WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

МОСКОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

На правах рукописи

Гревцов Дмитрий Евгеньевич Повышение эффективности корпоративного управления промышленными предприятиями

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель – кандидат экономических наук профессор В.Я. Кострицкий Москва – 2002 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 4 ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ.............................................................................. 18 1.1. Этапы становления корпоративного управления в России....................... 20 1.2. Формирование российской корпоративной среды..................................... 1.3. Проблемы российских корпораций на современном этапе развития рыночных отношений........................................................................................... 1.4. Основные пути повышения эффективности и совершенствования механизмов корпоративного управления........................................................... Выводы к первой главе......................................................................................... ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ....................... 2.1. Реорганизация корпоративного объединения............................................. 2.2. Разработка системы оценки деятельности структурных подразделений. 2.3. Формирование системы планирования и бюджетирования...................... 2.4. Реструктуризация системы бухгалтерского учета. Повышение аналитичности управленческой информации.................................................... 2.5. Организация системы внутрифирменной отчетности................................ 2.6. Организация информационной поддержки принятия управленческих решений.................................................................................................................. Выводы ко второй главе....................................................................................... ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ИСУП).............................................. 3.1. Функциональная модель ИСУП................................................................. 3.2. Структура ИСУП.......................................................................................... 3.3. Архитектура ИСУП...................................................................................... Выводы к третьей главе...................................................................................... ГЛАВА 4. ВОЗМОЖНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСУП.................. 4.1. Функциональность ИСУП.......................................................................... 4.2. Организация информационного учета в ИСУП........................................ 4.3. Управление финансами............................................................................... 4.4. Управление материальными потоками...................................................... 4.5. Управление производством......................................................................... 4.6. Консолидация информации в ИСУП......................................................... 4.7. Основные показатели эффективности использования ИСУП на предприятии......................................................................................................... ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................... ПРИЛОЖЕНИЯ................................................................................................ ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Принятая российским правительством в начале 90-х годов ХХ столетия политика перехода к рыночной экономике, направленная на либерализацию цен и внешнюю торговлю, отодвинула на второй план политику повышения эффективности использования производственного потенциала и конкурентоспособности российских промышленных товаров. За рамками остались также проблемы организационно-управленческих решений в развитии экономики промышленных предприятий и государства в целом. Следствием такого подхода явилось резкое сокращение производственного потенциала как основной составляющей экономического развития общества. Это обстоятельство привело к регрессивным тенденциям в экономике России и прямым угрозам ее экономической безопасности.

Падение производственного потенциала за годы реформ достигло таких критических отметок, за которыми ущерб и потери от регрессивных экономических тенденций становятся невосполнимыми. Уже к началу 1997 г.

промышленное производство в сопоставимых ценах снизилось до 46,1%, инвестиции в основные фонды упали до 29,6%, а производственные капиталовложения – до 22% от уровня 1991 г.

Стагнация и регрессия промышленного развития в России в середине 90-х годов ХХ века привели к резкому сокращению валового национального продукта (ВНП). Абсолютное сокращение ВНП в 1995 г. по отношению к уровню 1991 г. превысило 48%. При этом структура распределения предприятий по отраслям приобрела сугубо критичный для Российской экономики характер. Так 25 – 30% общего числа функционирующих предприятий действуют в строительстве и промышленности, тогда как 40 – 50% в торговле и посредничестве, 20 – 30% в сфере услуг. В то время как для России, при ориентации экономики на развитие промышленности, их структура должна быть диаметрально противоположной: в производственно инновационном секторе их должно быть как минимум 50 – 60%.

Экономические потери от подобных тенденций создают предпосылки для социальных конфликтов, реально угрожающих экономической реформе и становлению рыночных отношений.

В ходе проводимой в России приватизации в период с 1993 – 1996 гг.

наблюдается процесс становления и "рафинирования" корпоративной системы, в состав которой начинают входить средние и крупные предприятия и их консолидации, перешедшие из государственной собственности в акционерную. Одновременно наблюдается нарастание кризиса этой системы, поскольку продолжается развал народного хозяйства.

Но ответственность за этот развал начинает нести уже указанная система, как господствующая на данном этапе развития экономики и рыночных отношений в России.

Приватизация, по сути дела, явилась всего лишь формальным процессом передачи прав собственности от одного владельца – государства другому – обществу акционеров. Подобный процесс породил в корпоративной российской среде такое явление как инсайдерский контроль – сосредоточение прав собственности и управления предприятием в руках небольшой группы людей, занимающих, как правило, высшие руководящие должности на предприятии, таким образом, полностью исключая внешнее воздействие на процесс управления корпорацией со стороны институциональных инвесторов. Такое стечение обстоятельств привело к первой глобальной проблеме российской промышленности – отсутствию инвестиционной привлекательности корпоративного сектора промышленности.

Получив в свое личное распоряжение целые предприятия, трудовые коллективы начали практиковать собственное видение организации бизнеса в рыночных условиях, что привело к массовому перепрофилированию деятельности отечественных компаний. Более того, собственное видение организации рыночных отношений до сих пор опиралось на дружественные со времен планово-распределительной системы связи между предприятиями, что не привело, как предполагалось организаторами приватизации, к появлению рыночно ориентированных механизмов управления. Таким образом, промышленность России пришла ко второй глобальной проблеме – с падением планово-распределительной системы государственного регулирования деятельности предприятий она осталась без управления как такового вообще.

Третья проблема российской промышленности явилась как раз следствием крушения иллюзий дружественных связей. На фоне тотальной экспансии на отечественный рынок зарубежных производителей товаров и услуг слабая конкурентоспособность и инвестиционная непривлекательность отечественных производителей привели к массовому оттоку финансовых средств в сторону зарубежных компаний и финансового сектора экономики, оставив "дружественные" предприятия без финансовых средств обращения.

Таким образом, третья глобальная проблема российской промышленности – это отсутствие у предприятий финансовых ресурсов, и как следствие резкий рост бартерных и взаимозачетных операций за поставленное сырье и продукцию.

Проблема кризисного состояния российской промышленности также приобретает особую социальную остроту международного масштаба.

Большинство корпоративных промышленных предприятий являются градообразующими и играют главную роль в социально-экономическом развитии регионов. "Мертвое" состояние подобных предприятий ведет к демографической катастрофе и потере социального статуса России в мировом сообществе. Проблема потери экономической независимости России приобретает достаточно видимые очертания.

Актуальность темы, таким образом, определяется ситуацией кризисного положения промышленных предприятий России и острой необходимостью поиска путей преодоления подобного кризиса и повышения промышленного потенциала. На фоне не утихающих споров и разнородности теоретических подходов в отношении курса на экономическую стабилизацию, неоднозначности последствий применения западных методов управления предприятиями и развития рыночных отношений, проблема разработки методов управления корпоративными структурами предстает уже не столько как тактическая задача успешного функционирования крупнейших предприятий России, но как задача смены модели экономического роста, адаптации национального механизма хозяйствования к новому институционально-производственному контексту и обретения страной динамической устойчивости и развития.

Особую остроту приобретают теоретико-методологические вопросы построения целостных систем управления предприятиями и объединениями в условиях становления рыночных отношений и возрастания агрессивности внешней коммерческой среды. Практика хозяйственного развития выдвинула на передний план вопросы совершенствования механизмов управления крупными высокоинтегрированными производственными структурами на основе применения научной методологии. К сожалению, анализ научных публикаций показывает, что большинство методических разработок имеют иностранное происхождение и не подлежат адаптации к настоящим условиям развития рыночных отношений в России из-за диаметрально противоположного различия в среде функционирования зарубежных и отечественных предприятий. Отечественная теория в области корпоративного управления оперирует в основном гипотетическими данными по аналогии все с той же западной теорией корпоративного развития, что характеризует ее низкую практическую применимость.

Подобные теории, безусловно, мало способствуют формированию целостного представления о качественно новом явлении в реализации экономических отношений в настоящих условиях развития России.

Оздоровление текущей экономической ситуации непосредственно связано с комплексом мер по сохранению производственного потенциала, его активной адаптации к новым условиям хозяйствования и дальнейшему его росту. Указанный комплекс мер может быть реализован только на основе глубокого анализа текущего состояния производственного комплекса России, поиска оптимальных форм и методов управления и организации его функционирования, с использованием механизмов, в наибольшей степени соответствующих как условиям переходного периода к рыночным отношениям, так и условиям отношений в развитой конкурентной среде.

Новизна и актуальность исследования связаны также с переносом центра экономической ответственности в решении рассматриваемых проблем с общегосударственного макроуровня на микроуровень субъектов хозяйствования – предприятий. Это связано с тем, что практика вливания финансовых ресурсов на макроуровне для общеотраслевого оздоровления не принесла существенных положительных результатов, так как, даже в случае целевого распределения, подобные средства шли на поддержание устаревших и неэффективных в рыночных условиях методов хозяйствования и организации бизнес-процессов внутри предприятия. На уровне организованных производственных комплексов данная проблема наполняется реальным содержанием и привязана к условиям ведения бизнеса того или иного предприятия с учетом имеющихся в его распоряжении ресурсов, реально существующих возможностей и конкретных запросов руководства.

В настоящее время руководители предприятий не располагают достаточной, применимой в Российских условиях, научно-методической базой и не имеют практических механизмов эффективной организации и управления процессами внутри предприятия, реально обеспечивающих экономическую устойчивость и саморазвитие крупных производственных комплексов в условиях рыночной экономики. Это в полной мере относится и к процессу управления предприятиями всех отраслей российской промышленности, активизация и повышение эффективности которого возможны только на основе применения соответствующих принципов, методов и форм организационно-хозяйственного управления. Специфика совершенствования системы управления корпоративными объединениями заключена в необходимости сокращения управленческой вертикали и внедрения новых, основанных на современных информационных технологиях (ИТ), механизмов управления бизнес-процессами и функциями.

Недостаточная теоретическая проработка проблем реализации механизмов управления высокоинтегрированными структурами в контексте переходной экономики России и высокая практическая значимость решения подобных проблем на уровне предприятия, предопределили выбор темы диссертации, обусловили цель и задачи исследования.

Степень научной разработанности проблемы. С начала 70-х годов ХХ столетия в отечественной литературе наблюдается чрезвычайная активность ученых занимающихся осмыслением проблем управления. В тот же период начинают появляться труды ученых, посвященные проблемам использования ЭВМ в управленческой деятельности.

Анализ специальной литературы 1970 – 1990 годов позволяет выделить несколько групп научных трудов в области управления предприятиями.

1. Исследования по общей теории управления таких ученых как Л.П.

Арская, И.Н. Герчикова, М. Вебер, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Д.Б. Минер, Д.

Чайлд. В трудах этих авторов с точки зрения применения опыта в российской практике управления, наибольший интерес представляют общие концептуальные подходы к современному управлению крупными предприятиями. Тем не менее, для большинства указанных работ характерна ориентация на западную теорию, практику развитых рынков капитала и устойчивых институциональных отношений, что обуславливает их низкую значимость в нестабильных условиях переходного периода России.

