WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 3 ] --

Заметьте, что график Ганта является производной от сетевого графика, но не наоборот.

Программы управления проектом могут оказать огромную помощь тем, кто знаком с методами и инструментами, упоминавшимися в тексте, и понимает их. Но нет ничего опаснее, чем использование компьютерных программ теми, кто мало знает или совсем не знает, как эти программы работают. Очень часто при вводе исходной информации допускаются ошибки, и требуется квалифицированный и знающий информационные системы человек, чтобы обнаружить наличие ошибки и избежать последу ющих ошибочных действий.

Календарные даты В итоге вы захотите определить календарные даты по всем операциям проекта. Если компьютерная программа не используется, даты проставляются вручную. Запланируйте календарные рабочие дни (исключив нерабочие) и пронумеруйте их. Затем соотнесите календарные рабочие дни с рабочими днями в сети проекта большинство компьютерных программ распределяет календарные даты автоматически, после того как определены стартовая дата, единица времени, нерабочие дни и другие данные На рис 4-14 показан сетевой график заказа на индивидуальный проект с датами.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Множественные старты и множественные проекты Некоторые компьютерные программы требуют наличия единственного исходного и единственного заключительного события в процессе выполнения проекта. Но даже если этого не требуется, все равно лучше строить сетевой график проекта именно таким образом, потому что это помогает избежать так называемых «свободных концов». Пути, ведущие к этим концам, создают впечатление, что проект не имеет четко определенного начала и конца. Если проект имеет больше одной операции, которая может начаться в то время, когда должен начаться проект, каждый путь будет «свободно висящим». То же самое можно сказать, если проект завершается больше, чем одной операцией;

эти несвязанные пути также называются «свободными». Этого можно избежать, увязав «свободные» операции с общим блоком начала или конца проекта.

Когда несколько проектов связаны вместе, использование блоков общего старта и финиша помогает определить общий период планирования всех проектов, Использование фиктивных операций ожидания, начиная с общего блока старта, позволит дать разные стартовые даты каждому проекту.

ПРИБЛИЖЕНИЕ К РЕАЛЬНОСТИ ПОСРЕДСТВОМ УЛУЧШЕННЫХ МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИЯ СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ Метод отображения отношений между операциями из предыдущего раздела называется методом отношения типа «от конца к началу», так как он предполагает, что все непосредственно предшествующие операции должны быть завершены до того, как начнет выполняться данная операция. С целью приблизить проекты к реальности были сделаны некоторые полезные расширения этого метода. Одним из таких полезных дополнений стал ступенчатый метод.

Ступенчатый метод Предположение, что все предшествующие операции должны быть завершены на 100%, не всегда может оправдаться на практике. Очень часто этого не происходит из-за того, что выполнение одной операции перекрывает начало другой. По условиям выстраивания отношений по типу «от конца к началу», если операция продолжительна и задерживает начало непосредственно следующей за ней операции, ее можно разбить на части и начертить сеть, используя ступенчатый метод, чтобы последующая операция могла начаться быстрее, не задерживая надолго общую работу. Разбивка на части продолжительных операций ведет к появлению ступенек на сети, о чем говорит и название метода. Классическим примером, который приводится во многих книгах и статьях, является пример с прокладкой трубы.

Нужно выкопать траншею, уложить в нее трубу, засыпать траншею. Если длина трубопровода 1 миля, нет необходимости рыть траншею длиной в милю, прежде чем начнется закладка труб, или заложить 1 милю трубами, прежде чем начнется засып ка траншеи. Рис. 4-15 показывает, как эти перекрывающие операции могут появиться в сети ОУ.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-15. Пример использования ступенчатого метода с отношениями «от конца к началу» Использование задержек (лагов) Для достижения большей гибкости при разработке сетевых графиков было придумано использование задержек (лагов). Лаг — это минимальное количество времени, на которое может быть отложено начало или окончание зависимой операции. Лаги используются в сети проекта по двум основным причинам:

1. Когда более продолжительные операции задерживают начало или завершение последующих операций, то разработчик сетевого графика, как правило, разбивает такую операцию на более мелкие операции, чтобы избежать большого отставания последующей операции. Использование лагов помогает избежать такого отставания и уменьшает потребность в детализации сетевого графика.

2. Лаги могут использоваться для ограничения времени начала и окончания операции.

Наиболее часто используются расширения методов через использо вание между операциями отношений типа «от конца к началу», «от конца к концу» или «от начала к началу». Модель таких отношений рассматривается в этом разделе.

Отношения типа «от конца к началу». В начале главы был описан наиболее типичный, общий стиль отношений между операциями в сете вом графике «от конца к началу». Однако бывают такие ситуации, когда последующая операция в цепочке должна быть задержана, даже если предшествующая операция завершена. Например, выемка бетонных форм не может начаться, пока залитый цемент не будет выдержан в течение двух единиц времени. Рис. 4-16 показывает этот лаг для сетевого графика типа ОУ. Лаги в отношениях «от конца к началу» часто используются при отображении операций, связанных с заказами ресурсов. Например, может потребоваться 1 день для того, чтобы сделать заказ, но 19 дней, чтобы дождаться его исполнения.

Использование отношений «от конца к началу» дает возможность иметь продолжительность операции— 1 день и лаг— 19 дней. Такой подход Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru увязывает стоимость операции только с размещением заказа, а не со стоимостью операции за 20 дней работы. Такие же отношения финиш — старт полезны и для описания транспортных, юридических и почтовых лагов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 134 Глава Рис 4-16. Отношения «от конца к началу» Использование лагов в отношениях «от конца к началу» должно быть тщательно выверено и обосновано. Известно, что консервативные менеджеры проектов и те, кто отвечает за завершение операций, использовали лаги, как средство для создания экономического {«дополнительного») фактора для уменьшения риска запаздывания.

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш — старт должно быть обосновано и одобрено тем, кто отвечает за большой раздел проекта. Закономерность использования лагов обычно нетрудно понять. Законное использование дополнительных отношений может значительно повысить качество сети, давая более точное представление о проекте.

Отношения: «от начала к началу». Альтернативой делению опера ций является использование отношений типа «от начала к началу». Ти пичные отношения «от начала к началу» показаны на рис. 4-17, На рис.

4-17А показаны отношения старт—старт с нулевым лагом, тогда как на рис. 4-17В показаны те же самые отношения с лагом 5 единиц временя.

Важно отметить, что эти отношения могут использоваться как с лагом, так и без него. Если устанавливается время, то это обычно показано с помощью стрелки зависимости в сети AON. На рис 4-17В операция О не может начаться раньше, чем пройдет время в 5 единиц после начала операции Р. Этот тип отношений обычно отражает ситуацию, в которой часть операции может быть выполнена и следующая операция начата, хотя первая еще не завершена.

Эти отношения могут применяться в проекте по прокладке труб. На рис. 4-18 показан проект с сетевым графиком типа ОУ. Отношения «от начала к началу» уменьшают уровень детализации сети и отставание проекта, используя задержки.

Сайт natahaus.ru Рис. 4-17. Отношения «от начала к началу» Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-18, Использование нагое для сокращения уровней детализации описания проекта Можно найти возможности сжатия графика, изменив отношения «от конца к началу» на отношения «от начала к началу». Пересмотр отношения «от конца к началу» между критическими операциями открыл возможности запараллеливания работ с использованием отношений типа «от начала к началу». Например, вместо операций, связанных отношением типа «от конца к началу» «сначала проектирование дома, затем закладка фундамента», можно установить, что «закладка фундамента» начинается, скажем, через 5 дней (лаг) после начала проектирования, допустив, что проектирование фундамента дома является первым этапом всей операции проектирования. Отношения типа «от начала к началу» с небольшим лагом дают возможность осуществлять последовательные операции параллельно и сокращать общую продолжительность критического пути. Такой подход часто используется в строительных проектах, когда одновременно проводятся проектно конструкторские и строительные работы для ускорения выполнения проекта в целом. При одновременном выполнении проектно-конструкторских и строительных работ операции разбиваются на более мелкие части, чтобы работа могла проводиться параллельно, и проект мог быть ускорен. Отношения типа «от начала к началу» могут отражать одновременные конструкторские условия и уменьшать необходимый уровень детализации сетевого графика.

Такой же результат может быть получен с помощью разбивки операции на небольшие наборы, которые могут осуществляться параллельно, но этот подход значительно увеличивает размер сетевого графика.

Отношения «от конца к концу». Этот тип отношений можно видеть на рис.

4-19. Окончание одной операции зависит от окончания другой. Например, испытания не могут завершиться раньше, чем через 4 дня после завершения работ над прототипом.

Отношения «от начала к концу». Эти, отношения представляют ситуацию, когда завершение одной операции зависит от начала другой операции.

Например, документирование системы не может быть завершено, пока не пройдут три единицы времени после начала испытания (см. рис 4-20).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 136 Глава Рис. 4-19 Отношения «от конца к концу» Рис. 4-20 Отношения от начала к концу» Комбинация отношений задержки. Одна и та же операция может оказаться связанной с другой сразу несколькими отношениями задержки разных типов. Это обычно комбинация отношений типа «от начала к началу» и «от конца к концу» Например, отладка программного обеспечения не может начаться, пока не пройдут две единицы времени после начала написания кода программы. Кодирование же должно завершиться за 4 единицы времени до окончания отладки (см, рис 4-21) Рис. 4-21. Комбинация отношений задержки Пример использования отношений задержки — прямой и обратный анализ В условиях любых отношений задержки процедура проведения прямого и обратного анализа сетевого графика остается неизменной. Модификация состоит лишь в том, чтобы рассматривать выполнение каждой операции с точки зрения того, как она влияет на время начала и окончания другой операции.

Результаты прямого и обратного анализа представлены на рис.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 4-22 Операции С и D зависят от начала операции В («от начала к началу»). Начало операции С должно задержать начало операции В на 10 единиц времени, а начало операции D должно отложить начало операции В на 5 единиц времени. Операция Е должна задержать окончание операции С на 5 единиц времени («от конца к концу»). Операция G не может завершиться, пока не пройдет единиц времени после начала операции F («от нача- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-22. Сетевой график с отношениями задержки ла к концу») И, наконец, окончание операции Н зависит от завершения операции G на 10 единиц времени.

Обратите внимание на то, что операция может иметь критическое окончание или начало. Операция Н имеет критическое окончание (нуле вой резерв времени) в 50 единиц времени, но эта же операция имеет начало с 5 единицами резерва. Критическим для операции Н является только окончание. И наоборот, операция F имеет нулевой резерв времени начала ее выполнения, но вместе с тем имеет 5 единиц резерва у окончания. Критический путь показан пунктирной линией.

Если отношения задержки имеют место, необходимо проверить каж дую операцию на наличие ограничений по ее началу и окончанию.

Например, при прямом анализе EF операции G (40) регулируется началом операции F и задержкой в 10 единиц времени (30+10 лагов = 40). EF (40 + 10 лагов =50) операции Н зависит от окончания операции G и лага 10, который — 50, а не 45 единиц При обратном анализе становится очевидным, что LS операции F ограничивается LF (40) операции G и лагом в 10 единиц времени (40—10 лагов=30), что приводит к 13=30 для операции F Операции растяжки Другим распространенным приемом при построении сетевых графи ков является включение подвесных операций. Основная цель каждой та кой операции — обозначить использование зафиксированных ресурсов или фиксированную стоимость в конкретном сегменте проекта.

Типичным примером являются расходы по обслуживанию, консультированию или услуги по управлению строительством.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Продолжительность подвесной операции устанавливается равной промежутку времени между охватываемыми ею операциями. Например, в части выполнения комплексного проекта проведения выставки ярмарки может потребоваться специальная Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Рис. 4-23. Операция растяжки цветная копировальная машина. Подвесная операция может быть включена в сетевой график для того, чтобы идентифицировать потребность в данном виде ресурса и добавить его стоимость к стоимости всего сегмента данного проекта.

