WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 4 ] --

Зная среднюю продолжительность проекта и дисперсии (среднего отклонения) операций, можно с помощью статистических таблиц рассчитать выполнение проекта (или сегмента проекта) к конкретному времени. Уравнение 5- используется для расчета величины Z, приводимой в статисти ческих таблицах (Z — количество стандартных отклонений от средней величины), что в свою очередь показывает вероятность выполнения проекта в указанные сроки:

(5-4) где Тe — продолжительность критического пути;

Ts — продолжительность работы по графику;

Z — вероятность (выполнения графика), определенная по статистической таблице А5-2.

Гипотетический пример использовании метода PERT Продолжительность операций и значение среднего отклонения представлены на таблице А5-1. Сеть проекта представлена на рис.

Л 5-2.

Прогнозируемый срок работы (ТЕ) представлен 64 единицами Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru времени;

критический путь — 1, 2, 3, 4, 5, 6. Имея эту информацию и используя стандартные статистические методы, можно легко рассчитать вероятность выполнения проекта к конкретному времени. Например, какова вероятность завершения работы над проектом до указанного в графике времени (Ts) из 67? Обычная кривая проекта будет такой, как на рис. А 5-3.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Таблица 1. ВРЕМЯ/ДЛИТЕЛЬНОСТЬ И ИХ РАЗЛИЧИЯ А5-1 ОПЕРАЦИЙ Операция а m b t [(b - а)/6] 1—2 17 29 47 30 2—3 6 12 24 13 2—4 16 19 28 20 3—5 13 16 19 16 4—5 2 5 14 6 5—6 2 5 8 5 Рис. А5-2. Гипотетическая сеть Рис. А5-3. Возможная продолжительность проекта Используя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом:

По данным таблицы А 5-2 значение Z +0, 5 дает вероятность 0, 69, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Вероятность выполнения проекта к периоду времени SO рассчитыва ется следующим образом:

Таблица А5- По таблице А 5-2 значение Z—0, 67 дает вероятность 0, 26, что означает около 26% вероятности завершения работы над проектом на 60 ю единицу времени или ранее. Аналогичный способ расчетов можно использовать для любого пути или участка пути в сети.

Когда менеджер располагает подобными данными, он может прини мать решения о принятии или снижении риска, связанного с продолжи тельностью конкретного проекта. Например, если управляющий проектом хочет увеличить возможность завершить работу над проектом за 64 еди ницы времени, то возможны как минимум два варианта. Первый—управ ленец может потратить средства на изменение условий, которые сократят длительность одной или более операций на критическом пути. Второй, бо лее дальновидный, — выделить средства в фонд на случай непредвиден ных обстоятельств и посмотреть, как будут развиваться события по мере выполнения проекта, PERT- моделирование Для этой методики необходима компьютерная программа, модели рующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique. Например, используя оценки времени, разработанные PERT, моделирование создает вероят ность того, что любая операция или путь могут стать критическими. Для представления пределов и средней продолжительности каждой операции программа использует простое треугольное распределение. Моде лирование распределения продолжительности каждой операции проекта дает систему величин значений операций, которая используется для расчета критического пути. Для определения «критичности» каждой операции или пути этот процесс повторяют сотни раз. Аналогичным способом можно имитировать затраты, то есть использо- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 194 Глава вать верхний и нижний предел оценок затрат на каждую операцию и на каждое испытание модели Используя программу ограниченных ресурсов с программой моделирования продолжительности PERT, можно выявить и оценить потенциальные проблемы с ресурсами Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов Существуют компьютерные программы, с помощью которых можно моделировать PERT и продолжи тельность PERT.

PERT и моделирование PERT применяются в проектах чрезвычайной важности, которым присуща большая степень неопределенности и где в достаточной степени точно можно рассчитать время на выполнение операций вопросы для повторения 1 Каким образом информация по PERT отличается от информации по СРМ?

2 Как с помощью PERT рассчитать вероятность конкретной продолжительности выполнения проекта? Какие подходы лежат в основе этого метода?

3 Почему на практике метод PERT используется редко?

Упражнения 1 Ваша проектная команда собрала следующую информацию Вас просят определить вероятность выполнения проекта к срокам 20 и 23 Используя метода указанный в приложении 4-2 главы 4, начертите сеть проекта.

2 Ваша проектная команда собрала следующую информацию Используя метод, указанный в приложении 4-2 главы 4, начертите сеть проекта. Вас просят определить вероятность выполнения проекта к срокам 50 и 61, Кроме того, вас просят оценить другие возможные риски этого проекта. Какой совет вы бы дали управляющим?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ International Capital Inc — часть А International Capital Inc (IС)—небольшой инвестиционный банк, обес печивающий фонды мелким и средним фирмам 1С использует стандарти зированный формат проекта для каждого соглашения Стандартную сеть могут изменить только либо время операций, либо необычные обстоятельства Бет Браун была прикреплена к данному клиенту в качестве партнера управляющего проектом и разработала информационную сеть и время опе раций для клиента, приводимую ниже Время а рабочих днях Операция Оптимистичны Наиболее Пессимистичный сценарий} вероятный сценарии А 7 В 4 В С 5 0 19 9 F 7 G 10 Н 5 I а J 5 29 к Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Отчет управляющего Браун и другие партнеры-управляющие обычно проводят свои планы через комитет оценки проекта, Этот комитет, в котором заседают их коллеги, по традиции проверяет, учтены ли все детали, реально ли рассчитано время, есть ли в наличии осе ресурсы, Браун предлагает вам разработать отчет, представляющий собой запланированный график с указанием ожидаемого времени выполнения проекта в днях, В отчет включите сеть проекта.

Средняя продолжительность для поиска ресурсов основного проек та — 70 рабочих дней. Партнеры IС согласились, что целесообразно работать с проектами, имеющими 95%-ную вероятность уложиться в План. Насколько данный проект соответствует среднему проекту?

Каков должен быть средний показатель для обеспечения 95% вероятности выполнить проект за 70 рабочих дней?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА — Когда Вам это потребуется?

— Вчера!

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ Очень редко руководитель проекта или его владелец не хотят сокращать время, требуемое для завершения проекта Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но ото почти всегда приводит к более высоким прямым издержкам, таким образом, менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов, которые связаны с этим. В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на со кращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта. Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта. Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как «установленное» время продолжительности проекта. Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года Или президент компании, занимающейся программ ным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Время продолжительности проекта устанав-ливается, когда проект находится еще в стадии «концепции» до или без составления подробного графика всех операций проекта. Такое явление весьма распространено на практике. К сожалению, такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы исполь-зуем недорогие, эффективные методы и тщательное Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru планирование. Кро-ме того, иногда, чтобы успеть выполнить работы в срок, ставится под угрозу качество Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распозна-ют или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков Установленная продолжительность проектов — это правда жизни для ру ководителей проектов.

В последние из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрое развития технологий годы упор делается на своевременную реализацию Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Рынок диктует продолжительность проектов Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на б месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30% В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа Интересно проследить, как происходит более серьезный анализ в период спада деловой активности, когда поток денежной наличности ограничен СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ — Принятые меры после землетрясения в Нортридж 17 января 1994 года в бассейне Лос-Анджелеса, недалеко от Нортриджа, про изошло землетрясение силой в 6, 8 балла, которое привело к гибели 60 человек, тысячи были ранены, и ущерб составил миллиарды долларов. Разрушительная сила природы нигде не была так заметна, как на разрушенных участках скоростной автострады, прервавшей ежедневные поездки на работу приблизительно миллиона жителей Лос-Анджелеса. Землетрясение в Нортридже стало самым серьезным ис пытанием для Калифорнийского транспортного отдела (CalTrans) за всю его 100 летнюю историю. Чтобы ускорить процесс восстановления, губернатор П. Уилсон подписал декларацию, дающую право CalTrans ускорять процедуры и предлагать привлекательные вознаграждения для досрочного завершения работ. За каждый день опережения графика полагалась внушительная премия. И наоборот, за каждый день отставания от графика подрядчика штрафовали на ту же сумму. Сумма (от $ 000 до 200 000) варьировалась в зависимости от важности работ.

Система поощрений оказалась мощным стимулирующим фактором для под рядчиков по реконструкции автострады. С. С, Myers, inc., of Rancho Cordova, Кали форния получила контракт на реконструкцию 10 мостов между штатами. С. С. Myers действовала всеми возможными средствами, чтобы закончить проект в поразитель но короткие сроки — 66 дней, опередив график на 74 дня и заработав $14, миллиона премии. Он использовал любую возможность сэкономить время и ускорить операции. Это привело к значительному увеличению рабочей силы.

Например, вместо обычных 15 рабочих-кузнецов было задействовано 134. Было установлено специальное осветительное оборудование, чтобы работы продолжались круглые сутки. Точно так же были подготовлены и площадки, использовались специальные материалы, чтобы работы продолжались и в ненастную погоду, хотя при обычных обстоятельствах строительство в такую погоду прекращается. График работ был составлен, как на лоточной линии, поэтому одна критическая операция сменяла другую. Была составлена щедрая система вознаграждении для тех бригад, которые выполняли установленный объем работ раньше срока. Бригады плотников и кузнецов соревновались за досрочное выполнение работ.

Хотя С. С. Myers получила существенную премию за раннее окончание работ, они потратили много на сверхурочные, премии, специальное оборудование и другие надбавки, чтобы поддерживать ход работ. CalTrans поддерживала усилия С. С.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Myers. Учитывая то, что работы велись круглосуточно, включая дорожные работы и уборку мусора, CalTrans временно размещали семьи в местных мотелях. CalTrans даже построили временную пластиковую стену, чтобы уменьшить шум от строи тельства для близ лежащего жилого комплекса. Двухслойный занавес длиной в футов и высотой 20 снижал шум от строительства на 10 децибел.

Несмотря на трудности и расходы, связанные с круглосуточными работами, большинство жителей Лос-Анджелеса одобряли усилия CalTrans по восстановлению Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 200 Глава автострады. Ведомство губернатора по планированию и исследованиям выпустило доклад, где говорилось, что каждый день закрытия автострады обходился местной экономике в более, чем $1 миллион.

Стимулирующие контракты и постоянное улучшение стимулировании при соглашениях с партнерами может сделать сокращение времени проекта весьма привлекательным как для подрядчика проекта, так и для его владельца. Например, подрядчик завершил строительство моста через озеро на 18 месяцев раньше и получил более $ б млн. за досрочное выполнение. Для жителей, которые будут пользоваться мостом, завершение строительства на 18 месяцев раньше срока может показаться недостаточно большим стимулом. В другом примере постоянное улучшение соглашений с партнерами и совместные усилия владельца и подрядчика привели к раннему завершению строительства плотины через реку, и подрядчик и заказчик получили 50% экономии средств каждый.

Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непред виденные задержки — например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования — которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти а график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.

Иногда очень большие накладные расходы или условная стоимость деловых связей фирмы {гудвилл) осознаются до начала проекта. В этих случаях есть смысл проверить все прямые издержки, связанные с сокраще нием критического пути, в сравнении с накладными расходами и / или эко номией стоимости гудвилла. Обычно есть возможности сократить несколько критических операций на ставку, несколько меньшую, чем ежедневная ставка накладных расходов или осознанную стоимость гудвилла. В определенных условиях (что бывает довольно часто) возможна огромная экономия при минимальном риске.

И, наконец, бывают периоды, когда нужно перераспределить основ ное оборудование и людей на новые проекты. В этих обстоятельствах сто имость сокращения времени проекта можно сравнить с затратами на вы деления основного оборудования или людей.

