WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова Е.С. Гламаздин, Д.А. Новиков, А.В. Цветков УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ПРОГРАММАМИ: ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И МАТЕМАТИЧЕСКИЕ

МОДЕЛИ Москва – 2003 УДК 007 ББК 32.81 Гламаздин Е.С., Новиков Д.А., Цветков А.В.

Управление корпоративными программами: ин формационные системы и математические моде ли. М.: ИПУ РАН, 2003. – 159 с.

Работа содержит описание информационного окружения корпоративных систем управления программами (первая часть), а также теоретико-игровые и оптимизационные моде ли управления корпоративными программами (вторая часть).

Работа рассчитана на специалистов (теоретиков и прак тиков) по управлению организационными системами.

Рецензент: д.т.н., проф. А.В. Щепкин Утверждено к печати Редакционным советом Института Текст воспроизводится в виде, утвержденном Редакционным сове том Института Институт проблем управления РАН, 2003 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение................................................................................................. ЧАСТЬ 1. Информационное окружение корпоративных систем управления программами...................................................................... 1.1. Программы в корпорациях............................................................. 1.2. Корпоративные информационные системы................................. 1.3. Факторы, влияющие на развитие КИС....................................... 1.4. Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС........................ 1.5. Основные типы подсистем КИС.................................................. 1.6. Внедрение КИС: проблемы и решения....................................... Литература к первой части.................................................................. ЧАСТЬ 2. Модели управления корпоративными программами...... 2.1. Модель системы управления корпоративными программами. 2.1.1. Реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра.......................................... 2.1.2. Реализация корпоративной программы под руководством управляющей компании...................................... 2.1.3. Задача выбора управляющей компании.................... 2.2. Механизмы планирования (выбора подрядчиков по корпоративным проектам)................................................................ 2.3. Механизмы оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ.............................................. 2.4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании............................................................................................. Литература ко второй части.............................................................. Заключение......................................................................................... Введение Настоящая работа посвящена проблемам управления корпора тивными программами. Акцент делается на двух аспектах рассмот рения.

Во-первых, в чем специфика современного управления про граммами в корпорациях, и какие требования к информационному окружению она выдвигает? Соответственно, в первой части "Ин формационное окружение корпоративных систем управления программами" приводится обзор методов построения корпоратив ных информационных систем (КИС), факторов, влияющих на развитие КИС, анализ их связь с реинжинирингом бизнес процессов, основных типов подсистем КИС, а также проблем вне дрения КИС и путей их решения.

Во-вторых, каким образом на основании имеющейся информа ции должны приниматься решения по управлению корпоративны ми программами? Соответственно, во второй части "Модели управления корпоративными программами" рассматриваются математические модели синтеза процедур (механизмов) принятия решений по выбору управляющей компании, выбору подрядчиков по корпоративным проектам, оперативному управлению процессом реализации проектов и программ, оптимизации структуры управ ляющей компании и др.

Работа рассчитана как на практиков, специализирующихся в области информационного обеспечения и управления проектами и программами, так и на специалистов по теории управления органи зационными системами.

ЧАСТЬ 1. Информационное окружение корпоративных систем управления программами 1.1. Программы в корпорациях Программы реализуются в определенной корпоративной (ор ганизационной, экономической и др.) среде, которая обеспечивает предоставление необходимых ресурсов, базу знаний по технологи ям ее реализации, определение и/или уточнение приоритетов ее развития и т.д. В этом смысле успех в реализации любой програм мы в такой же степени зависит от обоснованности плана, сбаланси рованности ресурсов, упорядоченности работ, пакетов работ, про ектов в соответствии приоритетами, стратегическими целями, как и от обеспеченности этих программ информационными, финансовы ми, трудовыми ресурсами.

Чем больше программа, тем в большей степени успех ее реали зации зависит от внешней среды, причем информационная компо нента становится приоритетной, определяющей. Отсутствие струк туры в информационной среде, детерминированности процессов ее функционирования разрушает программу, создавая или фатально увеличивая неопределенность в достижении ее целей.

С другой стороны, отсутствие необходимого разнообразия в хаосе возможностей внешней среды снижает ценность порядка программы, делая неоптимальными пути ее достижения, например, из-за неэффективности применяемых технологий, низкой квалифи кации трудовых ресурсов, высоких рисков в поставке комплек тующих и т.д. Все это сводит на нет преимущества даже самой идеально разработанной программы, с идеальным механизмом ее реализации.

Учитывая важность в реализации программ технологий управ ления, применяемых для внешней среды, в которой реализуются эти программы, в настоящей работе (первой ее части) приведен краткий обзор корпоративных информационных систем, обеспечи вающих «стыковку» программ с внешней средой. Таким образом, внешняя среда должна «играть» по тем же правилам, которые заложены в механизм реализации программы. Примеров подобной гармонизации много. Начиная с требований генподрядчика о при менении одинаковых форм отчетности, до применения сходного программного обеспечения. Или сертификация фирм подрядчиков, составляющих внешнюю среду в соответствии с требованиями отрасли или конкретного корпоративного стандарта по системе менеджмента качества ISO 9000.

1.2. Корпоративные информационные системы В самом общем смысле термин Корпорация означает объеди нение предприятий, работающих под централизованным управле нием и решающих общие задачи. Корпорация является сложной, многопрофильной структурой и вследствие этого имеет распреде ленную иерархическую систему управления (см. также формальные модели корпорации во второй части настоящей работы). Корпора тивное управление определяется как система взаимоотношений между акционерами, советом директоров и правлением, определен ные уставом, регламентом и официальной политикой компании, а также принципом главенства права на основе принятой бизнес модели.

Бизнес-модель – это описание предприятия, как сложной сис темы, с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображают ся все объекты (сущности), процессы, правила выполнения опера ций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень её детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.

Предприятия, отделения и административные офисы, входя щие в корпорацию, как правило, расположены на достаточном удалении друг от друга. Их информационная связь друг с другом образует коммуникационную структуру корпорации, основой которой является информационная система.

Информационная модель – подмножество бизнес-модели, описывающее все существующие (в том числе не формализованные в документальном виде) информационные потоки на предприятии, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.

Информационная система (ИС) – это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми ин формационно-документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы:

• Информационная модель, представляющая собой совокуп ность правил и алгоритмов функционирования ИС. Информацион ная модель включает в себя все формы документов, структуру справочников и данных, и т.д.

• Регламент развития информационной модели и правила вне сения в неё изменений.

• Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информа ционной модели.

• Программное обеспечение, конфигурация которого соответ ствует требованиям информационной модели (программное обес печение является основным движителем и, одновременно, меха низмом управления ИС). Кроме того, всегда существуют требования к поставщику программного обеспечения, регламенти рующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла.

• Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию программного обеспечения, и его соответствие утвержденной информационной модели.

• Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и конфи гурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей.

• Аппаратно-техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на рабо чих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное программного обеспечение и СУБД).

• Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы.

• Правила использования программного обеспечения и поль зовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей.

Корпоративная информационная система (КИС) обеспечи вает поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществ ления деятельности корпорации. Деятельность регламентируется информационно-нормативными документами, а также результата ми измерений и оценок, статистических материалов и оперативного управления и т.д. В добавление к этому, задачами информационной системы может быть помощь персоналу при анализе проблемы, визуальное рассмотрение сложных объектов и разработка новых продуктов.

Основным управляющим фактором является процедура приня тия решения, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организацию). КИС сама по себе решений не принимает, но, буду чи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю, лицам принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения.

Процедуры (механизмы) принятия решений по управлению корпо ративными программами рассматриваются во второй части на стоящей работы.

Обычно программное обеспечение считается управленческим, если в нем реализована функциональность для поддержки итера тивной процедуры «планирование контроль анализ отклоне ний обратная связь».

Технология принятия управленческих решений должна, как минимум, фиксировать компоненты процесса принятия решений и закреплять эти компоненты за структурными звеньями корпорации.

Выделяют решения стратегические и текущие. Текущие реше ния могут характеризоваться наличием следующих взаимосвязан ных процессов: сбор информации (мониторинг), выработка реше ний (планирование), реализация решений, учет, контроль, анализ, оценка деятельности, мотивация и регулирование.

В принятии стратегических решений важнейшими процессами являются: стратегический анализ;

выработка стратегии корпора ции;

разработка стратегической программа. Каждый из этих про цессов может детализироваться дальше. Например, стратегический анализ может включать:

• анализ проблем внешней сферы, возможностей и угроз рын ка;

• анализ внутренней сферы корпорации, ее сильных и слабых сторон;

• управленческое обследование;

• анализ конкурентов;

• анализ издержек и т.д.

