WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

«Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт ...»

-- [ Страница 2 ] --

6. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы.

7. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании.

Задание Вы — член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его.

Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%.

Например, для предложения №1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%.

Предлагаемые фильмы:

Проект 1: «Моя жизнь с Dalai Lama». Анимационный биографичес кий обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге «Сказки Непала». Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды — полевой змеи — и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 18% 24% Проект 2: «Heidi». Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюд- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ жетом, с участием звезд захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп.

Вероятность 80% 50% 20% ROI 2% 20% 30% Проект 3;

Год Echo». Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла.

Руководить картиной будет директор новой ВОЛНЫ ЭЛЛИОТ Чзнери.

Фильм будет соединять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы Echos. Кроме великолепной музыки, в фильме будет показана смерть от передозировки героина одного из основных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты индустрии музыки, как ложь, наркотики и секс.

Вероятность 80% 50% 20% ROI 12% 14% 18% Проект 4;

«Побег от Рио Джапани», Действие происходит в тропи ческих лесах Амазонки. В центре событий Пабло, молодой ягуар, который пытается убедить воюющих животных джунглей объединиться и убежать от опустошительной вырубки лесов.

Вероятность 80% 50% 20% ROI 15% 20% 24% Проект 5: «Ольга" История Ольги Корбут, известной российской гимнастки, которая завоевала 3 золотых медали на летних Олимпийских играх в 1971 году. Малобюджетный фильм, повествующий о ее жизни в России и о том, как она была выбрана советскими властями для проведения государственной атлетической программы. Фильм о том, как Корбут смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике, несмотря на жесткую программу тренировок.

Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 15% 20% Проект б: «Кейко» — история одного кита. История Кейко, извест ного кита-убийцы, будет рассказана его вымышленным потомком Сейко, которая в далеком будущем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке. Фильм с большим бюджетом объединит реалистические съемки о ките с анимационным окружением, используя художественную компьютерную графику. История покажет, как Кейко отреагировал на отношение к нему людей.

Вероятность 80% 50% 20% ROI 6% 18% 25% Проект 7: «Большой остров». Правдивая история о том, как группа начинающих студентов-биологов обнаружила, что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные отходы в реку. Фильм со средним бюд- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 72 Глава жетом показывает, как студенты организовали кампанию борьбы с местной бюрократией и в конечном итоге заставили завод возместить ущерб, нанесенный местной экосистеме Вероятность 80% 50% 20% ROI 9% 15% 20% ФОРМА ОЦЕНКИ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА Нужно Необходимые цели 1 2 3 4 5 удовлетворить, если есть Отвечает всем A стандартам нет безопасности и не приемлемы окружающей среды Рейтинг PG ИЛИ G Да нет не приемлемы Нет вредного да влияния на другие нет операции не приемлемы Отно- Влияние Желаемые цели Бал Бал Бал Бал Ба Бал Бал ситель отдельного л л л л лл л л ная проекта важ- ность 0 <= нет Номинировать потенциала 1 >= ся на лучший низкий потенциал фильм года > высокий Создать 0 <= нет 10 • дополни- потенциала 1 >= тельные низкий потенциал товары/ 2> высокий Создать 0 <= нет новьй потенциала 1 >= анимационн низкий потенциал ый персонаж 2> высокий Повысить 0 <= нет заботу об потенциала окружающей 1 > низкий среде потенциал Получить на 0<= 18% больше % прибыли 1>18% 2>22% Улучшить 0 <= нет влияния положение 1>= небольшое анимационных влияние фильмов 2 > большое Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 0 <= нет Создать базу потенциала 1>= для низкий потенциал новых проектов > высокий Общее количество баллов Приоритет | Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ ПРИЛОЖЕНИЕ 2-1 Пример: Взаимодействие ролей и обязанностей ключевых игроков СЕО (управляющий высшего ранта) Роль последний арбитр.

Обязанности:

Сохранить целостность системы.

Разрешать тупиковые ситуации.

Накладывать вето на решение команды по приоритетам.

Инициатор проекта Роль определить идею проекта. Обязанности:

Разработать предложения проекта.

Определить доказательства необходимости.

Представить предложения функциональному менеджеру.

Вице-президент Роль, установить критерии приоритета. Обязанности:

Возложить на команду по приоритетам обязанности устанавливать приоритеты, распределять ресурсы и одобрять план основных проектов.

Выбирать команду по приоритетам.

Спонсировать систему приоритетов.

Информировать о стратегических планах.

Функциональные менеджеры Роль: управлять имеющимися ресурсами.

Обязанности:

Определить конфликты ресурсов проекта.

Планировать и сообщать о распределении ресурсов для проекта.

Отказываться от больших проектов на основании имеющихся ресурсов.

Доводить предложения проекта от функциональных областей до команды по приоритетам.

Команда по приоритетам Роль: управлять системой приоритета проектов.

Обязанности, связанные с проектом:

Рекомендовать ресурсы для главных проектов.

Представлять в команде функциональные области.

Отслеживать имеющиеся ресурсы Получать одобрение высшего руководства по приоритетному списку.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Одобрять (отклонять или задерживать) проекты, Одобрять планы основных проектов.

Публиковать отчеты о приоритетах и статусе проекта.

Одобрять назначение руководителей проекта.

Одобрять стоимость, график и изменения в осуществлении проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 74 Глава Выступать в качестве спонсора для руководителей основных проектов.

Планировать и информировать о выделенных на проект ресурсах.

Отказывать основным проектам на основе имеющихся ресурсов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2-2 Пример:

Образец опросного листа Вопросы по приоритетам 1. Определите свои обязанности и ответственность.

2. Как вы разграничиваете проекты и операционную деятельность?

3. Откуда поступают ваши проекты?

4. Кто определяет приоритеты?

5. На чем основываются ваши приоритеты ?

Вопросы по проекту 1. Кто планирует проекты?

2. Кто одобряет проекты ?

3. Кто определяет наличие и распределение ресурсов для проекта?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Выбери мечту Используй ее для постановки цели Разработай план Определись с ресурсами Усовершенствуй умения и навыки Разумно трать время Начинай! Соберись и начинай « это один из тех— как-их там», — сказал Пух.

Одним из наилучших способов удовлетворить потребности заказчика и основных заинтересованных сторон является использование интегрированной системы планирования и контроля проекта, для которой необходима селективная информация.

Управляющие проектом, работающие над одним небольшим проектом, могут планировать и составлять графики выполнения заданий в отсутствие формальной системы планирования и ин формации. Однако в тех случаях, когда управляющий проектом должен руководить несколькими малыми или одним большим и сложным проектом, быстро достигается предел, за которым управляющий проектом больше не может справляться с деталями В данной главе описывается строгий, структурированный метод избирательного отбора информации для использования на всех стадиях жизненного цикла проекта с целью удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон (например, клиента, управляющего проектом) и для определения того, насколько выполнение проекта соответствует стратегическому плану организации.

Предлагаемый метод является своеобразным вариантом составления схемы проекта и поэтому называется структуризацией процесса работы. Начальные этапы разработки схемы помогают обеспечить выявление всех задач и убедиться в том, что все участники понимают, что от них требуется Когда схема проекта и ее детали уточнены, можно разрабатывать интегрированную информационную систему для составления сетевого графика и распределения ресурсов. Эта же базовая информация будет позже использована и для контроля за ходом выполнения проекта Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru этапов, приводимых ниже. Эти этапы вместе с разработкой сетевых графиков проектов, о которых будет рассказано в следующих главах, осуществляются одновременно, и обычно необходимо несколько повторений, чтобы разработать сроки и сметы, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА которыми можно будет пользоваться для контроля над проектом. Старая поговорка «Мы можем контролировать только то, что запланировали» — верна, поэтому сначала нужен план.

ЭТАП 1: РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ Разработка технического задания (ТЗ) готовит почву для разработки плана проекта Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта. Хотя разработка технического задания является фундаментально важной, руководители проектов крупных корпораций с хорошим менеджментом часто поверхностно относятся к данному этапу.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. Изучение проекта строительства большого нефтеперерабатывающего завода, проведенное Смитом и Таккером, показало, что плохая разработка техни ческого задания и нечеткое определение основных составляющих проекта самым отрицательным образом сказались на его стоимости и графике работ.

Пинто и Слевин доказали, что четкое определение целей больше, чем на 50% предопределяет успех на стадии формулирования концепции, планирования и выполнения проекта. Эшли и другие продемонстрировали, что у выдающихся, успешных проектов были четко разработаны технические задания и определены составляющие работы. Анализ Познера выявил, что, по мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде Гобелай и Ларсон установили, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей. Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от четкого определения его ТЗ. Четкое ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т. д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации, на второй стадии —три образца продукта, на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Разработка технического задания на проект — это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и уча стниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Использование перечня контрольных вопросов проекта Очевидно, что ТЗ — это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта. Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень:

Перечень вопросов по ТЗ;

1. Цели проекта.

2. Промежуточные результаты работы.

3. Контрольные точки.

4. Технические требования.

5. Ограничения и исключения.

6. Проверка выполнения работы совместно с клиентом.

1. Цели проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента. Например, в результате глубокого анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1, 5 млн. Или такой проект — спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за месяцев при затратах, не превышающих $13 млн, 2. Промежуточные результаты работы. Следующим этапом является определение промежуточных результатов работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Так, например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций. На следующем этапе это может быть испытание образцов. Последним этапом может быть. окончательное испытание и одобренная программа.

Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат.

3. Контрольные точки. Контрольная точка — это значительное ме роприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отра жает только основные сегменты работы;

он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходи мых ресурсов для проекта. Этот график составляется с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru использо ванием промежуточных результатов работы, как основы для опре деления основных сегментов работы и конечной даты.

Например, испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля этого года.

Контрольные точки должны быть естественными и важными точ ками контроля. Они должны быть понятны всем участникам про екта. График контрольных точек должен устанавливать, какие ос новные подразделения организации будут отвечать за основные сегменты работы и обеспечивать проект необходимыми ресурса ми и специалистами. Подразделения организации могут быть как внутренние, так и внешние, например, компании могут обратить ся к консультантам с просьбой испытать пригодность системы за щиты от Проблемы 2000.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА 4. Технические требования. Обычно товар или услуга для того, чтобы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям. Например, техническим требованием к ПК может быть способность работать от сети переменного тока в 120 вольт или от постоянного тока в 240 вольт без адаптеров. Еще одним известным примером является способность системы определить местонахождение и номер телефона звонящего.

5. Ограничения и исключения. Следует четко определить границы ТЗ. Невыполнение этого требования приведет к пустым ожиданиям и трате ресурсов и времени. Примером такого ограничения является сбор данных клиентом, а не подрядчиком;

какой нужно построить дом, а не то, как он вписывается в пейзаж, или какие приборы, обеспечивающие охрану и безопасность, нужно установить;

какие программы нужно ввести, а не какую подготовку дать персоналу, 6. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Кон трольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Основной проблемой является понимание и согласие заказчика с ожидаемыми результатами. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов крайне необходимо во избежание недопонимания.

В общем, тесное сотрудничество с вашим заказчиком необходимо для разработки такого ТЗ проекта, которое бы удовлетворяло всем требованиям заказчика. Также хорошее ТЗ будет нам необходимо, если вдруг что-то начнет меняться. Четкое определение ТЗ проекта является необходимым условием для структурирования работ по этапам. ТЗ дает административный план, который используется при разработке вашего оперативного плана. ТЗ должно быть кратким, но полным;

для малых проектов это обычно одна-две страницы, ЭТАП 2: РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ Традиционно считается, что качество и полный успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению (ТЗ) проекта (см. рис. 3-1).

Результаты Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 80 Глава СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Разработка ТЗ проекта Цель проекта Построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за пять месяцев, не превышая затрат в $ 150 000.

Промежуточные результаты работы Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с ванной, тремя спальнями.

Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража.

В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину.

Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом. Контрольные точки:

1. Получить разрешения — 5 марта.

2. Заложить фундамент — 14 марта.

3. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, монтаж, электропроводка, прохождение инженерно технического контроля —25 мая.

4. Итоговый контроль — 7 июня.

Технические требования:

1. Дом должен соответствовать местным строительным нормам.

2. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings.

3. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту «R» factor of 21. 4. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту «R» factor of 38.

5. Покрытие пола должно соответствовать стандарту «R» factor of 25.

6. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20 футовый Winnebago.

7. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости.

Ограничения и исключения:

1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предоставленным заказчиком.

2. Владелец сам отвечает за благоустройство участка.

3. В кухонное оборудование не включен холодильник.

4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его установки.

5. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.

6. Подрядчик отвечает за субподрядные работы.

7. Время работы: понедельник — пятница с 8. 00 до 18. 00.

Проверка выполнения работ заказчиком:

Джон и Джоан Смит.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависимости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допустить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между результативностью (работы) и ТЗ (проекта);

часто чем дольше выполняется проект, тем дороже он обходится.

Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эффективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение проекта. Более того, как будет рассказано в главе 6, управляющие проектом часто вынуждены ускорять или «разбивать» определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повышая первоначальную стоимость проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Одной из основных задач управляющего проектом является управле ние соотношением между временем, стоимостью и результативностью. Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять и понимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться:

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован.

Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать специфи кациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необхо димо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптими зация обычно означает использование возможностей либо для сокраще ния затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, приме нительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать пер воначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

На рис. 3-2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использовать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.

Сайт natahaus.ru Рис. 3-2. Матрица приоритетов проекта Сайт natahaus.ru 82 Глава Возможно, многие не согласятся и скажут, что всегда учитываются все три критерия, и что хороший управляющий проектом должен пытаться оп тимизировать каждый из них. Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или труд ностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены при нимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель — определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие — сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение.

Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Воз можно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или запланированная смета будет превышена на $20 000. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать главной целью.

Некоторые управляющие проектом официально устанавливают такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов.

В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений является полезным делом (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проекта надо решить возникшую проблему или принять решение. ) Она помогает договориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким образом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. И, наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, позволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться при оритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдительным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы.

ЭТАП 3;

СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЭТАПАМ Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ) После того как ТЗ и промежуточные этапы выполнения проекта опре делены, работу над проектом можно успешно разделить на более мелкие элементы. Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ — это карта проекта.

Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под органи зацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ — это схема проекта с различными уровнями детализации. На рис. 3-3 показано, как обычно используются основные группы для разра ботки поэтапной СРРПЭ. СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные промежуточные результаты работы над проектом;

затем определяют, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным промежуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выде- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА ляют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек.

Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирова ние, техническая проверка, Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию по каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в то время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами.

Как СРРПЭ помогает управляющему проектом СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или про дуктам) проекта. Если принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект мож но представить, как сумму всех более мелких пакетов, Такая иерархи ческая структура помогает оценить стоимость, время и техническое вы полнение на всех уровнях организации в течение всего периода суще ствования проекта.

По мере разработки СРРПЭ между отделами организации и работниками распределяется ответственность за выполнение наборов работ.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Олимпийские игры 2000г. — Сидней, Австралия В области управления проектом, разрабатываемого для конкретного события, Олим пийские игры рассматриваются, как одно из самых важных событии.

Цель Провести Олимпийские игры 2000 в строго указанных определенных местах в Сиднее начиная с 15 сентября, со сметой в $1, 4 млрд.

Заказчик Нет одного конкретного заказчика. Мероприятия гарантированы правительством Нового Южного Уэльса (НЮУ). Много заказчиков и заинтересованных лиц, например, граждане НЮУ, правительство НЮУ, граждане Австралии, Международный Олимпийский Комитет, международное сообщество в целом, спортсмены, международные деловые круги и деловые круги Австралии.

ТЗ Организация всех игр и церемоний. Мобилизация всех технологий и ресурсов, необ ходимых для проведения игр. Работа в области PR и сбор средств.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Критерий успеха Четкое, без сбоев и инцидентов проведение игр. Высокий уровень заинтересованности со стороны общества, удовольствие от проведения игр. Стимулирование экономичес- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 84 Глава кой деятельности в Новом Южном Уэльсе и Австралии. Дальнейший интерес к будущим Олимпийским играм.

Проектная команда Официально (в законодательном порядке) управляющими проектом были назначены SOCOG. Другие организации, вносящие свой вклад в успешное проведение Олимпийских игр, такие, как МОК, Олимпийский Комитет Австралии, Городской Совет Сиднея, Олимпийский Координационный Комитет (правительство НЮУ), стали участниками Кон тракта Города-организатора Олимпийских игр. Олимпийский Координационный Комитет несет ответственность за все проекты инфраструктуры, над большинством которых работа либо уже ведется, либо в проекты вносятся изменения для того, чтобы их можно было «подогнать» к играм. Завершение этих проектов в срок жизненно необходимо для успеха Олимпийских игр.

Структура распределения работы по этапам СРРПЭ для данного проекта включает в себя следующие основные области: спортивные соревнования, места проведения соревнований и спортивные сооружения, гостиницы, транспорт, сооружения для средств массовой информации и координация их деятельности, телекоммуникации, меры безопасности, медицинское обслуживание, кадры, в том числе и волонтеры, культурная программа, подготовка обслуживающего персонала к играм (тренировки перед играми), проекты по информационным технологиям, церемонии открытия и закрытия игр, PR, финансирование, пробные (отборочные) игры и соревнования, управление спонсорами и контроль за неорганизованным маркетингом. Каждый из этих пунктов надо рассматривать, как самостоятельный проект. Необходима крайне четкая координация, чтобы все эти проекты, а следовательно, и общий проект Олимпийских игр, были выполнены вовремя.

Приоритеты Очевидно, что время является самым критическим фактором проекта под названием «Олимпийские игры-2000. Сидней». Любая проблема, связанная со временем, должна быть решена за счет либо денежных средств, либо качества. Однако функционирование всех трех факторов жизненно важно для успешного проведения игр. Впечатление людей во всем мире будет зависеть от качества сооружений, эффективности управления соревнованиями и прочими мероприятиями и отношением к зарубежным спортсменам и зрителям. Смета проведения Игр составляет $1, 4 млрд, причем любое превышение вызовет недовольство общественности и бросит тень на все мероприятия. Однако если будут необходимы коррективы, то сметой пожертвуют в первую очередь.

Это объединяет работу и организацию. На практике этот процесс иногда называют OBS — СРРПЭ — структуры распределения работы по этапам в организации, о чем пойдет речь в данной главе ниже.

СРРПЭ дает возможность сделать план, график и смету.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СРРПЭ также дает возможность отслеживать затраты и контролировать выполнение работ. Использование этой структуры дает возможность выполнить смету фактических затрат на пакет мелких работ, так, чтобы можно было проверить выполнение работы отделами организации и выполнение работы в целом.

СРРПЭ определяет каналы обмена информации и дает возможность понять и скоординировать многие части проекта.

Структура показывает, какую работу надо сделать, и какие отделы организации за это отвечают, и где обмен информацией должен проводиться в письменном виде. Пробле- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Рис. 3-3. Иерархическое деление СРРПЭ мы можно решать быстро и согласованно, так как структура связывает работу и согласованность.

Разработка СРРПЭ Рис. 3-4 иллюстрирует упрощенную СРРПЭ для разработки проекта нового ПК. Вверху схемы (уровень 1) находится конечный продукт проекта — товар или услуга. Обратите внимание, как уровни структуры представляют информацию для разных уровней управления. Например, на уровне 1 информация представляет общую цель всего проекта и, следовательно, важна для верхнего уровня управления;

уровни 2, 3, 4 необходимы для среднего уровня управления;

уровень 5 — для управленцев нижнего звена.

Уровень 2 показывает частичный список промежуточных результатов, необходимых для разработки ПК. Один из промежуточных результатов — блок ввода дисков — заштрихован;

он состоит из трех более мелких промежуточных результатов — гибкого, оптического и твердого дисков. И, наконец, для твердого диска нужны четыре еще более мелких промежуточных результата — мотор, плата, рама, считывающее / записывающее устройство.

Эти промежуточные результаты являются самыми мелкими элементами в управлении проектом. Для каждого из них нужно Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта.

При этом нет необходимости делить все элементы СРРПЭ до одного и того же уровня.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Самый нижний уровень СРРПЭ называется набором работ Набор работ — это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены), которые потребляют ресурсы и которые имеют стоимость. Для каждого набора работ есть точка контроля Управляющий набором работ отвечает за то, чтобы набор был выполнен: вовремя, в соответствии с техническими спецификациями и не превышал смету. Практический опыт показывает, что лучше всего, если набор работ будет выполнен не больше, чем за десять дней или за один отчетный период. Если выполнение набора работ рассчитано больше, чем на десять дней, то весь процесс нужно попытаться разделить на контрольные периоды от трех до пяти дней и в конце каждого периода проверять ход выполнения работ, чтобы можно было выявить проблемы как можно раньше, а не когда будет уже слишком поздно. Каждый набор работ должен быть как можно более независим от других наборов проекта Ни один из наборов не должен входить больше, чем в один мелкий промежуточный результат СРРПЭ Между самым последним промежуточным результатом и набором работ есть существенная разница. Обычно промежуточный результат включает в себя результаты одного набора работ от, возможно, двух или трех отделов.

Следовательно, промежуточный результат не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и Сайт natahaus.ru Рис. 3-4. Структура распределения процесса работы по этапам Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА затрат (в определенном смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой — последним, разницей будет период выполнения мелкого промежуточного результата). Ресурсы и затраты на мелкие промежуточные результаты — это просто сумма всех ресурсов и затрат на все наборы работ в мелком промежуточном результате. На ней основывается термин «наращивание проекта» — начиная со стадии набора работ, затраты и ресурсы можно свести в более крупные элементы. Последние используются для определения крупных промежуточных результатов на различных стадиях проекта и для разработки отчетов о состоянии на заключительной стадии жизненного цикла проекта Таким образом, набор работ — это основная единица, используемая для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта. То есть, каждый набор работ в СРРПЭ.

1 Определяет, какая работа будет выполняться (что).

2 Указывает время выполнения набора работ (как долго).

3 Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость) 4 Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько) 5 Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.

Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто забывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск продукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответствует структуре организации — дизайн, маркетинг, производство, финансы. Если СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внимания скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт проекта или его промежуточные результаты, Помимо этого, СРРПЭ с процессом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистрирует затраты но функциям, а не инструментом для управления «выпуском». Для того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных результатах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентированной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразделения можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс будет описан далее.

ЭТАП 4: ОБЪЕДИНЕНИЕ СРРПЭ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ Неотъемлемой частью процесса структуризации работ является определение подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ. На практике результатом этого процесса является схема организационной структуры (СОС). СОС показывает, как организована фирма с точки зрения распределения ответственности. Целями СОС являются обеспечение основы для оценки выполнения работ подразделениями, определение отделов, отвечающих за выполнение работ, и привязка подразделений к счетам контроля за издержками. СОС определяет промежуточные результаты организации, как иерархическую схему, в Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru которой на каждом следующем уровне идут все более мел- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 88 Глава кие структурные подразделения. Часто для этого можно использовать традиционную структуру организации. Даже в том случае, когда проект полностью выполняется одной командой, необходимо разделить структуру команды для распределения ответственности за смету, время и выполнение работ. Как и в случае с СРРПЭ, СОС назначает низший отдел организации ответственным за набор работ. В этом заключается одно из важнейших преимуществ использования СРРПЗ и СОС, их можно объединить, как показано на рис. 3-5. В точке пересечения наборов работ и отдела организации находится точка контроля за проектом (счет издержек), которая объединяет работу и ответственность.

Точки пересечения СРРПЭ и СОС представляют собой набор работ, необходимых для достижения мелких промежуточных результатов, расположенных непосредственно сверху, и организационный отдел, расположенный слева, отвечает за выполнение пакетов в точке пересечения. Позже мы используем эту точку пересечения, как счет издержек для управленческого контроля за проектом.

Например, элемент «плата» требует выполнения наборов работ, за которые, в первую очередь, отвечают отделы проектирования, производства, тестирования и программного обеспечения. Контроль можно обеспечить по двум направлениям — результаты и ответственность. На стадии завершения исполнения проекта за ходом выполнения можно проследить по вертикали промежуточных результатов (в интересах клиента) и по горизонтали ответственности организации (в интересах менеджера). Хотя можно графически показать объединение СРРПЭ/СОС (рис. 3-5) в чисто учебных целях, на практике компьютерные программы не рисуют подобных диаграмм. Требование графического изображения больших проектов невозможно хотя бы из-за их размера. Обычные пакеты прикладных программ позволяют управляющим проектом выбирать СРРПЭ или СОС, что просто подает информацию по другому (см. табл. 3-1А и 3-1B).