Ничто не говорит о том, что потребность в сокращении сроков проек та изменится. Руководитель проекта должен быстро использовать логичес кие методы для сравнения преимуществ от сокращения сроков выполнения проекта и стоимости этого. Когда отсутствуют здравые логические методы, то трудно выделить те операции, которые более всего могут по влиять на сокращение времени проекта при наименьших затратах, В этой главе дается описание процедуры определения затрат на сокращение вре мени проекта, с тем чтобы их можно было сравнить с преимуществами, полученными от досрочного завершения проекта. Этот метод требуето объединения прямых и косвенных издержек для конкретной продолжительности проекта. Критические операции просматриваются с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru целью найти операции с наименьшими прямыми издержками, которые могут сократить продолжительность выполнения проекта, Общие издержки для конкретной продолжительности проекта вычисляются и затем сравниваются с пре- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА имуществами, полученными в результате сокращения времени проекта — до начала проекта или во время его осуществления, ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ Объяснение издержек проекта Общий характер издержек проекта показан на рис 6-1. Общая стоимость для каждой продолжительности проекта является суммой косвенных и прямых издержек. Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок. Дальнейшее обсуждение прямых и косвенных издержек необходимо, прежде чем продемонстрировать процедуру разработки информации для графика, сходного с тем, что изображен на рис 6-1.

Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки не могут ассоциироваться с каким-нибудь определенным рабочим пакетом или операцией и, следовательно, со сроком.

Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек.

Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов составляют $2000, любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию $2000 в день. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками. Прямые издержки связаны непосредственно с рабочим набором и операцией, и следовательно, со сроком. Идеальным предположением является то, что прямые расходы, связанные со временем осуществления операции, будут являться минимальными, что означает низкую стоимость, эффективные методы и соответствующее количество времени.

Когда продолжительность установлена, прямые затраты могут уже не представлять низкую стоимость и эффективные методы. Издержки на установленную продолжи тельность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операция должно увеличивать издержки на операцию. Сумма издержек всех рабочих пакетов или операций представляет общие прямые издержки проекта. При составлении графика, подобного графику на рис. 6-1, необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 202 Глава б Рис. 6-1. График стоимости времени выполнения проекта для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается;

процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле Сокращение времени выполнения проекта Методы сокращения времени выполнения проекта {операций критического пути) ограничены Снижение качества — одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом. Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции.

Выполнение работ по субподрядам также освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта, Однако вряд ли такая альтернатива рассматривалась на ранних стадиях планирования, поэтому она не может быть эффективным средством для сокращения графика на более позднем этапе.

Наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Отношения между рабочей силой и прогрессом не прямолинейны, увеличение рабочей силы вдвое совсем не обязательно сократит вдвое выполнение проекта. Соотношение будет правильным только в том случае, когда задачи будут распределены между рабочими и не нужна будет связь меж- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ду ними, как, например, при сборе урожая вручную Но большинство проектов не имеет подобной организации, дополнительные рабочие повышают потребность в связи для координации их действий Например, увеличение команды вдвое путем добавления двух рабочих требует в шесть раз больше парной связи друг с другом, чем требуется для команды из 2-х человек Для координации и управления большей командой требуется не только больше времени, это вызывает дополнительную задержку, связанную с подготовкой и организацией новых людей для ускорения проекта Отношения между рабочей силой и прогрессом фактически криволинейные, и существует критическая точка, когда дополнительная рабочая сила фактически будет замедлять прогресс Конечный результат заключается в законе Брукса дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости, и позднее выделение людей совсем не обязательно приведет к позднему завершению проекта Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отри цательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.

Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким об разом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одно временно), а не последовательно Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Когда к альтернативе относятся серьезно, уди вительно, насколько творчески члены команды могут отнестись к поиску путей, как сделать последовательные операции параллельными.

Как отмечалось в главе 4, один из наиболее распространенных методов изменения операций заключается в изменении отношений финиш— старт на отношения старт—старт Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать строительство производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменения последовательных операций на параллельные требует более тесной координации среди тех, кто за них отвечает Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является со кращение размеров проекта. Например, предполагалось полностью за вершить строительство стадиона Rose Garden в Портланде, (штат Оре гон) к началу сезона 1995—1996 гг Национальной баскетбольной ассо циации Это стало невозможным из-за задержек, поэтому в день открытия строители установили временные дешевые места для зрителей Точно так же фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спе Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru цификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики пос ледующим версиям Следует проявлять осторожность в сокращении раз меров проекта, с тем чтобы ускорить прогресс и при этом не поставить под угрозу основные требования Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 204 Глава ДЛЯ сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.

Далее дается логический метод оценки такой альтернативы стоимости времени.

ПОСТРОЕНИЕ ГРАФИКА СТОИМОСТИ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага.

1. Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта.

2. Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта.

3. Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей.

Затем используется график для сравнения стоимости дополнитель ных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Определение операций для сокращения времени их выполнения Наиболее сложной задачей при построении графика стоимости вре мени является нахождение прямых издержек для конкретных продолжи тельностей проекта. Особую озабоченность вызывает вопрос: продолжи тельность каких операций сокращать и до какой степени? В сущности, менеджеры должны рассматривать критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением стоимости на единицу времени. Обоснование выбора критических операций зависит от определения стандартного и предельного времени выполнения операции и соответствующих затрат. Обычное время выполнения операции означает низкую стоимость, реалистичность, эффективные методы для выполнения операции в нормальных условиях.

Сокращение времени выполнения операции называется авралом (crashing). Кратчайшее время, за которое операция реально может быть выполнена, называется ее предельным временем (crash time). Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции. Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции. На рис. 6-2 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции. Обычное время выполнения операции — единиц и соответствующая стоимость - $ 400. Предельное время выполнения операции — 5 единиц и стоимость — $ 800. Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика. Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени. Предположения, лежащие в основе использования этого графика, следующие:

1. Отношения стоимости ко времени — линейные.

% Обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Рис. 6-2. График стоимости времени выполнения операции 3. Предельное время представляет лимит — наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях.

4. Наклонная линия представляет затраты в единицу времени.

5. Все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.

Знание наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить. Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени;

более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени. Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению.

На рис. 6-2 таким подъемом является ось Y (стоимость), а периодом — ось X (продолжительность). Наклонная стоимости — $ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 80 каждой единицы времени, на которые сокращена операция;

предельное сокращение времени операции — 5 единиц, Сравнение наклонных всех критических операций позволяет нам определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые издержки. Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 206 Глава б ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить. Необходимо найти общую сумму прямых издержек для сокращения каждой конкретной продолжительности проекта.

Упрощенный пример На рис 6-За представлены обычное и предельное время и издержки для каждой операции, рассчитанная наклонная и предел сокращения времени, общие прямые издержки и схема проекта продолжительностью в 25 единиц времени Отметим, что общие прямые издержки для периода, продолжительно стью в 25 единиц — $450 Это важная точка для начала процедуры сокра щении времени критического пути и нахождения общих прямых издер- Операция Накло Максимальн Прямые издержки н о Нормальные Срочные Время Стоимост Время Стоимост предельное А 20 1 3 $50 2 $ В 40 2 6 80 4 С 30 1 10 60 9 D 25 А 11 50 7 Е 3Q 8 100 F 30 1 5 40 4 G 0 0 6 70 6 Общие прямые издержки $ Время Первоначальные прямые издержки $ Общие прямые издержки $ Измененные операции А $ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 6-3. Пример альтернативной стоимости времени Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА жек для каждой конкретной операции продолжительностью меньше чем 25 единиц Максимальное время, на которое операция может быть сокращена, представляет разницу между обычным и предельным временем выполнения операции. Например, операция D может быть сокращена с обычной продолжительности в единиц времени до предельного времени в 7 единиц, или максимально на 4 единицы времени. Положительная наклонная для операции D рассчитывается следующим образом;

На схеме видно, что критический путь представлен операциями A, D, F, G. Так как невозможно сократить операцию G, операция А обведена кружком, поскольку является наименее дорогой;

то есть ее наклонная ( $20) меньше, чем наклонные операций D и F ($ 25 и $ 30). Сокращение операции А на одну единицу времени сокращает продолжительность проекта до 24 единиц времени, но увеличивает общие прямые издержки до $ 470 ($ 450+$ 20=$ 470]. Рис. 6-Зв отражает эти изменения. Продолжительность операции А сократилась до двух единиц времени;

«х» показывает, что операция не может больше сокращаться. Операция D обведена потому, что она наименее дорогая ($ 25), чтобы сократить время проекта до единиц времени. Сравните стоимость операции F. Общие прямые издержки проекта продолжительностью в 23 единицы времени составят $ 495 (см. рис. 6-4а).

Обратите внимание, что схема проекта на рис. 6-4о теперь имеет два критических пути— A, C, F, G и A, D, F, G. Сокращение продолжительности проекта до 22 единиц времени потребует сокращения продолжительности операции F, поэтому она обведена.

Эти изменения показаны на рис. 6-4в. Общие прямые издержки для продолжительности в 22 единицы времени составят $ 525. Это сокращение приведет к возникновению третьего критического пути — A, B, E, G;

все операции критические. Наименее дорогостоящим методом сокращения продолжительности проекта до 21 единицы времени является комбинация обведенных операции C, D, E, стоимость которых соответственно $ 30, $ 25, $ 30, и увеличение общих прямых издержек до $610.

Результаты этих изменений отражены на рис. б-4с. Хотя некоторые операции все еще можно сократить (те, которые не имеют «х» у времени операции), ни одна операция или их комбинация не приведут к сокращению продолжительности проекта.

Имея общие прямые издержки для множества конкретных продолжительностей выполнения проекта, следующий шаг, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru который нужно сделать, — это собрать косвенные издержки для различных продолжительностей. Эти издержки обычно представляют ежедневную ставку и их легко получить в бухгалтерии. В табл. 6-1 представлены общие прямые издержки, общие косвенные издержки и общие издержки проекта.

Те же издержки внесены в рис. 6-5. На этом графике показано, что оптимальная стоимость продолжительности в 22 единицы времени — $ 775, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 208 Глава Рис. 6-4. Пример альтернативной стоимости времени [продолжение) Таблица 6-1. СУММА ИЗДЕРЖЕК ПО ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ Продолжительность Прямые Косвенные Общие проекта издержки издержки издержки 25 450 400 $ 24 470 350 23 495 300 22 525 250 21 610 200 Предположим, что проект будет реализован, как планировалось, тогда Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru любое отклонение от времени продолжительности увеличит издержки проекта. Отклонение от 25 до 22 происходит потому, что в этом диапазо не угол наклона косвенных издержек больше, чем угол наклона прямых издержек.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ПРАКТИЧЕСКИЕ СООБРАЖЕНИЯ Предельное время Собрать информацию о предельном времени даже для проекта сред него размера достаточно трудно. Трудно объяснить, что означает предельное время. Что значит определение предельного времени как «минимального времени, в течение которого вы можете реально выполнить операцию* ? Предельное время интерпретируют и понимают по-разному.

Те, кто занимается оценкой времени, чувствуют неуверенность, ког да называют предельное время. Точность предельного времени и издержки в лучшем случае весьма приблизительны по сравнению с обычным временем и затратами.

Расчет времени срочных операций Иногда стратегия «поживем—увидим» является мудрым решением.

Срочное выполнение критической операции на раннем этапе осущест вления проекта может привести к неэффективной трате денег, если дру гая критическая операция завершена раньше или некритический путь становится новым критическим путем. В таких случаях рано потрачен ные деньги пропадают впустую, и нет никакой пользы от раннего завер шения срочной операции. И наоборот, может иметь смысл срочно вы полнить раннюю критическую операцию, если последующие операции, скорее всего, будут задерживаться и потребуют выигранного времени.

Тогда у менеджера будет только один выход: аврально закончить последнюю операцию, чтобы снова войти в график. В конечном счете расчет времени срочных операций — это предварительная оценка, требующая тщательного рассмотрения имеющихся выборов, риска и важности выполнения операции в срок.