2. Труды по теории и практике управления с применением ИТ представлены работами А.М. Карминского, П.В. Нестерова, В.М. Глушкова, А.П. Колесника, Дж. Синки, Р. Баркера, У. Инмона, Р. Хакаторна. В них исследуются различные аспекты управления на основе применения компьютерных ИТ, однако, первоочередное внимание уделяется вопросам финансового управления и построения банковских информационных систем.

Анализу не подвергается ни организационная структура предприятий, ни возможность взаимной адаптации системы управления и внедряемых ИТ.

3. Содержательный анализ развития корпоративной среды приводят в своих трудах такие авторы как Ж. Ролан, Э. Берглоф, М. Аоки, К. Хьюнг, Д.

Бегг, Р. Портес. Труды этих авторов ориентированны на проблемы развития корпоративных отношений в странах Восточной Европы. Тем не менее, в трудах этих авторов анализ проблем проводится в контексте феномена инсайдерского контроля и роли банков в развитии корпоративного сектора.

Внимание перспективным проблемам процесса управления не уделяется.

В последние годы было опубликовано значительное количество работ, специально посвященных проблемам развития отечественных предприятий в постсоветский период.

Работы Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, Р.М. Качалова, В.Л. Макарова, М.Ю. Афанасьева, А.Е. Варшавского, Н.Н. Тренева обобщают опыт отечественных предприятий в решении проблем функционирования в условиях переходного периода. Труды указанных авторов учитывают российскую специфику рассматриваемой проблематики, характеризуются высокой значимостью для отечественной теории и практики в отличие от переводной зарубежной литературы. Фундаментальностью отличается книга Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, Р.М. Качалова "Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность". Здесь внимание концентрируется главным образом на комплексном решении стратегических проблем предприятия, что является необходимым условием его выживания и развития в условиях неопределенности.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке комплекса решений по повышению эффективности корпоративного управления отечественным предприятием на основе анализа теории, практики в области управления и современных достижений в области ИТ.

В соответствии с поставленной целью сформулированы задачи:

• дать анализ предпосылок и тенденций формирования корпоративной среды и корпоративного управления в России;

• определить приоритетные направления в решении проблемы совершенствования корпоративного управления на предприятии;

• выработать решения проблемы совершенствования корпоративного управления на предприятии по приоритетным направлениям;

• разработать модель автоматизированной информационной системы управления предприятием (ИСУП), обеспечивающей оперативную поддержку в принятии решений на всех уровнях управления;

• описать механизм практической реализации предлагаемых решений на примере существующих ИСУП.

Объектом исследования являются средние и крупные производственные предприятия промышленности России, имеющие статус юридического лица, образованные на объединенных капиталах.

Выбор объекта исследования обусловлен практической необходимостью разработки методики совершенствования корпоративного управления промышленными предприятиями с целью подъема российской промышленности в целом.

Предметом исследования является существующая система управления промышленным предприятием с присущей ей структурой и механизмами.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых, посвященные управлению предприятиями и комплексами, проблемам формирования и использования управленческо-организационных инноваций.

При написании работы широко использовались научные знания и труды специалистов по менеджменту, финансовому и управленческому учету, маркетологов, официальные документы государственной статистики, первичный материал, собранный и обработанный автором за период 1997 2001 гг.

Методы исследования. При проведении исследования применялись методы, включающие:

1. Теоретический анализ монографической и прочей специальной литературы, публикуемой в научных изданиях.

2. Системно-структурный и сравнительно-сопоставительный анализ накопленных результатов данной проблематики.

3. Методы математической статистики.

Аннотация диссертационной работы по главам Диссертационная работа изложена на 195 страницах машинописного текста, включает 18 таблиц (из них 9 – в приложениях), 30 рисунков и состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 123 наименований, и приложений.

В первой главе диссертационной работы – "Проблемы развития корпоративного управления в России" – проведен анализ исторических предпосылок формирования корпоративной среды в России, а также анализ проблем и тенденций развития корпоративной среды и управления на современном этапе экономического развития России.

В частности, на основе результатов проведенного анализа текущего кризисного положения промышленности сделаны предложения о возможностях вывода корпоративных предприятий из затянувшегося кризиса. Как один из возможных вариантов рассмотрен подход к переходу от принципов управления в вертикально-ориентированной структуре управления к принципам горизонтальной структуры. Здесь же рассмотрена возможность и роль ИТ в повышении эффективности корпоративного управления.

На основе результатов проведенных исследований сделан вывод, что в России созданы все необходимые предпосылки для перехода на более эффективные методы управления в горизонтальной структуре системы управления с применением ИТ. В заключении главы сформулированы задачи дальнейшего исследования.

Во второй главе "Концепция совершенствования системы корпоративного управления предприятием" предлагается комплексный систематизированный подход к реорганизации структуры корпоративного объединения по технологическому принципу и принципов управления корпорацией по основным направлениям управленческой деятельности:

планирование, бухгалтерский учет и отчетность.

В частности, методика, приведенная во второй главе диссертации, предполагает структурное дробление корпорации и выделение структурных подразделений в единый технологический цикл – технологическую цепочку.

Для осуществления эффективного корпоративного управления на предприятии предложены методики и схемы финансового планирования и бюджетирования, реструктуризации бухгалтерского учета, формирования управленческой отчетности.

Ключевым моментом разрабатываемой концепции является построение автоматизированной системы поддержки принятия решений, обеспечивающей оперативную выработку адекватных управленческих решений.

В заключении ко второй главе приведены выводы относительно необходимости построения комплексной информационной системы управления, обеспечивающей информационную поддержку и полноценную реализацию концепции приведенной в данной главе.

Третья глава "Построение информационной системы управления предприятием (ИСУП)" содержит описание принципов построения ИСУП с ориентацией на концептуальные основы реорганизации системы управления, описанной во второй главе настоящей диссертации.

В частности, предлагается функциональная модель построения системы с выделением основных модулей, реализующих соответствующие функции на различных уровнях управления.

Для реализации функциональной модели на структурном уровне предлагается оптимальная архитектура ИСУП, обеспечивающая интегрированное взаимодействие различных функциональных модулей системы и ее структурных компонентов.

Для обеспечения наибольшей гибкости и устойчивости функционирования системы предлагается послойный принцип интеграции ее компонентов.

Заключительным этапом является анализ оптимальности предлагаемой структуры ИСУП и ее адекватность информационным потребностям системы управления корпорацией.

В четвертой главе "Возможности и эффективность ИСУП" приведены практические материалы реализации концепции совершенствования системы корпоративного управления, изложенной во второй главе настоящей диссертации, с применением одной из лидирующих в области корпоративного управления информационной системы, обеспечивающей реализацию данной концепции на программно-информационном уровне.

В частности, приведены практические положения по организации и поддержке сложной структуры корпоративного объединения, управления финансами, потоками товарно-материальных ценностей, производственными процессами и консолидации учетных данных и отчетности с применением ИТ. Обоснованы экономические выгоды от использования подобных технологий.

В заключении подводятся итоги проведенного исследования, формулируются основные выводы, даются практические рекомендации.

Положения, выносимые на защиту. В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие научные положения:

1. Анализ современного состояния развития корпоративного управления в России и задачи теории управления в сложившейся экономической ситуации.

2. Методы реформирования организационной структуры корпорации.

3. Методы организации системы планирования и бюджетирования в корпорации.

4. Методы реструктуризации управленческого учета и повышения аналитичности управленческой информации.

5. Принципы построения внутрифирменной отчетности корпорации с учетом особенностей информационного учета в разрезе структурных подразделений.

6. Методы и модели построения ИСУП, как основного инструмента повышения эффективности управления.

7. Практические основы применения ИТ при реализации концепции совершенствования системы корпоративного управления в России на примере ИСУП "Магнат – Предприятие".

Научная новизна диссертации заключается в разработке модели ИСУП, используемой в качестве основного механизма повышения эффективности управления предприятием.

Практическая значимость. В процессе проведения исследования автором был обобщен и проанализирован практический опыт отечественных корпораций в построении системы управления предприятием за период – 2000. На основании анализа в научной работе были сформулированы выводы и практические рекомендации, которые могут быть использованы руководителями корпоративных объединений в управленческой деятельности.

Реализация основных положений диссертации открывает возможности для контроля и оценки деятельности предприятия в режиме реального времени. При этом существует возможность оценить не только деятельность предприятия в целом, но и каждого подразделения в отдельности. Подобные возможности позволят оперативно выявлять узкие места в деятельности предприятия, прогнозировать его состояние, более быстро и адекватно реагировать в условиях изменения внешней среды, что будет способствовать повышению эффективности использования его потенциала, обеспечит экономическую и социальную стабильность.

Апробация и внедрение результатов исследования. Материалы диссертационного исследования, его выводы и рекомендации были использованы группами аналитиков, консультантов и руководителей предприятий в процессе реализации программ и проектов по организации СУП, повышения ее эффективности. Повышение эффективности управления с использованием рекомендаций, изложенных в диссертации, проводилось на российских предприятиях германского холдинга Knauf, в ассоциации промышленных предприятий "Астра".

Публикации. Основные положения диссертационной работы по вопросам автоматизации бизнес-процессов и реструктуризации системы управления предприятиями опубликованы в пяти печатных работах общим объемом 1,5 печатных листа.

Благодарности научному руководителю и коллегам по работе.

Автор выражает глубокую благодарность научному руководителю – кандидату экономических наук, профессору, преподавателю кафедры ЭУ- Московской Государственной Академии Приборостроения и Информатики – Кострицкому Вадиму Яковлевичу за большой вклад в организацию и написание настоящей работы.

Автор благодарит всех сотрудников компании "Магнат – Софт", в частности: Раевского Романа, Раевского Максима, Соловьева Андрея, Бугая Алексея, Кудрявцева Дениса, Назарьева Александра за предоставленный аналитический материал и практические рекомендации в проведении исследований в сфере оптимизации и автоматизации бизнес-процессов на промышленных предприятиях России.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ В результате проведенных в России экономических реформ термины "корпорация", "корпоративное управление" вошли в повседневный обиход деловых кругов и бизнесменов. Стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из прогрессивных способов эффективного управления и вывода российских предприятий из кризиса. Наряду с этим, активное сотрудничество с зарубежными партнерами предоставило возможность российским руководителям различных рангов изучать опыт корпораций передовых зарубежных стран, а разрабатываемое российское законодательство породило много вопросов и сомнений по этому поводу.

Для последующего анализа и верного понимания сложившейся в России системы корпоративных отношений необходимо дать определение корпорации и корпоративного управления. Наиболее полное определение можно найти в "Большом коммерческом словаре"1: "Корпорация – широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму". Считаем целесообразным дополнить данное определение рядом основных отличительных признаков корпоративной организации, поскольку оно не позволяет четко классифицировать предприятия по корпоративным признакам. В нашем понимании корпорация – это комплексное организационное образование, имеющее статус юридического лица, предполагающее долевую "Большой коммерческий словарь". М.: 1996, с. собственность его участников, выступающее в качестве единого субъекта экономико-правовых отношений и состоящее из производственных и функциональных единиц, связанных в рамках единого процесса управления производством и капиталом.

