WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |
-- [ Страница 1 ] --

Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт

natahaus.ru Сайт natahaus.ru Москва «Дело и Сервис» 2003 Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru PROJECT MANAGEMENT The Managerial Process Clifford F. Gray Oregon State University Erik W. Larson Oregon State University Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ББК 65.290-2 Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. — 528 с 15ВМ 5-8018-0152-9 (русск.) 1$ВЫ 0-07-365812-Х (англ.) Книга является самым авторитетным и фундаментальным трудом из всех, когда-либо изданных на Западе- раскрывающим суть перехода от неформального к формальному и системному подходу к вопросам управления проектами В книге раскрываются все ЭТАПЫ проектирования, в том числе интеграция стратегии организации проектов, определение проекта, разработка сетевого плана, управление риском, сокращение времени исполнения проекта, календарное планирование ресурсов, организация проектов, руководство проектами, управление проектными командами, партнерство при проектировании, измерение и оценка состоянии и хода выполнения работ, аудит и завершение проектирования, международные проекты, процесс управления проектами и будущее.

Каждый раздел помимо теоретических аспектов и практических рекомендаций содержит необходимые выводы, многочисленные примеры и задачи Книга адресована управленческому персоналу компаний, специализирующихся на создании и управлении проектами, а также их заказчикам Окажет неоценимую помощь изучающим содержание, функции и практические методы, используемые при управлении проектами ББК 65.290- Издательству переданы исключительные права на издание и распространение русского перевода киша во веек странах мира Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов, опубликованных в настоящем издании, допускается только с письменною разрешения издательства. «Дело и Сервис © ТНеМсСтам НШСотратнез, 1пс, © Издательство «Дело и Сервис», русский переводи 15Ыч" 5-8018-0152- научное редактирование, (русск.} [5ВМ 0-07 365812-Х (англ.} Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ОГЛАВЛЕНИЕ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ПРЕДИСЛОВИЕ Мотивацией для написания этой книги стало желание дать нашим студентам материал, построенный на основе целостного интегрированного взгляда на управление проектами. Этот взгляд сфокусирован на том, как проекты способствуют стратегическим целям организации. Связи для интеграции включают процессы отбора проектов, которые являются лучшей поддержкой организационной стратегии, и всех технических и управленческих процессов для завершения этих проектов. Цели для предполагаемых менеджеров проектов — правильно понимать роль проекта в их организациях, совершенствовать технику управления проектами и межличностные навыки, необходимые для дирижирования проектом до его завершения.

Роль проектов заключается в привлечении повышенного внимания;

они становятся важнейшим инструментом для достижения стратегической цели организации. В условиях всемирной жесткой конкуренции многие организации для выживания следуют философии инновации, обновления и организационного обучения.

Эта философия предполагает то, что является гибким и управляемым проектом, Управление проектом развивается до этапа, на котором становится профессиональной дисциплиной, обладающей своим собственным набором знаний и навыков, Сегодня почти невозможно представить кого-либо на любом уровне организации, кто не получил бы выгоды от экспертизы в процессе управления проектом.

АУДИТОРИЯ Эта книга написана для широкой аудитории. Студентам и предполагаемым менеджерам проекта она поможет понять, почему организации разрабатывают формальный процесс управления проектом с целью получить сравнительное преимущество. Читатели найдут в книге концепции и технические приемы, которые рассматриваются в детализированной форме, пригодной для немедленного применения в новых проектах. Практикующие менеджеры проектов могут воспользоваться этой книгой, как путеводителем и справочником при решении возникающих типичных проблем. Аналитики найдут здесь полезную информацию, содержащую необходимые примеры.

Книга поможет всем, кто захочет внести свой вклад в успех проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Управление проектами — одно из самых древних «уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителен великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их;

перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой Китайской стены и других чудес света.

Питер У. Г. Моррис «Управление проектами» Вы читаете учебник по управлению проектом в удивительное время. Ведущие специалисты в области бизнеса объявили, что «управление проектом — это новая волна» Журнал «Форчун» однажды написал, что в недрах корпоративных джунглей появился новый вид менеджера — «менеджер проекта», который заполнит пустоту, возникшую в результате исчезновения менеджмента среднего звена «Если прежде динозаврами считались менеджеры среднего звена, то теперь, в результате эволюции, возник новый класс — менеджеры проектов, которые занимают освободившуюся нишу. В отличие от своих биологических предшественников, менеджеры проектов более проворны и лучше приспосабливаются к новым условиям, чем вид, который они вытесняют, и они будут жить благодаря своему интеллекту, а не огромной массе».

Словно в подтверждение этого, The Wall Street Journal сообщает, что в Америке все больше работ сориентировано на проект, с его началь ной, средней и завершающей стадиями. Рассказывается о появлении так называемых «торговцев проектами», растущей группе профессионалов одиночек, чьи карьеры складываются из серии независимых проектов.

Родни Тернер, редактор Internattonal Journal of Project Management, счи тает, что «в XXI веке управление проектом займет место традиционного функционального менеджмента».

Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, в контрактах Министерства обороны США, в Голливуде, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем, от расширения морских портов и реструктуризации больниц, до усовершенствования информационных систем. Тройка ведущих американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно использованием проектных групп, которые быстро разрабатывают новые машины с новейшими технологиями. Влияние управления проектом особо значимо в сфере информационной технологии, где новыми героями оказываются молодые профессионалы, чьи гигантские усилия Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава I приводят к постоянному появлению нового аппаратного и математического обеспечений.

Управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом — это хороший способ решать разнообразные проблемы, в том числе и социальные. С его помощью можно управлять, например, предоставлением срочной помощи в районы, пострадавшие от урагана, или программой снижения преступности и наркомании в городе, или работами по реконструкции стадиона в каком-либо районе и др.

Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектом (ИУП), профессиональной организации специалистов в области управления проектом. С г. по 1997 г. число работающих в нем увеличилось в четыре раза и возросло более чем до 24 тыс. человек, что составило примерно 1200 человек в месяц. На сегодняшний день количество работающих превышает 40 тыс. человек. Целью ИУП является 100 тыс. человек к 2002 г. В 1985 г. две трети работников ИУП были связаны со строительной индустрией и смежными с ней производствами. Сегодня их доля составляет всего одну треть, а наиболее быстро растущими отраслями являются телекоммуникации, информационные технологии и отрасль, занимающаяся раз работкой и продвижением продукта на рынок.

Рост интереса к управлению проектом можно видеть также и в аудиториях.

Десять лет назад ведущие университеты предлагали один-два курса по управлению проектом, в основном для инженеров. Сегодня многие университеты предлагают многочисленные разделы в рамках курса по управлению проектом, причем к основной группе студентов-инженеров присоединяются студенты, изучающие бизнес и специализирующиеся на маркетинге или в области информационных систем управления, в финансах, а также студенты, изучающие океанографию, медицину, компьютеры и гуманитарные науки. Эти студенты считают, что знание основ управления проектом даст им значительные преимущества при трудоустройстве. Все больше работодателей ищут выпускников, знакомых с управлением проектом. Логически, отравной пункт развития подобных навыков — понимание уникальности проекта и управляющих проектом.

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?

Что общего у всех этих заголовков?

• 200 с лишним млн. долл. выручки от проката фильма «Титаник» бьет все прежние рекорды продажи билетов.

• Посадка станции на Марс: первые фотографии.

• Игры «Нинтендо 64* и «Сони ПлейСтейшн» борются за рождест венский рынок.

• Концерт «Поможем фермерам» собирает миллионы для семей фермеров.

• «Chunnel» отмечает пятимиллионного покупателя.

Все эти события являются результатом управления проектами. Проекту можно дать следующее определение:

Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации. Основные характеристики проекта таковы:

1. Установленная цель.

2. Определенная продолжительность выполнения, с точкой начала и завершения.

3. Обычно, в проекте участвуют несколько отделов и разнообразные специалисты.

4. Как правило, выполняется что-то новое, чего никогда не делалось ранее.

5. Особые требования по времени, затратам и. качеству выполнения работы.

Во-первых, проекты имеют определенную цель, будь то строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения как можно в более сжатые сроки. Такая единая определенная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.

Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проекты имеют четко определенный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются выполнять одну и ту же работу. После строительства установок по опреснению воды вдоль побережья Мексиканского залива инженер может получить задание построить нефтеперерабатывающий завод в Малайзии.

В-третьих, в отличие от большинства видов организационной рабо ты, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинировать и объединять усилия самых разнообразных специалистов, Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.

В-четвертых, проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, запуск человека на Луну, требует решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными. И, наконец, проекты связывают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ограничения по времени, затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и как много времени было на это затрачено.

Три вышеупомянутых сдерживающих фактора накладывают большую ответственность, чем при выполнении многих других работ.

Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления про- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ектом, а именно: балансирование временем, затратами и работой при одновременно максимальном удовлетворении запросов клиента.

Жизненный цикл проекта Еще один способ проиллюстрировать уникальную природу проектной работы — это описать жизненный цикл проекта.

Некоторые управляющие проектом считают полезным использовать жизненный цикл проекта в качестве краеугольного камня для управления проектами. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и вни мания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к конкретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация.

В общем виде цикл представлен на рис. 1-1.

Определение Планирование Выполнение Доставка Рис. 1-1, Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту. Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «определения» проект конкретизируется (определяются специ фикации);

устанавливаются цели проекта, формируются команды;

определяются обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 8 СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ смета затрат. На стадии «выполнения» производится основная часть про ектных работ — и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На стадии «доставки» обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает выс вобождение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и фор мирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми про ектными группами для определения времени выполнения основных зада ний в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование «управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

Менеджер проекта Менеджеры вообще принимают решения о том, как наиболее эффек тивно использовать людские и прочие ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. В опреде ленном смысле, менеджеры проекта выполняют те же функции, что и ос тальные менеджеры. То есть они составляют планы и графики, стимули руют и контролируют работников. Различные типы менеджеров существуют только потому, что они решают различные задачи.

Например, менеджер по маркетингу занимается распределением продукции или услуг;

производственный менеджер сосредоточивается на преобразовании ресурсов в готовую продукцию;

финансовый менеджер добивается того, чтобы было достаточно средств для функционирования организации. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, не повторяющейся деятельностью и часто действует независимо от формальной структуры организации.

Менеджеры проектов должны уметь распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим зве ном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожида ния заказчика с тем, что можно и необходимо сделать (уметь увязать ожидания заказчика со здравым смыслом).

Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы, которая часто состоит из временных участни ков, структурно относящихся к своим функциональным отделам. Менед жеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Они должны уметь добиваться разумного Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 20 Глава баланса между временем, затратами и требованиями к проекту. При этом, в отличие от своих коллег в функциональных отделах, менеджеры проектов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений. Очевидно, что управление проектом — это уникальная и увлекательная профессия.