Рис. 6-5. График стоимости времени проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава б Линейность предположений Поскольку точность сжатых сроков операции и издержки вызывают сомнение, некоторые теоретики озабочены тем, что отношения времени и затрат не линейные, а криволинейные, что редко заботит практиков. Обоснованные и быстрые сравнения можно сделать, используя линейные предположения Этот простой метод подходит для большинства проектов Лишь в редких случаях, когда проекты крупные, сложные, с большой продолжительностью, может быть весьма полезным использование метода приведенной стоимости, что не входит в задачи этой книги Компьютерные решения Не следует слишком сильно полагаться на компьютерные решения, которые не учитывают факторов неопределенности или риска Некоторые критические операции можно срочно выполнить без всякого риска, если что-то пойдет не так, как планировалось. Компьютерные решения связаны только с построением наклонных. Кроме того, в крупных комплексных системах проекта сбор данных может оказаться чрезмерным и дорогостоящим В таких случаях общие собрания основных менеджеров проекта помогут определить небольшие сегменты проекта, в которых существуют наибольшие возможности для сокращения времени критического пути при относительно низких затратах Компьютер можно использовать для разработки графика стоимости времени для этого сегмента.

Использование предложенного формального подхода дает возможность включить в анализ косвенные (накладные) расходы Некоторые руководи тели проектов не умеют учитывать косвенные расходы в ситуациях сокра щения сроков проекта.

Нижний уровень Должен ли владелец проекта или руководитель проекта стремиться к оптимальной СТОИМОСТИ времени? Ответ — «Это зависит от ». Следует учитывать риск Вспомним наш пример, когда оптимальная точка времени проекта представляла сокращенную стоимость проекта и была меньше, чем минимальное время проекта (рис. 6-5) Линия прямых затрат проекта у минимальной точки обычно относительно ровная. Так как косвенные издержки проекта обычно больше, точка оптимальной стоимости времени меньше, чем обычная точка времени Логика процедуры стоимости времени предполагает, что менеджеры должны сократить время продолжительности проекта до самой нижней точки общих затрат и продолжительности Насколько сокращать время проекта, от обычного до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта Сеть чувствительна, если су ществуют несколько критических или почти критических путей В данной ситуации движение к оптимальному времени требует затрат денег на со кращение времени выполнения критических операций, что приводит к сокращению простоев и/или появлению большего количества критических путей и операций Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Держу пари....

В этой главе внимание было сосредоточено на том, как руководители проектов обычно ускоряют выполнение операции с помощью выделения дополнительной рабочей силы и оборудования, чтобы значительно сократить время выполнения задач. Часто руководители проектов сталкиваются с ситуацией, когда для ускорения выполнения конкретной критической задачи необходима мотивация людей, Представим следующую ситуацию.

Пеги Янг только что получила приоритетное задание из главного офиса корпо рации. Предварительные рабочие чертежи, которые должны прийти завтра, необ ходимо отправить по электронной почте на Западное побережье до 4 часов дня се годня, с тем, чтобы можно было начать строительство прототипа, который будет представлен высшему руководству. Она связалась с Дэнни Уайтен — конструкто ром, который отвечает за эту задачу и чей первоначальный ответ был: «Это невоз можно!». Она понимала, что это очень трудно, но вовсе не невозможно, как говорит Дэнни, который сам вряд ли верит в то, что говорит. Что ей делать?

Ома говорит Дэнни, что понимает, что это очень срочная работа, но она увере на — он с ней справится- Когда Дэнни стал упираться, она сказала, что заключает с ним пари. «Если ты закончишь чертежи к 4 часам дня, я достану тебе 2 билета на завтрашний баскетбольный матч Celtics — Knicks». Дэнни принимает вызов, лихора дочно работает, чтобы выполнить задание и получить возможность повести свою дочь на профессиональную баскетбольную игру.

Беседы с руководителями проектов показали, что многие используют подобные пари для срочной работы Пари могут заключаться как на билеты на спортивные и развлекательные мероприятия, так и на сертификаты на вполне заслуженный ужин в ресторане высшего класса. Чтобы такие пари работали, они должны соответствовать принципу ожидания по теории мотивации. Проще говоря, теория ожидания основывается на трех основных вопросах:

1. Могу ли я это сделать? (Можно ли принять вызов?) 2. Сумею ли я? (Смогу ли я показать, что я выполнил задание и могу доверять руководителю проекта в том, что он также выполнит свои обещания?) 3. Стоит ли это усилий ( является ли вознаграждение гарантией дополнительных усилий и риска)?

Если участник отвечает на эти вопросы отрицательно, то вряд ли он согласится принять вызов. Однако, когда ответы положительны, человек скорее всего согласится на пари, и у него будет стимул выполнить задание.

Пари могут быть эффективным инструментом мотивации и добавлять элемент энтузиазма и развлечения в выполнение работ по проекту. Но следует обратить внимание на следующие практические советы:

1. Пари приобретает большее значение, если от этого выигрывает член семьи или если оно помогает выделить его в глазах других. Возможность повести сына или дочь на профессиональную баскетбольную игру позволяет участнику «заработать дополнительные очки» дома. Такие лари признаются и ценятся семьей и усиливают значимость работы участников проекта для близких.

2. Пари должны использоваться в меру, иначе все может стать предметом торга- Их можно использовать в определенных обстоятельствах, когда требуются исключительные усилия.

3. При заключении пари прилагаемые усилия должны быть очевидны, в противном случае это может вызвать зависть у других и привести к разногласиям в группе. Пока будет считаться, что пари требуют действительно серьезных, выходящих за рамки обязанностей усилий, их использование будет справедливо и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru оправданно.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 212 Глава Сокращение простоев проекта с несколькими почти критическими путями увеличивает риск опоздания Практическим результатом может быть более высокая общая стоимость проекта, если произойдет отставание некоторых почти критических операций, и они станут критическими;

деньги, потраченные на сокращение первоначального критического пути, окажутся потраченными зря. Чувствительная система требует тщательного анализа. Нижняя линия, — когда сокращение проекта с несколькими почти критическими путями снижает гибкость графика и увеличивает риск задержки проекта. Результатом такого анализа, возможно, будет предложение частичного перехода от обычного времени к оптимальному.

Существует положительная ситуация, когда переход к оптимальному времени может привести к реальной крупной экономии — это происходит, когда система не чувствительна Система не чувствительна, если существует доминирующий критический путь, то есть нет почти критических путей. В условиях данного проекта движение от нормального времени к оптимальному не создаст новых критических или почти критических операций. Нижняя линия здесь та, при которой сокращение простоев на некритических операциях лишь незначительно повышает риск их превращения в критические по сравнению с чувствительной системой. Нечувствительные системы имеют большой потенциал для реальной и значительной экономии общих издержек проекта с минимальным риском превращения некритических операций в критические.

Нечувствительные системы не редкость на практике, они встречаются примерно в 25% всех проектов. Например, команда по проекту, связанному с прокладкой путей, заметила в своей системе доминирующий критический путь и относительно высокие косвенные издержки. Скоро стало ясно, что, потратив несколько долларов на несколько критических операций, можно значительно сократить косвенные издержки Сэкономленные несколько миллионов долларов были потрачены на увеличение протяжен ности железнодорожной линии и строительство новой станции.

Логика этого примера может использоваться как для больших, так и для малых проектов. Нечувствительные системы с высокими косвенными издержками могут давать значительную экономию.

Использование графика стоимости проекта График, представленный на рис. 6-1, является весьма ценным для сравнения любых предложенных альтернатив или изменений с оптимальной стоимостью и временем. Более важно то, что создание таких графиков удерживает значение косвенных издержек на переднем плане при принятии решений. О косвенных издержках Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru часто забывают там, где потребность в действиях очень сильная, И, наконец, такие графики могут использоваться до начала проекта или во время выполнения проекта, Предпочтительнее является создание графика на этапе предварительного планирования без установленного срока продолжительности, так как обычное время является более значимым. Создание графика на этапе планирования проекта с установленной продолжительностью — следующий выбор, так как обычное время подгоняется под установленную дату и возможно дорого. Создание графика после начала осуществления проекта — это худший выбор, поскольку некоторые альтернативы могут быть исключены из процесса Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА принятия решений. Менеджеры могут отказаться от использования продемонстрированной формальной процедуры. Однако независимо от используемого метода, принципы и концепция формальной процедуры широко применяются на практике и должны рассматриваться в принятии любого альтернативного решения о стоимости времени.

ВЫВОДЫ Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений стоимости времени. В этой главе представлены логические формальные процессы оценки ситуаций, которые требуют сокращения продолжительности проекта. Сокращение продол жительности проекта увеличивает риск опоздания. Насколько сокращать продолжительность проекта от нормального времени до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта.

Чувствительная сеть — это та, которая имеет несколько критических или почти критических путей. Следует весьма осторожно относиться к сокращению чувствительной сети, чтобы избежать повышения риска проекта. И наоборот, нечувствительные сети представляют потенциально большие возможности для значительного снижения издержек путем устранения некоторых накладных расходов с небольшим риском ВОПРОСЫ ДЛЯ повторения 1. Определите 5 косвенных издержек для достаточно сложного проекта. Почему эти издержки классифицируются как косвенные?

2. Как руководитель проекта может использовать график стоимости проекта? Объясните.

3. При сокращении продолжительности проекта вы должны избегать общих фондов, Почему?

4. Сокращение продолжительности проекта повышает риск опоздания. Объясните.

5. Возможно ли сократить критический путь и сэкономить деньги? Объясните, как.

6. Почему важно учитывать косвенные издержки при анализе потенциальных альтернатив проекта?

?. Чувствительные и нечувствительные сети должны Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru рассматриваться по-разному в решении вопроса о сокращении проекта. Дайте подробное объяснение рисков, связанных с изменением каждого типа сети проекта.

Упражнения Примечание: используйте процедуру, представленную в примере в этой главе, для выполнения расчетов в упражнении, т. е.

сокращайте одну единицу времени за один шаг, используя метод наименьших издержек Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 214 Глава 1 Предположим, вы имеете сеть и данные, приведенные ниже.

Рассчитайте общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта Если косвенные издержки для каждой продолжительности проекта — $400 (18 единиц времени), $350 (17), $300 (16), $250 (15), $200(14), $150(13), рассчитайте общую стоимость проекта для каждой продолжительности Нанесите общие прямые, косвенные и издержки проекта для каждой продолжительности на график стоимости времени Какая продолжительность представляет наименьшую общую стоимость проекта? Какова эта стоимость?

Максимально Операция Наклон Прямые издержки Предельное Минимальные Срочные время Время Стоимость Время Стоимость 2 $ А $ А В 8 Л С 6 D 7 Е 4 F 5 G Время Общие прямые издержки $ 2. Имея следующие данные и информацию, рассчитайте наклонную и максимально возможное время сокращения для каждой операции и общие прямые издержки для продолжительности 32, 31, 30, 29, 28, 27 единиц времени.

Предположим, что косвенные издержки для каждой продолжительности составляют соответственно — $ 170, $ 150, $ 129, $ 122, $ 118, $ 110 Какова оптимальная продолжительность проекта и величина издержки?

Операция Наклон Максимально Прямые издержки предельное Минимальные Срочные арами Время Стоимость Время Стоимость 7 $50 А 5 $ 16 4 21 В 12 С Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru D Е F Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Время Общие прямые издержки $ 3 Предположим, что вы имеете следующую сеть и данные.

Рассчитайте общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта. Если косвенные издержки для каждой продолжительности проекта составляют $ 150(17 единиц времени), $ 140(16), $ 130(15), $ 120(14), $ 110(13), $ 100(12), рассчитайте общую стоимость проекта для каждой продолжительности Какая продолжительность дает наименьшую стоимость проекта? Какова эта стоимость?

