WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 6 ] --

"Валюта" вдохновения Возможно, наиболее сильная форма воздействия основывается на во одушевлении. Основными источником воодушевления является горячее желание людей как-то выделиться и придать смысл своей жизни. Создание интересного, смелого проекта может привести к необычайной привер женности ему. Например, многие технологические открытия, связанные с внедрением компьютеров Macintosh, объясняются чувствами, которые ис пытывал руководитель проекта, поскольку у него был шанс изменить от ношение людей к компьютерам. Вариантом может быть предоставление возможности выполнить работу по-настоящему хорошо. Возможность гордиться своей работой является важной движущей силой для многих людей.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 308 Глава Часто сам характер проекта является источником воодушевления.

Открытие средства от серьезной болезни, внедрение новых социальных программ, которые помогут нуждающимся, или просто строительство моста, который поможет решить транспортную проблему, может предоставить людям возможность почувствовать свою важность и значение Сила вдохновения — это та сила, которая действует как магнит, притягивая людей, а не заставляя их делать что-то.

«Валюта», связанная с отношениями Эта «валюта» больше связана с укреплением отношений, чем с непосредственным выполнением задач проекта Суть этой формы воздействия заключается в формировании отношений, выходящих за обычные профессиональные границы и перерастающих в дружбу. Такие отношения развиваются при оказании личной и эмоциональной поддержки. Помогая людям, когда они находятся в трудном положении, укрепляя их уверенность в себе и поощряя их, вы, естественно, создаете доброжелательность. Чувство юмора и умение посмеяться в трудной ситуации является еще одной формой этой «валюты». Точно так же и совместные занятия какой-либо деятельностью, например спортом и семейные пикники, являются еще одним способом укрепления отношений. Возможно, наиболее важной формой этой «валюты» является просто умение слушать других людей. Психологи утверждают, что большинство людей хотят, чтобы их понимали и что отношения разрушаются потому, что стороны перестают слышать друг друга, Общие секреты и доверительные отношения также создают особую связь между людьми.

«Валюта», связанная с личностью Эта последняя форма «валюты» связана с индивидуальными потребностями и важностью чувства собственного достоинства.

Некоторые считают, что чувство собственного достоинства является основной психологической потребностью;

степенью, до которой мы можем помочь другим почувствовать свою важность и личную значимость, что естественно, при-ведет к созданию доброжелательной атмосферы. Руководитель проекта может усилить чувство значимости у своего коллеги путем совместного выполнения задач, которые повышают мастерство и способности, делегируя полномочия на выполнение работ, чтобы другие могли почувствовать ответственность и позволить отдельным людям расширять свои способности. Эта форма валюты может проявиться в выражении искренней благодарности людям за их вклад. Однако следует соблюдать осторожность при выражении благодарности, поскольку ее легко обесценить или ею можно злоупотребить. То есть первое «спасибо» ценится гораздо больше, чем сказанное в двадцатый раз.

Суть состоит в том, что руководитель проекта будет иметь влияние до тех пор, пока он сможет предложить то, что будут ценить другие.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Более того, при том разнообразии людей, от которых зависит руководитель проекта, важно, чтобы он умел использовать различную «валюту влияния». Возможность сделать это будет ограничена частично характером проекта, частично его организацией. Например, руководитель проекта, который Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА отвечает за профессиональную команду, может предложить членам команды гораздо больше, чем руководитель, ответственный за координацию деятельности различных специалистов в различных отделах организации. В таких случаях руководитель должен полагаться на личное воздействие и на отношения для достижения сотрудничества с другими.

СОЗДАНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ Составление карты зависимости Первым шагом к созданию социальной сети является выявление тех, от кого зависит успех проекта. Руководитель проекта и его ассистенты должны задать следующие вопросы:

В чьем сотрудничестве мы нуждаемся?

Чье согласие или одобрение нам необходимо?

Кто будет препятствовать выполнению проекта?

Многие руководители проекта считают, что полезно составить карту этих зависимостей. Например, на рис, 9-2 показаны зависимости, определенные руководителем проекта, ответственным за установку новой системы программного обеспечения финансовых операций в компании.

Всегда лучше переоценить, чем недооценить зависимости. Очень часто талантливые и успешные руководители проектов терпели неудачу, потому что получали неожиданный удар от человека, чье положение и власть они не учли.

Сайт natahaus.ru Рис. ?-2, Зависимости проекта «Установка программного обеспечения для Сайт natahaus.ru 310 Глава После того, как вы определили, от кого вы будете зависеть, вы можете взглянуть на проект с точки зрения этого человека:

Какая существует разница между мной и людьми, от которых я завишу (цели, ценности, давление, стиль работы, риски)?

Как эти люди относятся к проекту (поддерживают, безразличны, против)?

Какой статус у людей, от которых я завишу?

Какое влияние могут оказать люди, от которых я завишу?

Как только вы начнете это анализировать, так сразу же поймете, что ценят другие и что вы можете предложить взамен для установления с ними конструктивных взаимоотношений.

Вы начнете понимать, в чем заключается потенциальная проблема — в отношениях, где в настоящее время у вас дебетовое сальдо или где нет свободно конвертируемой валюты. Более того, выявление другой точки зрения, а также основания для нее поможет вам предугадать реакцию и отношения к вашим решениям и действиям. Эта информация чрезвычайно важна для выбора соответствующей стратегии и тактики и проведения переговоров, в которых выигрывают обе стороны.

Например, после составления карты зависимостей руководитель проекта, ответственная за установку информационной системы, обнаружила, что, вероятнее всего, у нее будут серьезные проблемы с менеджером из отдела платежей, который будет одним из первых пользователей программы. У нее не было опыта работы с ним, но, по слухам, этот менеджер был недоволен выбранной программой и рассматривал данный проект, как ненужную помеху в работе своего отдела.

Перед началом работ руководитель проекта организовала ланч с этим менеджером и спокойно выслушала то, что его беспокоило.

Ей пришлось потратить дополнительное время и усилия, чтобы объяснить ему и его персоналу преимущества новой системы. Она постаралась свести к минимуму срывы в работе отдела во время перехода на новую систему. Она изменила график с учетом его пожеланий относительно сроков перехода на данную программу и последующей подготовки персонала. В свою очередь менеджер и его люди более благосклонно отнеслись к изменениям, и переход на новую программу прошел лучше, чем предполагалось.

Управление с помощью "бесцельного хождения» Предыдущий пример указывает следующий шаг в создании вспомогательной социальной сети. Установив ключевые фигуры, определяющие успех, вы начинаете затем устанавливать контакты и строить отношения с ними. Создание отношений требует такого Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru стиля управления, который служащие компании Hewlett-Packard называют управление с помощью «бесцельного хождения» (УПБХ) и который показывает, что менеджеры большую часть своего времени проводят за пределами своего офиса. УПБХ — это несколько искаженное название, в том смысле, что цель «хождения» все-таки существует. Через личные встречи руководитель проекта узнает, что в действительности происходит, и строит отношения сотрудничества, необходимые для успеха проекта.

Эффективный руководитель проекта устанавливает контакты с ключевыми фигурами, чтобы всегда быть в курсе событий, предвидеть пробле- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА мы, обеспечить поддержку и укреплять цели и восприятие проекта.

Они могу помочь в разрешении конфликтов и предотвратить тупиковые ситуации. По сути. они «управляют» проектом. Будучи знакомыми с различными аспектами проекта, они становятся основным центром информации о проекте. Участники проекта обращаются к ним, чтобы получить наиболее точную и всестороннюю информацию о проекте, что укрепляет их основную роль как руководителей проекта.

Мы знакомы и с менее эффективными руководителями проекта, которые отказались от УПБХ и пытались руководить проектом из своих офисов и с терминалов компьютера. Такие менеджеры с гордостью говорят о политике открытых дверей и поощряют обращение к ним при возникновении какой-либо проблемы или вопроса. Для них отсутствие новостей — уже хорошая новость.

Их контакты определяются относительной напористостью других людей.

Более инициативные получают больше внимания со стороны руководителя проекта. С менее активными или теми, кто находится далеко, фактически не считаются. Такое поведение соответствует поговорке: «Смазывают только те колеса, которые скрипят» и вызывает недовольство у тех, кто считает, что они заслуживают большего.

Эффективные руководители проекта, несмотря на то, что большую часть времени они посвящают проектной команде, находят время для регулярного взаимодействия с отдаленными от центра заинтересован ными лицами. Они поддерживают связь со снабженцами, с поставщика ми программного обеспечения, с другими функциональными менедже рами. Они поддерживают отношения с различными группами, сохраня ют дружеские отношения, ищут возможности сделать одолжение и понимают мотивы и потребности других. Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей. Через частые контакты они снижают озабоченность людей по поводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциаль ных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru возможных трудностей.

Если руководители проектов не берут на себя инициативу создания сети вспомогательных отношений, то у таких менеджеров они будут возникать сами по себе только тогда, когда будут появляться плохие новости или что-то будет нужно другим участникам проекта (например, данных, которые они обещали предоставить). Без частых, предварительных простых взаимодействий по несущественным вопросам отношения, вызванные необходимостью решить какую-то проблему, могут вызвать излишнюю напряженность, Стороны могут занять оборонительную позицию, прерывать друг друга и в результате утратить суть общей проблемы.

Опытные руководители проектов понимают важность создания отношений до того, как они им могут понадобиться на самом деле.

