WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 5 ] --

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов, Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределя ются иерархически по функциональным линиям. А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.

Организация проектов в рамках функциональной структуры Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (см. рис. 8 1). Координация осуществляется по обычным управленческим каналам.

Например, фирма, производящая инструменты, принимает решение диверсифицировать линию продукции путем выпуска инструментов для левшей. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы. Отдел промышленного дизайна отвечает за Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru внесение изменений в спецификации, так, чтобы инструменты были удобны для левшей. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства новых инструментов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Про- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 8-1 Функциональная организация Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 258 Глава ектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем проект будет одной из частей работы верхнего уровня управления Также функциональная организация обычно используется, когда из за характера самого проекта одна функциональная область играет доми нирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом Например, переиодом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верхнего уровня из административно-хозяйственного отдела Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел информационных систем В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполниться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие.

1. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений, 2. Персонал используется максимально гибко Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами.

3 Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами, 4 Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существу ющей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru руководство им. 1 У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второсте пенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 2. Свяли между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

3. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие — информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

4. Мотивация ответственных за проект может быть слабой.

Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом.

Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

Организация проектов по принципу независимых команд На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день.

Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда (см. рис. 8-2) физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта.

Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И «Apple», и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров «Макинтош» была вообще изолирована в отдельное задание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И наконец, некоторые организации экспериментируют с са моуправляемыми проектными командами без формального управляющего проектом.

В случае организаций, где проекты являются доминирующей формой бизнеса, таких, как строительные фирмы, консалтинговые фирмы, киностудии, вся организация поддерживает проектные команды.

Вместо одного-двух специальных проектов организация состоит из групп квазинеза-висимых команд, работающих над конкретными проектами. Основная за- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис 8-2 Проектная команда Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ дача традиционных функциональных организаций состоит в оказании помощи и поддержки проектным командам Например, отдел маркетинга занимается развитием нового бизнеса, который даст новые проекты, а отдел управления персоналом и трудовыми ресурсами отвечает за решение разнообразных вопросов, связанных с персоналом, наймом и подготовкой новых работников В литературе такой тип организации называют формой организации проектного типа, графически он представлен на рис 8- Рис. 8-3. Структура организации проектного шла Как и в случае функциональной организации, независимые проект ные команды имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие:

1. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям, У функ циональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целост ность, и проектная команда работает независимо от нее.

2. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентриру- ет внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации» у него имеется независимая команда, единственной функцией которой Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru является работа над проектом 3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты.

Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение дру- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 262 Глава гих обязанностей Более того, в такой системе реакция на приня тое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания У членов команды одна цель и общая ответственность за проект 5. При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалист из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те ею участки, где они являются экспертами Во многих случаях независимая команда является оптимальным ре шением для организации управления проектом Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации 1. Создание автономных проектных команд дорого Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), ко и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

2. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации (см Случай из практики) Возникает сильное противопоставление «мы — они» между проектной командой и основной организацией Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

3 Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы — они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам 4 Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее во все новинки и нововведения в их функциональной области Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Обратная сторона проектных команд Одним из преимуществ создания независимых проектных команд является то, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду, приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ такие команды готовы свернуть горы для выполнения проекта, существует отрица тельный фактор, который в литературе называется «болезнью проектной незави симости». Между членами проектной команды и остальной организацией может возникнуть противопоставление «мы — они». У членов проектной команды развива ется высокомерие и чувство огромного и нескрываемого превосходства, вызыва ющее антагонизм основной организации. Люди, не работающие над проектом, на чинают завидовать престижу и вниманию, оказываемому проектной команде, осо бенно если при этом считают, что проект финансируется за счет их тяжкого труда.

Тенденция присваивать проектным командам экзотические имена, такие как «Се ребряные Пули» или «Тигры», а также дополнительно их стимулировать, лишь уси ливает противоречия между проектной командой и основной организацией.

Подобное произошло с крайне успешной командой разработчиков компьютеров «Макинтош» из фирмы Apple. Стив Джобс, совмещавший в то время посты председателя «Apple» и управляющего проектом «Макинтош», щедро стимулировал свою команду, члены которой могли, например, пройти сеанс массажа прямо на работе, пили только для них свежевыжатый апельсиновый сок, могли развлечься и летали только первым классом. Ни один другой работник Apple не летал первым классом. Джобс считал свою команду элитой Apple, а всех остальных называл ра ботниками «второго сорта». Инженеры из подразделения «Apple», которые при носили Apple огромную прибыль от продаж, пришли в ярость от подобного отно шения. Однажды в местном баре напряженность между инженерами «Apple II», сидящими за одним столом, и сидящими за другим столом представителями коман ды «Mac», выплеснулась наружу. Арон Голдберг, давно работающий консультантом в компании, наблюдал за усиливающейся перепалкой. «Ребята из «Мае» кричали, что они — «будущее компании». Ребята из «Apple II» кричали, что они — «деньги компании». Затем полетели ручки и карандаши. Я ждал, когда же наконец упадут бумаги, и они кинутся их собирать».

Хотя со стороны это могло показаться забавным, но драка между группами «Apple II» и «Mac» серьезно подорвала работу Apple в 1980 годах. Джон Скалли, заменивший Стива Джобса на посту председателя Apple, сказал, что корпорация превратилась в две «воюющие компании», и назвал улицу между зданиями «Apple Л» и «Macintosh» «демилитаризованной зоной».

Организация проектов в матричной организации Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Сначала рассмотрим общее применение структуры и затем перейдем к более подробному обсуждению ее Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru деталей. Рассмотрим рис. 8-4. Одновременно разрабатываются три проекта: А, В и С Все три управляющих проекта (РМ а-с) под чиняются директору проектного департамента, который руководит всеми проектами. У каждого проекта есть администратор, хотя у проекта С он работает на полставки Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис 8-4 Структура матричной организации Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Проект А связан с дизайном и расширением существующей произ водственной линии по обработке новых металлических сплавов. Над проектом А будут работать 3—5 человек из производственного и человек из технического отделов. Некоторые из них работают на полставки, некоторые на полную, в зависимости от потребностей на разных стадиях проекта Проект В связан с разработкой нового продукта, здесь необходимо серьезное участие специалистов из технического, производственного отделов и отдела маркетинга. Проект С связан с прогнозированием изменений спроса. Одновременно с работой над этими, а также и другими проектами, функциональные подразделения продолжают выполнять свои основные обязанности.

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями.

Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу.

Это можно четко видеть в табл. 8-1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам.

В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функци-ональной информации и контроль за выполнением проекта.

Функциональные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект.

Таблица 8-1. РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРОМ В МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЕ Менеджер проекта Обсуждаемые вопросы Функциональный менеджер в целом?

Кто будет работать Что нужно сделать?

над заданием?

Где будет выполниться Когда нужно задание?

выполнить Почему надо выполнять задание?

задание?

Сколько денег выделено Удовлетворительно ли на выполнение выполнено задание?

задания?

Насколько хорошо был выполнен проект Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Как работа над работу?

Как будет проектом повлияет выполняться Насколько хорошо был на обычную задание?

использован функциональную функциональный вклад?

Различные матричные формы Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица — так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная, или средневзвешенная Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 266 Глава матрица, — это традиционная матричная структура Сильная, тяжелая или проектная матрица— это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом Относительная разница в полномочиях между функциональными управляющими и управляющими проектами находит отражение в ряде взаимосвязанных параметров Одним из таких параметров является уровень подотчетности Управляющий проектом подчиняющийся непосредственно генеральному директору имеет больше полномочий, чем менеджер по маркетингу, который подотчетен вице-президенту по маркетингу Расположение проектных операций — это не самый важный фактор Управляющий проектом оказывает значительно большее влияние на участников проекта, если они работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в своих функциональных офисах Аналогично количество персонала, занятого на постоянной работе по проекту, также играет существенную роль Итак, независимо от того, являемся ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляющего проектом Вот краткое описание трех типов матриц Функциональная матрица — эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ.

Параллельное конструирование Идея матричной организации созрела в фирмах, работающих в областях вы соких технологий, которым необходимо было интегрировать несколько функцио нальных специальностей для работы над группами проектов, и из-за недостаточно сти ресурсов они вынуждены были распределять время работы специалистов меж ду отдельными проектами. Одновременно технические потребности проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru потребовали более целостного системного подхода, чем это позволяла функцио нальная организация. Раньше, когда проект, связанный с высокими технологиями, как, например, разработка нового продукта, инициировался фирмой, он начинал свое существование в отделе исследований и разработок (R&D). Там разрабатыва лись концепции и идеи, и результаты передавались в технический отдел, где иногда весь продукт полностью переделывали Затем работа переходила в производствен ный отдел, где продукт опять-таки иногда подвергался полной переделке с целью обеспечить возможность его производства на существующем оборудовании и с применением существующих операций. Такой последовательный подход к произ- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ водству продукта был длительным, и зачастую конечный продукт абсолютно не со ответствовал первоначальным спецификациям.

При возрастающей важности сроков выхода на рынок компании отказались от последовательного подхода к разработке продукта и применили более целостный подход, который они назвали одновременной разработкой. Он заключается в ак тивном вовлечении всех смежных областей специализации на протяжении процесса дизайна и разработки. Например, этот подход был использован корпорацией Chrysler Corp. для проектирования новой линии автомобилей SC, в том числе и популярного седана «Неон». С самого начала специалисты из отделов маркетинга, технического, проектного, производственного, обеспечения качества и других отделов, важных для производства автомобиля, были задействованы на каждой стадии проекта. Были достигнуты не только все цели, но и сам проект был выполнен на полгода раньше намеченного срока.

Необходимо отметить, что принцип одновременной разработки может быть применен и в подразделениях, непосредственно занимающихся проектом, и в матричной структуре. Единственная разница в том, что в последнем случае персонал работает над проектом не на постоянной основе, а скорее уделяет внимание и время одновременно большому количеству проектов и своим функциональным обязанностям.

Сбалансированная матрица — классический тип, когда управляю щий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функци ональные управляющие — за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и ру ководит работой Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобре ния технических и операционных решений • Проектная матрица — эта форма старается создать «ощущение» проектной команды в матричной среде Управляющий проектом контро лирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и на значение функционального персонала Управляющий проектом контроли рует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в приня тии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В неко торых случаях отдел функционального управляющего может играть роль «субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru специализированную работу. Например, разработка новых серий порта тивных компьютеров может потребовать привлечения специалистов дру гих служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами Когда спецификация определены, ответствен ность за окончательный дизайн и производство определенных компонен тов (например, источник питания) может быть возложена на соответству ющие функциональные группы.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего В сбалансированной матрице либо Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 268 Глава оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и песет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании.

Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно прежде всего отметить следующие преимущества матричных структур:

1 Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды, 2. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

3. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддер живают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциальные слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна, и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии:

1. Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Такая напряженность считается Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них управляющих.

2. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание огра ниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управ ляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект.

3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип еди ноначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руко водителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам. Представьте себе, каково работать, когда три разных ме неджера дают вам три взаимоисключающих указания.

4. Теоретически присутствие управляющего проектом, координиру ющего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разно видностей. Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интег рацию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде.

Функциональная матрица скорее всего улучшит техническое качество работ, а также даст лучшую систему улаживания противоречий между про ектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет слабой проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом.

ВЫБОР ПОДХОДЯЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Менеджеры все больше убеждаются на собственном опыте, что успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Однако большая часть этих исследований основывается на том, что лучше для управления конкретными проектами. Важно помнить, что было заявлено в начале главы — лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации. Некоторые структурные управления, способствуя успеху конкретного проекта, могут при этом наносить ущерб другим организационным целям. Большинство экспертов согласится, что наиболее простым и наиболее эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 270 Глава в целом, если у нее будут отбирать основной персонал, если возникнет враждебность между организацией и проектными командами и если это помешает возвращению проектного персонала в основные подразделения после окончания работы над проектом Ток какую же проектную структуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально В этом случае необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам А также даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени и какое участие каждый работник принимает в проекте и в работе основной организации Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру? И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд.

Аналогично придется решить, какой тип: матрицы использовать, а также будет ли это формальной или неформальной структурой.

При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом.

Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональ ных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом. Для организаций, которые с точки зрения финансов не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управления, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют независимо и, следовательно, не Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru подрывают работу основной организации.

Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос «или—или». Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов. Например, Chaparral Steel, небольшой завод, производящий стальные брусья и балки из металлолома, классифицирует проекты по трем кате- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ гориям. «продвинутые разработки», «основные» и «малого приращения». К продвинутым разработкам» относятся проекты с высокой степенью риска, занимающиеся созданием качественно нового продукта или процесса.

«Основными» называются проекты со средней степенью риска, занимаю щиеся модернизацией систем, в результате чего на свет появляются новые продукты и процессы Проекты «малого приращения» — это краткосрочные проекты с низкой степенью риска, связанные с внесением мелких изменений в существующие продукты и процессы. Постоянно Chaparral Steel за нимается 40—50 проектами одновременно, из которых 1—2 относятся к «продвинутым разработкам», 3—5 являются «основными», а остальную часть составляют небольшие проекты «малого приращения». Почти все про екты «малого приращения» выполняются в рамках функциональной матри цы, где управляющий проектом координирует работу функциональных под групп. Проектная матрица используется для разработки «основных» проек тов, а приверженные проектные команды создаются для выполнения «продвинутых разработок». Все больше компаний используют подобный подход подбора нужной структуры для управления проектом.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Относительная эффективность различных структур управления проектом Ларсон и Гобели занимались изучением эффективности различных структур управления проектом. Их работа основана на изучении мнения более чем 1600 управляющих проектами Они обнаружили и графически представили определенный рейтинг эффективности различных структур для проектов разработки продукта и строительных проектов Эти результаты представлены на рис. 8-5 и указывают на предпочтение, оказываемое либо проектным командам, либо проектной матрице Как функциональный подход, так и функциональная матрица были признаны неэффективными, а сбалансированная матрица считается эффективной с большими оговорками.

Из-за вероятности того, что на рейтинги повлияла личная заинтересо-ванность управляющих проектами, которые хвалят формы, предоставляющие им больше формальных полномочий, их сравнили с рейтингами топ-менеджеров и функциональных управляющих. Не было выявлено никаких серьезных различий, даже функциональные менеджеры считают функциональную матрицу и функциональную организацию наименее эффективными Рис. в-5. Рейтинг эффективности различных проектных структур по типу проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Результаты исследований были одинаковыми о тот период, когда выходило множества публикаций по матричному управлению с отрицательными оценками, и когда популярные издания по управлению пропагандировали систему приверженных управленческих команд.

Ключевым открытием было то, что матричная организация может быть столь же эффективной, как и проектная команда — если, конечно, управляющий проектом получит полномочия контролировать выполнение проектных операций. Как выразился один из управляющих проектом: «Матричное управление работает, но временами испытывает трудности. Все управляющие в матричных структурах должны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов».

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Решение объединить в этой главе обсуждение структуры проектного управления и организационной структуры подсказано одной беседой, ко торую мы, авторы, однажды имели с двумя управляющими проектами, ра ботающими в среднего размера фирме, занимающейся информационными технологиями.

Управляющие в тот момент занимались подготовкой нового проекта, который должен был в будущем принести большой успех их компании.

Описывая организацию проекта, один из управляющих нарисовал на сал фетке сложную структуру, состоящую из 52 различных команд, у каждой из которых было по два руководителя — проектный и технический. Мы изо всех сил старались понять, как же работает такая система, и тогда менеджер заявил: «Ключевым фактором, заставляющим ее работать, является культура нашей компании. Такая система никогда бы не заработала в компании У, где я работал раньше. Но культура нашей компании позволяет этого добиться», Этот комментарий, результаты наших наблюдений в других фирмах и проведенные исследований позволяют заключить, что существует сильная зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справ ляются с управлением проектами в рамках традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс-функциональной интеграции. Мы также видели, как разваливаются матричные структуры из-за того, что культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мы также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха.

Что же такое организационная культура!

Каждый, кто бывал за границей, сталкивался с феноменом культуры.

Архитектура не такая, как дома. Пища другая, да и завтракают, обедают и ужинают в другое время. Одеваются по-другому. Часто говорят на другом языке. За этими явными отличиями иностранец, вероятно, разглядит очень тонкое, но значительное отличие в манере общаться и проводить время.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Например, один из авторов столкнулся с такими различиями, когда работал в Польше. Он разрабатывал с польскими коллегами значительный сегмент проекта, который нужно было закончить к концу рабочего дня. Они Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили работать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени.

Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике, Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций.

Организационная культура — это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура — это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли.

В результате исследований мы сформулировали 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность куль-туры организации:

1. Принадлежность к организации — до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

2. Акцент на команду — в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников.

3. Фокус управления — в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации.

4. Структурная интеграция — в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме.

5. Контроль — до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство.

6. Толерантность к риску — в какой мере поощряется агрессивность рабочих, отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

7. Критерии поощрения — в какой степени материальные и моральные стимулы, такие, как продвижение по службе, повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не таким факторам, как стаж работы, фаворитизм, благосклонность и другим, не имеющим ничего Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru общего с реальной работой.

8. Толерантность к конфликтам — в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и разрешать конфликты.

9. Ориентация на средства или цели — в какой степени управление обращает больше внимания на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения этих результатов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 10. Фокус открытых систем — в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Как показано на рис 8*6, все эти характеристики существуют в совокупности. Оценка организации по этим 10 характеристикам дает целостную картину культуры организации Работа 1. Принадлежность к i Организация Работник 2. Акцент на команду Группа Задание 3. Фокус управления Люди Независим Взаимозависим 4. Структурная ый ый Сильный интеграции 5 Контроль Слабый Низкая 6. Толерантность к риску высокая Работа 7. Критерии поощрения Иные Низкая 6, Толерантность к Высокая конфликтам Средства 9. Средства-результаты Результаты Внутренни 10. Фокус открытых систем Внешние е Рис. 8-4. Ключевые характеристики, определяющие культуру организации Эта картина дает членам организации общее понимание организации того, как люди работают в ней и как они должны себя вести.

Организационная культура выполняет несколько важных функций.

Она дает работникам «чувство» принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем сильнее люди отождествляют себя с организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью.

Принадлежность создает приверженность организации и причины, почему работники отдают ей столько сил и сохраняют верность.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает узаконить систему управления в организации. Культура позволяет уточнить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет те или иные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать. Более того, через легенды, истории и символы культура помогает людям примирить несоответствия между идеальным и реальным поведением.

Что еще более важно, организационная культура уточняет и укрепляет нормы поведения Она помогает определить, какое поведение допустимо, а какое — нет. Эти нормы имеют широкий диапазон от стиля одежды и продолжительности рабочего дня с одной стороны до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничества с другими отделами с другой То есть, культура помогает поддерживать Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли мнений, ценностей, подходов, был бы хаос. Традиции, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации.

Хотя после наших рассуждений у читателя может возникнуть впечатление, что культура оказывает доминирующее влияние на организацию, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ мы должны сказать, что это не так «Сильной» или варочной» называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации исповедуются и принимаются всеми членами организации. Собственно «слабой» или «непрочной» считается та культура, с ценностями и тради циями которой согласны далеко не все члены коллектива.

Даже в рамках самой сильной организационной культуры наверняка существуют субкультуры. Как мы отмечали ранее, рассказывая о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких, как маркетинг, финансы или продажи, эксплуатация оборудования.

Аналогично этому в организациях могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений и традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой топ-менеджментом. Сила и притягательность субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакции членов организации.

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет — это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе.

Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На рис. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации.

I. Физические характеристики Архитектура, план офисов, внутренний дизайн помещений II. Документация Годовые отчеты, внутренние бюллетени, изложение мнении III. Поведение Темы, язык, совещания, обсуждаемые вопросы, стиль принятия решений, стиль общения, традиции, ритуалы IV. Фольклор Истории, анекдоты, герои, героини, злодеи Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 8-7. Перечень параметров диагностирования организационной культуры Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 276 Глава Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации;

1. Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса 2. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится?

Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре. Если первый говорит о внимании к работникам, составляющим компанию, то второй — об ориентации на результаты работы.

3. Наблюдение за взаимодействием работников в организации. Каков тип — медленный и методичный или быстрый и спонтанный? Каковы традиции организации? Какие ценности они выражают? Встречи и совещания тоже дают немаловажную информацию. Кого на них приглашают? Кто выступает? К кому обращаются? Насколько откровенный ведется разговор?

Выступают работники от лица и в интересах организации или толь ко своего отдела? Чему уделяется основное внимание и в чем цель встреч и совещаний? Сколько времени уделяется различным вопросам? То, какие вопросы обсуждаются неоднократно и подолгу, является ключом к пониманию ценностей для организационной культуры.