Эта подвесная операция связана с началом первой операции сегмента проекта, где используется цветная копировальная машина, и концом пос ледней операции того же сегмента. Ее продолжительность будет составлять разницу между EF последней операции и ES первой операции. Про должительность вычисляется в результате прямого анализа и, следовательно, не влияет на время других операций. Рис. 4-23 дает пример включения подвесной операции в сетевой график. Продолжительность этой операции определяется ранним началом операции В и ранним окончанием операции F, то есть разницей между 13 и 5 или 8 единицами времени. Продолжительность подвесной операции изменится, если любые ES или EF в цепочке охватываемых ею операций изменятся.

Подвесные операции часто включаются в сетевой график для агре гирования его разделов. Это что-то наподобие разработки подсети, но при этом общая очередность выполнения операций остается нетронутой.

ВЫВОДЫ Многие руководители проектов полагают, что сетевой график — это наиболее важный документ планирования проекта. Сетевой график определяет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и стоимость. Для разработки сетевого графика используются данные, полученные в результате анализа наборов работ по проекту.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Любой менеджер проекта должен иметь хорошее представление о таком методе построения сетевого графика, как ОУ. Метод ОУ исполь зует блоки для обозначения операций и стрелки для обозначения их за висимости. Прямой и обратный анализ позволяют определить раннее и позднее время начала и окончания выполнения операций и наступления событий. Хотя большинство менеджеров проекта сегодня пользуется компьютерами при разработке сетевых графиков и определении их вре менных параметров, тем не менее, они должны прекрасно разбираться и в теории этих вопросов. Менеджеры проектов, хорошо знакомые с ос новами построения и анализа сетевых графиков, будут иметь гораздо меньше проблем в своей деятельности, чем те, кто целиком и полностью полагается только на компьютер. Сетевой график помогает избегать нео жиданностей.

Первоначальный метод построения сетевых графиков ОУ впослед ствии был усовершенствован рядом дополнений и модификаций. Отно шения задержки позволяют менеджерам проектов более точно воспро изводить условии выполнения операций, встречающиеся на практике.

Использование лагов может привести к тому, что начало или конец опе рации могут стать критическими. В некоторых компьютерных програм мах не только начало и конец операции определяются как критические, но и вся операция называется критической. Необходимо учесть, что лаги не могут использоваться в качестве буфера от возможных ошибок при оценке времени.

Подвесные операции используются для отслеживания затрат ресур сов используемых на определенном участке проекта. Они могут также использоваться для сокращения размера сети проекта путем группировки ряда операций.

Вопросы для повторения 1, Чем отличается структура распределения работ от сетевого графика проекта?

2. Как связаны структура распределения работ и сетевой график проекта?

3. Зачем надо разрабатывать структуру распределения работ?

Почему бы не перейти сразу же к построению сетевого графика, минуя структуру распределения работ?

4. Почему знание резервов времени имеет значение для менеджера проекта?

5. Почему при построении сетевых графиков иногда пользуются отношениями задержки?

6. Что такое подвесная операция и когда она используется?

Упражнения Построение сетевых графиков типа ОУ по имеющимся данным Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 1. Постройте сетевой график на основании следующих данных:

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Операция Предшествующая операция А нет В нет С А D А Е В F В G C. D. E.

2 Постройте сетевой график на основании следующих данных;

Операция предшествующая операция А кет В нет С А, D А, Е А, F С, G Е Н F I F, 3. Постройте сетевой график на основании следующих данных:

Операция Предшествующая операция А кет кет в нет с D А, Е в, с F D, G F н F G I J H, l 4. Постройте сетевой график на основании следующих данных;

Операция Предшествующая операция Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru А нет В А С А D А Е В F В G С D н I F. G J E, I, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Комплексная разработке сетевого графика проекте 5. Дана структура распределения работ в процессе бракосочетания.

Используйте метод желтых наклеек, описанный в кейсе, приведенном выше в данной главе, для разработки сетевого графика этого проекта.

Примечание. Не включайте итоговые операции в сетевой график (т. е 1. церемония бракосочетания — итоговая операция;

1. 2 разрешение на венчание — не итоговая операция). Не надо задумываться над тем, кто будет выполнять ту или иную задачу проекта Например, не надо рассуждать следующим образом, чтобы «заказ оркестра происходил после заказа цветов, потому что один и тот же человек отвечает за обе задачи». Сосредоточьтесь на технической зависимости между задачами.

Совет: начните с последней операции {приема по случаю бракосоче тания) и идите в обратном направлении к началу проекта. Составьте логи ческую последовательность задач с помощью следующих вопросов: «Чтобы получить или сделать что-то, что необходимо выполнить непосредственно перед этим? Когда действие выполнено, вовремя проверьте, задав следующий вопрос: единственная ли это задача, решение которой требуется непосредственно, чтобы начать следующую операцию?» Структура распределения работ 1. Свадебный проект. 1.

1 Определите дату.

12 Разрешение на венчание.

13 Организация свадьбы.

1. 3. 1 Выберите сопровождающих.

1. 3. 2 Закажите платья.

1. 3. 3 Подгоните платья.

1. 4. Церемония.

1. 4. 1 Закажите церковь.

1. 4. 2 Купите цветы.

1. 4. 3 Составьте программу.

1. 4. 4 Закажите фотографа.

1. 4. 5 Церемония бракосочетания.

1. 5. Гости.

1. 5. 1 Составьте список гостей.

1. 5. 2 Закажите приглашения.

1. 5. 3 Подпишите и отправьте приглашения.

1. 5. 4 Проследите за ответами на приглашения.

1. 6. Прием.

1. 6. 1 Закажите банкетный зал.

1. 6. 2 Еда и напитки.

1. 6. 2. 1 Выберите, кто будет обслуживать свадьбу.

1. 6. 2. 2 Выберите меню.

1. 6. 2. 3 Сделайте окончательный заказ.

1. 6. 3 Закажите оркестр.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 1. 6. 4 Украсьте банкетный зал.

1. 6. 5 Прием по случаю бракосочетания.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 142 Глава Расчет временных параметром сетевых графиков типа 0У б На основании следующей информации постройте сетевой график типа ОУ Выполните его прямой и обратный анализ, рассчитайте резервы времени операций и определите критический путь Операция Продолжительность Предшествующая А 5 Нет 10 Нет в С 15 А 0 to А Е 5 В F 20 С G е D, Е, F Н ( 15 G ? На основании следующей информации постройте сетевой график типа ОУ Выполните его прямой и обратный анализ рассчитайте резервы времени операций и определите критический путь ID Операция Предшествующая Время А Проверка заказа Нет В Заказ стандартных деталей А С Изготовление стандартных деталей А Проектирование нестандартных А о Е Разработка программного обеспечения А F Производство нестандартного С, Сборка G B, F Н Тестирование Е.

8 Джеймс Волд менеджер проекта Print Software, Inc хочет, чтобы вы разработали сетевой график проекта, рассчитали раннее, позднее время начала и окончания операций, резервы времени их выполнения, определили плановую продолжительность проекта и критический путь Его ассистент собрал следующую информацию для проекта Color Printer Drivers Software ID Описание Предшествующая Время операция А Внешняя спецификация Нет а В Проверка проектных характеристик А С Новые характеристики документа А D Написание программы А Е Программирование и испытание В F Отредактируйте, опубликуйте С G Проверьте инструкцию D Н Первый вариант E, F Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru I Напечатайте инструкцию G J Второй вариант Н, I К Производство J Выпустите из печати и отправьте К L Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА 9 Большому городу на Востоке требуется федеральное финансирование для проекта создания зоны отдыха Наличие сетевого графика проекта является одним из основных условий принятия проекта к рассмотрению Катерина Волкер, главный инженер этого проекта, хочет разработать такой сетевой график Она собрала необходимую исходную информацию, которая представлена ниже Представьте ваш сетевой график с анализом всех его временных параметров и определенным критическим путем Предшествующ ID Описание Время ая операции А Исследование нет В Отчет о грунте А С Проект движения А D План земельного участка А Е Одобрение проекта в, с, d F Освещение G Дренаж Е Н Ландшафт Е 2S J Подписание Е J Предложение о заключение F. G. H. I 10 Дан сетевой график Выполните его анализ и постройте соответ ствующий график Ганта Покажите резервы времени выполнения для не критических операций Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 11 Дан сетевой график Выполните его анализ и постройте соответствующий график Ганта Покажите резервы времени выполнения для некритических операций Упражнения на отношения задержки 12 На следующих данных постройте сетевой график проекта Рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций и их резервы времени. Определите критический путь [ Совет сначала начертите отношения «от конца к началу») ID Продол - Задержк Дополнительные Дополнитель по «От тельнос задержек ные отношению конца к ть задержки от «конца к началу» А 5 нет 0 кет 0 10 А 0 нет С 15 А 0 от начала С к концу от начала D к 0 5 В началу Е от конца Е В 0 от конца Е к концу F Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru F Т5 D 0 нет G 10 С 10 от конца G к началу 20 F 0 нет н Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА 13 На следующих данных постройте сетевой график проекта Рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций и их резервы времени Определите критический путь Какие операции критического пути имеют на нем только начало или конец?

ID Продол < Задержк Дополнительные Дополнитель тельность П пот по задержек ные задержки конца к отношению началу» от конца к началу А 2 нет 0 нет В А А 0 нет С 6 А 0 от конца С к концу F D А 0 нет Е 18 В 0 от конца Е к концу G С to F 2 D 0 нет G 5 F 0 от начала G к началу Н 5 нет 0 нет I 14 Е 0 от конца I к концу J 15 G. H нет О J 14 Расчитайте раннее и позднее время начала и окончания выполне ния операций, а также резервы времени их выполнения на основании данных, приведенных в сетевом графике, представленном ниже. Какие операции критического пути имеют на нем только начало или конец?

Обозначения Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 146 Глава Проект предварительной установки оптических дисков 15. Группа разработчиков, участвующих в проекте создания оптичес-кого диска, начала собирать информацию, необходимую для построения сетевого графика своих работ, — о порядке выполнения операций и врем-меии, которое занимает выполнение операций (в рабочих неделях). Резуль-таты их работы приведены в следующей таблице.

Операция Описание Продолжи- Предшествующая тельность операция 1 Определение назначения 6 нет 3 2 Определение потребностей клиента 5 3 Определение записей и их отношений 5 2. 4 Оценка объемов хранимой 10 2, информации 3 4, 5 Изучение потребностей 2 4, консультанта 6 Подготовка установочной системы \ 4, 7 Оценка затрат и необходимых 5 4, финансовых ресурсов 3 4, 8 Дизайн ядра системы 9 Написание коммерческого предложения 10 Составление списка изготовителей К сожалению, Пэт Тейлор, наиболее знающий сотрудник, получил продвижение и сейчас отвечает за международный проект в Южной Америке. Команда попросила Боба Брайна позвонить Пэту и записать инфор-мацию, необходимую для завершения построения сетевого графика наряду с его оценкой времени операций. Далее приводится отредактированная версия разговора. Команда, занимающаяся проектом, просит вас заполнить таблицу, разработать сетевой график проекта и определить, можно ли завершить проект за 45 недель.

«После того как вы завершили этап Подготовка установочной системы, подсчитали закаты и сформировали бюджет, можно начинать операцию Подготовки системы управленческого контроля, которая займет 5 недель. Вы можете начать Подготовку сравнительного отчета, для которого потребуется 5 недель сразу же после завершения операций Написание коммерческого предложения на выполнение работ и Составление списка изготовителей, предлагающих товар. Когда будут закончены Дизайн ядра системы и Подготовка сравнительного отчета, можно начинать 4 операции одновременно:

Сравнение системных «философий»;

Сравнение общей установки;

Сравнение величины эксплуатационных расходов;

Сравнение уровня удовлетворения клиента.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Продолжительность этих операций будет соответственно 3, 2, 3 и 10 недель.

Операции Выбор основных принципов (1 неделя) предшествует опе-рация Сравнение системных «философий» Вы можете начать операцию Определение стоимости установки ( неделя), когда закончите операцию Сравнение общей установки. Точно так же вы можете начать Определение эксплуатационных расходов ( не-деля), после того как будет завершена операция Сравнение величины экс-плутационных расходов, и Определение способов удовлетворения клиен- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА та (1неделя), после того как закончится операция Сравнение уровня удовлетворения клиента. Когда завершены асе предшествующие операции, можно начать Выбор лучшей системы (1 неделя). И, наконец, последняя операция, которая потребует 1 неделю, это Система заказа.