Они начинают устанавливать контакты с основными заинтересованными лицами уже тогда, когда еще не возникло серьезных вопросов или проблем и, следовательно, нет тревоги и подозрения. На совместных мероприятиях они ведут светские беседы и подшучивают друг над другом. Проницательные руко водители проектов стремятся заручиться поддержкой потенциально важ- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ных заинтересованных лиц. Они откликаются на просьбы других о помощи, дают дополнительные советы, обмениваются информацией. При этом они устанавливают доверительные отношения, которые позволят им в дальнейшем решать более сложные проблемы. Когда один человек на основании предыдущих контактов считает другого приятным, надежным и готовым прийти на помощь, то он, вероятнее всего, скорее откликнется на просьбу о помощи и не будет выступать против, когда возникнут проблемы Руководители проектов, которых можно назвать ветеранами своего дела, подтвердят, что личные контакты могут хорошо мотивировать Они повышают статус другого человека в результате затрат самого ограниченного ресурса — своего времени — на этого человека, Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы. Руководители проекта приспосабливают свою модель взаимодействия к модели других При этом они используют язык и жаргон другой стороны, Они не стараются доминировать в беседах, а слушают и реагируют на мнение другой стороны. С помощью таких простых вопросов, как «как идут дела?» или «у Бас есть вопросы по проекту?», можно получить ценную информацию и в то же время установить доброжелательную атмосферу Неопытные руководители проекта отталкивают от себя неумением обменяться любезностями и стремлением доминировать на переговорах. Неэффективность по добного взаимодействия можно легко определить по напряженности жестикуляции и минимальному обмену информацией. И, наоборот, когда руководитель проекта может действовать эффективно, взаимообмен информацией происходит естественно и свободно. Такое поведение вызывает удовлетворение, и руководитель проекта получает больше информации.

Управление отношениями с высшим руководством Исследования показывают, что успех проекта во многом зависит от степени поддержки его высшим руководством. Такая поддержка выражается в выделении соответствующего бюджета, реакции на неожиданно возникающие потребности и в убеждении других сотрудников организации в важности сотрудничества. В большинстве организаций информация о приоритетах передается по обычным каналам. Однако многие компании считают необходимым изменить подобный подход к приоритетам, Напри мер, в Sequent Computer System президент Кейси Пауэл в критический момент раздал нагрудные знаки. Большинство членов компании получили зеленые нагрудные знаки с надписью « Чем я могу помочь?», но те, кто работал над важными проектами, получили красные нагрудные знаки с надписью «Приоритет». Те, у Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru кого были зеленые нагрудные знаки, должны были делать все возможное, чтобы устранить препятствия в работе тех, у кого были красные нагрудные знаки. У самого Пауэла был зеленый нагруд ный знак. С помощью этого простого и недорогого метода были четко обозначены приоритетные проекты организации.

Явная поддержка со стороны высшего руководства важна не только для обеспечения поддержки проекта другими менеджерами организации, но она является и ключевым фактором мотивации проектной команды. Ничто так не укрепляет право менеджера руководить, как его способность защищать.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Улучшение деятельности команд по разработке новых продуктов Ancona and Caldwell изучили деятельность 45 команд пяти компаний высоких технологий, занимающихся разработкой нового продукта, и по лучили поразительные результаты. Наиболее важным было то, что внут ренняя динамика команды не была связана с их деятельностью. То есть, команды с высокой производительностью не отличались наличием более четких целей, более гладким процессом работы или большей степенью удовлетворения личных целей у членов команды. Что было связано с деятельностью команды, так это уровень и интенсивность внешнего взаимодействия между проектной командой и остальными членами организации. Ancona and Caldwell выявили 4 ключевых модели деятельности, которые способствуют созданию высокопроизводительной команды:

1. Дипломатическая деятельность, направленная на представление команды другим и защита команды от вмешательства.

Как правило, эти обязанности берет на себя руководитель проекта, и в них входит также защита команды от политического давления и создание поддержки проекта в рамках иерархии компании.

2. Координирование задач направлено на координацию усилий команды с другими подразделениями организации. В отличие от дипломатической деятельности, которая сосредоточена в верхнем эшелоне, эта более всесторонняя деятельность, связанная с переговорами и взаимодействием заинтересованных сторон организации, 3. Поисковая деятельность, когда разведчики ходят из одной команды в другую, добывая информацию о том, что происходит во всей организации. Эта не такая важная работа, как работа координатора.

4. Защитная деятельность отличается тем, что она направлена на сохранение информации и ресурсов внутри команды, предотвращая их утечку из группы, Основной задачей является сохранение секретной информации, до тех пор пока не возникнет необходимость поделиться ею.

Ancona and Caldwell обнаружили, что значимость этих видов деятельности меняется за время жизненного цикла продукта, при условии, что проектная команда добьется успеха в своей деятельности.

Например, поисковая деятельность больше важна на стадии создания, когда формируется идея продукта и создается команда.

Дипломатическая деятельность особенно важна на стадии разработки, когда согласовываются технические характеристики, и основной задачей является разработка прототипа.

Ancona and Caldwell предупреждают, что их выводы не означают, что работа в команде и внутренние операции проектной команды не важны для успеха проекта. Эффективная динамика команды необходима для успешного использования информации из внешних источников и координации деятельности группы. Их исследования подтверждают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru высказывание, что проблемы и возможности лежат на границе проекта, и что одна из основных задач руководителя проекта заключается в управлении взаимосвязью между его командой и остальной организацией.

Чтобы добиться лояльности членов команды, руководитель проекта должен эффективно отстаивать свой проект. Он должен уметь убедить Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 314 Глава руководство отказаться от неприемлемых требований, обеспечить дополнительные ресурсы и признавать достижения членов команды.

Возможно, из-за важности этих связей рабочие отношения с высшим руководством являются основным источником страха. Вот что говорят руководители проектов о высшем руководстве:

—Они не знают, насколько отбрасывает нас назад перевод Нэйл на другой проект.

—Хотел бы я посмотреть, как они выполнят этот проект с тем бюджетом, который они выделили нам.

—Я бы хотел, чтобы они наконец решили, что действительно является важным.

Может показаться странным, когда подчиненный начинает «руководить» сотрудником более высокого ранга, однако находчивые руководители проекта уделяют значительное время и внимание тому, чтобы оказать влияние на высшее руководство и получить его поддержку. Они должны понимать глубокие различия в видении перспективы и учиться искусству убеждать начальников.

Часто напряженность в отношениях между высшим руководством и руководителем проекта возникает из-за разницы в видении перспективы. Руководители проекта, естественно, поглощены тем, что лучше для их проекта, тогда как высшее руководство озабочено тем, что лучше для организации. Поэтому, вполне естественно, время от времени возникает конфликт интересов. Например, руководитель проекта может проталкивать идею о выделении дополнительной рабочей силы и получить отказ, потому что высшее руководство считает, что другие отделы не смогут работать в неполном составе. Хотя часто в процессе переговоров можно свести разногласия к минимуму, руководитель проекта должен быть готов к тому, что высшее руководство будет иметь другую точку зрения.

Когда руководители проекта поймут, что решение разногласий с высшим руководством — это по существу вопрос времени, они могут сосредоточиться на попытке убедить высшее руководство.

Но прежде чем убеждать руководителей, необходимо доказать им свою лояльность.

Лояльность в этом контексте означает то, что руководители проекта должны показать, что они последовательно выполняют все просьбы и придерживаются параметров, установленных высшим руководством, без недовольства и суматохи. Наличие доверия тесно связано с лояльностью и связано с прежними успехами.

Доказав свою лояльность высшему руководству, менеджеры получают взамен большее понимание к их просьбам со стороны начальников.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Руководители проекта должны культивировать прочные связи с руководителями высшего звена, которые являются спонсорами проекта. Как уже отмечалось ранее, это те высокопоставленные официальные лица, которые отстаивают одобрение и финансирование проекта;

и в этом смысле их репутация связана с проектом. Спонсоры защищают проект от нападок руководителей высшего звена. Они предотвращают чрезмерное вмешательство (см.

рис. 9-3). Руководители проекта должны держать таких людей в курсе любых проблем, которые могут вызвать замешательство или разочарование. Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проекта, руководители проекта должны позаботиться о том, чтобы об этом первыми узнали спонсоры.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА Ведя переговоры о дополнительных фондах, ресурсах или расшире нии с позиции подчиненного, руководители проекта осознают, что необ ходимо правильно выбрать время для своей просьбы. Просить о выделе нии дополнительного бюджета на следующий день после того, как было объявлено о получении неутешительных доходов всего в три четверти, будет намного труднее, чем обратиться с подобной просьбой через недели. Хорошие руководители проекта выбирают оптимальное время обращения к высшему руководству. Они заручаются поддержкой спонсоров проекта. Они осознают, что существует предел возможностей и у высшего руководства.

Предоставляя начальнику отчет о положении дел, руководитель проекта должен показать проект в наиболее выгодном свете, ничего при этом не преувеличивая. Он должен адаптировать свою модель общения к модели высшего руководства, употребляя специальные термины и жаргон, которые так ценятся высшим руководством в презентациях.

Например, один руководитель проекта заметил, что высшее руководство любит использовать спортивную лексику для описания бизнес ситуаций, поэтому он описал недавнее отставание от графика следующим образом: « Мы проиграли пять, но у нас есть еще две комбинации, чтобы переломить ситуацию». Находчивые руководители проекта изучают язык высшего руководства и затем используют его для своей выгоды, Рис. 9-3. Значение спонсора проекта И, наконец, лишь несколько руководителей проекта отметили, что не обращают внимания на субординацию. Если они уверены, что высшее руководство отвергнет их просьбу, и если то, что они хотят сделать, пойдет на пользу проекту, они сделают это, не спрашивая разрешения. Осознавая, что это весьма рискованно, они утверждают, что начальство обычно не затевает споры в случае успеха.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Руководство с помощью личного примере Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 316 Глава возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный инструмент руководства — их собственное поведение Часто, сталкиваясь с неопределенностью, люди смотрят на других, пытаясь понять, как нужно реагировать, и проявляют склонность к имитации поведения начальника. Поведение руководителя проекта показывает, как люди должны работать над выполнением проекта.

Своим поведением руководитель проекта может повлиять на действия и реакцию других людей по различным вопросам» касающимся проекта. Чтобы быть эффективным, руководитель про екта должен «вести беседу» (см. рис 9-4).