Данный учебник преследует цель дать студентам необходимые знания, понимание перспектив и умения, достаточные для освоения этой профессии.

ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. Влиятельный ученый в области управления проектом Дэвид Кливленд объявил о начале «Века управления проектом»;

некоторые обстоятельства, подтверждающие его правоту, приведены ниже (см. рис. 1-2).

Сокращение жизненного цикла продукта. Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преиму- Сайт natahaus.ru Рис. 1-2, Век управления проектом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ щества, которые к тому же легко подделать.

Автоматизация производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях вы- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 22 Глава Модель была представлена в Китае точно а назначенный срок. С тех пор потребители от Сиднея до Севильи раскупили тридцать с лишним миллионов единиц. Даниэль Гессе, руководитель AT&T Wireless заявил, что «Nokia 6100», вне всякого сомнения, является лучшим мобильным телефоном на рынке».

При значительно более коротком жизненном цикле для компании необходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выставить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом;

все больше организаций используют кросс-функциональные проектные группы и методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональ ных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость сни жать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов.

Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам — времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых послед них достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологичес- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ кой точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации столкнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм.

Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления.

Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, но и коллегами из других организаций.

Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала при быль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента.

Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике привели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно простым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки.

Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюшки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюшки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким образом увеличение дальности броска мяча, и т.

д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль.

Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой эконо микой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и ин фраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудовлетворенным. Компании ряда передовых в технологическом Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и услуг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Таким образом, изменения в мире, о которых идет речь, со- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ перемен;

в следующей главе мы расскажем о том, как медленно и постепенно приживаются в организации методы управления проектом.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Возникновение e. Schwab Главная улица 1950-х, торговые центры 1970-х, суперцентры 1990-х — после Второй мировой войны с каждым новым поколением происходило кардинальное изменение в принципах организации розничной торговли, а сейчас мы живем накануне новой революции — революции электронной торговли. Специалисты полагают, что продажа через Интернет кардинально изменит представлений покупателя об удобстве, скорости, возможностях выбора и сравнения, цене и обслуживании. Скажем больше, движущей силой этой революции будет управление проектом. В данном случае примером может являться развитие е. Schwab и преобразование дисконтных брокерских кантор в он-лайновые брокерские фирмы.

В 1971 г. ЧарпьзР. Шваб основал фирму «The Charles Schwab Corporation» в виде традиционной брокерской конторы и к 1974 г. стал первопроходцем дисконтного брокерского бизнеса. Переход Schwab к электронной торговле начался в конце 1995 г. с серии деловых посланий к Дону Лепору — главному управляющему по информации одной из исследо вательских групп. Группа хотела продемонстрировать свои экспериментальные программы, которые позволили бы общаться друг с другом различным компьютерным системам организации Schwab. Это был один из тех проектов, которые так любят создатели программ: интересный, технически сложный и направленный на решение проблемы, доступной пониманию только компьютерщиков. Лепор подготовил демонстрацию, на которую пригласил одного из лучших технических умов компании — самого Чарльза Шваба.

Приложение, которое выбрали инженеры, оказалось очень простой, основанной на Web-страницах, системой торговли ценными бумагами. Их программа позволяла любому серверу Schwab принимать заказы с любого Web-браузера любого персонального компьютера, пропускать их через все сложные системы поддержки и большие компьютеры фирмы Schwab, выполнять эти заказы и посылать подтверждение о выполнении обратно, на персональный компьютер заказчика. В то время самое большее, что могли существующие системы торговли через Web, так это распечатывать заказы для их дальнейшего внесения вручную в другую систему, разбивая таким образом саму идею автоматизированной торговли. Как оказалось впоследствии, программистов Лепора меньше всего интересовала организация брокерской торговли в он-лайновом режиме, но они очень хотели заручиться поддержкой Лепора для продолжения своих разработок в области создания программного обеспечения, выполняющего посреднические функции между разными системами. Но Лепар и Шваб мгновенно распознали, что может дать то, что им только что продемонстрировали. «Я чуть со стула не упал», — вспоминает Шваб.

В течение следующих нескольких недель была создана независимая проектная группа для создания системы торговли через Web и внедрения ее Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru в компании Schwab. Команда состояла из менеджеров Schwab, в которую привлекли также израильского инженера Гидеона Сессона, которого Ленор переманил из IВМ, и тот возглавил в проектной группе направление технологических разработок. Начав работать в обстановке полной секретнос ти, команда разрослась до 30 человек и постепенно преобразовалась в самостоятельное подразделение электронного брокерства, названное e.

Schwab, которое в обход обычной структурной иерархии Schwab было подотчетно напрямую второму генеральному директору фирмы Давиду Потруку.

Одновременно несколько других сильно дисконтных брокерских фирм, таких как E'Trade и Amerilrade, старались довести до совершенства свои системы торговли через Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 26 Глава Web. «Нам пришлось придумывать, как конкурировать с этими небольшими брокерскими конторами, — говорит Потрук. — Поэтому нам нужна была группа, похожая на них;

гибкая, мобильная, не зависящая от бюрократии". В самом деле, то время было насыщено разного рода совещаниями", куда каждый мог прийти и предложить какие угодно идеи.

К середине 1996 г. е. Schwab был готов. Инвесторы, чтобы открыть счет в e. Schwab, должны был» прислать чек (или перечислить средства по безналичному расчету), но после этого они могли проводить операции с любыми средствами через обычный счет — фонды, взаимные фонды, опционы (сделки), ислопьзуя для этого Web-сайт e. Schwab. Они должны были заплатить всего $39 (цена затем быстро упала до $29, 95) за операции с ценными бумагами в количестве 1000 акций. Единственное объявление о начале работы e. Schwab было сделано на очередном ежегодном заседании акционеров.

Несмотря на отсутствие хвалебных слов, новая услуга немедленно стала пользоваться успехом. Говря словами Схсона: «Мы были совершенно не готовы к такому успеху. Клиенты голосовали своими компьютерами, и через две недели у нас уже было 25000 Web-счетов — наша первоначальная цель на год. К концу 1997г. все Он-лайновые счета, как в e. Schwab, так и обычной компании Schwab, достигли цифры в 1,2 миллиона. К концу третьего квартала г. через Web проводилось уже 58% всех сделок Schwab.

Источник: Adapted from Erich Schonfeld, «Schwab Puts It All Online*, Fortune (December 7, 1998), pp. 94-99.

эволюция СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Внедрение системы управления проектами в организации всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. Как Институт разработчиков программного обеспечения, так и Институт управлений проектами разработали модели «зрелости, прослеживающие эволюцию применения систем управления проектом в организации В данном разделе рассматривается трехфазная модель, выведенная на основе наблюдений авторов.

Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем, При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроется в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой -либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова, Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управлением проектом.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 28 Глава Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно сравнить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, в которой проекты являются основной частью ее работы (как то: программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследования и разработки), постоянно пытается усовершенствовать подход к управлению проектами. Прохождение трех фаз может быть последовательным и постепенным Однако для того, чтобы более эффективно конкурировать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к оптимальному уровню может быть ускорено через развитие навыков и способностей каждого менеджера организации посредством обучения управлению проектом — не как набору несвязанных понятий, а как единому целому.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ СЕГОДНЯ — ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД Некоторые менеджеры проектов использовали части систем, под ходящих для управления проектами. Сетевые графики, диаграммы, оп ределение стоимости работы, закрепление задач за персоналом, распи сание работ — все это использовалось иногда удачно, иногда с плохими результатами. По мере усиления конкуренции в нашем мире важность управления процессом управления проектами и «приведение его в над лежащее соответствие с первого раза» приобретает новое значение. Не согласованные системы не позволяют определить ни приоритетность проекта по отношению к результатам, ни то, какие проекты наиболее соответствуют стратегическому плану. Несогласованные методы и при емы нельзя объединить в жизненном цикле проекта. Несогласованные подходы не способствуют правильному балансу между применением ме тодов планирования и контролем проектов с подходящими изменениями в культуре.

Сегодня необходимо развивать интегративный подход к организа ции управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плане организации и подчеркивал бы необходимость со вершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения.

Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией по требует преобразования всего процесса управления бизнесом, Для дру гих эта интеграция будет означать установление связей между уже име ющимися разрозненными подсистемами и перенос внимания на систему в целом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся администра тивным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить груп пой, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области. Первая — это интегрирование проектов со страте- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ гическим планом организации. Вторая — интеграция внутри процесса управления реальными проектами. Каждой из этих областей будет уделено внимание ниже Интегрирование проектов со стратегическим планом В некоторых организациях отбор и управление проектами зачастую не соответствуют стратегическому плану организации. Стратегические планы пишет одна группа менеджеров, проекты отбирает вторая, а разра батывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые раз личными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на проекты, не приносящие прибыль.

В интегрированной системе управления проектом все части взаимо связаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом. Каждая организация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким образом, клиент определяет смысл работы организации. Долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия вырабатываются для удовлетворения потребностей клиента. Разработка целей и стратегии организации зави сит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как пра вило, считаются политические, социальные, экономические и технологи ческие;

они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития организации.

Внутренние факторы обычно классифицируют как сильные и слабые стороны;

сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способности и финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов является выработка стратегии для наиболее полного удовлетворения потребностей заказчика. Но это всего лишь первый шаг.

(см. рис. 1-3).

Самым трудным является практическое осуществление стратегии. В основном это осуществляется через проекты. Творческие умы всегда предлагают большее число проектов, чем позволяют выполнить имеющиеся ресурсы. Основной задачей является выбор из множества предложений именно тех проектов, которые будут соответствовать целям (краткосрочным, долгосрочным и стратегическим) организации и в итоге интересам клиента. Это означает определение приоритетов среди проектов таким образом, чтобы ресурсы, которых всегда недостаточно, направлялись на полезные проекты. Когда проект выбран, все внимание переключается на процесс управления проектом, который определяет, каким образом проект будет выполняться.

Интеграция внутри процесса управления актуальными проектами В процессе управления проектом существуют два аспекта. Первый — это техническая сторона процесса управления, которая состоит из формальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса.