4. Интерпретация историй и фольклора организации. И наконец, либо общаясь с работниками других организаций, либо из повседневного общения с сотрудниками, исследователь сможет глубже проникнуть в понимание культуры организации. Обратите особое внимание на истории и анекдоты, рассказываемые в организации;

они часто дают достоверную информацию о важных сторонах культуры, Посмотрите, насколько похожи истории, рассказываемые разными работниками. Моменты, которым уделено особое внимание в неоднократно повторяемых историях, часто отражают важные для организационной культуры моменты.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Например, многие истории, повторяемые в Versatec, дочерней компании Xerox, изготавливающей графические плоттеры для компьютеров, повествуют о яркой фигуре их сооснователя Ренна Зафиропулоса. Одна из историй гласит: первое, что сделал Ренн, когда компания была образована, — собрал команду руководителей высшего уровня у себя дома. Оба выходных дня они потратили на то, что вручную сделали красивый стол для конференций, за которым будут приниматься все решения. Этот стол должен был символизировать важность работы в коллективе и высокий уровень выполнения работы, то есть два важнейших качества культуры Versatec.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Попробуйте из фольклора компании узнать о героях и злодеях. Что юс фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec. Когда Xerox приобрел компанию, многие работники опасались, что неформальная «хорошо работаем — хорошо отдыхаем» культура Versatec будет подавлена бюрократией Xerox, Ренн вывел своих работников на качественно новый уровень работы, сказав им, что если они превзойдут ожидания Xerox, то их оставят в покое, И автономия так и осталась неизменным принципом культуры Versatec, хотя Ренн давным-давно ушел на пенсию.

Важно также обратить пристальное внимание на подход к продвижению по службе и материальному стимулированию. Зависит ли продвижение по службе от достижений или от стажа и верности организации? Что, по мнению работников, является ключом к служебному росту а что мешает или ведет к полному краху? Ответы на два последних вопроса дают четкое представление о качествах и поведении, которые ценятся и уважаются в организации, а также о культурных табу и нарушениях запрещенного поведения, способных подорвать карьеру. Например, один из управляющих проектом признался, что одному из его бывших коллег устроили жуткий нагоняй, когда он публично подверг сомнению правильность отчета по маркетингу. С тех пор управляющий проектом был чрезвычайно осторожен и лично обращался в отдел маркетинга каждый раз, когда у него возникали вопросы относительно правильности юс данных.

Используя все вышеупомянутые подходы, исследователь может оценить, насколько сильна культура организации и насколько важны субкультуры.

Более того, можно определить, базируется ли культура организации на характеристиках, упомянутых выше, и построить диаграмму культуры фирмы. Базируясь на диаграмме, можно сделать выводы о характерных традициях и нормах, которых необходимо придерживаться, а также о поведении и действиях, нарушающих устои.

ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управляющие проектом должны уметь действовать в нескольких раз личных организационных культурах. Во-первых, им приходится взаимо действовать с культурой своей основной организации, а также с субкуль турами различных отделов (маркетинга, бухучета). Во-вторых, им приходится взаимодействовать с организациями своих заказчиков или клиентов. И наконец, им приходится в разной степени взаимодействовать со множеством других организаций, связанных с проектом. Это такие организации, как поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, правительственные и юридические агентства, общины. Очевидно, что культуры этих организаций отличаются друг от друга и от культуры организации управляющего проектом, Управляющие проектом должны понимать и уметь разговаривать на том языке, который принят в культурной среде, в которой они оказались, они должны уметь разрабатывать стратегию, планы таким образом, чтобы их поняли и приняли. И все же главное внимание в этой главе мы уделяем отношениям между организационной культурой и структурой управления Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проектом, а поэтому считаем необходимым отложить дальнейшее обсуждение значения этого вопроса для управляющих проектами до Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 278 Глава глав с 9 по 11, посвященных лидерству, созданию команд и партнерству Ранее мы уже говорили, что есть сильная взаимосвязь между структурой управления проектом, культурой организации и успешным управлением проектом. Для дальнейшего исследования этой взаимосвязи вернемся к параметрам, характеризующим культуру организации. Исследуя эти параметры, мы можем гипотетически предположить, что одни аспекты культуры организации будут способствовать успешному управлению проекта-ми, в то время как другие будут сдерживать эффективное управление или мешать ему На рис 8-8 мы попытались обозначить, какие характеристики культуры создают среду, способствующую выполнению наиболее сложных проектов, в работе над которыми задействованы специалисты из самых различных областей.

Рис. 8-8, Характеристики культуры организации, занимающейся управлением проектами Обратите внимание на то, что во многих случаях идеальная культура располагается ближе к середине шкалы. Например, благоприятной культурной средой проекта будет та, в которой менеджмент обращает свое внимание как на задачи, так и на работников. Оптимальная культура будет в равной мере характеризоваться вниманием как к результатам работы, так и к методам достижения этих результатов. В частности, поскольку большинство проектов требует сотрудничества самых различных специалистов, то было бы желательно, чтобы культура организации подчеркивала важность умения работать в команде и чувствовать свою принадлежность к организации в целом, а не к узко профессиональной группе. А также желательно, чтобы культура организации поощряла определенную степень умения идти на риск и достаточно высокую степень толерантности к кон Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru фликтам.

Одна из организаций, приближающаяся к идеалу, — это организация ЗМ, которая приобрела признание в связи с созданием культуры предпринимательства в рамках большой корпорации.

Суть этой культуры можно выразить фразами, часто цитируемыми работниками ЗМ на протяжении всей истории существования этой организации: «Поощряйте работников чертить, думая совершенно о другом»;

«Возьмите на работу хороших специалистов Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ и оставьте их в покое»;

«Если людей ограничивать, то получите баранов. Дайте им необходимое пространство». Независимость и свобода экспериментирования нашли отражение в «правиле 15%», которое поощряет технических работников тратить до 15% своего времени на проекты, выбранные по их собственной инициативе.

Такая благоприятная культура способствовала тому, что ЗМ открыла 40 независимых производственных филиалов и производит более 60 000 тыс. наименований товаров.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Проблемы матричной организации в «DEC» После десятилетнего спада объема продаж и прибыли, Digital Equipment Corporation (DEC) в 1998 г. была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Ол-сена в г.

Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатываю щие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными ре шениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда-победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформи-ровывались, и их члены начинали работать над другой продукцией.

Сначала эта система давала хорошие результаты. Но вскоре DEC начал сда вать позиции из-за растущей конкуренции в компьютерной отрасли, которая тре бовала быстрого продвижения товара на рынок. По мере того, как DEC начала от ставать, ресурсов становилось все меньше, и команды начали соперничать друг с другом за получение уже ограниченных ресурсов компании, таких, как маркетин говая или техническая поддержка. Между командами возникло острое соперниче ство. Многие ключевые специалисты стали уходить, так как почувствовали, что их карьера в опасности, потому что DEC вознаграждает только победителей.

Из-за острой конкуренции команды перестали обмениваться информацией, остановился процесс накопления знаний и наращивания квалификации, а интеграция по функциональной линии все больше ослабевала. Вместо того, чтобы привести к гибкому и эффективному использованию ресурсов, матричная структура управления в DEC привела к бездействию, междоусобице и увеличению продолжительности периода разработки продукции.

Описывая отношения между культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с поездкой на лодке по реке.

Культура—это река, а проект — это лодка. Организация и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru выполнение проектов в организации, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению: нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения. А во многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс. Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 280 Глава в команде и кросс-функциональное сотрудничество являются нормой, где обеспечиваются высокий уровень качества выполнения работы, где конфликты не замалчиваются, а разрешаются быстро и эффективно.

Напротив же, попытка разработать проект в организации, где ряд важных характеристик культуры мешает эффективному управлению проектом, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудничество, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей — от хороших отношений с начальством. В таких случаях управляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, но и преобладающие в культуре негативные по отношению к проектам тенденции {см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DEC).

Смысл вышеупомянутой аналогии очевиден, но очень важен.

Больше полномочий и ресурсов необходимо для разработки проектов, сталкивающихся с сильным противодействием.

Напротив, меньше формальных полномочий и меньше выделяемых ресурсов необходимо тогда, когда культура организации сама генерирует поведение и сотрудничество, необходимое для успешной разработки проекта. Ключевым вопросом тогда является степень взаимозависимости между основной организацией и проектной командой и соответствие необходимости создавать уникальную проектную культуру, способствующую успешной разработке проекта.

В случаях, когда преобладающая организационная культура поддерживает поведение, необходимое для выполнения проектов, и более слабая структура управления проектом может оказаться более эффективной. Например, одна из наиболее важных причин того, почему Chaparral Steel удается применять функциональную матрицу для успешного выполнения проектов «малого приращения», состоит в том, что в их культуре заложены незыблемые нормы сотрудничества. Напротив, одна из причин провала проекта Kodac «Фабрика Будущего» состоит в том, что культура организации в то время (середина 1930-х) не поддерживала идеи управления проектом.

Когда организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству между функциональными отделами и группами работников, целесообразно изолировать проектную команду от доминирующей культуры путем создания самодостаточной приверженной проектной команды, Если создание такой команды невозможно из Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru за недостатка ресурсов, то, по крайней мере, можно использовать проектную матрицу, в которой управляющий имеет централизованный контроль над проектом. В обоих случаях стратегия управления состоит в том, чтобы создать внутри проектной команды четкую субкультуру, где возникнет новая система норм, традиций и ценностей, способствующих выполнению проекта.

В чрезвычайных обстоятельствах такая культура может стать контркультурой, так как ее нормы и ценности окажутся противоположными доминирующей культуре основной организации. Так произошло с оригинальной группой Shunk Works, основанной Келли Джонсон Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ в Lockheed. В начало 1950-х Келли и маленькая, изолированная группа сотрудников Lockheed разработала совершенно новую модель самолета шпиона И-2. Аналогично тому, как в 1980-х в IBM решили быстро раз работать персональный компьютер, они знали, что проект может завяз нуть в болоте бюрократии и чрезмерного внимании к компьютерной стороне дела Они также понимали, что для быстрого выхода на рынок им придется тесно сотрудничать с поставщиками и использовать многие детали, сделанные не IBM. Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одном из складских помещений в городке Бока Ратон в штате Флорида, подальше от штаб-квартиры корпорации и других мест, где располагались отделе ния организации.

ВЫВОДЫ В данной главе рассматривались две важнейшие характеристики организации, влияющие на разработку проектов.

Первая — формальная структура и ее подходы к организации и уп равлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом может сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих разным подходам сильных и слабых сторонах.

Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и сла бых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эф фективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проектами и основной дея тельностью организации. Матричный подход является гибридной орга низационной формой, сочетающей как элементы функциональной орга низации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих.

Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснованное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждены были от него отказаться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не работоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимости, от влияния функциональных управляющих или управляющих проектами.

Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в дан ной главе, является концепция организационной культуры. Культура организации — это система мнений и ожиданий, исповедуемых членами организации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции, общие ценности и «правила игры» в отношениях с коллегами и в продвижении по Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 282 Глава службе в организации. Управляющему проектом необходимо «чувствовать» различные культуры, чтобы разрабатывать стратегию и действия, понятные и принимаемые всеми, а также не нарушать нормы, которые могли бы подорвать эффективность организации.

Между структурой управления проектом и культурой организации существуют достаточно сложные отношения. Как мы уже говорили, в некоторых организациях культура способствует выполнению проектов. В таких условиях структура управления проектом играет менее важную роль в успехе проекта. В других же организациях, где культура способствует внутренней конкуренции и установлению различий, разграничений, может происходить прямо противоположное. Преобладающие нормы, традиции и отношения препятствуют эффективному управлению проектом.

Структура управления проектом организации и культура организации являются основными условиями, в которых инициируется проект. В последующих главах мы рассмотрим, как в рамках этих условий управляющие проектами и специалисты добиваются успешного выполнения проектов.

Вопросы для повторения 1 Каковы относительные преимущества и недостатки функциональных и матричных структур и системы независимых команд для управления проектами?

2 В чем отличие функциональной матрицы от проектной?

3 При каких условиях целесообразнее использовать проектную матрицу по сравнению с системой независимых проектных команд?

4. Почему до принятия решения о том, какую именно структуру управления проектом выбрать, необходимо оценить культуру организации?

5. Что, по вашему мнению, более важно для успешной разработки проекта — формальная управленческая структура или культура основной организации?

Упражнения 1. В этом упражнении рассматривается культура успешной компании, работающей в области высоких технологий, Hewlett-Packard (HP). а. Каковы основные элементы подхода НР? о. Как подход HP помогает созданию культуры, способствующей эффективному управлению проектами?

2 Вы работаете в Компании LL, производящей высокоточные оптические прицелы для охотничьих ружей. В течение последних 20 лет компания LL является лидером на этом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru рынке, и поэтому она приняла решение о диверсификации производства посредством использования своих технологий в изготовлении биноклей высшего качества. Какой тип структуры управления проектом вы порекомендуете для этого проекта? Какая информация вам нужна, для того чтобы дать рекомендацию, и почему?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 3. Учеба в университете аналогична работе в организации с матрич ной структурой, так как большинство студентов изучает больше одного предмета, и им необходимо распределять свое время меж ду различными занятиями. Какие проблемы это создает для вас?

Как это влияет на качество вашей учебы? Как лучше управлять такой системой, чтобы облегчить вашу жизнь и одновременно сделать ее более продуктивной?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Бухгалтерская фирма «Moss and McAdams» Брюс Палмер работает в «Moss and McAdams» (M&M| 6 лет и только что был назначен на пост управляющего-бухгалтера Его первое задание — провести аудит Johnsonville Trucks. Он очень доволен, что в его команду включили 5 бухгалтеров, особенно Зика Олдса, который ранее служил в армии, затем вернулся в Университет и получил два диплома — в области бухучета и в области вычислительной техники. Он прекрасно разбирается во всех новейших разработках в области информационных финансовых систем и имеет репутацию специалиста, способного по-новому подойти к решению проблем.

М&М является региональной бухгалтерской фирмой с надежной ре путацией, со штатом из 160 работников, трудившихся в шести офисах в штате Миннесота и Висконсин. Главный офис, где работал Палмер, размещается в Грин Бэй, штат Висконсин.

Один из основателей фирмы, Сет Мосс, в конце 1950-х какое-то недолгое время играл за команду «Пакерс» в Национальной футбольной лиге. Основными услугами М&М поначалу были общий аудит и подготовка налоговых документов. В последние два года партнеры решили более агрессивно переходить к консалтинговому бизнесу. По проекту М&М в следующие пять лет консалтинг должен был дать 40% их прироста.

М&М действовала в рамках матричной структуры. По мере притока клиентов, для ведения их счетов назначался новый управляющий.

Управляющий может вести несколько счетов, в зависимости от размера и масштаба работы. В особенности это касалось проектов по подготовке налоговых документов, когда достаточно часто управляющий работал с 8—12 клиентами. Аналогичным образом старшие бухгалтера направлялись в команды, занимающиеся множественными финансовыми операциями. Руби Сэндз была управляющим, ответственным за распределение персонала по различным финансовым операциям в офисе в Грин Бэй. Она старалась назначать персонал для работы на разных проектах, но под руководством одного управляющего. Сделать это можно было не всегда, и иногда бухгалтерам приходилось работать над Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проектами, возглавляемыми разными управляющими.

Как и большинство бухгалтерских фирм, М&М имела ярусную систему продвижения по службе. Новых сотрудников брали на работу на должность младших бухгалтеров. Через два года оценивали их работу, и либо они вынуждены были покинуть фирму, либо получали повышение и ста- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 284 Глава новились старшими бухгалтерами. Через 5-6 лет после их прихода в фирму рассматривался вопрос об их продвижении на должность менеджера по финансовым операциям. И, наконец, после 10— лет их работы в фирме рассматривали возможность их повышения до ранга партнера. Конкуренция на этом этапе была очень высокой.

В последние пять лег всего 20 менеджеров по финансовым операциям стали партнерами Но уж если работник получал этот статус, то он был гарантирован на всю жизнь;

это было престижно, он получал солидную прибавку к зарплате и пользовался всеми привилегиями М&М имела репутацию фирмы, ориентированной на достижение результата;

решения о продвижении по службе основывались на том. насколько выполнение работы укладывается в сроки, насколько удается сохранять клиентуру и каков доход.

Решение о продвижении основывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой его коллег Когда Палмер проработал над аудитом Johnsville в течение недели, ему позвонила Сэндз и пригласила зайти к Ней в офис. Там его представили Кену Кросби, который недавно начал работать в М&М, До этого он 9 лет работал в одной бухгалтерской фирме из числа «Большой Пятерки». Кросби пригласили для управления специальными консалтинговыми проектами. Сэндз сообщила, что Кросби добился права на разработку крупного консалтингового проекта для Springfield Metals. Это был большой успех: М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами «Большой Пятер ки» за право на разработку этого проекта. Сэндз далее сказала, что они работают над составом команды для Кросби Кросби настаивал па том, чтобы Зил Олдс был включен в его команду. Сэндз объясняла, что ото невозможно, так как Олдс уже включен в команду, занимающуюся аудитом Johnsville. Кросби не уступал, настаивая На том, что опыт и знания Олдса чрезвычайно важны для проекта Springfield. Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так, чтобы Олдс по половине дня работал над каждым из проектов.

В этот момент Кросби повернулся к Палмеру и сказал: «Мы поступим просто. Давай договримся, что Олдс работает у меня первую половину, а у тебя вторую. Уверен, что если возникнут проблемы, то мы их разрешим, В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме».

Шесть недель спустя Всякий раз, вспоминая слова Кросби: «В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме», Палмер был готов кричать. Первые признаки проблем появились на первой же неделе, когда Кросби позвонил и попросил разрешить Олдсу поработать над его проектом в течение всего четверга. Они работали с клиентом, и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru присутствие Олдса было необходимо. Палмер неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его должник. Но когда на следующей неделе Палмер попросил Кросби отдать долг, тот ему отказал, сказав, что в любой другой раз, но не на этой неделе. На следующей неделе Палмер повторил попытку, но ему опять ответили отказом. Поначалу Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13. 00. Скоро он начал систематически опаздывать на 30— 60 минут. Этому всегда находились веские причны. То он был на совещании в Спрингфилд и не мог уйти, то на выполнение срочного задания Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ушло больше времени, чем было запланировано. Однажды Олдс опоздал на час из-за того, что в ресторане, куда Кросби пригласил на обед всю команду, их медленно обслуживали. Сначала Олдс компенсировал свои опоздания, задерживаясь на работе после окончания рабочего дня, но это создавало для него домашние проблемы.

Возможно, Палмера волновало больше всего то, что во второй половине дня, когда Олдс работал у Палмера, его постоянно одолевали телефонные звонки и электронная почта от Кросби и членов его команды. Палмер мог поклясться, что несколько раз Олдс работал в офисе у Палмера над проектом Кросби.

Палмер специально встретился с Кросби, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию, высказать свои претензии и решить проблему. Кросби сделал вид, что очень удивлен и даже обижен.

Он пообещал изменить ситуацию, но все осталось по-прежнему.

У Палмера началась паранойя по поводу Кросби. Он знал, что по выходным Кросби и Олдс играют в гольф, и представлял, как Олдс ругает проект Johnsville и говорит о том, насколько скучен аудит. Самое печальное было в том, что отчасти это было действительно так. Проект Johnsville увязал в работе, и команда начинала отставать от графика. Этому способствовало поведение Олдса. Его работа была гораздо ниже его обычного уровня, Когда Палмер сказал об этом Олдсу, тот стал оправдываться и защи щаться. Правда, позже он признал свою вину и объяснил, что ему очень трудно постоянно переключаться с консалтинга на аудит и опять на консалтинг. Он пообещал исправиться и на какой-то короткий промежуток времени сдержал свое обещание.

Последней каплей стал эпизод, когда Олдс попросил разрешить ему уйти с работы в пятницу раньше, так как он хотел сводить семью на бейсбольный матч. Оказалось, что Springfield Metals дали Кросби билеты на игру, и тот решил побаловать этими билетами свою команду. Палмер ужасно переживал, но был вынужден отказать Олдсу. Он чувствовал себя виноватым, когда слушал, как Олдс по телефону объясняет сыну, почему они не могут пойти на матч.

Палмер наконец решил обратиться к Сэндз с просьбой вмешаться и решить проблему. Но когда он, набравшись смелости, позвонил ей, оказалось, что она будет на месте только на следующей неделе. Положив трубку, он подумал, что, может быть, все наладится само собой.

Две недели спустя Сэндз неожиданно появилась в офисе у Палмера и сказала, что им нужно поговорить об Олдсе. Палмер обрадовался, решив, что теперь-то он ей про все расскажет. Но и слова сказать не успел, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сэндз рассказала, что накануне у нее был Олдс, который признался, что ему очень трудно совмещать работу над проектами Палмера и Кросби. Ему трудно во второй половине дня сосредоточиться на аудите, потому что он не поможет переключиться с проблем, связанных с консалтингом, которые они решали не далее как утром.

