектная команда Независимые проектные команды, взаимо- с высокой степенью взаимодействия действующие между собой Открытая связь помогает избежать ошибок Связь структурирована и защищена и способствует эффективным рабочим решениям Долгосрочные обязательства создают Контракт заключают ил один проект возможность непрерывных улучшении Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Рис. 11-1. Структура партнерских отношений проекта СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Проект Kodak «Orion» Прекрасным примером использования партнерских отношений многонациональными компаниями является проект «Орион»: Kodak, Fuji, Canon, Minolta и Nikon объединили свои сипы для создания новой технологии фотокамер. В результате этого проекта была разработана новая кассета для фотолленки, которая вставляется в камеру без всякой заправки или регулировки. Кассета также может использоваться для хранения негативов.

Ни одна фирма не обладает достаточной квалификацией и ресурсами для разработки новой технологии и тем более уверенностью, что эта технология будет принята другими фирмами в этой отрасли. Исследования показали, что клиенты будут с готовностью принимать и использовать новую Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru технологию. Поэтому выгода является прекрасным доводом для большинства компаний в отрасли создавать прочные связи, поскольку они имеют общее видение новой фотосистемы, которая будет поистине захватывающей и будет иметь важное влияние на деятельность компании и фотоиндустрию, Согласие о партнерстве происходит не- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ просто. Партнеров выбирают по тому, насколько они разделяют общее представ ление, по способности достигать отдельные цепи и в то же время поддерживать и содействовать партнерским отношениям, по наличию квалификаций, которые будут дополнять друг друга. Компании сотрудничали друг с другом и добровольно делились отчетами о ходе дел. Количество партнеров было ограничено до 5. Под держка со стороны высшего руководства была постоянной и ощутимой. Все парт неры могли разрабатывать свои собственные продукты, используя новую техноло гию, и они выпустили их в установленный срок — 22 апреля 1996 г.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ - ПОДГОТОВКА ПОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПАРТНЕРСТВА Выбор партнеров В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на основании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства, В некоторых случаях условия партнерства четко записаны в объявленном «предложении о заключении контракта» (IFB) и являются формально частью контракта.

Другими словами, решение о партнерских отношениях принимается после заключения контракта. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства. Например, в случае контракта на выполнение общественных работ собственник устраивает встречу с генеральным подрядчиком. На этой встрече собственник поздравляет подрядчика с получением контракта и выражает желание управлять проектом согласно принципам партнерства. Владелец подробно описывает то, как это будет выглядеть и какую выгоду получит каждый. Он достаточно осторожен и формулирует это предложение как приглашение, отметив при этом, что право выбирать партнера остается за подрядчиком. Партнерство не будет работать, если все стороны не согласятся на него. Угрозы, недостаток стимулов или нерешительность одной из сторон вряд ли приведут к успеху.

Создание команды: руководители проектов Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг — начинать создавать отношения со трудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом. Это обычно руководящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий. Например, при выполнении проекта стоимостью в $34 миллиона руководство высшего звена решило отправить менеджеров на конференцию по проблемам руководства на одну неделю, где им рассказывали о принципах Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru работы в команде и о том, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 382 Глава добиваться эффективной связи Это не только укрепило понятие сотрудничества, но, что более важно, ускорило эволюцию отношений от простых к партнерским. Менеджеров теперь связывали общий опыт и разработка общих целей проекта.

Создание команды: заинтересованные лица После того, как основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, — это распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осуществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые представители из разных фирм, например: инженеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие. Часто фирмы счи тают, что полезно нанимать внешних консультантов для планирования и помощи в проведении семинаров. Такие консультанты, как правило, хорошо сведущи в вопросах создания команды из представителей разных организаций и могут обеспечить беспристрастное проведение семинаров. В других случаях руководители проектов сами планируют и проводят семи нары.

Продолжительность и план семинаров будут зависеть от опыта, приверженности и мастерства участников. Например, в проекте, где собственник и подрядчик были относительно неопытны, но привержены партнерству, были проведены трехдневные семинары.

Первый день был посвящен вопросу снятия напряженности и логическому обоснованию партнерства. Концептуальная основа подкреплялась упражнениями и мини-лекциями по работе в команде, синергии, выгоды для всех и конструктивной обратной связи. Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в прошлом мешали сотрудничеству. Представителей различных организаций разделили и задали следующие вопросы:

1. Какие действия других групп привели к созданию проблем для нас ?

2. Какие наши действия создают проблему для них?

3. Какие можно дать рекомендации для улучшения ситуации? Группы обменивались ответами и задавали вопросы по некоторым пунктам.

Согласия и разногласия были записаны, и выявлены конкретные проблемы. После того, как проблемная область была обозначена, каждая группа получала задание определить свои конкретные интересы и цели в проекте. Группы делились своими целями, и особое внимание уделялось установлению общих целей.

Понимание общих целей является важным для преобразования различных групп в сплоченную команду.