Таблица 3-1А. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СРРПЭ Смета прямых расходов 1. 1. 3 Жесткий диск 1, 1. 1. 3. Двигатель Закупка 1. 1. 3. 2 Микросхема Дизайн Производство 300 400 120 1S Испытания Программное обеспечение 1. 1. 3. 3 Крепежная рама Производство Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи Дизайн 300 200 Производство Испытания Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 3-5 Объединение СРРПЭ и СОС Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 90 Глава Таблица 3-1В. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СОС Смета прямых расходов Дизайн 1. 1. 3. 2 Микросхема 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи Производство 650 1. 1. 3. 2 Микросхема so 1. 1. 3. 3 Крепежная рама 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи Испытания 1. 1. 3. 2 Микросхема 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи Закупка 10 1. 1. 3. 1 Двигатель Программы 180 1. 1. 3. 2 Микросхема Итого 1, ЭТАП 5: КОДИРОВАНИЕ СРРПЭ ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Извлечение максимальной пользы из структуры разделения работы по этапам зависит от системы кодирования. Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Коды позволяют делать сводку по докладам на любом уровне структуры. Наиболее часто используется схема числового обозначения. На рис. 3-5 дан пример проекта нового компьютера и «Дискового запоминающего устройства»:

1. 0 Компьютерный проект 1. 1 Дисковое запоминающее устройство 1. 1. 1 Гибкий диск 1. 1. 2 Оптический диск 1. 1. 3 Жесткий диск 1. 1. 3. 1 Двигатель 1. 1. 3. 1. 1 Исходный набор работ 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи 1. 1. 3. 4. 1 Учетный номер издержек 1.

1. 3. 4. 2Учетный номер издержек 1. 1. 3. 4. 2. 1 Набор работ 1. 1. 3. 4. 2. 2 Набор работ 1. 1. 3. 4. 2. 3 Набор работ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 1. 1. 3. 4. 3 Учетный номер издержек и. т. д.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Обратите внимание на обозначение 1. 0. Каждая последующая сдвинутая вправо строка обозначает более низкий элемент пакета работ.

В конечном счете числовая схема доходит до пакета работ на нижнем уровне, и всем задачам и элементам присваивается идентификационный код. Счет издержек является ключевым пунктом, так как все сметы, рабочие задания, время, стоимость и техническое выполнение сходятся в этом пункте.

Данную систему кодирования можно применить к более крупным проектам. Например, добавление «-3 после кода может обозначать место строительной площадки, или высоту, или такой особый параметр, как рабочая сила. Некоторые буквы можно использовать, как особые символы, например, «М» — материалы, «И» —инженеры. Вы не ограничены всего десятью обозначениями (0 — 9), можно использовать огромное количество обозначений, например,. 1 —. 99 или. 1 —. 9999.

Если проект небольшой, можно использовать целые числа. А вот пример из более крупного и сложного проекта:

3R-237A-P2-33. 6, где 3R обозначает объект, 237А — высоту и территорию, Р2 — трубу диаметром 2 дюйма и 33. 6 обозначает номер набора работ. Большинство организаций изобретательно сочетает буквы и цифры для максимального сокращения длины кода СРРГТЭ.

«СВОРАЧИВАНИЕ» ПРОЕКТА Как уже говорилось выше, пересечение СРРПЭ и СОС является контрольной точкой, которую управляющие проектом называют счетом издержек. Наборы работ и счет издержек служат той базой данных, на которой координируются все остальные процессы планирования, создания графиков и контроля. У каждого набора работ есть точки времени, ресурсов, ответственности и контроля, при помощи которых можно про следить, как идет работа над проектом. На рис. 3-6 представлена упро- Сайт natahaus.ru Рис. 3-6. Обсчет набора работ Сайт natahaus.ru Глава Суммирование по организационным единицам Рис. 3-7. «Сворачивание» сметы прямых расходов на рабочую силу щенная версия набора работ с распределенной по времени сметой затрат (без дат) Набор работ представлен в виде одного набора работ в рамках промежуточного результата (плата), выполнением которого занимается отдел разработки программ Используя всего один фактор прямых затрат на труд, вы можете понять, как «свернуть» все затраты на проект для платы и для всех организационных отделов На рис 3-7 показаны гипотетические затраты на рабочую силу и работы по такому элементу разрабатываемого компьютера, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru устройство хранения информации на жестком диске Пересечение платы и производства показывает два набора работ в счете издержек со сметами в $140 и $260, что в сумме составляет $ «Сворачивание» для составляющей платы (сумма всех счетов издержек ниже составляющей) равно $ 1000 Составляющая твердого диска, в которую входят все составляющие первого уров- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА ня, имеет смету в $1660 Сворачивание организационных отделов состав ляется таким же образом. Например, отдел дизайна отвечает за работы над платой и устройством записи/чтения в пределах счетов издержек.

Каждый из этих счетов имеет смету затрат на труд в $300 или, в общем, $600. Производственный отдел имеет общую смету в $1250. И, конечно, общая цифра для организации, производящей компоненты для твердого диска, должна равняться общей смете всех составляющих, «свернутых» до составляющих твердого диска. Такая способность консолидировать и интегрировать с помощью процесса «сворачивания» демонстрирует потенциальную ценность СРРПЭ для управления проектом. Запомните, что можно считать не только деньги, но и материальные ресурсы, рабочее время, все, что угодно, что способствует получению промежуточных результатов На уровне счета издержек по всей структуре можно считать что-то одно.

СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ Читатели, попытавшиеся представить себе, как можно применить структуру распределения работы по этапам к их проекту, возможно заметили противоречия между перемещением СРРПЭ сверху-вниз и практикой. Здравый смысл подсказывает, что расчеты должны делать те люди, которые точно знают, что нужно считать. На заре использования методов управления проектом большое значение придавалось графикам с контрольными точками, к этим графикам добавляли расчеты затрат и времени, и все это основывалось на расчетах сверху. Такие расчеты часто делали руководители высшего звена, которые сами имели достаточно смутное представление о процессах. Например, выступая с речью, мэр крупного города говорил, что новое здание суда будет построено за два с половиной года и обойдется в $13 млн. И хотя мэр, вероятно, просил, чтобы для него были сделаны расчеты, скорее всего цифры, названные им, появились во время делового завтрака с местным подрядчиком, который произвел очень приблизительные расчеты на салфетке. Конечно, приведенный пример — крайность, но в каком-то смысле этот сценарий все время повторяется при разработке ТЗ. Клиент и управляющий проектом определяют промежуточные результаты, рассчитывают общее время работы над проектом, рассчитывают общую стоимость и определяют основные сферы ответственности. Но вопрос заключается в том, означают ли эти расчеты низкозатратные эффективные методы?

Важно также отметить, что такие первые макрорасчеты являются очень приблизительными и проводятся на «концептуальной» стадии проекта. Расчеты сверху-вниз полезны на начальной стадии разработки общего плана. Однако такие расчеты иногда абсолютно неточны из-за того, что собрано слишком мало информации. На этом уровне не определена работа, которую будет персонально выполнять каждый работник. Или, в некоторых случаях, расчеты сверху-вниз нереалистичны, так как высшему уровню управления просто «нужен проект». Тем не менее, первоначальные расчеты сверху-вниз помогают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru быстро прикинуть и установить общие параметры проекта Следующим этапом является спуск процесса расчетов вниз, до уров ня наборов работ и переход к расчетам снизу-вверх, что позволяет выб- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава рать низкозатратные эффективные методы. Этот процесс может иметь место после того, как проект будет детально разработан. Подход снизу-вверх на уровне наборов работ может служить проверкой стоимостных элементов в СРРПЭ, если произвести свертывание наборов работ и связанных с ним счетов издержек. Расчеты времени, ресурсов и стоимости наборов работ можно позднее объединить в сети, где время расписано по фазам, в распределение ресурсов и сметы. Для управляющего проектом идеальным подходом является выделение достаточного времени как для расчетов сверху вниз, так и снизу-вверх с целью представить клиенту полный план, основанный на надежных цифрах. В таких случаях к минимуму сводятся ложные ожидания и значительно сокращается процесс переговоров. Подход снизу-вверх также дает клиенту возможность провести сравнение между низкозатратным эффективным методом с любыми ограничениями. Например, если клиент настаивает на выполнении проекта за два года, а ваш анализ снизу-вверх показывает, что на проект нужно 2,5 года, клиент может задуматься, стоит ли ему жертвовать низкозатратным методом, чтобы закончить проект за 2,5 года. Подобные уступки можно сравнить для разных уровней использования ресурсов. Мы исходим из того, что любое отклонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты, например, на сверхурочную работу. Предпочтительным подходом к определению проекта является проведение расчетов сверху-вниз, разработка СРРПЭ/СОС, проведение расчетов снизу-вверх, разработка графиков и сметы, приведение в соответствие различий в расчетах сверху-вниз и снизу-вверх. Лучше всего, когда все это делается до окончательных переговоров либо с внешним, либо с внутренним заказчиком. Используя оба подхода, управленцы лучше понимают, какие факторы могут повлиять на параметры проекта.

ПОДСЧЕТ ЗАТРАТ И РАЗРАБОТКА СМЕТ Для контроля крайне важно точно подсчитать затраты и составить смету, так как на протяжении всего жизненного цикла проекта они являются основой сравнения плана и факта. «Сворачивание» проекта и отчеты о статусе проекта зависят от точности расчета затрат и смет как основной информации для измерения отклонения от плана и принятия мер по его исправлению.

Подсчет затрат Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концептуальной фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы работ определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типичные статьи затрат для проекта: 1. Прямые затраты: А. Труд;

Б. Материалы;

C. Оборудование;

D. Иные затраты.

2. Накладные расходы проекта.

3. Общие и административные накладные расходы.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Расходы на проект целиком разбивают на соответствующие статьи, для того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенствовать процесс принятия решений.

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом;

следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов.

«Сворачивание» проекта на нижнем уровне обычно включает только прямые расходы.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому либо промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом.

Например, это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командировки.

Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы, никак не связанные с каким-либо проектом, поэтому их еще называют постоянными расходами. Хотя эти расходы не оплачиваются немедленно из кармана, они реальны и в конечном счете должны быть покрыты, если фирма хочет существовать и дальше. Эти затраты имеют место на протяжении всего проекта.

Ассигнование общих и административных расходов различно в разных организациях. Обычно они рассчитываются, как процент от общих прямых расходов. Например, если общие прямые расходы составляют $400 000, то будет добавлена общая норма для общих и административных расходов в 50%, и общая сумма расходов на проект составит $600 000.

В крупных организациях применение такого общего тарифа может привести к чрезмерной стоимости проекта, так как в общую сумму будут включены постоянные финансовые общие и административные расходы, не имеющие никакого непосредственного отношения к проекту.

Например, если в проект не включены материально-производственные запасы или материально-технические (эксплуатационные) средства, ис пользуемые другим подразделением, то в общие расходы на проект нельзя включать эти затраты. Во избежание этого крупные фирмы часто разбивают свои постоянные общие и административные расходы на так называемые категории прямых накладных расходов, чтобы более точно определить, какие ресурсы организационной инфраструктуры задейство вать в проекте. Прямые расходы можно привязать к промежуточным результатам проекта или к наборам работ. Избирательное начисление прямых расходов дает более точную цифру общей нормы администра тивных и общих расходов, так как основывается на промежуточных ре зультатах или пакетах работ.

Зная общую цифру прямых и накладных затрат для отдельного про межуточного результата, можно обобщить общие расходы на проект в целом. Если вы являетесь подрядчиком, то можно добавить процент Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru прибыли. Важно при этом помнить, что только прямые расходы должны быть использованы для определения графика проекта и стоимости выполнения работ, так как только на прямые расходы могут влиять управляющий проектом и проектная команда.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 96 Глава Методы оценки затрат На концептуальной фазе проекта с целью получения первоначальных оценок затрат на проект часто используются методы расчета затрат через коэффициенты. Ими, в частности, пользуются при расчетах сверху-вниз. Есть три наиболее часто приводимых в этих случаях примера расчет затрат на строительство дома по его площади, нового завода — по его производственной мощности, компьютерной программы — по числу строк исходного кода. Однако эти три метода расчета затрат через коэффициенты недостаточно точны для контроля или составления сметы, так как они не учитывают разницы между проектами и не определяют конкретные промежуточные результаты.