Он старался работать дольше, пытаясь уложиться во время обоих проектов, но это создает проблемы дома. Суть в том, что он находится в постоянном напряжении и не может справиться с ситуацией. Он просил перевести его в команду Кросби. Он не винит Палмера ни в чем, на- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 286 Глава оборот, он о Палмере очень высокого мнения. Просто консалтинговая работа нравится ему больше, она более интересная, В заключение Сэндз сказала: «Мы говорили долго, и в итоге я с ним согласилась. Мне очень неприятно так поступать, Брюс, но Олдс очень ценный работник, и я считаю такое решение лучшим для фирмы».

\, Как бы вы ответили на ее решение, будь вы на месте Палмера?

2. Мог ли Палмер что-либо сделать, чтобы не потерять Олдса?

3. Какие преимущества и недостатки организации матричного типа выявляет данная ситуация?

4 Что бы мог сделать менеджмент М&М, чтобы более эффективно разрешать проблемы, подобные описанной выше?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Orion Sistems Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объявили, что Orion только что получил правительственный заказ на строительство высокоскоростных поездов следующего поколения на легких рельсах. Все поздравляли Майка Росаса. Известно было, что он станет руководителем этого важного проекта под кодовым названием «Ягуар». Когда ликование утихло, Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он влез.

Проект «Ягуар» задумывался, как высокопрофильный, призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные заказы. Возросшая конкуренция подняла планку ожиданий относительно сроков выполнения, качества, надежности и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требованиям проекта «Ягуар», потребуются коренные изменения в том, как Orion организует и управляет проектами.

Управление проектом и Orion Orion был отделением крупной аэрокосмической компании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной организации превратился в матричную, для того чтобы сдерживать затраты и лучше использовать ограниченные ресурсы, В любой момент Orion был готов работать над 3—5 крупными проектами, подобными проекту «Ягуар», и над 30— небольшими проектами. Управляющие проектами обговаривали назначения работников на тот или иной проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности, который в итоге утверждал назначения.

Достаточно часто бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение недели работал над 2—3 проектами.

Рис. С8-1 показывает организацию управления проектом разработки нового продукта в Orion.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Рис. С8-1. Организация управления проектом разработки нового продукта Orion Управление проектом сводилось только к дизайну и разработке нового продукта. Когда окончательный вариант проекта и модель были выполнены, их передавали в производственный отдел для изготовления и доставки клиенту. Управленческая команда из 4 человек осуществляла контроль за работой, и их обязанности, кратко изложены ниже:

Управляющий проектом—отвечает за все аспекты проектирования и разработки продукта.

* Управляющий по планированию и контролю — отвечает за созда ние общей сети проекта, составление графиков, управление сметой, контроль к оценку программы проектирования и разработки и подготовку отчетов о состоянии работ.

* Инженер по электронным системам — отвечает за вопросы обеспечения технического решения электронных систем.

Инженер по механическим системам — отвечает за обеспечение решения технических вопросов.

Основная работа выполнялась 12—20 командами проектировщиков.

У каждой команды был лидер, ответственный за проектирование, разра ботку, создание и испытание конкретной подсистемы продукта. В команду входило от 5 до 15 инженеров, в зависимости от масштаба работы. Одновременно эти же инженеры работали над другими проектами.

Инженеры-проектировщики играли главную роль в Orion, другие группы — производственная, маркетинга и т. д. — должны были следовать за ними. Особый статус инженеров-проектировщиков подкреплялся тем фактом, что их зарплаты были выше, чем у инженеров производственного отдела.

Общая разработка продукта и процесс производства представлен на схеме мастер-плана (рис. С8-2).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 288 Глава Рис. С8-2. Организация проектов разработки продукта в Orion Дизайн и разработка нового продукта проходит через пять основных стадий стадию дизайна системы;

предварительный анализ дизайна;

критический анализ дизайна;

стадию анализа готовности к испытаниям;

стадию анализа готовности к производству.

Работы по дизайну и разработке начинаются в лаборатории и продолжаются до испытания в естественных условиях конкретных подсистем и в итоге окончательных моделей продукта. После выполнения этих работ, проект и модель передаются в производственный отдел, который начинает создавать производственную линию для нового продукта. Производственный отдел также разрабатывает необходимое оборудование для про ведения испытаний, с тем чтобы подтвердить, что произведенные компоненты работают исправно. За это время команды интегрированной логистической поддержки готовят документацию по продукту, инструкции пользователям по их работе, программы эксплуатации и программы подготовки клиентов, которые будут использовать продукт. Обычно у Orion уходит 6—7 лет на разработку и производство такого продукта, как «Ягуар».

Orion только что закончил всестороннюю проверку управления проектами. Ниже следует краткое изложение некоторых выявленных проблем:

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru * Производственные затраты превосходят ожидаемые, Была выявлена тенденция «перебрасывать» в производственный отдел проекты после их разработки. Крайне редко проектировался сам процесс производства и переход к производству, а также само производство в больших количествах было очень неэффективным и трудоемким для предприятия.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ • Проблемы качества. Возросшая конкуренция увеличила требования заказчика к качеству. Клиенты хотят, чтобы было меньше дефектов и более длительный срок гарантийного обслуживания. Orion обычно оставлял решение проблемы качества на потом, то есть вносил изменения и улучшал качество, когда производственный процесс был запущен. Недостаточное внимание уделялось качеству на стадии начального проектирования продукта.

• Проблемы с поддержкой клиента. Инструкции пользователю и техническая документация никогда не учитывали все проблемы заказчика-клиента, а обучение пользователя не всегда было подготовлено адекватно. Все это приводило к увеличению затрат и снижению уровня удовлетворенности клиента.

• Недостаток собственных средств на проект. Хотя все соглаша лись, что матричная структура — единственный способ разместить все проекты в Orion, переброска персонала с проекта на проект и обратно негативным образом сказывалась на разработке каждого отдельного проекта Работники зачастую не ощущали своей причастности к каждому отдельному проекту и работали без энтузиазма, что не способствовало качественному выполнению работ. Переброска персонала с проекта на проект и обратно замедляла работу, так как нужно было дополнительное время на то, чтобы быстро ввести возвратившихся работников в курс дела, « Раздувание масштаба. Orion славился своим техническим мастерством. Однако инженеры-проектировщики имели склонность увлекаться научной стороной проекта и выпускали из внимании практические соображения. Вызванные этим отставания от графика приводили к излишним затратам. Иногда даже в проект вносились изменения, противоречащие требованиям заказчика.

Росас прекрасно представлял себе эти и другие проблемы, когда вместе со своими сотрудниками приступил к обсуждению лучшего способа организации нового проекта «Ягуар».

1. Что бы вы порекомендовали Росасу относительно организации проекта «Ягуар», и почему?

2. Как бы вы изменили организационную структуру и мастер-план, отражающий эти изменения?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ План Росаса Всю прошедшую неделю Росас и его сотрудники разрабатывали план, устанавливающий новый стандарт разработки проектов в Orion.

Команда управления проектом «Ягуар» увеличивалась до 7 менеджеров, отвечающих за контроль за выполнением проекта от проектных работ до доставки продукта заказчику. Далее следует краткое описание обязанностей для трех новых должностей (см. рис. С8-3).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Рис. С8-3. Предлагаемая структура управления для проекта «Ягуар» Управляющий производством — отвечает за решение вопросов, связанных с производством, уже на стадии проектирования;

отвечает за создание и управление производственной линией.

Управляющий интегрированной логистической поддержкой —отвечает за все операции, требующие поддержки проекта после доставки товара заказчику, в том числе за обучение заказчика, подготовку документации и испытание оборудования.

Управляющий по качеству — отвечает за осуществление программы качества, которая повысит надежность, доступность и легкость в эксплуатации продукта.

Эти 7 управляющих (три названных выше плюс четверо, упомянутых в предыдущей ситуации) должны координировать всю работу над проектом и следить за тем, чтобы их специалисты были включены в процесс принятия всех основных решений. Как управляющий проектом, Росас должен добиваться консенсуса, но у него также будут и полномочия для единоличного принятия решения в случае необходимости.

Основная работа должна выполняться 35 командами. У каждой команды будет свой «лидер», отвечающий за проектирование, разработку, создание и испытание конкретной подсистемы проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Они будут отвечать за качество и работоспособность подсистем и за выполнение работы вовремя и в рамках сметы.

Отдельные команды будут состоять из 5—12 человек, и Росас настаивает на том, чтобы как минимум половина членов каждой команды работала только над данным проектом полный рабочий день. Это поможет обес- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ печить непрерывность и повысит чувство ответственности за работу в целом.

Второй ключевой особенностью его плана является разработка общего мастер-плана для проекта в целом. План предусматривает отказ от традиционного последовательного подхода к разработке продукта и использование параллельного подхода (см. рис С8-4).

После обсуждения и одобрения проекта системы команды должны в лабораторных условиях начать проектировать, разрабатывать и испыты вать конкретные подсистемы и их компоненты. Вскоре после этого к ним подключится команда ILS, которая начнет собирать информацию и готовить документацию о продукте. Когда будет готов и принят (предварительный отчет по проекту ( PDR), производственные команды начнут проектировать необходимые производственные линии.

Критический отчет по проекту (CDR) должен будет содержать не только решение основных технических вопросов, но и план производства. Когда CDR будет принят, проектные команды перейдут к испытаниям в эксплуатационных условиях, причем различные условия будут определены правительственными спецификациями. Последующие изменения в дизайне должны быть полностью согласованы с производственными и логистическими командами таким образом, чтобы Orion был готов к производству «Ягуара» по завершении PDR, Росас считает, что одновременное проведение разработки производства и документации наряду с основными разработками ускорит выполнение проекта, снизит производственные затраты и наиболее полно удовлетворит потребности заказчика.

1 Каковы основные различия между этим планом и тем, как Orion управлял проектами раньше?

2. До какой степени, по вашему мнению, эти нововведения смогут решить проблемы, обозначенные в предыдущей ситуация?

3. Кто, скорее всего, поддержит этот план? Кто, скорее всего, его не поддержит?