В России к корпоративным организациям в полной мере можно отнести индустриально развитые промышленные предприятия, имеющие юридический статус акционерного общества. Такие предприятия, как правило, имеют комплексную организационную структуру, и централизованное управление. Налоговые отчисления промышленных корпораций формируют основную часть доходных статей региональных и федерального бюджета. Они способны обеспечить трудоустройством до 90% всего трудоспособного населения в регионах их функционирования. Долевая собственность акционеров в имуществе корпорации накладывает определенные требования к предоставляемой предприятием отчетности относительно результатов его деятельности. Более того, для освоения инновационных технологий корпорация вынуждена привлекать дополнительные средства сторонних инвесторов, что также способствует большему раскрытию информации о деятельности предприятия. Таким образом, на данном этапе институциональных преобразований в России социально-экономическая деятельность корпораций начинает приобретать ярко выраженную внешнюю ориентацию. В связи, с чем прежние механизмы классического управления индустриальными комплексами не способны обеспечить необходимый в современных условиях уровень управляемости и раскрытости информации.

В условиях становления корпоративных отношений в России главную роль начинает играть именно корпоративное управление, как ключевой фактор успеха в деятельности корпораций. Корпоративное управление здесь рассматривается скорее не как механизм прямого воздействия на объект управления, а как механизм интеграции и координации деятельности субъектов внутрикорпоративных отношений. Более точно корпоративное управление можно определить как комплекс управленческих действий, направленных на оптимизацию производственного процесса, реализацию стратегических целей и миссии компании, обеспечение высокого имиджа, доверия акционеров и инвесторов.

К сожалению, развитие корпоративных отношений в России пришлось на период глубочайшего кризиса промышленности, что в корне затормозило процесс их дальнейшего развития и обусловило низкую активность участников подобных отношений. Тем не менее, уже сегодня можно предложить меры по повышению эффективности сформированного на сегодняшний день корпоративного управления с учетом специфики и особенностей среды экономического функционирования российских корпораций.

В связи с этим, обобщение накопленного за годы экономических реформ опыта поможет понять суть происходящих процессов в формировании российской корпоративной среды.

Несмотря на относительную непродолжительность процесса перераспределения собственности в России, уже можно выделить определенные этапы формирования структур корпоративного управления, выявить истоки ошибок и заблуждений, предложить пути их преодоления.

1.1. ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ В различные периоды развития экономики России закладывались предпосылки формирования эффективной корпоративной среды с развитой структурой корпоративных отношений, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления, с которыми приходится иметь дело на практике. Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями. Наиболее логично временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов описать следующим образом.

Период социализма (до 1987 г.) Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации;

отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к краху иллюзий быстрого обогащения. Корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.

Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили три причины:

1. Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда.

2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.

3. Остатки тоталитарного мировоззрения и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.

Период кризиса социализма (1987 – 1992 гг.) Социалистический строй и сознание "высшести" уровня жизни и экономики (ведь социализм – это после капитализма, а значит наивысшая ступень в развитии общественного строя), глубоко проникшее в науку и хозяйственную деятельность предприятий бывшего СССР вели к полному отрицанию передовых экономических учений Запада и тупиковой ситуации, когда двигаться было уже некуда, ни в перед, ни назад. Такая ситуация неизбежно привела к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства. На фоне этого, поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности власти. Предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей "делиться властью".

В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды.

Помимо промышленного, в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

Период "шоковой терапии" (1992 – 1994 гг.) Активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур;

участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России. Создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.

В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые компании. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.

Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных молодыми (образованными, честолюбивыми) предпринимателями, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же, на принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых для российской экономики сферах: на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления.

Период экономической трансформации (с 1994 г. по август 1998 г.) Данный период характеризуется рядом радикальных мер, предпринятых правительством в целях проведения экономических преобразований и вхождения России в мировую систему рыночных отношений. В это время проводится активная денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации.

Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые компании, аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные компании открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.

Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период экономического и структурного кризиса (с августа 1998 г.

по 2001 г.) Период характеризуется ситуацией внешнего и внутреннего дефолта, общим недостатком финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров. Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.

Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая, таким образом, ориентиры для всей российской экономики.

В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.

1.2. ФОРМИРОВАНИЕ РОССИЙСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ По мере развития корпоративного управления, в России начинает активно развиваться корпоративная среда с присущими ей корпоративными отношениями. Которые в контексте развития корпоративного управления в России имеют большое значение, как для развития самой корпорации, так и для вовлеченных в корпоративные отношения субъектов.

В России исторически сложилась такая структура формирования отношений хозяйствующих субъектов и субъектов общества, при которой большинство российских корпораций являются градообразующими предприятиями. При такой структуре отношений функционирование каждой конкретной корпорации оказывает прямое воздействие на социальное и экономическое положение региона, на территории которого осуществляет свою деятельность та или иная корпорация. В то же время имеется и обратная зависимость функционирования корпорации от социально экономического развития регионов, на которые распространяется ее сфера влияния, от развития отрасли и общей экономической среды функционирования.

В процессе функционирования корпораций в ее корпоративную среду вовлекаются тем или иным способом различные субъекты общества и категории людей, формируя корпоративные отношения (рис. 1.1).

Вне шня я с р е д а Социально- Уровень экономическое Уровень жизни предпринимательс развитие населения кой активности Частные Трудовое предприни Общест- население матели венные Потребители организа ции Информа Поставщики ционные КОРПОРАЦИЯ службы Органы гос.

Инвесторы, власти кредиторы Акционеры, Налоговые учредители органы Нормативно- Инвестицион- Развитие рынка правовая база ный климат Примечание:

- Корпоративные отношения Рис. 1.1. Функциональные связи корпорации Таким образом, деятельность корпорации оказывает большое социально-экономическое влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю среду корпорации. Поэтому руководство корпорации в процессе принятия решений должно учитывать интересы основных экономических составляющих общества, рассмотренных ниже.

Акционеры, учредители вступают с корпорацией в особые отношения: они делают возможным само существование корпорации как поставщики "рискового" капитала, необходимого для ее возникновения, развития и роста. Интересы акционеров должны учитываться во всех важнейших действиях общества. То есть, корпоративная среда представляет собой область взаимодействия корпорации с теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние.

Поставщики, большую часть которых составляют, как правило, малые предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупными компаниями справедливых торговых отношений и своевременных платежей.

Взаимоотношения крупных корпораций и их поставщиков являют собой важное звено любой экономической системы, так как само существование малого бизнеса зависит от честного отношения к нему со стороны корпораций.

Потребители, которые требуют к себе самого пристального внимания со стороны корпорации. Без потребителей корпорация просто не сможет существовать. Потребители хотят получить от нее качественные товары и услуги, приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу.

Если корпорация не стремится направить силы на удовлетворение потребностей потребителей, то это можно назвать ее главным стратегическим просчетом, из-за которого корпорацию, как правило, постигает неудача, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Это обусловлено тем, что отношение общества к корпорации в значительной степени формируется в точках продажи товаров и услуг.

Трудовое население, суть отношений которого с корпорацией переходит от обычных требований справедливой оплаты труда к другим аспектам взаимоотношений работодателя с работником: равенству возможностей, защите здоровья на рабочем месте, финансовой безопасности, невмешательству в личную жизнь, свободе самовыражения и обеспечению соответствующего уровня жизни.

Общественные организации, местное население, на которое корпорации оказывают наибольшее воздействие в процессе производства.

Именно здесь от корпораций ждут непосредственного участия в решении местных проблем: образования, организации транспорта, условий для отдыха, системы здравоохранения, охраны окружающей среды. В России, где много градообразующих предприятий, эта проблема особенно актуальна, поэтому именно здесь, прежде всего, корпорации должны объяснять суть и характер своей деятельности.

Налоговые органы, органы государственной власти, взаимоотношения которых с корпорацией определяются существующей нормативно-правовой базой. Здесь от корпорации ожидают своевременного исполнения установленных законом обязательств по отчислениям денежных средств в федеральный и местный бюджеты, с целью своевременной реализации государственных обязательств по выплатам пенсий, пособий, государственных займов и т.п.

В то же время первой и главной обязанностью корпорации перед обществом является забота о поддержании собственной экономической жизнеспособности в качестве производителя товаров и услуг, нанимателя и создателя рабочих мест, инструмента решения одной из главных мировых проблем экологической безопасности производства.

Во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. В этих целях крупные корпорации, как правило, разрабатывают и утверждают следующий примерный перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды:

• кодекс поведения;

• рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, невмешательство в их частную жизнь, свободу самовыражения;

• нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте;

• нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования, а также соблюдение этических аспектов рекламной деятельности;

• нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности корпорации;

• программы информирования, подготовки и обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений.

Все это составляет весьма важную часть корпоративного права, представляющую интерес для формирующейся системы корпоративных взаимоотношений, складывающихся в России. Применительно к российским условиям, для формирования динамичной и эффективной системы корпоративных взаимоотношений, необходимо учитывать особенности как экономического, так и социального развития общества, главную роль в котором, играет экономическое развитие внешней среды деятельности корпораций.

1.3. ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ Современная российская экономика накануне ее реформирования именовалась экономикой развитого социализма. Она формировалась десятки лет и обрела ряд специфических характеристик.

Так, доходы предприятий изымались еще в момент отгрузки предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они возвращались на предприятия, но не как заработанные, а как полученные.

Предприятия централизованно получали капитальные вложения, фонд заработной платы и так – вплоть до командировочных расходов, т.е.

фактически они были поставлены в условия жестокой сметы расходов, которая никогда не увязывалась с реальной прибыльностью предприятия.

Соответственно развился менталитет, ориентированный:

• На исполнение планов и смет, но не обученный навыкам управления финансами;

• На выпрашивание у государства средств, ресурсов при любом подходящем случае, считая это естественным правом;

• На использование заработанного и полученного на то, на что раньше тратить средства особо не допускалось или строго регламентировалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши – иномарки, стильную мебель, на загранкомандировки и т.п.) Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и банкротству в условиях реформирования экономики.

Дальнейший анализ строится по принципу параллельного рассмотрения развития экономической среды и состояния функционирующих в ней предприятий.

Реформирование в отечественной экономике и переход к рыночным отношениям показали, что отечественные промышленные предприятия были не готовы к такому преобразованию, они не умеют производить, а также реализовывать конкурентоспособную продукцию.

На макроэкономическом уровне в российской экономике сложился феномен рыночных отношений, который выражается в следующих чертах:

1. Расширение масштабов приватизации обычно в рыночной экономике сопровождается повышением эффективности производства, но в российской экономике наблюдается обратное – сокращается объем сбыта продукции, резко снижается рентабельность, увеличивается число убыточных приватизированных предприятий.