Далее обсуждаются б аспектов руководства на личном примере Приоритеты. Поступки говорят сами за себя. Подчиненные судят о приоритетах руководителей проекта по тому, как они тратят их время. Если руководитель проекта утверждает, что какой-то проект имеет критическое значение, а затем уделяет больше времени другим проектам, то его слова падают в пустоту. И, наоборот, руководитель проекта, который не жалеет времени на проведение критического анализа хода выполнения проекта, не дожидаясь формального отчета, на деле подтверждает его значимость. Точно так же и приоритеты можно определить по вопросам, которые зада ет руководитель проекта. Постоянно интересуясь, как конкретный вопрос связан с тем или иным клиентом, руководитель проекта может усилить то значение, которое придается вопросу удовлетворения потребностей этого клиента.

Срочность. Своими действиями руководитель проекта может передать идею срочности выполнения тех или иных операций проекта. Срочность может выражаться через установление жестких сроков, частых заседаний по текущему положению дел и агрессивных решений по ускорению проекта. Руководитель проекта может использовать эти методы, как метроном, чтобы задать проекту соответствующий ритм. В то же время такие методы будут неэффективны, если не происходит соответствующих изменений в поведении руководителя проекта. Если надо, чтобы другие работали и решали проблемы быстрее, быстрее надо работать и самому руководителю. Необходимо увеличить частоту встреч, ходить и говорить быстрее, раньше приходить на работу и уходить позднее. Простым увеличением темпа ежедневной модели Сайт natahaus.ru Рис. 9-4. Руководство с помощью яичного примера Сайт natahaus.ru взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если плохие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом.

Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда и другие будут стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как по возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других будет более позитивный подход к решению проблем.

Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды. Если руково дитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу «идиотов» из отдела сбыта, то вся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же.

Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они ус танавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством качества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам.

Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказывает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта. Если руководитель проекта намеренно искажает или скрывает важную' информацию от клиентов или высшего руководства, то это служит сигналом о допустимости подобного поведения другим. Руководитель проекта неизменно создает множество этических дилемм;

и сейчас самое время остановиться на этом вопросе подробнее.

ЭТИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Вопросы этики уже возникали в других главах при обсуждении уве личения затрат и оценки времени, преувеличенных выплат по предложениям проекта и так далее. Этические проблемы связаны с ситуациями, когда трудно определить, является ли поведение правильным или нет. Правильно ли убеждать клиента, что все идет так, как надо, хотя в действительности вы делаете это только для того, чтобы он не запаниковал и тем самым не усугубил дело?

Исследования показали, что 81% руководителей проекта сталкиваются с вопросами этики в их работе. Это может касаться таких вопросов, как изменение отчета о текущем положении дел, подписание бумаг задним числом или предоставление неполной информации о реальном прогрессе проекта, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru фальсификация счета издержек, снижение критериев безопасности ради ускорения прогресса и одобрение некачественной работы.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Руководить проектом весьма сложно, и этика неизбежно связана с теми областями, где возможны различные мнения и суждения, Например трудно различить намеренную фальсификацию от подлинных ошибок или преднамеренное завышение планируемых показателей от искреннего оптимизма.

Весьма проблематично определить, является ли невыполнение обещаний намеренным обманом или соответствующей реакцией на изменение обстоятельств.

Для обеспечения большей ясности деловой этики многие компании и профессиональные группы издают кодекс поведения.

Кодекс по этике поведения для руководителей проекта PMI представлен в приложении 9-1.

Циники считают эти документы очковтирательском, тогда как сторонники утверждают, что они важны, хотя и ограниченны, и что это лишь первые шаги. На практике вопросы личной этики связаны не с формальным законодательным актом, а лежат в сфере пересечения работы, семьи, образования, профессии, религии, убеждений и повседневных взаимодействий. Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о том, что правильно, а что неправильно, или на «внутренний компас», как выразился один из руководителей проекта. Одно из правил определения этического поведения — задать вопрос: «Представьте, что то, что вы сделаете, попадет на первую полосу местной газеты. Как вы на это посмотрите? Вы хорошо будете себя чувствовать?» К сожалению, военные преступления продемонстрировали желание высоко подготовленных профессионалов отказываться от личной ответственности за свои ужасные действия и подчиняться установкам организационной иерархии. Высшее руководство и культура организации играют решающую роль в формировании понятий правильного и неправильного. Многие организации поощряют нарушения этики созданием менталитета «добиваться победы любой ценой». Оказание давления с целью достижения успеха оправдывается тем, что цель оправдывает средства. Другие организации делают ставку на «честную игру» и завоевывают заслуживающее доверия и надежное положение на рынке.

Обсуждение бизнес-этики можно сравнить с открытием ящика Пандоры. Следует отметить, что многие руководители проекта утверждают, что этическое поведение — это уже награда сама по себе. Следуя своему внутреннему компасу, вы проявляете свои личные качества. Другие считают, что этическое поведение — это награда вдвойне, Вы не только будете спать спокойно, но и приобретете прекрасную репутацию. И, как будет ясно из следующего раздела, такая репутация важна для создания доверия, необходимого для оказания эффективного воздействия.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ДОВЕРИЯ - КЛЮЧ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ Мы все знаем людей, которые имеют влияние, но которым мы не доверяем;

их часто называют «политическими акулами» или «хищниками». Хотя такие люди быстро добиваются успеха, со временем преобладающее чувство недоверия к ним лишает их силы. Успешные руководители проекта не только должны быть влиятельными, но и должны осуществлять свое влияние так, чтобы вызывать доверие других людей.

Значение доверия можно видеть на примере его отсутствия.

Представьте, как будут отличаться рабочие отношения, когда вы не доверяете другой стороне, или когда вы им доверяете. Когда люди не доверяют друг Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА другу, они часто тратят огромное количество времени и энергии, пытаясь найти во всем скрытый смысл и обеспечить гарантии обещаниям. Они действуют весьма осторожно и непросто идут на сотрудничество.

И наоборот, доверие — это «смазка», которая поддерживает гладкое и эффективное взаимодействие. Когда вам доверяют, люди, как правило, воспринимают ваши действия и намерения в их истинном значении в неоднозначных ситуациях. Cohen and Bradford отметили, что когда существует доверие, люди меньше беспокоятся о том, отплатите ли вы им тем же;

они предоставят вам больший кредит и будут более великодушны к условиям погашения кредита. Такая гибкость очень важна для руководителя проекта, особенно во время, когда организация переживает период изменений или неопределенности, когда по определению труднее установить «справедливый обменный курс».

Доверие — очень тонкое понятие. Очень трудно четко объяснить, почему одни руководители проекта пользуются доверием, а другие — нет. Одним из распространенных способов понять, что такое доверие — рассмотреть его как функцию характера и компетентности. Характер касается личных мотивов (т. е., хочет он или она делать то, что правильно?), тогда как компетентность затрагивает мастерство, необходимое для реализации мотивов (т. е., знает ли он или она, что нужно делать?) Стефан Кови показал значение характера в своей лучшей книге «Семь привычек высокоэффективных людей» {Seven Habits of Highly Effective People). Он критикует популярную литературу по менеджменту за то, что в ней слишком много внимания уделяется отношениям людей и методам управления ими, которые он назвал этикой личности. Он считает, что основой высокоэффективных людей является этика характера, которая глубоко заложена в личных ценностях и принципах, таких, как достоинство, умение служить, справедливость, стремление к правде и уважение. Одной из отличительных черт характера является постоянство. Когда люди руководствуются сводом определенных принципов, они, естественно, более предсказуемы, поскольку их действия согласуются с их принципами. Другой чертой характера является открытость. Когда люди имеют четкое представление о себе и о своих ценностях, они более восприимчивы к другим. Эта черта характера позволяет и помогает им добиваться консенсуса между разными людьми. И, наконец, еще одной чертой характера является чув ство цели. Менеджерами, обладающими характером, движут не только личные амбиции, но и общее благо. Их больше всего беспокоит то, что будет лучше для организации и проекта, а не то, что будет лучше для них самих. Желание подчинить личные интересы более высокой цели способствует уважению, преданности и доверию других. Значение характера можно подытожить высказываниями двух членов команды о двух разных руководителях проекта.

Джо сначала понравился всем, и все с энтузиазмом отнеслись к проекту. Но через некоторое время его мотивы стали вызывать подозрения у людей. Он всем говорил разные вещи. Люди стали чувствовать, что ими манипулируют.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Он проводил много времени у высшего руководства. Люди стали понимать, что он беспокоится только о себе. Это был ЕГО проект. Когда проект стал буксовать, он ушел и оставил его на других. Я никогда больше не буду работать на него.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 320 Глава Моим первым впечатлением былого, что Джек не представляет из себя ничего особенного У него был спокойный, непритязательный стиль управления Со временем я научился уважать его мнение и eго способность организовать людей для совместной работы Если вы приходили к нему с проблемой или просьбой о» всегда внимательно выслушивал вас Если он не мог вам помочь, он всегда старался объяснить, почему он не может сделать это. Если возникали разногласия, он всегда думал о том что будет лучше дли проекта Он во всем относился одинаково и никого не выделил Я с удовольствием буду работать с ним снова, если будет такая возможность Но характер сам по себе не вызовет доверия У нас должна быть уверенность в компетентности человека, прежде чем мы действительно начнем доверить ему Мы все знаем менеджеров, которые нам нравятся, но которым мы не доверяем И хотя мы можем относиться к ним по-дружески, мы не хотели бы работать с ними или на них Может быть компетентность различного уровня Первое существуют специальные знания и умения, выраженные в способности отвечать на вопросы, решать технические проблемы и прекрасно выполнять определенные виды работ Второе существует компетентность на межличностном уровне, которая проявляется в умении слушать, ясно выражаться, решать споры, обеспечивать под держку и т. д. И, наконец, существует организационная компетенция Сюда относится умение эффективно проводить собрания, ставить значимые цели, снижать неэффективность и создавать социальную сеть Однако очень часто молодые инженеры и другие профессионалы придают слишком большое значение задаче и технической компетентности Они недооценивают значения организационных умений С другой стороны, ветераны-профессионалы признают важность управления и уделяют больше внимания организационному и межличностному мастерству Одна проблема, с которой сталкивается начинающий руководитель проекта, заключается в том, что требуется время, для того чтобы определить характер и компетентность Характер и компетентность проявляются при испытании, когда нужно сделать очень серьезный звонок или когда нужно решить трудную проблему У руководителей проекта со стажем есть преимущество репутация и прошлые заслуги Молодым руководителям проектов создать благоприятное первое впечатление может помочь поддержка спонсоров, но в конечном счете они должны сами продемонстри ровать свой характер и компетентность в ходе работы с другими людьми, чтобы завоевать их доверие.