Техническая сторона зависит от наличия формальной информационной Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru системы. В этот аспект входят планирование, расписание работ и контроллинг. Определяются и документируются четкие границы и масштаб проектов, для того чтобы связать проект и заказчика и способствовать процессу планирова- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 30 Глада Рис. 1-3. Интегрированное управление проектом ния и контроля. Процессу планирования и наблюдения за ходом выполнения работ по проекту способствует также создание отчетов о промежуточных результатах работы и структуре работ. Структура работ служит своеобразной базой данных, связывающей все уровни организация (основные, промежуточные результаты и все работы, вплоть до задач) в единый пакет работ. Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен. Поэтому любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в системе. Такой подход к интеграции информации может обеспечить всех ме неджеров проектами и всех клиентов информацией о принятых решениях соответственно их уровню и потребностям Хороший управляющий проектом должен быть хорошо подготовлен в техническом аспекте управления проектами (см. рис. 1-4).

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Второй аспект — это социокультурный аспект процесса управления проектом, В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс выполнения проекта. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способ- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Рис. 1-4. Технические и социокультурные аспекты процесса управления проектом ности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта.

Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать подрядчиков и т. д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

Некоторые считают, что технический аспект представляет собой «науку управления проектом, а социокультурный — «искусство» управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, некоторые управляющие проектом уделяют слишком большое внимание планированию как таковому и техническим аспектам управления проектом. Часто их первое знакомство с управлением проектом происходит посредством программного обеспечения управления проектом, и они начинают чрезмерно увлекаться сетевыми графиками, графиками Ганга и диаграммами отклонений хода работ от заданных сроков, пытаясь таким образом управлять проектом со стороны. Существует и другой тип менеджеров, которые управляют проектом, полагаясь при этом в основном на работу команды и политику организации. Хорошие управля ющие проектом умеют учитывать как технический, так и социокультур ный аспект управления проектом.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 32 Глава ВЫВОДЫ В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обус лавливающие необходимость применения методов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времени, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлетворения потребностей клиента {выполнение заказа}. Одной из характерных черт управления проектом является то, что у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов: определение целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику. Эффективное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации. Успешное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса.

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ «Хаос»: Проекты по разработке программного обеспечения «The Standish Group International» является исследовательско консультационной фирмой, специализирующейся в области программного обеспечения для решения проблем целевого управления и электронной коммерции. Специалисты фирмы проанализировали причины успеха и неудач проектов по разработке и применению данного рода программного обеспечения и опубликовали результаты своих исследований. Их работа под кодовым названием «Хаос» показывает, что 31% проектов по разработке таких программ не доходит до завершения. Кроме этого, 58% проектов обходятся в 189% от их первоначальной сметной стоимости. Что касается успеха, то только 16% проектов выполняется в срок и не превышая сметы. В больших ком паниях процент успеха еще ниже — всего 9%. По подсчетам «The Standish Group», в 1995 г американские компании и правительственные организации затратили $81 млн на незаконченные проекты.

Данные, приведенные в работе «Хаос», основываются на цифрах, полученных в результате исследований и личных опросов.

Респондентами были менеджеры высшего звена в сфере информационных технологий. Исследования проходили в крупных, средних и малых компаниях во всех областях бизнеса, как то банковское дело, операции с ценными бумагами, промышленное производство, розничная и оптовая торговля, здравоохранение, услуги страхования, а также во властных структурах местного, регионального и федерального уровня. Было опрошено 365 респондентов и проанализировано проектов.

Основываясь на детальном сравнении успешных и неуспешных проектов по созданию программ, «The Standish Group» разработала схему возможного успеха, в которой выделены ключевые факторы, от которых может зависеть успех проекта. Критерии успеха измерялись на основе данных, полученных от менеджеров в области информационных технологий. Самый важный критерий — «заинтересованность покупателя» — получил 19 баллов по шкале успеха, наименее важный — «трудолюбивый, ориентированный на выполнение проекта персонал» Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru — получил 3 балла. Ниже приведены критерии успеха в порядке их значимости от наибольшей к наименьшей Критерии успеха Баллы 1 Заинтересованность пользователя 2 Поддержка со стороны высшего руководства Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 34 Глава Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами системы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками.

Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов этой системы на судьбу проекта в целом. Следовательно, ключом к успеху является управление не каждым элементом в отдельности, а совокупностью всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками и т д. ). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для нее необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эту команду не входящими, но от которых зависит проект.

Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этих ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями между ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом.

Вопросы для повторения 1. Дайте определение понятия «проект»). Какие четыре особенности позволяют отличить проект от других видов работ, выполняемых в организации?

2. Каковы основные силы, изменившие стиль управления проектом?

Каково было влияние этих сил на управление проектом?

3. Почему выполнение проектов важно для стратегического плани рования и управляющего проектом?

4. Технический и социокультурный аспекты управления проектом — это две стороны одной медали. Объясните, почему?

5. Внедрение методов управления проектом в работу организации происходит скорее эволюционно, чем революционно. Почему орга низация не может за один год совершить скачок к целостной системе управления проектом?

6. Что означает интегрированный подход к управлению проектом?

Почему этот подход особенно важен сегодня?

Упражнения 1. Просмотрите первую страницу вашей местной газеты и попытайтесь определить, сколько проектов упомянуто в статьях 2. Подумайте, что вы считаете наибольшим достижением человечества за последние 5 лет. На занятиях в группах от 3 до 5 человек обменяйтесь мнениями с другими студентами и составьте более объемный список.

Посмотрите на эти достижения с точки зрения понятия «проект». Что вы можете сказать относительно важности управления проектом?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 3. Войдите на страничку Института управления проектами (PMI) — wvw. pmi. org.

a) Ознакомьтесь с общей информацией о PMI и членстве в нем.

b) Посмотрите, есть ли отделение PMI в вашем регионе- Если нет, определите ближайшее к вам.

c) Войдите на сайт www pmi. org/publictn/ pmboktoc. htm. Что такое РМВОК* d) Просмотрите другие каналы информации, предоставленные PMI. Что они говорят вам о природе управления проектом и о его будущем?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 36 Глава Однажды за семейным обедом Родригесы поделились своими трудно стями. Среди прочих присутствовавших за столом был младший брат Май кла, Марио, студент местного университета. После обеда Марио посовето вал Майклу и Джилл поинтересоваться так называемым управлением про ектом. Он был кратко знаком с управлением проектом, изучая бизнес операции, и считал, что управление проектом можно применить и к турис тическому бизнесу.

1. В какой степени управление проектом применимо к «Adventures Unlimited»?

2. Какую подготовку по управлению проектом должны получить Род ригесы, их административный персонал и гиды для улучшения работы «Adventures Unlimited»? Попытайтесь определить основные моменты или навыки, на которые надо обратить внимание.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Стратегия осуществляется через проект.

Каждый проект должен иметь четкую связь со стретегией организации.

Современная жестокая глобальная конкуренция привела к изменению культуры организации и ее бизнес-процессов. Компании были вынуждены под давлением изменившихся внешних условий осуществлять свое сокращение и децентрализацию деятельности Подобные изменения более заметны в организациях, которые в наибольшей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка, например Bechtel, Cable Neiwork News (CNN), Electronic Data Sysiem (EDS), Hewlett-Packard (HP) В конце 80 — начале 90-х годов эти и другие организации ответили на изменения в их деловом окружении — изменениями организационных структур и переориентацией на управление проектами. В компании Dinsmore даже появилось новое выражение «управление организациями с помощью проектов" для описания происходящих изменений в организационной культуре. Оче видно, что это делается с целью использования проектов для достижения Организацией стратегических целей. Объединение всех проектов в еди ном стратегическом направлении является жизненно важным для дости жения организацией успеха.

Каждый проект должен соответствовать стратегическому плану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов. Однако лишь в немногих больших и средних организациях есть менеджеры, которые могут определить приоритет проекта и увязать его со стратегическим планом. Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта — весьма кропотливая работа, требующая большого постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Чем больше и разнообразнее организация, тем труднее создать и поддерживать прочную связь. Можно найти много примеров того, что большинство организаций пока не разработало механизма, который бы прочно соединял выбор проекта и их стратегический план. В результате плохо используются организационные ресурсы — люди, деньги, оборудование и основные возможности.

Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграци ей проектов в стратегический план. Интеграция предполагает наличие стра- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ тегического плана и механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия плану Основным фактором, обеспечивающим успешную интеграцию плана с проектом, является создание открытого и, доступного всем участникам механизма. В этой главе рассматриваются важность стратегического планирования и механизм разработки стратегического плана, проблемы, возникающие при отсутствии связи стратегии и проекта, общая методология, обеспечивающая интеграцию путем создания прочной связи между выбором проекта, приоритетом и стратегическим планом. И, наконец, объясняется модель приоритетного отбора, используемая на практике.

Предполагаемый результат — четкая организация, наилучшее использование бедных организационных ресурсов (люди, оборудование, капитал) и мотивация.

Почему руководителю проекта необходимо понимать процесс стра тегического управления? В современном мире, когда неизбежно проис ходит уменьшение размеров организации, в процесс стратегического планирования вовлечены участники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство. Существует видимая тенденция к использованию в стратегическом управлении методов нисходящего и восходящего планирования, которые мотивируют вовлечение в этот процесс всех заинтересованных лиц на любом уровне. Руководители проекта оказываются частью этого процесса и все больше втягиваются в стратегическое планирование и в процесс выбора проекта. Это очень хорошо по нескольким причинам. Во-первых, такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что, естественно, ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений. Во-вторых, опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченных ресурсов.

Далее, каждый руководитель проекта может сравнить свой проект с другими. И, наконец, осознание критериев и механизма отбора спо собствует более спокойному перераспределению ресурсов и приоритетов между различными проектами. Поэтому руководители проектов стремятся к пониманию стратегического управления и процесса выбора проектов.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, КРАТКИЙ ОБЗОР Стратегическое управление — это процесс оценки «что мы такое», а также решение и осуществление того, «чем мы хотим быть и как мы хотим сделать это» Стратегия описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих я будущих условиях.

Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменение окружающей среды и распределение скудных ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Постоянное отслеживание изменений внешней среды совершенно необходимо для выживания в динамичных конкурентных условиях. Вторым важным аспектом является внутренняя реакция на новую программу действий, направленных на усиление конкурентного положения фирмы. Характер реакции зависит от типа бизнеса, изменчивости окружающей среды, конкуренции и культуры организации. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действий на каждом уровне орга- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 40 Глава низации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии. Это непрерывный, повторяющийся процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного долгосрочного плана действий. Стратегическое управление помогает организации обеспечить удовлетворение нужд и потребностей ее клиентов в течение длительного временного периода. После того, как определены долгосрочные перспективы, поставлены цели и разработана стратегия для достижения целей, предпринимаются действия по осуществлению проектов. Стратегия может решить вопрос жизнеспособности организации. Большинство организаций достаточно успешно формулируют стратегию того курса, который они должны осуществить.