2. По закону макроэкономики следствием снижения потребительского спроса является снижение цен или уменьшение выпуска продукции.

В России происходит одновременно и снижение выпуска и рост цен.

3. В нормальной рыночной экономике эффективность основного производственного капитала, как правило, превышает эффективность торгового или финансового капитала. Поэтому в рыночной экономике инвестиции идут в производство. В российской же экономике рентабельность реального сектора на порядок ниже рентабельности торгового и, тем более, финансового сектора экономики.

Этот перечень можно продолжить феноменами снижения уровня инфляции, которое в России сопровождается спадом производства и ростом объемов импорта, а также отсутствием процесса банкротства неплатежеспособных предприятий.

В мировой экономической практике предприятие, не платящее по своим обязательствам, становится банкротом со всеми вытекающими отсюда последствиями. В России наблюдается классический пример обратного – неплатежи растут, а предприятия продолжают отгружать продукцию друг другу и государству.

Современная ситуация в России не позволяет охарактеризовать сложившиеся экономические отношения как рыночные. Этому способствовали многие факторы реформирования экономики и неверно принятые поспешные решения государства.

Открытие границ для ввоза импортного товара и низкие пошлины позволили зарубежным товаропроизводителям завоевать рынок России и составить сильнейшую конкуренцию отечественной промышленности.

Предположение о том, что полное открытие рынка для зарубежных товаропроизводителей будет стимулировать отечественных и позволит самостоятельно осуществить “структурную перестройку” рынка, оказались не верны.

Отечественная промышленность не была готова к конкуренции как в области качества и привлекательности товара, так и в отношении себестоимости производства и реализации товара.

Рост цен на энергоносители до уровня мировых (по отдельным видам товаров цены превысили мировой уровень) повлиял на рост себестоимости продукции и соответственно на уровень цен на товары. Данный фактор также породил затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким риском, что они не будут вовремя оплачены. Предприятие было поставлено перед выбором либо производить убыточную продукцию, либо отказаться от производства вообще.

В результате по состоянию на первое января 1998 г. из общего числа промышленных предприятий, по данным Госкомстата России, прибыль получили 550 предприятий на общую сумму 8614,7 млн. руб., убыток – предприятий на общую сумму 1714,2 млн. руб.

Доля убыточных предприятий на 01.01.98 составила 32,1% в общем числе предприятий из вышеуказанной группы.

В положительную сторону ситуация изменилась после дефолта августа 1998 г. Возникли новые возможности для отечественного товаропроизводителя. Они выражаются в следующих факторах:

1. В связи с ростом курса доллара США увеличилась стоимость импортного товара примерно в 4 раза, что привело к резкому снижению покупательного спроса и рентабельности реализации импортного товара. Отечественным товаропроизводителям предоставлена большая возможность по завоеванию рынка сбыта продукции в связи с уходом с него многих зарубежных товаропроизводителей.

2. В тоже время вследствие роста рублевого эквивалента объема выручки от экспорта, экспортеры отечественного товара оказались в выигрышном положении в отличие от импортеров, что также является положительным условием для роста объема производства во многих отраслях промышленности.

3. На мировом рынке зафиксирован рост цен на нефть и нефтепродуктов, что также благоприятно для России как основного экспортера сырья.

В связи с этим в начале 1999 г. наметилось некоторое улучшение финансового состояния российских корпораций.

Для анализа финансовых результатов корпорации целесообразно использовать общую алгебраическую сумму финансовых результатов всех корпораций, которую можно назвать сальдированным финансовым результатом (суммарная прибыль минус суммарный убыток по отрасли).

По данным Госкомстата России, в январе-апреле 1999 г.

положительный сальдированный финансовый результат российских корпораций в действующих ценах составил 115,6 млрд. руб. (49,4 тыс.

предприятий получили прибыль в размере 179,5 млрд. руб., 37,7 тыс.

предприятий имели убыток на сумму 63,9 млрд. руб.). Сальдированный финансовый результат характеризуется следующими показателями (рис. 1.2, приложение 1 таблица 1).

28, 22, 6, 6, 4, 2, 1, 1, 1, Промышленность 1,00 1, 0, Транспорт 0, Связь 0, Строительство -0, Торговля и общепит -0, Оптовая торговля ПТП ЖКХ - Рис. 1.2. Динамика уровня доходов и расходов российских корпораций по отраслям в апреле 1999 г. по сравнению с апрелем 1998 г. и мартом 1999 г.

Доход млрд.

руб.

Однако, несмотря на сложившиеся благоприятные условия для отечественных производителей и экспортеров, общее состояние экономики России продолжает оставаться крайне сложным.

В настоящее время тенденция роста числа убыточных предприятий сохраняется. Подобная тенденция объясняется проблемой роста объемов просроченной кредиторской задолженности корпораций и в результате роста неплатежеспособных предприятий.

Объем просроченной кредиторской задолженности в экономике на конец 1998 г. составил более 1,2 трлн. руб. Это более чем в три раза превышает объем денежной массы в стране (наличной и безналичной в сумме). Одновременно величина задолженности предприятий перед бюджетом всех уровней превышала 500 млрд. руб., что больше доходов федерального бюджета на 1999 г.

Это связано с тем, что основной формой расчетов остаются бартер, взаимозачеты и другие схемы расчетов. По данным ряда обследованных предприятий, структура расчетов за реализацию продукции и услуг в России выглядит следующим образом:

25-30% - безналичные банковские расчеты, 35-40% - бартерные сделки, 15-20% - векселя, 12-15% - расчеты наличными, 10-15% - расчеты иностранной валютой.

Доминирующий бартерный способ взаиморасчетов и высокий уровень инфляции негативно повлиял на степень незавершенности финансового цикла на предприятии, особенно это заметно в промышленных корпорациях, где производственный и финансовый циклы превышают отчетный год.

Степень незавершенности кругооборота оборотных средств или степень нарушения стоимостного механизма обращения капитала, а по существу и воспроизводственного процесса, может быть охарактеризована динамикой показателей оборачиваемости оборотных средств за последние годы.

Показатель оборачиваемости оборотных средств является одним из приоритетных синтетических показателей, способным отражать как результат процесса воспроизводства за определенный период, так и эффективность использования материальных и денежных средств. Важным свойством показателя оборачиваемости является способность характеризовать результат работы капитала по предприятию в целом и в частности стадиям производства и обращения.

Анализ использования оборотных средств корпорациями в 1994 – гг. свидетельствует о резком замедлении их оборачиваемости и соответствующем увеличении размера оборотных средств, как по абсолютной величине, так и по доле в активах предприятий.

На конец апреля 1999 г. оборотные активы предприятий составили 3 004,7 млрд. руб. и возросли по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года на 31,4% (рис. 1.3, приложение 1 таблица 2).

Причем, доля дебиторской задолженности за отгруженную продукцию (выполненные работы, оказанные услуги) в структуре оборотных активов в январе-апреле 1999 г. составила 46,4% (в январе-апреле 1998 г. – 43,4%), доля остатков денежных средств на счетах предприятий и организаций – 4,3% (1,9%). Около 40% от общего объема оборотных активов составляют:

сырье и материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция и товары для перепродажи. Таким образом, доля наиболее ликвидных активов, характеризующих платежеспособность корпораций, не высока.

100% 80% Ден. средства 60% Дебиторская задолженность Прочие оборотные 40% активы 20% 0% Рис. 1.3. Структура оборотных активов по отраслям в I кв. 1999 г.

Как показывает анализ, длительность оборота оборотных средств выросла за 1994 – 1997 гг. с 45 до 527 дней, в том числе денежных средств с 15,8 дней до 220 дней или в 14 раз. За период с 1997 по 1999 гг. ситуация не претерпела значительных изменений, хотя рядом аналитических компаний отмечено некоторое сокращение оборотного цикла оборотных средств корпораций.

Незавершенность финансового цикла приводит к росту дебиторской и кредиторской задолженности, что ведет к основной проблеме российской экономики – неплатежам.

Через растущую дебиторскую задолженность покупателей, происходит отвлечение оборотных средств из производственного сектора экономики в финансовую сферу. Движение денежных оборотных средств в сфере обращения все больше “выпрямляется”, преобразуясь из кругового в прямолинейное.

Рост объемов незавершенного производства и дебиторской задолженности вызвал рост просроченной кредиторской задолженности ЖКХ Связь общепит Транспорт Торговля и ПТП Прочие виды деятельности Строительство Оптовая торговля Промышленность Сельское хозяйство предприятия по платежам поставщикам и контрагентам и отчислениям в бюджет и внебюджетные фонды.

Сложившаяся экономическая ситуация усугубляется низкой инвестиционной активностью и сокращением инвестиционных вливаний в деятельность отечественных корпораций.

Очевидно, что наиболее приемлемым механизмом получения прибыли для корпорации является инвестиционная деятельность. Оценить инвестиционную деятельность можно с использованием нескольких характеристик, среди которых одной из главных является инвестиционная активность.

При этом необходимо отметить, что результатом инвестиционной активности, то есть той экономической выгодой, которая, прежде всего, интересует коммерческую организацию, является доход от инвестиций.

Причем чистый доход – это разность между полученным и выплаченным доходом. Доходы от инвестиций к выплате образуются, когда в капитал корпорации вкладываются средства сторонних (внешних) организаций. В частности, это происходит при проведении эмиссии, получении инвестиционных кредитов и в других подобных ситуациях.

В связи с тем, что российские коммерческие организации предпочитают спекулятивные операции и игру на краткосрочных инструментах, инвестиционные, то есть долгосрочные, ресурсы в России, как правило, имеют иностранное происхождение (рис. 1.4., приложение таблица 3).

20, 17, 1997 г.

10 1998 г.

8, 7, 6, 2, Прямые Портфельные Прочие Инвестиции Рис. 1.4. Структура иностранных инвестиций в нефинансовый сектор российской экономики в 1997 – 1998 гг.

Как видно из рисунка приток иностранных инвестиций в сектор нефинансовых предприятий в 1998 г. сократился по сравнению с 1997 г.

почти втрое по прямым инвестициям – с 6,2 до 2,2 млрд. долл., и более чем вдове по портфельным – с 17,3 до 8,0 млрд. долл.

Наряду с общим ухудшением инвестиционной привлекательности российской экономики уменьшение притока капитала было обусловлено тем, что в 1998 г. не получил продолжения процесс привлечения инвестиций через приватизационный механизм (в 1997 г. – 1,3 млрд. долл.). Не состоялись аукционы с предполагавшимся участием иностранных юридических лиц по продаже крупных пакетов акций АО "Роснефть", АО "Связьинвест", а также АО "ЛУКойл".