Представители разных организаций были объединены в Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru небольшие смешанные группы, состоящие из аналогичных представителей других организаций. Например, все юристы были объединены в одну группу. Каждая группа получила конкретную проблему в соответствии с их обязанностями и должна была выработать решение проблемы. Второй день завершился отчетом каждой группы о принятом решении, его обсуждением и согласием с решениями групп.

Последний день был посвящен закреплению достижений предыдущего дня серией соглашений и процедур для руководства процессом партнер- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ства. Семинар завершился созданием устава проекта, подписанного всеми участниками. Устав устанавливает общие цели проекта, а также процедуры для достижения этих целей (см. рис. 11-2 как образец первой страницы устава).

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществ ления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы. Ведь кто решает технические проблемы?

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к эффек тивному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая культура команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЕКТА — ПОДДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ СОТРУДНИЧЕСТВА Одной из целей семинаров по созданию команды было установление отношений «мы», а не «нам» и «им» между различными участниками при выполнении проекта. Некоторые компании усиливают эти отношения ра ботой управленческих команд из разных организаций на одной территории.

Второй задачей семинара было предварительное установление механизма, обеспечивающего дух сотрудничества при решении проблем и преодолении неудач, которые неизбежно возникают в ходе проекта. Выработка таких механизмов требует постоянной и неизменной поддержки руководства.

Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и посто янного руководства.

Разрешение проблем Увеличение является основным механизмом контроля при разрешении проблем.

Основной принцип заключается в том, что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т. е. в 24 часа) или же они «возраста ют» до следующего уровня управления. Если это так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения проблемы, иначе она пере растает до более высокого уровня. Не предпринимать никаких действий — это не решение проблемы. Никто из участников не может добиться от дру гого уступки, откладывая решение проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 11-2 Устав проекта партнерства (первая страница) Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ Непрерывное усовершенствование Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумева ет совместные усилия для устранения отходов и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как и прибыли, обычно делятся между уча стниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслежива нии проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возника ют в процессе выполнения проекта. Случай из практики на стр. 387 опи сывает пример альтернативного соглашения по проекту, в котором участвуют два партнера и владелец.

Совместная оценка Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пе ресмотра и оценки процесса партнерства, Оцениваются конкретные кри терии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки, Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы. Пример такого контроля изображен на рис. 11-3.

Постоянное руководство Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА - ПРАЗДНОВАНИЕ УСПЕХА После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее, Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

ПРИЧИНЫ УСПЕХА ИЛИ НЕУДАЧ ПАРТНЕРСКИХ УСИЛИЙ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная тенденция сви- 13- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 386 Глава детельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента Хотя достижения в результате успешного партнерства можно считать феноменальными, мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений и одну область, которой часто не придают значения Оценка процесса партнерства, отношения, работа в команде, процесс (информация, предоставленная отдельно собственником и участниками контракта, сопоставленная и суммированная) 1. Связь между собственником и персоналом подрядчика Рис. 11-3. Пример оценки партнерских отношений Первая и наиболее важная проблема — проблема с высшим руководством собственник и подрядчик Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru уровень, где она должна была быть решена Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки Высшее руководство не ведет за собой Поддержка Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая, руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Система стимулирования для партнерского проекта В этом случае описывается разговор с руководителем проекта.

Проект заключался в проектировании и строительстве высокотехнологичной буровой установки для работы в Северном море.

Установка сможет находиться в указанном месте в радиусе одного метра и удерживаться для бурения. В проекте участвовали владелец и два основных партнера. Предварительные встречи показали, что все трое были заинтересованы в тех выгодах, которые можно получить в результате этого партнерства. Все трое хотели выполнить проект в срок в рамках выделенного бюджета и в соответствии со спецификациями» Владелец и партнеры после нескольких заседании договорились о применении простой системы стимулирования с целью содействия непрерывному усовершенствованию во время выполнения проекта. Суть системы состояла в пропорциональном распределении любой экономии в общей стоимости проекта или при превышении стоимости Пропорции были Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru определены оценкой в денежном выражении для каждого, владелец — 33%, и партнеры — 22% и 45% соответственно» Руководитель проекта использовал приведенную выше таблицу, чтобы объяснить цифры и процессы всем заинтересованным лицам. Партнеры договорились о трех уровнях издержек — издержки, не превышающие стоимость, наиболее веро- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 388 Глава ятные издержки и плановые издержки. Менеджер сказал: «Было трудно достичь соглашения по оговоренным издержкам, но мы сумели сделать это».

Руководитель проекта объяснил это тем, что от этого выиграют все. Проект был выполнен вовремя, в рамках запланированных издержек и в соответствии со спецификацией и ожиданиями заказчика. Руководитель считал, что успех обеспе чили три основных фактора;

1., Система стимулирования заставила владельца включиться в работу.

2. Распределение было пропорционально платежеспособности.

З. Три проектных команды были объединены и работали на одной территории.

Ответственность за выполнение проекта, контроль и усовершенствования несла объединенная проектная команда.

Он предположил, что последний фактор — объединение трех самостоятельных команд на одной территории — по-видимому, является ключевым для успеха партнерства.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте, Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками Главное —объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды идол-жен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта, Может быть использована большая часть материала, касающегося развития высокопроизводительной команды, который обсуждался в предыдущих главах. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является от сутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки.