Боб, этого будет достаточно, чтобы команда составила план проекта. Удачи и наилучшие пожелания всем».

КЕЙС Проект Nightingale — A Вы помощник руководителя проекта Расси Броун, который отвечает за проект Nightingale Nightingale — кодовое название разработки порта тивного электронного медицинского справочника, Nightingale предназначен для работников «Скорой помощи» и медсестер, которым требуется быстрая консультация в экстренных случаях. Расси и ее команда работали над планом проекта, целью которого было создание действующих моделей ко времени открытия ежегодной крупнейшей промышленной выставки медицинского оборудования MedCON. Успеть сделать все к последнему сроку 25 октября — это было очень важно для успеха. Все крупнейшие производители медицинского оборудования демонстрировали свою продукцию и принимали заказы на новое оборудование на выставке MedCON. До Расси также доходили слухи, что конкуренты рассматривают разработку похожих проектов, и она понимала, что начать реализовывать продукцию первыми — значит получить значительное преимущество на рынке. Кроме того, руководители высшего звена учли финансирование непредвиденных расходов при разработке реального плана к сроку открытия MedCON.

Команда, занимающаяся этим проектом, провела утро, разрабатывая график для Nightingale. Они начали со структуризации работ и разработали информацию для сети, добавляя операции, где необходимо. Затем команда добавила оценку времени каждой операции.

Вот предварительная информация об операциях, их продолжительности и предшествующих операциях:

Операция Описание Продолжи- Предшествующая тельность операция Архитектурные решения 10 не 2 Внутренняя спецификация 20 3 Внешняя спецификация 18 4 Спецификация особенностей 15 5 Распознавание голоса 5 2, 6 Футляр 4 2, 7 Экран 2 2, 8 Переговорное устройство 2, г Магнитофонный механизм 2 2, 10 База данных 40 11 Микрофон 12 Пейджер 4 13 Устройство считывания 3 Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 14 Будильник 4 15 Порты входа/выхода Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 148 Глава Окончание Воспользуйтесь любой доступной компьютерной программой для построения сетевого графика (см. Приложение к данному кейсу ниже для дальнейших инструкций) и определения временных параметров проекта.

Подготовьте небольшой отчет, посвященный следующим вопросам:

1. Будет ли проект выполнен в срок к 25 октября, как это планируется?

2. Какие операции находятся на критическом пути?

3. Насколько уязвим построенный сетевой график?

Проект Nightingale — Расси и ее команда заинтересовались результатами вашего анализа. Они провели день, обсуждая альтернативы сокращения времени проекта. Они отказались от внешних операций, так как большая часть работ связана с развитием и может быть сделана только внутри организации Они рассмотрели изменение масштабов проекта, отказавшись от некоторых предложенных характеристик изделия После многочисленных дебатов они пришли к выводу, что не смогут найти компромисс между возможностью развития отличительных характеристик изделия и сохранением своих позиций на рынке. Они тогда решили сосредоточиться на ускорении выполнения операций путем сверхурочной работы и дополнительного привлечения технических работников. Расси предложила увеличить бюджет проекта на $200 000. Она была готова инвестировать половину этой суммы непосредственно в Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ускорение хода выполнения проекта, но оставить по крайней мере $100 000 на непредвиденные расходы. После длительного обсуждения команда пришла к выводу, что можно сократить стоимость отдельных операций:

Разработку системы распознавания голоса можно сократить от 15 до 10 дней с издержками $ 15000.

Создание базы данных можно сократить от 40 до 35 дней с издержками $35000.

Создание документов можно сократить с 35 до 30 дней с издержками $ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Внешние спецификации можно сократить от 18 до 12 дней с издержками $20 Создание запаса компонентов прототипа — от 20 до 15 дней с издержками $30000.

Заказ деталей можно сократить от 15 до 10 дней с издержками $ Кен Кларк, инженер-разработчик, отметил, что сетевой график содержит только отношения типа «от конца к началу», и можно сократить продолжительность проекта создавая задержки типа «от начала к началу» Например, он сказал, что его сотрудники могут не дожидаться завершения всех испытаний, чтобы начать окончательную подгонку конструкции Они могут начать доводку уже после 15 дней испытаний Остальную часть дня команда потратила на анализ возможностей внесения лагов в сетевой график с целью сокращения времени проекта Они пришли к выводу, что отношения следования типа «от конца к началу» между следующими операциями могут быть трансформированы в лаги.

Составление документов можно начать через 5 дней после начала проверки проекта.

Доводка может начаться через 15 дней после начала испытаний на практике, Заказ деталей можно начать через 5 дней после начала доводки конструкции.

Заказ отдельных частей можно начать через 5 дней после начала подгонки конструкции.

Подготовку персонала по продаже можно начать после начала испытаний изделия и завершить через 5 дней после производства 30 изделий.

Во время перерыва Расси просит вас оценить предложенные варианты и разработать график, который позволит выполнить работу в срок — до 25 октября. Вы должны подготовить отчет для команды проекта, в котором будут даны ответы на следующие вопросы:

1 Можно ли уложиться в установленные сроки?

2, Если да, то как вы рекомендуете изменить первоначальный график (часть А) и почему? Оцените относительное влияние срочных опе раций по сравнению с использованием лагов для сокращения про должительности проекта.

3. Как будет выглядеть новый график?

4. Какие факторы нужно принять во внимание до окончательного создания графика?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Приложение к кейсу: Технические детали При разработке и анализе сетевого графика учтите следующие условия.

1 Проект начнется в первый рабочий день января.

2. Учтите следующие праздничные дни: 1 января—День памяти 1 последний понедельник мая), 4 июля —День независимости, День труда (первый понедельник сентября), День благодарения (четвертый четверг ноября), 25 и декабря.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 150 Глава 3 Если праздник выпадает на субботу, то пятница также становится выходным днем, если на воскресенье, то выходным днем будет по недельник 4 Рабочая неделя длятся с понедельника по пятницу 5 Если вы захотите сократить продолжительность одной из упомянутых операций, то нужно конкретно указать время и стоимость (т. е. вы не можете сократить базу данных до 37 дней за меньшую стоимость, вы можете только сократить ее до 35 дней с издержками $35000) 6 Вы можете потратить только $100000 на сокращение продолжи тельности проекта, лаги не требуют дополнительных затрат ПРИЛОЖЕНИЕ 4- УПРАЖНЕНИЕ «КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ», ЧАСТЬ Проект компьютеризированного ленточного конвейера Используя файл из первой части упражнения (глава 3), добавьте необ ходимую информацию и выполните следующее упражнение 1 Разработайте сетевой график типа ОУ для проекта создания ком пьютеризированнного ленточного конвейера Если ваша программа позволяет рассчитывать временные параметры операции, то включите ES, LS свободный резерв и продолжительность операций в ее распечатку (Внимание программа, используемая автором для этого упражнения, выстраивала график, конечной датой которого было июня второго года, или 530 дней Ваша программа может отличаться на один — три дня Знаете ли вы, почему?) 2 Определите критический путь 3 Распечатайте ES, LS, EF, LF и резервы времени в форме таблицы.

4. Распечатайте график Ганга проекта Лучше всего по месяцам 5 Определите точки контроля хода выполнения проекта (значимые) и аргументируйте свой выбор 6. Насколько уязвим ваш сетевой график?

7 Каковы преимущества отображения проекта в виде сетевого гра фика по сравнению с графиком Ганта?

Не забудьте сохранить свой файл для следующих упражнений' ПРИЛОЖЕНИЕ 4- ПОСТРОЕНИЕ СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ ТИПА «ОПЕРАЦИИ НА СТРЕЛКАХ» Описание Подход к построению сетевых графиков, в котором операции отобра жаются на стрелках, также предполагает использование таких строительных блоков, как узлы и стрелки Однако в этом подходе стрелки означают отдельные операции проекта, с выполнением которых связаны определенные затраты времени. Длина и наклон стрелки не имеют значения Узлам сетевого графика соответствуют события, которые обычно изображаются небольшим кружком События соответствуют определенным моментам времени, но сами не имеют продолжительности во времени С каждой операцией в сети связано Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru два узла узел в начале ее выполнения и узел в конце.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Событ Работа ие Установка ПО Рис. А 4-1. Основные строительные элементы сетевого графика «ОС» Например, для операции «установить программу на компьютер» начальным событием может быть «начать установку программы» и завершающим событием может быть «закончить установку программы». Узлы событий нумеруются так, чтобы начальное событие имело меньший номер, чем конечное событие ( см рис А4-1) Здесь видно, что для идентификации операции используется пара чисел, соответствующих номерам начального и конечного событий (79—80) Рис. А 4-2. Принципы построения сетевого графика типа «ОС» Как мы вскоре увидим, одно событие может являться началом или Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru окончанием сразу нескольких операций На рис А 4-2 показано несколько примеров отображения отношений между операциями в сетевом графике типа «ОС». Рис. А 4-2А показывает, что операция X должна быть завершена до начала операции У. Операцию X можно определить как операцию 10-11 Заметьте, что событие 11 является Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 152 Глава завершающим событием для операции X и начальным события для операции Y.

Рис. А 4-2В показывает, что операции R, S и Т параллельны, те независимы, и могут выполняться одновременно, однако операции R, S и Т все должны быть завершены до начала операции U Обратите внимание, что событие 20 является завершающим событием для операций R, S и Т и начальным событием для операции U.

Рис. А4-2С показывает, что операция М должна быть завершена, прежде чем можно будет начать операции N и О. По завершении операции М операции N и О рассматриваются как независимые и могут происходить одновременно Событие оказывается событием дробления, потому что более одной стрелки операций выходят из него.

Рис. A 4-2D показывает, что операции Е и F могут выполняться одновременно, но обе должны быть завершены до начала операций G и Н. Событие 23 является как событием слияния, так и событием дробления. Теоретически в событии может сходиться неограниченное число операций (стрелок).

На рис. А 4-2Е показаны параллельные пути А—С и В—D.

Операции С должна предшествовать операция А и операция В должна предшествовать операции D. Пути А—С и В—D независимы друг от друга Давайте применим эти основные правила к простому проекту создания бизнес-центра Колла.

Разработка сетевого графика типа ОС Воспользуемся исходными данными из таблицы А 4-1 для построения сетевого графика типа ОС, соответствующего проекту создания бизнесцентра Колла На основе этих данных первые операции можно начертить так, как показано на рис. А 4-3.

Операция А (1-2) (одобрение заявки) должна быть завершена до начала операций В(2-4), С(2-3)и D(2-6). Здесь мы сталкиваемся с проблемой, общей для всех сетей типа ОС, Операции Е предшествуют операции В и С. Естественно, возникает желание начертить стрелки операций В и С от события 2 сразу к событию 4, которое является началом для операции Е. Однако в результате операции В и С обе будут иметь одинаковые номера (2-4). В подобных случаях, когда две или несколько операций параллельны и имеют одни и те же блоки начала и окончания, вводится фиктивная операция, с тем чтобы обеспечить каждой операций ее собственный идентификационный номер фиктивная операция изоб ражается в виде пунктирной линии со стрелкой с продолжительностью 0.