Более значимым, несмотря на сокращение в абсолютном выражении, каналом поступления средств нерезидентов в реальный сектор являлись ссуды и займы. Иностранные обязательства сектора нефинансовых предприятий в данной форме выросли в 1998 г. до 9,8 млрд. долл. против 6, млрд. долл. в предыдущем. При этом было использовано 6,7 млрд. долл., а погашено – 3 млрд. долл.

Несмотря на то, что основными заемщиками на мировых рынках капитала оставались крупные корпорации-экспортеры, кредитные соглашения которых большей частью гарантировались поставками товаров, Млрд.

долл.

США разразившийся кризис нашел свое отражение и в динамике таких операций:

привлеченных в IV квартале 1998 г. кредитов оказалось недостаточно для рефинансирования накопленной задолженности, и сальдо "использовано – погашено" сложилось отрицательным (-0,1 млрд. долл.).

С другой стороны, структура инвестиций корпораций-резидентов России в иностранные активы не претерпела кардинальных изменений. Их прирост происходил преимущественно в форме прочих инвестиций сектора нефинансовых корпораций и предприятий (86% всего вывоза капитала). В целом иностранные активы экономики увеличились в 1998 г. на 17,5 млрд.

долл. (в 1997 г. – на 37,3 млрд. долл.) (рис 1.5, приложение 1 таблица 4).

2, 2, Прямые 1, 1, Портфельные 0, 0, 0, 1997 г. 1998 г.

Рис. 1.5. Структура иностранных активов резидентов Российской Федерации в 1997 – 1998 гг.

Зарегистрированный объем прямых инвестиций за границу нефинансовых корпораций и предприятий снизился и составил 1,1 млрд.

долл. против 2,6 млрд. долл. в 1997 г Среди важнейших операций с иностранными активами оставались операции небанковского сектора экономики (нефинансовых корпораций, предприятий и домашних хозяйств) с наличной иностранной валютой.

По оценкам Центрального Банка России, в 1998 г. произошло сокращение наличной иностранной валюты в небанковском секторе, составившее 0,9 млрд. долл. (в 1997 г. этот показатель, напротив, увеличился на 13,4 млрд. долл.).

Снижение спроса на наличную валюту в I полугодии 1998 г. было Млрд.

дол.

США вызвано двумя факторами: значительными накоплениями наличной СКВ в небанковском секторе в предшествующий период (в IV квартале 1997 г.

прирост составил 5,9 млрд. долл.) и расширением масштабов использования безналичных форм сбережения СКВ (в январе-июне 1998 г. был отмечен рост остатков на валютных счетах физических лиц в коммерческих банках на 1, млрд. долл.).

В середине года под воздействием развивающегося финансового кризиса спрос небанковского сектора на наличную СКВ резко активизировался: в структуре использования денежных доходов населения доля покупки иностранной валюты достигла в июле максимального с начала 1998 г. уровня в 19,6%. Однако уже в сентябре, после резкого удорожания (в 2,5 раза) доллара, спрос на СКВ пошел на убыль, и указанная доля снизилась до минимального за последние несколько лет значения – 8,4%. В целом по итогам III квартала 1998 г. прирост запасов наличной свободно конвертируемой валюты в небанковском секторе оценивался в 1,7 млрд.

долл.

В октябре-декабре 1998 г. на фоне снизившейся покупательной способности населения запасы наличной иностранной валюты в небанковском секторе сократились на 0,6 млрд. долл. – часть ранее накопленных запасов была направлена на потребление (табл. 1.1).

Таблица 1. Баланс движения наличной иностранной валюты в 1998 г., млрд. долл. США 1997 г. 1998 г.

1. Ввезено, всего 43,2 20, 2. Вывезено, всего 29,7 21, 3. Прирост наличной СКВ у резидентов, всего 13,4 -0, в банковском секторе 0,1 -0, в секторе нефинансовых предприятий и в 13,3 -0, секторе домашних хозяйств Наиболее значимой формой вывоза капитала сектора нефинансовых корпораций и предприятий продолжали оставаться внешнеторговые операции.

Сумма предоставленных нерезидентам торговых кредитов составила 6,8 млрд. долл. Таким образом, итоги 1998 г. показали, что более 9,1% российского экспорта товаров осуществлялось на условиях рассрочки платежа, выходящей за рамки года, что превысило соответствующий показатель 1997 г. (7,8%).

Непоступление в установленные сроки выручки за экспортированные товары составило в 1998 г. 4,4 млрд. долл. (в предыдущем – 4,6 млрд. долл.).

Снижение данного показателя произошло в результате частичного погашения в I полугодии 1998 г. рядом стран СНГ просроченной задолженности перед ОАО "Газпром", а также в связи с поступлением во второй половине года части экспортной выручки, не репатриированной в прошлые периоды, что объяснялось усилением валютного контроля.

Непоступление товаров в счет предоставленных ранее импортных авансов также уменьшилось: с 6,9 млрд. долл. в 1997 г. до 4,3 млрд. долл. в 1998 г.

Несмотря на некоторое снижение последних двух показателей в абсолютном выражении, отток российского капитала через внешнеторговые механизмы в относительном выражении (отнесенный к динамике показателя внешнеторгового оборота) остался примерно на уровне 1997 г.

По состоянию на 1 января 1999 г. золотовалютные резервы страны составили 12,2 млрд. долл., находясь на уровне, достаточном для финансирования импорта товаров и услуг в течение 2 месяцев, что ниже как принятого в международной практике критерия их достаточности в три месяца, так и соответствующего показателя 1997 г. (2,4 месяца).

По заключениям консалтинговых фирм "Deloitte & Touch" (аудитора ЦБ России) и "A.T. Kearney" (одного из крупнейших консалтинговых агентств в Европе), осуществляющих анализ деятельности ряда Российских предприятий, одним из существенных факторов, который повлиял на возникновение кризисной ситуации, является отсутствие эффективных технологий управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий, исследований рынка сбыта продукции и изучения потребительского спроса. Наблюдается разрыв бизнес-процессов в системе корпоративного управления, что ведет в целом к принятию ошибочных управленческих решений, невозможности приспособления к рыночным условиям. К таким же заключениям приходят и российские консалтинговые компании, которые проводили обследование корпораций по таким направлениям, как организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетности.

Анализируя результаты подобного обследования, можно выделить следующие типовые для российских корпораций факторы их кризисного состояния:

1. Организация:

• наличие командно-административной системы управления, неспособной обеспечить предприятие эффективным управлением в условиях рыночной экономики;

• плохое представление об организационной структуре своего предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководящих;

• сложная, многоступенчатая и противоречивая система подчинения;

• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности подразделений;

• перегруженность работой отдельных уровней управления и подразделений;

• приверженность функциям, а не процессу, руководителей всех уровней управления.

2. Продукция:

• длительное время выпускаются старые модели продукции;

• продукция не соответствует требованиям западных рынков по качеству исполнения и дизайну;

• плохие перспективы выпускаемой продукции на отечественном рынке.

3. Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствует входной контроль;

• необоснованно большие запасы материалов на складе.

4. Персонал:

• страх перед будущим многих работников, имеющих низкую квалификацию;

• восприятие работы как трудовой повинности, дающей возможность иметь какой-то источник существования. Тезис "успех фирмы - мой личный успех" не привился в сознании рабочих.

5. Оборудование:

• достаточно старый парк основного оборудования и транспортных средств;

• ремонтные службы относятся к второстепенным, отсутствует система планово-предупредительных ремонтов;

• оборудование работает до выхода из строя, затем осуществляется его ремонт.

6. Система информационного обеспечения и отчетности:

• отсутствует опыт представления бухгалтерской отчетности по принятым в мировой практике стандартам (системы GAAP, IAS и пр.) что не позволяет зарубежным инвесторам оценить реальный потенциал предприятий;

• отсутствует консолидированная отчетность;

• отчеты содержат только цифры, без каких-либо пояснений;

• документы большей частью заполняются вручную, что затрудняет их прочтение;

• лица, принимающие решения, получают недостаточный объем нужной информации, хотя поставляемые им данные обширны;

• поступающая информация часто недостоверна, речь идет как о сознательном, так и о непроизвольном ее искажении;

• компьютерная поддержка информационного обеспечения автоматизирует существующую систему бизнес-процессов, незначительно ускоряя их, не повышая качества управления ими (подобная автоматизация породила термин "автоматизированный хаос");

• отсутствует система расчета и учета затрат по видам, элементам, местам возникновения и носителям издержек, т.е. отсутствует рыночная калькуляция.

В силу этих факторов отечественные предприятия не имеют того уровня прозрачности и управляемости, который должны иметь предприятия, способные аккумулировать капитал и рассчитывающие на инвестиции, а также не способны производить конкурентостойкую по отношению к зарубежным аналогам продукцию (за исключением экспортно ориентированных ресурсодобывающих и перерабатывающих предприятий).

Учитывая критическое состояние экономической среды, а также основные факторы неспособности российских корпораций адаптироваться и улавливать положительные тенденции в сложившейся экономической ситуации, необходимо дать анализ возможных путей дальнейшего развития корпоративных отношений в России с целью выработки нового видения в развитии эффективной системы корпоративного управления предприятиями.

Подобное видение заключается не столько в разработке общих концептуальных методов по выводу экономики из кризисного состояния, сколько в разработке конкретных рекомендаций по повышению эффективности корпоративного управления предприятием с использованием современных методов организации бизнеса в рыночных условиях.

1.4. ОСНОВНЫЕ ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Формирование стратегии корпорации Для успешной организации бизнеса в условиях рыночных отношений руководству корпорации необходимо четко представлять цели и задачи осуществляемого бизнеса, а также объем и состав желаемых результатов деятельности корпорации. Для подобного представления необходима выработка общей стратегии развития и функционирования корпорации.

Выработка стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование технологий, ресурсов: природных, материальных, финансовых, трудовых и на этой основе – устойчивое положение на рынке в конкурентной среде.

В этой связи, в целях совершенствования механизмов управления в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов (рис. 1.6).

Общая стратегия Направления стратегического планирования Организационная Финансовая Производственная Маркетинговая Брендинговая стратегия стратегия стратегия стратегия стратегия Структура, Инвестиции Сбыт Создание торговой привлечение финансов марки Рис. 1.6. Общая стратегия корпорации Общая стратегия корпорации должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала, и последовательность внутрикорпоративных потоков, поэтому она зависит от структуры корпоративного объединения.

В наиболее эффективных корпорациях выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления корпорацией (рис. 1.7).

Стратегия корпорации Выработка стратегии поведения на рынке Разработка внутренней структуры Формирование организационно управленческой структуры Рис. 1.7. Процесс выработки стратегии корпорации Выработка стратегии корпорации определяет основные критерии формирования адекватной поставленным целям и задачам деятельности корпорации организационной структуры корпоративного управления.

Формирование организационно-управленческой структуры.

Формирование организационной структуры корпорации является одним из основополагающих принципов корпоративного управления. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх – вниз" в вертикально ориентированной иерархии. Однако простое перенесение зарубежного опыта в российскую действительность невозможно без адаптации к современным реалиям.