Если проект походит на предыдущие, то цифры затрат на предыду щие проекты можно использовать, как исходную точку для нового.

Нужно учесть отличия нового проекта и откорректировать старые цифры соответственно этим отличиям. Например, фирма по ремонту кораблей в сухих доках имеет набор стандартных проектов ремонта (например, проекты ремонта паровых котлов), которые используются, как исходная точка расчета стоимости и сроков выполнения каждого нового проекта. Для стандартных проектов отличиями считаются сроки, затраты и ресурсы, и соответственно им в стандартный проект вносятся изменения. Такой подход позволяет фирме за короткий промежуток времени разработать потенциальный график работ, рассчитать затраты и составить смету. К сожалению, такой подход применим к очень незначительному количеству проектов.

Типичным для этого подхода является желание иметь 95% вероятности совпадения расчетов времени и затрат. Конечно, прошлый опыт — это хорошая исходная точка для расчетов. Но, чтобы достичь 95%-го уровня вероятности, в расчетах с использованием прошлого опыта нужно учитывать другие соображения. Нужно учесть особенности нового проекта, работников, внешние факторы и на основе этого повысить качество расчетов времени и затрат на новый проект.

На точность расчетов также сильно влияет уникальность проекта.

Например, время на внедрение новой технологии, как правило, увеличивается не линейно. Иногда плохо написанные спецификации масштаба для новых технологии приводят к ошибкам в расчетах времени и затрат. Внешние и внутренние условия тоже могут давать ошибки. Проекты, выполнение которых требует длительного времени, увеличивают неточность расчетов. Заранее установленное время реализации может сильно повлиять на расчеты времени и затрат.

Человеческий фактор тоже может быть источником ошибки при рас четах. То, насколько работники обладают необходимой для выполнения задачи квалификацией, повлияет на производительность и время приоб ретения ими опыта. Оценки того, как люди работают — на ставку или полставки, показывают, что те, кто работает на полную ставку, работают более производительно. Близость членов команды к организационной инфраструктуре повлияет на обмен информацией и, таким образом, на расчеты (то есть, они могут повлиять на то, сколько времени требуется Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru для принятия решений). Иногда такой фактор, как текучесть кадров, может повлиять на расчеты.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА И, наконец, изменения в расчеты времени и затрат могут внести внешние по отношению к проекту факторы. Например, простой оборудования может повлиять на общее время. Национальные праздники, отпуска, юридические ограничения также могут повлиять на оценку. Вместе расчеты времени и затрат позволяют управляющему составить смету.

Наиболее надежный способ произвести расчеты — обратиться к от ветственным за работу. Эти люди по опыту знают, где найти информацию, позволяющую рассчитать затраты на пакеты работ. Когда есть значительная неуверенность в цифре затрат, необходимых для выполнения пакета работ, самое разумное — сделать три типа расчетов затрат: оптимально-низких, средних и высоких. В табл. 3-2 представлен гипотетический пример использования трех типов расчетов для набора работ. Такой подход дает возможность управляющему проектом и владельцу оценить риски, связанные с затратами на проект. Такой подход помогает оценить возможность неприятных сюрпризов по мере работы над проектом. Также он создает основу для определения фонда непредвиденных обстоятельств (в главе 5 об этом будет рассказано подробно).

Табл. 1-2. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПАКЕТ РАБОТ ПО ДИЗАЙНУ СЧИТЬЮАЮЩЕГО/ЗАПИСЫВАЮЩЕГО УСТРОЙСТВА Прямые расходы Нижи* Расходы, долл. Высокие Средняя Инженеры-дизайнеры 80 100 Инженеры-техники 130 150 Материалы 25 25 25 Сумма арендной платы за оборудование 25 Итого 260 500 Сметы по периодам времени Оценки затрат еще не являются сметой. Сметой они становятся тогда, когда распределены по временным периодам, Например, смета проекта может составлять $500 000. Деньги распределяют, когда проект выполняется.

Необходима процедура, определяющая, когда деньги должны быть в наличии.

Каждый расчет набора работ делает необходимым наличие сметы по периодам времени. На рис. 3-6 срок выполнения проекта работ со-ставляет три недели, и на этом этапе никак нельзя узнать, когда будут иметь место расходы определенного по периодам времени набора работ. Продолжительность этого и других наборов работ используется для разработки сетевого графика проекта, который определяет расписание начала и окончания наборов работ. Затем сметы по периодам временя для наборов работ накладывают на периоды работ по графикам для определения финансовых потребностей для каждого периода в течение существования всего проекта.

Различные пользователи по-разному понимают затраты и сметы. Управ ляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы проекта, и тогда он информирует об этих различиях других. На рис. 3-8 пред- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 98 Глава ставлены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, выделенные до того, как их стали использовать в проекте, Например, размещение заказа на большой насос для нефтепровода может произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использованию в проекте. В этом случае связь между выделенными средствами не отражает денежного потока по графику проекта. Эта информация ценна для финансового управляющего организации при прогнозировании будущих расходов наличности. Средняя линия, смета по графику, обозначает запланированные прямые расходы так, как их ожидают. Линия фактических расходов обозначает фактические прямые расходы так, как они происходят по мере выполнения проекта. Расчеты всех трех типов полезны для прогноза и предвидения будущих потребностей в финансах (наличности), измерения графика проекта и возможности проследить за фактическими различиями в затратах.

Период выполнения проекта Рис. 3-8, Три точки зрения на затраты УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ Уровень детализации различен для разных уровней управления. На любом уровне детализация не должна быть больше, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru чем это необходимо и достаточно. Верхний уровень управления обычно интересует проект в целом и основные события, обозначающие основные достижения, например, «строительство нефтяной платформы в Северном море» или «закончить работу над образцом». Средний уровень управления обычно интересует один из участков проекта или одно из основных событий. Интересы уп- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА равленцев низшего уровня могут быть сведены к одному заданию или одному набору работ. Одно из бесспорных преимуществ СРРПЭ состоит в ее способности интегрировать информацию таким образом, чтобы каждый уровень управления обладал именно той информацией, которая ему нужна для принятия решений.

Управляющие проектами — практики выступают за минимальный уровень детализации. Но всему есть пределы. Одна из наиболее часто допускаемых новыми управляющими проектами ошибок состоит в том, что они забывают то, что расчет времени на выполнение задания будет использован для контроля за графиком и стоимостью работ.

Эмпирическое правило, которым пользуются управляющие проектом — практики, говорит о том, что время выполнения задания не должно превышать пяти или, в крайнем случае, десяти дней, если рабочие дни — это блоки времени, используемые для проекта, Такое правило, вероятно, приведет к еще более детализированной сети, но дополнительная детализация будет полезна для контроля за графиком и расходами по мере работы над проектом. Предположим, что задача состоит в создании образца управляемой компьютером конвейерной линии за 40 рабочих дней и со сметой в $300 000. Для целей контроля может быть лучше разделить задание на семь — восемь более мелких заданий. Если с выполнением одного из заданий запаздывают либо из-за трудностей, либо из-за неправильно рассчитанного времени, то можно быстро внести коррективы и избежать опозданий в выполнении последующих заданий и проекта в целом. Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть до сорокового дня вообще не будут вноситься никакие коррективы, так как многие люди склонны сидеть и дожидаться, не исправится ли все само собой, или они просто не признают, что отстают от графика, и это приведет к тому, что проекте целом отстанет от графика более, чем на 5 дней. Пятидневное или десятидневное эмпирическое правило касается расходов и целей выполнения. Аналогичная проверка необходима для затрат и целей выполнения через короткие промежутки времени, чтобы не выпустить все из-под контроля.

Если следующее эмпирическое правило всего лишь предложило ре зультаты в слишком большом количестве сетевых заданий, то возможна альтернатива, но при определенных условиях. Срок можно продлить больше, чем на 5—10 дней, если можно определить точки контроля за выполнением части задания так, чтобы можно было четко определить, на сколько процентов выполнена работа. Эта информация бесценна при контроле за графиком выполнения работ и расходами. Например, выплаты за работу по контракту производят по «проценту выполнения».

Определение задания с указанием точки начала и окончания и промежуточными точками повышает возможность раннего выявления проблем, корректирующих действий, выполнения проекта в целом, Крайне необходимо найти уровень детализации в СРРПЭ, который бы соответствовал потребностям управляющих эффективно работать, но очень трудно соблюсти хрупкое равновесие. Уровень легализации в СРРПЭ зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Если структура отражает чрезмерную детализацию, появляется тен денция разбить работу на задания отделам, Эта тенденция может стать Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 100 Глава препятствием на пути к успеху, так как акцент будет сделан скорее на ре зультатах работы отделов, а не на промежуточных результатах. Чрезмерная детализация также означает увеличение непродуктивной бумажной работы.

Отметим, что если уровень СРРПЭ увеличивается на \, то количество счетов издержек может расти в геометрической прогрессии. С другой стороны, если уровень детализации недостаточен, то структура может не оправдать ожиданий. К счастью, СРРПЭ присуща гибкость. Участвующие организационные единицы могут расширять свою часть структуры, если это нужно Например, технический отдел может разбить свою работу над промежуточным результативным продуктом на более мелкие пакеты:

электрик, гражданское строительство, механика.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ ВРЕМЕНИ, ЗАТРАТ И РЕСУРСОВ Менеджеры понимают, что расчеты времени, затрат и ресурсов должны быть точными, в этом случае планирование, составление графиков и контроль будут эффективными Следовательно, нужно сделать все возможное, чтобы первоначальные оценки и расчеты были максимально точными, так как при отсутствии расчетов приходится рассчитывать только на удачу, а это неприемлемо для настоящих управляющих проектами. Даже в том случае, когда подобный проект выполняется впервые, оценивая и рассчитывая рабочие пакеты управленец может следовать шести правилам:

1. Ответственность. На уровне набора работ расчетами должен заниматься тот, кто лучше всего знаком с заданием, Во-первых, за исключением в высшей степени технических задач, ответственными за выполнение работы по графику и смете обычно являются уп равляющие первого уровня или техники, которые хорошо разбираются в полученном задании и обладают опытом работы. Они дадут не цифру, взятую с потолка или спущенную сверху, а будут основываться на своих собственных знаниях и опыте. Во-вторых, они будут стараться, чтобы все их расчеты оправдались в процессе выполнения работы. Если же не интересоваться мнением непос редственных работников, то очень трудно требовать с них ответственности за выполнение работы в срок. Точные расчеты времени требуют особого внимания ответственных за работу.

Так как проекты являются штучной работой, то в оценке затрат времени, ресурсов и финансов кроется определенная, изначально предполагаемая опасность, исходящая от других источников. Рас четы, базирующиеся на прошлом опыте, хотя их легче и дешевле получить, основываются на том, что будущее базируется на про шлом, и, таким образом, не учитывают фактора неопределенности нового задания 2. Нормальные условия. Расчеты времени, затрат и ресурсов проводят, исходя из определенных предположений. Расчеты должны основываться на нормальных условиях, эффективных методах и нормальном уровне ресурсов. Иногда нормальные условия трудно определить, но организация должна выработать общее представление Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru о том, что является «нормальными условиями для каждого проекта». Если нормальный рабочий день составляет 8 часов, то и расчет времени должен основываться на восьмичасовом рабочем Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА дне. Аналогично, если нормальный рабочий день имеет две смены, то расчет времени должен основываться на двухсменном рабочем дне. Любой расчет времени должен отражать эффективные методы использования нормального количества имеющихся в наличии ресурсов — людских или технических. Например, если программой занимаются три программиста или для строительства дороги используются два грейдера, то расчеты времени и затрат должны основываться на нормальном уровне ресурсов, если, конечно, не прогнозировать, что «норма» будет изменена. Также на этой ста-.