Сайт natahaus.ru Рис. С8-4. Мастер-план проекта «Ягуар" Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 292 Глава ПРИЛОЖЕНИЕ 8-1 КАК КУЛЬТУРА СОЗДАЕТСЯ И РАСПРОСТРАНЯЕТСЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Чтобы понять, осознать или даже изменить культуру в организации, необходимо понять, как она возникает и как прививается членам организации Большинство экспертов считает, что культура организации во многом базируется на личностных особенностях, ценностях и привычках людей, основавших организацию Например, Билл Гейтс имеет репутацию человека агрессивного, не боящегося конкуренции, крайне дисциплини рованного и много и с удовольствием работающего То же самое можно сказать о его корпорации Microsoft, компьютерном гиганте, который он основал В то время как корни организационной культуры восходят к личности основателя, по мере того как организация растет, развивается и сталкивается с новыми задачами, культура ее тоже развивается и поддерживается сложной системой механизмов, обозначенных на рис А8- Рис. А8-1. Механизмы поддержки культуры организации Отбор новых членов Найм персонала преследует единственную и четкую цель — найти и взять на работу специалистов, обладающих необходимыми умениями, знаниями и опытом для работы в организации Частью работы в организации являются способность сотрудничать с другими людьми и соответствие культуре организации Компании уделяют все больше внимания оценке личностных качеств и привычек кандидатов, стараясь определить, будут ли они совместимы с культурой организации Например, известно, что компания Compaq отбирает людей уживчивых, которые хорошо себя чувствуют в системе, где решения принимаются на основе консенсуса Они активно отсеивают «одиночек» или «звезд» с непомерным «эго» В отличие от них, Microsoft охотно принимает на работу агрессивных кандидатов, не боящихся конкуренции Нельзя недооценивать важность такого отбора, как средства Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru сохранения или изменения культуры организации По опыту компании знают, насколько важно потратить дополнительное время и силы на то, чтобы найти тех, кто вписывается в культуру организации Вот почему достаточно часто процесс отбора и найма на работу включает в себя многочисленные со- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ беседования основной целью которых является определение того, насколько кандидат «впишется в систему» Методы сохранения организационной культуры Как бы осторожна ни была организация в вопросах найма персонала, новых работников необходимо «посвящать» в культуру организации. Аналогично тому, как морские пехотинцы проходят через службу в учебных лагерях, чтобы показать, на что они способны и приобрести необходимый опыт, так и новые работники проходят через процесс социализации, правда, менее напряженный, чем у военных, где их испытывают и где они учатся нормам, традициям и идеалам организации Официальное декларирование принципов Стало модным официально декларировать ценности и рабочие принципы в документах организации Например, Kaufman and Broad Home Corporation, размещающаяся в Лос-Анджелесе, следующим образом декларирует свою миссию Мы строим дома, чтобы помочь мечтам сбыться Цели Мы серьезно нацелены на достижение успехов Мы намереваемся обес печить наших клиентов жильем лучшего качества, принести большой процент прибыли нашим акционерам и дать возможность нашим сотрудникам работать и зарабатывать по-другому и чувствовать причастность к успеху.

Перспективы Мы будем стараться стать лидером в строительстве жилья на каж дом рынке, где мы действуем Мы будем стараться проложить путь в на шей области в XXI век Ключевые ценности Мы намерены создавать качественный продукт в течение всего рабочего времени Мы считаем, что истинным критерием качества является удовлетворение клиента Хорошего оправдания не бывает Мы стараемся разрабатывать передовые продукты и придерживаться инновационного дизайна Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Мы отмечаем и вознаграждаем за инновации и приветствуем разумное принятие риска Мы строим не просто дома, мы строим сообщества.

Наш бизнес строится вокруг людей. Нам нужны высококлассные работники, мотивированные на успех и приверженные делу компании.

Это командный бизнес, где мы зависим друг от друга Мы ожидаем, что каждый внесет свой вклад.

У всех работников нашей компании есть общая цель, Мы все работаем на общего хозяина — наших клиентов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 294 Глава Наши субподрядчики и поставщики являются нашими партнерами. Мы относимся к ним очень требовательно, особенно по части качества. Мы хотим работать и процветать совместно.

Мы уважаем достоинство тех, с кем работаем. Мы всегда стараемся быть честными.

Мы верим в постепенный рост компании и постепенный рост доходов;

мы не преувеличиваем значение скорых результатов.

Подобные принципы и подходы корпорации обычно обсуждаются в период введения новых работников в курс дела и сопровождаются рассказами, подчеркивающими их важность.

Нужно отметить, что простое упоминание ценностей и принципов фирмы будет бесполезным, если его не подкреплять другими методами.

Поведение топ-менеджмента Точно так же, как личность основателя решительным образом влияет на формирование культуры организации на начальном этапе, по мнению специалистов, топ-менеджмент играет огромную роль и в сохранении культуры фирмы. Во-первых, члены организации видят в них образцы поведение с которых надо брать пример и которые дают возможность понять, каких качеств и традиций организация придерживается. Во-вторых, из поведения топ-менеджеров делается вывод о том, что действительно важно для фирмы. Например, представьте себе, что президент фирмы объявляет о том, что главным приоритетом для них является наиболее полное удовлетворение требований заказчика. Теперь представьте себе, как повлияет это заявление на организацию, если после всего сказанного президент, как обычно, скроется за стеной бизнеса я не станет лично руководить несколькими группами, которые должны специально заниматься изучением потребностей заказчиков и их жалобами.

Реакция на кризис Иногда организации проходят через определенные моменты & своей истории, когда их ценности и приоритеты подвергаются испытаниям и наиболее четко проявляются. Например, в середине 80-х одно предприятие Hewlett-Packard (HP) работало лишь на 10% от своей производственной мощности. Ходили слухи о соответственных сокращениях и служебных переводах, Однако, одним из основных принципов культуры HP были обязательства перед своими служащими. Вместо драконовских увольнений, управление фирмы решило перевести работников на 9-дневный ра бочий график в течение двух недель, с 10%-ным сокращением зарплаты для всех. Они также поощряли уход своих сотрудников в годичные учебные отпуска с целью повышения квалификации и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru получения соответствующих дипломов, что в дальнейшем помогло бы им с трудоустройством. Таким образом, фирма четко показала своим работникам, как для нее важны работники. Такое отношение укоренилось в фольклоре фирмы и сейчас помогает укреплять и подчеркивать этот аспект культуры.

Стимулирование и продвижение по службе Работники также составляют мнение о культуре своей организации по системе поощрений. Поощрения и наказания за определенное поведе- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ние много говорят работникам о приоритетах и ценностях как отдельного управляющего, так и организации в целом. Понятно, какие различные сигналы посылаются, если достойный подчиненный, который справедливо критиковал предложения топ-менеджмента, либо получает повышение, либо переводится на менее престижный участок работы. Или каковы ценности организации, если работник, попавшийся на неэтичном поведении, получил устное замечание, или если его уволили, Важно также отметить, что организации могут быть крайне неэф фективными в поощрении поведения, совпадающего с декларируемыми ими ценностями и принципами. Работники сразу замечают несовпа дение между декларациями и реальным поведением управляющих. Это несовпадение может подорвать доверие к управляющим и ослабить культуру организации а целом, что в свою очередь приводит к неэффективной работе.

Ритуалы, история и символы Значительная часть культуры организации передается и укрепляется через символы. Общение через символы является не просто знаком — око несет в себе особое субъективное значение. Хотя общение через символы является непрямым, оно может действовать как механизм побуждения, направления или успокоения сильных эмоций. Чтобы понять, какие эмоции вызывают символы, представьте себе реакцию на подъем вашего государственного флага на Олимпиаде.

Ритуалы организации — это официальные и обычно повторяемые действия, которые выражают основные нормы и ценности организации.

Функция ритуалов состоит в том, чтобы придать конкретное выражение глубоко укоренившимся культурным ценностям. Среди многообразных форм может быть ежегодный пикник или празднование Рождества, исследование морального состояния работников, еженедельные собрания коллектива, вечеринки. Компании, приверженные созданию сильной культуры, поддерживающей их базовые ценности и принципы, уделяют значительное внимание ритуалам организации. Например, Sequent Corporation в Портленде, Орегон, занимающаяся информационными технологиями, 85% юс продукции отправляет потребителю на последней неделе квартала. Стало традицией, что в этот период каждый работник фирмы, от президента до уборщика, добровольно одну смену работает на погрузке. По мнению президента, эта традиция укрепляет самые разные ценности корпораций, в том числе: «Мы занимаемся созданием продукта» и «Никто из нас не занимает слишком высокого положения, чтобы бояться испачкать руки».

Истории, мифы и легенды. Многие идеи и ценности, лежащие в основе культуры организации, стали фольклором организации, его легендами и историями. Через них культура передается от старых работников к новым, в них подчеркиваются важные аспекты культуры.

Например, в IBM новому работнику обязательно расскажут о том, как начальник охраны завода не пропустила на территорию Томаса Уотсона младшего, в то время председателя совета IBM. Начальник, 22-летняя женщина, отвечала за то, чтобы не допускать на охраняемые объекты никого без зеленого удостоверения. Однажды Уотсон в сопровождении своей обычной свиты при- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 296 Глава близился к входу на охраняемую территорию. Хотя начальник охраны знала, кто он такой, она объяснила ему, что у нее инструкция никогда не пропускать без удостоверения. Группа сопровождения оторопела и замерла в ожидании, что начальника охраны уволят немедленно. Кто-то спросил, знает ли она, с кем разговаривает. Уотсон поднял руку, попросив его замолчать, а один из его сопровождающих сходил и принес ему пропуск.

Информация для сотрудников IBM: правила одни для всех, независимо от вашего положения.

Материальные символы. Штаб-квартира Nike в Портленде, Орегон не похожа на обычный офис. Первое, на что обращает внимание посетитель, это профессионально ухоженное футбольное поле. В холле основного здания большая настенная роспись с изображением Майкла Джордана, Вперемежку с сетью современных офисов расположены великолепные спортивные помещения для всевозможных видов спорта. Все работники молоды, спортивного вида. В баскетбол играют в течение рабочего дня. Вся работа пропитана духом соревнования: хорошо отдыхаем — много и хорошо работаем.

Размер и расположение офисов также является материальными символами, отражающими ценности организации. Например, во многих компаниях размер офиса и этаж, на котором он располагается, отражают статус и реальные полномочия управляющего. Поэтому многие компании пытаются проводить идею равенства, когда все офисы располагаются на одном этаже и обстановка в них стандартная.

Как избавиться от не вписавшихся в систему Работники в одинаковой мере оценивают тех, кого поощрили, для того чтобы определить, каковы ценности организации, и тех, кого увольняют, пытаясь определить, кого и какое поведение менеджменте одобряет. Вполне естественно, что работники будут обсуждать причины ухода бывшего сотрудника. Разъяснения помогут разобраться: какое поведение приемлемо, а какое нет.

Если только возможно, менеджер должен объяснить, по каким причинам работника уволили, или что он ушел по собственному желанию, так чтобы истинные причины стали ясны.

Выводы Культура организации может оказывать огромное влияние на отношение и поведение работников. Топ-менеджмент уделяет все больше времени и внимания развитию особенной культуры организации, которая дает им преимущества в конкурентной борьбе в сегодняшнем мире бизнеса.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Вопросы для повторения 1. Каковы механизмы, используемые для поддержания культурыорга-низации?