Максимальн Операции Наклон Прямые издержки о Минимальные Срочные предельное Время Стоимость Время Стоимость время А $10 $ В С D Е F G Общие прямые издержки $_ Время 4. Имея следующую схему и данные, рассчитайте общие прямые из держки для каждой продолжительности проекта Косвенные издержки для каждой продолжительности составляют $ 300(20 единиц времени), $ 250(19), $ 200(18), $ 150(17), $ 100(16), $ 50(15) Рассчитайте общую стоимость проекта для каждой продолжительности. Какая Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru продолжительность дает наименьшую стоимость проекта? Какова эта стоимость? Создайте для владельца проекта график стоимости времени, который показывает прямые, общие и косвенные издержки проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава б Максимальн Операция Накло Прямые о н Минимальные Срочные предельное Время Стоимость Время Стоимость время $50 А $ 80 в 60 С 20 D 7 40 6 100 F 5 20 G 6 5. Допустим, вы имеете сеть и данные, приведенные ниже.

Рассчитайте общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта. Косвенные издержки для каждой продолжительности проекта составляют $ 450 (21 единица Времени), $ 400 (20), $350(19), $ 300(18), $250(17). $ 200(16), рассчитайте общую стоимость проекта для каждой продолжительности проекта. Какая продолжительность дает наименьшую стоимость проекта? Какова эта стоимость?

Наклон Операция Прямые Максимально Минимальные срочные предельное время Время Стоимост Время Стоимость 5 $90 А $ 9 100 В 8 80 С 7 60 D 4 70 Е 6 50 F 3 200 G Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА СИТУАЦИЯ INTERHATIONAI. CAPITAL INC. - ЧАСТЬ В На основании полученной в главе 5 часть А сети проекта, Браун хочет подготовиться к ответам на любые вопросы относительно сокращения про должительности проекта. Этот вопрос почти всегда будет представлять интерес для бухгалтерского отдела, группы анализа и клиента. Чтобы быть готовым к ответу о сокращении проекта, Браун подготовила следующие данные на случай необходимости срочного выполнения проекта. (Используйте средневзвешенные сроки(t) рассчитанные в части A International Capital Inc. глава 5. ) рация Минимальная Максимально Стоимость стоимость предельное срочной время программы в день А $300 3 $ В $5000 2 1D С 6000 0 — D 20000 3 10 000 F 7000 G 20000 Н 8000 1 I 5000 1 7000 J К 12 000 6 Общие минимальные издержки = $103 Используя предоставленные данные, определите срочные операции и наилучшую стоимость времени продолжительности проекта. Какие предложения вы сделаете Браун, чтобы она хорошо подготовилась к встрече с группой контроля за проектом. Допустим, накладные расходы данного проекта составляют $ 700 в день. Это изменит ваши предложения?

СИТУАЦИЯ Всемирная парусная регата Whitbread Каждый год страны выставляют свои парусные суда для участия в 9-месячной регате вокруг мира. В последние годы примерно 14 стран участвуют в этом состязании. Каждый год эти состязания демонстрируют новейшие достижения в технологии и совершенство мастерства.

Бьёрн Эриксен был назначен руководителем проекта, поскольку в прошлом у него был опыт рулевого, и он имеет славу «лучшего дизайнера гоночных парусников в мире». Бьёрн доволен Сайт natahaus.ru Е Сайт natahaus.ru и горд тем, что у него есть возможность сформировать, испытать и подготовить команду своей страны для участия в Whitbread в следующем году. Бьёрн назначил Карин Кнутсен (главного инженера-конструктора) и Тригве Волвик (главного рулевого) ру ководителями команды» ответственными за готовность к участию на еле- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 218 Глава дующий год в традиционном параде всех участников на Темзе, в Великоб ритании, что послужит сигналом к началу гонок.

Когда Бьёрн начал обдумывать план проекта, он отметил два парал лельных пути, проходящих через весь проект, — формирование и обучение команды. Корабль прошлого года будет использоваться для подготовки команды до тех пор, пока новый не будет готов принять команду на борт для продолжения обучения. Втроем они разработали план проекта. Все трое согласились, что основной задачей является подготовка корабля и команды к соревнованиям будущего года, которая потребует $3, 2 миллиона. По календарю у Бьёрна есть 45 недель до того момента, когда судно должно покинуть порт и отправиться в Великобританию для участия в гонках.

Первое заседание Бьёрн попросил Карин начать с описания основных, необходимых опе раций и их последовательности для проектирования, строительства и ис пытания лодки. Карин заявила, что на проектирование корпуса, палубы, мачты и другого вспомогательного оборудования потребуется только б недель — при условии, что дизайн создается на основе наработок с гонок прошлого года, и участников других стран. После завершения дизайна можно начать строительство корпуса, заказать мачты, паруса и другое вспомо-гательное оборудование. Для завершения корпуса потребуется 12 недель. Время реализации заказа мачты составит 8 недель;

на заказ и получение 7 парусов потребуется 6 недель;

заказ и получение вспомогательного оборудования потребует 15 недель. Как только корпус будет завершен, емкости с балластом могут быть установлены, и на это потребуется 2 недели. Затем можно начать строительство палубы, которое займет 5 недель. Одновременно можно произвести уплотнение корпуса корабля специальным материалом и покрыть антифрикционным покрытием, на что потребуется 3 недели. После завершения строительства палубы и получения мачты и вспомогательного оборудования можно устанавливать мачту и паруса, на что уйдет 2 недели;

на установление вспомогательного оборудования потребуется 6 недель. После завершения всех этих операций корабль можно испытывать, и на это потребуется 5 недель. Карин полагает, что все расчеты стоимости она получит через 2 недели. Тригве полагает, что он может сразу начать отбор команды из 12 человек и заняться их размещением. Он полагает, что ему потребуется недель для подбора команды на месте и 3 недели для их размещения. Он также напомнил Бьерну, что прошлогоднее судно должно быть готово для тренировок, как только команда будет на месте, и до момента готовности к испытаниям нового судна. Использование старого судна будет обходиться в $ 4000 в неделю. Когда команда прибудет на место и будет размещена, они могут начать разработку и осуществление программы тренировки, которая займет 15 недель {используя старое судно}. После того, как команда набрана, можно приступить к выбору снаряжения команды, на что потребуется недели. Затем можно заказывать снаряжение, на получение которого уйдет недель. Когда снаряжение команды и программа эксплуатации и подготовки будут завершены, можно начинать эксплуатацию нового судна, на это потребуется 10 недель. Но эксплуатация нового судна не может начаться, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru пока палуба не завер- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА шена, мачта, паруса и другое вспомогательное оборудование не поступи ли. Как только эксплуатация нового судна начнется, оно будет обходиться в $ 6000 в неделю, пока не завершится морская подготовка.

После того как материально-техническое обеспечение корабля будет завершено, во время испытаний можно осуществлять предварительные тренировки;

тренировки потребуют 7 недель. И, наконец, после завершения испытаний и предварительных тренировок, могут начинаться регулярные морские тренировки — при благоприятных погодных условиях на это потребуется 8 недель. Тригве полагает, что он сделает все расчеты стоимости через неделю с учетом прошлогодних затрат.

Бьёрн остался доволен компетенцией своих руководителей команды Но он считает, что кто-то должен разработать один из критических путей сети, чтобы убедиться, что они могут благополучно справиться со всем к началу гонок, Карин и Тригве согласились с ним. Карин предложила включить в оценку стоимости стоимость срочных операций, которые можно сократить, и издержки от срочных операций. Карин также предложила заполнить следующую матрицу приоритетов для принятия решений по проекту:

Рис. 6-4. Матрица приоритетов проекта: Проект Whitebread Спустя две недели Карин и Тригве представили следующую оценку стоимости для каждой операции и соответствующую стоимость срочных операций ( затраты даны в тысячах долларов):

Операция Нормальное Минимальная Стоимос время стоимость время операци А Проектирование 6 $40 4 $ В Построение корпуса 12 $1000 10 $ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru С Установление 2 $100 2 D Заказ мачты 100 7 а Е Заказ паруса 6 40 6 F Заказ вспом. 15 600 13 G Строительство 5 200 5 Н Покрытие корпуса 3 40 3 1 Установка вспом. 6 300 5 J Установка мачты, 2 40 К Испытания 5 60 4 L Морские испытания 8 200 7 М Подбор команды 6 10 5 N Размещение 3 30 3 О Выбор снаряж. 2 10 2 to Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава б Окончание Операции Нормальное Минимальная Предельное Стоимость время стоимость время операци и Р Заказ снаряж. команды 5 30 5 Q Обыч. эксплуатация 15 40 12 R Тренировки по эксплуатации 10 100 9 S Предварит тренир 7 50 5 Бьерн анализирует материалы и хочет знать, смогут ли они уложиться в бюджет $ 3, 2 миллиона и в срок 45 недель Что вы посоветуете им в этой ситуации ?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов.

Предложений по проекту всегда больше, чем ресурсов Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим об разом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов.

Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальность и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта В этой главе рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить.

ПРОБЛЕМА Один разочарованный руководитель проекта составил список вопросов, на которые он должен уметь ответить в любое время:

Если к нашим находящимся в работе или запланированным проектам добавляют новый проект, выполнение какого из них может быть задержано?

Реальны ли установленные даты?

Какие ресурсы имеют приоритет?

Соответствуют ли имеющиеся людские ресурсы и/или оборудование выполнению нового проекта?

Где критический путь? Существуют ли непредвиденные зависимости?

Если используется простой, то каков риск опоздания с выполнением проекта?

Будут ли привлечены подрядчики со стороны?

Ясно что этот руководитель проекта хорошо понимает те проблемы, с которыми он сталкивается Любая система календарного планирования Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ проекта должна способствовать нахождению быстрых ответов на эти вопросы Сетевые графики с продолжительностью операций проекта, которые вы рассматривали в предыдущих главах, не годятся для использования и планирования наличия ресурсов Оценки времени рабочих наборов и времени всего сетевого графика были сделаны независимо, подразумевая наличие ресурсов Но это не всегда так Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и, таким образом, повысить использование ресурсов. Этот процесс называется выравниванием ресурсов С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удов летворить максимальный спрос, позднее начало некоторых операций мо жет задержаться, и продолжительность выполнения проекта может уве личиться. Этот процесс называется «календарное планирование ресурсов, подчиненных ограничениям» Исследование более 50 проектов показало, что продолжительность планирования сети проекта увеличилась на 38%, когда планировались ресурсы Поскольку издержки от неумения учитывать использование и нали чие ресурсов скрыты и не очевидны, календарное планирование ресур сов на практике часто не осуществляется или не получает должного вни мания. Последствиями неумения планировать ограниченные ресурсы яв ляются дорогостоящие операции и задержки проекта, которые обычно проявляются в середине выполнения проекта, когда трудно быстро пред принять корректирующие действия. Кроме того, это может привести и к неумению сократить пик максимального и минимального использования ресурсов в течение существования проекта. Поскольку ресурсы проекта обычно связаны и редко выстраиваются в линию по наличию и необходимости, требуется выработать определенную процедуру, чтобы решить эти проблемы. В этой главе рассматриваются методы, с помо щью которых руководители проектов могут решать проблему использо вания ресурсов, осуществляя их систематизацию в условиях ограничен ности ресурсов ТИПЫ ОГРАНИЧЕНИЙ ПРОЕКТА Ограничения проекта ускоряют или замедляют начало операций. Результатом является сокращение времени простоя, обозначенного в плановой сети, снижение гибкости календарного планирования, возможное сокращение количества параллельных операций и повышение вероятности задержки проекта При осуществлении календарного планирования необходимо учитывать ограничения проекта.

Технические или логические ограничения Эти ограничения обычно связаны с последовательностью, в которой должны Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru выполняться операции проекта. Технические ограничения показаны в сети проекта Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций:

(1) заливка фундамента, (2) строительство каркаса, (3) возведение крыши В сети для проекта нового программного Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава обеспечения можно последовательно расположить операции: (1) проекти рования, (2) кодирования, (3) испытания в сети, Другими словами, вы логи чески не можете выполнить операцию 2, пока не завершится операция 1 и т. д.