Однако проблема многих организаций заключается в неспособности осуществить эти стратегии. Интеграции формулирования стратегии и ее осуществления часто просто не существует.

Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны и направлены на будущий успех организации. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания. Стратегии требуют осуществления действий и задач. В большинстве случаев необходимые действия могут быть представлены в виде проекта. Рис. 2- представляет схему процесса стратегического управления и необходимые действия.

Сайт natahaus.ru Рис. 2-1. Процесс стратегического управления Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Процесс стратегического управления состоит из 4 операций Ниже приводится типичная последовательность действий и их описание.

1. Анализ и определение миссии организации.

2. Постановка долгосрочных целей и задач.

3. Анализ и разработка стратегий для их достижения.

4. Осуществление стратегии через проекты.

Анализ и определение миссии организации. Миссия определяет «чем мы хотим стать» или смысл существования организации. Миссия определяет масштаб и сферу деятельности организации. Миссию организации должны четко представлять все сотрудники, Например, в консалтинговой фирме Arthur Andersen партнеры, которые не могут сформулировать миссию компании, когда их об этом просят, должны оплачивать обед. Письменное изложение миссии подчеркивает возможность совместного принятия решений руководством и служащими. Письменное изложение передает и определяет цели организации для всех заинтересованных лиц. Миссия может использоваться для оценки деятельности организации. Традиционные элементы миссии — основные продукты и услуги, обозначение потребителей, на которых рассчитаны эти услуги, определение рынка и географической сферы деятельности. Кроме того, в письменном изложении миссии компании часто обозначены философия организации, ключевые технологии, репутация и вклад компании. Исследователи Пирс и Дэвид отметили, что упоминание подобных факторов связано с успехом бизнеса. Письменное изложение миссии не часто изменяется.

Однако если меняется характер бизнеса или происходят еще какие-то изменения, то может потребоваться пересмотр миссии. Например, распад компании American Telephone and Telegraph (AT & T) потребовал изменения миссии телекоммуникации на обработку информации. Более подробное изложение миссии приводит к лучшим результатам, поскольку подчеркиваются наиболее важные факторы. Изложение миссии сокращает шанс неправильного понимания направления развития. Для примера сравним следующие заявления:

Обеспечить услуги по проектированию мостов.

Обеспечить услуги по проектированию завода по переработке отходов.

Обеспечить проектно-конструкторские услуги.

Повысить роль и значение акционеров.

Обеспечить наших клиентов высококачественными продуктами.

Понятно, что первые два заявления оставляют гораздо меньше шан сов для неправильного толкования, чем другие. Эмпирическая проверка заявления такова: если это заявление может быть чьим угодно, то оно не будет отражать нужное направление и важные моменты. Миссия опреде ляет параметры для разработки целей.

Долгосрочные цели и задачи. Цели представляют миссию организа Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ции в конкретной, специфической и измеряемой форме.

Организационные цели определяют (более мелкие) цели для всех уровней организации. Цели определяют направление, в котором, по мнению менеджеров, должна развиваться компания. Цели подробно отражают: куда идет компания и когда она их достигнет, Обычно цели организации связаны с рынком, товарами, инновациями, производительностью, качеством, финансами, рентабельно- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава стью и людьми. В каждом случае цели должны быть настолько оперативными, насколько это возможно. Это значит, что цели должны иметь временные рамки, поддаваться измерению, быть определенными и реалистичными. Доран создал памятку (см. табл.

2-1), которая весьма полезна при составлении целей.

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели. Например, если компания, производящая кожаные комплекты дорожных чемоданов, ставит цель увеличить объем продаж на 40% через стратегию научных исследований и разработок, то ответственность возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных исследований и разработок.

Таблица 1-1. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ S Конкретная будьте конкретны при постановке цели М Измеряемая Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению А Распределяемая Определите каждому цель для выполнения R Реалистичная Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами Т Временная Определите, когда может быть достигнута цель, т. е.

продолжи- тельность Отдел научных исследований и разработок принимает стратегию фирмы как свою цель и их стратегией становится разработка и развитие новых «больших чемоданов с убирающимися колесами». С этого момента цель становится проектом, который нужно осуществить, — разработать такой чемодан для рынка за месяцев с бюджетом в $200 000 (см. на рис. 2-2 схему связей).

Подобная схема подходит и для конструкторско-технологической фирмы. Конструкторско-технологическая фирма ставит цель диверсифицироваться, выходя на рынок услуг по переработке про мышленных отходов. Эта цель определит стратегию деятельности конструкторского отдела. В свою очередь, эта стратегия приведет к постановке целей для технического отдела, который определяет стратегию в проектировании и строительстве завода по переработке мусора. Осуществление стратегии приведет к проекту создания трех передовых в технологическом отношении заводов по переработке мусора (за 8 месяцев и с бюджетом в $500 000), которые отвечают потребностям и нуждам местных органов управления.

Анализ и формулирование стратегии для достижения целей.

Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для достижения цели. Формулирование стратегии включает определение и оценку альтернатив, необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей альтернативы. Первый шаг — это Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru реалистичная оценка прошлого и настоящего положения предприятия. На этом этапе обычно происходит анализ «кто клиенты» и «как они видят свои потребности».

Следующий этап — это оценка внутренней и внешней среды, Каковы внутренние сильные и слабые стороны предприятия?

Примером внутренних сильных и слабых сторон могут быть ключевые показатели, такие, как технология, качество продукта, управленческий талант, маленькие долги и сеть дилеров.

Менеджеры могут изменять сильные и слабые стороны.

Возможности и угроза обычно представлены внешними факторами, таки- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Рис. 2-2. Связь стратегии, целей и проектов ми, как технологии, структура отрасли и конкуренция.

Конкурентные методы определения эффективности иногда используются для оценки текущего и будущего направлений.

Возможности и угроза являются обратной стороной друг друга. То есть, угрозу можно рассматривать, как возможность, и наоборот.

Примерами осознанной угрозы могут быть замедление темпов экономического развития, жизненный цикл, валютный курс или правительственное регулирование. Типичными возможностями обычно являются повышение спроса, возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже целые фирмы не могут оказать какого-то заметного влияния на эти внешние факторы;

однако в последние годы заметным исключением стали новые технологии (лазерное сканирование, компьютеры) и объединения (Kodak, и Fuji — совместная разработка стандартов пленки для промышленности).

Главное - попытаться спрогнозировать фундаментальные из менения промышленности и сохранить активность. Такая оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны возможности и угрозы).

На основе этого анализа определяются критические моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющимися портфелем и ресурсами;

затем выбираются стратегии, которые должны содействовать основной миссии и целям организации. Критический анализ стратегии включает следующие вопросы: «Используются ли наши ключевые возможности? Используется ли наше конкурентное Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глва преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответствует ли стратегия допустимой степени риска?» Формулирование стратегии завершается постановкой многочислен ных целей и задач, которые распределяются между отделами и подразде лениями низшего уровня или отдельными работниками. Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с плани рованием осуществления стратегии. Усилия руководства при формулиро вании стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как определение того, как эта стратегия будет осуществляться, может потребовать 80% уси лий.

Осуществление стратегии через проекты. Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она будет реализована на основе имеющихся ре сурсов. В концептуальной схеме осуществления стратегии не хватает структуры и дисциплины, которые существуют при формулировании стратегии. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач, последние часто представляют ценные для миссий компании проекты.

Поэтому при осуществлении стратегии необходимо обращать внимание на несколько ключевых аспектов.

Во-первых, завершение задачи требует распределения ресурсов Ре сурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, техноло гический потенциал и оборудование. Часто осуществление проектов рас сматривается, как дополнение, а не как неотъемлемая часть стратеги ческого процесса управления. Однако множественные цели создают конфликтность в потребности организационных ресурсов. Во-вторых, осу ществление проекта требует формальной и неформальной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, от ветственность и выполнение зависят от организационной структуры и культуры. В-третьих, системы планирования и контроля должны следить за тем, чтобы при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия, необходимые для проведения стратегии. В четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация сотрудников. И, наконец, область, которой в последнее время уделяется все больше внимания, — это приоритетность проектов. Хотя процесс осуществления стратегии не столь ясен, как формулирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее претворения в жизнь успех невозможен.

ВЫДЕРЖКИ ИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ «С грехом пополам» Хотя и существуют случаи везения или просто доведения дела до конца «с грехом пополам», есть достоверные доказательства того, что практика эффективного стратегического планирования оказывает положительное воздействие на деятельность организации.

Организации, которые умеют хорошо планировать стратегии и осуществлять ее, функционируют лучше других. Это подтверждают и исследования. Райн изучил 210 фирм. Fortune— 500, чтобы определять, действительно ли фирмы, имеющие практику хорошего стратегического управления, работают лучше других. Он отметил положительную взаимосвязь между практикой хорошего стратегического управления и финансовой деятельностью» в перспективе. Другие 4 исследования дали сходные результаты для фирм, использующих практику стратегического управления в их финансовой деятельности.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Это явление находит все большее понимание среди менеджеров.

Армстронг обнаружил, что число фирм использующих стратегическое планирование, резко возросло. Формат и процессы, используемые для формулирования и осуществления стратегии, могут отличаться, но внимание к самому процессу может содействовать поддержке организационных целей. Само использование в работе процесса стратегического управления может быть весьма положительным. Процесс усиливает оценку внешней и внутренней среды возможностей и угроз, сильных и слабых сторон — в определении будущего положения организации.

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОТСУТСТВИИ СВЯЗИ МЕЖДУ СИСТЕМОЙ ПРИОРИТЕТОВ И СТРАТЕГИЕЙ Связь проектов со стратегическим планом — восполнение дефицита.

Интересно отметить, что в организациях с коротким жизненным цик лом продукта в стратегическом планировании и его осуществлении прини мают участие сотрудники всех уровней. Однако в остальных 80% производственных и обслуживающих организаций в основном высшее руководство формулирует стратегию, а ее осуществление остается за функциональными менеджерами. Тот факт, что эти цели и стратегии принимаются самостоятельно на разных уровнях функциональными группами в рамках организационной иерархии, создает многочисленные проблемы. Наверное, есть какие-то логические объяснения этому очевидному вакууму. Для миссии, целей и организационных стратегий, определенных высшим руководством, характерен недостаток конкретности, они дают только общее направление и ставят основные ограничения, наличие ресурсов и их распределение на этом уровне часто не согласовано.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Скандинавские авиалинии (SAS) — перемены к лучшему Вначале 1980-х Ян Карлзон бып назначен главным операционным директором Скан динавских авиалиний (SAS), В то время вся авиационная промышленность переживала кризис, и SAS уже была готова зарегистрировать второй убыточный год. Карлзон прекратил попытку повсеместных сокращений и сосредоточил внимание на развитии стратегической цели, которая сделала бы компанию прибыльной при нулевом росте рынка. Стратегия заключалась а том, чтобы превратить SAS в лучшую в мире авиакомпанию для часто путешествующих бизнесменов. В SAS понимали, что бизнесмены являются наиболее стабильной частью рынка и приобретают билеты за полную стоимость, а не со скидкой. Более того, предоставление SAS услуг, удовлетворяющих их особые потребности, будет способствовать привлечению клиентов, готовых платить полную сто имость билета.