2. Какой механизм, по вашему мнению, оказывает самое сильное влияние на культуру организации, и почему?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Упражнение Выберите организацию, членом которой вы являлись или являетесь (рабочую организацию, спортивную команду, общину). Оцените ее куль туру с точки зрения роли ритуалов и историй для объяснения норм, ожи даний и ценностей организации. Как символы передают идею культурных ценностей?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА Я не могу дождаться того времени, когда стану руководителем своего собственного проекта и буду управлять им так, как считаю нужным. Неумели этому нужно было так долго учиться!

Начинающий руководитель проекта Эта глава основывается на том, что одной из ключевых предпосылок для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта, является создание отношений сотрудничества между различными группами работников, которые выполняют этот проект. Успех проекта зависит не только от деятельности команды проекта. Успех или неудача часто зависят от высшего руководства, функциональных менеджеров, клиентов, поставщиков, подрядчиков и других.

Глава начинается с краткого анализа различий между руководством и управлением проектом. Далее рассматривается важность управления вза имосвязями проекта. Менеджеры должны иметь достаточное влияние, чтобы осуществлять эффективное управление в этой сфере. Рассматриваются различные источники влияния, используемые руководителем проекта для создания социальной сети. Такая разновидность управления как рудо-водсгво вызывает необходимость постоянного взаимодействия с различными группами людей, от которых зависит проект. Особое внимание уделяется управлению критическими отношениями с руководителями высшего уровня, а также руководству через личный пример. Особо отмечается важность сотрудничества на основе создания и сохранения доверия. В завершении дается определение личностных характеристик, необходимых для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта. В последующих главах эти идеи будут развиты в контексте управления командой проекта и работы с людьми вне организации.

УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ В совершенном мире руководитель проекта будет просто осуществлять план проекта и проект будет выполнен, Руководитель проекта будет сотрудничать с другими людьми, чтобы составить календарный план, орга- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 300 Глава низовать команду проекта, следить за прогрессом и сообщать, что нужно делать дальше, и все будут заняты работой. Но никто не живет в совершенном мире, и редко все идет так, как мы планируем. Участники проекта становятся все более раздражительными, они уже не дополняют друг друга, другие отделы не выполняют своих обязательств, возникают технические накладки, работа занимает больше времени, чем предполагалось, Задача руководителя проекта — повернуть проект в прежнее русло.

Менеджер ускоряет некоторые операции, находит способы решения технических проблем, помогает снижать напряженность, если она возникает, и выбирает соответствующие альтернативы времени, затрат и масштаба проекта.

Однако обязанности руководителей проекта гораздо шире, чем просто организовать работу и следить за тем, чтобы все шло, как положено. Они также призваны осуществлять перемены и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям. Им часто приходится отклоняться от того, что было запланировано, и вносить изменения в масштабы проекта и календарные планы в соответствии с непредвиденными угрозами или новыми возможностями. Например, могут измениться потребности клиента, что потребует значительных изменений в проектировании по ходу проекта. Конкуренты могут выпустить новый продукт, что также будет диктовать время, затраты и приоритеты проекта.

Рабочие отношения между участниками проекта могут не сложится, что потребует изменения команды. И, наконец, первоначально планируемый или предполагаемый результат, мо жет сильно отличаться от конечного результата.

Руководители проекта отвечают за объединение выделенных ресурсов для выполнения проекта согласно плану. В то же время им необходимо вносить изменения в планы и графики, так как постоянные внутренние проблемы делают план неосуществимым, или непредвиденные внешние события требуют внесения корректив. Другими словами, менеджеры хотят поддерживать осуществление проекта, внося необходимые изменения в процессе его выполнения. Эти две разные функции представляют различие между управлением и руководством. Управление — это умение справиться со сложностями, тогда как руководство — это умение справиться с изменениями. Хорошее управление создает порядок и стабильность с помощью формулирования плана и задач, создания структур и процедур, контроля за результатами и планами и при нятия необходимых корректирующих действий. Руководство связано с признанием и формулированием необходимости изменить направление и функционирование проекта, направить людей в новом направлении, мотивируя их совместными усилиями преодолеть трудности и достичь новых целей.

Сильное руководство хотя и желательно, но не всегда Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru требуется для успешного выполнения проекта. Четко определенные проекты, где нет неожиданностей, требуют незначительного руководства, как, например, в случае строительства обычного жилого дома, когда руководитель проекта просто осуществляет план проекта. И, наоборот, чем больше степень неопределенности проекта, будь то изменения масштаба, технологические проблемы, сбои в координации между людьми и так далее, тем больше тре буется руководства. Например, сильное руководство потребуется для проекта по разработке программного обеспечения, где параметры меняются в зависимости от достижений в отрасли.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА Нужно быть особенным человеком, чтобы хорошо выполнять эти две рол», Некоторые люди —- замечательные провидцы, способные побудить людей к изменениям. Однако часто им не хватает дисциплины и терпения для выполнения повседневной, рутинной управленческой работы. Другим, хорошо организованным и методичным, не хватает способности вдохновлять других. С ильные руководители могут компенсировать свои слабости в управлении наличием заслуживающих доверия помощников, которые управляют деталями проекта. И, наоборот, слабый руководитель может усилить свое положение, имея помощников, чувствующих необходимость изменений и умеющих объединить участников проекта. Способность и управлять, и руководить делает руководителей проектов особенно денными для организации. Они осознают необходимость управлять взаимосвязями проекта и создавать социальную сеть, которая поможет им определить, что нужно делать, и добиться необходимого сотрудничества, УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЯМИ ПРОЕКТА Начинающие руководители проекта стремятся воплощать свои соб ственные идеи и управлять своими людьми, чтобы успешно выполнить про ект. Но скоро они понимают, что успех зависит от сотрудничества многих людей, которые не находятся в их подчинении, Например, в ходе реализации проекта системной интеграции руково дитель проекта была удивлена, как много времени она проводит на перего ворах с поставщиками, консультантами, техническими специалистами и другими функциональными менеджерами.

Вместо того, чтобы работать с людьми над выполнением проекта, ей постоянно приходится согласовывать требования различных групп, которые не участвуют в проекте непосредственно, но имеют личную заинтересованность в результате.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ:

Руководитель проекта как дирижер Метафора косвенно передает прямое значение слова. Например, собрание можно описать, как «увязание в болоте». Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. Дирижер оркестра объединяет звуки разных инст рументов в определенную композицию и создает прекрасную музыку. Точно так же руководитель проекта объединяет таланты и усилия разных специалистов для выполнения проекта. Оба должны хорошо представлять вклад каждого а общее дело.

И тот, и другой почти полностью зависят от компетентности и умения игроке*.

Дирижер не владеет всеми музыкальными инструментами. Руководителю проекта также не обязательно владеть очень большими техническими знаниями для принятия решений. И в этом смысле и руководитель проекта, и дирижер скорее способствуют деятельности других, чем действуют сами.

С помощью рук, дирижерской палочки и других невербальных жестов дирижер управляет темпом, силой звука и участием различных музыкантов. Подобным образом руководитель проекта дирижирует выполнением проекта, осуществляя управление участниками проекта. Как дирижер движением руки заставляет духовые инструменты играть в соответствующий момент, так и руководитель проекта сопоставляет время и процессы и стимулируют участников к принятию правильных Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 302 Глава решений в нужное время. Каждый контролирует ритм и интенсивность, управляя темпом и участием игроков И, наконец, каждый имеет свое представление, которое выходит за рамки музыки или плана проекта Чтобы добиться успеха, оба должны завоевать доверие и уважение своих игроков Очень часто, когда начинающие руководители проекта действительно находят время непосредственно работать с проектом, они придерживаются административного метода при управлении проектом Этот стиль выбирается ими не потому, что они самовлюбленные, жаждущие власти люди, а потому, что они стремятся добиться результатов Их приводит в отчаяние факт что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности в сотрудничестве К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте Такие руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающихся «микроуправлением», и начинают забывать о своей истинной роли в руководстве проектом Некоторые начинающие менеджеры так и не могут разорвать этот порочный круг. Другие вскоре начинают понимать, что власть и влияние не одно и то же, и эффективное руководство проектом связано с управлением гораздо более сложными и обширными взаимосвязями, чем они предполагали. Им приходится сталкиваться с сетью отношений, которые требуют наличия гораздо большего спектра влияния чем они полагали Например, важный проект, будь то реконструкция моста, создание нового продукта или установка новой информационной системы, тем или иным образом будет связана с работой с различными группами людей Прежде всего это работа с основной группой специалистов, выделенных для выполнения проекта В эту группу, скорее всего, будут входить еще и профессионалы, которые будут выполнять работу по конкретному сегменту проекта в какое-то определенное время Во-вторых, в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом Это, прежде всего, высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта. Существуют и другие руководители проекта функциональные менеджеры, обеспечивающие ресурсы, которые могут отвечать за конкретные сегменты проекта, административные службы, такие, как отдел кадров, финансовые менеджеры и т. д. В зависимости от характера проекта могут существовать внешние факторы, влияющие на успех проекта, наиболее важным из них является наличие клиента, для которого был разработан проект (см. рис 9-1) Каждая из этих групп имеет собственные специальные знания, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru собственные стандарты, приоритеты и программы проекта И только широта и сложность взаимоотношений, которыми необходимо управлять, отличают руководство проектом от обычного руководства Для осуществления эффективного руководства руководитель проекта должен понимать, какое влияние на проект оказывают эти группы, и быть способным разработать методы управления отношениями с ними Характер этих отношений приводится далее Проектная группа отвечает за управление и выполнение проекта Большинство участников заинтересовано в хорошем исполнении работ, но Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 302 Глава решений в нужное время. Каждый контролирует ритм и интенсивность, управляя темпом и участием игроков И, наконец, каждый имеет свое представление, которое выходит за рамки музыки или плана проекта Чтобы добиться успеха, оба должны завоевать доверие и уважение своих игроков Очень часто, когда начинающие руководители проекта действительно находят время непосредственно работать с проектом, они придерживаются административного метода при управлении проектом Этот стиль выбирается ими не потому, что они самовлюбленные, жаждущие власти люди, а потому, что они стремятся добиться результатов Их приводит в отчаяние факт что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности в сотрудничестве К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте Такие руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающихся «микроуправлением», и начинают забывать о своей истинной роли в руководстве проектом Некоторые начинающие менеджеры так и не могут разорвать этот порочный круг. Другие вскоре начинают понимать, что власть и влияние не одно и то же, и эффективное руководство проектом связано с управлением гораздо более сложными и обширными взаимосвязями, чем они предполагали. Им приходится сталкиваться с сетью отношений, которые требуют наличия гораздо большего спектра влияния чем они полагали Например, важный проект, будь то реконструкция моста, создание нового продукта или установка новой информационной системы, тем или иным образом будет связана с работой с различными группами людей Прежде всего это работа с основной группой специалистов, выделенных для выполнения проекта В эту группу, скорее всего, будут входить еще и профессионалы, которые будут выполнять работу по конкретному сегменту проекта в какое-то определенное время Во-вторых, в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом Это, прежде всего, высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта. Существуют и другие руководители проекта функциональные менеджеры, обеспечивающие ресурсы, которые могут отвечать за конкретные сегменты проекта, административные службы, такие, как отдел кадров, финансовые менеджеры и т. д. В зависимости от характера проекта могут существовать внешние факторы, влияющие на успех проекта, наиболее важным из них является наличие клиента, для которого был разработан проект (см. рис 9-1) Каждая из этих групп имеет собственные специальные знания, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru собственные стандарты, приоритеты и программы проекта И только широта и сложность взаимоотношений, которыми необходимо управлять, отличают руководство проектом от обычного руководства Для осуществления эффективного руководства руководитель проекта должен понимать, какое влияние на проект оказывают эти группы, и быть способным разработать методы управления отношениями с ними Характер этих отношений приводится далее Проектная группа отвечает за управление и выполнение проекта Большинство участников заинтересовано в хорошем исполнении работ, но Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 304 Глава бочены сохранением своего статуса в организации и сведением к минимуму нарушений своей собственной работы.