Все это – вопросы постановки менеджмента, определения ключевых бизнес-процессов. В их реализации КИС помогают, могут заменить и взять на себя большинство рутинных процессов, но далеко не все процессы принятия решений. В свою очередь менеджмент без информационных систем, построенных на совре менных информационных технологиях, становится все менее эф фективным.

Информационная технология – совокупность аппаратного обеспечения, программного обеспечения, технологий хранения информации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь компонент системы в единое целое. Все эти ресурсы, ис пользуемые в организации, определяют инфраструктуру информа ционной технологии, или IT-инфраструктуру, которая является фундаментом для построения информационной системы.

Информационная система содержит данные о различных объ ектах, необходимые для конкретной организации. При этом она использует информационные технологии для преобразования набора данных в поток информации, который может быть исполь зован человеком. Существует значительная разница между поня тиями «программное обеспечение» и «информационная система».

Программы точно так, как и электронная начинка компьютеров, – всего лишь материалы для создания современной информационной системы. Компьютеры обеспечивают хранение и обработку инфор мации;

программное обеспечение – это набор инструкций, управ ляющих действиями компьютера. Знание принципов работы ком пьютеров и программного обеспечения важно при разработке решений для организаций, но нельзя забывать, что это – всего лишь часть информационной системы.

Отдача от автоматизации в первую очередь зависит от того, насколько широко она охватывает все сферы деятельности корпо рации. И, хотя понятие корпоративности подразумевает наличие довольно крупной, территориально-распределенной информацион ной системы, сюда, как правило, относят системы любых предпри ятий, вне зависимости от их масштаба и формы собственности.

Любая фирма, организация или государственное учреждение, имея сегодня в своем активе сеть с одним сервером и десятком компью теров, по всем правилам развития, может или даже должна сущест венно расшириться завтра. Кроме того, все без исключения инфор мационные системы начинают создаваться с какого-либо одного подразделения, реализующего некоторый целостный, но не обяза тельно самый главный, цикл деятельности.

Эффективно управлять современным предприятием довольно трудно, учитывая многообразие используемых ресурсов и высокую скорость изменения операционного окружения. Основными функциями управления являются планирование, координация, контроль, анализ и оценка деятельности, которые осуществляются в различных направлениях деятельности предприятия. Управленче ские решения, формируемые в ходе выполнения вышеперечислен ных функций, служат отправным моментом для конкретных испол нителей. В связи с тем, что автоматизация исполнения должностных обязанностей и отдельных поручений фактически стала в последнее время стандартом де-факто, особую остроту приобретает проблема автоматизации непосредственно управлен ческих функций.

Поэтому в составе КИС принято учитывать средства для доку ментационного обеспечения управления, информационной под держки предметных областей, коммуникационное программное обеспечение, средства организации коллективной работы сотруд ников и другие вспомогательные (технологические) продукты. Из этого, в частности, следует, что обязательным требованием к КИС является интеграция большого числа программных продуктов, реализующих различные методы управления.

В корпоративных системах используются различные мето ды управления, в том числе: методы управления ресурсами, про цессами, проектами и корпоративными знаниями (в широком смысле).

• Методы управления ресурсами используют модель, пред ставляющую организацию как систему ресурсов (финансов, мате риальных запасов, кадров), принадлежащих владельцам – юриди ческим лицам, структурным подразделениям, физическим лицам.

Все процессы описываются как проводки (хозяйственные опера ции), отражающие перемещение ресурсов между владельцами.

Сюда относятся управление финансами, материальными запасами, кадрами в той степени, в которой они рассматриваются как ресурс (заработная плата). Основная цель управления для этого метода – обеспечение ресурсами и контроль над ними. Метод управления хорошо описывается моделями, ставшими стандартами: модель бухгалтерского учета (например, GAAP), планирование производ ственных ресурсов (MRP II), планирование всех ресурсов предпри ятия (ERP). В качестве универсального языка представления ис пользуются балансовые модели с языком проводок. Методы этой группы поддерживаются широким спектром прикладного про граммного обеспечения, при этом наиболее распространены бух галтерские системы.

• Методы управления процессами используют модель орга низации как системы бизнес-процессов. Здесь центральными поня тиями выступают процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для этих методов – обеспечение координации событий и функций. Сюда можно отнести такие методы, как управ ление качеством (TQM – стандарт ISO9000), управление процес сами (Workflow – стандарты ассоциации Workflow Management Coalition). В качестве универсального языка представления описа ния используются формальные языки, многие из которых зафикси рованы как стандарты: языки семейства IDEF, CIM-OSA, языки описания объектно-ориентированных моделей. Методы управления поддерживаются программным обеспечением, которое известно как, документооборотом, технологическими процессами.

• Методы управления проектами основанные на семействе стандартов PMI (Project Management Institute – PMBOK), моде лей календарно сетевого планирования, метода критического пути, методики освоенного объема и т.д. Методы управления поддержи ваются программным обеспечением для управления проектами, управления обязательствами (договорами), управления поставками и т.д.

• Методы управления знаниями используют модель органи зации как системы небольших коллективов сотрудников, решаю щих общую задачу, а в роли организующих факторов выступают корпоративные знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ресурсом управления становится база корпоратив ных знаний, в которой сотрудники могут быстро найти информа цию для принятия правильного решения и понимания друг друга.

Эта база концентрирует в себе коллективный опыт компании и создает основу корпоративных коммуникаций. Основная цель управления – обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решения. Эта группа методов управления сейчас переживает период бурного развития и получила общее название "управления знаниями" (Knowledge Management). О стандартах на уровне моделей гово рить пока еще рано. Хотя в области универсальных языков описа ния наметились некоторые тенденции. Для структурирования информации начинает активно применяться язык SGML, который зафиксирован как стандарт ISO 8879. К этой группе методов также относятся методы управления проектами, которые поддерживаются специальным программным обеспечением, типа Primavera Meth odology Manager, которое обобщает «лучший» опыт реализации проектов и позволяет на основе библиотеки типовых фрагментов быстро генерировать новые проекты, удовлетворяющие новым требованиям по срокам, ресурсам, глубине проработки структуры проекта, бюджету и т.д. При использовании подобных систем критическим фактором управления являются проектные коммуни кации и квалификационный уровень проектной группы, а не каче ство проработки проекта. В целом методы управления знаниями поддерживаются программным обеспечением класса GroupWare, информационно-поисковыми системами, Интранет-технологиями:

Web-технологией, электронной почтой, телеконференциями. Сис темы GroupWare послужили отправной точкой технологии Интра нет. Далеко не случайно лидеры рынка программного обеспечения класса GroupWare стали ведущими производителями Интранет систем: Lotus, Microsoft, Novell. Наряду с перечисленными произ водителями прочное место на этом рынке заняли Netscape и Oracle.

Широкопрофильная информационная системы, которым в большинстве своем относятся современные КИС, должны в равной, максимально допустимой степени удовлетворять все подразделе ния организации, по возможности сохранять существующие бизнес процессы, а также методы и структуру управления. Без привлече ния автоматизации практически нельзя контролировать постоянно меняющиеся баланс ресурсов, бизнес-процессы, реализуемые проекты (группы проектов. программы) и растущие в геометриче ской прогрессии знания.

1.3. Факторы, влияющие на развитие КИС Развитие методов управления предприятием связано широ ким спектром постоянных изменений ситуации на мировом рынке.

Все время растущий уровень конкуренции вынуждает руководите лей компаний искать новые методы сохранения своего присутствия на рынке и удержания рентабельности своей деятельности. Такими методами могут быть диверсификация, децентрализация, управле ние качеством и многое другое. Современная информационная система должна отвечать всем нововведениям в теории и практике менеджмента. Несомненно, это самый главный фактор, так как построение продвинутой в техническом отношении системы, кото рая не отвечает требованиям по функциональности, не имеет смыс ла.

Развитие общих возможностей и производительности ком пьютерных систем приводит к наращиванию мощности и произ водительности компьютерных систем, развитию сетевых техноло гий и систем передачи данных, расширению возможностей интеграции компьютерной техники с самым разнообразным обору дованием, наращиванию производительности КИС и их функцио нальности.