По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, эффективную процедуру оценки процесса партнер ства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудше нии процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. «Отчетная партнерская карточка» измеряет деятельность команды и поддерживает отчетность команды Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru необходимо — непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: о Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ проекта Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовер шенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и ре путации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах — например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/ Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сфор мировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны эффективно вести переговоры и уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений. В следующем разделе рассматриваются основные умения и методы, необходимые для ведения эффективных переговоров.

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры.

Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования. С функ циональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика.

У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом. Руководство проектом — это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества и честности. Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта.

И если возникает конфликт, который не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проигрывают все. В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут про- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 390 Глава должать работать вместе. Поэтому им надлежит разрешать разногласия таким образом, чтобы это могло способствовать эффективности их долгосрочных отношений. И, наконец, как уже отмечалось в предыдущей главе, конфликт для проекта может быть благом. Его эффективное разрешение может привести к инновациям, принятию лучших решений и более творческому подходу к решению проблем.

Руководители проекта принимают такой подход к процессу перего воров и осознают, что переговоры — это процесс, состоящий из двух частей, первая часть — достижение соглашения, вторая — осуществле ние этого соглашения. Именно этап осуществления, а не само соглаше ние, определяет успех переговоров. Очень часто, достигнув с кем-нибудь соглашения, менеджеры впоследствии обнаруживают, что не могут выполнить то, о чем договаривались, или фактическая реакция далека от ожидаемой. Опытные руководители проекта понимают, что осуще ствление основывается на удовлетворении не только результатом, но и процессом достижения соглашений. Если кто-то почувствует, что его пытаются запугать или обмануть, то это неизбежно вызовет неискреннее согласие и пассивное сопротивление.

Руководители проекта со стажем стараются сделать все возможное, чтобы соединить интересы каждого с интересами проекта и найти эффективное решение проблем. Фишер и Ури из Harvard Negotiation Project выступают именно за такой подход к переговорам, который воплощает эти цели и придают особое значение разработке заранее выигрышных решений, и защищают от тех, кто пытается воспользоваться вашей уверенностью в успехе. Их подход называется «принцип ведения переговоров») и основывается на четырех основных пунктах, приведенных в табл. 11-2, которые обсуждаются в следующем разделе.

Таблице 11-2. ПРИНЦИП ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ 1. Отделите людей от проблемы 2. Сосредоточьтесь из интересах, а не на позиции 3. Создавайте варианты для взаимной выгоды 4. По возможности используйте объективные критерии Отделите людей or проблемы Очень часто личные отношения смешивают с решением важных вопросов. Вместо того, чтобы заниматься проблемой, люди выясняют свои отношения. Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя, а не решать проблемы. Поэтому, главное во время переговоров сосредоточиться на проблеме, а не на человеке. На переговорах старайтесь не относить все на свой счет и не рассматривать их как соревнование.

Вместо этого сосредоточьтесь на решаемой проблеме. Или, как выразились Фишер и Ури;

«Мягко относитесь к людям, но проявляйте Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru твердость в отношении проблемы».

Сосредоточение на вопросах, а не на личностях помогает решению проблемы. Вполне естественно, что люди часто огорчаются, расстраива ются или злятся. И один недружелюбный выпад ведет к ответному проти- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ воздействию и вызывает цепную реакцию, и дискуссия быстро превращается в ожесточенный спор. Иногда люди используют гнев, как средство угрозы и достижения уступок, потому что противоположная сторона заинтересована в сохранении отношений.

Когда начинают преобладать эмоции, лицо, ведущее переговоры, дол жно сохранять самообладание и помнить старую немецкую поговорку:

«Выпустите пари. Другими словами, при взрыве эмоций представьте, что вы открываете окно и даете им выход. Не принимайте все на свой счет, старайтесь перейти от нападок на личность к обсуждаемому вопросу. Не реагируйте на эмоции, а постарайтесь понять, чем они вызваны. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях и в то же время устанавливать связи с другими, распознавая общий источник раздражения и гнева.

Хотя во время переговоров важно отделять людей от проблемы, но иметь дружеские отношения с другими участниками до начала переговоров очень полезно. Дружеские отношения согласуются с принципом создания социальной сети, которая описана в главе 9, с необходимостью создания отношений, прежде чем они вам понадобятся. Сократите вероятность недопонимания или неудачного начала, установив дружеские и отзывчивые отношения с партнером. Если в прошлом для отношений был характерен принцип «ты — мне, я—тебе», в котором обе стороны проявляли желание учитывать интересы друг друга, то и в будущем вряд ли кто воспользуется другим принципом. Более того, положительные отношения способствуют общим интересам не только в рамках обсуждаемых проблем. Обе стороны не только хотят достичь соглашения, которое удовлетворяло бы интересы обеих сторон, но и хотят сделать это так, чтобы сохранить свои отношения.

Поэтому каждый будет стараться найти взаимовыгодное решение. И наоборот, если в отношениях доминирует тот, кто больше берет, чем дает, то тогда чувство обиды и недоверия будет расти, что, естественно, приведет к ухудшению взаимодействия.