Под руководством Карлзона SAS рассматривала каждый проект и расходы с точки зрения улучшения предоставляемых услуг часто путешествующим бизнесменам. Если проект не отвечал этим требованиям, то, несмотря ни на что, от него отказывались.

Отказались от таких проектов, как комплексные турне в Средиземноморье, и в целом SAS смогла сократить несущественные расходы до $ 12 млн в год на 147 различных проектов с цепью привлечения бизнес-клиентов. SAS развернула всеобъемлющую кампанию точности полетов, усовершенствовали узловой аэропорт в Копенгагене и организовали курсы по обслуживанию пассажиров для 12000 своих сотрудников.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 46 Глава В SAS отказались от первого классе и создали "Еврокласс» за полную стоимость. Они установили передвижные перегородки в самолете, чтобы отделить "Еврокпасс» от других. Они были одними из первых, кто создал для пассажиров «Еврокласса» комфортабельные залы с телефонами и телексом. Для пассажиров «Еврокласса» существуют отдельные экспресс-стойки для регистрации, более удобные места и улучшенное питание.

Результаты были поразительны. За 3 года количество пассажиров, путешествующих зa полную стоимость, увеличилось на 23%, в то время, как на рынке царила стагнация. Журнал Fortune провел исследование, которое показало, что SAS является лучшей в мире авиакомпанией для бизнесменов. История SAS показывает, как четко определенная миссия позволяет организации сконцентрировать свои ограниченные ресурсы на тех проектах, которые повышает прибыльность и успех компании.

Руководители высшего уровни полагают, что если стратегический план существует, то он должен быть выполнен. Но могут ли функциональные руководители среднего звена понять, что надо делать?

Например, в стратегическом плане редко отмечается приоритетный проект. Несмотря на это, более детальные стратегии и цели разрабатываются руководителями следующего уровня управления в рамках этих широких ограничений. Этот процесс проходит через всю организацию, пока не будут определены конкретные проекты.

Но как раз здесь и начинают возникать наиболее серьезные проблемы. Проекты не выполняются вовремя или выходят за рамки бюджета, нет соответствующих ресурсов, некоторые проекты не соответствуют основным целям и стратегиям организации в целом. И поскольку нет четкой связи, наблюдается дисфункция, неразбериха в организационной среде, что приводит к неэффективному осуществлению организационной стратегии и, следовательно, проекта. Это явление получило название «недовнедрение» К «недовнедрению» относится недостаток понимания и согласия в отношении. Организационной стратегии среди руководителей высшего и среднего уровня. О каком эффективном осуществлении стратегии можно говорить? Одно серьезное исследование показало, что только примерно 25% высших менеджеров компаний из списка Fortune 500 считают, что су ществует сильная связь, логическая последовательность и согласованность между стратегиями, которые они сформулировали, и тем, что они затем выполняли на практике. Еще одно исследование показало, что руководители среднего звена считают, что организационная стратегия находится не в их компетенции. Это обязанность высшего руководства — определять политику, которая показывает четкую связь между организационной стратегией, целями и проектами, которые претворяют эту стратегию. Исследования Фусхо свидетельствуют, что проблемы внедрения и определения приоритетов проектов все еще недооцениваются во многих организациях. Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не распространяли свои цели, кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Выбор проектов и организационная политика Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределенны и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти.

Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спон соры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсо рами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают политическую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании поло жительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития. Руководители проекта Savvy признают важность наличия «друзей в высших инстанциях», которые могут вступаться за них и защищать их интересы.

Термин «священная корова» часто используется в компаниях по от ношению к проекту, за который выступает влиятельное высокопоставленное лицо. Например, один консультант по маркетингу рассказал, что однажды заведующий отделом сбыта одной крупной фирмы нанял его для проведения независимого внешнего анализа рынка для нового продукта. Заведующий отделом сбыта предпочел не разглашать результатов отчета и попросил консультанта ни с кем не делиться полученной информацией. Он объяснил это тем, что новый продукт — это «любимая идея» нового главного исполнительного директора компании, который рассматривает ее как свой вклад в компанию. Он говорил о том, что исполнительный директор просто одержим этим проектом и называет его своим «новым детищем». Он полагал, что потеряет работу, если станет известен его критический подход.

Значение корпоративной политики можно видеть и на примере печально известного компьютерного проекта ALTO компании Xerox в середине 1970-х. Проект имел огромный технологический успех: была разработана первая пригодная для работы «мышка», первый лазерный принтер, первое дружественное по отношению к пользователю программное обеспечение и первая локальная сеть. Все эти разработки на пять лет опережали их ближайшего конкурента В последующие пять лет эта возможность была утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсутствия хорошего спонсора проекта.

Политика может влиять не только на выбор проекта, но и на те цели, которые лежат за его рамками Отдельные люди могут усилить свое влияние на организации, осуществляя руководство необычными и важными про- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 48 Глава ектами. Влияние и статус, естественно, выпадают на долю новаторов и людей, любящих риск.

Точно так же менеджеры могут завоевать популярность в своих организациях, осуществляя руководство проектами, которые в значительной мере способствуют миссии организации или преодолению организационного кризиса, Многие амбициозные менеджеры стараются получить весьма выгодные политические проекты, которые позволят им быстро продвинуться по корпоративной лестнице. Например, Ли Якокка сделал свою карьеру, правильно осуществляя руководство проектированием и разработкой чрезвычайно успешного автомобиля «Форд Мустанг».

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом. Но действительность такова, что проекты и политика неизбежно смешиваются, и успешные руководители проектов признают, что любой важный проект имеет политическую подоплеку.

Более того, руководители проектов должны разработать систему для определения и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутренней политики и содействовала отбору лучших проектов для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы.

Сложные проекты и борьба за ресурсы Выше отмечалось, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 3—4 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных ресурсов. Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и влияние политики только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-психологический климат в организации и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом.

ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ ПРИОРИТЕТОВ Каким образом можно уменьшить разрыв между разработкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание и согласованность организационных стратегий пронизывали все уровни управления? Как можно сократить влияние политики? Можно ли разработать процесс, с помощью которого удастся последовательно определять приоритеты проектов, согласованные с целями организации?

Можно ли использовать приоритетные проекты для размещения ограниченных организационных ресурсов, например, персонала, оборудования? Можно ли с помощью этого процесса стимулировать инициирование проектов, поддерживающих четкие организационные цели, представителями низшего звена? Все, что требуется, — это Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru система единых критериев и метод для оценки и отбора проектов, которые поддерживают основные стратегии и цели. Единая система определения приоритетности проектов, определяющая проекты по степе- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ График календарного плана загрузки ресурса с внесенными изменениями по раннему старту и простою 4 Постройте календарный план использования ресурсов на основа нии графика потребности в ресурсах, который приводится ниже.

Используйте метод распараллеливания и приведенные эвристические правила. Заметьте операции 2, 3, и 6 используют два из имеющихся ресурсов. Имеются 3 единицы ресурса.

Используйте следующую эвристику минимальный простой, минимальная продолжительность) наименьший идентификационный номер.

Перечислите порядок операций по графику.

Разработайте схему ограничений ресурсов в графике загрузки, пред лагаемом ниже Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Каков запланированный резерв времени для 1, 3_, 4_ ?

Какие операции критические? _ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава ния потребности к изменениям, — это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и изучение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму «елочного» типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл 2-2.

Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма «елочного» типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем.

Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации;

все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем.

Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, — особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса.

Другим фактором, который может убедить в необходимости систе мы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов. Кон сультанты или сотрудники внутри организации составляют список всех проектов, находящихся в работе и планируемых для организации. Ре зультаты поразительны. Проекты легко делятся на три категории. Вот данные одного из опросов:

1. Повторяющиеся операции, не являющиеся проектами, например, квартальные финансовые отчеты 2- Проекты стоимостью менее $50 000 или требующие для выполнения менее 500 рабочих часов. 3. «Реальные проекты» Итого Эти результаты типичны для производственных и обслуживающих организаций. Во-первых, многие проекты повторяются и представляют собой основные повседневные операции организации. Эта повторяющаяся деятельность должна осуществляться и планироваться соответствующими отделами и не рассматриваться как проекты. Во вторых, проекты, которые не требуют больших трудозатрат или относительно недороги, сами по себе не мешают осуществлению важных проектов Однако такие проекты в целом могут оказать сильное воздействие на важные проекты, поглощая необходимые ресурсы.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Анализ этих небольших проектов свидетельствует об их весьма незначительной роли для стратегического плана или удовлетворения нужд потребителей, и, следовательно, от них можно отказаться. И, наконец, оставшиеся «реальные» проекты — это те, которые наиболее соответствуют стратегическим целям и миссии организации.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Рис. 2-3. Пример принчино-следстнечнй таблицы Связь можно установить. В действительности большинство реальных проектов было выбраны из списка без всяких критериев.

Таблица 2-2. ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ ИССЛЕДОВАНИЯ 1. Нет последовательной системы одобрения проектов.

2. Отдельные личности могут одобрять проект.

3. Кет доказательств исходящей информации о приоритетности проекта.

4. Приоритеты определяются за рамками цели инстанций — существует несколько систем приоритетов.

5. Функциональные области защищают территорию.

6. Людские ресурсы для проектов не финансируются.

7. Приоритеты устанавливаются без учета стратегического плана.

6. Нет последовательности в применении критериев.

9. Отказ or проектного задания из-за отсутствия ресурсов неприемлем.

10. Отсутствует система обратной связи о воздействии новых проектов на текущие.

11. Проекты влиятельных личностей получают приоритет.

12. Нет централизованной системы отбора/анализа проектов.

Результаты и выводы из этого конкретного опроса весьма серьезны.

Запланированные и предложенные реальные проекты обычно превыша- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 52 Глава ют ресурсы с коэффициентом 4 за планируемый пятилетний период. От некоторых проектов следует отказаться. Всем реальным проектам не хватает внимания. Такое положение свидетельствует о неэффективной, передаче стратегического плана руководству среднего уровня. Не было иерархической организации целей и стратегий и руководство среднего звена не принимало активного участия в этом процессе. Не существует формальной системы приоритетности проектов для оптимизации их содействия стратегическому плану. Результаты использования описанных процессов достаточно серьезны, чтобы убедить в необходимости какой-нибудь системы приоритетов для отбора и руководства проектами. Описание общей системы приоритетов дано в следующем разделе.