Развитие подходов к технической и программной реализа ции элементов КИС изменяет, во-первых, общий подход к про граммированию: с начала 90-х годов объектно-ориентированное программирование фактически вытеснило модульное, сейчас не прерывно совершенствуются методы построения объектных моде лей. Во-вторых, в связи с развитием сетевых технологий, локаль ные КИС, уступают своё место клиент-серверным реализациям.

Кроме того, в связи с активным развитием сетей Internet, появляют ся все большие возможности работы с удаленными подразделения ми, открываются широкие перспективы электронной коммерции, обслуживания покупателей через Интернет и многое другое. Разу меется, разработчики программного обеспечения стараются под держивать свои разработки в соответствии со всеми современным возможностями и стандартами.

В достаточной мере, реализация вышеописанных тенденций связана с развитием концепции XML (Extensible Markup Language – расширяемый язык разметки). Язык XML предна значен для описания других языков, то есть это метаязык. XML позволяет представить данные в виде структурированного тексто вого документа. Разметка структуры задается в виде так называе мых тэгов, имеющих формат <имя>.. . Внутри тэгов нахо дятся данные. Получить представление о таком подходе проще всего посмотрев на любой HTML-документ (внутреннее представ ление web-страницы), поскольку HTML является реализацией языка на основе XML и описывает набор тэгов для визуализации данных web-броузером.

Документы XML представляют собой текстовые файлы, со держащие данные и теги, идентифицирующие структуры внутри текста.

XML позволяет разработчикам усложнять структуру данных, преобразуя их в формат, который может использоваться Web приложениями, серверами, промежуточным программным обеспе чением и конечными пользователями. Структура информационной системы представляется в виде дерева.

Для древовидной структуры задается список XML-тэгов, опи сывающий основные элементы системы. В результате получается описание структуры информационной системы до уровня конечных бизнес-объектов. Для каждого объекта делается его описание на языке XML. Для каждого XML-тэга может быть задан набор атри бутов.

Любой бизнес-объект должен обладать как минимум 4 мето дами:

• List – формирование списка элементов, входящих в объект • Info – формирование информации по конкретному объекту • Post – добавление/изменение объекта • Del – удаление объекта Помимо этого может быть любое количество дополнительных методов.

На рисунке 1 представлена технологическая структура КИС, построенной на основе концепции XML.

Рис. 1. Технологическая структура КИС Сервер баз данных предназначен для хранения и извлечении информации с использованием реляционных СУБД, таких как MS SQL Server, Oracle или Sybase. Фактически сервер баз данных представляет собой программное обеспечение СУБД и набор таб лиц, процедур и запросов.

Сервер XML-данных предназначен для представления ин формации, хранящейся в реляционных базах данных в виде бизнес объектов и реализации бизнес-логики приложения. Другими слова ми, он обеспечивает объектный интерфейс к данным, обработку таких данных и реализацию определенных алгоритмов информаци онной системы. Стоит отметить, что в XML-объект может вклю чать информацию, не являющуюся частью базы данных, например иллюстрации или материал, динамически получаемый из Интернет.

Сервер может быть реализован на базе WEB-сервера (MS IIS, Netscape или Apachie) или в виде отдельного приложения, написан ного, например, на С или Java.

Сервер HTML-интерфейса предназначен для формирования динамических web-страниц. Страницы визуализируют бизнес объекты из XML-данных и проводят предварительную обработку введенной пользователем информации, форматирование и отправку XML-серверу. Данный сервер реализуется на базе WEB-сервера (MS IIS, Netscape или Apachie).

Использование XML позволяет решать ряд принципиально но вых задач в области построения корпоративных систем. Например, использование XML в качестве открытого стандарта обмена дан ными между приложениями позволяет эффективно использовать отдельные модули различных производителей в рамках одной информационной системы, тем самым, достигая их комбинации, наиболее оптимальной как с точки зрения функциональности, так и с точки зрения финансовых вложений.

Реализация XML-серверов и серверов интерфейсов может быть выполнена для различных программных платформ. Например, в рамках информационной системы одного предприятия могут ис пользоваться СУБД Microsoft под Windows NT и Oracle под Solaris, WEB-сервера Microsoft и Netscape.

Фактор использования технологий Internet при построении КИС открывает еще одну интересную возможность. С их помощью корпорация может организовать в Internet полнофункциональное виртуальное представительство. Во многих компаниях по всему миру уже существует сервис ввода заказов на продукцию через Internet.

Под виртуальным представительством понимается полный спектр информационной поддержки всех поставщиков, дистрибу торов и потребителей продукции компании. Таким образом, осуще ствляется функция полной обратной связи по всему жизненному циклу изделий. Основными возможностями такого представитель ства являются:

• Управление заказами. Дистрибуторы и потребители про дукции могут напрямую заказывать продукцию через Internet. При этом заказ после его ввода и подтверждения становится докумен том в КИС и встает в очередь на обработку. Заказчик в любое время сможет контролировать этапы выполнения заказа, вплоть до отгрузки.

Поставщики сырья и материалов, могут незамедлительно ин формировать КИС о переносах сроках поставки тех или иных комплектующих, для того, чтобы система успела переформировать производственный план и/или запустить в производство имеющие ся запасы комплектующих.

• Поддержка продукции на протяжении всего жизненного цикла. Через сервер виртуального представительства, потребители продукции могут получать всевозможную техническую и инфор мационную поддержку, заполнять заказы на гарантийное и после гарантийное обслуживание, вносить свои предложения и замеча ния, участвовать в дискуссиях, касающихся обсуждения тех или иных изделий. Кроме того, может быть организована оперативная “горячая” линия поддержки всех потребителей, как по электронной почте, так и online. На основании анализа предложений и материа лов дискуссии могут быть оперативно сделаны выводы о выпуске новых видов продукции или смене конфигурации существующих.

• Налаживание тесного взаимодействия с сетью распре деления, контроль всей цепочки поставок. Одним из самых тривиальных и действенных методов конкурентной борьбы являет ся снижение конечной цены продукции за счет снижения различ ных элементов спектра затрат, влияющих на ее себестоимость.

Однако, если предприятие даже и добилось существенного умень шения затрат, очень часто случается, что до конечного потребителя продукция доходит по прежней цене, а весь выигрыш в рентабель ности распределяется замысловатым образом по цепочке распреде ления. Тем самым, обороты предприятия изготовителя не растут, а адекватной информации о том, почему это происходит у руково дства нет. Исходя из этого, очень важно налаживать регулярный обмен информацией между всеми участниками логистической цепочки, чтобы четко представлять себе все ее элементы, где воз никает дополнительное ценообразование. С помощью виртуальных представительств, может быть налажен оперативный мониторинг движения товара по всей цепочке поставок, и проанализирована эффективность данного канала распределения в целом.

• Полномасштабный удаленный доступ и вопросы безо пасности. Полномасштабный удаленный доступ дает возможность вмешаться в деятельность предприятия, например, в Интернет-кафе при помощи обыкновенного браузера просматривать отчеты КИС.

Это небезопасно, хотя существуют различные методы шифрования и создания защищенных каналов. По большему счету, небезопасно ровно настолько, насколько небезопасен вариант любой удаленной работы. Однако такая возможность иногда крайне необходима, например, в случае очередного финансового кризиса.

Удобство прозрачного удаленного доступа к КИС может быть использовано еще и в другом качестве. Например, для создания с помощью защищенного канала удаленного рабочего места аудито ра, работающего с Вашей финансовой отчетностью.

• Открытость. Одними из основных критериев оценки про граммного обеспечения для построения КИС являются его гибкость и адаптируемость под конкретного заказчика.

В случае с использованием Internet/Intranet технологий разра ботчик в каждом случае передает все тексты системы заказчику. А так как система представляет собой набор текстов, написанных на языках DHTML, XML и JavaScript, обучение специалистов и дора ботка занимают достаточно мало времени, потому как все эти технологии являются абсолютно открытыми, и, скажем, книжку по работе с ними можно приобрести в любом специализированном магазине.

Кроме того, факт отсутствия специализированной программы клиента сам по себе дает ряд неоценимых преимуществ. Одним из них является существенное сокращение численности персонала, обслуживающего информационную систему. Дело в том, что при инсталляции, обнаружении ошибок, настройке, смене версий вся работа идет только на сервере и специалистам не приходится каж дый раз терять время на обход всех рабочих мест.

• Новые возможности ASP (Application Service Provider) связаны с выпуском крупнейшими разработчиками экономического программного обеспечения Internet-версий своих продуктов, так как появилась еще возможность размещать свою КИС на серверах удаленного провайдера и работать с ней по каналам Internet.