Сосредоточьтесь на интересах, а не на позиция — Я готов заплатить $ 10 000.

— Нет, это будет стоить $ 15 000.

— Мне нужно, чтобы это было готово в понедельник.

— Это невозможно, мы не сможем сделать это раньше среды.

Хотя такой обмен репликами обычен во время предварительных пере говоров, менеджеры должны предотвратить дальнейшее противостояние.

Когда делаются подобные заявления, их критикуют, затем защищают, и каждая сторона, выражаясь фигурально, проводит для себя линию, которую нельзя пересекать. В этом случае кто-то выиграет, а тот, кто пересечет линию, чтобы добиться соглашения, и проиграет. В таких случаях переговоры превращаются в войну желаний, где уступки рассматриваются как потеря лица.

Главное — это сосредоточиться на интересах (чего вы стараетесь дос тигнуть) и отделить эти цели от собственной персоны. Вы не только должны руководствоваться собственными интересами, но и должны попытаться определить интересы другой стороны. Поинтересуйтесь, почему это будет стоить так дорого или почему это нужно сделать к понедельнику. В то же время отстаивайте свои интересы. Не просто говорите, что важно, чтобы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 392 Глава это было сделано к понедельнику, а объясните, что произойдет, если это не будет сделано к понедельнику Когда понятны интересы обеих сторон, нет оснований для возникновения конфликта. Возьмем, например, аргумент «понедельник против среды». В этом сценарии могут быть задействованы руководитель проекта и заведующий производством небольшой местной фирмы, с которой заключили контракт на производство прототипа компьютерной мышки нового поколения.

Руководитель проекта хочет получить прототип к понедельнику, чтобы продемонстрировать его группе основных пользователей.

Менеджер производства сказал, что это невозможно. Руководитель проекта сказал, что будет очень неприятная ситуация, потому что было потрачено много времени и усилий, для тою чтобы организовать эту демонстрацию. Менеджер проекта снова отклонил просьбу, добавив, что ему и так уже надо организовывать сверхурочную работу, чтобы выполнить все к среде. Однако, когда руководитель проекта сообщил, что целью этой группы является выяснение реакции потребителей на цвет и форму нового прибора, а не на конечный продукт, конфликт был исчерпан. Менеджер проекта сказал, что может собрать образец сегодня, поскольку имеются лишние корпуса.

Сосредоточиваясь на интересах, важно помнить основное правило межличностной коммуникации;

постарайтесь сначала понять, затем постарайтесь, чтобы поняли вас. Это требует, как сказал Конви, эмпати-ческого восприятия, которое позволяет человеку не только понять, что говорят другие, но и что они чувствуют. Конви утверждает, что людям присуще желание быть понятыми. По его наблюдениям, удовлетворенные потребности не мотивирует людей, их мотивируют только неудовлетворенные потребности. Люди стараются выспаться, когда устают, а не тогда, когда отдыхают. Суть в том, что, пока другая сторона не почув ствует, что ее понимают, она будет стараться сделать все, чтобы ее поняли. Они будут повторять и по-иному формулировать свои аргументы. С другой стороны, если вы удовлетворили ее потребность в понимании, тогда и другая сторона может понять ваши интересы и сосредоточиться непосредственно на обсуждаемых вопросах. Старание понять требует дисциплины и сочувствия. Вместо того, чтобы настаивать на своем, про анализируйте факты и чувства другого собеседника и проверьте точность своего понимания.

Создавайте варианты для взаимной выгоды После того, как стороны выяснили свои интересы, они могут изучить взаимовыгодные возможности. Это нелегко сделать.

Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену.

Требуется «мозговая атака», когда люди совместно решают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проблему так, что это приносит выгоду всем. Для такого коллективного обсуждения необходимо отделить свободное выдвижение различных идей от решения. Начните с выдвижения как можно большего количества идей в течение) 5 минут. Ни одно даже самое странное предложение не должно подвергаться критике или немедленно отвергаться, Люди должны выслушать идеи других, чтобы выдвинуть новые. После этого все выдвинутые идеи просматриваются, и обсуждаются только те, что имеют наибольшие возможности.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ Выяснение интересов и изучение взаимных вариантов создает воз можности для согласования интересов. Согласование означает, что один человек определяет варианты, которые представляют незначительный ин терес для них, но большой интерес для другой стороны. Это возможно лишь в том случае, когда обе стороны знают нужды друг друга. Например, при обсуждении цены с поставщиком запасных частей руководитель проекта в ходе обсуждения узнал, что поставщик оказался в тяжелом положении с денежной наличностью, закупив дорогостоящее оборудование. Потребно стью в деньгах объяснялась жесткая позиция поставщика в переговорах о цене. Во время коллективного обсуждения был представлен вариант оплати заказа заранее вместо обычной оплаты при доставке. Обе стороны ух ватились за этот вариант, И было достигнуто полюбовное соглашение, со гласно которому руководитель проекта заплатит поставщику за всю работу вперед в обмен на более быстрое время исполнения заказа и значительное сокращение цены. Такие взаимовыгодные возможности часто недооцениваются, потому что участники переговоров сосредоточиваются на решении своих проблем, а не на возможностях решать проблемы других.