Таблица А 4-1. РАБОТЫ ПО ПРОЕКТУ СОЗДАНИЯ БИЗНЕС-ЦЕНТРА КОЛЛА Операци Описание Предаюствующая Время Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru операции операци А Одобрение заявки Нет В Планы создания А А С Анализ трафика D Проверка наличии сервиса А Е Отчет персонала в, с F Одобрение комиссии В, C, D G Ожидание строительства F Включение в работу E, G H Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 150 Глава 3 Если праздник выпадает на субботу, то пятница также становится выходным днем, если на воскресенье, то выходным днем будет по недельник 4 Рабочая неделя длятся с понедельника по пятницу 5 Если вы захотите сократить продолжительность одной из упомянутых операций, то нужно конкретно указать время и стоимость (т е вы не можете сократить базу данных до 37 дней за меньшую стоимость, вы можете только сократить ее до 35 дней с издержками $35000) 6 Вы можете потратить только $100000 на сокращение продолжи тельности проекта, лаги не требуют дополнительных затрат ПРИЛОЖЕНИЕ 4- УПРАЖНЕНИЕ «КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ», ЧАСТЬ Проект компьютеризированного ленточного конвейера Используя файл из первой части упражнения (глава 3), добавьте необ ходимую информацию и выполните следующее упражнение 1 Разработайте сетевой график типа ОУ для проекта создания ком пьютеризированнного ленточного конвейера Если ваша программа позволяет рассчитывать временные параметры операции, то включите ES, LS свободный резерв и продолжительность операций в ее распечатку (Внимание программа, используемая автором для этого упражнения, выстраивала график, конечной датой которого было июня второго года, или 530 дней Ваша программа может отличаться на один — три дня Знаете ли вы, почему?) 2 Определите критический путь 3 Распечатайте ES, LS, EF, LF и резервы времени в форме таблицы.

4. Распечатайте график Ганга проекта Лучше всего по месяцам 5 Определите точки контроля хода выполнения проекта (значимые) и аргументируйте свой выбор 6. Насколько уязвим ваш сетевой график?

7 Каковы преимущества отображения проекта в виде сетевого гра фика по сравнению с графиком Ганта?

Не забудьте сохранить свой файл для следующих упражнений ПРИЛОЖЕНИЕ 4- ПОСТРОЕНИЕ СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ ТИПА «ОПЕРАЦИИ НА СТРЕЛКАХ» Описание Подход к построению сетевых графиков, в котором операции отобра жаются на стрелках, также предполагает использование таких строительных блоков, как узлы и стрелки Однако в этом подходе стрелки означают отдельные операции проекта, с выполнением которых связаны определенные затраты времени. Длина и наклон стрелки не имеют значения Узлам сетевого графика соответствуют события, которые обычно изображаются небольшим кружком События соответствуют определенным моментам времени, но сами не имеют продолжительности во времени С каждой операцией в сети связано Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru два узла узел в начале ее выполнения и узел в конце.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 154 Глава операциями, но соединять эти операции неудобно. В этом случае можно использовать фиктивную операцию для поддержания логической зависимости в сети. Операции F предшествуют операции В, С и D. Фиктивная операция Y (4-5) необходима, так как операция В предшествует операциям Е и F. Фиктивная операция поддерживает логику и последовательность. Фиктивную операцию 3-5 можно убрать, поскольку она является лишней;

ее устранение не изменит предполагаемых отношений — конечное событие 4 предшествует операции F. Обычно первый вариант сетевого графика содержит много фиктивных операций. После проведения прямого и обратного анализа можно будет устранить некоторые фиктивные операции, которые были введены ради поддержания логики проекта, Однако, когда несколько параллельных операций имеют одни и те же начальные и конечные события, без фиктивных операций не обойтись. На рис. А 4-5 при водится полный сетевой график проекта создания бизнес-центра Колла.

На этой простой схеме ни одна операция не пересекается с другой, что случается весьма редко. Помните, что длина и наклон стрелок произвольны. Продолжительность операций указана под стрелками, ближе к середине.

Выполните все упражнения на построение сетевых графиков типа ОС, прежде чем перейдете к следующему разделу.

Прямой анализ—Определение ранних временных параметров.

Здесь используется та же самая концепция выполнения прямого анализа временных параметров, что и в случае с сетевыми графиками типа ОУ. Основное отличие заключается в распознавании и использовании событий для установления раннего и позднего времени начала и окончания операций. На рис. А4- показан весь проект создания бизнес-центра Колла с указанием продолжительности всех операций и временем их раннего начала и окончания. Также около каждого события изображен блок, который позволяет регистрировать временные параметры события и резерв времени. На практике этот блок иногда называют «Т-блоком», поскольку он напоминает букву Т. Существует множество вариаций Т-блока на практике, но они все используют базовый формат Т.

Прямой анализ начинается с первой операции и проходит через весь сетевой график. Как и раньше, вы прибавляете время выполнения операций по ходу продвижения. Когда вы доходите до события слияния, вы выбираете из всех операций, сходящихся в это событие, самое по- Сайт natahaus.ru Рис. А 4-5. Полный сетевой график проекте создания бизнес-центра Колла Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис А 4-6. Прямой анализ сетевого графика проекта создания бизнес-центр* Ком» зднее среди всех ранних окончаний сходящихся операций (EF). Давайте рассмотрим рис. А 4*6. Событие 1 — событие начала выполнения проекта;

следовательно, самое раннее время, когда это событие может произойти, — время — 0. Это раннее время события 1 указано в нижнем левом углу бло ка описания события. Раннее время наступления события является также ранним временем начала (ES) любой операции, исходящей из этого собы тия. Поэтому 0 в блоке события 1 является ранним временем качала для операции А. Ранним окончания для операции Л является 5 рабочих дней (ES+Dur = EF или 0+5= 5). EF операции указан на стрелке. Самое раннее, когда может наступить событие 2, — это в момент окончания выполнения операции А, т. е. через 5 рабочих дней, поэтому это время указано в нижней левой части блока Т события 2.

И опять заметьте, что ранее время начала события является также ES для любой операции, исходящей из него. Следовательно, ES для операций В, С и D равно 5 рабочих дней. EF для операции В — 20 (ES+Dur=EF), для операции С — 15 и для операции D —10. (см. стрелку для каждой операции). ES для фиктивной операции (3—4) будет 15, и ее EF будет (15 + 0= 15). Хотя фиктивная операция имеет продолжительность 0, ока должна быть включена в вычисления как в ходе прямого, так и обратного анализа.

Теперь мы должны определить раннее время начала событий 4 и 5.

Оба события являются событиями слияния и требуют выбора операций, сходящихся в эти события. В событие 4 сходятся операции В и X, фик тивная операция (3—4). Самое позднее из ранних времен окончания вы полнения EF из этих двух операций (20 и 15) является 20, которое и кон тролирует раннее время наступления события 4. Точно так же событие контролируется операциями D и Y. Так как операция У имеет самое позд нее время раннего окончания {20 против 10 рабочих дней для операции D), она И устанавливает раннее время наступления события 5 и начала oпe- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 156 Глава рации F. Время накапливается, до тех пор пока не произойдет слияния с событием 7 (рис. А 4-6).

EF для операций Е и G — 35 и 200 рабочих дней соответственно, Таким образом, событие 7 — раннее время его наступления и операция Н — раннее время начала выполнения равны 200 рабочих дней. Для раннего окончания проекта требуется 235 рабочих дней Предположим, мы принимаем эту предварительную продолжительность проекта — 235 дней, LF для события 8 становится 235 дней, и вы можете приступать к обратному анализу.

Обратный анализ —определение поздних временных параметров. Процедура обратного анализа схожа с аналогичной процедурой в случае сетевого графика типа ОУ. Вы начинаете с последнего события проекта и на каждом шаге вычитаете продолжительность операций (LF —Dur=IS), пока не достигнете какого-либо события дробления. Когда это произойдет, вы выбираете самое раннее из всех поздних времен начала LS по всем операциям, исходящим из этого события дробления. Эта цифра дает вам самое позднее время наступления данного события. Давайте проведем обратный анализ для сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла.

На рис. А 4-7 показано позднее время наступления событий и начала выполнения операций. Позднее время начала выполнения операции Н — 200 дней (LF—Dur = LS или 235-35=200). Это время можно увидеть в начале соответствующей стрелки. Так как событие 7 не является событием дробления, позднее время начала операции Н становится поздним временем наступления события 7. Эта процедура повторяется до тех пор, пока мы не достигнем события 4, которое является событием дробления. LS для операции Е — 185, а для операции Y — 20. Самое раннее время из всех поздних начал, исходящих из события 4 операций, равно 20 дней, и оно, соответственно, становится поздним временем наступления события 4. Следующее событие дробления — событие 2. Здесь LS для операций В, С и D — 5, 10 и 15 дней соответственно. Позднее время наступления события 2, Сайт natahaus.ru Рис. А 4-7. Обратный анализ сетевого графика проекта создания бизнес центра Колла Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА которое равно 5 рабочих дней, контролируется операцией В. Позднее время наступления события является одновременно и поздним временем окончания LF операций, для которых это событие является конечным.

Например, позднее время для события 7 - 200 рабочих дней;

тогда операции Е и G должны закончиться не позднее, чем на 200 день, иначе выполнение проекта будет задержано.

Когда обратный анализ завершен, можно легко определить резервы времени выполнения операций и критический путь. На рис. А 4- представлена законченная сеть. Событие простоя внесено в блок события выше Т. Простой операции — это разница между LS и ES или LF и EF.

Например, резерв времени для операции Е — 165 дней — LS—ES (185-20= 165) или LF—EF (200—35= 165). Какова величина резерва времени для операций В, С и D? Ответ — 0 рабочих дней [5-5=0 или 20—20=0), 5 рабочих дней (10 — 5=5 или 20— 15 = 5) и 10 рабочих дней (15—5= 10 или 20—10=10) соответственно. Критический путь — А, В, Y, F, G, Н.

Сравните графики на рис. А 4-8 и на рис. А4-9 и постарайтесь найти сходство подходов ОС и ОУ. Как и в подходе ОУ, если раннее и позднее время наступления последнего события проекта одинаково (L=E или LF=EF), резерв времени для всех операций, лежащих на критическом пути, будет равен 0. Если время неодинаково, то резерв для всех будет равен раз-кости (L—Е или LF — EF).

Рис. А 4-8. Результаты прямого и обратного анализа и расчетов резервов времени для сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла Таблица А 4-3. СРАВНЕНИЕ МЕТОДОВ «ОУ" И «ОС» Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Подход типа «операции в узлах» Преимущества:

1. Не используются фиктивные операции.

2. Не используются события.

3. Легче начертить, если нет интенсивной зависимости между операциями.

4. Значение операций понятно менеджерам первого уровня.

5. Прослеживание пути упрощается за счет схемы нумерации операция/событие.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 158 Глава Недостатки:

1, Трудно определить путь по номеру операции. Если график не прикладыватся, то в компьютерных распечатках должны быть указаны предшествующие и последующие шаги дли каждой операции.

2, Изображение и понимание сети затрудняется по мере увеличения масштабов графика, Подход типа «операции на стрелках» Преимущества:

1. Путь упрощен благодари схеме нумерации операция/событие.

2. Легче начертить график, если зависимости интенсивны.

3. Ключевые события можно легко определить. Недостатки;

1. Использование фиктивных операции увеличивает потребность в данных.

2. Сосредоточение внимания на событиях может отвлечь от операций.

Задержка операций может вызвать задержку событий и проектов.

Сети, созданные с помощью компьютера. На рис. А 4- представлена компьютерная распечатка сетевого графика типа «ОС» для проекта обработки заказа. На этом графике операции обозначены начальными и конечными узлами — например, операция разработки программного обеспечнения обозначена как операция 2-6. Ее продолжительность 18 единиц времени;

ES=2;

EF=20;

LS=22 и LF=40 единицам времени. Критический путь — 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7. Сравните эту компьютерную распечатку с компью терной распечаткой графика, представленного на рис 4-12. Графики Ганта будут идентичны.

Выбор метода построения сетевого графика — «OY» или «ОС» Выбор метода зависит от того, какое значение имеют для вас преимущества и недостатки каждого из них. Таблица А4-3 поможет вам сделать выбор.

Выводы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru В сетевых графиках типа «ОС» фиктивные операции применяются в двух случаях, Во-первых, когда две параллельные Рис А 4-9. Air Control Inc. Проект обработки заноза — сетевой график типа ОС операции имеют одно и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 158 Глава Недостатки:

1. Трудно определить путь по номеру операции. Если график не прикладывается, то в компьютерных распечатках должны быть указаны предшествующие и последующие шаги дли каждой операции.

2, Изображение и понимание сети затрудняется по мере увеличения масштабов графика, Подход типа «операции на стрелках» Преимущества:

1. Путь упрощен благодари схеме нумерации операция/событие.

2. Легче начертить график, если зависимости интенсивны.