1.4. Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС Разработка КИС – это серьезное изменение структуры пред приятия, и обойтись без перепроектирования (реинжиниринга) отдельных бизнес-процессов нереально (хотя бы в силу того, что КИС сама по себе подразумевает внедрение новых правил актуали зации, архивирования и обработки информации), не говоря уже о процессах принятия решений.

Выявление потребностей в информации является опреде ляющим для разработки эффективного плана (проекта) построения КИС, необходимо иметь четкое представление о потребностях предприятия в информации. Существуют два основных подхода определения этих потребностей:

• Всесторонний анализ предприятия.

• Анализ критических факторов.

Всесторонний анализ предприятия. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что понять потребности предприятия в информации можно только при всестороннем его анализе в разрезе отдельных подразделений, функций, процессов и проектов. Также при данном подходе предполагается, что потреб ности в информации какого-либо из подразделений предприятия могут быть определены только на основании данных по организа ции в целом.

При применении данного подхода, проводятся опросы руково дства компании о том, в каких целях используется та или иная информация, каковы ее источники, структура их внешнего окруже ния, целей, процессов принятия решений, и какие дополнительные данные им необходимы. Результаты такого исследования агреги руются по отдельным подразделениям, функциям, процессам или проектам организации и формируются структуры данных, описы вающие информационные потоки предприятия в целом.

Слабые стороны всестороннего анализа заключаются в том, что в результате его применения должно быть получено большое количество избыточной информации. Это сильно затрудняет про цесс ее обработки и анализа. Кроме того, является дорогостоящим процессом. В основном, опросы такого рода проводятся среди руководителей нижнего и среднего звена. Вовлечение представите лей топ-менеджмента компаний в анализ текущей ситуации обычно затруднен из-за высокой загрузки этой группы руководителей.

Кроме того, вопросы часто фокусируются не на ключевых задачах и “узких местах”, по которым необходима информация, а на том, какая информация уже используется. Результатом является автома тизация того, что уже существует, в то время, как во многих случа ях, необходимо определение совершенно новых подходов к веде нию бизнеса, а как раз именно этому и уделяется меньше всего внимания.

Анализ критических факторов. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что потребности предприятия в информации определяются небольшим количеством критических факторов. Если эти цели достигаются, то успех предприятию га рантирован.

Критические факторы каждого предприятия могут отличаться друг от друга в зависимости от отрасли, организационной структу ры, конкретного руководителя, их определяющего, и внешней среды. Важнейшей предпосылкой подхода является наличие не большого круга задач, которые легко могут быть определены руко водителями, и на которых будет сфокусирована информационная система.

Основным инструментом, применяемым при анализе критиче ских факторов, являются персональные опросы – три или четыре – небольшого количества руководителей верхнего уровня, целью которых является определение приоритетных задач и влияющих на них критических факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы агрегируются, и на их основании определя ются критические факторы предприятия. Затем, строится система, направленная на предоставление информации именно по опреде ленным таким способам критическим факторам.

Сильной стороной подхода, основанного на анализе критиче ских факторов, является то, что при его применении анализируется гораздо меньший объем информации, чем при всестороннем анали зе организации. В отличие от всестороннего анализа организации, когда проводится масштабный опрос о том, какая именно инфор мация уже используется или необходима, при анализе критических факторов к опросу привлекаются руководители верхнего уровня управления, а вопросы строятся лишь вокруг небольшого числа критических факторов. Такой подход может быть применен в любой отрасли, для организаций с различными конкурентными стратегиями и информационными потоками. Следовательно, ин формационные системы, строящиеся на основании применения данного подхода, являются более адаптированными к конкретной организации.

Самой сильной стороной подхода анализа критических факто ров является также то, что он учитывает изменение условий окру жающей среды, в которой действуют руководители и предприятие.

В отличие от всестороннего анализа компании, анализ критических факторов фокусируется на методах и способах управления инфор мационными потоками организации.

Основным недостатком данного подхода является то, что агре гирование и анализ данных – это процессы сугубо творческого характера. Отсутствуют строгие формальные методы агрегирова ния индивидуальных критических факторов в единую модель компании. Также, у интервьюируемых (и интервьюеров) часто возникает путаница с разграничением индивидуальных и организа ционных критических факторов, которые не всегда совпадают.

Например, критичный для какого-либо руководителя фактор может не являться важным для организации в целом. Кроме того, данный метод в основном направлен на опрос руководителей верхнего уровня (в общем случае только верхнего уровня управления). На конец, необходимо отметить, что этот метод не гарантирует, что определенные в процессе его применения требования в точности отразят влияние изменяющейся внешней среды или изменения в управлении – внешняя среда и управление меняются очень стреми тельно, и информационная система должна полностью им соответ ствовать. На рисунке 2 приведена схема метода анализа критиче ских факторов.

Критические факторы Критические факторы Критические факторы Критические факторы менеджера A менеджера B менеджера C менеджера D Агрегирование и анализ индивидуальных критических факторов Обсуждение критических факторов компании Определение критических факторов компании Использование Создание систем критических факторов поддержки принятия для разработки решений и баз приоритетов данных информационной системы Рис. 2. Схема метода анализа критических факторов Масштаб изменений корпорации, связанных с применением информационных технологий и внедрением КИС, может начинать ся несущественных и доходить до самых кардинальных. На рисун ке 3 приведены четыре типа структурных изменений организации, которые возможны при внедрении КИС: автоматизация, рациона лизация, реинжиниринг и смена парадигмы. Каждому типу измене ния соответствует определенный уровень риска.

Смена парадигмы Реинжиниринг Рационализация Автоматизация Низкий Высокий Результат Рис. 3. Масштаб структурных изменений в организации Наиболее типичной и простой формой изменения компании является автоматизация. Первое применение информационных технологий заключалось именно автоматизации отдельных функ ций и процессов, следствием чего было повышение эффективности функционирования отдельных подразделений организации.

Высокий Риск Низкий Более глубокая форма изменения организации – получившая свое развитие из автоматизации – это рационализация процедур.

Очень часто при автоматизации обнаруживаются так называемые “узкие места” в функционировании отдельных подразделений или организации в целом, которые делают существующую систему процедур и структур организации очень громоздкой. Рационализа ция процедур представляет модернизацию стандартных процедур и исключает очевидные “узкие места”, так что стандартные процеду ры становятся более рациональными.

Более глубоким изменением компании является реинжини ринг бизнес процессов. Его суть состоит в анализе, упрощении и модернизации бизнес процессов. Реинжиниринг подразумевает радикальный пересмотр потока работ (workflow) и бизнес процессов производства продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Используя информационные технологии, организации могут пересматривать и модернизировать свои бизнес процессы для повышения скорости и качества представляемых услуг и сни жения издержек. Основной задачей реинжиниринга бизнес процес сов является реорганизация трудовых процессов, что подразумева ет исключение из них лишней и повторяющейся бумажной работы.

Процедура реинжиниринга более сложная, чем рационализация процедур, так как она открывает новое видение того, как должны быть структурированы процессы организации.

Но рационализация процедур и реинжиниринг бизнес процес сов охватывают лишь отдельные сферы деятельности компании.

Новые же информационные системы могут в корне изменить структуру всей организации, изменяя способы функционирования компании, или даже направления ее деятельности. Такая более радикальная форма изменения деятельности компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразумевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и процессов, а самой компании. Мероприятия по смене парадигмы или реинжини рингу могут быть неэффективными из-за сложности процессов управления и координации всесторонним изменением организации.

Во многих случаях, компании, идущие на смену парадигмы или осуществляющие мероприятия по реинжинирингу, достигают ошеломляющего роста показателя ROI.

Реинжиниринг бизнес процессов. С одной стороны бизнес процессы представляют собой реальные потоки материалов, ин формации и знаний. Но бизнес-процессы также отражают уникаль ные способы, при помощи которых компании координируют свои работы, проекты, информацию и знания.

Обычные методы повышения эффективности – рационализа ция и автоматизация процессов – не приводят к серьезным улучше ниям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии приносят разочаровы вающие результаты во многом из-за того, что компании использу ют информационные технологии только для того, чтобы автомати зировать старые способы ведения дел, часто автоматизируют просто хаос неструктурированных действий. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют ин формационные системы, чтобы просто их ускорить.