По возможности используйте объективные критерии В большинстве отраслей промышленности и профессий существуют разработанные критерии и правила, которые помогают решать общие про блемы.

Как покупатели, так и продавцы руководствуются путеводителем для автомобилистов при установлении цены на подержанный автомобиль. В строительной промышленности существуют свои правила и практика ре шения вопросов качества и безопасности работ. В юридической практике используются прецеденты при рассмотрении споров о правонарушениях.

При любой возможности вы должны настаивать на использовании внешних, объективных критериев для урегулирования разногласий. На пример, возникли разногласия между местной авиакомпанией и независимой бухгалтерской командой, которой было поручено подготовить ежегодный финансовый отчет. Авиакомпания сделала крупные инвестиции в долгосрочную аренду нескольких самолетов более крупной авиакомпании.

Возник вопрос, как рассматривать эту аренду — как операционную или как капитальную. Это было очень важно для компании, поскольку, если она будет квалифицирована как операционная аренда, тогда объединенные долги не должны записываться в финансовый отчет. Однако, если рассматривать аренду как капитальную, долг будет внесен в финансовый отчет и тогда отношение задолженности к собственному капиталу будет менее привлекательно для акционеров и будущих инвесторов. Стороны разрешили спор, полагаясь на формулы, установленные стандартами по финансовой деятельности. Как оказалось, бухгалтерская команда была права, но, полагаясь на общепринятые стандарты, они смогли изменить мнение менеджеров авиакомпании, разочарованных деятельностью команды, и сохранить дружеские отношения с фирмой.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 394 Глава Отношения с неблагоразумными людьми Большинство людей, работающих с проектами, понимает, что лучше стараться выработать взаимоприемлемые решения. Тем не менее, иногда приходится сталкиваться с людьми, имеющими однозначное отношение к жизни - или выиграть, или проиграть, и с которыми трудно иметь дело. В таких случаях Фишер и Ури предлагают использовать в переговорах прием джиу-джитсу.

Это значит, что когда один человек начинает толкать, не делайте того же. Как в военном искусстве, избегайте прямого столкновения, вместо этого используйте свое умение отойти в сторону и использовать силы противника в своих интересах. Когда кто-нибудь настойчиво продвигает свою позицию, не отвергайте ее, но и не принимайте Рассматривайте это как возможный вариант и постарайтесь выяснить, какие за этим стоят интересы. Вместо этого выслушайте критику и советы, а не защищайте свои идеи. Выясните, почему это плохая идея, и какие интересы преследуют другие.

Те, кто использует прием джиу-джитсу в переговорах, полагаются на два основных приема Они задают вопросы, а не делают утверждений.

Вопросы позволяют выяснить интересы и не оставляют оппоненту возможности нападать. Второй прием — молчание, Если делаются неразумные предложения или предпринимаются личные нападки, не реагируйте и не говорите ни слова Подождите, пока другая сторона преодолеет этот тупик, ответив на ваши вопросы, или выступит с новым предложением. Лучшим способом защиты при ведении переговоров с людьми, придерживающимися принципа «выиграть или проиграть», является наличие, по выражению Фишер и Ури, сильной BATNA (лучшей альтернативы договорного соглашения). Они отмечают, что люди стремятся достичь соглашения, чтобы добиться большего, чем просто отказ от переговоров Результаты (BATNA) являются показателем того, стоит ли принимать соглашение или нет Сильная BATNA позволяет вам уйти и сказать: «Мы не будем иметь с вами дело, пока вы не начнете следовать беспроигрышному сценарию».

Ваша BATNA показывает, насколько вы зависите от другой стороны. Если вы ведете переговоры о цене или сроках поставок я можете выбирать между несколькими хорошими поставщиками, то тогда у вас сильная альтернатива. С другой стороны, если у вас только один поставщик конкретного и важного материала, то у вас слабая альтернатива. В этом случае вы вынуждены рассмотреть требования поставщика. В то же время вы должны начать поиски возможностей усиления вашей альтернативы для будущих переговоров. Это можно сделать, снизив вашу зависимость от поставщика. Начинайте поиск заменителей материала или оговорите лучшее время реализации заказа с другими поставщиками.

Ведение переговоров — это искусство. Здесь задействовано много неосязаемых активов. В этом разделе рассматриваются некоторые проверенные временем принципы эффективного ведения переговоров на основании работ Фишер и Ури Учитывая важность переговоров, вам следует прочитать их книгу, а также другие работы, связанные с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru переговорами. Кроме того, участие в семинарах предоставляет вам возможность совершенствовать ваши умения в этой области. Вы также должны использовать возможности повседневного взаимодействия для совершенствования навыков ведения переговоров Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАМЕТКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ В главе 2 уже говорилось о том, что конечный успех проекта определяется не своевременным выполнением в рамках, бюджета или согласно спецификациям, а удовлетворенностью заказчика тем, что было сделано. Удовлетворение заказчика является окончательным итогом. В современном конкурентном мире, при свободном обмене информацией, для долговременного успеха важна репутация. Как отмечают сторонники борьбы за качество, существует соотношение 8:

1 между информацией о неудовлетворенности и удовлетворенностью заказчика. Это значит, что на каждого удовлетворенного клиента, который делится своей удовлетворенностью определенным продуктом или услугами с другим человеком, приходится неудовлетворенный клиент, который делится с 8 другими людьми. Плохие новости разносятся быстрее, чем хорошие. Руководители проекта должны культивировать положительные рабочие отношения с клиентом, чтобы обеспечить успех и сохранить свою репутацию.