дни нельзя учитывать возможные противоречия/конфликты потребностей в ресурсах для параллельных проектов. Потребность в перераспределении ресурсов будет рассмотрена в главе 7.

3.

Единицы времени. Единицы измерения времени должны быть выбраны на ранней стадии разработки сети проекта. Все расчеты времени работ должны иметь неизменные единицы времени. Расчет времени должен учитывать, является ли нормальное время календарными днями, рабочими днями, рабочими неделями, человеко-днями, одной сменой, часами, минутами и т. д. На практике понятие «рабочий день» чаще всего используется при выражении времени выполнения работ. Однако в таких проектах, как операция по пересадке сердца, минута как единица времени будет более приемлема. Одним из таких проектов, где в качестве единицы времени использовалась минута, была перевозка пациентов из старого здания больницы на одном конце города в новое здание на другом. Так как в некоторых случаях жизнь пациента была под угрозой, понятие минуты как единицы времени было использовано для обеспечения безопасности и систем жизнеобеспечения в экстрен ных случаях. То есть, мы хотим сказать, что анализ сети требует стандартной единицы времени. Когда компьютерные программы позволяют делать выбор, необходимо обозначать отличие от стан дартной единицы времени. Если стандартной единицей времени является пятидневная рабочая неделя, а срок выполнения работ рассчитан в календарных днях, то срок должен быть пересчитан с учетом нормальной рабочей недели. Например, если транспортировка большого нефтяного насоса из Сиэтла на буровую на Аляске занимает 14 календарных дней, то срок выполнения будет 10 рабочих дней, 4. Независимость. Оценщики должны рассматривать каждое конкретное задание, как независимое от других заданий, интегрированных СРРПЭ. Учет мнения управляющих первого уровня приводит к тому, что задания рассматриваются независимо друг от друга, и это правильно. Управляющие верхнего уровня имеют тенденцию объединять несколько заданий, используя один расчет времени на отдельное задание по отношению к целому. Если все задания представляют собой последовательную цепочку и выполняются одной группой или отделом, лучше не запрашивать все расчеты по цепочке сразу;

таким образом удастся избежать того, что пла нирующий посмотрит на всю цепочку и постарается откорректировать время на отдельные задания в цепочке и подогнать их под произвольный график или «грубый подсчет» всего времени на весь Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 102 Глава участок проекта. Такая тенденция не учитывает факторов неопре деленности в работе и обычно приводит к слишком оптимистичным расчетам времени на выполнение задания, Итак, расчет времени выполнения каждого задания должен производиться независимо от других заданий.

5. Непредвиденные обстоятельства. При расчетах наборов работ не должны учитываться непредвиденные обстоятельства, Расчеты должны исходить из нормальных или средних условий, даже если каждый набор работ не будет выполнен точно так, как это было запланировано. На этот случай у управляющих верхнего уровня есть дополнительный фонд на непредвиденные обстоятельства, который и будет использован в непредвиденных случаях, 6, Ошибки в расчетах. И, наконец, культура управления проектом должна давать право на ошибку в расчетах. Наказание за ошибку быстро приведет к негативным результатам — для подстраховки будут сделаны большие допуски при расчетах времени, ресурсов и затрат. Доверие же даст более реалистичные расчеты, ВЫВОДЫ Составление ТЗ проекта и распределение работы по этапам являются ключевыми моментами практически для всех аспектов управления проектом.

Составление ТЗ ставит акцент на каждом конечном пункте проекта. Структура обеспечивает уверенность в том, что все задачи в проекте определены, и рассматривает проект с двух точек зрения: с точки зрения промежуточных результатов и точки зрения организационной ответственности.

СРРПЭ не дает возможности проекту полностью попасть под влияние организационной функции или финансовой системы. Структура заставляет обращать внимание на реалистичные потребности в работниках, обо рудовании и сметах. Использование структуры дает мощные возможности контроля за проектом, который выявляет отклонение от плана, определяет ответственность и указывает области, где надо улучшить работу. Без упорядоченного структурированного подхода невозможны ни хорошо раз работанный план проекта, ни система контроля. СРРПЭ, СОС и коды счетов издержек и делают подход упорядоченным. СРРПЭ служит базой данных для развития сети проекта, которая позволяет рассчитать работу, персонал, оборудование, затраты.

Вопросы для повторения 1. Какая информация включается в счет издержек?

2. Какая информация включается в «набор работ»?

3. Что такое смета, распределенная по времени, по набору работ?

4. Что означает термин «сворачивание набора» и в чем его важность для управляющего проектом?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Упражнения 1. Разработайте матрицу СРРПЭ для постановки пьесы в местном театре.

Определите все промежуточные результаты и ответственные Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА подразделения (или ответственных людей). Как вы закодируете свою систему? Дайте примеры наборов работ в одном из своих счетов издержек. 2. Приведите пример известного вам или интересующего вас проекта.

КЕЙС Футбольный клуб «Манчестер Юнайтед» Загружая на кухне посудомоечную машину, Николетг Ларсон рассказывала своему мужу Кевину о первом заседании Комитета по организации соревнований с участием «Манчестер Юнайтед». Миссис Ларсон, называющая себя «футбольной мамой», была избрана директором соревнований и отвечала за организацию первых летних игр клуба.

Футбольный клуб «Манчестер Юнайтед» (ФКМЮ), базирующийся в Манчестере, штат Нью-Гэмпшир, был образован в 1992 г. с целью обеспечить более высокий уровень подготовки игроков-любителей и, таким образом, подготовить их к Государственной Программе Олимпийского Развития и участию в школьных и университетских командах. В клубе тренируются 24 мальчика и девочки (в возрасте от до 16 лет), являющихся членами команд-участников Футбольной Ассоциации Гэмпшира и Женской Футбольной Лиги Гранитного Штата.

Осенью того же года совет директоров клуба с целью получении доходов принял решение спонсировать летний футбольный чемпионат, для участия в котором приглашались все желающие. Поскольку среди молодежи футбол пользовался огромной популярностью, организация и проведение летних соревнований стали распространенным способом зарабатывания денег, ФКМЮ регулярно принимает участие в 3—- летних соревнованиях в различных местах в Новой Англии. Такие соревнования приносят клубу-организатору от $50 000 до $70 000.

ФКМЮ нужны дополнительные средства для ремонта, переоборудования и расширения футбольных полей спорткомплекса Рок Риммой. Средства также могли бы пойти на расширение программы стипендий, которые клуб выплачивает как финансовую помощь тем игрокам, которые не могут позволить себе ежегодный взнос в размере $450.

Наколет описала мужу шаг за шагом все, что в тот вечер происходило на первом заседании комитета. Она начала заседание с того, что попросила всех представиться и немного рассказать о себе, и далее объявила о том, как она рада, что клуб собирается спонсировать свой собственный чемпионат. Затем она предложила членам комитета внести свои предложения о том, что надо будет сделать для организации и проведения соревнований;

при этом она записывала их мнения на огромных листах.

Все это вылилось в свободный обмен мнениями и предложениями.

Один из присутствующих немедленно подчеркнул важность приглашения квалифицированных судей и подробно описал, как команда его сына проиграла чемпионат из-за неквалифицированного судейства.

За этим последовали другие истории о несправедливости на футбольном поле. Другой присутствующий предложил немедленно войти в контакт с местными колледжами и попросить у них разрешения использовать их поля. Более 30 минут было потрачено на обсуждение того, как будет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru проводиться отбор команд и какую плату комитет будет взимать за участие в соревнованиях. Спор разгорелся по поводу того, нужно ли награждать команды-победительницы в каждой возрастной группе медалями или кубками. Одни считали, что медали — это слишком дешево, другие, что кубки — это слишком дорого. Кто-то предложил найти местных спонсоров для того, чтобы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава собрать средства на проведение соревнований. За предложением продавать футболки с эмблемой соревнований последовали критические замечания о футболках, которые родители купили на других подобных соревнованиях.

Кто-то предложил пригласить знакомого художника для разработки эмблемы соревнований. Собрание закончилось на 30 минут позже запланированного срока, и до конца досидела только половина членов комитета. Николетт приехала домой с семью листами идей и предложений и мигренью.

Наливая воду в стакан и давая Николетт лекарство от головной боли, Кевин старался утешить жену тем, что организация соревнований — это более крупный и сложный проект по сравнению с теми, над которыми он работает» своей проектной-технической фирме. ОН предложил помочь в разработке плана проекта и сказал, что первым делом им надо будет разработать СРРПЭ для проекта.

Разработайте для чемпионата набросок структуры распределения работ проекта по этапам, как минимум для трех уровней детализации. Каковы основные промежуточные результаты для организации и проведения такого мероприятия, как футбольные соревнования?

Каким образом создание СРРПЭ разрешит некоторые проблемы, воз никшие во время первого заседания и поможет Николетт организовать и спланировать проект?

Где Николетт может получить дополнительную информацию, которая даст ей возможность разработать СРРПЭ для соревнований?

Как могут Николетт и ее основные помощники использовать СРРПЭ для проведения расчетов, затрат на соревнования? Почему это может быть полезной информацией?

ПРИЛОЖЕНИЕ 3- УПРАЖНЕНИЕ «КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ», ЧАСТЬ Построение упражнения Компьютерные упражнения, приводимые в главах 3, 4, 7 и 12, должны помочь обучающимся применить принципы, изложенные в этих главах. Основной общей целью упражнений является разработка интегрированной системы управления, необходимой для принятия решений или контроля за работой над проектом. Главная задача для учащегося —постараться понять все связи между отдельными частями упражнений, а не просто ознакомиться с программой конкретного проекта. Такая задача чрезвычайно полезна как для проектов, использующих программы, так и для тех, кто ими не пользуется. Упражнения и вопросы составлены таким образом, что бы развить у учащегося способность ориентироваться в связях, Упражнения должны дать студентам возможность научиться пользоваться коммерческими пакетами прикладных программ, которые основаны на сетевых графиках и включают процедуры для ограничения расходов ресурсов и увеличения доходов. В каждом упражнении используется информация, разработанная в предыдущих упражнениях;

следовательно, убедитесь, что все файлы сохранены так, чтобы вывод из предыдущих упражнений можно было использовать, как исходный пункт (или ввод) в последующих упражнениях.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Структура и исходные допуски упражнения При выполнении упражнений приходится идти на определенные жертвы, чтобы обогатить опыт обучения. Перегруженность данными и ненужными деталями — одна из основных проблем, с которой сталкиваются студенты. Она снижает способность четко определить проблемы проекта, проанализировать информацию и сравнить альтернативы. Хотя в упражнениях рассказывается о реальных проектах, они упрощены, а детализация сведена до минимума, чтобы можно было сосредоточить внимание на применении принципов управления проектом и понимании связей. Кроме этого, внесены другие упрощения, позволяющие студентам и преподавателям прослеживать проблемы и обсуждать результаты. Такие допуски отвле кают, но сосредоточивают внимание на целях упражнений и не дают учащимся возможности запутаться в тонкостях программ. Увеличение детализации означает переход от подобных упражнений к реальным проектам. Ниже приведены упрощения (убедитесь, что они использованы в таких разделах программ, как «дефолт», ((Предпочтения» и «выбор»)* Каждый вид деятельности будет представлять набор работ.

Ресурсы будут распределяться по командам, а не по отдельным работникам Изначально есть семь команд;

по команде на ведение документации, сборку/испытания и закупки, плюс две команды дизайнеров и две команды разработчиков.

В течение года используется семидневная рабочая неделя, без выходных.

» Используется восьмичасовой рабочий день, или 56-часовая рабо чая неделя Сверхурочные работы не допускаются.

Работа над проектом начинается 1 января следующего года.

Проект не предусматривает накладных расходов. Используются только расходы на ресурсы, определенные как затраты на единицу использованного времени.

Внимание' опыт научил студентов часто составлять отдельные дублирующие файлы для каждого упражнения. Но программы никогда не бывают настолько полезными, насколько этого от них ожидают.