(см. рис. 7-1А), Ограничения на количество ресурсов Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повли ять на технические ограничения. Плановик сети проекта может предположить наличие соответствующих ресурсов и показать операции, происходящие параллельно. Однако параллельные операции несут потенциал для конфликта ресурсов. Например, предположим, что вы занимаетесь планированием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 операций — (I) план, (2) заказ оркестра, (3) украшение зала и (4) закупка легкой закуски. Для выполнения каждой операции требуется один день. Операции 2, 3, 4 могут выполняться параллельно разными людьми. Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см, рис. 7-1В). Однако, если один человек будет выполнять все операции, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. Ясно, что последовательность задерживает эти операции и представляет совершенно другую сеть взаимоотношений (см. рис. 7-1C). Заметьте, что зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее;

то есть заказ, украшение и закупка теперь будут происходить последовательно, а не параллельно, но они должны быть завершены до начала приема.

Технические ограничения Ограничения ресурсов (В) Сайт natahaus.ru Сайт nataha us.ru (С) Рис. 7-1. Примеры ограничений Сайт nataha us.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Физические ограничения В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контракта или окружающей среды. Например, реконструкция отсека корабля дает возможность выполнять операцию только одному человеку из-за ограни ченного пространства, Процедура управления физическими ограничениями такая же, как и при управлении ограничениями на количество ресурсов. Даже в небольших сетях проектов взаимоотношения и взаимосвязи времени и ограничений на количество ресурсов очень сложны. Удивительные проблемы обнаруживаются при попытке изучить эти взаимосвязи до начала осуществления проекта, Руководители проекта, которые не учитывают наличия ресурсов в достаточно сложных проектах, обычно узнают о проблеме, когда бывает уже слишком поздно ее исправлять. Дефицит ре сурсов может значительно изменить зависимость взаимоотношений проекта, сроки завершения и издержки проекта. Руководитель проекта должен внимательно планировать ресурсы, чтобы обеспечить их наличие в достаточном количестве и нужное время. К счастью, существуют компью терные программы, которые могут выявить проблемы с ресурсами на раннем этапе планирования проекта, когда можно предпринять корректирующие действия. Для составления графика ресурсов такие программы требуют лишь наличия информации о необходимых для операции ресурсах.

ВИДЫ ОГРАНИЧЕНИЙ НА КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ » Люди Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта. Людские ре сурсы обычно классифицируются по их рабочему профилю — например, программист, инженер-механик, сварщик, контролер, заведующий отделом сбыта, инспектор. В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность. Наличие многих квалификаций усложняет составление календарного плана проекта.

Материалы Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов. Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта, и должен быть составлен график. Например, доставка и установка нефтяной буровой вышки в Сибири должна произойти в очень короткий срок — в течение одного летнего месяца. Любая задержка в доставке будет означать отставание в один год — дорогостоящая задержка.

Другим примером может быть обновление покрытия и замена некоторых конструкций моста Золотые ворота в Сан-Франциско. Работа по проекту была ограничена с 00 часов до 5. 00 утра, и за каждую минуту работы после 5 утра налагался штраф в $1000. Составление графика доставки и замены Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru конструкций в течение этих 5 часов было чрезвычайно важным для управления проектом. Планирование материалов важно и при раз- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 226 Глава работке продуктов, когда несвоевременное поступление товара на рынок может привести к потере доли на рынке Оборудование Оборудование обычно представлено по типу, размеру и количеству Для улучшения календарного планирования оборудование в некоторых случаях может быть взаимозаменяемо, но это не типично Очень часто оборудование не рассматривают, как ограничение. Наиболее распространенной ошибкой является то, что очень часто считают, что имеющихся ресурсов более чем достаточно для выполнения данного проекта Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс не вызовет задержки в выполнении проекта. Однако если в течение 6 месяцев на площадке должен работать один экскаватор, остальные 4 экскаватора могут быть использованы в других проектах. А если существует несколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех проектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребностей проекта в будущем. Осознание до начала выполнения проекта того, что оборудование является фактором ограничения, поможет избежать авралов или издержек от задержки проекта.

Текущие активы В некоторых проектах, например в строительстве, текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограниченны. Если текущие активы легко получить, руководитель проекта может работать одновременно с несколькими операциями. Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить, чтобы сохранить наличные деньги. Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов, Чтобы сделать это, руководители проектов должны посмотреть свою матрицу приоритетов (см. рис. 3-2). Самый простой способ проверить тип ограничения проекта — это задать вопрос: «Если наступление критического момента откладывается потребуются ли дополнительные ресурсы, чтобы снова войти в график?» Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.

Ограниченный по времени проект — это проект, который должен быть завершен в установленные сроки Дополнительные ресурсы могут Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru быть привлечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Проект, ограниченный по количеству ресурсов, — это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительное задерживание проекта.

Выражаясь языком планирования, ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично. Методы календарного планирования таких проектов показаны 8 следующем разделе.

МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ Исходные положения Чтобы сосредоточить внимание на сути проблемы и обеспечить легкость в демонстрации метода распределения имеющихся ресурсов, требуется некоторое ограничение в наших предположениях. Остальная часть главы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь. Первое — не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания;

следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить се на какое-то время, а затем закончить ее Второе, — уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо.

Проекты, ограниченные по времени При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов- Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным. Практики решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах. В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. Это можно продемонстрировать на гипотетическом примере.

При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники);

в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы.

Начальной точкой для выравнивания ресурсов является ранний старт (ES) сетевого плана. На рис. 7-2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов.

Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции. Обратите внимание на колебания потребности в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов. Поскольку было заявлено, что проект Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

Изучение ES графика загрузки ресурса показывает, что Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 228 Глава только две операции имеют простой, который можно использовать для сокращения пика — операции В и D. Любая из этих операций может быть задержана, чтобы сократить пик потребности в ресурсах от 5 до 4, используя 2 единицы времени простоя Выбор очевидно, будет сделан в пользу операции, которая имеет наименьший риск опоздания (вероятно, операция D, поскольку она имеет наибольший простой) На рис 7-ЗА показаны результаты задержки операции В На рис 7-ЗВ показаны результаты задержки операции D Обратите внимание на различие в трафиках ресурсов Важным моментом является го, что ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20%) и использование ресурсов возросло с 57% [необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5x12)) до 71% (34/(4x12)] Кроме того, график был выровнен, что означает облегчение в управлении Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, поскольку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появлению большего числа критических и/или почти критических операций.

Стремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно Тогда каждая операция становится критической Этот простой пример помогает понять проблему ограничения по времени И метод выравнивания Однако на практике даже для небольших проектов проблема представляет значительную сложность Неавтоматизированное решение проблемы не имеет смысла К счастью, имеются пакеты программ, которые имеют хорошие способы выравнивания ресурсов проекта Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются операции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск. Хотя обычно это и верно, другие факторы риска, такие как уменьшение эластичности при перераспределении ресурсов для выполнения других операций или характер операции (простая, сложная), не берутся в расчет при использовании простых обоснований Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше всего подходит для проекта и сводит к минимуму риск запазды вания проекта в целом Некоторые процедуры, используемые при выполнении компьютерных операций, можно встретить в классических работах Проекты, ограниченные по количеству ресурсов Когда количество людей и/или оборудования не соответствует Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве, руководители проектов сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов Что-то надо предпринимать Искусство заключается в ток, что необходимо определить приоритеты и распределить ресурсы таким образом, чтобы свести к минимуму задержку проекта, не превышая при этом лимит ресурсов и не изменяя технические отношения сети Проблема со ставления календарного графика ресурсов представляет большую комби- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 7-2. Ограниченная по времени сеть Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 7- График выравнивания ресурсов Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ наторную проблему. Это значит, что сеть даже весьма небольшого проекта всего лишь с несколькими типами ресурсов может иметь несколько тысяч возможных решений. Несколько исследователей продемонстрировали оптимум математических решений проблемы распределения ресурсов для небольших по своим размерам сетевых графиков с весьма незначительным количеством типов ресурсов. Огромное количество данных, которое требуются для более крупных проблем, сделало практически нецелесооб разными чисто математические решения {например, линейное програм мирование). Альтернативным подходом к проблеме было использование эвристического (приближенного метода) для решения больших комплекс ных проблем, Такие практические решения или правила приоритета долгое время применялись на практике. Эвристика не всегда дает оптимальный календарный график, но весьма подходит для составления «хороших» графиков для очень сложных сетей с разными типами ресурсов. Однако, поскольку каждый проект уникален, в его сетевом графике имеет смысл пробовать применить несколько эвристических наборов, чтобы определить правила приоритетного распределения с минимальной задержкой проекта.

Имеющиеся сегодня компьютерные программы позволяют руководителю проекта создать для проекта хороший календарный график ресурсов.

Простой пример эвристического подхода приводится ниже.

Ресурсы для выполнения операций распределены так, чтобы умень шить риск отставания проекта от заданного срока;

то есть, определен при оритет выделения ресурсов на операции, а также то, какие операции за держиваются, если количество ресурсов недостаточно. Были выявлены следующие эвристические критерии, которые всегда сводят к минимуму задержку самых разнообразных проектов:

1. Минимум резерва времени начала выполнения операции.

2, Наименьшая продолжительность выполнения операции.

3. Наименьший порядковый номер операции.

Наиболее часто применяется метод распараллеливания операций.

Этот метод представляет собой итерационный процесс, который начинается в исходной точке проекта, и затем исследует сетевой график период за периодом с целью определения операций, которые должны начаться в данном периоде. Если для выполнения двух или нескольких установленных таким образом операций требуются одни и те же ресурсы, то применяется правило приоритетности выделения ресурсов (из числа названных выше или каких-то других). Например, если в пятом периоде должны начаться 3 операции (т. е. они имеют тот же ES) и требуют таких же ресурсов, то первой операцией на графике будет операция с наименьшим резервом времени (применяем правило 1). Но если у всех операций резерв времени одинаков, нужно обратиться к следующему правилу (правило 2), тогда операция с наименьшей продолжительностью будет на графике первой. В очень редких случаях, когда операции имеют одинаковые резервы времени и продолжительности, связь нарушается операцией с самым низким идентификационным номером (правило 3), поскольку каждая операция имеет свой индивидуальный номер (ID). Когда лимит ресурсов достигнут, ранний старт (ES) последующих операций, которые еще не внесены в график, будет задержан (все последующие операции, не имеющие свободного резерва времени и их резерв времени сократится. В последующие периоды процеду- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 232 Глава pa повторяется до тех пор, пока не будет составлен график всего проекта Эту процедуру можно применить к упомянутым ранее примерам проекта (см. рис 7-ЗА и В), только теперь фонд ресурсов ограничен тремя операциями. Рассмотрите, какие действия обозначены на рис 7-4 и 7-5 Обратимся к рис 7-4.

Период Действие Приемлема только операция А Она потребует 2 ресурса.

0 Внесите операцию А в графин Her приемлемых операций для внесения в график Операции в, С, D приемлемы для внесения в 1 2 график. Операция С имеет наименьший резерв времени (0) — примените правило 1. Внесите операцию С а график 2 3 Следующей операцией является операция В с резервом 2;

но для ее выполнения требуется 2 ресурса и только 1 имеется в наличии. Отложите операцию В Скорректируйте ES =3, резерв =1, Следующая приемлемая операция D, для ее выполнения требуется 1 ресурс Внесите операцию D в график см рис. 7- Операция В приемлема, но превышает лимит 3 ресурсов 3- общего фонда. Задержите операцию В. Скорректируйте ES=4, резерв =0 Операция В приемлема, но превышает лимит ресурсов общего фонда. Задержите операцию В.

4- Скорректируйте ES =5, резерв = -1. Задержите операцию G.

Скорректируйте ES=11, резерв = -1 Операция В приемлема, но превышает лимит 3 ресурсов общего фонда. Задержите 5- операцию В Скорректируйте ES =6, резерв — —2 Задержите операцию G. Скорректируйте ES =12, резерв = -2 Операции B, E, F приемлемы с резервами времени выполнения —2, 2, 6- соответственно.

Внесите операцию В в график (правило 1).