3. Ключевые события можно легко определить. Недостатки;

1. Использование фиктивных операции увеличивает потребность в данных.

2. Сосредоточение внимания на событиях может отвлечь от операций.

Задержка операций может вызвать задержку событий и проектов.

Сети, созданные с помощью компьютера. На рис. А 4- представлена компьютерная распечатка сетевого графика типа «ОС» для проекта обработки заказа. На этом графике операции обозначены начальными и конечными узлами — например, операция разработки программного обеспечнения обозначена как операция 2-6. Ее продолжительность 18 единиц времени;

ES=2;

EF=20;

LS=22 и LF=40 единицам времени. Критический путь — 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7. Сравните эту компьютерную распечатку с компью терной распечаткой графика, представленного на рис 4-12. Графики Ганта будут идентичны.

Выбор метода построения сетевого графика — «OY» или «ОС» Выбор метода зависит от того, какое значение имеют для вас преимущества и недостатки каждого из них. Таблица А4-3 поможет вам сделать выбор.

Выводы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru В сетевых графиках типа «ОС» фиктивные операции применяются в двух случаях, Во-первых, когда две параллельные Рис А 4-9. Air Control Inc. Проект обработки заноза — сетевой график типа ОС операции имеют одно и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 4. ДЛЯ сетевого графика, приведенного ниже, рассчитайте раннее и позднее время начала и окончания операций и наступления событий, а тахже резервы времени.

5. Для сетевого графика, приведенного ниже, постройте график Ганта. Используйте такой формат отображения операций на графике, в кото- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Работа 1- Работа 1* Работа 1- Работа 2- Работа 3. Работа 4- Работа 5- > 1 ) 3 4 5 7 9 1 а Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА ром видны резервы времени операций, не находящихся на критическом пути 6- Для сетевого графика, приведенного ниже, постройте график Ган та. Используйте такой формат отображения операций на графике, в кото ром видны резервы времени операций, не находящихся на критическом пути.

Работа 1 Работа 1 Pабота 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 Работа 5- 1 3 4 3 6 1 8 1 ) ! 6 1 I 0 * It Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Управление риском Выявление и оценка риска в проекте Выявление источников риска » Анализ и оценка риска Реакция на риск Планирование на случай непредвиденных обстоятельств Создание резервов на случаи непредвиденных обстоятельств Ответственность за проектные риски Изменение методов управления контролем Выводы Приложение 5-1: PERT ия PERT-моделирование Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Великие дела всегда вершатся с большим риском.

Геродот, греческий историк Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся.

Сколько ни планируй, риск, или неспособность контролировать возникновение случайных событий, всегда будет иметь место По сути, план — это список того, что нужно сделать. Как правило план не учитывает серьезных потенциальных рисков в проекте. В контексте проекта риск — это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий.

Проектные риски — это такие события, которые, если произойдут, могут застопорить или уничтожить проект. Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить. Проектные риски обычно отрицательно влияют на цели проекта по составлению графика, определение затрат и подготовку документации. (Существует возможность положительно влияющих рисков, но управляющих проектом, конечно, волнует то, что «может быть не так») Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспе чить средства на покрытие непредвиденных расходов.

На рис 5-1 представлена графическая модель дилеммы управления риском. Возможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом. Влияние последствии рискового события на затраты будет тем меньше, чем раньше такое событие произойдет. Именно Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru на ранних стадиях выполнения проекта имеется возможность минимизировать влияние риска или вообще обойти его.

Соответственно, когда работа над проектом выполнена наполовину, цена риска начинает быстро возрастать. Например, риск определения недостатков в дизайне после создания образца некоторого изделия должен оцениваться намного Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Рис. 5-1 График возможностей риска выше, чем на начальной стадии разработки проекта. Очевидно, что благоразумнее пытаться выявить риски и определиться, как на них отреагировать, чем не пытаться с ними справиться.

ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЕНКА РИСКА В ПРОЕКТЕ Планирование проектного риска формально связано с выявлением, анализом и оценкой потенциальных проблемных участков до начала работы над проектом. Это скорее проактивный, чем реактивный процесс. Иными словами, это превентивный процесс, целью которого является снижение возможности любых неожиданностей и минимизация всех нежелательных последствий, связанных с нежелательными событиями. Это, вместе с тем, и своеобразная подготовка управляющего проектом к тому моменту, когда вдруг произойдет рискованное событие. Успешное управление проектным риском позволяет управляющему проектом лучше контролировать будущее, и это может значительно увеличить шансы своевременного достижения проектных целей, в рамках утвержденной сметы затрат и в полном соответствии с техническими требованиями.

Основными составляющими процесса управления риском являются:

Выявление источников риска;

Анализ и оценка риска;

Определение реакции на риск;

Планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах;

Создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств. Эти составляющие будут подробно рассмотрены ниже.

ВЫЯВЛЕНИЕ ИСТОЧНИКОВ РИСКА Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе по- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ мешать его реализации, а также результатов их воздействия.

Потенциальными проблемными участками являются работы, которые прежде никогда не выполнялись. В мероприятиях по выявлению проблем должны принимать участие все члены управленческой команды. Опросные листы и контрольные списки помогут охватить все аспекты проекта. Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. То есть, надо дать возможность членам команды мыслить глобально, не ограничивая их внимание каким-либо конкретным участком проекта или сети. Среди поставленных вопросов могут быть такие:

Насколько квалификация ваших специалистов соответствует требованиям к выполнению данного проекта?

По сравнению с большинством наших проектов, является ли степень новизны данного проекта высокой, средней или низкой?

Который из факторов данного проекта—затраты, время или функциональное выполнение, по вашему мнению, связан с наибольшим риском? Почему?

После выявления макрорисков можно перейти к проверке конкретных участков. Эффективным инструментом выявления рисков является СРРПЭ. Использование данной структуры снижает вероятность пропуска возможного риска. При работе над некоторыми проектами практики используют техническую структуру разбивки работ по этапам (ТСРРПЭ) с целью определения всех технических рисков. В качестве основы ТСРРПЭ используется СРРПЭ, и таким образом выявляются технические риски для отдельных задач и промежуточных результатов.

Существует множество источников проектных рисков. Они могут быть внешними по отношению к организации, как, например, инфляция, рыночная ситуация, валютный курс или правительственные меры. Однако, так как подобные внешние риски рассматривают до того, как дать добро на проект вообще, мы исключим их из нашего дальнейшего обсуждения проектных рисков. Вместе с тем внешние риски играют очень большую роль, и их нельзя не учитывать. Существуют и другие источники рисков, которые зависят от конкретного типа проекта — строительство, дизайн, программа, система или процесс. Мы также не будем учитывать вышеупомянутые риски, зависящие от конкретного проекта, и сосредоточимся на основных рисках, характерных для большинства когда-либо существовавших проектов.

Для каждого выявленного риска должно быть определено следующее:

Нежелательные события;

Все последствия события;

Степень серьезности влияния события;

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Вероятность того, что событие обязательно произойдет;

Время, когда вероятное событие произойдет;

Взаимосвязь данного события с другими частями этого же проекта или с другими проектами.

Например, допустим, что вероятность нехватки квалифицированных работников, выполняющих определенный вид работ, составляет 80%. Последствиями этого могут быть затягивание выполнения проекта, более плотный график, меньшая гибкость, возросшие расходы и т. д. Это может выразиться в 10% увеличении расходов и 5% удлинении срока работы над проектом.

Нехватка работников проявится уже на стадии дизайна. Отставание Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава одного проекта может привести к отставанию других или потребует пере смотра всей системы приоритетов. Наличие подобной информации помогает оценить каждое мало-мальски значимое событие с точки зрения риска.

Выявление риска полезно, даже если не проходить все последующие этапы процесса управления риском.

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКА На следующем этапе оценки риска выбираются потенциально риско ванные события, требующие особого внимания из-за того, что с ними связана достаточно высокая вероятность их наступления и возникновения в этой связи потерь. Анализ риска нацелен на то, чтобы дать количественную оценку степени серьезности выявленного события, вероятности его наступления и чувствительности проекта к нему. В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу, подобную той, что показана на рис. 5-2.

Событие Степень Трудность Время Вероятность серьезност обнаружени и я Зависани Низкая Высокая Высокая Начало е системы Жалобы Высокая Средняя Средняя После пользовател установки я Плохая работа Низкая Высокая Высокая Установка оборудования Рис. 5-2, Матрица оценки риска Это неполный пример матрицы оценки риска, использованной в проекте «Информационные Системы», занимающемся переходом от системы Windows Office-97 к системе Windows-2000. Проектная команда выявила риски, такие, как зависание системы после установки, жалобы конечных пользователей на изменение и сопротивление им и плохую работу оборудования. Помимо оценки вероятности, серьезности и времени события, проектная команда также оценивала свою способность вовремя определить тот момент, когда соответствующее событие действительно будет иметь место, чтобы смягчить его последствия. Обратите внимание, что команда считает «высокой» степень трудности обнаружения события, связанного с зависанием системы, так как системы рушатся без предупреждения, а «отказ пользователя» получил среднюю оценку, так как растущее недовольство и сопротивление можно заметить задолго до того, как оно приобретет угрожающие размеры.

Матрица оценки риска — это один из множества подходов к оценке риска. Оценки бывают как субъективными, так и количественными. Чаще всего оценки основываются на «мнении специалиста» или «внутреннем голосе», но они могут быть ошибочными, так как зависят от квалификации специалиста, выносящего суждение. Количественные методы обычно требуют более детального анализа фактов, поэтому они более надежны.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Типичными количественными методами являются анализ коэффициентов, анализ вероятности и анализ чувствительности. К сожалению, количественные методы требуют серьезного сбора данных, масштаб их часто ограничен и управленцы-практики редко ими пользуются. Сегодня чаще используются гибридные экспертные системы, сочетающие количественные данные и методы, основанные на опыте. Выбор подхода — субъективного или же количественного — зависит от источника риска, возможных последствий и от отношения менеджеров к оценке степени риска.

Сегодня на практике применяется много различных подходов к определению и оценке ВЛИЯНИЯ нежелательных событий. Чтобы читатель получил представление о них, ниже приводится краткая характеристика самых распространенных подходов. Подходы, в основе которых лежит использование сложных математических моделей, были нами сознательно исключены из рассмотрения, потому что они требуют специальной подготовки, особой информации, которую чаще всего трудно и дорого собирать, а также потому, что они применяются очень и очень редко.

Анализ сценария (А): неколичественный Это один из первых и наиболее распространенных методов. В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, степень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может случиться. На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельности. Хотя риски не имеют количественного выражения, они основываются на опыте, в большинстве случаев надежном. Однако, если «эксперты» обладают разным опытом и званиями, оценка риска может быть несостоятельной.

Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков Этот метод также широко используется менеджерами проектов, В нем используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым. На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между старым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки. Коэффициент, как правило, является постоянной величиной. Например, если в предыдущих проектах на строку компьютерного кода уходило 10 минут, то постоянная величина 1, 10, представляющая собой 10% увеличение, будет использоваться при оценках времени предполагаемого нового проекта, так как новый проект будет сложнее предыдущих. Имея расчеты для нового проекта, можно пересмотреть процентные пределы для предыдущих проектов и оценить нижние пределы риска, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Анализ смешанного типа Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей. По мнению таких менеджеров, подобные модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Знаний. Все больше растет признание эвристических моделей использу ющих знания я практический опыт управленцев. Например, на создание сборочной линии принтеров потребуется больше времени за рубежом, чем в США. Таким образом, американским менеджерам нужно умножить время работы над проектом на 1,3 или на другую цифру, основанную на реальных данных о длительности работы над предшествующими проектами в предполагаемой стране. Менеджерам удобно совмещать свой практический опыт с субъективными оценками и они и дальше будут так поступать. Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в экспертные системы, с тем, чтобы дать доступ к нему как можно большему числу практиков. Экспертная система использует иерархическую структуру выводов позволяющую менеджеру отбирать основные факторы риска и в конечном итоге работать по ходу событий.