Проведенный анализ зарегистрированных к настоящему времени российских корпоративных объединений показал, что при их образовании преобладают две тенденции: отраслевая тенденция, когда в объединение входит одна отраслевая технологическая цепочка или несколько технологических цепочек по производству различных видов продукции одной или нескольких отраслей;

территориальная тенденция, когда в объединение входят предприятия, не связанные между собой в технологические цепочки, представляющие различные отрасли, но находящиеся на территории одного региона.

Примером первой тенденции могут служить компании: “Сокол”, “Объединенная горно-металлургическая компания”, "ЮКОС" и т. д.

Примеры второй тенденции – “Приморье”, “Сибирь”, "ЛУКойл" и т. д.

Учитывая данные тенденции, можно заключить, что для успешного функционирования корпорации необходимо создание такой структуры производства, при которой упрощается система управления производственным процессом.

Современная наука выделяет семь переменных величин, от которых зависит качество организации технологического процесса (рис. 1.8).

структура стратегия системы разделяемые ценности професси стиль онализм персонал Рис. 1.8. Принципы успешной организации Наиболее полно такой концепции соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 1.9) идет дальше, чем предшествующие модели;

она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.

Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, кадры, снабжение и сбыт. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Управляющая компания Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа Процесс 1.1 Процесс 2.1 Процесс 3.1 Процесс 4. Рис. 1.9. Принципиальная схема горизонтальной корпорации Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельную последовательность технологических и хозяйственных процессов (бизнес-процессов). По нашему мнению, это позволит диверсифицировать производство, и, как следствие, снизить риски, связанные изменяющимися условиями спроса на производимую продукцию.

Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, в противном случае кризис управления и производства неизбежен. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для российской промышленности.

Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достигнуть большей эффективности в следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения.

У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу, для этого внутри корпоративного объединения применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. Это позволяет каждому конкретному сотруднику чувствовать, что он работает на себя, а не на что-то абстрактное. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы, а начальство перешло от реализации межструктурных связующих к исполнению координирующих функций.

Структурная реорганизация корпорации по выше приведенному принципу неизбежно ведет к усилению роли управленческих функций на каждом из этапов цикла корпоративного управления. При этом наибольшая нагрузка возникает на таких этапах как планирование, учет и анализ. В связи с этим руководство корпорации должно разрабатывать эффективные механизмы для реализации управленческих функций на каждом из этапов управленческого цикла с целью обеспечения необходимого уровня управляемости всего предприятия в целом.

По нашему мнению для разработки подобных механизмов руководство корпорации должно оптимизировать, а в ряде случаев и реорганизовать, управленческую деятельность по таким сферам как:

• организация процесса управления;

• финансовое планирование;

• управленческий учет;

• организация документооборота и отчетности.

По нашим предварительным оценкам при организации структуры предприятия по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для организации управленческой деятельности.

2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий – участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в структуре управления.

4. Повышение инвестиционной и аудиторской прозрачности за счет оптимального распределения функций регистрации и контроля совершаемых бизнес-процессов на всех уровнях управления.

Смена принципов организации корпоративного управления На наш взгляд аспекты решения проблемы повышения эффективности корпоративного управления несколько шире в отличие от рассматриваемых на сегодняшний день аспектов.

В условиях глобальной информатизации общества и возрастания агрессивности информационной среды, перед предприятиями – участниками рыночных отношений встают новые проблемы. Подобные проблемы связанны со способностью руководства корпорации получать и обрабатывать информацию, поступающую как из внешней, так и внутренней среды предприятия.

Проведенный анализ показал, что пренебрежительное отношение со стороны руководства корпорации к возрастающей информатизации внешней среды неизбежно ведет к снижению иммунитета предприятия в конкурентной борьбе. Подобное явление объясняется тем фактом, что в настоящее время информация является одним из стратегических ресурсов в конкурентной борьбе, позволяющим предприятию получать значительные преимущества перед другими участниками рынка даже в условиях ограниченности материальных и финансовых ресурсов.

По прогнозам аналитиков качественные и содержательные изменения в информационной сфере в ближайшие десятилетия будут резко возрастать.

Таким образом, задача использования информационных ресурсов в управленческой деятельности корпорации является уже не столько тактической сколько стратегической. При этом особую остроту приобретают проблемы использования современных методов и механизмов получения и утилизации информации необходимой для эффективного управления.

По нашему мнению основополагающую роль в решении проблем обработки информации в системе корпоративного управления будут и уже начинают играть интенсивно развивающиеся ИТ.

Таким образом, основным направлением в решении проблемы повышения эффективности корпоративного управления является смена принципов построения организационно-управленческой структуры компании и переход к организации управленческой деятельности на базе ИТ.

С применением ИТ на предприятии открывается возможность проведения широкомасштабного реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), что позволяет привести систему управления ими к наиболее оптимальной структуре. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, концепция РБП рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоянием ИТ. Например, фирма "IBM Credit" сумела сократить срок рассмотрения заявок на получение кредитов с одной недели до нескольких часов за счет создания специализированной информационной системы. Завод "Saturn" компании "General Motors Corporation" открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали – теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе снабжения. К концу 1999 г. "Unisys Corporation" завершила полугодовой проект по РБП с внедрением ИТ в отделе транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Подводя итоги всему выше изложенному, можно заключить, что вклад ИТ в повышение эффективности корпоративного управления (табл. 1.2) – это автоматизация бизнес-процессов, позволяющая создать эффективную систему управления корпорацией.

Таблица 1. Влияние ИТ на переход к новым принципам корпоративного управления.

Прежнее правило Технология Новое правило Информация может Распределенные базы Информация может появляться в одно время данных появляться в одном месте одновременно в тех местах, где она необходима Сложную работу могут Экспертные системы Работу эксперта может выполнять только выполнять специалист по эксперты общим вопросам Необходимо выбирать Телекоммуникационные Бизнес может между централизацией и сети пользоваться децентрализацией преимуществами бизнеса централизации и децентрализации одновременно Все решения принимают Средства поддержки Принятие решений менеджеры решений (доступ к базе становится частью данных, средства работы каждого моделирования и т.д.) сотрудника (иерархическое принятие решений) Для получения, Беспроводная связь и Сотрудники могут хранения, поиска и переносимые посылать и получать передачи информации компьютеры информацию из того требуется офис места, где они находятся Лучший контакт с Интерактивный Лучший контакт с потенциальным видеодиск потенциальным покупателем – личный покупателем – контакт эффективный контакт Чтобы найти некоторый Автоматическое Объекты сами объект необходимо индексирование и информируют о своем знать, где он находится отслеживание местонахождении Планы работ Высокопроизводи- Планы пересматриваются и тельные компьютеры пересматриваются и корректируются корректируются периодически оперативно, по мере необходимости В настоящее время в России созданы все необходимые условия (развитие рынка ИТ, наличие квалифицированных специалистов, нормативная база и т.п.) для построения организационно-управленческой структуры корпорации основанной на принципах управления с применением современных ИТ. Осуществление подобных принципов в российских корпорациях позволит создать благоприятную для развития управления среду корпоративных отношений, что может служить фундаментальной базой для экономического подъема, как отдельного предприятия, так и государства в целом.

ВЫВОДЫ К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ В первой главе проанализированы основные статистические показатели российской экономики, дан анализ основных тенденций развития корпоративной среды и ее участников.

В ходе проведенного анализа были выявлены исторические предпосылки институциональных преобразований в России, способствовавшие развитию новых коммерческих структур – корпораций.

Эволюция экономических отношений в России и развязывание сил рынка естественным образом привели к становлению в России наивысшей во всем развитом мире корпоративной форме хозяйствования субъектов рыночных отношений.

Как показал проведенный анализ, деятельность российских промышленных корпораций оказывает непосредственное влияние на социально-экономическое развитие как отдельно взятого региона, так и государства в целом. Таким образом, развитие и повышение эффективности функционирования корпоративного сектора отечественной промышленности является важнейшей задачей теории и практики в условиях переходной экономики.

Несмотря на то, что, на Западе корпорации представляют собой наивысшую форму коммерческой деятельности предприятий, российские корпорации по уровню доходов являются прямой противоположностью западным.

Кризисное состояние российских промышленных корпораций объясняется тем фактом, что процесс формирования корпоративного сектора российской промышленности носил весьма формальный характер. Бывшие в социалистической собственности гиганты промышленности с началом приватизации перешли в частную собственность управленческого персонала.

В результате менялись только названия, а менеджмент и структура производственного процесса оставались прежними – ориентированными на социалистические принципы командно-административного управления и планово-распределительную систему производства, что в условиях рынка неизбежно ведет к "слепоте" управленческого персонала и неэффективным методам организации производственного процесса.

Следствием отсутствия эффективного менеджмента ориентированного на рыночные формы и методы управления явилась неспособность руководства корпораций привлекать и аккумулировать средства инвесторов.

В результате, произошел массовый отток инвестиционных средств из промышленного сектора российской экономики в финансовый. Резкое сокращение финансовых фондов промышленных корпораций привело к увеличению доли бартерных сделок в общем объеме контрактов заключаемых этими предприятиями. Постоянными стали факты неплатежей за поставленное сырье, материалы, оборудование, что в результате привело к нарушению баланса между дебиторской и кредиторской задолженностью.

Усугубляющееся кризисное положение ядра предприятий промышленности поставило отрасль на грань тотального банкротства, на фоне которого господствуют зарубежные производители, тем самым, усугубляя негативные тенденции в социально-экономическом развитии России.

Вполне очевидно, что дальнейшее развитие кризиса в промышленной отрасли ведет к обескровливанию российской экономики и непомерной растратой природных ресурсов, таких как газ, нефть, железная руда.

Безрезультатность мероприятий по оздоровлению российской промышленности, проводимых на федеральном уровне, приводит к выводу, что данную задачу необходимо решать не на отраслевом уровне, а на уровне отдельно взятого предприятия.

До тех пор пока на промышленных предприятиях России отсутствуют эффективные методы и технологии управления, любые программы инвестирования на отраслевом уровне будут напоминать процесс методичного подливания масла в огонь. Без реорганизации системы корпоративного управления на промышленных предприятиях все средства, направляемые на развитие последних, будут направлены на поддержание изживших неэффективных бизнес-процессов, т.е. потрачены впустую.

На основании анализа альтернативных путей решения проблемы повышения эффективности корпоративного управления, приведенных в первой главе, можно заключить, что российские корпорации имеют достаточный потенциал и управленческий опыт для проведения комплекса мероприятий по повышению эффективности управления.

Основополагающую роль в процессе повышения эффективности управления должны играть активно развивающиеся ИТ в области управления различными сферами бизнеса. При этом следует учитывать тот факт, что внедрять ИТ для автоматизации устаревших и неэффективных бизнес процессов абсолютно бессмысленно, так как подобный подход ведет к явлению названному М. Хаммером как "автоматизированный хаос".