До сих пор в этой главе рассматривалось значение создания сети взаимоотношений на основе доверия и взаимоуважения, необходимых для завершения проекта В следующем разделе будет рассматриваться характер работ по управлению проектом и личные качества, необходимые для этого КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА На первый взгляд, руководство проектом может заблуждаться относительно существования логики в последовательности этапов осуществления проекта, начиная от заявления о масштабе проекта, создания струк- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА туры рабочих операций, разработки сети, выделении дополнительных ресурсов, окончательного одобрения плана и кончая достижением определенных этапов плана Однако, когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов Эффективный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Некоторые противоречия приведены ниже Производить перемены и поддерживать стабильность.

Руководители проекта должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Краткий очерк о перспективном координаторе проекта Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управле ния Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать ру ководитель проекта. Он должен:

1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.

2. Уметь не только отделять зерна о? плевела, но и уметь использовать его.

3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.

4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.

5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.

6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.

7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.

8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.

9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.

10. Быть надежным, но независимым.

11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.

12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru дол жен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы Бывают времена, когда руководителю проекта приходится вплотную заняться проектом и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, во делать упор на команду.

Руково дитель проекта должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать от дельных людей и в то же время поддерживать работу в команде.

Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в це лом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 322 Глава Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители проекта должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах, В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость, Руководители проекта должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты проекта В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители проекта должны создавать единую проектную команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения Например, большую часть времени руководитель проекта тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель проекта должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке Равновесие связано с пониманием опасности крайностей итого, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания*») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать эффективным руководителем проекта. Руководство проектом — слишком сложный процесс для формул, Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать эффективным руководителем проекта? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать эффективным менеджером Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем проекта можно лишь при наличии сверхчелове ческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть эффективным руководителем проекта;

существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту.

Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО. КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА 2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить, и управлять собой.

Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции.

Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы.

Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин) важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе, 6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь эффективно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему.

Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 324 Глава ВЫВОДЫ Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать от ношения сотрудничества между различными группами людей, участву ющих в проекте, Они начинают с того, что определяют ключевых за интересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители про екта умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руко водства проектом и соответствующих изменений плана проекта и на правлений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:.

Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Опреде лите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью- Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менедже ры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность.

Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам.

То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.

Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внима ния, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте, Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление эффективного и этичного воздей ствия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей: немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более эффективными. Опытные руководители проектов пони- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА мают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Вопросы дпя повторения 1. Почему дирижер оркестра является подходящей метафорой для руководителя проекта? Какие аспекты управления проектом не отражает эта метафора? Вы можете привести пример других подходящих метафор?

2. Что вы должны делать в соответствии с моделью обмена влияния для создания отношений сотрудничества, необходимых для выполнения проекта?

3. В чем различие использования валюты влияния руководителем проекта функциональной матрицы и влияния, которое использует руководитель профессиональной проектной команды?

4. Почему важно строить отношения раньше, чем они вам понадобятся?

5. Почему необходимо держать спонсоров в курсе событий?

6. Почему доверие — это функция и характера, и компетентности?

7. Какие из девяти качеств, ассоциирующихся с эффективным руководителем проекта, являются наиболее важными? Наименее важными? Почему?

Упражнения 1. Обратитесь к сайту Keirsey Temperament Sorter Questionnaire http: / /sunsite. unc. edu/personality/keirsey. html. Ответьте на интерактивный вопросник, чтобы определить тип своего характера. На основе этого определите, какие виды проекта вам подойдут. Какие у вас сильные и слабые стороны как у руководителя проекта? Как можно компенсировать ваши слабости?

2. Вы организуете благотворительный концерт с целью сбора средств для борьбы со СПИДом, в котором будут принимать участие местная группа тяжелого рока и приезжие выступающие, Составьте карту зависимости, определив основные группы людей, которые могут оказать влияние на успех проекта. С кем, на ваш взгляд, будет наиболее легко сотрудничать? С кем трудно?

Почему?

3. Вы руководитель проекта и отвечаете за общий ход строительства нового международного аэропорта. Составьте карту зависимостей, определяющих основные группы людей, от которых зависит успех проекта. С кем наиболее легко будет сотрудничать? С кем трудно? Почему?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 4. Определите важные взаимоотношения (коллеги, начальник, друг), когда у вас возникают проблемы в достижении сотрудничества. Оцените эти взаимоотношения, используя модель валюты влияния. Какую валюту влияния вы обмениваете в этих отношениях? На «банковском счете» эти отношения имеют положительное сальдо или нет? Какое воздействие будет приемлемо для создания более прочных отношений с этим человеком?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 326 Глава 5« Каждый из трех предложенных мини-сценариев содержит этичес кую дилемму, связанную с руководством проекта. Как вы посту пите в каждой ситуации и почему?

Джек Нейч Вы вернулись с собрания проектной команды, на котором проводи лись окончательные назначения на выполнение заданий проекта.

Несмотря на все ваши усилия, вам не удалось убедить директора управления проектами в необходимости продвинуть одного из ваших лучших ассистентов Джек Нейч на должность руководителя проекта. Вы испытываете некоторую вину, потому что обещали это продвижение, чтобы мотивировать Джека. И он потратил дополнительное время, чтобы обеспечить выполнение своего сегмента работ в срок, Вы не знаете, как он отнесется к этой новости. Более того, вы не знаете, как его реакция скажется на проекте. В вашем распоряжении есть 5 дней, чтобы выполнить работу важного клиента в срок. Хотя это и нелегко, вы полагали, что сможете сделать это. Сейчас вы сомневаетесь. Джек уже сделал половину работы, связанной с документацией, которая является последней критической операцией. Джек может вести себя эмоционально, и вы боитесь, что он взорвется, когда узнает, что не получил продвижения. Вы не знаете, что вам делать, Сказать ему, что он не получил продвижения? Что вы ему скажете, если он спросит о новых назначениях?

Строительный проект Seeburst Вы руководитель строительного проекта Seaburst. До сих пор проект осуществлялся с опережением графика и меньшим бюджетом. Вы объясняете это частично хорошими рабочими отношениями с плотниками, водопроводчиками, электриками и операторами машин, которые работают в вашей организации. Не один раз вы просили их выполнить норму на 110%, и они всегда делали это. В одно из воскресений вы решили показать стройплощадку своему сыну. Когда вы показывали ему различные части проекта, вы обнаружили нехватку некоторого ценного оборудования. В понедельник вы собирались обсудить этот вопрос с начальником, когда обнаружили, что все оборудование опять на месте. Что вы будете делать? Почему?

Собрание по положению дел с проектом Вы столкнулись со сложной технической проблемой, которая приве ла к отставанию проекта от графика. Это не очень хорошо, поскольку главным приоритетом является время выполнения проекта. Вы уверены, что ваша команда решит проблему, если посвятит себя ей целиком, и вы сможете снова войти в график. Вы также считаете, что если скажете Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru клиенту о проблеме, то это потребует его встречи со всей командой для обсуждения последствий, которые может вызвать проблема. Вы также опасаетесь, что клиент может прислать своих людей для наблюдения за решением проблемы, Это может привести к дальнейшей задержке проекта. Что вы должны сказать клиенту о текущем положении дел?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Западный океанографический институт Было уже 72° Fj, когда Астрид Янг припарковалась у Западного оке анографического института (WOI). Диктор по радио напоминал о необ ходимости оставить побольше воды для домашних животных, потому что ожидалось повышение температуры выше 90* F. Янг подумала, что надо позвонить мужу и убедиться, что он оставил достаточно воды для их кота.

Янг уже выполнила на три четверти проект преобразования Microsoft NT. Но вчерашний день обернулся настоящей катастрофой, и она собиралась во всем разобраться.

Астрид Янг Астрид Янг — 27-летняя выпускница Западного государственного университета (WSU) со степенью бакалавра по управлению информационными системами. После окончания университета она 5 лет работала в Evergreen Systems в Сиэтле, Вашингтон. Во время учебы в университете она работала неполный рабочий день с профессором по океанографии Ахмет Грин, создавая базы данных по индивидуальному заказу для проекта, которым он руководил. Грин недавно был назначен директором WOI, и Янг была уверена, что именно благодаря своему прежнему опыту она получила должность директора информационной службы (IS) в институте. Хотя она значительно теряла в зарплате, она была рада вернуться в альма-матер. Ее работа в Evergreen была очень серьезной и требовала много усилий. Продолжительный рабочий день и частые командировки создавали проблемы в семейной жизни. Она хотела найти нормальную работу. Кроме того, ее муж будет продолжать занятия в университете, чтобы получить степень МВА. Во время работы в Evergreen она занималась проектами решения проблемы Y2000 для серверов NT. Она была уверена в себе и имела необходимые технические знания, чтобы прекрасно справиться с работой.

Западный океанографический институт — независимая бюджетная научно-исследовательская организация, связанная с Западным государ ственным университетом. В нем работает приблизительно сотрудников, занятых полный и неполный рабочий день. Они существуют на субсидии, предоставляемые для выполнения научно исследовательской работы, предоставляемые Национальным научным фондом (NSF) и Организацией Объединенных Наций (ООН), а также частными компаниями. Обычно в работе сразу 7— 8 крупных проектов и 20—25 мелких. Треть научных сотрудников института преподает в университете и занимается своими собственными исследованиями в институте.