Одним из способов резкого повышения эффективности орга низации является реинжиниринг бизнес-процессов. Это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всей организации. Следовательно, совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значе ние для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособ ность на рынке. Отличительной чертой реинжиниринга бизнес процессов является кардинальное изменение процессов, а не посте пенное их улучшение. Необходимость реинжиниринга вызвана высокой динамичностью современного делового мира.

При проведении мероприятий по реинжинирингу, перестройка бизнес процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, то есть без учета предыдущего опыта организации. Приступая к реинжинирингу, компании должны стараться избегать традицион ных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес процессах.

Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в три этапа:

Моделирование и анализ существующих бизнес процессов Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов Внедрение новых бизнес-процессов.

Для эффективного реинжиниринга, руководству необходимо иметь обширное стратегическое видение результатов, которых они хотят добиться, проводя мероприятия по реинжинирингу бизнес процессов. Для успешного проведения реинжиниринга, компании должны определить только несколько ключевых бизнес процессов, которые должны быть перестроены, и сфокусироваться именно на тех, от которых ожидается наибольшая отдача.

На сегодняшний день, многие компании фокусируются на по строении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес процессы. При построении КИС с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних.

При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственно стей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информацион ных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой КИС является мощнейшим инструментом изменения организации.

Процедура реинжиниринга бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения КИС.

Последнее время возрастает зависимость между стратегией и процедурами организации с одной стороны и элементами инфор мационной системы с другой стороны. Изменения одного из свя занных компонентов влечет за собой изменение других. Руководи телям приходится учитывать эти зависимости при составлении планов на будущее. Какой будет организация через 5 лет, зачастую зависит от того, на что ее информационная система будет способна к тому времени. Возрастает не только степень интеграции инфор мационной системы и предприятия, а также круг задач, решаемых системой. На рисунках 4 и 5 приведены иерархические структуры корпораций прошлого и современные тенденции трансформации иерархии в них.

Рис. 4. Традиционная иерархическая организация с большим количеством уровней управления Рис. 5. Организация со сглаженными уровнями управления На предыдущих этапах развития корпораций преобладали цен трализованные решения, когда потоки информации поднимались вверх по управленческой иерархии, а затем директивные предписа ния опускались вниз. Большие бюрократические организации, которые успешно развивались до появления компьютерных техно логий, теперь зачастую становятся нерентабельными и неконкурен тоспособными, многие из них теперь имеют все меньший вес на рынке.

Поскольку принятие решений замедлялось, и часто решения становились неадекватными производственной ситуации, во мно гих организациях сглаживается иерархическая структура, служа щие низших уровней имеют большую свободу действий, но и несут большую ответственность за принимаемые решения. Это обуслов лено тем, что менеджеры среднего звена могут использовать ин формационную систему для того, чтобы управлять большим коли чеством служащих низшего уровня, которые при этом получают информацию, необходимую им для самостоятельного принятия некоторых решений.

Используя сеть, сотрудники одной фирмы могут работать уда ленно друг от друга, при этом им необязательно работать стандарт ное количество часов и необязательно выполнять работу в офисе.

Современные информационные системы делают это возможным.

Информационные технологии такие, как электронная почта, Ин тернет, видео-конференции и др. позволяют координировать работу подразделений, разнесенных географически.

ИТ-инфраструктура предоставляет собой ряд технологий, ко торые могут быть использованы для координации работ и прини маемых решений в рамках отдельной организации и даже отрасли.

ИТ-инфраструктуру крупных корпораций обычно составляет ог ромное количество информационных систем различного профиля, выполняющих функции поддержки отдельных подразделений, организационных уровней и бизнес-процессов. Большинство сис тем, направленных на выполнение строго определенных функций, поддержки функционирования отдельных организационных единиц и бизнес процессов, никак не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую бывает очень сложно собрать всю необходи мую информацию, чтобы иметь четкое представление о деятельно сти организации. Такое распределение информации по сотням независимых друг от друга систем может оказывать негативное влияние на эффективность организации и результаты ее деятельно сти. На рисунке 6 приведена традиционная инфраструктура инфор мационных систем.

Поставщики Потребители Финансовая Производство Бухгалтерия Маркетинг и продажи Людские ресурсы слкжба Поставщики Потребители Системы маркетинга и Системы управления Поставщики Системы производства Бухгалтерские системы Финансовые системы Потребители продаж персоналом Рис. 6. Традиционная инфраструктура информационных систем процессы процессы процессы процессы процессы Бизнес Бизнес Бизнес Бизнес Бизнес Границы организации Границы организации Для решения этой проблемы многие организации переходят к построению корпоративных интегрированных систем. То есть систем, которые охватывает основной бизнес компании с целью предоставления оперативной информации для принятия управлен ческих решений. Прежде всего, корпоративными информационны ми системами решаются задачи управления предприятием и его ресурсами.

Корпоративная система должна обслуживать все структурные подразделения компании. Ее функциональное наполнение зависит от рода деятельности фирмы, но в целом это функции управления финансами, проектами, производством, логистикой, людскими ресурсами, контроль над оборудованием и транспортом. Основны ми функциями корпоративной системы являются моделирование и автоматизация бизнес процессов, например заполнение ордеров и составление графика поставок, с целью интеграции информацион ных потоков компании и устранения сложных и дорогостоящих модулей, связывающие компьютерные системы, обслуживающие различные аспекты деятельности компаний. В корпоративных системах, информация, которая ранее была распределена между разными системами, доступна всем отделам и подразделениям организации и может одновременно использоваться в бизнес про цессах производства, бухгалтерии, управлении персоналом и т.д.

Отдельные бизнес процессы, такие как продажи, производство, финансы и логистика могут быть интегрированы в бизнес процес сы, охватывающие организацию в целом, все ее уровни и функции.

Корпоративная техническая платформа обслуживает все процессы организации на всех ее уровнях. На рисунке 7 приведен пример работы подобной корпоративной системы.

Производство Бухгалтерия Корпоративная система Бизнес процессы ПоставщикиПотребители Бизнес процессы Бизнес процессы Корпоративные бизнес процессы Людские ресурсы Продажи и маркетинг Финансы Рис. 7. Инфраструктура корпоративной информационной системы Границы организаци Границы организаци В корпоративную систему стекается вся информация по клю чевым бизнес процессам, которая хранится в отдельном хранилище данных, откуда она может быть использована во всех процессах и подразделениях организации. Таким образом, менеджеры постоян но обладают точной и актуальной информацией для координации ежедневных операций и представлением обо всех бизнес процес сах и информационных потоках организации.

Отраслевые сети. Современная экономика характеризуется интенсивными процессами интеграции всех участников рынка. В связи с этим, некоторые компании распространяют свои корпора тивные системы и за пределы самой компании для открытия дос тупа к информации и координации своих бизнес процессов с дру гими компаниями отрасли. Отраслевые сети, которые иногда называются “расширенной корпорацией”, связывают отдельные корпоративные системы нескольких компаний, представленной на рисунке 8.

Горизонтально организованная отраслевая сеть Компания Компания Компания Компания 2 3 Отраслевые сети Поставщик Поставщик Поставщик Компания 1 2 Вертикально организованная отраслевая сеть Рис. 8. Инфраструктура расширенной корпорации Существует два типа отраслевых сетей: вертикально органи зованные отраслевые сети (объединяет операции компании со всеми ее поставщиками) и горизонтально организованные от раслевые сети (связывают компании одной отрасли). На сего дняшний день, большинство отраслевых сетей являются верти кальными и не объединяют между собой конкурентов, работающих в одной отрасли.

Развитие интернет-технологий в существенной степени спо собствовало интеграционным процессам между компаниями и росту количества отраслевых сетей, так как они предоставляют платформу, при помощи которой между системами различных компаний может быть налажен постоянный обмен информацией.

В подавляющем большинстве случаев проекты построения КИС традиционно начинаются с выбора программного обеспече ния. При этом, как правило, выбор происходит не на основе анали за соответствия решения требованиям заказчика, а исходя из оцен ки программного продукта самого по себе, что в дальнейшем способно повлечь за собой существенные проблемы.

Далее, в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения КИС в той или иной степени связанные с реинжинирингом компании. Стоит отметить, что рассматривается самый общий случай, когда управляющая (вне дряющая) компания отличается от компании – поставщика про граммного обеспечения, как это принято на Западе при реализации крупных проектов. Такой подход имеет множество рациональных обоснований. Дело в том, что когда управляющая компания явля ется одновременно и поставщиком программного решения, обычно она не может в полном объеме представлять интересы Заказчика в проекте, так как вынуждена в той или иной степени отстаивать «интересы» программного продукта. Подобная ситуация анало гична той, когда обоснование применимости или тестирование программного модуля поручают написавшему его программисту. С другой стороны, проект внедрения КИС никогда не должен носить софтверный оттенок, так как основной его целью является оптими зация управленческой инфраструктуры. Поэтому, проектным управлением должны заниматься не специалисты по конфигуриро ванию программного обеспечения, а профессиональные бизнес консультанты.

Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС включают:

• Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связан ного с внедрением КИС.

• Определение целей проекта в контексте повышения эффек тивности решения существующих управленческих задач и воз можности внедрения принципиально новых управленческих тех нологий.

• Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес процессов), и формирование первоначальных критериев успешно сти проекта.

• Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.

• Организация тендера и выбор управляющей (внедряю щей) компании. Выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта.

Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным управлением проектом (project management), поэтому ошибка в выборе управляющей компании может грозить серьезными неуда чами. При анализе претендентов следует руководствоваться сле дующими главными факторами: наличие формализованной (отчу ждаемой) методологии управления проектом, высокая деловая репутация компании, присутствие квалифицированных консуль тантов и бизнес-аналитиков, позитивный опыт работы в аналогич ных проектах.

• Подготовка персонала компании к проекту изменений, разработка новой политики мотивации труда. Почти во всех случа ях проведения серьезных преобразований на предприятии возника ет противодействие (как активное, так и пассивное) сотрудников на разных уровнях организационной иерархии. Это обусловлено характерной человеческой особенностью, выражающейся в опасе ниях по отношению к любым нововведениям, боязни утратить свою незаменимость, неготовности принимать решения и т.д. Как показывает практика, существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих случаях даже вызвать его заинтересован ность в отношении проекта позволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами, эффектив но сказывающимися на преодолении этой проблемы, являются:

создание у сотрудников твердого убеждения неизбежности ново введений, поддержание высокого статуса проекта и закрепление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.

• Утверждение проектной методологии. Обследование и ре организация (в том случае, если она проводится) предприятия являются первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на соответствие результатов ожиданиям Заказчика.

Поэтому уже на этом этапе всегда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимости внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной областью. Проект ная методология управления базируется на управлении интеграци ей, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человечески ми ресурсами, коммуникациями, риском, обеспечением проекта. За основу берется процессная модель и выделяется до 37 процессов, каждый из которых описывается в виде входо-выходных модулей с описанием инструментария и технологии преобразования данных.

Например, модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает регламент выполнения работ, отчетную политику и правила пре доставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслежи вания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуали зации.

• Управление проектом организационных изменений.

• Утверждение модели управления проекта.

• Разработка и утверждение плана-графика обследования.

• Управление проектом обследования. Построение и ут верждение бизнес-модели «как есть». Представление и согласова ние полученных результатов.

• Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утвер ждение бизнес-модели «как должно быть», планирование проек та реорганизации. Разработка технического задания на реорганиза цию. Даже в тех случаях, когда поставщики программного обеспечения утверждают, что внедрение возможно по принципу «как есть», они выдают желаемое за действительное, так как всегда наличие КИС подразумевает новые методы работы с информацией, а соответственно и новую бизнес-модель предприятия. Только в этом случае изменения будут продиктованы конфигурацией про граммного обеспечения, а не реальными показателями эффектив ности бизнес-процессов.

• Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и отдельных подсистем (например, системы мотивации) предпри ятия согласно техническому заданию. Очень часто случается, что этим этапом пренебрегают и, в результате, автоматизация не дает никаких ощутимых результатов. Внедрение КИС оправдано лишь в тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует страте гии развития и все методы управления, лежащие в основе требова ний по функциональности программного обеспечения уже имеют свой утвержденный регламент. Другими словами, нет никакого смысла покупать программный модуль «Бюджетирование» и вне дрять его, если сама система бюджетирования на предприятии отсутствует. То же самое можно сказать об оперативности обра ботки и доставки управленческой информации. Если в этом про цессе возникают ситуации, когда задержки вызваны организацион ными проблемами, то и при наличии КИС требуемой полноты и актуальности информации добиться невозможно. Не следует забы вать о том, что если планируется внедрение КИС класса MRPII, то для начала нужно определиться с тем, как будет разрабатываться политика планирования производства с учетом новых условий, и уже потом разрабатывать техническое задание по настройке и адаптации программного обеспечения.

Таким образом, в компании должен быть утвержден проект реорганизации бизнес-процессов, включающий механизм принятия обоснованных решений по изменению структуры (см. соответст вующие формальные модели во второй части настоящей работы) в связи с требованием текущей обстановки. В общем виде основные этапы реорганизации представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Реорганизация бизнес процессов • Утверждение новой бизнес-модели «как есть», соответст вующей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорганизации.

• Конкретизация целей и критериев успешности проекта построения КИС.

• Разработка функциональных и технических требований к программному обеспечению.

• Выбор поставщика программного обеспечения. Формули рование требований к программному обеспечению (функциональ ность, открытость, адаптируемость математической модели, тех нические требования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно реализованных проектов). Программное обеспе чение, предназначенное для внедрения в качестве базиса КИС, обладает одним общим характерным свойством: оно сложно для оперативного ознакомления. Эта проблема обусловлена следую щими факторами:

o Сложность не только внутренних механизмов работы, но и наблюдаемой функциональной структуры.

o Большой набор специфических инструментов для различных областей менеджмента. Например, многие производственные и технологические тонкости неизвестны финансовому директору, и наоборот, главный инженер некомпетентен в принципах анализа финансовых отклонений. Специалист, принимающий решение по выбору программного комплекса, как правило, является IT менеджером и имеет лишь общее и неполное представление об использующихся управленческих методиках.

o Наличие специальной терминологии, большого количества стандартов и псевдостандартов информационного менеджмента (очень часто общие концепции называют стандартами или вообще ориентируются на «стандарты», являющиеся частью маркетинго вой политики некоторых разработчиков).

o Доступность материалов исключительно рекламного харак тера, фактическое отсутствие описания реального опыта использо вания программного комплекса и истинной статистики внедрений.

• Формулирование требований к поставщику программного обеспечения (политика ценообразования, форма контракта, прин ципы обслуживания и поддержки, кадровые возможности, финан совая стабильность).

• Утверждение требований по форме и графику предоставле ния информации претендентам.

• Разработка требований к форме презентации, подготовка мо дельных примеров.

• Рассылка тендерной документации и организация тендера.

Выбор поставщика решения или принятие решения об индивиду альной разработке.

• Определение формы сотрудничества и заключение контракта на поставку программного обеспечения.

• Управление проектом построения и развития КИС • Утверждение модели управления, в том числе: модели ко манды (рабочей группы проекта), модели процессов и модели рисков и т.д.

• Внесение в бизнес-модель корректив, обусловленных разви тием компании (если необходимо). Разработка и утверждение информационной модели.

• Разработка и утверждение плана-графика работ. Конфи гурирование и развитие КИС следует осуществлять в соответствии с принципом версионности. Длительность работ по созданию одной версии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это связано со скоростью изменения бизнес-модели (связан ной с развитием компании) и с прогрессом в отрасли информаци онных технологий. Подход к внедрению должен быть итеративным (циклическим): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен планироваться следующий.

• Управление настройкой и адаптацией программного обеспе чения, согласно требованиям бизнес-модели.

Настройка предметной части КИС зависит от профиля дея тельности предприятия, включая, например, программное обеспе чение для финансового анализа, складскую программу либо PDM систему. Некоторая часть КИС определяется такими характеристи ками, как масштаб организации, величина и сложность информа ционных потоков. С их увеличением становится актуальным вне дрение специализированных модулей делопроизводства и архивного хранения, которые способны поддерживать крупные электронные архивы смешанной документации с обеспечением необходимого уровня надежности и безопасности хранения ин формации. Тем самым, определяется функциональная модель КИС (функционал КИС).

В дополнение к функционалу, структуру КИС определяют и реализующие данный функционал технологии. С этой точки зре ния современные информационные системы должны отвечать целому набору обязательных требований. Например, использова ние архитектуры клиент-сервер с возможностью применения большинства промышленных СУБД, обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам, поддержку распределенной обработки информации, модульный принцип построения из оперативно независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и другие), а также поддержку технологий Internet/intranet.

Кроме того, немаловажную роль играют и другие, эксплуата ционные характеристики: легкость администрирования, эргоно мичность, наличие локализованного (русифицированного) интер фейса.