Внедрение ИТ на предприятии в качестве первоочередных мер требует сокращения управленческой вертикали. В то же время, как показал проведенный анализ, сокращение управленческой вертикали ведет к резкому возрастанию информационных нагрузок на различных уровнях управления, что естественным образом ведет к необходимости внедрения ИТ для обработки возрастающих объемов информации. Следовательно, построение прогрессивной системы управления корпорацией, способной предоставить руководству эффективные механизмы для анализа и прогнозирования развития предприятия, неразрывно связано с внедрением современных ИТ.

В этой связи предлагается выработка систематизированного подхода к повышению эффективности корпоративного управления, который в качестве основных мероприятий предполагает:

1. Реорганизацию корпоративного объединения по технологическому и функциональному принципу с целью перехода от управления, построенного по принципу "снизу – вверх", к "сквозному" управлению.

2. Разработку системы оценки показателей деятельности каждого подразделения корпорации с целью оптимизации внутреннего распределения финансовых средств и повышения мотивации производственного, обслуживающего и управленческого персонала.

3. Построение системы планирования и бюджетирования для предоставления в распоряжение руководства эффективных механизмов анализа и контроля деятельности корпорации по каждому подразделению и направлению.

4. Структуризацию управленческого учета с целью предоставления детальных и актуальных данных для их последующего анализа и выработки мотивированных решений на всех уровнях управления.

5. Разработку автоматизированной информационной системы поддержки принятия управленческих решений с целью предоставления руководству компании механизмов оперативной выработки адекватных управленческих решений по различным направлениям деятельности предприятия.

Приведенные выше мероприятия представляют собой концептуальную основу процесса совершенствования и повышения эффективности системы корпоративного управления на российских предприятиях.

Методы и подходы к реализации данной концепции изложены во второй главе настоящего диссертационного исследования.

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на изменения во внешней среде функционирования предприятия и желания клиентов, а с другой – постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения оптимальной организационной структуры, позволяющей предприятию прогнозировать изменения, как во внешней, так и внутренней среде и осуществлять оперативную мобилизацию ресурсов для реализации разработанной стратегии ведения бизнеса.

В настоящее время многие российские предприятия начали активно оптимизировать систему бизнес-процессов и внедрять управленческие ИТ, с целью построения такой организационной структуры предприятия, которая могла бы отвечать самым жестким правилам ведения бизнеса в рыночных условиях. Однако в большинстве случаев подобная оптимизация является простой адаптацией существующих бизнес-процессов под сложившиеся условия внешней среды. Изменению не подвергаются ни принципы организации управления, ни сами механизмы управления. Что, в конечном счете, ведет к незначительному повышению реактивности системы управления и неоправданным затратам на проведение проектов по внедрению ИТ.

В настоящей главе предлагается систематизированный подход к оптимизации системы управления корпорацией в российских условиях необходимой для последующего эффективного внедрения ИТ в систему управления и повышения общей эффективности управления предприятием в рыночных условиях.

2.1. РЕОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность как зависимых, так и независимых друг от друга структурных подразделений (СП) или предприятий, которые взаимодействуют между собой.

Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждое СП совокупности является неотъемлемой ее частью, что позволяет рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса управления. Поскольку операции распределены между СП, последние можно расположить в порядке выполнения операций таким образом, что продукция предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные таким образом СП представляют собой технологическую цепочку (ТЦ) корпорации.

Таким образом, технологическая цепочка – упорядоченная в порядке выполнения операций совокупность хозяйствующих субъектов, осуществляющих производственную деятельность по изготовлению конечного продукта в рамках полного технологического цикла.

Особенность объединения предприятий-участников корпорации, являющейся самостоятельными юридическими лицами, в ТЦ заключается в сокращении вероятности неплатежей среди участников корпоративного объединения, поскольку затраты предприятий-участников объединяются и в конечном итоге гасятся за счет потребителя конечного продукта.

На уровне корпорации, в состав которой входят СП, не выделенные в самостоятельные хозяйствующие субъекты (юридические лица), создание ТЦ позволяет анализировать вклад каждого СП в производство продукции и тем самым оптимизировать структуру доходов и расходов по соответствующим СП.

Для эффективного осуществления процесса управления СП руководству корпорации, во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно первые взаимодействуют в рамках корпорации, во вторых, необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места в технологическом цикле.

Управление СП может быть затруднено тем, что информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех предприятий, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно оперативно получить полную информацию о функционировании всех предприятий в конкретный момент времени. Как показывает проведенный анализ, для решения подобных проблем российские корпоративные объединения используют в настоящее время достаточно развитую многоуровневую систему управления (приложение 2. рис. 1.). Однако подобная система характеризуется низкой реактивностью, так как прохождение информации "снизу вверх" по управленческой вертикали представляет собой сложный организационный процесс, оптимизировать который при вертикальной структуре системы управления практически не представляется возможным.

Внедрение ИТ в систему корпоративного управления также предъявляет требования оптимальности ИП в системе управления, поскольку для эффективного функционирования ИТ необходима такая структура управления, при которой информация выделяется в отдельные ИП с минимальной степенью их наложения друг на друга.

В целях оптимизации ИП в системе управления и повышения общей эффективности управления СП и корпорации в целом мы предлагаем перейти от вертикальной структуры организации процесса управления к горизонтальной, таким образом, чтобы ИП внутри корпорации имели целевое назначение относительно СП и управленческого персонала и "сквозную" структуру их распределения (перераспределения).

Переход от вертикальной структуры к горизонтальной предполагает сокращение непосредственного участия руководителей верхних уровней управления в текущей деятельности нижних и усилении функций контроля и координации деятельности последних. При этом предполагается исключение вспомогательных звеньев в системе управления, обеспечивающих сбор и подготовку информации нижних уровней управления для передачи ее на верхний. Интенсивность ИП в данном случае переводится из вертикальной плоскости в горизонтальную (рис. 2.1).

Вертикальная структура управления Организует деятельность Верхний уровень СП, принимает Менеджер управления непосредственное участие в управлении СП Нижний уровень Руководитель Руководитель управления СП 1 СП Горизонтальная структура управления Контролирует и Верхний уровень координирует деятельность Менеджер управления руководителей СП Нижний уровень Руководитель Руководитель управления СП 1 СП - интенсивные ИП - слабоинтенсивные ИП Рис. 2.1. Интенсивность ИП при вертикальной и горизонтальной структуре управления Как видно из рисунка в первом случае менеджер высшего уровня управления выступает в роли информационного и управленческого буфера – связующего звена во взаимодействии нижестоящих руководителей СП. При этом наибольшая ответственность за принятие управленческих решений в сфере деятельности СП в силу больших полномочий лежит на менеджере вышестоящего уровня как непосредственном участнике деятельности СП.

Таким образом, менеджер более высокого уровня вынужден принимать непосредственное участие в управленческой деятельности СП в целях обеспечения собственной репутации и сохранения статуса и должности руководителя.

В целях обеспечения взаимодействия верхних и нижних уровней управления по второму, приведенному на рисунке, варианту мы предлагаем предоставить руководителям СП больше управленческой свободы в организации деятельности внутри СП и взаимодействия между другими СП единой ТЦ. Таким образом, руководители СП сами определяют процедуры и регламент функционирования подчиненных им СП в целях обеспечения функционирования ТЦ. Руководители верхнего уровня переходят от функций непосредственного управления деятельностью конкретного СП к функциям контроля и координации деятельности всей ТЦ в целом. При этом за ними сохраняется право прямого управленческого воздействия, что позволяет более эффективно предупреждать и разрешать негативные ситуации.

В рамках корпорации, как правило, функционирует несколько ТЦ, приносящих ей прибыль. В этой связи, производственный поток корпорации можно рассматривать как совокупность параллельных потоков более низкого уровня, при функционировании которых на уровне управления корпорацией (верхнем уровне) возникает необходимость оптимального распределения финансовых и товарно-сырьевых ресурсов, повышения эффективности и контроля результатов.

Рассмотренные выше обобщения относительно реализации изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность СП – квазипредприятий, входящих в состав как одной, так и нескольких ТЦ, с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении.

В целях определения сфер компетенции и областей ответственности на нижнем уровне управления квазипредприятия можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку. Современная западная экономическая теория выделяет три вида квазипредприятий в общей структуре бизнеса: профит-центры (центры прибыли), сервис-центры (вспомогательные производства) и центры затрат. Выделение подобных центров в общей организационной структуре предприятия рассматривается нами как приемлемое для отечественных корпораций.

Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже.

• Центр затрат. Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам. Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентов. Пример: подразделения основного производства по выпуску продукции.

• Сервис-центр. Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыноч ным. Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно. Пример:

подразделения вспомогательных производств: котельные, ремонтные мастерские, транспортные подразделения и т.п.

• Профит-центр.

Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Практически полная свобода клиентов на рынке. Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке.

Построение структуры предприятия (приложение 2 рис.2) на базе рассмотренных выше центров позволяет точно определять функциональное назначение конкретного СП в рамках единой ТЦ, а, следовательно, состав и величину показателей, за реализацию которых отвечает руководитель данного СП. Таким образом, руководитель конкретного СП действует в рамках утвержденного плана деятельности данного СП, в пределах сферы своей компетенции и несет непосредственную ответственность за организацию деятельности вверенного ему СП. Точное определение сфер компетенции и областей ответственности руководителей СП способствует сокращению оперативной нагрузки на верхних уровнях управления, что позволяет оптимизировать ИП по уровням управления и сконцентрировать внимание руководителей верхних уровней на решении стратегических задач.

2.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Выделение сфер компетенции и определение областей ответственности не определяет саму степень ответственности конкретного менеджера в процессе управления. В таком случае, предоставление дополнительной управленческой свободы руководителям СП должно предполагать наличие системы оценки деятельности СП, позволяющей осуществлять анализ и контроль их деятельность. Более того, данная система должна являться основанием для мотивации принимаемых организационно-управленческих решений руководителями СП.

Классификация СП по функциональному назначению позволяет рассматривать ТЦ как внутренний рынок корпорации, на котором СП выступают в качестве заказчиков и поставщиков продукции и услуг относительно друг друга. Следовательно, в качестве основного критерия определения эффективности деятельности СП может служить величина прибыли, полученная СП на внутреннем рынке, соотнесенная с издержками данного СП. Под прибылью СП следует понимать часть общей прибыли корпорации, полученной от деятельности ТЦ, в состав которых входит соответствующее СП. Соотнесение данной части прибыли с издержками, понесенными СП, позволяет судить об эффективности функционирования СП и принимать обоснованные решения относительно организации деятельности последнего. Постановка размера заработной платы участников СП в соответствие с размером полученной прибыли СП может являться эффективным методом повышения мотивации и ответственности сотрудников СП.

Таким образом, необходимость точного определения доходной части каждого СП корпорации в совокупном доходе определяет необходимость разработки гибкой системы коэффициентов распределения (перераспределения) прибыли, получаемой от деятельности всех ТЦ, между СП.