Высшее руководство одобряет финансирование проекта и устанавливает приоритеты в рамках организации. Оно оценивает успех и определяет вознаграждение за выполнение работ Серьезные изменения в бюджете, масштабе и календарном плане требуют их одобрения. У них есть естественная личная заинтересованность в успехе проекта, по в то же время они должны думать и о том, что будет лучше для всей организации в целом.

Спонсоры проекта отстаивают проект и используют свое влияние для получения одобрения проекта. Их репутация связана с успехом проекта, и им нужно быть в курсе всего происходящего. Они защищают проект при необходимости и являются основными союзниками.

Субподрядчики могут выполнять всю фактическую работу и в не которых случаях совместно с проектной командой координировать свои действия. В других случаях они отвечают за вспомогательные сегменты проекта. Плохая работа и невыполнение графика могут повлиять на работу основной проектной команды. Поскольку репутация подрядчиков зависит от того, насколько хорошо выполнена работа, они могут сопоставлять свою работу с чистой прибылью и своими обязательствами перед клиентом.

Правительственные учреждения вносят ограничения на проектные работы Необходимо получить разрешение Строительные работы должны проводиться в соответствии с нормами. Новые лекарства должны проходить строгие тесты Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов Другие продукты должны соответствовать стандартам безопасности, например, стандартам, установленным организацией профессиональной безопасности и здравоохранения.

Другие организации в зависимости от характера проекта могут оказывать прямое или косвенное влияние на проект. Например, поставщики обеспечивают необходимые для выполнения проекта ресурсы. Задержки, нехватка или плохое качество могут привести к остановке проекта. Общественные группы могут оказывать давление на государственные учреждения. Клиенты часто нанимают консультантов и аудиторов для защиты своих интересов в проекте.

Клиенты определяют масштабы проекта, и конечный успех про екта зависит от их удовлетворения. Руководители проекта должны соот ветствующим образом реагировать на изменение нужд и требований клиента и оправдывать их ожидания. Клиенты, прежде всего, заинтересованы в заключении хорошей сделки и, как будет показано в главе 11, это, естественно, вызывает напряженность в отношениях с проектной командой.

Перечисленные отношения взаимосвязаны, и способность руководителя проекта эффективно работать с одной группой будет влиять на его управление другими группами. Например, функциональные руководители будут меньше готовы к сотрудничеству, если поймут, что ответственность и заинтересованность высшего руководства уменьшаются. И, наоборот, способность руководителя Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проекта оградить команду от чрезмерного вмешательства клиента, скорее всего, укрепит его позиции в проектной команде.

Используемая структура управления проектом повлияет на число и уровень внешних отношений, которыми необходимо управлять. Одним из Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА преимуществ создания профессиональной независимой проектной команды является уменьшение числа и снижение уровня отношений, особенно в рамках организации, ввиду того, что большая часть ресурсов выделяется конкретно на проект. И, наоборот, функциональная матричная структура управления увеличивает число отношений, в результате чего руководитель проекта становится более зависимым от потребности в персонале и работе от своих функциональных коллег.

Раньше в управлении проектами упор делался на руководство и контроль подчиненных;

в современном управлении проектом подчеркивается важность управления взаимосвязями проекта и предвидения изменений. Руководители проекта должны уметь успокоить клиента, уметь отстаивать проект на высшем уровне организации, быстро выявлять проблемы, представляющие угрозу проекту, и, в то же время, защищать целостность проекта и интересы его участников.

В сети этих взаимоотношений руководитель проекта должен определить, что нужно сделать для достижения целей проекта и добиться необходимого сотрудничества для его выполнения.

Руководители проекта должны добиваться сотрудничества, не используя при этом своей власти и не требуя ее. Для этого им понадобится умение общаться, жизненный опыт И большое влияние.

ВЛИЯНИЕ КАК ОБМЕН Для успешного управления проектом менеджер должен искусно со здавать систему сотрудничества между различными союзниками. Сеть представляет взаимовыгодное объединение на основе закона взаимности. Основной принцип: «Один хороший поступок влечет за собой другой хороший поступок, и, наоборот, за плохим последует плохой». Основной способ добиться сотрудничества заключается в обеспечении ресурсами и услугами для других в обмен на будущие ресурсы и услуги от них. Это старая истина: «Услуга за услугу» или, по другому, «ты — мне, я — тебе».

Cohen and Bradford сравнили такой обмен с обменом «валюты».

Если вы хотите делать бизнес в какой-то стране, вы должны пользоваться соответствующей валютой, и валютный курс может со временем меняться в соответствии с изменениями условий.

Точно так же то, что ценится менеджером по маркетингу, может отличаться от того, что ценит инженер проекта, который уже давно занимается этим, и вам придется использовать различную валюту влияния, чтобы добиться сотрудничества с каждым. Хотя подобная аналогия является упрощением, ключевая предпосылка остается верной в том смысле, что со временем счет «актива» и счет «пассива» будут сбалансированы и отношения сотрудничества будут возможны, В таблице 9-1 дается наиболее часто обмениваемая организационная «валюта», определенная Cohen and Bradford;

более подробно это освещается в следующих разделах.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru «Валюта», связанная с задачами Эта форма воздействия непосредственно связана со способностями менеджера оказывать содействие другим в выполнении их работы.

Возможно, наиболее важной разновидностью этой «валюты» является способность Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 306 Глава Таблица 9-1. ЧАСТО ОБМЕНИВАЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «ВАЛЮТА» «Валюта», связанная с выполнением задач Ресурсы Одалживание денег, увеличение бюджета, персонал Помощь Помощь в выполнении существующих проектов или нежелательных задач Сотрудничество Оказание поддержки задачи, обеспечение быстрой реакции или помощь в работе Информация Обеспечение организационных и технических знаний «(Валюта» положения Продвижение Предоставление задач, выполнение которых может привести к продвижению по службе Признание Признание усилий, достижений и способностей Отличие Предоставление шанса получить известность среди важных людей организации Сеть Предоставление возможности устанавливать связи с другими «Валюта» вдохновения Мечта Участвовать в задачах, представляющих важность для подразде- ле ния, организации, клиента или общества Совершенствование Иметь возможность делать работу хорошо Этическая корректность Делать то, что «правильно», используя более высокие стандарты, чем эффективность «Валюта», связанная с отношениями Принятие Создание атмосферы дружелюбия Личная поддержка Оказание личной и эмоциональной поддержки Понимание Умение выслушать заботы и проблемы других «Валюта», связанная с личностью Вызов/обучение Совместное выполнение задач, которые способствуют повыше- нию мастерства и способностей Собственность /участие Позволить другим иметь собственность и влияние Благодарность Выражение признательности Источник: Adapted from A. R. Cohen and David L. Bradford, Influence without Authority (New York: John Siley&Sons, 1990). Reprinted by permission of John Wifey&Sons, Inc.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru откликаться на просьбы подчиненных о выделении дополнительной помощи, денег или времени для завершения какого-нибудь сегмента проекта. Этот вид «валюты» можно видеть и при совместном использовании ресурсов с другим менеджером, который нуждается в них. На личном уровне это может означать оказание непосредственной помощи коллегам в решении технических проблем.

Высказывание за предложение коллеги или рекомендация является еще одной формой этой «валюты». Поскольку любая важная работа вызывает противодействие, человеку, который старается получить одобрение плана или предложения, может оказать значительное содействие «свой человек в суде».

Другой формой этой «валюты» могут быть экстраординарные усилия, Например, выполнение срочной просьбы завершить подготовку образца документа за два дня вместо обычных наверняка вызовет благодарность.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА И. наконец, еще одной формой этой «валюты» является обмен информа цией, которая может быть полезной другим менеджерам.

«Валюта» положения Эта форма воздействия связана со способностью менеджера укреплять позиции других работников организации. Он может делать это с помощью распределения заданий, требующих напряжения, выполнение которых может привести к их продвижению по службе в результате развития мастерства и способностей. Возможность доказать свои способности, естественно, вызывает чувство благодарности. Совместная слава и привле чение внимания высокопоставленных лиц к усилиям и достижениям других создает доброжелательность, Руководители проекта полагают, что ключевая стратегия для достиже ния сотрудничества профессионалов из других отделов и организаций зак лючается в выяснении, как сделать так, чтобы они хорошо выглядели в гла зах своего начальника. Например, руководитель проекта работал с субпод рядчиком из организации, приверженной принципу общего управления качеством.

На одном из брифингов с высшим руководством некий руководитель проекта подчеркнул, как процессы улучшения качества, инициированные подрядчиком, помогли контролировать издержки и предотвратить пробле мы.

Другим вариантом признания является укрепление репутации других, работников организации. «Хорошее паблисити» может открыть широкие возможности, тогда как «плохое» может отдалить человека от остальных и затруднить его деятельность. В этом случае валюта может помочь сохра нить чью-то репутацию, защитив от несправедливых обвинений и обеспе чив правильное отношение.

Наконец, одной из наиболее сильных форм этой «валюты» является установление контактов с другими людьми. Оказание людям помощи в рас ширении их связей, представление их ключевыми фигурам, естественно, вызывает благодарность. Например, предлагая функциональному менед жеру связаться с Салли X, чтобы узнать истинное положение дел в отделе, или быстрое выполнение какой-либо просьбы вызывает чувство при знательности.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.