Первые четыре месяца a W Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Янг проработала в институте 4 месяца, прежде чем приступила к проекту преобразования NT. Когда она пришла в институт, она постаралась Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 328 Глава познакомиться с различными людьми. Но, тем не менее, ее контакты были ограниченны. Она тратила большую часть времени на ознакомление с информационной системой WOI, подготовку персонала, решение непредвиденных проблем и планирование проекта преобразования Она страдала аллергией к продуктам питания и поэтому воздерживалась от общих ланчей в близлежащих ресторанах Она перестала посещать общие собрания, проводимые раз в 2 недели, чтобы уделять больше времени работе. Она посещала только те собрания, в повестке дня которых были вопросы, касающиеся ее работы В прошлом месяце система пострадала от вируса, внесенного через Интернет. Ей потребовалась неделя, чтобы восстановить систему. Но сервер под кодовым названием «Poncho» все время создавал проблемы, поскольку отключался без видимых на то причин. Вместо того, чтобы заменить его, она решила сохранить его до выхода новой версии системы NT. Ее работу часто прерывали вызовы сотрудников, которым требовалась немедленная помощь по различным компьютерным проблемам. Она была поражена компьютерной безграмотностью некоторых научных работников, и ей приходилось объяснять им основы электронной почты или базы данных. Она нашла время помочь в работе над проектом доценту Аманде Джонсон. Джонсон была единственным сотрудником, откликнувшимся на послание Янг по электронной почте о предоставлении сотрудниками IS помощи в работе над проектами. Янг создала виртуальный офис в Интернете, чтобы Джонсон могла сотрудничать с коллегами из Италии и Таиланда по научно исследовательской работе, субсидируемой ООН. Ей хотелось бы уделять больше времени подобным проектам. У нее есть команда из студентов факультета вычислительной техники, которые помогают ей неполный рабочий день. Сначала она не была уверена, какую работу можно поручать студентам, и пристально следила за тем, как они ее выполняют. Но скоро она поняла, что это умные и вполне компетентные работники, которые стремятся приобрести опыт и сделать карьеру после окончания университета. Она призналась, что иногда у нее были с ними проблемы из-за их увлечения пирушками и компьютерными играми.

Только один раз она вышла из себя, когда Саманта Эггертс не установила соответствующую систему защиты от вируса, которая предотвратила бы произошедшее разрушение системы. После этого она стала пристально следить за работой Саманты, но та справлялась со всей работой. Они были похожи в отношении к работе.

» Проект преобразования Microsoft NT Янг заложила основы проекта преобразования NT еще во время своего интервью с директором при приеме на работу, заявив, что преобразование — это ее конек Когда ее приняли на работу, она смогла убедить директора и его помощников в необходимости проекта, правда, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru не без труда. Некоторые помощники директора сомневались в необходимости еще одного преобразования после установки Windows 95 16 месяцев назад, Некоторые полагали, что лучше потратить эти деньги на установку централизованной системы кондиционирования в WIO. В конце концов, директор подписал проект, после того как она убедила его в том, что преобразование Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА пройдет относительно безболезненно, и институт будет иметь реальную информационную систему.

По графику проект должен быть завершен за 8 недель и состоит из 4 основных этапов;

установка сервера, установка сети, перенос данных и преобразование рабочей станции. Проект должен быть завершен летом, поэтому студенты смогут работать над проектом полный рабочий день. Янг и ее студенческой команде сначала нужно закупить и установить 7 новых NT серверов Затем они будут заниматься созданием новой локальной сети (LAN). Затем они перенесут данные на новую базу данных Oracle NT. И, наконец, они смогут преобразовать существующие 65 клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT. Янг принимала активное участие в подобных преобразованиях, когда работала в Evergreen Systems, и была уверена, что сможет выполнить проект без особых технических проблем. Она также была уверена, что это преобразование пройдет безболезненно для сотрудников института, потому что интерфейс NT похож на интерфейс Windows-95. Она понимала, что для успешного выполнения проекта ее не должны отвлекать от работы. Она провела брифинг с персоналом, где обрисовала масштаб проекта и его значение для работы института в целом. Она была разочарована, что не так много людей пришло на собрание. Одной из причин был скользящий график работ в WOI.

Некоторые научные работники были «совами», которые предпочитали работать поздно вечером. Другие часто ездили в командировки. Она провела еще 2 брифинга, причем один — вечером. Явка оставляла желать лучшего.

Основное беспокойство у персонала вызывал простой по техническим причинам, связанный с этими преобразованиями, а также будут ли работать программы и база данных, которыми они пользуются в настоящее время в новой системе. Янг заверила их, что технический простой будет выпадать на выходные, и об этом будет сообщено заранее. Их работа будет прервана всего на 2 часа, чтобы переключить их компьютеры на рабочую станцию. Она приложила усилия, чтобы проверить совместимость, и отправила по электронной почте список программ, которые не смогут работать в системе NT. Проблему представляли специально написанные про граммы DOS v2. 1 или старые программы, не способные функционировать в новой NT. Она поручила одному студенту переписать и усовершенствовать программу. Остальных сотрудников убедила перейти на использование новых, улучшенных программ.

Янг отправила второе сообщение электронной почтой с просьбой почистить жесткие диски и избавиться от старых, вышедших из употребления файлов, потому что новое программное обеспечение NT требует гораздо больше места, чем действующая система Windows-95. В некоторых случаях она заменила Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru существующие накопители большими, чтобы избежать проблем в дальнейшем. Она разослала график преобразования рабочих станций по электронной почте, с тем чтобы персонал мог выбрать наиболее подходящее время для подключения своих компьютеров.

70% персонала откликнулось на ее просьбу, а с остальными она оговорила график преобразования по телефону.

Первые 6 недель проекта прошли относительно гладко.

Серверы NT поступили вовремя и были установлены в соответствии с графиком. Запуск системы был задержан на 3 дня, так как начальник пожарной охраны Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 330 Глава решил проверить электропроводку раньше времени. Янг никогда не встречалась с ним раньше, и ее очень удивили его мелочные придирки.

Им не удалось пройти проверку, и потребовалось еще три дня, чтобы кое-что переделать. Слух о том, что они не прошли противопожарную проверку, распространился по институту Кто-то даже прикрепил шутливую табличку на дверь их офиса. Позже Янг узнала, что после недавнего пожара в городе начальник пожарной охраны получил предписание особенно тщательно проводить подобные проверки Для перевода данных на новую базу данных «Oracle» потребовалось несколько больше времени, чем планировалось, так как новая версия оказалась несовместимой со старой Это увеличило продолжительность проекта еще на три дня Проект вступал в четвертую, последнюю стадию — перевод клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT Ее персонал на этом этапе должен был ликвидировать старую систему и установить новое программное обеспечение на всех компьютерах в институте. По графику на каждый компьютер отводилось два часа, и в день нужно было обслужить 10 компьютеров, чтобы обеспечить соответствующую поддержку на случай, если что-то пойдет не так. Янг решила начать с офиса директора и сказала ему, что все идет по плану.

Но вскоре стали возникать мелкие проблемы. Сначала часть персонала забыла, в какое время у них будет проходить переоборудование. Ее команде пришлось ждать, пока персонал закончит работу, и они смогут начать подключение компьютера. Потом оказалось, что в некоторых компьютерах несовместимы драйверы, и команде потребовалось дополнительное время, чтобы скачать новые драйверы из Интернета. И, кроме того, некоторые работники не сумели освободить достаточно места для установки нового программного обеспечения NT, Большей частью команде приходилось работать вместе с персоналом, чтобы ликвидировать или свернуть ненужные файлы. Один раз Янг пришлось самой решать, какие файлы ликвидировать. Это не вызвало особых проблем, поскольку на дисках были записаны компьютерные игры и ста рые файлы Word Perfect, Дела стали осложняться на третий день, когда у одного из ее помощников Стива Стиллса обнаружили трещину запястья руки, и он не мог работать с компьютерами 2 недели.

В течение трех дней были подключены к NT только 22 компьютера.

Янг отправила по электронной почте свои извинения за задержку остав шимся пользователям и новый график переоборудования их компьюте ров Вызов Янг и ее команда усердно занимались подсоединением компьютеров к рабочей станции NT, когда ее срочно вызвали на собрание. Голос секретаря был напряженным, и Янг не знала, что происходит. Пока она собиралась, ее ассистент Эггерт сказала ей, что, возможно, проблемы с Web-сайтом института Вчера она обнаружила, что некоторые каналы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru связи на страницах Web, созданные с использованием Netscape, не работают в Microsoft. Янг поинтересовалась, почему ей не сообщили об этом раньше. Эггерт призналась, что она думала, что сумела решить эту проблему вчера Янг сказала, что они обсудят это, когда она вернется.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА Когда она вошла в зал заседаний, то сразу поняла, что это не просто собрание. Директор приветствовал ее так;

«Я рад, что вы нашли время встретиться с нами Наше собрание превратилось в поток жалоб, свя занных с вашим проектом переход на NT. Доктор Филлипс не может получить доступ к своим документам, потому что его файл с Word Perfect исчез таинственным образом. Геотермальная программа оценки доктора Симона также не работает. Сплошная неразбериха и с Web сайтом, которым мы пользуемся для координации нашей исследовательской работы с институтом в Осло. Все жалуются на то, что график установки мешает работе Я хотел бы знать, почему меня не проинформировали об этих проблемах Эти ребята готовы повесить меня за то, что я одобрил ваш проект!» 1. Что вы ответите директору?

2 Какие ошибки, которые допустила Янг, привели к возникновению проблем в конце проекта?

3. Как можно было бы лучше провести переход на новую систему?

ПРИЛОЖЕНИЕ 9 - КОДЕКС ЭТИКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ Преамбула. Профессионалы управления проектом, занимаясь своим делом, влияют на качество жизни всего общества. Поэтому необходимо, чтобы эти профессионалы осуществляли свою деятельность в соответствии с нормами этики и могли завоевать и поддерживать доверие членов команды, коллег, служащих, клиентов и общественности.

Статья I. Профессионалы управления проектом должны поддерживать высокие стандарты личного и профессионального поведения:

1. Отвечать за свои действия.

2. Браться за осуществление проекта и нести ответственность только при наличии соответствующей подготовки или опыта или же честно признаться работодателю или клиенту о несоответствии своей квалификации.

3. Поддерживать профессиональное мастерство на современном уровне и признавать значение непрерывного личного совершенствования и обучения.