7- Так как операция F имеет резерв 0, она следующая приемлемая операция. Внесите операцию F в график (правило 1). Лимит 8- ресурсов 3 достигнут.

Задержите операцию Е. Скорректируйте ES = 7, резерв = 9- Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =8, резерв = 0 Лимит достигнут. Ресурсов 10 в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =9, резерв = -1 Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет.

Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =10, резерв = - 11 Операция Е приемлема. Внесите операцию Е в график.

(Заметьте, операция F не имеет простоя, так как нет ресурсов в 12 наличии — 3 максимум) Нет приемлемых операций Операция G приемлема. Внесите операцию G в график Заметьте, как важно корректировать каждый период, чтобы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru отражать изменения в самом начале резерва времени выполнения операции, чтобы действительность могла отражать изменения приоритетов Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Рис. 7-4. График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 2- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 234 Глава Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 7-5. График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 5- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ В сети на рис. 7-5 на графике календарного планирования указана новая дата в 14 единиц времени против продолжительности в 12 единиц времени проекта, подчиненного ограничениям по времени. Сеть была скорректирована и отражает новое время начала, окончания и резервы времени для каждой операции. Обратите внимание, что операция F все еще остается критической, и ее резерв — 0, потому что ресурсов в наличии нет (они используются в операциях В и Е). Сравните резервы времени для каждой операции на рис, 7-4 и 7-5;

резервы времени значительно сократились. Заметьте, что операция D имеет только единицы резерва времени, а не 6 единиц, как раньше. Это происходит потому, что имеются только 3 ресурса, которые необходимы для удовлетворения потребности в ресурсах операций В и Е. Кроме того, что продолжительность проекта увеличилась с 12 до 14 единиц времени, количество критических операций (А, В, С, Е, F, G) возросло с 4 до 6.

На рис. 7-6 показана другая сеть проекта, когда используются три различных типа ресурсов (А, В и С);

общий фонд каждого типа состоит из 2 ресурсов. Первоначальный критический путь показан в сети пунктирной линией. А критические операции с использованием ограниченных ресурсов изображены в блоках операций, выделенных сплошными толстыми линиями. Ниже сетевого графика приводится график потребности в ресурсах. Время («план») и ресурсы показаны внизу на графике 7-6. Время, которое ограничивает критический путь, составляет 3, 5, 8 и И, продолжительность проекта составляет 17 единиц времени. Ресурсы, которые ограничивают выполнение критических операций, составляют 1, 4, 5, 7, 8 и 10 при продолжительности проекта 20 единиц времени. Обратите внимание, что операции 3 и 11 уже не являются критическими и имеют резервы времени. Операции 4, 5, 7 и уже являются не параллельными, а последовательными. Резервы времени сократились, Ресурсы А В, и С в какой-то точке проекта являются критическими. Хотя примеры на рис. 7-5 и 7-6 гипотетические, проиллюстрированные условия, часто встречаются на практике.

Влияние календарного планирования ресурсов, подлежащих ограничениям Как и при выравнивании ресурсов, календарное планирование ог раниченных ресурсов обычно приводит к сокращению времени просто ев, снижению эластичности в результате использования времени про стоев для минимизации задержек и увеличению количества критических и почти критических операций. Сложность календарного планирования увеличивается в результате того, что к техническим ограничениям прибавляются ограничения на количество ресурсов;

время начала может иметь теперь два ограничения. Традиционная концепция после довательного выполнения операций критического пути с начала до кон ца проекта уже не имеет значения. Ограничения на ресурсы могут на рушить последовательность, и в сети могут оказаться несвязанные кри тические операции. И, наоборот, параллельные операции могут стать последовательными. Операции с резервами времени выполнения на се Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru тевом графике могут перейти из разряда критических в разряд некри тических, а некоторые критические операции могут стать некритичес кими с резервом времени.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава РАСПАРАЛЛЕЛИВАНИЕ Дробление или распараллеливание задач представляет собой метод календарного планирования, используемый для получения лучшего проекта и повышения степени использования ресурсов Плановик разбивает непрерывный ход выполнения операции, прерывая на какое-то время работу и направляя ресурсы на другую операцию, и затем возвращает их для продолжения работы на первой операции Разбивка может быть весьма полезным инструментом, если издержки, связанные с началом и приоста новкой работ, не будут большими — например, перемещение оборудования с места выполнения одной операции на другую Наиболее распространенной ошибкой является прерывание «работы людей», что связано с высокими издержками начала и приостановки работ Например, если работа конструктора моста будет прервана для решения проблемы другого проекта, то это может привести к тому, что он потеряет 4 дня на то, чтобы пе реключиться с одной задачи на другую и снова вернуться к первоначальной задаче Затраты могут быть скрытыми, но они реально существуют На рис 7- можно видеть характер проблемы дробления Первоначальная операция разбита на три отдельных операции А, В и С Время приостановки и начала операции увеличили ее первоначальную продолжительность Плановики должны стараться избегать дробления, за исключением тех случаев, когда издержки, связанные с дроблением, не значительны или когда нет альтернативы решения проблем с ресурсами Компьютерные программы предлагают опции дробления для каждой операции, однако пользуйтесь ими осмотрительно МЕТОД КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам Например, некоторые руководители используют сетевой график с ранни ми началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических так и некритических последующих операций досрочно Контролирование и поощрение раннего завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени Смысл в том, чтобы сэкономить резерв времени как буфер для завершения проекта досрочно, или решить проблему с отставанием, которая может возникнуть при выполнении критических операций в дальнейшем Элиаху Голдрэт выступает за альтернативный подход управления простоями Он считает, что к своим оценкам люди вполне естественно добавляют время (на всякий случай) Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается лишь в 80—90% случаев Следовательно, среднее время (50/50) Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru преувеличено примерно на 30—40% Например, по оценке программиста существует шанс 50/50, что он сможет за вершить операцию за 5 дней Однако, чтобы обеспечить успех и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Рис. 7-6. Первоначальный план сети Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 238 Глава Общая продолжительность операции Операция Операция В Операция С А Продолжительность операции по трем сегментам: А, 8, С Операция ВОперация А Операци я С Конец Начало Продолжительность операции с подразделением на конец и начало Рис. 7-7. Структура задач застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для страховки и сообщает, что потребуется 7 дней для завершения задачи. В этом случае среднее(5О/50) время преувеличено на 40%. Если эти скрытые возможности проходят через весь проект, тогда, теоретически, большинство операций может быть завершено досрочно.

Помните, что у программиста все еще есть шанс 50/50 завершить операцию в течение 5 дней или раньше.

Эта ситуация создает интересный парадокс. Почему при наличии тенденции к преувеличению времени продолжительности операции многие проекты отстают от графика? Голдрэт предлагает несколько объяснений этому явлению.

Первое — вся работа распределена во времени. Зачем спешить и стараться выполнить работу сегодня, если она должна быть выполнена завтра?

Второе — в организации могут отсутствовать стимулы для досрочного завершения работ: качество работ ставится под сомнение, или считают, что рабочие всегда должны выполнять работу раньше установленного срока, Третье — раннее завершение операции не обязательно приведет к началу следующей операции, так как люди, выделенные на ее выполнение, не готовы начать работу раньше, Выигранное время тратится напрасно. И, наконец, чрезмерное количество задач увеличивает время выполнения отдельных задач.

Голдрэт предлагает решить проблему превышения времени проекта, используя «истинную 50/50» оценку времени выполнения операции (а не оценку, когда шанс выполнения досрочно составляет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 80—90%). Он предлагает ввести «временные буферы» или время подстраховки только в случаях возникновения потенциальных проблем.

Буферы времени вводятся в сеть для соблюдения трех условий 1. Поскольку при выполнении операций всегда существует фактор неопределенности, который трудно предсказать, время продолжительно- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ сти проекта неопределенно. Поэтому буферы времени добавляются к предполагаемой продолжительности — скажем, 40% от совокупной скрытой продолжительности операции на непредвиденные обстоятельства на критическом пути.

2 Буфер времени слияния вводится в сеть там, где некритические пути сливаются с критическим путем. Эти буферы помогают предотвратить отставание операций на критическом пути 3. Буфер ресурса времени вводится, когда для выполнения операции требуются дефицитные ресурсы. Отсутствие ресурсов может вызвать появление критического пути, отличающегося от первоначального, и привести к задержке проекта.

Вспомните, что ресурсы могут перемещаться по сетевому графику беспорядочно, поскольку они направляются именно на те операции, в которых они используются, но логические зависимости операций при этом остаются нетронутыми. Элиах Голдрэт создал фразу «критическая цепочка» (С — С), чтобы показать, что сетевой график проекта может быть ограничен как ресурсами, так и логическими зависимостями. Все эти буферы сокращают риск отставания выполнения проекта и повышают шанс его раннего завершения.

Сторонников у метода С — С в планировании проекта сегодня немного, но у него есть перспективы. Например, Harris Semiconductor сумел построить новые автоматизированные установки по производству тонких кристаллических пластин за 13 месяцев, используя метод С — С, тогда как обычные сроки составляют от 26 до 36 месяцев. Авиационная промышленность в Израиле использовала метод С — С для сокращения времени технического обслуживания самолета с двух месяцев до двух недель.

Успешное выполнение проекта требует, чтобы его участники сокра тили свою оценку времени, для чтобы устранить то время, которое выде ленно «на всякий случай», и использовать время «50/50». Это значит, что руководители должны спокойно отнестись к тому, что приблизительно половина операций проекта потребует больше времени для выполнения, чем предполагалось Метод С — С в значительной степени зависит от пристального и частого мониторинга прогресса критической цепочки по проценту завершения и оставшегося времени, чтобы это время не было потрачено впустую между двумя последовательными операциями. Необходимо тщательно управлять буферами и сокращать множественность задач для людей, насколько это возможно.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ - Нехватка ресурсов в лесном хозяйстве Соединенных Штатов Одним из важных сегментов работы по управлению лесным хозяйством США (USFS) является продажа кондиционной древесины лесозаготовительным компаниям, которые покупают древесину в соответствии с условиями контракта, которые контролируются службой лесного хозяйства. Выручка от продаж поступает федеральному правительству. Бюджет для каждого лесного массива основан на двухлетнем Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru плане, представленном в департамент сельского хозяйства США.

Главное управление лесного массива в Олимпии, Вашингтон, разработало двухгодичный план как основу для финансирования. Все окружные лесные массивы представили в главное управление свои проекты по продаже леса (более 50), где их объе- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 240 Глава динили в единый план проекта для всего лесного массива. Первый (машинный) про гон был проанализирован небольшой группой руководителей высшего звена, кото рые должны были определить приемлемость и осуществимость проекта. Менед жеры были весьма довольны, поскольку оказалось, что все проекты можно осу ществить в течение двух лет, но возник вопрос, связанный С компьютерной распечаткой. «Почему все колонки, где написано РЕСУРС, пустые?» Ответ инжене ра был: «Мы не используем эту часть программы». В результате дискуссии была признана важность ресурсов для выполнения двухгодичного плана, и компьютерную программу попросили прогнать еще раз с включенными в нее ресурсами. Результат был поразителен. Двухгодичная программа превратилась в план продолжи тельностью три с половиной года из-за нехватки конкретных специалистов, напри мер, инженера-дорожника и специалиста по окружающей среде. Анализ показал, что добавление только трех специалистов позволит завершить двухлетний план вовремя. Кроме того, дальнейший анализ показал, что привлечение еще нескольких специалистов, кроме этих трех, позволит выполнить проекты продолжительностью в один год в дополнение к этому двухлетнему плану. Это приведет к дополнитель ной прибыли более чем в $ 3 миллиона. Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для найма персонала и получения дополнительной прибыли.