Анализ вероятности Существует много статистических методов, которые могут помочь управляющему проектом оценить риск. Используются так называемые «деревья решений», с помощью прогнозируемых значений позволяющие оценить альтернативные действия. При оценке рисков, например, связанных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистические значения чистой приведенной стоимости.

Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффициенты корреляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки к пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования).

Анализ сценария (В): полу количественный Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставляют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ риска более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том. чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей и для рентабельности.

Один из подходов, используемых управляющими проектами-прак тиками, — полуколичественный анализ — описан в прилагаемом «Слу чае из практики». Этот подход использует время потому, что события риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко по Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru нятны для членов команд риска (Аналогичный подход можно использовать для сметы).

Подход полуколичественного анализа, описанный в «Случае из практики», продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше.

Используя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выделенным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска к возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать, можно попытаться ответить на вопросы «что, если». Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это окажет на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту. Полуавтоматический анализ риска Анализ сценария начинается с «базового», который обычно показывает среднее время и подразумевает, что существует возможность 50 на 50 выполнить график проекта до или позже намеченного срока. Члены команды риска должны быть на 90% (95%) уверены, что продолжительность работ по графику в общем соот ветствует средней норме. Bo-вторых, команда риска оценивает «базовый» график, считая, что «все идет по плану». Затем разрабатывается новый «наиболее благоприятным график». Команда должна подтвердить, что она на 90% уверена, что «наиболее благоприятный график» можно воплотить хотя бы на 10%, если все пойдет хорошо. Запомните, что такой график на деле представляет возможность сжать проект, приняв соответствующие меры, позволяющие избежать или снизить риск. В-третьих, команда риска просчитывает худший случай, который заключается в том, что все выявленные риски будут иметь место. Закон Мэрфи будет решительным образом влиять на проект. Разрабатывается график «наименее благоприятных условий». Команду просят подтвердить, что они на 90% уверены в 90% возможности работать по графику «наименее благоприятных условий», если риск будет иметь место.

И, наконец, в качестве проверки реальности всех трех графиков — лучшего, базового и худшего — членов команды просят сказать, сколько своих личных денег они готовы поставить на каждый из графиков, заключая пари об их реалистичности. Обыч- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Рис. 5-7. Графики риска Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава но это приводит не только к тому, что в графики вносят небольшие изменения, но и вынуждает членов команды согласиться с тем, что графики реалистичны. На рис. 5 3 представлены три гипотетических графика проекта, называемые 10, 50 и 90%-ным графиками. То есть команда на 90% уверена, что есть 10%-ная возможность уложиться в наиболее благоприятный график из 470 дней, 50%-ная возможность для базового графика из 500 дней и 90%-ная возможность для наименее благопри ятного графика из 590 дней. Построение этих трех графиков и документирование расчетов времени, затрат и обязательств является мощным механизмом, чрезвы чайно полезным при объяснении заказчику и высшему руководству влияния, ока зываемого факторами неопределенности и рисками на проект.

Во время работы над проектом можно сделать фактический график для срав нения с 10, 50 и 90%-ным графиками. В нижней части рис. 5-3 представлен «факти ческий» график гипотетического проекта. На 300-й день было подсчитано, что на проект потребуется еще 250 дней, что на 50 дней больше базового графика и на дней меньше наименее благоприятного графика.

Анализ способности быстро реагировать В этом подходе используются как очень простые, так и крайне сложные методы расчетов. По сути, переменным проекта присваивают различные величины для выявления различных последствий и глубины этих последствий. Данный подход похож на анализ сценария, но обычно ис пользует моделирование, крайне детализированное и выраженное цифрами, РЕАКЦИЯ НА РИСК Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют такие, как снижение или сохранение, переадресация, участие.

Снижение или сохранение риска Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска. Пример проекта строительства моста является иллюстрацией сни жения риска. Проект нового моста для берегового порта должен был ис пользовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, раз работанный австралийской фирмой в целях экономии времени и огром ных денежных средств. Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться. Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново. При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода. Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.

Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика. Риск снизили, построив два допол нительных передвижных цементных завода на разных магистралях всего Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru в 20 милях от проектируемого моста на случай выхода из строя основного Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ завода-поставщика. На этих двух дополнительных заводах сырья хватало на целую секцию моста, и дополнительные грузовики постоянно были наготове, когда требовалась непрерывная заливка цемента. Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и ма тематического обеспечения, где используются параллельные инновационные процессы на случай сбоя одного из них.

В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска. Некоторые риски настолько велики, что их просто невозможно или немыслимо переадресовать или снизить (например, землетрясение или потоп). Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала. В других случаях риски, внесенные в сметный резерв, будут просто покрыты в случае своего возникновения. Риск сохраняется, если разработать чрезвычайный план и применить его в случае риска. Иногда риск можно не учитывать и просто согласиться с превышением сметы в случае риска.

Переадресация риска Переадресация риска другой стороне — дело достаточно обычное;

переадресация не меняет риск. Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее. Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место. Следовательно, фактор финансового риска добавляется к стоимости контракта. Перед тем как переадресовать риск, владелец должен решить, какая сторона лучше всего сумеет контролировать действия, которые могли бы привести к риску. А также способен ли подрядчик справиться с риском. Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском. Более легким способом переадресации риска является страхование. Однако во многих случаях это нереально, так как нелегко и недешево дать определение риска и условий страховому агенту, незнакомому с проектом. Хотя, конечно, такие риски, как природные катаклизмы, обладающие низкой вероятностью и серьезными последствиями, определяются и страхуются более легко.

Участие в рисках Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска. Таким примером может быть проект Аэробуса A300B. Риски в области исследования и разработок были распределены среди европейских стран, включая Великобританию и Францию. Еще одним примером может служить образованный индустрией развлечений консорциум, призванный определить общий оперативный формат для цифрового видеодиска (DVD) для обеспечения совместимости продукции. Появляются и другие формы участия в рисках.

В последнее время участие в рисках как мотивация для снижения риска и в некоторых случаях снижения стоимости проекта привлекает к себе большое внимание Сотрудничество {см. главу 11) между владельцами и подрядчиками побудило фирмы постоянно работать над усовершеиство- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ванием технологических процессов и методик для того, чтобы поощрять подрядчиков предлагать инновационные способы выполнения проекта. Хотя новый метод может означать повышение затрат на начальном этапе и риск того, что процесс может и не сработать. Обычно затраты на риск к выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между владельцем и подрядчиками.

Чем больше внимания уделено рискам до начала работы над проектом, тем больше шансов их минимизировать. Знание того, что ответом на риск может быть его сохранение, переадресация или участие в нем, значительно снижает напряжение и неуверенность. Что также важно, при подобном упорядоченном подходе возможен контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопросы, что, где, когда и в какой степени произойдет. Отсутствие такого плана может вынудить управляющего отложить принятие решения в случае риска, что, в свою очередь, может вызвать панику, привести к серьезным ошибкам в управлении и использованию первого пришедшего на ум способа выхода из кризиса. Такое принятие решений после того, как риск уже имеет место, может быть опасным и дорогостоящим. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для возможных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных. Такое планирование на случай непредвиденных обстоятельств на ранней стадии способствует плавному переходу к альтернативным мерам по выходу из кризиса. Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может значительно улучшить шансы проекта на успех.

Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должна входить оценка затрат и должен быть назван источник финансирования. Все участвующие стороны должны его одобрить и иметь ПОЛНОМОЧИЯ связать себя такими обязательствами. А так как применение такого плана означает нарушение процесса последовательности ра бот, то все подобные планы должны быть доведены до сведения членов команды, чтобы свести к минимуму их удивление и нежелание им следовать.

Пример. Компьютерная компания, работающая в сфере высоких технологий, намеревается произвести совершенно новый продукт к определенной дате за очень короткий срок. Все 4? проектных команд согласны, что сорвать сроки недопустимо.

Оба их плана на случай непредвиденных обстоятельств для крупных поставщиков комплектующих деталей показывают, насколько серьезно их отношение к управлению рисками. Один завод-поставщик расположен в Сан Андреас Фолт. Планом на случай непредвиденных обстоятельств предусмотрен альтернативный поставщик (чья Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ продукция постоянно модернизируется), который производит точную копию комплектующих на другом предприятии. Еще один поставщик, работающий в Торонто, Канада, может представлять риск для даты окончания работ, так как есть угрозы срокам доставки из-за возможной плохой погоды. На этот случай в плане непредвиденных обстоятельств предусмотрен самолет (постоянно наготове), если наземные перевозки приведут к срыву срока.

Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но в индустрии высоких технологий, где время выхода на рынок является основным фактором, к подобным рискам относятся серьезно.

Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на рис, 5 4, полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. И опять проект Windows — Office 2000 (см. рис. 5-2) использован для демонстрации такой матрицы. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск. Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы. Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конечного пользователя, Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, которые будут использованы при обучении пользователя. Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.

Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. Например, если система блокирована после установки, то команда сначала попытается заменить программу.

Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи. Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится «импульсом» к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств. В случае с блокированием системы — это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя — это гневный окрик сверху.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 5-4.

реакций на Матрица риск Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 174 Глава Незапланированные риски — ситуации «да/нет» Иногда незапланированные риски происходят на средней стадии разработки проекта. Из-за отсутствия плана на случай непредвиденных обстоятельств такой нужно быстро разработать, Например, может случиться так, что, когда завод по производству компьютерных чипов уже наполовину построен, будет вынесен судебный запрет на дальнейшее строительство в связи с судебным иском о нанесении ущерба окружающей среде. Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств требует решения типа «да (продолжатъ)/нет(прекрзщать)» и целой дополнительной команды участников — биологов, гидрологов, юристов и т. д. Новый план на случай непредвиденных обстоятельств в нашем примере потребовал бы серьезного анализа ущерба и продолжения строительства со значительными изменениями в дизайне и стоимости. То есть риски, воз никающие из внешних по отношению к проекту источников, обычно приводят к более серьезным последствиям, чем внутренние риски.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств часто требуют участия новых членов команд. Эти работники, хотя и необходимы, могут быть незнакомы с организацией проекта и иметь цели, противоречащие целям проекта, что создает еще одну проблему.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств разрабатываются для того, чтобы цели проекта были достигнуты. В них обычно учитываются порядок работ, стоимость и технические риски. Некоторые соображения по поводу разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств будут рассмотрены далее- Некоторые из них являются предостережениями управляющим, которые часто допускают ошибки в работе. Очевидно, что все проекты разные, поэтому управляющим проектами необходимо руководствоваться только соображениями, имеющими непосредственное отношение к проекту. (см. Случай из практики).

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Управление рисками на Вершине мира «В никуда», захватывающая книга Джона Кракауэра о трагически закончившейся попытке подняться на Эверест, в которой погибли шесть альпинистов, является свидетельством рисков, связанных с восхождениями в экстремальных условиях. Через 13 дней после этой трагедии Дэвид Брешерс успешно довел съемочную команду до вершины. Их съемки можно увидеть в захватывающем фильме «Эверест».

Отчеты об экспедициях на Вершину мира дают возможность понять, что из себя представляют риски управления проектом. Во-первых, большинство альпинис тов должно провести более трех недель занимаясь физической подготовкой к жизни в высокогорных условиях. Услугами местных проводников-шерпов широко пользуются для доставки припасов и снаряжения и строительства четырех базовых лагерей, использующихся на последних этапах восхождения. Для снижения послед ствий гипоксии, головокружения и потери ориентации в связи с нехваткой кислорода большинство альпинистов использует кислородные маски на последнем этапе восхождения. Если экспедиция не окажется первой в данном сезоне, то, к счастью, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru предшествующие экспедиции уже проложат тропу и оборудуют ее канатами. Ру ководители экспедиций постоянно получают последние прогнозы погоды, разре шающие восхождение. И, наконец, для дополнительной страховки большинство аль пинистов перед восхождением участвуют вместе с шерпами в особом ритуале, при зывающем помощь богов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Но все эти усилия — ничто перед огромным физическим и нервным напряжением, связанным с восхождением от четвертого лагеря к вершине.

Этот отрезок пути альпинисты называют «зоной смерти», так как на высоте больше 26 000 футов организм начинает быстро отказывать, несмотря на дополнительный кислород. При хороших погодных условиях на подъем на вершину и спуск в четвертый базовый лагерь уходит не менее 18 часов.