Удовлетворенность клиента — сложное явление. Простым, но полезным способом определения удовлетворенности является оправдание ожиданий. Согласно этой модели удовлетворенность клиента является функцией степени, при которой осознанная работа превышает ожидания. Математически эти отношения можно представить, как отношение между осознанной и ожидаемой работой (см. рис. 11-4). Когда работа не оправдывает ожидания (соотношение < 1), клиент неудовлетворен- Если работа соответствует ожиданиям (соотношение — 1), клиент удовлетворен. Если работа превышает ожидания (соотношение > 1), клиент просто в восторге.

Рис. 11 - 4. Модель оправданных ожиданий клиента Высокое удовлетворение клиента — цель большинства проектов.

Однако рентабельность также очень важна. Превышение ожиданий обычно влечет дополнительные расколы. Например, завершение строительного проекта раньше на две недели может потребовать значительных затрат. связанных со сверхурочными работами. Точно так же превышение требований, предъявляемых к надежности новых электронных компонентов, может потребовать гораздо больше усилий по разработке и отладке. В большинстве случаев наиболее прибыльными бывают соглашения, когда ожидания клиента превышаются незначительно. Если мы вернемся к математической модели, то при прочих равных условиях следует стремиться к степени удовлетворения 1, 05, а не 1, Модель удовлетворения ожиданий клиента подчеркивает, что неудовлетворение или восторг клиента основываются не на твердых фактах и объективных данных, а на понимании и ожиданиях.

Например, клиент может быть неудовлетворен проектом, который был завершен раньше срока и с меньшим бюджетом, если он считает, что работа низкого качества, а его опасения и обеспокоенность не были доведены до проектной команды соответствующим образом. И, наоборот, клиент может быть весьма удов- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 396 Глава летворен проектом, который вышел за рамки бюджета и времени, если считает, что проектная команда защищала его интересы и делала все возможное при данных обстоятельствах.

Руководители проекта должны умело управлять ожиданиями клиента и его пониманием. Очень часто они начинают заниматься ожиданиями после того, как они попытались уменьшить неудовлетворенность клиента четким объяснением, почему проект потребовал больше средств и времени, чем планировалось Лучше заранее начинать формировать соответствующие ожидания и понимать, что это непрерывный процесс, в течение существования проекта. Руководители проекта должны направлять свое внимание как на основные ожидания клиента, критерии, по которым работа будет оценена, так и на понимание клиентом фактической работы.

Конечной целью является обучение клиента, чтобы он мог сделать правильные суждения относительно работ проекта и сократить возможность неправильного понимания, которое может привести к разочарованию и неудовлетворенности, Управление ожиданиями клиента начинается на этапе предварительного одобрения проекта. Важно не переусердствовать при описании достоинств проекта, чтобы добиться его одобрения, так как это может сформировать нереальные ожидания, которые будет трудно или невозможно осуществить. В то же время сторонники проекта, как правило, занижают ожидания, недостаточно разъясняя достоинства проекта. Если установленное время выполнения проекта от 10 до 12 недель, они обещают выполнить проект за 12—14 недель и таким образом повышают возможность превысить ожидания клиента, выполнив проект раньше срока.

После того как проект санкционирован, руководитель проекта и его команда должны тесно сотрудничать с организацией клиента, чтобы сделать точный расчет масштаба проекта, изложить его цели, параметры и границы работ по проекту. Это необходимо сделать, чтобы сформировать ожидания клиента относительно проекта.

Важно, чтобы у сторон было согласие относительно того, что нужно выполнить. Также важно разделять риски, которые могут нарушить выполнение проекта. Клиенты не любят сюрпризов, и если они заранее осведомлены о потенциальных проблемах, они скорее воспримут последствия.

После начала осуществления проекта необходимо информировать заказчика о прогрессе проекта. Ушло в прошлое то время, когда вы просто принимали заказ от клиентов и сообщали им, когда проект будет готов, Все больше организаций и руководителей проектов относятся к клиентам, как к фактическим членам проектной команды, и активно привлекают их к ключевым аспектам проектных работ. Они советуются с заказчиками по при нятию важных технических решений, чтобы обеспечить соответствие решений нуждам клиента. Руководители проекта должны держать заказчиков в курсе событий, чтобы они могли Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru вносить коррективы в свои планы, Когда обстоятельства заставляют изменить масштаб или приоритеты проекта, ру ководители проекта должны как можно быстрее проинформировать клиентов о возможных последствиях этих изменений, чтобы они могли сделать осознанный выбор. Активное привлечение клиентов позволяет им естественным образом соизмерять свои ожидания в соответствии с решениями и событиями, которые происходят с проектом, и в то же время присутствие их помогает проектной команде сосредоточиться на целях клиента.