ВЫГОДА ОТ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ Необходимо помнить, что если все ресурсы действительно ограниченны, а оценки времени выполнения операций точны, то календарные планы проектов с ограничениями по ресурсам будут на самом деле отражать материальную форму проекта, а не просто его логическую структуру! По этому неумение распланировать ограниченные ресурсы может привести к серьезным проблемам для руководителя проекта. Польза от создания такого плана до начала осуществления проекта состоит в том, что остается время для рассмотрения приемлемых альтернатив. Если запланированное отставание неприемлемо или задержка слишком рискованна, то предположение относительно ограничений по ресурсам требуется пересмотреть.

Альтернативы стоимости времени также могут быть пересмотрены.

Графики потребности и использования ресурсов предоставляют ин формацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами, Будучи однажды установлены, они дают возмож ность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких, как товарооборот, поломки оборудования или перевод пер сонала проекта, Календарное планирование ресурсов также позволяет ру ководителям проекта оценить эластичность определенных ресурсов. Это весьма полезно, особенно когда поступают просьбы от других руководителей взять и поделиться ресурсами. Удовлетворение подобных просьб создает доброжелательность и ситуацию «IOU»(«я вам должен»), которыми вы можете воспользоваться в случае необходимости.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru До сих пор обсуждение ресурсов сводилось к анализу влияния наличия ресурсов на план проекта и график. После того, как эти проблемы были разрешены, и у руководителя проекта есть четкое представление о нали- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ чии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта.

Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM). О ней вкратце говорилось в 3 главе, и он заслуживает более пристального внимания.

RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции, Например, на рис, 7-8 показана RM для изучения возможностей рынка. На этой матрице «R» используется для обозначения члена комитета, ответственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи.

R— ответственный S — помогает Команда проекта Задаче Ричард Дэн Дэйв Линда Элизабет Определение целевых покупателей S S R Разработка проекта опросного листка R S S Экспериментальная проверка опросного R листка Окончательный вариант опросного R S R S листка Тираж опросного листка Подготовка R R адресов рассылки Рассылка опросного R листка Получение и обработка ответов S S Ввод ответов в компьютер Анализ результатов Подготовка проекта отчета Подготовка окончательного отчета R s S R S S R S Рис. 7-8. Матрица ответственности (RM) для проекта изучения возможностей рынка «S» используется для обозначения членов команды из 5 человек, ко торые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за вы полнение задачи. Такие простые матрицы особенно полезны при орга низации распределения ответственности за небольшие проекты или локальные проекты более крупных и сложных проектов. Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и от дельными людьми, которые требуют координации. Например, рис. 7- представляет матрицу более крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования. Обратите вни мание, что каждая ячейка с цифровым кодом используется для опреде ления характера вовлечения в выполнение конкретной задачи. Матрицы ответственности предоставляют возможность всем участникам проекта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru понять степень и границы своей ответственности и достичь согласия с другими участниками проекта по своим задачам. Они также помогают выяснить степень и характер полномочий каждого участника при вы- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 242 Глава полнении операции, в которой несколько сторон имеют одинаковые полномочия. Использование матрицы, в рамках которой определены полномочия, ответственность, а также связь делает ясными отношения между различными организационными подразделениями и содержанием работы по проекту. Хотя RM является эффективным методом организации и распределения отдельных заданий, руководитель проекта должен решать, кто и что будет делать. При распределении индивидуальных заданий руководитель проекта должен согласовывать требования и потребности в конкретной работе с квалификацией и опытом работников. При этом, естественно, возникает желание направить лучших людей на выполнение наиболее трудных заданий.

Руководители проекта должны осмотрительно относиться к этому вопросу. Со временем у людей может возникнуть чувство обиды, потому что они постоянно получают трудные задания. В то же время у менее опытных работников также может возникнуть чувство обиды, поскольку они не имеют возможности расширять и совершенствовать свои умения и знания.

Список 1. Ответственность 2. Поддержка 3, Консультац ия А.

Уведомление 5. Одобрение Организация Рис. 7-9. Матрица ответственности (RM) для проекта, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru управляемого компьютером ленточного конвейера Руководители проекта должны правильно соотносить выполнение задач с необходимостью развивать мастерство и таланты людей.

Руководителю проекта необходимо определить не только кто и какую работу будет выполнять, но и кто с кем будет работать. При этом следует учитывать несколько факторов. Первое — сократить до минимума ненужную напряженность;

менеджеры должны подбирать людей совместимых, с одинаковым отношением к работе, тех, кто дополняет друг друга (т. е. слабые стороны одного человека являются сильными сторонами другого). На- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ пример, один человек блестяще справляется с решением сложных проблем, но небрежен в работе с документацией. В этом случае будет разумно поставить его в пару с более скрупулезным человеком, Следующий фактор, который необходимо учитывать, — опыт. Опытные работники должны работать с новичками, не только для того, чтобы поделиться опытом, но и для того, чтобы познакомить их с обычаями и нормами, принятыми в организации, И, наконец, следует подумать о будущем, Если есть люди, которые никогда раньше не работали вместе, но им придется в дальнейшем работать над проектом, то стоит использовать возможность дать этим людям поработать сообща как можно раньше, чтобы они могли познакомиться друг с другом.

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ Выше для простоты мы обсуждали вопросы распределения ресурсов в рамках одного проекта. На практике распределение ресурсов происходит сразу между несколькими проектами, когда потребности одного проекта должны согласовываться с потребностями других проектов. Организация должна разработать и контролировать системы эффективного распределения и планирования ресурсов нескольких проектов, имеющих разные приоритеты, разные потребности в ресурсах, разные операции и риски. Система должна быть динамичной и принимать новые проекты, а также перераспределять ресурсы по окончании работ над проектом. Хотя вопросы, связанные с ресурсами и принципами распределения, одинаковы как для одного проекта, так и для нескольких, их применение и решение более сложно, учитывая взаимозависимость проектов. Далее приводится список наиболее общих проблем, с которыми сталкиваются руководители при управлении графиками ресурсов мультипроекта. Обратите внимание, что это макропроявление проблем одного проекта, которые увеличиваются в мультипроектах.

1. Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов общие, отставание одного проекта может сказаться на отставании от графика других проектов. Например, работа над проектом разработки программного обеспечения может застопориться из-за задержки представления программистом исходного кода программы для последующей критической операции из-за того, что он был занят в другом проекте.

2. Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты имеют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10 электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков.

3. Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увеличиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходимых для осуществления нескольких проектов, Например, на одной из полупроводниковых систем lattice график выполнения проекта задержался из-за конкуренции в получении доступа к испытаниям оборудования, необходимого для отлаживания программ. Подобное произошло и с несколькими Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проектами лесного хозяйства в США, когда нехватка специалистов по лесоводству привела к пролонгации проектов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 244 Глава Для решения этих проблем все больше компаний создает специальные проектные отделы, чтобы осуществлять надзор за календарным планированием ресурсов нескольких проектов, Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления, СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Календарное планирование ресурсов нескольких проектов Практикам хорошо известен основной источник для осуществления наблюде ния за календарным планированием ресурсов. Вот краткое изложение беседы с одним из руководителей среднего звена.

Журналист. Поздравляю с принятием вашего предложения по календарному планированию нескольких проектов. Все говорят, что вы были очень убедительны, Менеджер. Спасибо. В этот раз все было легко. Совет директоров быстро признал, что для сохранения конкурентоспособности мы должны вложить наши ресурсы в соответствующие проекты.

Ж. Вы предлагали это раньше?

М. Да, но не этой компании. Я предлагал такой же план фирме, на которой работал 2 года назад. На ежегодном собрании я должен был представить предло жения, отражающие необходимость и выгоду централизованного планирования ре сурсов для управления проектами фирмы. Я старался объединить все проекты, что бы установить стандартную практику и прогнозирование и выделять ключевых спе циалистов для выполнения критических проектов. Я объяснил это такими выгодами, как возможность выделять ресурсы соответственно задачам критического проекта, возможность предварительно планировать ресурсы и инструмент для решения проблемы нехватки ресурсов и разрешения конфликтов ресурсов.

Почти все согласились, что идея хорошая. Я чувствовал себя уверенно и полагал, что презентация пройдет хорошо. Но идее не суждено было воплотиться в жизнь. С другой стороны, менеджеры не доверяют коллегам из других отделов, поскольку они не были заинтересованы в поддержке централизованного планиро вания ресурсов, Они хотели защитить свою собственную территорию и сохранить власть. Культура организации не соответствовала времени, в котором мы живем сегодня, У них до сих пор существуют проблемы постоянных конфликтов между проектами. Я рад, что перешел в эту фирму. Культура здесь ориентирована на ра боту командой. Менеджеры заинтересованы в улучшении деятельности.

Создана система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов. Ожидание обслуживания приводит к более надежным оценкам и предпочтительно для использования в проектах, имеющих сжатые сроки, когда опоздание приводит к значительным штрафам. Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факс, что не учитывается приоритет проекта (см. Случай из Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru практики «Календарное планирование ресурсов для нескольких проектов») Многие компании используют более сложные процессы для планирования ресурсов с целью повышения способности организации к инициированию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдельные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календар- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ное планирование, которое раньше применялось для «мегапроектов». Со ставители календарных планов контролируют использование ресурсов и создают скорректированные графики на основе выполнения работ и наличия ресурсов во всех проектах. Одним из основных улучшений программного обеспечения управления проектом является способность распределять ресурсы на конкретные проекты с учетом приоритета Приоритет проектов может быть сделан в порядке возрастания (например, 1, 2, 3, 4 ), и эти приоритеты будут влиять на выделение ресурсов, которые будут направляться на проекты с более высоким приоритетом. (Заметьте, это лучше всего подходит к организациям, которые используют модели приоритетов, описанные во второй главе) Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят вы полнение проекта.

И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов [аутсорсингу) как средству решения проблем обеспечения ре сурсами. В некоторых случаях компании сокращают количество проектов.

которыми они должны управлять, до одного ключевого проекта и передают некритические проекты подрядчикам или консалтинговым фирмам. В других случаях передаются конкретные сегменты проектов, чтобы избежать дефицита ресурсов и проблем с календарным планированием. Компании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение определенных операций, которые отстают от графика, или сжать работу над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних ресурсов для удовлетворения потребностей всех проектов. Способность более эффективно управлять трудностями, возникающими при выполнении проекта, является одним из аргументов в пользу аутсорсинга.

ВЫВОДЫ Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов. Внимание к этой про блеме при разработке календарного плана проекта помогает выявить узкие места до начала работы над проектом. Руководители проекта должны осознавать последствия, которые могут произойти в результате неумения планировать ресурсы. Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пути.

Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.

Очень часто необходима корректировка компьютерных решений в соответствии с индивидуальными различиями и квалификацией трудовых Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ресурсов. Матрица ответственности может быть эффективным инструмен- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава том связи и уточнения индивидуальной ответственности при выполнении проекта Вопросы для повторения 1. Как связаны календарное планирование ресурсов и приоритет проекта?

2. Каким образом календарное планирование ресурсов снижает гибкость в управлении проектом?

3 Назовите 6 причин, по которым календарное планирование ресурсов является важной задачей 4. Как можно использовать аутсорсинг, чтобы смягчить 3 наиболее общих проблемы, связанных с календарным планированием ресурсов нескольких проектов?

5 Объясните риски, связанные с выравниванием ресурсов, сокращением или срочным выполнением проектов и установлением сроков продолжительности проекта или с необходимостью идти по графику при выполнении проекта.

Упражнения 1. Имея данный сетевой план, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв Какова общая продол жительность выполнения проекта? Используя любой метод, разработайте график использования ресурса А и ресурса В.

Предположите, что имеется только один из ресурсов. Имея график ресурсов, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв Какие операции теперь являются критическими? Какова теперь продолжительность проекта? Может что либо подобное произойти в действительности?

Используя любой метод, разработайте план и график ресурсов для проекта, который приводится ниже. Проект ограничен одним ресурсом А и одним В (см рис. на стр. 24?).

2 Имея следующий сетевой план, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв Какова продолжитель ность проекта? Используя любой метод разработайте график использова ния ресурса А и В Предположите, что в наличии имеются только одна еди ница ресурса А и две единицы ресурса В. На основании вашего графика ресурсов рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания опера ций, а также их резерв Какие операции стали критическими? Какова те перь продолжительность проекта?