4. Содействовать чистоте и престижу профессии, достойным образом осуществляя свою деятельность.

5. Выполнять кодекс и поощрять коллег и сотрудников действовать в соответствии с кодексом.

6. Поддерживать профессиональное общество своим активным участием и поощряя участие в нем коллег и сотрудников.

7. Соблюдать законы страны, в которой осуществляется работа.

Статья И. Профессионалы управления проектом в своей работе дол жны:

1 Осуществлять необходимое руководство проектом и добиваться Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru максимальной производительности при минимальных затратах.

2. Применять современные методы и технику управления для обес печения качества, снижения затрат и выполнения сроков, наме ченных планом.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 3. Одинаково относиться ко всем членам команды, коллегам, сотрудникам независимо от расы, религии, пола или национальной принадлежности.

4. Защищать членов команды от нанесения физического или умственного ущерба, 5. Обеспечивать соответствующие условия труда и создавать возможности для членов проектной команды.

6. Добиваться и принимать честную критику в работе и соотвегствующим образом отмечать заслуги других.

7. Оказывать помощь проектной команде, коллегам, сотрудникам в их профессиональном росте.

Статья III. Профессионалы в управлении проектом я своих отношениях с работодателями и клиентами должны:

1. Действовать как доверенные лица или попечители своих работодателей или клиентов в профессиональных или деловых вопросах.

2. Сохранять конфиденциальность в деловых и технических вопросах в течение работы и до тех пор, пока это необходимо.

3. Информировать работодателей, клиентов, профессиональные общества или общественные организации, членами которых они являются или которые они представляют, о любых обстоятельствах, которые могут привести к конфликту интересов.

4. Не предлагать и не принимать прямо или косвенно никаких подарков, денег или услуг больше, чем номинальная стоимость деловых отношений с работодателем или клиентом.

5. Честно и реалистично сообщать о качестве проекта, стоимости и вре- мени. Статья IV. Профессионалы управления проектом, выполняя свои обязательства перед обществом, должны:

1. Защищать безопасность, здоровье и благосостояние людей, выступать против любых проявлений, нарушающих общественные интересы.

2. Способствовать расширению общественного признания и оценки профессии управления проектом и достижений в этой области.

Источник: Перепечатка из: «Guide to Project Management Institute Body of Knowledge (PMBOK)», Exposure Draft ( август 1994), с разрешения Project Management Institute Headquarters, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA, всемирная организация по распространению современного управления проектом.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Разница в производительности между обычной и зф~ фективной командой составляет не 10, или 30%, а 100, 200 и даже 500%!

Том Питерс Магия и сила команд выражена в термине «синергизм", производном от греческого «синергос» — совместная работа Существуют положительный и отрицательный синергизм Сущность положительного синергизма заключается во фразе:

«Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей Математически эти два состояния выражаются уравнениями Положительный синергизм: 1 +1 + 1 + I + 1 = 10.

Отрицательный синергизм 1 +1 +1 + 1+ 1 =2 (или даже -2).

Лучше всего синергизм проявляется на футбольном поле или баскетбольной площадке Например, «Чикаго Булл» были лучшей профессиональной баскетбольной командой в 1990-х Очевидно, что в лице Майкла Джордана у них был если не величайший, то один из лучших баскетболистов мира. Однако только тогда, когда в команду пришли игроки, которые помогли раскрыться таланту Джордана, и Джордан понял, что он должен играть в командную игру, наступила эпоха господства «Чикаго Буллз». Положительный синергизм был очевиден в том, как слаженно, четко и в то же время привычно и как бы обыденно осуществляли быстрый прорыв к кольцу, когда согласованным действиям пятерых игроков невозможно было противостоять, или в их агрессивной защите, которая не оставляла никаких шансов их более высоким и талантливым противникам Негативный синергизм четко виден в игре команд, где игроки игнорируют своих товарищей, самостоятельно пытаясь осуществить прорывы, или когда два-три Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru игрока опаздывают на свою половину поля и оставляют одного игрока против троих, совершающих быстрый прорыв Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Хотя и менее явно, чем в спортивных играх, положительный и отри цательный синергизм проявляется в работе проектных команд.

Вот рассказ одного управляющего проектом «Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям — маркетинг, системы и т. д. Много времени уходило на взаимную критику и претензии друг к другу Когда работа над проектом начала отста-вать от графика, асе начали оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект Это был один из худших проектов в моей жизни» К счастью, этот же управляющий вспомнил и более положительный случай «Команда была полна энтузиазма Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное Мы все жили проектом и были нужны друг другу При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе» Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом.

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.

2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необхо димостью Команда с готовностью подчиняется и признает полно мочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения не посредственной задачи.

3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяс нение отношений и конкуренцию.

5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

6. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. 8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету.

Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни Одна из наиболее распространен- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другой и вникают в масштаб проекта Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность) Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы 2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения Когда это противоречие разрешается, лидерство управляющего проектом становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность.

Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта 5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что управляющий проектом должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Управляющие проектами считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, управляющие проектами должны прини- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ мать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда иссле дований, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

В команде не более 10 человек.

Члены команды выражают желание работать в проектной команде.

Члены команды работают над проектом от начала и до конца.

Члены команды работают над проектом полный рабочий день Члены команды являются частью организационной культуры, ко торая поощряет сотрудничество и доверие.

Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом.

В команде есть специалисты во всех необходимых областях.

Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить, Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Напри мер, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников;

он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Во многих организациях функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды практически без консультации с управляющим проектом. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Во многих корпорациях существует культура, «изобретенная не здесь», которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ. Члены команд часто подчиняются различным управляющим, и в некоторых случаях управляющий проектом никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе, Ключевые функциональные отделы могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах, Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами, такими, как, например, расширение продукта или обычный жилой дом. И, наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам или даже зданиям корпорации, а в случае виртуальных проектов — по всему земному шару.

Важно, чтобы управляющие проектами и члены команды осознавали Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды ФОКУС ИССЛЕДОВАНИИ Модель прерывистого равновесия развития группы (The Punctuated Equilibrium Model of Group Development) Исследования Джерсик (Gercick's research) показывают, что группы обычно не развиваются согласно универсальной последовательности стадий, согласно пятиступенчатой модели Ее исследования, основанные на системном подходе динамического равновесия, выявили, что момент, когда группы формируются и меняются, в значительной степени совпадает Результаты исследования вкушают доверие, так как в реальных условиях изучались 1руппы, получившие задание разработать проект Исследования показали, что каждая группа приступает к реализации задания, выработав на своем первом собрании свой собственный подход поведение и роли, которые являются определяющими на стадии 1 Стадия 1 продолжается ровно половину выделенного на разработку проекта времени (сколько бы всего времени на проект ни было выделено) Здесь, на полпути, происходит основное изменение группы, в том числе и отказ от старых норм и стиля поведения и возникновение нового стиля поведении и рабочих отношений, которые помогают наращивать усилия для завершения работы над проектом Последнее собрание всегда отмечено усилением деятельности над завершением проектных работ Итоги исследования приведены на рис 10- Рис. 10-1. Модель прерывистого равновесия развития группы В ходе проведенных исследований было сделано замечательное открытие каждая группа проходит через трансформацию в одно и то же время ровно на полпути между первым собранием и датой завершения работ. Это происходит со всеми группами без исключения, выделен ли им на разработку проекта один час или полгода Как будто все группы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru посередине своего существования проходят через кризис Эта критическая точка времени служит как бы сигналом, подающим членам команды знак, что время ограниченно и им надо двигаться В контексте пятиступенчатой модели это означает, что группы проходят стадии формирования и нормализации вместе, затем наступает период малоэффективного труда, за ним следует период смятения, затем период эффективной работы и, наконец, роспуск группы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Результаты исследований показывают, что в жизни команды существуют естественные моменты трансформации, когда группа особенно восприимчива к изменениям, и что такой момент наступает ровно на полпути разработки проекта Однако менеджер не хочет и не может позволить ждать полгода, чтобы его команда сумела организовать и разработать сложный проект, на который выделен один год Важно отметить, что все исследуемые группы занимались разработкой относительно маломасштабных проектов от создания нового банковского счета, над проектом которого в течение 1 месяца работали 4 специалиста, до проекта реорганизации двух отделений медицинского учреждения, над которым работали 12 специалистов-медиков В большинстве случаен не было установленных официальных планов проекта Поэтому все результаты указывают на важность хорошего управле ния проектом и на необходимость устанавливать жесткие сроки окончания работ и промежуточные контрольные точки Установив несколько жестких сроков на основании контрольных точек, можно создать множественные моменты трансформация для естественного развития группы Например, строительный проект, на выполнение которого отводится один год, можно разбить на 6—8 контрольных периодов, поставив жесткое условие уложиться в срок, что создает безусловные предпосылки для повышения эффективности работы команды СОЗДАНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД Управляющие проектами играют ключевую роль в создании высоко эффективных проектных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда (см. рис. 10-2).

Управляющие проектами используют ситуацию и: факторы, естественным образом способствующие развитию командЫ| и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой и остальной частью организации Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 10-2. Создание высокоэффективной проектной команды Набор персонала для работы над проектом Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 340 Глава использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим, В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит на значениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, управляющий проектом должен чутко относиться к интересам своих коллег.

Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

Опытные управляющие проектами подчеркивают важность добровольцев. Однако такой подход может быть недоступен для управляющего. И все же нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположносгь назначенцам на проект.

Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.

При отборе и найме членов команды управляющие проектами, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта, При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы:

Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее эффективно над проектами, где все четко расписано.

Наличие необходимых специалистов, Иногда имеющиеся в наличии работники — это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы.

Технологическая квалификация. Управляющим стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой либо конкретной области, Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.

Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru «победителей» добавляет доверия к проекту.

Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значи тельная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков.

Определив, что ему необходимо, неофициальный управляющий должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования.

Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто управляющему приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом В матричных системах управляющему проектом приходится обращаться к функциональным управляющим с просьбой о выделении ему работников. Для подобных встреч нужно иметь при себе следующие документы, официальный отчет о масштабе проекта, одобрение проекта, завизированное топ-менеджментом, описание работ и общий график работ, касающийся работников из функциональных отделов. Управляющий должен уметь четко сформулировать, чего он хочет и почему ему это необходимо.