• Процедуры управления настройкой и адаптацией обычно описываются в плане, либо в нем указывается ссылка на отдель ный документ, который рассматривается как стандарт управления настройкой и адаптацией.

• Управление тестированием (стабилизацией). Обычно тести рование бывает двух категорий: функциональное и пользова тельское. Целью функционального тестирования является макси мально полная проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользовательское тестирование – это следующий уровень тестирования, который выполняется, когда формальные контроль ные примеры уже практически не выявляют ошибок. В этом слу чае, продукт тестируется путем имитации действий различных групп пользователей.

• Управление рисками и качеством внедрения. Риск всегда является неотъемлемой составляющей любого сложного и ответст венного процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобретения опыта. Несмотря на то, что некоторые риски неизбежны, это не означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творческой работе. Процедурное управление рисками на всем протяжении проекта является одним из самых главных факторов успеха.

Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается нахождением оптимального баланса между тремя составляющими:

функциональность, надежность, дата выпуска. Каждая из этих составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Оче видно, что не каждый проект является критичным к дате выпуска, так же как не каждый проект критичен к полноте реализации функциональности. Некоторые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария действий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока ввода продукта в экс плуатацию оказывается важнее, чем задержка из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.

• Запуск КИС (версии) в опытную эксплуатацию.

• Разработка правил работы с КИС и утверждение процедуры внесения изменений в конфигурацию.

• Обучение и сертификация пользователей и администраторов.

• Организация работы подразделения технической и пользова тельской поддержки.

Выбор ERP-системы для внедрения можно производить са мостоятельно или привлечь для этого консультанта. Но в любом случае необходимо представлять, каким требованиям должна удовлетворять внедряемая система, чтобы вложенные инвестиции принесли максимальную прибыль.

Обычно выделяют следующие требования к КИС:

Охват всех основных процессов управления корпорацией.

Выбирая систему, следует оценить ее функциональность с точки зрения полноты охвата принятых де-факто на предприятии бизнес процессов. В противном случае может быть нарушена непрерыв ность информационных потоков и целостность и непротиворечи вость данных для принятия решений, что резко снизит ценность внедряемой системы.

Модульность. Функциональность поставляемой системы должна быть в меру избыточной. Чтобы не тратить лишние деньги, но и иметь определенный запас быстрого наращивания функцио нальности, полезно иметь возможность выбрать необходимые модули и скомпоновать функциональное решение, отвечающее конкретному бизнесу. Такой подход позволит в перспективе легко наращивать функциональность системы, как добавляя и настраивая необходимые новые компоненты, так и используя избыточную резервную функциональность имеющихся.

Многозвенная архитектура "клиент-сервер". Архитектура решения должна обеспечивать формирование и поддержку единой базы данных и подключение к ней необходимого числа пользова телей, в том числе, через Веб-броузер – это позволяет использовать функции системы с любого рабочего места локальной сети компа нии и удаленно.

Адаптируемость. Система должна отвечать специфике бизне са конкретного предприятия, иметь возможность удобной настрой ки форм документов, структур данных и схем процессов для реше ния бизнес задач.

Интеграция с электронными каналами. Корпоративная сис тема должна предусматривать интеграцию с модулями электрон ной коммерции и электронного взаимодействия с серверами парт неров и бизнес сообществ.

Региональная и отраслевая специализация. Система долж на быть локализована для определенного географического региона (язык, валюта, формат дат и т.п.), использовать методики учета и формы документов, регламентированных региональными и отрас левыми нормативными актами. Желательно, чтобы система допол нительно содержала встроенные отраслевые справочники и под держивала процессы, характерные для конкретного бизнеса.

Удобный экранный интерфейс. Необходимо применять удобные в использовании, привычные и "очевидные" экранные интерфейсы, чтобы сократить время обучения пользователей, уменьшить количество ошибок, повысить производительность работы и доверие к новому инструментарию.

Информационная открытость. Используемое решение должно учитывать необходимость интеграции со смежными кор поративными системами и информационными системами подраз делений, партнеров и бизнес сообществ, обеспечивать возмож ность перспективного развития/реорганизации ИС. Для этого внедряемая корпоративная система должна обладать средствами доступа к внутренним функциям (API), программирования и на стройки, использовать основные стандартные протоколы передачи данных.

Консолидация данных. В случае холдинговой организации компании корпоративная система управления должна иметь сред ства формирования и анализа консолидированных данных по нескольким бизнес единицам, входящим в холдинг.

Безопасность и надежность. Должны быть реализованы средства разграничения доступа пользователей к функциям и данным (на основе настраиваемых администратором ролей и прав), предусмотрены средства защиты от несанкционированного досту па к информации в зависимости от требований конфиденциально сти, должны быть реализованы меры по обеспечению достоверно сти и целостности данных и защиты их от разрушения.

В качестве ядра всего информационного комплекса системы автоматизации выступают так называемые функциональные, процессные и информационные модели. Это наиболее органич ный и эффективный способ построения КИС, при котором выпол няются вышеперечисленные функции и требования к технологич ности. Деятельность любой организации представляет собой совокупность выработанных в повседневной практике бизнес процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кад ровые, информационные и прочие виды ресурсов. Именно бизнес процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотруд ников и целых отделов, а также принципы построения информаци онных систем. Поэтому автоматизация предприятия, исходя из бизнес процесса, наиболее логична.

В качестве инструмента разработки подобных моделей и их интеграции широко используются, в частности, современные workflow-системы, выступающие в роли связующего звена, во круг которого и объединяются другие программные продукты. В результате настройки структуры КИС с использованием подобных инструментов можно автоматизировать деятельность предприятия практически любой отрасли и при этом сохранить специфические, критически важные нюансы управленческого и организационного ноу-хау. Кроме того, в этом случае автоматизацию не нужно начи нать с нуля. Интегрированный комплекс может создаваться на базе разрозненных автоматизированных рабочих мест, то есть с исполь зованием уже имеющегося системного и прикладного программно го обеспечения. При применении современных workflow-систем, которые характеризуются открытостью и широкими возможностя ми по настройке, легко достигается динамичная и гибкая модифи кация целей и функций КИС.

Технология моделирования КИС может использовать раз личные нотации для описания процессов, функций, информацион ных потоков и т.д. Например:

• Функциональную модель IDEF0;

• Модель процессов IDEF3;

• Информационную модель IDEF1X.

• Онтологическая модель IDEF5 и т.д.

Для эффективного управления проектом создания (внедрения) КИС требуется детализованное описание и документирование всех его этапов. Особенно важным представляется наличие описания проекта, независимое от конкретной технологии реализации, так как возможны ее изменения, использование нескольких техноло гий одновременно. Таким описанием и является функциональная модель IDEF0:

• методология функционального моделирования;

• создание "reference model"-основы для дальнейшей работы;

• реинжиниринг бизнес-процессов, модификация деловых процедур и т.д.

Модель в виде IDEF0 "технологически" независима и дает возможность провести анализ "спектра" возможных реализаций" в терминах прикладной системы".

Информационная модель IDEF1X:

• методология информационного моделирования;

• описание структур данных;

• проектирование баз данных и т.д.

Данная методология хорошо известна (еще и как ER диаграммы).

Модель процессов IDEF3:

• методология моделирования процессов;

• проектирование процедур;

• описание технологических карт и т.д.

Модель в виде IDEF3 оптимальна для "чернового" моделиро вания и представления технологических карт (должностных инст рукций).

Онтологическая модель IDEF5:

• Изучение и систематизирование начальных условий. Это действие устанавливает основные цели и контексты проекта разра ботки онтологии, а также распределяет роли между членами про екта • Сбор и накапливание данных. На этом этапе происходит сбор и накапливание необходимых начальных данных для по строения онтологии.

• Анализ данных. Эта стадия заключается в анализе и группи ровке собранных данных и предназначена для облегчения построе ния терминологии.

• Начальное развитие онтологии. На этом этапе формируется предварительная онтология, на основе отобранных данных.

• Уточнение и утверждение онтологии – заключительная ста дия процесса.

Онтологический анализ обычно начинается с составления сло варя терминов, который используется при обсуждении и исследо вании характеристик объектов и процессов, составляющих рас сматриваемую систему, а также создания системы точных определений этих терминов. Кроме того, документируются основ ные логические взаимосвязи между соответствующими введенным терминам понятиями. Результатом этого анализа является онтоло гия системы, или же совокупность словаря терминов, точных их определений взаимосвязей между ними.