Альпинисты начинают восхождение в 1 час ночи, чтобы успеть вернуться до наступления темноты и до того, как будут растрачены последние силы.

Самым опасным для альпинистов является не восхождение на вершину, а спуск в базовый лагерь, во время которого погибает каждый пятый, достигший вершины. Самым важным является составление плана на случай крайне трудного восхождения или непредвиденных погодных условий. Для обеспечения возврата в лагерь без потерь руководители устанавливают время (в два часа дня) независимо от того, насколько близко от вершины находится группа. Согласие повернуть назад в двух шагах от цели требует огромной дисциплины. Одним из тех, кто не уложился в график и вынужден был вернуться, был альпинист-одиночка Горан Крупп. Этот 29-летний швед в свое время на велосипеде проехал 8000 миль от Стокгольма до Катманду и был вынужден повернуть назад всего в тысяче футов от вершины. А сколько человек погибло из-за отказа подчиниться графику восхождения! Как сказал один из альпинистов, «... имея цель, каждый может подняться на гору. Вся трудность в том, чтобы спуститься живым».

Риски, связанные с выполнением графика работ Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок— к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней, К сожалению, иногда этот резерв времени может понадобиться для другого мероприятия, к которому приступят позднее, что в результате оставит совсем мало времени или вовсе не оставит ничего, так как резерв уже будет исчерпан. Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком. Помните, что использование резерва времени приводит к запаздыванию с началом работ, и, таким образом, возрастает риск опоздать с выполнением проекта.

Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чем-либо. По иронии, управляющие практики некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации.

Авторитарно установленные сроки работы. По опыту мы знаем, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно.

То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или этап проекта должен быть выполнен к определенной дате.

Например, дорога должна быть уложена к 1 января или видеоигра должна быть готова для рождественских продаж, Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета планирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необходимые для выполнения работы. В этом случае для того, чтобы уложиться в назначенные сроки, необходимо будет выполнять работу быстрее и с большими затратами, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru чем при нормальном подходе. Такой подход увеличивает затраты, повышает вероятность запаздывания с работами и снижает гибкость всей системы работы по графику. Иногда выполнение работы в установленно сжатые сроки необходимо (например, требуется быстрее выйти на рынок с целью обогнать конкурентов), но почти всегда в случаях авто- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 176 Глава ритарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат Поэтому вопрос надо сформулировать так «Такие решения являются результатом плохого планирования или существует необходимость выполнить проект в авторитарно установленный срок?» Сжатие графиков проекта. Иногда примерно в середине работы над проектом, возникает необходимость сократить время работы над ним Сокращение времени работы над проектом достигается сокращением одного или большего количества действий (операций) на критическом пути Сокращение времени выполнения пакета работ приводит к повышению прямых расходов Помимо этого, сжатие критического пути уменьшает общий резерв времени на других путях или больше путей становятся критическими или почти критическими Чем больше критических или почти крити ческих операций, тем больше риск опоздать с завершением проекта.

Некоторые планы могут помочь избежать дорогостоящих процедур Например, некоторые графики можно скорректировать, если выполнять операции параллельно или использовать лаговые отношения старт— старт. А также использование наиболее квалифицированных работников на заданиях, связанных с наибольшим риском, может снизить возможность самого риска Методы управления подобными ситуациями описаны в главе Риски затрат Риски затрат являются серьезными и приводят к тяжелым последствиям. Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов А также они могут возрасти в результате управленческих решений Некоторые риски затрат описаны в данной главе Зависимость время — затраты. Существует определенная зависимость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увеличения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пренебрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет использовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооценивается возрастающий риск снижения резервов времени По возможности следует избегать использования Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru графика для решения проблем движения наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обычно приводит к высоким затратам.

Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос. «Насколько будет соблюдена смета по Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ окончании проекта?» Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта Наиболее опасным является первый, и самый распространенный ме тод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный мо мент 30% выполнения Если реальные затраты превышают цифру, заложенную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%.

Опыт показывает, что это не так Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта Причина в том, что если расчеты относительно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны. В большинстве случаев превышение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12 Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подробно описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятив ных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на про ект и потоков наличности Этот подход использует сложные статистичес кие расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в крупных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее предложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат) Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изме нения цен — как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех цено вых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некото рые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта Такой подход не дает возможности решить проблему защиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта Другие же могут меняться, и эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их ве- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 178 Глава личины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай непредвиденных расходов по мере выполнения проекта.

Технические риски Технические риски проблематичны, часто они могут привести к за крытию проекта Что будет, если система или процесс не будут давать результатов ? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата «Фениос» для установки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold Более того, один из их конкурентов безуспешно пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей продукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию заработать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой В течение всей работы команда была готова использовать ста рый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый метод окажется неудачным Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок.

Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном. В то же время Смит и Рейнертсен в своей книге «Разработка продукции в течение половины отведенного времени» утверждают, что ничем нельзя заменить процесс создания чего-либо и последующей проверки того, как это что-то работает, выглядит и т. д. Они считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполнен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом, Обычно решение по техническим рискам принимаются совместно заказчиком и управляющим проектом СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создаются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенностей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта, Никогда не известно, когда, где и сколько денег будет потрачено, пока не произойдет данное событие. Владельцы проекта, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта. Другие рассматривают фонд на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве средства Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ подкупа влиятельных лиц и проведения различных кампаний. Обычно подобное нежелание создавать резервный фонд преодолевается доку ментированием выявленных рисков, оценками, планами на случай не предвиденных обстоятельств и планами, указывающими, когда и как будут тратиться средства.

Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоятельств зависят от «новизны» проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от непредвиденных проблем На практике непредвиденные обстоятельства составляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим, Однако в уникальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, непредвиденные обстоятельства зачастую достигают от 20 до 60%. Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслеживать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств — несерьезно.

Сбор всех средств, выделенных на возможные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.

Сметные резервы Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегмен ты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рис ков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, по крывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, допол нительные средства могут быть выделены на «кодирование компьютера» для покрытия риска «испытания», вскрывшего проблему кодирования.

Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса. О наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами, При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта.

Резервы управления Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непред Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru виденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом Например, где-то на средней стадии работы над проектом может оказаться необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления Резервы управ ления организуют после того, как организованы сметные резервы и вы делены фонды Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и «владельцем» проекта. По отношению к про ектной организации «владелец» может быть внутренним {верхний ypo вень управления) или внешним Большинство резервов управления орга низуется с использованием исторических данных и мнений об уникаль ности проекта Особый случай — размещение технических резервов на случай не предвиденных обстоятельств в резерве управления Выявление возмож ных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанны ми инновационными процессами или продукцией Из-за опасности того что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются «вла дельцем» или верхним эшелоном управления Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиден ных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут исполь зованы.

В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статья, что способствует осуществлению контроля Таблица 5-1, РАСЧЕТ ФОНДА ПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ (тыс. допл. ) Наименование Основная Сметный Проектная смета операции Дизайн $500 $15 $ Код 900 80 Испытание 20 2 Всего $1420 $97 $ Резерв управнения — — — Итого $1420 $97 $ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ Ответственность за проектные риски часто передается другим работ-кикам со словами «Это не моя забота» Подобный подход к делу крайне опасен Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них. Ответствен-ность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного ра-ботника (или поделена между Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru несколькими) при взаимном согласии руко-водителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или ра-ботника, имеющего линейную ответственность за пакет работ или сегмнт Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ проекта Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то работник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для за вершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить документально, то ответственность за риск и действия по выходу из него будут игнорироваться В таблице 5-2 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец/подрядчик, существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу. Зачастую владелец и подрядчик имеют противоречащие друг другу цели — низкие затраты против качества У каждого из них свой ход действий. Разделение ответственности может являться лучшим способом снизить риск Планирование должно определить, какие риски контролируются владельцем, какие — подрядчиком, а какие — совместно ими обоими.

Таблица 5-2. РАЗДЕЛЕНИЕ РИСКОВ Руководитель/управляющий проектом Подрядчик 1. Инфляция 1. График 2. Стихийные бедствия 2. Затраты 3. Изменение масштаба 4. Технические Совместно Безопасность Инновации — затраты и доходы ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЕМ Никакой пункт плана проекта не воплотится сам собой.

Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом. Изменения возникают по различным причинам, из-за действий клиента (заказчика проекта), владельца, управляющего проектом, членов проектной команды, рисков. Большинство изменений можно разделить на три категории;

1. Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или внесение дополнений, относятся к большим изменениям;

например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению.

2 Работа по планам, разработанным на случай непредвиденных обстоятельств в случае риска, относится к изменениям в показателях основных затрат и графиков Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru (работ).

3 Предлагаемые членами проектной команды изменения для улучшения работы, процесса и т. д. составляют еще одну категорию.

Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 182 Глава Как правило, системы контроля над изменениями включают в себя составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматривают как часть управления структурой. На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять следующие функции 1. Выявить возможные изменения.

2. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изменений с указанием того, как они повлияют на график и смету Официально рассмотреть, взвесить, оценить и одобрить или отклонить изменения Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат.

5. Доводить информацию об изменениях до сведения тех сторон, которых они касаются.

6. Назначать ответственность за вынесение изменений.

7. Отслеживать все изменения, которые необходимо вносить, На рис. 5-5 представлен пример бланка требования на внесение изменений.

Требование на внесение изменений должно быть рассмотрено и одобрено или отклонено в предельно короткий срок. В случае Сайт natahaus.ru Рис. 5 - 3. Требование на внесение изменений Сайт natahaus.ru крупного проек- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ та для рассмотрения изменений в проекте могут потребоваться услуги целой команды специалистов. Чаще всего внесение изменений приводит к увеличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ;

поэтому достаточно часто цлены команды сопротивляются предложениям внести изменения.

Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по этапам проекта и в основе проекта Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по этапам проекта и основой проекта, то и план проекта, и контроль вскоре придут к самоуничтожению. Таким образом, одним из ключевых моментов успеха в процессе контроля над внесением изменений является составление официального документа.

Система контроля над внесением изменений дает следующие преиму щества 1 Необходимость составлять официальные документы приводит к от казу от внесения необоснованных изменений.

2. Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных.

3 Сохраняется целостность структуры распределения работы по этапам проекта и мер по внесению изменений.

4 Прослеживается выделение и использование средств из сметного резервного фонда и резервного фонда управления.

5. Четко определяется ответственность за внесение изменений. Последствия внесенных изменений четко видны и понятны всем заинтересованным сторонам.

7, Внесение изменений четко отслеживается.

8. Изменения в масштабе быстро отразятся на основе проекта и ра боте над ними.

Очевидны важность контроля над внесением изменений и необхо димость того, чтобы было лицо (или группа лиц), ответственное за санк ционирование внесения изменений и за то, чтобы этот процесс всегда соответствовал требованиям времени. Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности процесса контроля над изменениями Постоянное составление документации может быть полезно для ответа на вопросы клиентов, для выявления проблем при проверках после завершения работ над проектом, расчетах затрат на будущие проекты.

ВЫВОДЫ Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта, Управление рисками снижает их количество и позволяет лучше понять их негативные последствия. Хотя многие управленцы полагают, что оценка рисков и непредвиденные обстоятельства в конце концов зависят от субъективного мнения, определенный стандартный метод выявления, оценки и реагирования на риск необходимо включать во все проекты. Сам Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 184 Глава процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом.

Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы.

Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды. Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Управлением рисками можно заниматься до начала разработки проекта или в случае риска. Из опыта четко видно, что использование формализованного упорядоченного процесса для работы с предсказуемыми и непредсказуемыми рисками снижает возможность неприятных неожиданностей, затраты, простои, стрессы и непонимание В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного процесса контроля над изменениями для быстрого санкционирования и документирования изменений будет способствовать оценке проведения работ относительно графика и затрат Вопросы для повторения 1. Если проект тщательно спланирован, проектные риски можно/ нельзя устранить. Объясните.

2. Возможность рисков и соответственный им рост затрат меняются на протяжении жизненного цикла проекта.

Каково значение этого явления для управляющего проектом?