Необходимо уметь проводить переговоры и договариваться. Нужно уметь поощрять функциональных управляющих называть конкретные имена своих работников, которых они могли бы выделить для работы над проектом. Если управляющего проектом попросят назвать конкретное имя, хорошо бы ответить примерно следующее;

«Мне бы хотелось пригласить Пегги Янг, но я знаю, как важна ее работа для отдела. Может быть, это будет Билли Талбот?» Если построить разговор таким образом, то управляющий проектом сможет быстро договориться с функциональным управляющим.

Сразу же после совещания необходимо письменно оформить со глашение.

Если же, напротив, функциональный управляющий отвергает все предложения и совещание не дает результатов, управляющему проектом следует немедленно прекратить все переговоры и вернуться к ним через пару дней. Это продемонстрирует настойчивость и желание сделать все возможное для решения проблемы. В итоге, конечно, управляющему проектом придется выбрать лучшее из того, что ему предложат. Управляющие ни в коем случае не должны делать достоянием гласности то, как отбирали раз ных членов команды. С самого начала проект может пострадать, если выяснится, какие работники не выражали готовности работать над проектом, и команда будет знать, как по-разному работники относятся к проекту и как различается степень юс приверженности.

Проведение проектных совещании Первое собрание проектной команды. Исследования в области формирования команд подтверждают услышанное нами от управляющих проектами: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного управляющего проектом:

«Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».

На первом собрании управляющие проектом, как правило, пытаются достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды;

с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Управляющий проектом должен понимать важность первых впечатлений, Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.

Формы собраний могут быть самыми разнообразными, Достаточно часто первые собрания длятся один — два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за едой, во время перерыва вечером;

такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.

Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пытаются сделать слишком много на первом собрании;

в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Управляющие должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то управляющий проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы сформирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ — Управляя марсианами Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 35-летняя карьера аэрокосмического инженера Донны Шерли достигла апогея в июле 1997 г., когда все наблюдали, как «Соджонер», маленький самоходный аппарат на солнечных батареях, запущенный на Марс, исследовал поверхность красной планеты. Это событие было вехой в исследовании космоса: никогда раньше ни один аппарат не двигался по поверхности другой планеты. Шерли, управляющая Лабораторией ракетных двигателей программы исследований Марса, возглавляла в большинстве своем мужскую команду, которая спроектировала и построила «Со- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ джонер». В своих в своей книге «Управляя марсианами», написанной совместно с Д.

Мортон, по поводу управления творческими командами она сказала следующее:

«Когда управляешь действительно блестящими творческими людьми, в один прекрасный момент начинаешь осознавать, что ими невозможно руководить и их невозможно контролировать, потому что ты просто не понимаешь, что они делают.

Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания, но я считаю это неверным путем. Или можно им доверять и использовать весь свой управленческий опыт на то, чтобы они не отвлекались от цели. Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их «подчиненные» знают больше. Тогда они либо нанимают работников, которые знают меньше, чтобы их всегда можно было проконтролировать, либо мешают людям, которые знают больше, чем они, чтобы осуществить над ними контроль. От неуверенности менеджера в себе страдает весь проект».

Источник: Donna Shirley and Danelle Morton, Managing Martians (New York:

Broadway Books, 1998), pp. 88—89.

Установление основных правил Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях управляющий проектом должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех, Планирование решений Как будет разрабатываться проект?

Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?

Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?

Кто будет вводить плановую информацию?

Кто помимо членов команды будет работать над планом?

Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники?

Кого нужно ставить в известность о принятых решениях?

Каким образом?

Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил?

Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата?

Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?

Кто получает каждый из промежуточных результатов?

Отслеживание решений Как будет оцениваться проведение работ (прогресс) ?

На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Как члены команды будут получать информацию друг от друга?

Как часто они будут обмениваться информацией?

Кто будет писать и рассылать отчеты?

Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?

Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?

Совещания Где проводятся совещания?

Какого плана совещания проводятся?

Кто будет «руководить» совещаниями?

Как будут вырабатываться повестки дня?

Как будет вестись протокол совещаний?

Управление внесением изменений в принятие решения Как будут устанавливаться изменения?

Кто будет обладать правом одобрить изменения?

Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?

Решения о сотрудничестве С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?

Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?

Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т. д. )?

Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?

Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?

Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление;

к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из этих процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. Например, «Microsoft Project» или «Primavera» могут быть стандартной программой планирования и контроля. Или же у фирмы уже может быть традиционный формат отчетности. Как и что делать с другими вопросами, должна решать проектная команда. В случае необходимости управляющий проектом должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в методах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии oпe-ративных решений.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды.

В процессе выработки этих оперативных процедур управляющий проектом должен словом и делом начать вырабатывать вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.

Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.

Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Не обходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве ос новных или промежуточных сроков, Существует нулевая толерантность для прямолинейного решения Проблемы.

Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств.

Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде.

Много работать не значит отказывать себе в отдыхе.

Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, который выходит за пределы официального документа о масштабе проекта и четко формулирует нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды. Управляющие проектами могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, в некоторых случаях это может стать бессмысленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвра щаются. Чтобы иметь какое-либо влияние, устав должен стать законной ча стью системы мониторинга проекта. Так же, как члены команды анализи руют работу по достижению целей проекта, так же они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов устава.

Управляющие проектами играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одно временно при этом управляющие проектами должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение, Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика. Например, один управляющий проектом рассказал, что его команда на собрания всегда приносила маленький мешочек с орехами. Если у кого-либо возникало подозрение, что коллега занимается очковтиратель ством или утаивает правду, в него кидали этим мешочком.

Управление последующими проектными совещаниями Первое проектное собрание — это одно из целого ряда совещаний, необходимых для разработки проекта. Другие собрания посвящены отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. В следующих главах будут об суждены вопросы, относящиеся к этим темам. Здесь же мы представляем общее руководство по проведению эффективных совещаний. Оно напрямую касаются председательствующего, Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не все собрались.

Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала со вещания.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Укажите время перерыва Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание.

Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения Обеспечьте подробное ведение протокола Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления.

Подведите итоги относительно принятых решений, проанализи руйте вопросы на следующее совещание.

Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются.

Отметьте достижения и положительное поведение.

Совещания часто считают проклятием для производительности, но так не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слиш ком долго. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Использование портативных компьютеров для записи решений и информации может значительно облегчить данный процесс. Тщательная подготовка и последовательное применение вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов.

Формирование облика команды Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

Эффективное использование совещаний. Периодические сове щания проектных команд создают хорошую возможность для обмена ин Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru формацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто ра ботает, а кто — нет. Все они являются частью большой проектной коман ды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды.

То, что в определенное время собираются все участники проекта, помога ет определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее оче видный способ дать ощутить себя частью проектной команды — это со брать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Ганта и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

Выбор названия команды. Выбор названия команды, например, «Команда А» или «Крестоносцы Кейтси» — обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней, Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа управляющий проектом должен положиться на коллективную изобретательность своих работников Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Ритуалы команды Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды.

Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ «Крысиный факс" приводит в движение элитную команду в газете Газета Найта-Риддерз «Демократ Таллахасси» («Tallahassee Democrat»), как и многие американские газеты, в конце 1980-х изо всех сил старалась выжить, не смотря на снижение доходов. Фред Мотт, главный управляющий «Демократа», был уверен, что газета должна быть более ориентирована на клиента и это поможет ей выжить. Несмотря на все усилия, никак не удавалось переориентироваться на клиента. Особые проблемы были с рекламой, где из-за ошибок в месяц теряли до $10 000.

Фред Мотт решил создать команду из 12 лучших работников из всех отделов газеты. Их назвали «элитной» командой, и их задачей стало устранение ошибок.

Сначала члены команды сваливали все друг на друга, а не пытались разобраться в Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проблемах и ошибках газеты. Перелом наступил, когда один из членов команды продемонстрировал «смятый крысой факс» и рассказал его историю. Выяснилось, что неряшливо изготовленная реклама пришла по факсу, она выглядела так, как будто по странице бегала крыса и смяла ее. Реклама прошла через руки семи ра ботников газеты, и ее напечатали бы, если бы можно было разобрать, что там на- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 348 Глава писано. Лед тронулся, и команда признала, что все — а не все, кроме него — были не правы. По воспоминаниям одного из участников «обсуждения были нелицепри ятными, часто сопровождались слезами».

Эмоции подвигли группу на решение проблемы, они почувствовали, что дела ют общее дело. Команда внимательно изучила весь процесс создания рекламы и выявила ошибки, которые в основном объяснялись плохой коммуникацией, нехват кой времени и невнимательным отношением к делу. Они выработали рекоменда ции, полностью изменившие рекламный процесс в «Демократе». Под их руковод ством резко, до 99%, возросла четкость в рекламе. Потери свелись к нулю. Рекла модатели были очень довольны, о чем свидетельствовали результаты опросов.

Влияние команды превзошло все ожидания. Их отношение к клиенту и его потребностям распространилось и на другие отделы газеты. В итоге эта команда возглавила трансформацию культуры газеты, поставив во главу угла интересы клиента.

Разработка общей стратегии В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, «видение» включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки, «Видение» связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, как они будут работать сообща или как заказчики отнесутся к готовому проекту.

На элементарном уровне общее видение — это ответ на вопрос.

«Что мы хотим сделать?» Не все видят одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-раз ному: в виде формулы, символа, а можно написать официальный документ со словесным определением Не столь важно, каково видение, сколько его роль, которую оно играет. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта. Как выразился психолог Роберт Фритц, "В присутствии великого исчезает мелкое» Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться друг с другом мыслями о том, что нужно сделать в первую очередь, и принять на основе этого правильное решение. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом.

Видение может быть удивительно простым. Например, видение нового автомобиля можно выразить, как «карманная ракета».