СИСТЕМА ОБЩЕГО ОТБОРА И ПРИОРИТЕТОВ Критерии отбора Существует огромное количество моделей отбора, которые можно применять на практике. Выбор модели отбора зависит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели, используемую для выбора проектов.

В прошлом финансовые критерии использовались почти всегда, в отличие от других критериев. Однако в последние два десятилетия мы наблюдаем резкий сдвиг в сторону использования множественных критериев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабельность и является очень важным критерием, ее одной явно недостаточно. Рамки книги не позволяют подробно остановиться на этом, но две финансовые модели представлены здесь для того, чтобы продемонстрировать характер и потенциальные проблемы финансовых моделей.

1. Модель окупаемости определяет время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна быстрая окупаемость. Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупаемость выделяет движение денежной наличности — ключевого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее рискованных проектов (проектов с длительным периодом окупаемости).

Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости — это то, что она не учитывает изменение стоимости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирования (но не далее), а также не учитывает рентабельность, 2. Модель чистой приведенной стоимости (NPV) использует минимальную учетную ставку на норму прибыли на инвестирования (например, 20%) для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков. Если результаты положительны и проект удовлетворяет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветствуются более высокие положительные NPV. В таблице 2-3 представлены простые примеры моделей окупаемости и дисконтирования.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Как видно из таблицы 2-3, модель окупаемости показывает преиму щества проекта В, так как его окупаемость 3, 3 года. Однако модель NPV Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ отрицает оба проекта, которые имеют отрицательную стоимость — $ 130 и — $61 620, поскольку она учитывает стоимость денег с учетом будущего периода. Модель NPV более реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности и рентабельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели окупаемости и важность правильного выбора модели.

Модели типа окупаемости и NPV представляют один полезный критерий при рассмотрении альтернативных проектов. Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь между процессом отбора проектов и выбором стратегии.

Таблиц» 3-3. КРИТЕРИИ ОТБОРА ФИНАНСОВЫХ ПРОЕКТОВ Приведены данные двух потенциальных проектов:

Стоимость проекта Подсчитанный ежегодный денежный приток Подсчитанный срок полезной службы проекта Требуема* норма прибыли Окупаемость Проект А — 5, 8 пет;

отвергнут: дольше, чем жизнь проекта (5 лет) Проект В—3, 3 года;

приемлем: менее 5 лет и превышает желаемые 20% прибыли Чистая текущая стоимость (NPV) Отвергает оба проекта, поскопьку у них отрицательная чистая текущая стоимость "Обратная величина окупаемости дает среднюю норму прибыли (например, 215/720x100*17, 4%) "Текущая стоимость аннуитета в $1 на 5 лет при 20%. Эти величины можно найти а таблицах аннуитета в обычных текстах по бухучету и финансам.

Другие факторы, такие как исследование новых технологий, репута ция, этические нормы, охрана окружающей среды, основные навыки и их пригодность для стратегии, могут быть важными критериями при отборе и определении приоритетности проектов, Все большее распространение по- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава лучает тенденция к использованию многокритериальных моделей отбора — особенно в организациях, по своей природе сориентированных на проектное управление.

Процесс отбора В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе фирма будет обречена или, по крайней мере, последствия от нереализации проекта будут весьма печальны. Например, заводу может быть предписано установить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые трубы в течение 6 месяцев или же закрыться Другой пример;

крупная компания по программному обеспечению должна раскрыть код своей программы, чтобы сделать ее совместимой с другим кон курирующим программным обеспечением и взаимодействовать с проектами по Проблеме 2000. К любому проекту, который попадает под категорию «обязательный», не применяются другие критерии.

Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтересованных лиц должны дать согласие на осуществление проекта;

при этом нет никакого осознанного выбора.

Все другие проекты выбираются с использованием критериев, связанных со стратегией организации. Процесс отбора проектов, который использует критерии множественного просмотра, будет рассмотрен далее.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ:

Проекты Проблемы Замечания ученых и неофициальные исследования показывают, что 80% руководителей проектов по Проблеме 2000 полагают, что у них было слишком мало времени, чтобы провести соответствующее тестирование их проектов до 31 декабря 1999 г. Сторонники критерия множественного просмотра указали на то, что многие проекты по Проблеме 2000 были начаты слишком поздно. Они считают, что Проблема 2000 никак не влияет на начало цикла проекта. Поэтому организации, зависящие от критерия отдачи капиталовложении (ROI), никогда не дадут проектам по Проблеме попасть в список приоритетных. И, наконец, когда все сосредоточили внимание на серьезности проблемы, а 2000 год приближался, организации просто забыли про критерий отдачи капиталовложений и использовали такие критерии, как срочность, улучшение обслуживания клиентов, минимизация убытков, чтобы оправдать проекты по Проблеме 2000.

Большинство из тех, кто опоздал с проектом 2000, обнаружили, что себестоимость их проектов гораздо выше из-за необходимости форсировать операции и из-за отсутствия квалифицированного персонала. Фактически некоторые менеджеры сочли необходимым обратиться к старым специалистам, которые имели навыки программирования на языке COBOL и Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru которые смогли бы перепрограммировать старые бизнес-программы. Так как стоимость проектов по Проблеме 2000 достигает миллиардов долларов, раннее распознавание серьезности проблемы и раннее осуществление этих проектов могли бы привести к значительной экономии и позволили бы избежать реальных бизнес-рисков, не дожидаясь 2000 года.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Предложения проектов. Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников. В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особен но относится к организациям, ориентированным на проект. Просмотр многих предложений с целью выявления наиболее ценных требует структурированного процесса. Рисунок 2-4 дает схему последовательности процесса отбора, начиная с момента появления идеи проекта. Собираются данные и информация, необходимые для организации предложенного проекта и его будущей поддержки. Если спонсор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности (или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся критериев отбора и портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект. Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления.

Роль команды по установлению приоритетов. Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных критериев. Эта команда отвечает за публи кацию приоритетов каждого проекта и обеспечение открытости и неза висимости от влияния внутренней политики. Например, большинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, ис пользует электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для организации. Таким образом, предложенные проекты, которые удовлетворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в портфеле организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления. Такие проекты могут быть приостановлены. Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отвечают за переоценку организационных целей и приоритетов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации.

Критерии отбора. Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха. Например, ЗМ ставит задачу, чтобы на продукты, кото рым менее 4 лет, приходилось 25% объема продаж компании а не 20%, как это было раньше. Их система приоритетов выбора проектов отражает именно эту цель. С другой стороны, неумение выбрать правильные факторы сделает процесс просмотра «бесполезным» для быстрого осуществления. Таблица 2-4 представляет оценочную матрицу гипотетического проекта. Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы (остаются с основными навыками... ROI 18% плюс). Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта или в проектный отдел Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, проект хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка 8.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 56 Глава Рис. 2-4. Процесс пересмотра проектов И, наоборот, проект 1 совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).

Таблица 2-4. МАТРИЦА ПРОСМОТРА ПРОЕКТОВ И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого кри терия по степени важности по шкале от 1 до 3- Например, ROI и согласо ванность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта.

Например, проект 5 имеет высший балл 102|(2х1) + (Зх10) + (2х5) + (2, 5х10)+(1 х0) + (1 х8} + + (3 х 9) =* 102J, а проект 2 имеет низкую оценку — 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от проектов 2 и 4.

Проект 4 имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется, как ((обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. Проект 5 получит приоритет, проект N будет вторым по приоритетности и т. д. В редких случаях когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов.

Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.

Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистическом подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии.

Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов к уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета проектов очень важно. Поддержание открытости и независимости системы является важным условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации, ориентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы при оритетности проектов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИОРИТЕТОВ ПРИ МАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ - МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют организационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В перспективе она больше «макро», чем модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего видения миссии и целей организации.

Оценочная модель сводит показатели деятельности к достижению целей по 4 основным аспектам: потребители, внутренние показа тели, инновации и финансовые показатели. Например, показателем деятельности по отношению к потребителям может быть объем продаж, качество и своевременное выполнение проекта.

Внутренними показателями, влияющими на действия служащих, могут быть время реализации или сокращение времени от начала проекта до конечного продукта. Показатели инновации и овладения мастерством часто связаны с процессом инновации продукта и усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли от нового продукта часто используется, как цель и пока Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru затель оценки деятельности. Экономия, полученная в результате усовер- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава шенствования проекта через сотрудничество с партнерами, является еще одним примером показателя инноваций и мастерства, И, наконец, финансовые показатели, такие, как ROI, движение денежной наличности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования и действия, которые весьма ценны для начала цикла.

Эти четыре показателя перспектив и деятельности ориентируют действия работников на миссию и стратегию организации.

Основополагающим в модели сбалансированной оценки является то, что люди будут предпринимать необходимые действия для улучшения деятельности организации по данным показателям и целям.

Сбалансированная оценочная модель и модель отбора приоритетных проектов не должны противоречить друг другу. Если возникает конфликт, обе модели следует пересмотреть и устранить конфликт.

Когда обе модели используются в организациях, ориентированных на проект, усиливается внимание к видению, стратегии и осуществлению.

Обе модели стимулируют работников к самостоятельному определению действий, необходимых для улучшения деятельности организации.

КЕЙС Детальный отбор приоритетной модели (случай из практики) Этот практический случай описывает процесс отбора множественных критериев для определения приоритета проектов с целью оптимального достижения организационных целей. Модель усиливает все уровни управления, определяя, что является стратегически важным в относительном смысле. С помощью этой модели можно быстро определить области, где существует согласие, и области, где его нет. Постоянный диалог и исследования того, что есть и что должно быть, направляют руководство всех уровней к списку стратегических приоритетов, которые могут использоваться для отбора проектов, непосредственно содействующих организационным целям, стратегии и задачам. Предложенная модель может показаться некоторым слишком подробной и основывающейся на цифрах;

однако она очень эффективна при использовании. Замечания относительно цифр не учитывают один важный момент. Модель быстро указывает на различия между организационными группами и отдельными людьми. Числовые данные, используемые для составления данной модели, не столь важны, как сама практика этого составления. Эта практика требует разъяснения каждого пункта и согласия на всех уровнях организации. Окончательная модель публикуется для всех сотрудников организации для использования в предлагаемых проектах. Модель ранжирует проекты по степени их содействия стратегическому плану и связывает с имеющимися ресурсами (людьми и капиталом). Периодически модель может использоваться для интегрирования, формулирования стратегии и ее осуществления.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Разработка модели выбора проектов Рисунок 2-5 дает обзор системы расстановки приоритетов по проектам. Приведенная здесь диаграмма показывает взаимодействие между пятью заинтересованными группами — высшим руководством, инициатором проекта, командой по приоритетам, функциональными менеджерами и руководителем проекта. (Роль взаимодействия ключевых заинтересованных лиц Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ дана в приложении 2-1 к этой главе). Цифры (1—5) представляют этапы, необходимые для развития системы приоритетов проекта. Эти этапы подробно обсуждаются в дальнейшем. По существу, высшее руководство оценивает и взвешивает организационные цели (стратегии), чтобы команда по приоритетам могла определить приоритет новых предложений по проекту (при имеющихся организационных ресурсах).