ПРОЕКТ ПОЛНОСТЬЮ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ КОНВЕЙЕРНОЙ ЛИНИИ Описание проекта Новая, управляемая компьютером, полностью автоматизированная конвейерная линия — это увлекательнейший проект, который позволит разместить на ленте конвейера детали на расстоянии всего одного мил лиметра друг от друга. Данный проект сделает возможным замену ста рого оборудования к установку системы нового оборудования с низки ми затратами. Автоматизированная конвейерная линия имеет все шан сы стать критическим блоком в 30% систем, работающих в производстве. Новую систему будет проще обновлять с помощью новых технологий. Таблицы АЗ-1, АЗ-2 и АЗ-3 были разработаны для выполнения упражнений по проекту.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава Задание Разработайте СРРПЭ, используя имеющиеся у вас программы (на этом этапе не нужна СОС). Вы можете вводить данные о времени проведения работ, ресурсах, затратах и предшествующих действиях, если этого требует ваша программа.

Вопрос Позволяет ли данная информация (СРРПЭ ) определить вехи проек та? Если да, то почему и каковы они? Если нет, то почему?

Внимание! Сохраните файл для будущих упражнений!

Таблица AM. ПРОЕКТ ПОЛНОСТЬЮ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ, УПРАВЛЯЕМОЙ КОМПЬЮТЕРОМ КОНВЕЙЕРНОЙ МАШИНЫ Дея- Описаю» Ресурсы Продолжи- Предшествующ тель- тельность работы ност (дни) 1 Архитектурные Дизайн _ Спецификации Разработка, дизайн г компьютерного Спецификации 3 Дизайн ядра программы Спецификации А Разработка, дизайн обслуживающей 5 Дизайн Дизайн, разработка компьютерного 6 Дисководы Сборка, разработка Управление 7 Разработка ресурсами памяти Документирование Разработка, а операционной документирование Обслуживающ 9 Разработка ая программа 10 Комплекс Разработка обслуживающих Документирование Документировани И обслуживающих е, дизайн Документирование 12 Документирование, оборудования дизайн Интегрирование 13 Сборка, разработка 6, 7, 8, 9, 10, первой фазы 11, 14 Образцы Сборка, разработка Драйверы устройств 15 Разработка последовательного Испытание системы 16 Сборка 14, оборудования/ ПО* 17 Заказ печатных плат Закупка 18 Сетевой интерфейс Разработка 19 Оболочка Разработка Документирова Документировани 20 ние проекта е, разработка Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 21 Подготовительная Сборка, разработка 17 F-S, лаг Комплексное приемо 22 Сборка, разработка 18, 19, 20, сдаточное испытание * Программного обеспечения.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА Таблица АЗ-2. ПРОЕКТ КОНВЕЙЕРА, КОНТРОЛИРУЕМОГО КОМПЬЮТЕРОМ Оборудование Спецификации компьютерного оборудования Дизайн компьютерного оборудования Документация на оборудования Прототипы Заказ печатных плат Модели подготовительной сборки Спецификации ядра Операционная система программы Драйверы Дисководы Драйверы устройств последовательного доступа Управление ресурсами памяти Документирование операционной системы Сетевой интерфейс Обслуживающие Спецификации обслуживающих программ Обслуживающая программа Комплексная программа Документирование программ Оболочка Интегрирование системы Архитектурные решения Интегрирование первой фазы Испытание системы оборудования/программы Документирование проекта Комплексное приемо-сдаточное испытание Таблица АЗ-3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ Название Группа Цена/затраты (день/час) Исследования и Дизайн НИРиОКР (2 команды) $ Разработка НИРиОКР (2 команды) $ Документнрование НИРиОКР $ Сборка/Испытания НИРиОКР $ Закупка $ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Время — самый скудный ресурс, и если им не управлять, то больше управлять будет нечем.

Питер Друкер РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ГРАФИКА ПРОЕКТА Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой план разрабатывается на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ, по проекту.

Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проектов для принятия решений, связанных с управлением временем проекта, его стоимостью и ходом выполнения.

Разработка сетевых графиков проектов требует времени, и, следовательно, денег. Но стоит ли заниматься этими разработками? Ответ, безусловно, положительный, исключение составляют лишь незначительные и непродолжительные по времени проекты. Сетевой график легко понять, так как он является наглядной графической формой представления последовательности операций проекта. Когда сетевой график разработан, он легко поддается модификации и изменению, если во время осуществления проекта происходит что-то непредвиденное. Например, если происходит задержка с доставкой материалов, необходимых для выполнения какой-то операции, последствия этого могут быть быстро оценены, и весь проект пересмотрен за несколько минут с помощью компьютера. Информация, полученная в процессе пересмотра сетевого плана, может быть быстро передана всем участникам проекта.

Сетевой график несет важную информацию, раскрывая внутренние связи проекта. Он служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования. Он облегчает взаимодействие всех менеджеров и исполнителей в процессе достижения установленных целей по Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 110 Глава времени, стоимости и качеству работ проекта. Он позволяет сделать при близительную оценку продолжительности проекта, а не просто определить дату завершения проекта по чьему-либо желанию. Сетевой график дает возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения. Он создает основу для расчета потоков финансового обеспечения проекта. Он позволяет определить, какие операции являются «критическими» и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки. Он показывает, какие операции надо пересмотреть, если требуются более сжатые сроки для своевременного выполнения проекта.

Существуют и другие причины, по которым следует уделить присталь ное внимание сетевому графику проекта. Сетевой график минимизирует риски, связанные с выполнением проекта. Часто на практике высказываются суждения, что три четверти времени процесса управления проектом занимает составление его сетевого графика. Возможно, это преувеличение, но оно свидетельствует о понимании руководителями проекта важности этой работы.

ОТ НАБОРА РАБОТ К СЕТЕВОМУ ГРАФИКУ Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков) и стрелок. На рис. 4-1 блок обозначает операцию и стрелка показывает под чиненность операций и направленность хода выполнения проекта, Операция представляет одну или несколько задач, требующих определенных затрат времени.

Процесс составления сетевого графика похож на процесс структури зации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (см. уровень 3 «Планы» на рис. 4 1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций.

Интегрирование наборов работ и сетевых графиков оказывается тем местом, где на практике процесс управления очень часто дает сбои. Одним из объяснений этому феномену может быть то, что (1) в определении наборов работ и операций участвуют различные группы людей и, (2) что струк туризация наборов работ была плохо организована или вовсе не ориенти рована на конечный результат проекта. Интеграция наборов работ и сетевых графиков является необходимым условием эффективного управления проектом.

Сетевой график обеспечивает составление расписания хода проекта, отражая логическую зависимость, последовательность и время выполнения операций, для чего структурная схема работ совершенно не предназначена.

Первое, что нужно сделать для разработки сетевого графика проекта, — определить набор работ. Помните, что каждый набор работ определяется Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru независимо от других и имеет определенные точки своего начала Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-1. Развертка сетевых графиков и окончания выполнения, требует конкретных ресурсов с определенными техническими спецификациями и может быть оценен в стоимостном выражении. Однако логика, последовательность и продолжительность действия каждого из этих факторов при определении набора работ не имеет значения. Любой сетевой график может предполагать использование как минимум одного или более наборов работ.

Рис, 4-2 показывает часть структурированного набора работ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru (пример из гл. 3), и как информация используется для разработки сетевого графика. Самый нижний уровень набора работ, подлежащих выполнению на рис. 4-2, называется условно «Печатная плата». Счета издержек (на дизайн, на производство, на испытания, на разработку программного обеспечения) Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 112 Глава Рис. 4-2 Перевод наборов работ в сетевой график обозначают соответствующую проектную работу, отвечающий за Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru нее отдел и бюджет времени, отведенный для ее выполнения.

Каждый счет издержек представляет один или несколько наборов работ. Например, счет издержек по дизайну имеет два набора работ (D-1-1 и D-1-2) —разработка Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА спецификации и документации. Счета издержек на разработку программного обеспечения и производства также имеют по два набора работ. Разработка сетевого графика требует упорядочения всех задач со всех рабочих наборов.

Рис 4-2 показывает, как наборы работ используются для разработки сетевого графика проекта Использование наборов работ можно отследить при помощи специальной системы кодирования. Например, в операции А используется рабочий пакет D-1-1 и D-1-2 (спецификация и документация), тогда как операция С использует рабочий пакет S-22-1. Управляющий проектом дает оценку времени выполнения всей операции, исходя из времени на выполнение отдельных работ в наборе. Например, выполнение операции В (прототип 1) потребует 5 недель, операции К (тестирование) — 3 недели. После расчета начала и окончания выполнения операций менеджер может определить необходимые ресурсы и составить поэтапный бюджет проекта (с датами).

КОНСТРУИРОВАНИЕ СЕТЕВОГО ГРАФИКА ПРОЕКТА Терминология В каждой области деятельности человека есть свой профессиональ ный жаргон, который позволяет коллегам легко общаться друг с другом.

Управление проектом не является исключением. Вот некоторые термины, используемые в сетевых графиках.

Операция (или работа). Для руководителей проектов операция—это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего вы полнения. С его выполнением может быть также связано потребление и других ресурсов. Обычно выполнение операций связано с затратами вре мени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время.

Примерами этого могут быть операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т д. Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ. Как правило, название операциям дается в повелительной форме глагола, например, «разработать спецификацию продукта». Но может использоваться и другое.

Операция слияния. Это операция, которая имеет более одной непос редственно предшествующей ей операции.

Параллельные операции. Это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Однако совсем не обязательно осуществлять параллельные операции одновременно.

Путь. Последовательность связанных, взаимозависимых операций.

Критический путь. Это самый длинный путь во всей системе опера ций, если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Событие. Термин используется для обозначения точки времени на чала или завершения операции Событие не требует времени.

Дробящаяся операция. Это операция, за которой сразу следуют не сколько операций (от нее исходит более одной стрелки, обозначающей Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru зависимость).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 114 Глава Два подхода ДЛЯ разработки сетевых графиков могут применяться два подхода, известные как подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика — ОУ и подход с обозначением операции на стрелках графика — ОС На практике первый метод — ОУ — используется значительно чаще. Поэтому в данной книге мы остановимся на нем подробнее. Второй метод — ОС — кратко охарактеризован в приложении 4-2 к этой главе. Для студентов, изучающих управление проектом, полезно иметь представление об обоих методах. Различные организации и их подразделения имеют свои «любимые» подходы и часто пользуются теми программами, которые были уже закуплены и давно используются на практике. Вновь приходящие в эти организации сотрудники редко могут повлиять на выбор метода. Если используются услуги субподрядчиков, не имеет смысла просить их изменить всю систему управления проектом в соответствии с используемым вами подходом. Смысл в том, чтобы руководитель проекта мог сво бодно пользоваться как методом ОУ, так и методом ОС.

Основные правила разработки сетевого графика При разработке сетевого графика целесообразно придерживаться следующих правил:

1 Сетевой график разворачивается слева направо 2 Ни одна операция не может быть начата пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены 3 Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования На рисунке стрелки могут пересекаться 4 Каждая операция должна иметь свой собственный номер 5 Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции 6 Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций) 7 Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: «Если будет достигнут успех, сделайте то-то, если нет — ничего не предпринимайте») 8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И АНАЛИЗА СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ ТИПА «ОУ» Широкое распространение персональных компьютеров и графических программ послужило толчком к использованию для построения и анализа сетевых графиков метода ОУ (иногда его называют методом диаграмм предшествования).

Рис 4-3 дает несколько типичных конструкций сетевого графика, построенного этим Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru методом. Операция представлена в виде блока. Блок может иметь различные формы, но в последнее время блок чаще Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА всего представляют в виде прямоугольника. Зависимость между операциями показывается на графике стрелками между прямоугольниками (блоками). Стрелки, показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелки произвольны и выбираются так, как это более удобно для составления сети. Буквы в блоках используются пока просто для обозначения операций. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание.

Рис. 4-3. Типичные конструкции сетевого графика, построенного методом ОУ При включении любой операции в сетевой график необходимо Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru определить для нее три отношения Эти отношения могут быть определены в результате ответов на следующие три вопроса.

1. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называются предшествующими по отношению к данной Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 116 Глава 2. Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? Эти операции называются следующими за данной.

3. Какие операции могут выполняться во время выполнения этой операции? Какие операции можно назвать параллельными данной?

Иногда менеджер может ответить только на вопросы 1 и 3.

Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схемы последовательности и логической взаимозависимости любых операций проекта. Рис. 4-3 (А) дает пример того, какие действия должны выполняться после того, как что-то уже сделано. Такой график показывает менеджеру проекта, что операция А должна быть выполнена до начала операции В, а операция В должна быть завершена до начала операции С.