Используя любой метод, разработайте план и график ресурсов для проекта, который приводится ниже. Операции 5 требуется 2 ресурса В (см. рис. на стр. 248).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 3 Рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также резерв времени для операций в сетевом графике, который приво дится ниже, предположив, что это график проекта с ограничениями по времени. Какие операции являются критическими? Какова продолжитель ность проекта, ограниченного по времени?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Предположим, что вы пользуетесь программой планирования проекта, употребляя метод распараллеливания работ к следующие эвристические правила 1. Минимальный резерв.

2. Наименьшая продолжительность 3. Наименьший порядковый номер.

Записывайте изменения каждой операции и корректируйте каждый период, например: период 0-1, 1-2, 2-3 и т. д. Вы должны записывать любые изменения или корректировку в ES и резерва времени по каждому периоду, по запланированным операциям и операциям, которые были отложены {помните о необходимости соблюдать логические зависимости операций в сетевом графике).

Запишите порядок распределения операций проекта на графике. Какие операции на вашем графике критические?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ?

Разработка графика загрузки для каждого ресурса Пересчитайте резерв времени для каждой операции, учитывая ваш новый график. Каков резерв времени для операций 1? 4? 5?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ График календарного плана загрузки ресурса с внесенными изменениями по раннему старту и простою 4 Постройте календарный план использования ресурсов на основании графика потребности в ресурсах, который приводится ниже. Используйте метод распараллеливания и приведенные эвристические правила. Заметьте операции 2, 3, и используют два из имеющихся ресурсов. Имеются 3 единицы ресурса.

Используйте следующую эвристику минимальный простой, минимальная продолжительность) наименьший идентификационный номер.

Перечислите порядок операций по графику.

Разработайте схему ограничений ресурсов в графике загрузки, пред лагаемом ниже Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 5. Постройте календарный план использования ресурсов на основа нии графика потребности в ресурсах, который приводится ниже Используйте метод распараллеливания и приведенные эвристические правила. Заметьте: операции 1, 2, 3, 5 и используют два из имеющихся ресурсов. Имеются единицы ресурса.

Используйте следующую эвристику:

минимальный простой, минимальная продолжительность, наименьший идентификационный номер.

Перечислите порядок операций по графику.

Разработайте схему ресурсов в графике загрузки.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Power Train, Ltd.

У нас есть прекрасные системы отчетности, отслеживания и контролирования издержек проектов. Наша система планирования лучше, чем в любой другой компании. Наше календарное планирование нас вполне устраивало, пока мы были небольшой компанией и имели всего несколько проектов. Теперь, когда мы имеем намного больше проектов и осуществляем календарное планирование с использованием программного обеспечения для нескольких проектов, очень часто случается так, что нужные люди не выделяются для выполнения проектов, которые считаются важными для нашего успеха И такая Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ситуация вызывает большие затраты, головную боль и стресс.

Клод Джонс, вице-президент по проектированию и эксплуатации Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ История В i960 г. квалифицированный инженер-механик и моторист Дэниэл Кейдж основал Power Train, Ltd. (РТ). До этого он работал 3 года инженером-конструктором в компании, которая занималась проектированием и сборкой коробок передач для танков и грузовиков, Создание компании, занимающейся проектированием и сборкой трансмиссий для тракторной компании, было для него вполне естественным. И хотя сегодня он уже не играет большой роли в управлении РТ, к нему относятся с большим уважением, как к основателю компании, Ему и его семье принадлежат 25% компании, которая стала государственной в 1988 году. Темпы роста компании составили 6% за 5 последних лет, но ожидается, что рост этой отрасли промышленности будет выравниваться, поскольку предложение превышает спрос.

Сегодня РТ продолжает свои традиции проектирования и сборки высококачественных трансмиссий для производителей тракторов и сельскохозяйственного оборудования. В компании работают инженеров-конструкторов, и 1800 сотрудников занимаются производством и другими работами. Контракты на проектирование проектов для производителей тракторов составляют основную часть валового дохода РТ. От 45 до 60 проектов разрабатываются одновременно, РТ принимает военные контракты только в том случае, если это связано с передовыми новыми технологиями, и в цену будут включены «издержки плюс фиксированная прибыль».

Новое явление заставило руководство РТ заняться более крупными рынками. В прошлом году крупная шведская компания по производству тракторов обратилась к РТ с просьбой создать трансмиссию для их тракторов. По мере роста и развития промышленности возможности компании должны возрасти, поскольку крупные фирмы все чаще обращаются к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу), чтобы сократить расходы и сохранить гибкость. На прошлой неделе инженер конструктор РТ разговаривал на конференции с менеджером из немецкой компании по производству тракторов. Менеджер из Германии уже изучал возможности контактов с Porche и был очень доволен, когда узнал о компетентности РТ в этой области. Встреча с ним назначена на следующий месяц.

Клод Джонс КЛОД Джонс начал работу в РТ в 1989 г. после окончания университета в Эдинбурге, имея степень магистра управления (МВА).

Он работал инженером-механиком в U. K Hydraulics в течение 5 лет, прежде чем получил степень магистра, «Я просто хотел быть частью управленческой команды и быть там, где что-то происходит». Он быстро продвигался по служебной лестнице. Сегодня Джонс вице президент по проектированию и эксплуатации. Сидя за столом, он обдумывает конфликты и неразбериху, которые возникают и постоянно увеличиваются при распределении людей на проекты. Он в восторге от идеи проектировании трансмиссии для больших грузовиков, однако это Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru только усложнит их проблемы при уже существующих текущих проблемах с календарным планированием проектов. Эти конфликты в календарном планировании должны быть разрешены, прежде чем можно будет рассматривать вопрос о расширении бизнеса и заняться проектированием трансмиссий для производителей грузовиков.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Джонс обдумывает проблемы, которые возникали у компании в прошлом году. Первое, что он вспомнил, — это проект MF. Проект не был особенно сложным, и для его выполнения не требовались лучшие инженеры-конструкторы. К сожалению, в соответствии с компьютерной программой, на этот проект был назначен один из наиболее творческих и дорогих инженеров. Нечто подобное произошло и с проектом Deer.

Это был заказ крупного клиента, связанный с новой гидростатической технологией для малых тракторов. На этот раз компьютерная программа выделила на этот проект инженеров, которые не были знакомы с трансмиссией для малых тракторов. Джонс считает, что необходимо правильно выбирать людей для выполнения того или иного проекта. Эта проблема еще больше усугубилась, с тех пор как РТ занялась календарным планированием нескольких проектов. Возможно, отдел по проектам должен тоже заняться этой проблемой.

Встреча с информационно-технологической группой и поставщика ми программного обеспечения была позитивной, но не очень полезной, поскольку эти люди не вникают в подробности проблем календарного планирования. Поставщики предоставили все виды доказательств, убеждая руководство компании в том, что они использовали наименьшее время простоя, самую короткую продолжительность и идентификационный номер, и что все эти показатели весьма эффективны при распределении людей и минимизации задержки проекта. Один из поставщиков — Лорен — убеждала, что их программа позволит РТ выполнять индивидуальное календарное планирование каждого проекта и назначать людей по любому выбору. Она все время повторяла;

«Если практические стандарты вас не устраивают, создайте свои собственные». Она даже вызвалась помочь в установке системы.

Но она не хотела терять время на решение проблемы, до тех пор пока РТ не скажет точно, какие критерии будут использоваться (и их пос ледовательность) при выборе и календарном планировании работников на выполнение проекта.

Что дальше!

Потенциальное расширение бизнеса по производству трансмиссий для грузовиков невозможно, пока неразбериха с календарным планированием не будет решена или значительно уменьшена. Джонс готов разобраться с этой проблемой, но не знает, с чего начать.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7-1 УПРАЖНЕНИЯ «КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ», ЧАСТЬ Проект автоматизированной конвейерной линии Вспомните высказывание;

«Сетевой график проекта до тех пор не является календарным планом, пока в него не вложены ресурсы». Это упражнение иллюстрирует именно данное обстоятельство, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Часть А 1. Используйте файлы из второй части главы 4, введите ресурсы и их стоимость, если вы этого еще не сделали. Вся информация содержится в таб. 1, 2 и 3 из первой части, главы 3.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ 2. Какие ресурсы избыточны?

3. Постарайтесь решить проблему чрезмерного выделения ресурсов, не увеличивая продолжительность проекта (совет:

выравнивайте резервы времени). Что происходит?

Вопрос. Как влияет выравнивание резервов на чувствительность системы?

4. Предположим, что вы не можете выделить дополнительные ресур сы (ресурсы ограниченны). Какова будет продолжительность про екта после решения проблемы с чрезмерным выделением ресур сов?

Обратите внимание: дробление операций недопустимо.

Вопрос. Какова продолжительность по сравнению с результатами второй части? Какие управленческие проблемы вы видите? Какой выбор у менеджера на этой стадии проекта операции?

Часть В Когда вы представляете высшему руководству сеть с ограничениями по ресурсам, оно явно потрясено. После некоторых объяснений и переговоров может быть достигнут компромисс;

Проект должен быть завершен не позднее 13 июня второго года выполнения (530 дней).

Можно привлечь 2 дополнительные команды по разработке.

Если этого не достаточно, можно привлечь другие команды по раз работке со стороны. Нанимайте как можно меньше команд со сто роны, потому что они обходятся на $ 50 в час дороже, чем ваши собственные разработчики.

» Разработки внутри компании 1. Создайте столько команд по разработке, сколько требуется, для того чтобы, удержаться в рамках 530 дней. Если требуется больше двух команд, изучите все возможности. Выберите самые дешевые!

Изменяйте как можно меньше операций. Желательно, чтобы у вас были группы рабочих, где требовалось бы сотрудничество нескольких подразделений организации. Подумайте, как лучше это сделать.

2. После того как вы подстроили график, который удовлетворяет ограничениям по времени и ресурсам:

2. 1. Распечатайте окончательную сеть проекта.

2. 2. Определите критические пути и новые сроки завершения.

2. 3. Распечатайте новое время ES, LS, EF, LF и резервы времени для всех операций в виде таблиц.

2. 4. Отчитайтесь о возросших издержках проекта по Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru выполненной ра боте и ресурсам. Объясните новые результаты и изменения вла дельцу проекта в форме повествования.

Вопрос. Как влияют эти изменения на чувствительность сети?

Насколько вы уверены в завершении работ по плану? Объясните.

Сохраните свой файл и распечатки — они понадобятся для выполнения следующих упражнений для развития основного направления.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Организация управления проектами Структуры управления проектами Выбор подходящей структуры управления проектом Организационная культура Значение организационной культуры для управления проектами Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Матричное управление работает, но временами испытывает трудности. Все управляющие матричных организаций должны заботиться о своем здоровье и пить лекарства oт стрессов.

Управляющий проектом В этой главе рассматривается организация предприятий с целью управления проектами Если Сыть более точным, в ней рассматриваются три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами функциональная организация, собственно управленческие команды и матричная структура.

В этой главе также обсуждаются преимущества и недостатки каждой из этих структур, а также факторы, диктующие фирме предпочтения одной формы перед другими и выбор.

Выберет ли фирма для работы над проектом традиционную функциональную организацию или независимые проектные команды, или какую-либо форму матричной организации — это только часть дела. Каждый, кто работал в нескольких организациях, понимает, что имеются существенные различия в подходах к управлению проектами в разных фирмах с одина ковыми структурами Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard Многие исследователи объясняют такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением «личности организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами будет рассказано подробнее в конце главы Как структура управления проектами, так и культура организации являются основными элементами среды, в которой разрабатываются проекты. Управляющим проектами и работникам необходимо знать «территорию», чтобы можно было избежать преград и использовать различные пути для завершения работы над проектами.

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-учредителем.

Хорошая система умело Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 256 Глава сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением.

Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.