Важно отметить, что система придерживается метода снизу вверх при предложениях для проекта (см. верхний блок рис. 2-5). Кроме того, команда по приоритетам проекта назначает руководителя проекта, сообщает о статусе проекта и осуществляет контроль за ходом проекта.

Система приоритетов отдает пред* почтение проектам, содействующим организационным целям.

Рис. 2-5. Система приоритетов проекта Ранжирование целей. Когда цели организации уже существуют, первое, что нужно сделать, — добиться консенсуса относительно важности отдельных целей. Для этого используется прямой про цесс ранжирования по каждой цели. Высшее руководство, напри мер, исполнительные директора и вице-президенты, проводят ранжирование каждой цели по трек независимым критериям:

важность, срочность и будущее значение. Шкала от 1 до используется для каждого критерия. Табл. 2-5 представляет модифицированный Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 60 Глава формат и результаты для организации. Отметим, что эта оценка рассматривает каждую цель как независимую и не связанную с другими целями.

Таблица 1-5. РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ 2. Оценка целей. На втором этапе цели рассматриваются относительно друг друга. Определение значимости цели необходимо для того, чтобы проект можно было оценить с помощью численных методов. Этот этап представляет лишь дальнейшее развитие процесса ранжирования целей (см.

табл. 2-6). Группу высшего руководства просят расположить цели по мере их значимости, используя шкалу от 1 до 100.

На этом этапе используются цели, которые «нужно» и «желательно» осуществить, как это предлагают Кепнер и Трего1. Первая желательная цель ранжируется — 99, вторая — 88 и третья — 83. Этот процесс нарушает связи и лучше показывает относительную разницу значения целей.

Ранжирование, проведенное высшим руководством, указывает, что именно руководство считает ценным для целей их стратегического плана. Кроме того, такая работа заставляет руководство сосредоточиться на наиболее важ ных задачах для обеспечения конкурентоспособности Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru организации в будущем. Руководители высшего звена передают оцененные цели команде по приоритетам, которая разрабатывает схему оценки влияния или вклада проектов для достижения целей организации.

Charles И. Kepner and Benjamin B. Tregoet The New Rational Manager (Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1961), pp. 87—88.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ 3. Определение влияния и значимости. Этот этап представляет со бой дальнейшее развитие первых этапов. Команда по приоритетам состоит из менеджеров, уровень которых ниже уровня вице-пре зидента, обычно это функциональные менеджеры. На третьем эта пе команда по приоритетам или отдел проектов должны опреде лить, как отдельный проект повлияет на конкретные задачи. Пред полагается, что проекты, которые оказывают значительное влияние на большее количество целей, должны располагаться выше в спис ке приоритетов, чем те, эффект которых меньше. Относительное влияние каждого потенциального проекта на отдельные цели мож но определить, установив степень воздействия одного проекта на каждую цель.

В основном влияние проекта на каждую цель будет оцениваться путем классификации проекта по одной из трех категорий:

0 не влияет 1 влияние не определено 2 влияет.

Эти категории влияния должны пересматриваться командой по приоритетам конкретно для каждой цели. Некоторые примеры определения степени влияния на ранжирование конкретного проекта показаны в табл. 2-6. Заметьте, что значение степени влияния (О, 1, 2) используется для расчета степени соответствия каждого проекта цели. Этот список предоставляется отдельным лицам или группам, вносящим проекты, чтобы они могли просчитать заранее, как их проект повлияет на цели организации и стратегический план.

4. Приоритет проекта. Этот этап завершается предложениями как от отдельных лиц, так и предложениями от команды по приоритетам в целом. Например, проект 26 в табл. 2-6 получил балл по первой цели, 0 по второй и 2 по третьей цели. Набранные очки за эти цели будут соответственно 99, 0 и 166 (1x99, 0x88 и 2x83). Конечным итогом будет общее количество набранных баллов за все цели. Итог используется для просмотра новых проектов на предмет возможности их включения в приоритетный список. Включенный в приоритетный список проект демонстрирует прочную связь и согласие между руководителями высшего и среднего звена, поскольку каждая группа внесла свой Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru вклад в схему определения веса. Таблица 2-7 показывает первую страницу предложений по проекту.

5. Анализ риска. Преимущество проекта над командой — это больше чем процесс отбора проектов с наибольшим количеством общих баллов. Данные проекты могут оказаться проектами с высокой степенью риска или не отвечать минимальному финансовому пределу. Поэтому команда по приоритетам отвечает за обеспечение сбалансированного портфеля проектов:

с высокой, средней и низкой степенью риска. Таблица 2- показывает вторую страницу предложения по проекту и раздел по анализу степени риска. Используемый процесс прост, но он исключает возможности игнорирования риска проекта. Следует позаботиться о том, чтобы фактор риска не использовался, как способ обойти систему или разрушить ее.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 62 Глава Кроме риска, команда по приоритетам должна рассматривать возможности организационных ресурсов для осуществления проекта. Ни один проект не вносится в приоритетный список без документального подтверждения функциональными менеджерами наличия соответствующих ресурсов Любой может проверить систему, чтобы убедиться, что ресурсы используются на приоритетные проекты. Схема контроля одного проекта дает приблизительную оценку использования ресурсов. Каждую неделю участники проекта распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов. Это Таблице 2-6. АНАЛИЗ ЦЕЛОСТНОСТИ ПРИОРИТЕТОВ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ время не должно превышать 40 часов;

это только те часы, которые потрачены на определение приоритетов проектов. Эта информация используется для оценки стоимости и изменения графика, а также контроля за работами. К сожалению, схема требует преодоления «параноидальной фобии» хронометраж-ной карты, которая присутствует у всех профессионалов.

Определение приоритетности становится непосредственной задачей для команды по приоритетам, На практике, если процесс начат, команда по приоритетам может встречаться раз в месяц на один или два часа, чтобы рассмотреть новые предложения, пересмотреть приоритеты и сообщить статус всех проектов по электронной почте. Система может осуществлять самопроверку. Во-первых, те, кто представляет предложения, сами в состоянии оценить шансы проекта и его возможный приоритет. Во-вторых, поскольку весь процесс является открытым, всякие махинации становятся очевидны. Если эти методы самопроверки не срабатывают, высшее руководство должно вмешаться и сохранить целостность системы.

Таблица 2-7. ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЕКТУ * Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 4 Глава Определение приоритета проекта может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти Ответственность руководителей высшего звена заключается не просто в одобрении системы приоритетов, она означает, что руководство должно будет ранжировать и взвешивать в конкретных показателях цели и стратегии, которые, по их мнению, являются наиболее важными для организации Такая общественная декларация обязательств может оказаться рискованной, если впоследствии окажется, что выбор целей был неудачным, но, тем не менее, определение курса развития организации — это задача высшего руководства.

Положительно то, что, если руководство действительно старается упрочить положение организации в будущем, то хорошая система приоритетов будет содействовать их усилиям, способсгвовать развитию культуры, когда каждый будет вносить свой вклад в достижение целей организации Таблица 2-8. АНАЛИЗ РИСКА выводы Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Система приоритетов сосредотачивает внимание на миссии и основных целях организации Система заставляет руководство разрабатывать высокооперативные задачи и цели, а не делать заявления типа «увеличить благосостояние акционеров» Система приоритетов, которая объединяет Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ формулировку стратегии и ее осуществление, заполняет пробел, который существует во многих производственных и обслуживающих организаци ях Важным моментом является разработка системы ранжирования, кото рая связывает долгосрочный план организации и проекты. Основным достоинством системы, описанной в практическом случае, является не количество разногласий, а определение их сферы и достижение консенсуса. В созданной системе приоритетов уделяется внимание всем уровням организации и подготавливается база для эффективного распределения скудных ресурсов Система обеспечивает возможность выдвигать предложения снизу вверх компетентным менеджерам, которые теснее всех связаны с покупателями и которые имеют четкое видение направления движения организации Этот процесс поощряет предпринимательский дух и дает возможность процветания отдельных инициаторов проектов.

Подробно описанная система — лишь одна из многих систем, применяемых на практике Объединение формулировки стратегии и проекта, используя систему приоритетов, дает возможность каждому сосредоточиться на целях организации, Многие организации значительно выиграли в результате использования системы приоритетов. Выгоды для организации от проекта в долгосрочной стратегии легче оценить до и после применения системы приоритетов.

Может использоваться только одна система приоритетов. Важно обеспечить последовательную оценку всех проектов по одним и тем же критериям Необходимо информировать о критериях определения приоритетов всех заинтересованных лиц. Каждый отобранный проект должен ранжироваться, и результаты должны быть опубликованы.

Руководители высшего уровня должны принимать активное участие в установлении приоритетов и поддержке системы приоритетов.

Стремление действовать в обход системы может разрушить ее эффективность. Команда по определению приоритетов должна состоять из опытных менеджеров, которые способны задавать трудные вопросы и отличать факты от вымысла. Ресурсы (люди, оборудование, капитал) должны быть четко распределены и не вступать в конфликт с повседневными операциями. Система приоритетов должна быстро реагировать на изменения. Процесс обжалования должен быть включен в систему;

все просьбы и отклики должны быть открыты и доку ментироваться.

Когда стратегия и проекты тесно связаны и проекты рассматривают ся, как основное средство для осуществления стратегии, следующий шаг, который следует сделать, — это установить последовательный, формаль ный, строгий процесс управления и осуществления проектов.

Теоретически может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и командам нужна автономия для свободы действий. Однако отсутствие связи между стратегией и последовательностью процесса управления проектами, как известно, создает серьезные проблемы. Можно удовлетворять оба условия и не подавить инновацию и мотивацию самостоятельной команды Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Вопросы для повторения 1 Опишите основные компоненты стратегического процесса управления Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 66 Глава 2. Объясните роль проектов в процессе стратегического управления. Каким образом проекты связаны со стратегическим планом?