Рис. 4-3 (В) показывает, что операции У и Z не могут быть начаты, пока не завершена операция X. Этот рисунок также показывает, что операции У и Z могут происходить параллельно или одновременно, по желанию менеджера, но это не обязательное условие. Например, заливка бетоном дороги (операция У) может происходить во время процесса укладки газона (операция Z), но уборка территории (операция X) должна быть завершена до начала операций У и Z. Операции У и Z считаются параллельными. Па раллельные операции позволяют предпринимать действия одновременно, что может сократить время выполнения серии операций. Операцию X иногда называют дробящейся операцией, так как из блока выходит более одной стрелки. Количество стрелок показывает, сколько операций непосредственно следуют за операцией X.

Рис. 4-3 (С) показывает, что операции J. K. L при желании могут происходить одновременно, а операция М не может быть начата, пока операции J. K. L He будут завершены. Операции J, K.

L параллельны. Операцию М можно назвать слиянием, так как более одной операции должно быть завершено, прежде чем операция М может быть начата. Операцию М также можно назвать ключевой.

Б рис, 4-3 (D) операции У и X параллельны и могут происходить одновременно;

операции Z и АА также параллельны.

Но операции Z и АА нельзя начинать, пока обе операции X и У не завершены.

Зная эти основы построения сетевых графиков методом ОУ, мы можем попробовать разработать простую сеть. Учтите, что стрелки могут пересекаться (например, рис. 4-3 (D)), могут быть изогнуты, быть любой длины и наклона, Критериями качества сетевого графика являются точное включение всех операций проекта, их логическая зависимость и временная оценка.

Информация для упрощенной сети проекта дана в табл. 4-1. Этот проект представляет новый бизнес-центр, который должен быть Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru создан, и ту работу и услуги, которые должен предоставить перфектно-конструкторский департамент округа, поскольку именно он координирует свою работу с другими группами — владельцами бизнесцентра и подрядчиками.

Рис. 4-4 показывает первые этапы в создании сети проекта на основе информации табл. 4-1, Мы видим, что операции А (одобрение заявки) ничего не предшествует, следовательно, она является первым блоком, который нужно нарисовать. Далее, отметим, что операции В, С, и D (планы строительства, изучение движения и наличия рынка услуг) предшествуют операции А. Мы ри- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Таблица 4-1. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Бизнес-центр Колла Проектной конструкторской департамент округа Операция Предшествующа Описание я операция А Утверждение Нет А приложения Планы А конструирования А В Изучение трафика В, Проверка наличия С С службы Отчет D в, с, персонала F Утверждение на Е E.

комиссии Ожидание G работ Включение в F работу G н суем три стрелки и соединяем их с операциями В, С, и D, Этот сегмент показывает руководителю проекта, что операция А должна быть завершена до начала операций В, С и D. После завершения А, операции В, С, и D могут при желании проходить параллельно. Рис. 4- показывает сеть полностью со всеми операциями.

Бизнес-центр Колла Департамент конструирования ф Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 4-4. Часть сетевого графика разработки бизнес-центра Колла Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 118 Глава Рис. 4-5. Полный сетевой график разработки бизнес-центра Колла СЛУЧАИ ИЗ ПРАКТИКИ Метод желтых наклеек. (Для конструирования сетевых графиков) На практике небольшую сеть проекта (25—100 операций) часто разрабатывают с использованием желтых наклеек. Требования, необходимые для работы про ектной группы, описаны ниже.

Для проекта необходимы.

Группа, осуществляющая проект и модератор Одна желтая наклейка (стикер) (размером 3x4 или больше) для каждой опе рации с описанием операции, напечатанной на ней.

Доска с маркером (вместо нее можно использовать большой лист толстой бумаги шириной в 4 фута)- Все желтые стикеры располагаются перед членами команды. Команда начи нает работу с того, что определяет те стикеры, на которых описаны операции, не имеющие предшествующих им операций. После этого каждый такой стикер при крепляется к доске. Рисуют стартовый блок, и стрелочки, обозначающие зависи мость, соединяют с каждой операцией. Когда первоначальные операции выбраны, каждая операция изучается с целью выявления операций, непосредственно следу ющих за ней. Эти операции прикрепляют к доске и затем рисуют стрелки зависимо сти. Процесс продолжается до тех пор, пока все желтые стикеры не будут при креплены к доске вместе со стрелками зависимости. (Процесс может повторяться снова, начиная с тех операций, за которыми ничего не следует, и соединяя их с за вершающим блоком проекта. Предшествующие операции выбираются для каждой операции и прикрепляются к доске, на которой рисуют стрелки зависимости. ) Когда процесс завершен, взаимосвязи заносят в программу проекта, которая с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru помощью компьютера обсчитывает сетевой график, определяя критические пути, начало, завершение и резервы времени. Эта методология уже на раннем этапе помогает членам команды установить и понять взаимозависимость операций проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА ОЦЕНКА НАЧАЛА И ОКОНЧАНИЯ РАБОТ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕВОГО ГРАФИКА К этому моменту сетевой график проекта дает нам графическое отображение всех операций проекта, их последовательность и зависимость, Эта информация представляет огромную ценность для всех руководителей проекта. Однако оценка продолжительности каждой операции еще больше повысит ценность системы. Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки времени всех операций проекта. Внесение времени в сетевой график позволяет оценить продолжительность осуществления проекта.

Когда операции могут или должны начаться, когда должны быть в наличии те или иные ресурсы, какие операции могут быть отложены, каково расчетное время завершения проекта — все эти показатели можно определить с помощью времени. Оценка времени каждой операции требует ранней оценки необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По существу, сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций связывает в систему планирование, состав ление расписания и контроль проектов.

ПРОЦЕСС РАСЧЕТА ПАРАМЕТРОВ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ операции (рис 4-2). С помощью нескольких простых расчетов менеджер проекта может выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика. Этот анализ даст ответы на следующие вопросы:

Прямой анализ — Определение ранних сроков начала операций 1 Как скоро может начаться операция? (ранний старт — ES) Как скоро она может закончиться? (ранний финиш— EF) 3 Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время— ТЕ) Обратный анализ — Определение поздних сроков завершения операций 1 Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало — LS) 2 Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание — LP) 3 Какие операции составляют критический путь (СР)? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта 4 На какое время может быть задержано выполнение операции? (ре зерв времени — SL) Термины в скобках являются общепринятыми обозначениями и ис пользуются в большинстве книг по управлению проектами и в компьютер ных программах. Характеристика процессов прямого и обратного анализа дастся ниже Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 120 Глава Прямой анализ — определение ранних сроков начала операции Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем путям (цепочкам последовательных операций) сетевого графика до самой последней операции проекта.

По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем (СР). В табл. 4-2 представлено время операций в рабочих днях для проекта бизнес-центра Колла.

На рис. 4-6 показана система с оценкой продолжительности операций, которую вы можете видеть в блоке. Например, операция А имеет продолжительность 5 дней, операция G—170 рабочих дней. Поступательный путь начинается со времени начала проекта, которое обычно принимая равным нулю. (Календарное время для проекта может быть рассчитано позже на этапе планирования. ) Таблица 4-2. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Бизнес-центр Колла Проектной конструкторской департамент округа Операция Описание Предшествующая Время операция операции А Утверждение приложения нет В Планы конструирования А С Изучение трафика А D Проверка наличия службы A S Е Отчет персонала В, С F Одобрение комиссии в, С, О G Ожидание работ F Н Включение в работу Е, G В нашем примере, ранний срок начала первой операции (операция — А) это 0. Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции А (рис. 4-7). Самое раннее окончание операции А это 5 (ES + Dur или 0 + 5=5). Далее мы видим, что операция А предшествует операциям B, C, D. Следовательно, самое раннее время начала этих операций — это момент завершения операции А, 5 рабочих дней. На рис. 4-7 можно видеть, что операции В, С и D могут начаться в момент завершения операции А, и поэтому все они имеют раннее начало (ES) 5. Используя формулу ES+ Dur= EF, раннее время завершения этих операций — В, С, D — (EF) будет, соответственно, 20, 15, и 10. Какое же тогда будет раннее время начала (ES) для операции Е, которая является операцией слияния?

Это будет 15 или 20? Ответ — 20, так как все операции, непосредственно предшествующие операции Е (В и С) должны быть завершены до начала операции Е. Поскольку для завершения Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru операции В требуется более продолжительное время, она и определяет раннее начало (ES) операции Е. Тот же процесс используется для определения ES для операции F. Ей пред шествуют операции В, С, и D. Операция В является определяющей для времени раннего окончания (EF), которой требуется больше времени (20 против 15 и 10), чем операциям (В, С, и D), непосредственно предшествующим Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-6. Сетевой график типа ОУ для проекта создания бизнес центра Колла операции F. Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя предшествующая ей операция. При расчете времени раннего начала операций в процессе прямого анализа необходимо помнить три вещи:

Рис. 4-7. Прямой анализ сетевого графика типа ОУ для проекта создании бизнес-центра Колла Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава 1 Вы добавляете время операции на каждом шаге анализа (ES + Dur= = EF) 2 Вы переносите раннее завершение (EF) предшествующей опера ции до следующей, у которой оно же становится временем раннего начала (ES), если только 3 Последующая операция не является операцией слияния В этом случае вы выбираете самое большое по значению время раннего окончания (EF) среди всех непосредственно предшествующих операций В нашем примере на рис 4-7 EF для операции F (30) проводится до операции G, где становится ее ES (30) Мы видим, что операция H является операцией слияния и, следовательно, необходимо найти самое большое по значению EF y непосредственно предшествующих ей операций (Е и G). В этом случае выбор происходит между временем EF 35 и 200, выбор ES операции Н 200 EF для операции Н (235) становится самым ранним расчетным временем (ТЕ), когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях.

Таким образом, на все три вопроса, которые ставятся в процессе прямого анализа, были получены ответы, т е. было рассчитано время раннего начала (ES), раннего окончания (EF) и определена продолжительность проекта (ТЕ) в целом.

Обратим анализ — определение поздних сроков завершения операций Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала (LS) и окончания (LF) выполнения.

За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. У этой операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения (EF) (или в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим (EF)). В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки. Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным рабочим дням LF для операции Н становится 235 рабочих дней (EF -LF) (см рис 4-8) Обратный анализ похож на прямой. Выполняя его, следует помнить три вещи 1 Вы вычитаете время операции на каждом шаге, начиная с последней операции проекта (LF — Dur = LS) 2 Вы переносите LS на предшествующую операцию и приравниваете ей LF к ней, если Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 3 Предшествующая операция не является операцией дробления, В противном случае вы выбираете наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее LF Давайте применим эти правила к нашему примеру с бизнес-центром Колла. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в рабочих Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-8. Обратный анализ сетевого графика типа ОУ для проекта созданий бизнес-центр» Холла дней, LS для операции Н оказывается равным 200 рабочих дней (LF — Dur = LS ИЛИ 235—35=200). LS для операции Н становится LF для операций Е и G LS для операций Е и G становится соответственно 185 (200—15= 185) и 30 рабочих дней (200 —170=30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F и ее LS становится 20. Здесь мы видим, что операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F.

Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е -185 дней и для операции F — 20 дней. Идите по стрелке назад от операций Е и F к операции В.

Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и вы можете выбрать наименьшее время — 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней, в противном случае выполнение операции F задержится, задержится и выполнение проекта.

LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F Вычислив LS (LF- Dur = LS) для операций В, С, D, мы можем определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Вы видите, что окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В, С и D Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF для операции А — 5, и ее LS — период времени — 0 Обратный анализ завершен, и сроки последней операции известны Определение резервов времени После того, как были рассчитаны прямой путь и обратный путь, можно определить, какие операции могут задерживаться, вычислив «простой» или «колебание». Полный простой или колебание операции представляет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 124 Глава Рис. 4-9 Сетевой график типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Копна с указанием резервов времени выполнения операции разницу между LS и ES (LS — ES = SL) или между LF и EF (LF - EF = SL). Например, простой для операции С — 5 дней, для операции D — 10 дней и для операции G — 0 (см рис 4-9). Полный простой показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение проекта.

Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержано, и их простой сокращен. Использование полного простоя должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки.