Активное участие клиента создает также твердую основу для оценки работ проекта. Клиент не только видит результаты работы, но также полу- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ чает представление об усилиях и действиях, которые привели к такому результату. Естественно, руководители проекта хотят, чтобы сложилось благоприятное впечатление о проектной команде, поэтому они предпри нимают дополнительные меры, чтобы компетентно и профессионально осуществлять взаимодействие с клиентом. В какой-то степени понимание клиентом работы формируется на основании того, насколько хорошо проектная команда справляется с проблемами, а не на основании фактической работы. Руководители проекта могут произвести впечатление на заказчика своим усердием в решении неожиданно возникших проблем или препятствий. Как отмечают аналитики, неудовлетворенность клиента может трансформироваться в удовлетворенность в результате быстрого исправления ошибок и реакции на заботы клиента.

Управление отношениями с заказчиком — это достаточно широкий вопрос;

мы затронули только несколько основных моментов. В заключение приведем рекомендации ветеранов управления проектом:

Говорите в один голос. Ничто так не подрывает доверие клиента к проекту, как получение противоречивой информации от членов команды. Руководитель проекта должен напомнить об этом членам команды и обеспечить доведение соответствующей информации до клиента.

Говорите языком клиента. Часто на вопросы клиента члены проектной команды отвечают, используя технический жаргон, непонятный клиенту. Руководитель проекта и члены команды должны описывать проблемы, альтернативы и решения таким образом, чтобы это было понятно клиенту.

ВЫВОДЫ Чтобы выдерживать современную конкуренцию, все больше и боль ше компаний стремятся к достижению соглашений сотрудничества друг с другом. Партнерство в выполнении проектов представляет собой пример подобных соглашений. Еще до начала выполнения проекта значительное время и усилия тратятся на создание отношений между различными заинтересованными лицами и разработке согласованных процедур и положений для предотвращения возникновения различных проблем. Обычно эти процедуры включают совместную оценку работы партнерских отношений, повышение роли руководства для своевременного и эффективного решения спорных вопросов и положения по улучшению процесса и разделения рисков. Для того, чтобы партнерские отношения работали, требуется постоянное руководство. Руководители проекта должны «вести беседу» и по стоянно проявлять готовность к сотрудничеству при решении проблем.

Точно так же высшее руководство должно постоянно и ощутимо отстаивать принципы открытости, доверия и работы в команде.

Партнерство не ограничивается отношениям контракта. Все больше и больше компаний применяют метод партнерства для управления внутренними проектами, которые требуют участия различных дочерних компаний и отделов. Например, на большой высокотехнологичной фирме была создана команда из 49 человек различных специальностей, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru которых объединяли тесные отношения сотрудничества при выполнении их раздела проекта.

Для партнерских отношений необходимо умение вести переговоры.

Необходимо решать разногласия на самой ранней ступени их возникновения, чтобы осуществлять выполнение проекта по графику.

Ветераны управления проектом понимают, что переговоры—это не конкурентная игра, а работа, направленная на совместное решение проблем. Они добиваются Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 398 Глава этого, отделяя людей от проблемы и сосредоточиваясь на интересах, а не на позиции, выбирая взаимовыгодные варианты и основываясь на объективных критериях при решении разногласий Они также осознают важность создания сильной альтернативы (BATNA), которая предоставляет им рычаги для поиска совместных решений Удовлетворенность клиента — это безошибочный показатель успеха проекта.

Руководитель проекта должен использовать проективный метод в управлении ожиданиями клиента и его пониманием проекта. Необходимо активно привлекать клиентов к ключевым решениям и своевременно информировать их обо всех событиях в осуществлении проекта. Активное вовлечение клиента способствует сосредоточению команды на целях проекта и снижает недоразумения и неудовлетворенность.

Вопросы для повторения 1. Почему подрядчики и владельцы вступают в партнерские отношения друг с другом?

2. Почему сторонники партнерских отношений считают их проективным методом управления проектом?

3. К чему относится термин "эскалация» и почему это важно для успеха партнерских отношений в проекте?

4. Почему рекомендуется использовать принцип переговоров в обсуждении соглашений по проекту?

5. Что означает аббревиатура BATNA и почему важно уметь успешно вести переговоры?

6. Как руководитель проекта может влиять на ожидания и понимание проекта клиентом?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Партнерство — проект установки программного обеспечения для бухгалтерского учета Карин Чанг в своем офисе анализирует результаты работы за последние 4 месяца над проектом по установке программы для бухгалтерского учета, которым она руководит. До начала проекта казалось, что все хорошо спланировано, В каждом подразделении компании были люди, которые занимались установкой и решением потенциальных проблем. Все подразделения получили подготовку и инструкции о том, как их подразделение будет связано с компьютером и будет использовать программу бухгалтерского учета. Все 6 подрядчиков, включая одну из консалтинговых компаний Big Five, помогали в разработке структурных составляющих — издержек, спецификации, времени.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Карин наняла консультанта для проведения однодневного семинара по партнерству, в котором участвовали руководители бухгалтерских служб, члены каждой рабочей группы и ключевые представители подрядчиков. Во время семинара были использованы несколько упражнений по созданию команды, чтобы продемонстрировать важность сотрудничества и эффективной связи. Все смеялись, когда при выполнении упражнения по наведению мостов с людьми Карин упала в воображаемую канаву с кисло- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ той. Семинар завершился на оптимистичной ноте, и каждый участник подписал устав партнерства, подтверждая свою приверженность партнерским отношениям при выполнении проекта.