4. Почему описанная система приоритетов требует открытости и ог лашения? Способствует ли процесс инициированию проектов снизу вверх? Препятствует ли это другим проектам? Почему?

5. Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический план. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обя зательств, связанных с ресурсами? Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае?

6 Почему организация не должна полагаться только на ROI при выборе проекта?

КЕЙС Коммуникационная корпорация Jarvis История корпорации Jams Communication — молодая фирма, сориентированная на разра ботку, производство и продажу миниатюрных телефонов В прошлом году доход от продаж составил $6, 5 миллиона, и это был первый прибыльный год за три года существования фирмы Телефон уникален по своим качествам: он всего два дюйма в длину, весит две унции, а миниатюрная трубка вставляется в ухо. Динамик и микрофон выполняют все функции обычного телефона (кроме набора номера) В телефоне используется технология костной проводимости звука, которая реагирует на незначительные колебания в голове, когда человек разговаривает Стоимость телефона $99 Рынок фирмы быстро вырос и достиг мирового уровня Аналитики полагают, что в последующие 5 лет рынок будет увеличиваться на 50% ежегодно Большая часть разработок миниатюрного телефона принадлежит Карли Ярвису — инженеру-электрику Она также является автором более 20 новых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами Ярвис считает, что инновации в способе телекоммуникации являются основой будущего успеха компании По ее мнению, прежде всего должно быть качество, а прибыль и отдача последуют потом. В прошлом месяце компания купила небольшую фирму, специализирующуюся на выпуске и установке на печатные платы кремниевых чипов. Продукция компании Jarvis Communication идет нарасхват Руководство компании размышляет о необходимости заре гистрироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже на случай крупною расширения Управление В компании работает 120 человек, и она имеет матричную структуру управления, чтобы стимулировать проектное управление Для каждого сотрудника главным является качество Ярвис считает, что стиль руководства должен быть коллегиальным, рабочие условия должны доставлять радость и компания должна производить продукты, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru которые делают жизнь легче и лучше Маркетинг отвечает за обеспечение прямой продажи оригинального оборудования (OEM).

Технический отдел отвечает за проектирование и развитие продукта Производственный отдел контролирует производство и качество продукта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Будущее Внешнее. Предполагается, что в последующие 7 лет рынок телекоммуникационных продуктов увеличится на 20% Хотя сегодня у компании нет конкурентов, появление многих новых компаний ожидается в ближайшем будущем. С каждым днем время реализации будет становиться все важнее Чтобы выжить, необходимо будет поддерживать появление новых продуктов Стратегический альянс с компьютерными и коммуникационными фирмами неизбежен, так как промышленность развивается, и ассортимент изделия увеличивается Самую большую угрозу представляет Восток Внутреннее. Наиболее захватывающим образцом нового продукта является миниатюрный радиотелефон Такой телефон позволяет людям свободно передвигаться, освобождая руки Телефон вставляется в ухо, а у пользователя находится небольшой пакетик размером с пачку жевательной резинки и весом около 1 унции. Предполагается продавать такой телефон за $150 Следующим этапом будет их производство в большом количестве, и сделать это нужно как можно скорее, Производители спрашивают «Вы хотите получить новый телефон хорошего качества быстро или дешево? Выберите любые два качества» Другим продуктом является миниатюрный телефон, который использует голосовые технологии для компьютера — набрать номер покупателя, записать и передать данные Этот образец был продемонстрирован с компьютерами Apple Так как телефон использует технологию костной проводимости звука (а не воздушную), всякие фоновые шумы отсутствуют, и качество звука значительно улучшается по сравнению с обычными телефонами Такой телефон предполагают продавать по $ Существуют и другие разработанные продукты, образцов которых пока нет, например 1 Голосовые документы 2 Миниатюрные программируемые телефоны с памятью на 100 но меров 3 Специальные наборы для мгновенной отправки и получения информации, используемые при хирургических операциях.

Например, в клинике Мауо или клинике раковых заболеваний в Техасе. Этот продукт считается «социально-осознанным» продуктом.

4 Голосовые сотовые телефоны для военных и полиции, где нет традиционного микрофона, активизации голоса и необходимости носить микрофон, привлекли самых различных клиентов 5 Уменьшение размеров печатных плат на 75% в результате приобретения новой компании, Руководство Jarvis Communication считает, что сейчас самое время начать подготовку для полномасштабного производства и проникновения в коммуникационную и компьютерную промышленность. В настоящее время компания имеет $2 миллиона денежных резервов, чтобы начать эти операции.

Дополнительные фонды для дальнейшего расширения можно получить через выпуск акций Jarvis обратилась к команде управленцев с просьбой разработать фор мулировку задач компании, три основных цели и задачи для Jarvis Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Communication. Каждая функциональная зона должна разработать 4 ключевых цели для поддержки корпоративной цели. Представленные ей документы должны иметь подтверждение, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 68 Глава КЕЙС Игровая компания Hector Игровая компания Hector (HGC) является образовательной игровой компанией, специализирующейся на создании образовательных игр для детей. HGC существует на рынке 4 года.

Этот год был знаменательным для компании. Она получила большой приток капитала для развития, выпустив акции неофициально через инвестиционный банк фирмы. Прибыль на инвестиции за последний год составила более 25% при нулевом долге. Темпы роста за последние 2 года составляли приблизительно 80%. Родители и дедушки с бабушками раскупали продукцию компании почти с такой же скоростью, с какой она разрабатывалась. Каждый из 56 работников компании — энтузиаст и стремится сделать все для того, чтобы компания стала самой большой и лучшей компанией образовательных игр в мире. Ос новательницу фирмы Салли Петерс журнал «Молодой предприниматель» охарактеризовал, как «молодого предпринимателя, к которой следует присмотреться». Она сумела создать такую культуру организации, когда все заинтересованные лица стремятся к инновациям, усовершенствованиям и овладению профессией.

В прошлом году 10 менеджеров высшего звена компании (HGC) работали с консалтинговой фирмой McKinley над разработкой стратегического плана организации. В этом году те же 10 менеджеров уединились в местечке Аруба, чтобы сформулировать стратегический план на следующий год, используя методы, предложенные консультационной фирмой McKinley. У большинства руководящих работников есть консенсус относительно направления развития компании в настоящее время и в перспективе. Но нет согласия в том, как это следует осуществлять, Петерс, которая является президентом компании HGC, считает, что теряет контроль над ситуацией. Количество конфликтов увеличивается. Некоторые руководители все время говорят о со здании нового проекта. Когда возникает конфликт из-за распределения ресурсов между проектами, каждый руководитель проекта полагает, что его проект самый важный. Многие проекты не выполняются в срок и превышают свой бюджет. Вчерашнее заседание менеджеров выявило, что некоторые лучшие специалисты HGC работают над международной деловой игрой для студентов колледжей. Этот проект не согласуется с видением организацией ниши рынка. Иногда кажется, что каждый пляшет под свою дуду. Требуется уделять больше внимания дисциплине, чтобы добиться согласия в том, как должна осуществлять-ся стратегия с учетом имеющихся у организации ресурсов.

Вчерашнее собрание вызвало обеспокоенность у Петерс.

Проблемы появляются совсем не в подходящее время. На следующей неделе планируется увеличение размеров организации, количества новых продуктов в год и мер по организации сбыта. Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru новых работников присоединятся к компании в следующем месяце.

Петере стремится проводить такую политику, которая позволила бы наилучшим образом использовать возможности новых людей. На горизонте вырисовываются и потенциальные проблемы. Другие игровые компании заметили успех HGC в своих нишах на рынке;

одна компания попыталась переманить к себе одного из основных разработчиков продукта компании HGC. Петере хочет достойно встретить любого потенциального конкурента и препятствовать появлению новых на своем рынке. Она осознает, что HGC ориентирована на проект, но неуве- Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ рена, насколько хорошо она справляется с руководством такой организации — особенно при таких высоких темпах роста и потенциальной конкуренции, которая скоро может стать реальностью. Важность возникающих проблем требует быстроты реакции и решений, Петерс наняла вас в качестве консультанта. Она предложила вам сле дующий формат контракта. Вы можете использовать и другой, если это пой дет на пользу делу.

Какова наша основная проблема?

Определите несколько симптомов проблемы.

Какова основная причина проблемы?

Предоставьте подробный план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и предоставьте примеры, относящиеся к HGC.

КЕЙС Определение приоритета фильма Цель данной ситуации — дать возможность попрактиковаться в ис пользовании системы приоритета проектов, которая ранжирует предложенные проекты относительно их содействия целям и стратегическому плану организации.

Краткая история компании Компания является кинематографическим подразделением большого конгломерата по развлечениям. Главный офис находится в г. Анахайм, Ка лифорния. Кроме подразделения по художественным фильмам, конгломерат включает парки, домашнее видео, телеканалы, интерактивные игры, театральные постановки. В течение 10 лет темпы роста компании остаются стабильными. В прошлом году общий доход компании увеличился на 12% и достиг $21, 2 миллиарда. Компания ведет переговоры по расширению своей империи парков на материк, в Польшу и Китай. Подразделение фильмов дало доход в $274 миллиона, что на 7% больше прошлогоднего. Чистая прибыль снизилась на 3% — до 16%, из-за плохого отклика на три из пяти выпущенных фильмов за год.

Миссия компании Нашей важнейшей задачей является создание ценностей для акционеров, оставаясь первой в мире компанией по развлечениям с творческой, стратегической и финансовой точек зрения.

Подразделение кинематографии содействует этой задаче, выпуская в год от 4 до 6 высококачественных развлекательных семейных фильмов для массового проката. В последние годы главный управляющий компании вы ступает за то, чтобы фильмы заняли лидирующее положение в защиту ок ружающей среды.

«Обязательные» цели компании. Каждый проект должен отвечать обязательным целям, определенным руководящими работниками. Важно, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru чтобы отобранные проекты фильмов не нарушали цели высокой стратеги ческой важности. Существует три обязательных цели;

I, Все проекты отвечают юридическим стандартам, стандартам безо пасности и окружающей среды.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 70 Глава 2. Все проекты фильмов должны получить рейтинг PG или более низкую консультационную оценку 3. Все проекты не должны оказывать вредного влияния на текущие или планируемые операции в рамках всей компании.

«Желаемые» цели компании. Желаемые цели получают оценку по их относительной важности. Высшее руководство отвечает за формулирование, ранжирование и оценку целей для того, чтобы обеспечить содействие проектов целям к стратегии компании. Список желаемых целей компании приводится ниже:

1. Номинироваться и завоевать академическую награду, как Лучший фильм года.

2. Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале.

3. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD).

4. Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды.

5. Добиться повышения прибыли на 18%.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.