Сравните видение с более традиционным описанием продукта — «спортивная машина в пределах средней цены». Видение «карманная ракета» дает гораздо более четкую картину того, каким должен быть итоговый продукт. Инженеры-проектировщики сразу Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru поймут, что речь идет о машине маленькой, быстрой, которая с места развивает большую скорость, маневренна на поворотах и мчится с огромной скоростью по прямой. Очевидно, что нужно будет разработать множество деталей, но видение поможет установить общие рамки для принятия решений.

Эффективное видение включает в себя 4 важных качества (см.

рис. 10-3):

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ Энтузиазм Вдохновление других работников Рис. 10-3. Требования к эффективному видению проекта Первое: нужно уметь доводить до сведения других все важные па раметры видения. Видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками. Второе: оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возмож ностей, относящихся к проекту. Видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным. Например, специалисты, получившие задание пересмотреть и усовершенствовать учебную программу бизнес колледжа государственного университета, будут изумлены, если декан объявит, что его видение — создание программы, превосходящий про граммы Гарварда и Стенфорда. То есть реалистичным видением может быть разработка лучшей программы по бизнесу. Третье: управляющий проектом должен доверять видению. Энтузиазм является важным эле ментом эффективного видения. И четвертое, видение должно быть ис точником вдохновения для других.

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос: а как заполучить это самое видение? Во первых, у управляющих проектами оно отсутствует. Они действуют, как катализаторы и организаторы, и помогают сформировать общее видение проектной команды. Во многих случаях видение содержится в масштабе и целях проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть масса возможностей создать самое захватывающее видение, Один из способов — поговорить с самыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и как можно быстрее выяснить, что их так привлекает в проекте. Для некоторых это может быть «сделать работу лучше, чем в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда проект будет закончен. Часто видение возникает как реакция в ответ на конкуренцию. Например, команда Kodac, разрабатывающая одноразовый фотоаппарат Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru «FunSaver», была движима видением того, как они побеждают Fuji, пытавшуюся вывести на рынок аналогичный продукт.

Некоторые специалисты говорят о необходимости проведения офи циальных совещаний по выработке видения. Такие совещания обычно со- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 350 Глава стоят из нескольких этапов, начиная с того, что члены команды выявляют различные аспекты проекта и создают идеальные сценарии каждого аспекта, Например, в случае строительного проекта сценариями могут быть: «без происшествий», «без судебных исков», «выиграть приз» или «как мы собираемся потратить нашу премию, которую получим за досрочное окончание проекта». Группа анализирует сценарии, отбирает наиболее привле кательные и переводит их на язык видения. Например, если формулировка видения гласит, что не должно быть никаких судебных исков, члены команды должны определить, как им нужно работать с заказчиком и субподрядчиками, чтобы избежать судебных исков Далее, члены команды должны быть готовы претворять видение на практике Готовится официальный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который за них отвечает, и передается соответствующим группам заинтересованных лиц В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте, Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других В какой то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект.

В начале консенсус необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом каждой рабочей повестки дня, и управляющий проектом должен быть готов произнести «краткую» речь в любой момент. Если возникают проблемы или разногласия, то реакция на них должна совпадать с видением.

О видении и руководстве написано много. Критики утверждают, что видение — это приукрашенная замена общих целей. Другие считают, что видение — одна из тех вещей, которая отличает руководителей от управляющих. Ключ в том, чтобы выяснить, что вызывает энтузиазм работников, суметь хорошо выразить этот источник энтузиазма и в итоге защищать и подпитывать этот энтузиазм на всем протяжении работы над про ектом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Управление системами поощрении Управляющие проектами отвечают за управление системой поощрений, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимущество, которое состоит в том, что по самой природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из рутины своего отдела. В книге «Душа новой машины» («The Soul of the New Machine») названа еще одна положительная черта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ проекта, а именно «китайский бильярд» — успех проекта обычно дает членам команды возможность сыграть в еще одну увлекательную игру, И все же многие проекты недооцениваются и считаются скучными, мешают заниматься более важной работой и являются лишней нагрузкой. В некоторых случаях самым большим поощрением является завершение работы, когда члены команды могут вернуться к действительно любимому делу, которое для них является самой большой личной наградой. К сожалению, если подобное отношение является основным стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком случае внешние поощрения играют более важную роль в стимулировании работы команды.

Большинство управляющих проектами говорят о пользе групповых поощрений. Так как большая часть работы над проектом является плодом совместных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет стимулировать работу всей команды. Поощрение отдельных работников без учета их достижений может повредить единству команды. Поскольку в команде работа одних зависит от работы других, то очень трудно понять, кто заслуживает дополнительного поощрения- Денежные премии и стимулы должны быть связаны с проектными приоритетами. Не имеет смысла поощрять команду за выполнение работы раньше установленного срока, если приоритетом был контроль за расходами.

Один из недостатков денежных премий в том, что очень часто они не видны, так как идут в общий семейный бюджет, например, на оплату услуг дантиста или механика. Более ценны поощрения, о которых остаются воспоминания. Многие компании премируют не деньгами, а оплаченными отпусками. Например, в одной из фирм за то, что работа была выполнена с опережением графика, команду и членов их семей премировали полностью оплаченной поездкой на дня в Диснейленд. Такая поездка не только запомнится надолго, но и таким образом отметили жен и детей, которые тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта. Другие фир мы премируют своих работников персональными компьютерами или музыкальными центрами. Опытные управляющие проектами договариваются о том, что в их распоряжении будет дискреционная смета, чтобы у них была возможность поощрять команду за достижение промежуточных результатов сертификатами на посещение популярных ресторанов или билетами на спортивные соревнования. Ключевые достижения можно также отметить экспромтом — вечеринкой или барбекю.

Иногда управляющие проектами вынуждены прибегать к отрицательным мерам, чтобы стимулировать работу над проектом.

Например, Ритти вспоминает историю, когда какой-то управляющий проектом руководил строительством нового Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru производственного предприятия — последнего слова в архитектуре.

Его проектная команда работала с целым рядом различных фирм подрядчиков. Выполнение работ отставало от графика в основном из-за отсутствия сотрудничества и координации между участниками. Многие ключевые специалисты, особенно подрядчики из других компаний, не находились в непосредственном подчине нии у управляющего проектом. Однако он имел право созывать собрания в любое удобное для него время. Поэтому он назначил ежедневные «координационные собрания», на которых были обязаны присутствовать все ведущие специалисты, на 6 часов утра.

Такая практика просуществовала две недели, пока ход работы опять не стал соответствовать графи- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 352 Глава ку. Тогда управляющий проектом отменил следующее собрание, и больше таких собраний не понадобилось.

Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того, чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что значит выдающаяся работа Опытные управляющие проектами признают необходимость развивать неформальную систему поощрений, не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные «валюты влияния» для повышения степени заинтересованности в работе участников проекта Более конкретно среди поощрений, которые используют для стимулирования и поощрения индивидуального вклада в работу, выделим следующие Объявление благодарности Если управляющие проектом не участвуют в оценке работы членов своей команды, они могут написать письмо непосредственному начальнику своего работника с выражением благодарности за хорошо выполненную работу. Такие письма подшиваются к личному делу.

Публичное признание за выдающуюся работу. Выдающиеся достижения необходимо отмечать публично. Некоторые управляющие проектами начинают совещание с краткого упоминания имен работников, перевыполнивших свой план.

Рабочие назначения. Хорошие управляющие проектами понимают, что, хотя они не распоряжаются денежными средствами для поощрения, они знают, кто из их работников какую работу выполняет, в сотрудничестве с кем, когда и где. Хорошая работа должна вознаграждаться интересными, привлекательными рабочими назначениями Управленцы должны знать предпочтения своих работников и, когда возможно, их учитывать.

Гибкость. Исключения из правил, если к ним подходить разумно, могут быть хорошим поощрением. Ради исключения можно позволить члену команды работать дома во время болезни его ребенка. Подобное отношение высоко ценится людьми.

Мы еще раз подчеркиваем, что к индивидуальным поощрениям нужно подходить очень осмотрительно, а основное внимание уделять поощрениям команды. Ничто так не подрывает сплоченность команды, как чувство, что к одним отношение особое, а к другим относятся несправедливо Тогда чувства товарищества и сотрудничества быстро сменяются враждой и интригами, которые отнимают огромное количество сил, необходимых для выполнения проекта. Поэтому индивидуальные поощрения хороши тогда, когда вся команда признает Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru необходимость особо отметить заслугу одного из ее членов.

Управление процессом принятия решений Управляющие проектом должны управлять проектной командой и согласовывать принятие решений. Некоторые решения принять легко, как, например, какую информацию должна содержать инструкция по эксплуатации. Другие — трудно, как, например, решить приостановить проведение работ, не дающих желаемого результата. Часто проектная команда стал- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ кивается с ранее неизвестными проблемами, требующими творческого решения. Управляющие проектами должны управлять принятием решений, собрав вместе нужных специалистов для принятия нужного решения в нужное время При этом не все решения обязательно должны приниматься командой. Некоторые решения можно и должно принимать единолично. Управляющие проектами должны таким образом регулировать процесс принятия решений, чтобы необходимые решения принимались своевременно СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Управление неприоритетными проектами Все это время мы говорили о создании команд, которые будут разрабатывать важные проекты, требующие внимания и полной отдачи всех участников, А как дело обстоит с проектами, не приоритетными для членов команд? Это могут быть производящие предварительное изучение группы специалистов, в которых люди обычно работают неохотно. Или работа, которая тоже не вызывает энтузиазма. Или проект, над которым специалист занят только половину рабочего времени, которую он предпочел бы посвятить более важной основной работе. Или проект, работая над которым член команды постоянно задает себе вопрос: «Зачем я этим занимаюсь?» Нет такой волшебной папочки, по мановению которой можно превратить не слишком заинтересованную команду, состоящую из работников, лишь частично занятых в этом проекте, в высокоэффективную. Мы обсуждали эту проблему со многими управляющими проектами. Все они едины в мнении, что это очень трудная задача, которую иногда практически невозможно решить. И все же есть кое-какие советы, которые могут помочь исправить безнадежную ситуацию. Большинство касается создания приверженности проекту.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.