3. Объясните, в чем разница между сметными резервами и резервами управления 4. Как связаны между собой структура распределения работы по этапам проекта и контроль над изменениями?

5» Каковы возможные последствия неприменения процесса контроля над изменениями? Почему?

Упражнении 1. Соберите небольшую группу студентов. Подумайте, какой проект будет понятен большинству студентов;

связанные с ним задания тоже должны быть знакомы. Выявите и оцените Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru большие и малые риски, присущие проекту. Решите, как вы будете на них реагировать. Разработайте план на случай непредвиденных обстоятельств для 2—4 выявленных рисков. Оцените затраты.

Выделите резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Какое количество резервов ваша команда выделила бы на весь проект?

Обоснуйте свой выбор и расчеты.

2. Вас включили в команду по разрешению проектных рисков, состоящую из пяти человек. Так как ваша организация впервые официально сфор- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ мировала команду по выводу проекта из рисков, то вы надеетесь, что ваша команда разработает процедуру, которую можно будет использовать для всех будущих проектов Первое собрание вашей команды должно состояться в следующий понедельник утром. Каждого члена команды попросили подготовиться к собранию, разработав как можно более подробную схему, описывающую подход команды к решению проектных рисков. Каждый член команды должен представить свою схему в начале собрания Схема должна включать следующую информацию, но не ограничиваться только ей а Цели команды б. Процесс разрешения рисков.

в Действия команды.

г Итоги работы команды.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Туры на Аляску «Самолетом на рыбалку» Вы и ваши коллеги из Great Alaska Adventures (GAA) сидите у камина в охотничьем домике в г. Диллингем, Аляска, и обсуждаете совместные планы на экспедицию — рыбалку. До этого в тот же день вы получили факс от президента Blue Note, Inc. Президент этой компании хочет премировать своих сотрудников — управляющих высшего уровня, полностью оплатив им участие в туре на Аляску «Самолетом на рыбалку». Президент компании хотела бы, чтобы GAA организовала и провела подобный тур-зкспедицию Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом.

1. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков.

2. Для анализа выявления рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис. 5-2.

3. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную представленной на рис. 5-4.

Документ о масштабе проекта Цель проекта Организовать и провести 5-дневную экспедицию «Самолетом на рыбалку» по реке Тикчик (The Tikchik River System) на Аляске с 21 по 25 июня со стоимостью, не превышающей $18 000.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Промежуточные результаты Обеспечить перелет от г. Диллингема, Аляска, до Лагеря 1 и от Лагеря 2 до г. Диллингема.

* Подготовлен с помощью Стюарте Мориго.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 186 Глава Обеспечить водный транспорт, состоящий из двух восьмиместных дрифтеров с навесными моторами Обеспечить трехразовое питание на реке в течение 5 дней.

Обеспечить четырехчасовой инструктаж для участников экспедиции по ужению на блесну.

Обеспечить ночлег в сторожке в г Диллингеме, а также три четырехместные палатки со спальными местами, принадлежностями и лампами.

Обеспечить четырех опытных проводников-рыбаков, знающих реку и умеющих удить на блесну Обеспечить всех туристов разрешениями на рыбалку.

Этапы 1. Подписание контракта <— 22 января.

2. Прибытие туристов в г Диллингем — 20 июня 3. Вылет из базового Лагеря 1—21 июня 4 Вылет из базового Лагеря 2 в г Диллингем — 25 июня Технические требования 1. Самолеты до и из базовых лагерей.

2. Лодки для передвижения по реке Тикчик.

3. Цифровые мобильные системы связи, 4. Оборудование для лагерей и рыбалки, соответствующее требованиям для Аляски.

Ограничения и исключения 1. Туристы сами несут ответственность за организацию перелета до и от г. Диллингема, Аляска.

2. Туристы несут ответственность за подготовку своей одежды и рыболовного снаряжения.

3. Местные воздушные перевозки до и от базовых лагерей будут производиться за счет внешних ресурсов.

4. Гиды не несут ответственности за количество лосося, пойманного туристами.

Заказчик Президент Blue Note, Inc УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Silver Fiddle Construction (SFC) Вы являетесь президентом SFC, специализирующегося на строительстве высококачественных жилых домов по индивидуальному заказу в районе Грэнд Джанкшн (Grand Junction, Colorado) Семья Чопек заключила с вами контракт на строительство дома Вы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru действуете в качестве генерального подрядчика и из наемных работников вы пользуетесь услугами только бухгалтера, работающего на половину ставки. В качестве субподрядчиков все строительные работы выполняют местные специалисты Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Жилищное строительство в Грзнд Джанкшн переживает бум. В теку щем году по предварительному вы графику должны сдать 11 домов. Вы обе щали Чопекам, что окончательная цена будет в пределах от $290000 до $ 000, и что на строительство дома уйдет 5 месяцев от начала нулевого цикла Чопекам хотелось бы, чтобы проект не был выполнен в срок, чтобы сократить расходы Вы только что закончили работу над предварительным документам о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потен циальные ряски, связанные с проектом.

) Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом.

Попробуйте выявить не менее 5 рисков.

2. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис 5-2, 3 Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4.

Документ о масштабе проекта Цель проекта Построить высококачественный жилой дом в течение 5 месяцев с зат ратами, не превышающими $320000.

Промежуточные результаты Готовый дом площадью 2500 футов, 2'/2 ванных комнат, 3 спальни Готовый, отдельно стоящий гараж, обложенный камнем.

В кухне установлены плита, духовка, микроволновая печь и посу домоечная машина.

Высокоэффективный газовый камин с программируемым термо статом.

Этапы 1. Разрешение получено — 5 июля.

2. Заливка фундамента — 12 июля.

3. Внутренние работы — установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, электропровода и технический осмотр — пройти 25 сентября.

4. Окончательный осмотр и приемка—7 ноября, Технические требования 1 Дом должен соответствовать местным строительным нормам.

2. Все окна и двери должны удовлетворять рейтингам NFRC класс 40.

3. Внутренняя отделка стен должна соответствовать «R» фактору 21.

4. Отделка потолка должна соответствовать «R» фактору 38.

5. Отделка полок должна соответствовать «R» фактору 25.

6. В гараже должны помещаться 2 легковые машины и один небольшой внедорожник.

7 Конструкция должна соответствовать требованиям сейсмической устойчивости.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Ограничения и исключения 1. Дом должен быть построен по спецификациям и дизайну указанному в оригинальных чертежах, предоставленных заказчиком.

2. Владелец дома несет ответственность за благоустройство участка.

3. Холодильник не входит в число видов оборудования, устанавливаемого в кухне.

4. Установка кондиционеров не входит в работу, но техническая подготовка к их установке проводится.

5. SFC оставляет за собой право на подписание контракта.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект Javacom LAN Project Javacom — это небольшая консалтинговая фирма, работающая в сфере/области информационных систем и расположенная в г.

Мэридиэн, Луизиана (Meridian, Louisiana). Фирму пригласили разработать и установить местную систему связи для агентства социального обеспечения города Мэ-ридиэн. Вы являетесь управляющим проектом, под вашим руководством в вашей команде работают два специалиста Javacom и один приглашенный специалист из местного университета.

Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом.

1. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков.

2. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную показанной на рис. 5-2.

3. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис, 5-4.

Документ о масштабе проекта Цель проекта Для Агентства социальных услуг г. Мэридиэн (Meridian Social Service Agency) разработать и установить местную систему связи в течение 1 месяца со сметой, не превышающей $82000.

Промежуточные результаты Двадцать рабочих станций, Сервер с двойным процессором Pentium.

Два лазерных принтера Si/Si MX от Hewlett Packard.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сервер Windows NT и операционная система блоков.

Четырехчасовой курс обучения для персонала заказчика.

Шестнадцатичасовой курс обучения для руководителя системой от клиента.

Полностью действующая система LAN.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Этапы 1. Оборудование — 22 января.

2. Определение приоритетов для пользователя и подписание — 26 января.

3. Полное испытание сети — завершено к 1 февраля.

4. Испытание сайта клиента — завершено ко 2 февраля.

5. Обучение — завершено 16 февраля.

Технические требования 1. Компьютеры с 17-дюймовыми мониторами, процессором Pentium II, 128 MB RAM, 4 MB SVGA, 32X CD-ROM, zip drive, карта Ethernet, 4. 0 GB hard drive.

2. Карты интерфейса PCI 64 Ethernet LAN и соединений Ethernet (должны передавать при минимум 100 mbpc).

3. Система должна поддерживать платформу Windows NT и быть совместимой с У2К.

Ограничения и исключения 1. Гарантийный срок — 1 месяц с момента последнего испытания.

2. Гарантии переданы клиенту.

3. Ответственность только за установку программ, указанных клиентом за 2 недели до начала проекта.

4. Клиенту будет представлен дополнительный счет за дополнительную работу сверх той, которая указана в контракте.

Заказчик Директор Агентства социальных услуг г. Мэридиэн.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5- PERT И PERT МОДЕЛИРОВАНИЕ PERT — метод оценки и проверки программ В 1958 г, Особый отдел Военно-морского флота и консалтинговая фирма Booze, Allen and Hamilton создали PERT (метод оценки и про верки программ) с целью разработки графика для более чем 3300 под рядчиков, работающих над проектом подводной лодки Поларис, для ре шения проблемы неопределенности в расчетах времени выполнения работ.

PERT почти полностью совпадает с методом критического пути (СРМ), за исключением того, что PERT считает, что продолжительность Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru каждой операции имеет пределы, которые исходят из статистического распределения. PERT использует 3 оценки расчета времени для каждой операции. Это означает, что продолжительность каждой операции имеет предел от оптимистического (наилучшего) до пессимистического (наихудшего), и средний показатель можно рассчитать для каждой операции. А так как работа - это и есть операция и если она стала отставать от графика, это Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 190 Глава Рис. А 5-1. Операция и плотность распределения проекта будет продолжаться и дальше, то разработчики PERT для выражения продолжительности операции решили избрать аппроксимацию бета-распределения (бета-дистрибуции). Известно, что данное распределение (дистрибуция) является гибким и может содержать эмпирические данные, не следующие за нормальным распределением Время операции может отклоняться либо больше в сторону верхнего, либо больше в сторону нижнего предела данных.

На рис. А5-11(А) представлено бета-распределение (дистрибуция) для продолжительности операции, отклоняющееся вправо, и оно представляет собой работу, которая имеет тенденцию отставать от графика, раз уж так случилось вначале.

Распределение продолжительности проекта показано в симметрии на рис. А5-1 (В] Распределение проекта представляет собой сумму средневзвешенных показателей операций на критическом пути Знание средневзвешенного показателя и отклонения для каждой операции позволяет планирующему проект рассчитать вероятность различных продолжительностей проекта Проследите этапы, описанные на приводимом ниже гипотетическом примере.

(Терминология будет трудна для незнакомых со статистикой, но процесс покажется легким, если его повторить еще на нескольких примерах. ) Средневзвешенное время операции рассчитывается по следующей формуле:

(5-1) где te — средневзвешенное время операции;

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru а —оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена раньше срока);

b — пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена позже срока);

т — наиболее вероятное время операции.

После точного определения трех расчетов времени это уравнение используется для вычисления средневзвешенной продолжительности для Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ каждой операции. Среднее (детерминистическое) значение накладывают на сеть проекта, как и при использовании СРМ, и затем рассчитывают раннее, позднее, резервное и время завершения проектных работ, как они указаны в СРМ.

Отклонения в оценках времени операции определяются при помощи следующих уравнений. Уравнение 5-2 представляет стандартное отклонение для операции Уравнение 5-3 представляет стандартное отклонение для проекта. Обратите внимание на то. что стандартное отклонение для операции в этом уравнении возведено в квадрат;

это называется дисперсия (среднее отклонение) Эта сумма включает в себя только виды операций на критическом или проверенном пути.

(5-2) (5-3) И, наконец, средняя продолжительность проекта (ТЕ) — это сумма всех средних показателей времени, отведенных на выполнение операций по критическому пути (сумма от te), и она следует нормальному распределению (дистрибуции).

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.