После вычисления простоя для каждой операции легко определить критический путь. Когда LF=EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF=EF или простой = 0 (LF-EF=0)(ИЛИ LS-ES=0).

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Критический путь Долгое время метод критического пути (СРМ) считался «чашей Грааля» всей теории управления проектами Вот некоторые комментарии ветеранов управления проектами относительно значения критического пути для управления проектами.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Я всегда стараюсь, когда это только возможно, выделить моих лучших людей на критические операции или на те операции, которые могут стать критическими.

Я уделяю дополнительное внимание при оценке риска выявлению тех рис ков, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на критический путь, когда некритические операции выполняются столь поздно, что становятся критичес- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА кими. Когда у меня есть деньги, которые можно использовать на сокращение рисков, они обычно идут на критические задачи, У меня нет времени контролировать все операции крупного проекта, но я всегда поддерживаю связь с теми, кто работает с критическими операциями. Когда у меня есть время, я встречаюсь именно с ними, чтобы узнать из первых рук, как идут дела. Удивительно, насколько больше я могу узнать из бесед с рядовыми членами организации и по выражению их лиц — гораздо больше, чем из отчетов.

Когда мне звонят другие менеджеры и просят дать им на время людей или оборудование, я намного щедрее, когда это связано с ресурсами на некритических операциях. Например, если какому-то руководителю проекта требуется инженер электрик, который задействован на операции с 5-дневным простоем, я с удоволь ствием отдам его на два-три дня.

Наиболее очевидной причиной значения критического пути является то, что эти операции влияют на время завершения проекта. Если мне вдруг позвонят сверху и скажут, что необходимо завершить проект на две недели раньше запланированного времени, то критический путь будет там, где я запланировал сверхурочную работу и использовал дополнительные ресурсы, чтобы выполнить проект быстрее. Точно так же, если график проекта начинает буксовать, это тоже критическая ситуация, на которой я должен сосредоточить внимание, чтобы снова войти в график.

Критический путь — это путь, который имеет наименьший простой в целом Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF, который отличается от EF, полученного в результате прямого анализа — например, из-за того, что сроки выполнения установлены жестко. А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а будет равен разнице между EF проекта и установленным LF последней операции проекта. Например, если EF для проекта — 235 дней, а установленный LF или плановый срок — 220 дней, все операции критического пути будут иметь простой минус 15 дней. Конечно, это приведет к позднему старту « — дней» для первой операции проекта — хороший трюк, если проект должен начаться сейчас. Отрицательный простой случается на практике, когда выполнение операций критического пути задерживается.

На рис. 4-9 критический путь показан в виде пунктирных стрелок и блоков — операций А, В, F, G и Н. Отставание одной из этих операций приведет к отставанию в выполнении проекта на то же количество дней. Критические операции обычно составляют около 10% всех операций проекта. Поэтому руководители проектов пристально следят за тем, чтобы операции критического пути выполнялись по графику.

Свободный резерв Операции со свободным резервом уникальны, так как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru выполнение операции может откладываться, не влияя на ES последующих операций. Свободный резерв некоторой операции определяется, как разница между EF этой операции и ES последующей операции. Свободный резерв никогда не может быть отрицательным. Только операции в конце цепи операций (обычно там, где есть операции слияния) могут иметь свободный резерв.

Например, если единая цепь (путь) операции имеет резерв 14 дней, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава последняя операция будет иметь свободный резерв, а остальные — нет. Когда цепь не очень длинная, может быть только одна операция. Например, на сетевом графике бизнес-центра Колла (рис 4-9) операция Е имеет свободный резерв 165 рабочих дней (200 — 35 = 165) Операции С и D также имеют свободный резерв, 5 и 10 дней соответственно.

Привлекательность свободного простоя в том что изменение сроков начала и завершения для операции со свободным простоем требует меньше координации с другими участниками проекта и дает руководителю проекта больше гибкости, чем при полном простое. Поскольку операция является последней операцией в цепи, замедление операции до простоя не повлияет на последующие операции.

КАК ИСПОЛЬЗУЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЯМОГО И ОБРАТНОГО АНАЛИЗА СЕТЕВОГО ГРАФИКА Что означает для руководителя проекта резерв времени выполнения операции D в 10 дней? В данном конкретном случае это будет означать, что начало выполнения операции D может быть отложено на 10 дней. В широком смысле менеджер проекта очень скоро поймет что резерв важен, поскольку дает ему большую гибкость в распоряжении ограниченными ресурсами — персоналом и оборудованием, которые задействованы в нескольких параллельных операциях.

Знание сроков выполнения операций ES, LS, EF и LF также весьма ценно для планирования, составления расписания и контроля на всех этапах проекта ES и LF показывают менеджеру проекта временной интервал, в течение которого операция должна быть завершена. Например, операция Е должна быть выполнена в интервале 20—200 рабочих дней, операция может начаться на 20 и завершиться на 200 день. И наоборот, операция F (одобрение комиссии) должна начаться на 20-й день, иначе выполнение проекта задержится.

Когда критический путь известен, то можно приступить к жесткому управлению ресурсами, выделяемыми для выполнения критических операций, и постараться не допустить ошибок, которые приведут к отставанию в общих сроках работ. Кроме того, если по каким-то причинам требуется ускорить выполнение проекта, можно выбрать те операции или их комбинацию, которые обойдутся дешевле при сжатии проекта. Подобным же образом, если критический путь растягивается, то наверстать время можно за счет ускорения наименее дорогих операций. Если имеются другие пути с очень маленьким простоем, то может быть также необходимо сократить операции этих путей.

УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ ОПЕРАЦИЙ Распределение работ и средств в привязке к временной шкале требу ет четкого определения операций, из которых состоит сетевой график проекта. Обычно операция представляет одну или несколько задач из одного набора работ. Уровень детализации описания зависит оттого, сколько задач вы включили в каждую операцию. В некоторых случаях объем информации может оказаться настолько большим, что приведет к увеличению накладных расходов Руководители небольших проектов Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru научились умень- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА шать, уровень детализации описания, так как сделать это их заставляют жесткие ограничения по тем возможностям, которыми они располагают.

Большие же фирмы будучи менее щепетильными в отношении накладных расходов, предпочитают больший уровень детализации описаний, операций проектов. Однако даже они признают, что это связано с существенными дополнительными затратами.

Небольшие проекты В малых проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они часть команды можно сократить уровень под робных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения.

Упор при этом, как правило, делается на работе, по которой предстоит отчитываться. При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица ответственности) (см рис 4-10) Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации. Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек через более короткие интервалы времени. Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима. Матрица ответственности подробно обсуждается в главе Сайт natahaus.ru Рис. 4-10. Пример матрицы распределения ответственности по проекту конверсии программного обеспечения Сайт natahaus.ru 128 Глава Партнерство или совместная работа с подрядчиками в одной команде Новым явлением в управлении проектами стало партнерство, соглашение между заказчиком проекта и подрядчиком не накапливать претензии друг к другу, а работать вместе над решением возникающих проблем. Партнерство основывается на высокой степени доверия между подрядчиком и заказчиком проекта. Например предположим что высокая степень доверия существует и уровень подробного описания работ и операций не должен быть очень запутанным, так как контроль и мониторинг не должны быть жесткими в этих условиях. Кроме того, уровень технических заданий на разработку может быть снижен, так как решение проблем происходит быстро и в срок.

Партнерство в управлении проектами получает все большее распрост ранение, как способ разделения ответственности и риска с подрядчиками. Оно создает беспроигрышный потенциал и улучшает работу над проектом.

Снижение детализации в плане и графике — одно из главных преимуществ такого сотрудничества. См главу 11, в которой обсуждается этот процесс.

СВОБОДНЫЕ ОКОНЧАНИЯ Ошибки сетевой логики Методы построения сетевых графиков имеют определенные логические правила, которые необходимо строго соблюдать. Одно из правил гласит, что заявления типа «если испытание прошло успешно, стройте прототип, если неудачно — разработайте проект заново» не допускаются. Сетевой график — это не дерево решений, это план проекта, который должен быть осуществлен.

Если бы условные заявления допускались, то прямой и обратный анализ вряд ли имели бы смысл вообще. Хотя в действительности план редко осуществляется во всех деталях, так как мы его задумали, мы лишь можем предполагать это. Однако вы легко убедитесь в том, что если план разработан, то его можно пересматривать и изменять.

Другое явление, которое нарушает структуру сетевого графика и логику процесса вычислений, — это зацикливание. Зацикливание — это попытка вернуться с более поздних операций к ранним. Запомните, что у последующих операций порядковый номер всегда должен быть выше, чем у предшествующих, это правило помогает избежать нарушения логики предшествования—следования операций. Операция должна выполняться только один раз, а если она повторяется снова, операция должна иметь новое название и номер и должна располагаться в соответствующей пос ледовательности в сети. Рис 4-11 показывает нелогичную петлю. Наличие таких петель привело бы к постоянному повторению пути Многие про граммисты понимают этот тип логической ошибки.

Сайт natahaus.ru Рис. 4-11. Петля, нарушающая логику построения сетевого графика Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Нумерация операций Каждая операция требует своего собственного кода — как правило, номера. На практике существует достаточное число весьма элегантных схем. В большинстве таких схем операции нумеруются в порядке их возрастания, то есть каждая последующая операция имеет больший номер, что указывает на приближение проекта к завершению. Принято оставлять пробелы между цифрами (1, 5, 10, 15 ) Это желательно делать, чтобы вы могли позднее добавить пропущенные или новые операции Так как почти невозможно с первого раза выстроить совершенный сетевой график проекта, нумерация сетей часто не делается до тех пор, пока сеть не завершена. На практике вы можете столкнуться и с компьютерными программами, которые допускают как цифровое, так и алфавитное или комбинированное обозначение операций. Комбинированное обозначение часто используется для обозначения стоимости, рабочих специальностей, отделов и расположения. Как правило, система нумерации операций должна быть восходящей и как можно проще. Смысл заключается в том, чтобы участники проекта могли легко следить за работой и узнавать конкретные операции.

Использование компьютеров для разработки сетей Все упоминавшиеся в этой главе методы и инструменты могут применять и с использованием специального программного обеспечения, имеющегося в настоящее время в наличии На рис 4-12, 4-13 и 4- представлены три примера Рис. 4-12. Air control inc. Проект индивидуального заказа. Сетевой график Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 130 Глава Рис. 4-13. Air Control Inc Проект индивидуального заказа. График Ганта Рисунок 4-12 представляет общий результат ОУ для проекта «проект индивидуального заказа» Критический путь обозначен затемненными прямоугольниками и пунктирными стрелками, показывающими зависимость соответствующих операций Описание операции дано в левом верхнем углу Сразу же под номером операции приведена ее продолжительность, а под ней — сроки выполнения операции - ES, EF, LS, LP (читается сначала верхний ряд, затем нижний) Рис. 4-13 представляет график Ганта, построенный на основании информации о ранних началах выполнения операций.

Такие графики достаточно популярны, так как дают четкую и понятную картину проекта в привязке к временной шкале. Они применяются во время планирования, составления расписания ресурсов и отчетов о ходе работ. График Ганта привязан к двум осям на плоскости. По оси ординат располагаются операции в порядке возрастания их номеров, а по оси абсцисс откладывается временной горизонт.

Например, «разработка программного обеспечения)» имеет продолжительность 18 (затемненные области на графике). Столбец также показывает, что операция может начаться во временной период 2, закончиться в период 20, но может завершиться и позже в период 40, потому что у нее есть резерв времени, равный 20 (чистая область в столбце). Когда на временной оси проставляются календарные даты, график Ганта дает еще более ясную картину выполнения проекта, и его можно повесить на стене в офисе.

Основным недостатком графика Ганта является отсутствие Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru видимой взаимосвязи между операциями проекта Например, если резерв времени выполнения операции используется на ранней стадии сетевого графика, он уже не может быть использован на последующих стадиях в той же цепочке операций. Эта зависимость на графике Ганта не отражается. Поэтому график Ганта всегда используется вместе с сетевым графиком. Хотя Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА Рис. 4-14. Air Control Inc. Проект индивидуального заказа — сетевой график с датами некоторые компьютерные программы строят графики Ганта и с линиями зависимости. Но на реальных проектах этих линий появляется так много, что они перечеркивают главное достоинство этих графиков—наглядность.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.