Поскольку на практике одно и то же СП может быть участником нескольких технологических цепочек, мы предлагаем производить расчет доходной части конкретного СП относительно каждой ТЦ (производимого вида продукции либо услуги), участником которой оно является. На наш взгляд, такой подход к расчету показателей эффективности деятельности СП обеспечит целостное представление, как о функционировании самой ТЦ, так и о деятельности отдельно взятого СП.

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности деятельности профит-центров и сервис-центров мы предлагаем использовать существующую методику расчета маржинальной прибыли (МП) по четырем уровням: МП1, МП2, МП3, МП4.

МП1j = БДj – ПЗj, (1) где БДj – брутто-доход от реализации j-го вида продукции;

ПЗj – переменные затраты на продукт j-го вида.

МП2j = МП1j – ПФЗрj, (2) где ПФЗрj – прямые фиксированные затраты на реализацию j-го вида продукции (услуги) на внешнем либо внутреннем рынке.

МП3i = МП2 - ПФЗуi, (3) j j где МП2j – маржинальная прибыль 2-го уровня от реализуемого j го вида продукции (услуги);

ПФЗуi – прямые фиксированные затраты на управление i-м центром, реализующим j-й вид продукции (услуги) МП4 = МП3i - ФЗу, (4) i где МП3i – маржинальная прибыль третьего уровня по i-му центру;

ФЗу – фиксированные затраты на управление предприятием Таким образом, формулы (1-2) позволяют оценить эффективность и приоритетность производимой продукции (оказываемой услуги), а также оценить эффективность мероприятий по продвижению профит-центром товара на рынок либо эффективность реализации сервис-центром услуги на внутреннем рынке. Формулы (3-4) позволяют оценить эффективность функционирования профит-центра, сервис-центра и предприятия в целом.

Центры затрат осуществляют свою деятельность в рамках бюджета, и оценка эффективности их функционирования определяется величиной отклонений фактических от запланированных производственных показателей. При этом чистую прибыль, полученную от реализации продукции на внешнем рынке, мы предлагаем направлять непосредственно ее производителю, т.е. центру затрат, затем, в зависимости от объема оказанных центру затрат услуг со стороны сервис-центров и профит-центров, прибыль конкретного центра затрат будет перераспределяться последним.

Для расчета распределения чистой прибыли между центрами затрат выведем формулу:

i (5) l PP k j j P = ( ), i m n j= k j n= где Pi – прибыль i-го центра затрат, производящего j-й вид продукции;

l – количество видов продукции производимой i-м центром затрат;

PPj – чистая прибыль полученная предприятием от реализации j-го вида продукции;

kij – коэффициент отнесения прибыли, полученной от реализации j-го вида продукции, для i-го центра затрат;

knj – коэффициент отнесения прибыли, полученной от реализации j-го вида продукции, для n-го центра затрат.

m – количество центров затрат предприятия, производящих j-й вид продукции.

Коэффициент отнесения прибыли, полученной предприятием от реализации продукции, по центрам затрат определяется следующим образом:

(7) C k =, Vg +Vn Kg где C – совокупные затраты понесенные центром затрат на производство всех типов продукции (готовые годные изделия, незавершенные изделия, брак, некондиция) данного вида за вычетом заработной платы основного производственного персонала данного центра;

Vg – объем реализованной готовой годной продукции данного вида, произведенной центром затрат;

Vn – объем реализованной некондиции данного вида продукции, произведенной центром затрат;

Kg – коэффициент годности реализованной некондиции данного вида продукции, произведенной центром затрат.

Перераспределение прибыли с центров затрат по профит-центрам и сервис-центрам осуществляется в соответствии с объемом услуг оказанных последними центрам затрат и трансфертными тарифами внутреннего рынка предприятия на данные услуги сопоставимыми с ценами на внешнем рынке.

Трансфертные тарифы на услуги внутреннего рынка устанавливаются в соответствии с принятой на предприятии политикой. При этом предприятие абсолютно свободно в выборе методики расчета коэффициентов перераспределения прибыли между СП. Однако следует учитывать тот факт, что чем точнее и корректнее будут определены коэффициенты перераспределения прибыли, тем выше будет мотивация труда и заинтересованность СП предприятия в снижении издержек производства и увеличении добавленной стоимости своей деятельности.

С перспективой на будущее, руководителям предприятий можно рекомендовать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам, что в свою очередь послужит тотальному сокращению издержек и повышению эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия в целом и его СП в отдельности.

2.3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех ТЦ и СП. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать:

если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента.

Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.

Система планирования и бюджетирования (СПиБ) – это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения.

Главной задачей СПиБ является предоставление руководству корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:

• определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;

• рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;

• разработки принципов и механизмов управленческой деятельности, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;

• контроля финансово-хозяйственной деятельности.

Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение фактического показателя от планового.

Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно определить следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:

• обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;

• повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;

• создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;

• осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;

• систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;

• усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;

• освоение руководством современных технологий управления;

• повышение финансовой прозрачности предприятия.

При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента системы финансового управления корпорацией являются:

• обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

• обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;

• разделение ответственности по уровням управления при оптимальном соотношении его централизации и децентрализации;

• обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям;

Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения мы предлагаем выделять приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 2.2).

При этом приоритетами финансового управления на стратегическом уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть значительные изменения финансового состояния корпорации, резкое изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и источников их образования (пассивов).

Функциональная направленность тактического уровня и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве приоритетов для руководства:

• поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятельности (закупки, производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных СП;

• постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.

На оперативном уровне формируется система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности корпорации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в данном случае будет являться использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Приоритеты управления Стратегические цели Объединения Планирование Контроль Стратегический план Стратегические отчеты первым и стратегические Стратегический руководителям о деятельности прогнозы Объединения в целом Отчеты и аналитические материалы Мастер-бюджет (планы и по направлениям и основным Тактический бюджеты по направлениям и подразделениям основным подразделениям) Сводки и отчеты, составляемые на основе Планы и бюджеты первичных документов, регистрирующих подразделений, задания, Оперативный факт исполнения операций текущей остатки, графики поставок финансово-хозяйственной деятельности Ежедневная деятельность по исполнению планов и бюджетов Рис. 2.2. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования.

Остановимся кратко на логике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование призвано формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Можно сказать, что бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Планирование необходимых мероприятий, как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оперативное планирование. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.

Мы предлагаем составлять бюджет в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, с использованием системы пяти основных принципов:

• принцип целесогласовшия требует, чтобы процесс бюджетирования начинался "сверху вниз". Это обосновывается тем, что вышестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и могут обоснованно рассчитать величину показателей реализуемых конкретным СП с целью достижения стратегических планов. Далее процесс меняет направление и реализуется по схеме "снизу вверх". Нижестоящие руководители лучше информированы о внутреннем состоянии предприятия и со своей стороны могут определить возможность реализации бюджетных и плановых величин. Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому СП ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что однократно установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

В процессе разработки бюджетов по принципу "сверху вниз" выделяются центры ответственности (ЦО) за реализацию плановых и бюджетных величин. Под ЦО понимается СП (центр затрат, сервис-центр, профит-центр), возглавляемое менеджером, имеющим право и возможность принимать решения в пределах установленных областей и уровней компетенции. Выделение ЦО и включение их руководителей в планово бюджетную группу позволяет разработать реалистичный достижимый бюджет в процессе целесогласования по принципу "снизу вверх". В процессе целесогласования плановые и бюджетные показатели могут изменяться, что позволяет руководству получать конечную картину относительно степени реализуемости поставленных целей. Если степень реализуемых целей является неудовлетворительной руководство корпорации может пойти на пересмотр стратегии организации деятельности предприятия. При этом процесс планирования приобретает цикличный характер "сверху вниз" и "снизу вверх".

В рамках корпоративного управления бюджет может служить инструментом делегирования задач и ответственности за их выполнение с верхних уровней управления на нижние. Таким образом, бюджет является механизмом закрепления за ЦО конкретных областей ответственности.

Вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности могут создаваться различные виды бюджета. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата. Примеры различных видов бюджетов по уровням планирования приведены в приложении 2 таблице 1.

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

При формировании бюджета ЦО желательно использовать метод "нулевого баланса": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. При этом бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3).

Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов;

вариантом предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов;

вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению утвержденного бюджета. Сведения, полученные в результате план-факт анализа отклонений, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения плановых показателей руководителями ЦО с целью разработки щадящих для них бюджетов:

• Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

• Право на существование имеет только действительный бюджет.

Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

• Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

• Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

• Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

• Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

• Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия своевременных и адекватных управленческих решений, необходима система аналитического учета информации в разрезе ЦО.

Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для выработки корректирующих воздействий на процесс управления.

2.4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА.

ПОВЫШЕНИЕ АНАЛИТИЧНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ При переходе к системе управления построенной по принципу горизонтальной корпорации необходима структурная перестройка системы бухгалтерского учета под новые требования информационного учета.

Необходимость подобной перестройки продиктована возрастающими в результате реорганизации корпоративного объединения требованиями к детализации учетной информации с целью планирования деятельности и разработки системы критериев и коэффициентов распределения (перераспределения) прибыли между СП.

Система бухгалтерского учета предприятия является, прежде всего, информационной системой, которая накапливает и интегрирует всю информацию о деятельности предприятия. От того насколько правильно построена эта система, зависит правильность принятия управленческих решений.

Анализ практики ведения бухгалтерского учета на российских предприятиях показал, что учетная информация, накапливаемая в реестрах бухгалтерского учета, имеет ярко выраженную ориентацию на внешних пользователей (аудиторов, инвесторов, акционеров, налоговых органов) данной информации. При этом накопленной информации об издержках понесенных предприятием в ходе организационно-хозяйственной деятельности явно недостаточно для всестороннего анализа, планирования и дальнейшего контроля деятельности предприятия. С целью повышения аналитичности корпоративной информации внутреннего назначения мы предлагаем организовать бухгалтерский учет на предприятии таким образом, чтобы учет информации внешнего и внутреннего назначения осуществлялся раздельно с применением специально выделенных для этих целей регистров бухгалтерского учета.

Международными стандартами принято деление бухгалтерского учета внешнего и внутреннего назначения на финансовый (финансовая бухгалтерия) и управленческий (производственный) учет (управленческая бухгалтерия) соответственно (приложение 2 таблица 2). Таким образом, на практике система бухгалтерского учета может быть представлена как совокупность двух взаимосвязанных информационных систем: финансовой и управленческой.

В финансовом учете формируется информация о затратах (в целом по организации в поэлементном разрезе) и доходах организации, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, состоянии фондов (капитала), финансовых результатах, имуществе и т. п. Потребителями информации финансового учета являются внешние пользователи;

налоговые службы, инвесторы (в том числе учредители), банки, поставщики, покупатели и т. п.

Финансовая отчетность не представляет коммерческой тайны и открыта для публикации.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.