Спустя два месяца Участник одной группы пожаловался Карин, что один из подрядчиков, занимающийся счетами, не разделяет его обеспокоенности проблемой, возникшей в одном из подразделений в Вирджинии при консолидировании счетов. Подрядчик сказал ему, что у членов рабочей группы есть более сложные проблемы, чем консолидирование счетов в этом подразделении. Карин ответила: «Вы можете сами урегулировать эту проблему с подрядчиком. Пойдите и объясните, насколько серьезна ваша проблема и что ее необходимо решить до завершения проекта».

В конце недели в столовой она услышала, как один из консультантов плохо отзывался о работе другого;

«Никогда ничего не бывает вовремя, взаимодействие систем не проверено». В тот же день в коридоре руководитель бухгалтерии сказал ей, что испытания показали, что новую программу невозможно будет совместить с практикой бухгалтерского учета в подразделении Джорджия.

Хотя это и вызвало беспокойство, но это были типичные проблемы, с которыми ей уже приходилось сталкиваться при выполнении менее крупных проектов.

Четыре месяца спустя Казалось, проект разваливается на части, Что произошло с положи тельным отношением, которое сложилось во время семинара по партнерским отношениям? Один из подрядчиков написал официальное письмо-жалобу на другого подрядчика, обвиняя его в том, что кодирование программ задерживает их работу. В письме говорилось:

«Мы не можем и не должны отвечать за задержки, которые создают другие». Проект уже отставал от графика на два месяца, поэтому это действительно была сложная проблема. Карин решила провести общее собрание всех участников партнерского соглашения.

Она стала выяснять проблемы, с которыми приходилось сталкиваться при выполнении проекта. Хотя участники неохотно шли на это из-за боязни прослыть жалобщиками, не потребовалось много времени, чтобы обвинения и гнев выплеснулись наружу. Одна группа жаловалась на другую. Некоторые участники были недовольны, что решения других приводят к задержке их работы. Один консультант сказал: «Невозможно понять, кто за что отвечает». Еще один участник посетовал на то, что, хотя его группа и собиралась для обсуждения незначительных проблем, все группы ни разу не собирались вместе для обсуждения возникшей опасной ситуации.

Карин чувствовала, что собрание только усугубляет ситуацию. При верженность проекту и партнерству улетучивалась на глазах. Она быстро решила прекратить собрание и дать всем остыть. Она говорила всем заинтересованным лицам: «Понятно, что у нас есть несколько серьезных проблем и что проект в опасности. Проект необходимо вернуть в Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru прежнее русло и прекратить злословие. Я хочу, чтобы все пришли на собрание в пятницу утром с конкретными предложениями, что нужно сделать, чтобы вернуть проект в нужное русло и как это сделать. Мы должны осознать, что мы все зави- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 400 Глава сим друг от друга, и постараться изменить отношения так, чтобы от этого выиграли все. Когда мы вернем все в нужное русло, следует подумать о том, как сохранить наши позиции».

1. Почему попытка создания партнерских отношений в проекте стала разваливаться?

2. Что бы вы сделали на месте Карин, чтобы вернуть проект в прежнее русло?

3. Какие действия вы бы предприняли, чтобы удержать проект в нужном русле?

Упражнения 1 Разбейтесь на группы по 4—5 человек. Половина группы будет представлять Владельца, а другая — Подрядчика. владельцы.

После многолетней экономии вы собираетесь нанять подрядчика для строительства «дома вашей мечты». Каковы ваши цели в этом проекте? Какие заботы или вопросы вызывает у вас работа с генеральным подрядчиком при построении вашего дома?

Подрядчик: Вы специализируетесь на строительстве частных домов. 8ы встречаетесь с перспективным заказчиком, чтобы оговорить контракт по строительству их «дома мечты». Каковы ваши цели? Что вызывает ваше беспокойство при работе с этим клиентом? Каждая группа владельцев встречается с группой подрядчиков для обсуждения общих целей, вопросов и т. д.

Определите, какие цели, вопросы заботы у вас общие, а какие нет. Обсудите, как вы будете работать вместе для достижения целей. Что будет основным для партнерских отношений в этом проекте?

2. Войдите в Интернет и просмотрите различные странички, содер жащие информацию по партнерству (вы можете сократить свой поиск до «партнерства при выполнении проекта» или «партнерства в строительстве»). Кто заинтересован в партнерских отношениях? К каким проектам применяется партнерство? Одинаково ли понимают партнерство разные люди?

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.