К сожалению, на практике приходится сталкиваться с не достаточным уровнем понимания и проработки моделей буду щей КИС. Как правило, не только не реализуется полный цикл разработки, но даже часто и не планируется. Наиболее существен ными причинами такой ситуации являются следующие:

• длительность (задача ставится "в последний момент");

• отсутствие квалифицированных специалистов (особенно ме неджеров и системных аналитиков);

• отсутствие интегрированных средств поддержки полного жизненного цикла системы;

• теоретически высокая стоимость;

• вводящая в заблуждение реклама;

• плохая постановка перспективного планирования • отсутствие формальных критериев или их качественный ха рактер оценки будущей КИС.

Построение современной КИС, как правило, процесс длитель ный. На практике он длится более одного года. Естественно, нужно уметь распределить силы и средства на весь период, что непри вычно и необычно для отечественных менеджеров. Нужно уметь направить "первый удар" в ключевые области, а они то и неизвест ны.

Как выбрать систему под конкретный объект? В основе должна быть четкая постановка задачи, то есть должно быть из вестно, какие бизнес процессы предполагается автоматизировать, какие предъявляются системотехнические требования и тому подобное.

За основу можно взять следующие принципы классификации:

• Количество функциональных подсистем;

• Качество (уровень) взаимосвязи между подсистемами;

• Опция конкретного клиента (например, аппаратная плат форма).

Анализ КИС. Процесс анализа представляет собой анализ проблемы, которую организация пытается решить путем построе ния КИС. Суть анализа состоит в определении проблемы, выявле нии ее причин, определении решения и потребностей в информа ции, которым оно должно удовлетворять.

Системным аналитиком создается карта существующих в ор ганизации систем и их взаимодействия, на которой видны постав щики и потребители той или иной информации. Эти стороны напрямую заинтересованы в получении информации, которая будет представляться новой системой. Также в задачи системного аналитика входит описание наличного в организации программно го обеспечения и аппаратных средств.

В результате такого анализа организации, системные аналити ки выявляют проблемы существующей системы. Путем анализа документации и процедур;

наблюдения операций в системе;

опро сов основных пользователей системы, аналитики определяют проблемные области и задачи, которые должны решаться с помо щью новой системы.

Наряду с предложением решения, в задачи системного анали тика входит проведение анализа осуществимости для определения достижимости решения в рамках существующих в организации ограничений. Основные стадии анализа осуществимости следую щие:

• Техническая выполнимость: возможность внедрения предложенного решения с учетом наличного программного обес печения, аппаратных средств и технических ресурсов.

• Экономическая выполнимость: превысят ли результаты от внедрения новой системы затраты на ее создание?

• Эксплуатация системы: впишется ли предлагаемое реше ние в рамки существующей управленческой и организационной структуры?

Обычно, при анализе систем разрабатывается несколько аль тернативных вариантов решений. Затем, определяется степень выполнимости каждого из вариантов. В предложении по созданию системы описываются затраты и результаты, преимущества и недостатки каждой из альтернатив. Далее, менеджментом компа нии принимается решение о том, какое сочетание затрат, результа тов и технических характеристик будет наиболее подходящим для организации.

Возможно, одной из самых сложных задач анализа систем яв ляется определение потребностей в информации, которым должно соответствовать выбираемое решение. Определение потребностей в информации заключается в выявлении того, какая и кому необ ходима информация, где, когда и в каком виде. При анализе по требностей определяются задачи, которые ставятся перед новой или модифицированной системой, и разрабатывается подробное описание функций, которые она должна выполнять. При определе нии потребностей должны учитываться экономические, техниче ские и временные ограничения, а также цели и процедуры органи зации и структура процесса принятия решений. Недостаточное внимание анализу потребностей в информации является одной из основных причин несостоятельности системы и высоких затрат на ее разработку. Система, построенная на основании неправильно определенных потребностей в информации, должна быть либо ликвидирована из-за низкой производительности, или же подверг нута кардинальным изменениям.

Определение требований к информационной системе требует проведения большого количества исследований и проверок. Для формирования корректных требований к информационной системе аналитикам необходимо постоянное взаимодействие с ее пользова телями.

Во многих случаях, построение новой системы делает воз можным переопределение способов функционирования организа ции. Для решения некоторых проблем нет необходимости исполь зования информационной системы, но необходимо внесение кор ректировки в процессы управления, проведение обучения или же усовершенствование уже существующих в организации процедур.

В результате анализа требований и на основании данных принципов для конкретного случая можно получить трехмерную картинку, приведенную на рисунке 10 и содержащую следующие базовые элементы:

• "куб предложения", • "точка выбора", • "куб возможностей", что графически представляется следующим образом:

Рис. 10. Выбор программного обеспечения В "заштрихованную" область попадают те системы, которые пригодны для решения корпоративной задачи управления.

Кроме того, для получения обоснованного решения задачи анализа по вышеуказанной схеме:

• нужно "просмотреть" перспективу развития бизнес процес сов, по крайней мере, на два года вперед;

• многие бизнес технологии в российских фирмах находятся в стадии формирования, или быстро меняются;

• часто происходят организационные изменения (например, слияния – разъединения);

• практические все успешно работающие фирмы представляют собой холдинговые (сложноорганизованные) структуры;

• и, опять же, мало квалифицированных менеджеров и анали тиков в самих фирмах Типичные «узкие места» программного обеспечения:

• Низкий уровень функциональности, интегрированности и недостаточное количество настроек.

• Несовершенная математическая модель, негативно сказы вающаяся на возможностях по развитию функциональности.

• Нестабильность работы. Наличие устаревших технологий обработки данных (известно, что иногда перевести программное обеспечение на новые технологические рельсы сложнее, чем напи сать его заново).

• Отсутствие актуальной технической и пользовательской до кументации.

• Несоблюдение принципа «версионности».

• Несоответствие маркетинговой информации реальным воз можностям программного обеспечения.

• Финансовая нестабильность разработчика.

1.5. Основные типы подсистем КИС Системы автоматизации деловых процессов для КИС. Се годня существует целый ряд систем автоматизации деловых про цессов (САДП). Из зарубежных систем это, в первую очередь, Action Workflow фирмы Action Techologies и продукт фирмы Staffware Inc., который так и называется Staffware;

из отечествен ных например, система WorkRoute компании ВЕСТЬ АО.

Работа workflow-систем, как правило, основывается на том, что большая часть деловых процессов представляет собой перио дически повторяемую, отрегулированную последовательность действий (выполнение заданий), которая может быть легко форма лизована. Для этой цели в них с помощью специальных редакторов создаются так называемые карты деловых процессов, которые описывают, кто, когда, на каком рабочем месте (возможно, в уда ленном филиале), с помощью каких программ и как должен обра ботать те или иные данные. Заложенное в карту описание делового процесса позволяет автоматизировать формирование, активиза цию, выполнение и контроль различных заданий.

Карта делового процесса создается с использованием не скольких графических примитивов и затем может быть легко изменена. Таким образом, можно получить реально работающее workflow-приложение. В некоторых workflow-системах создание информационных моделей деловых процессов возможно только с помощью программирования, что представляет собой довольно кропотливый процесс, требующий к тому же специальных знаний.

Так, в Action Workflow программирование используется для разра ботки электронных форм, которые являются неотъемлемой частью бизнес модели, обеспечивая взаимодействие системы с пользова телем на этапах делового процесса.

Важно отметить, что, несмотря на общий подход, workflow системы сильно различаются по возможностям карт деловых про цессов, в связи с чем при выборе такой системы необходимо опре делить, насколько сложными могут быть структуры деловых про цессов и какие в них поддерживаются типы этапов. Стандартный набор должен обязательно включать простой узел (выполнение элементарного действия, например редактирование первого вари анта технического проекта), условие (ветвление дальнейшего хода делового процесса в зависимости от условий), ветвление (безус ловное разделение процесса на несколько параллельных ветвей), объединение ветвей, скрипт (встроенный язык программирования для автоматического выполнения таких операций, как, скажем, обращение в базу данных внешней прикладной программы с из влечением из нее предварительной информации по техническому заданию), множественные точки входа и выхода из делового про цесса.

Предполагается, что значения переменных должны считы ваться не только из базы данных workflow-системы, но и из баз данных прикладных программ, поддерживающих наиболее рас пространенные промышленные стандарты СУБД. Это позволяет интегрировать систему автоматизации деловых процессов с внеш ними приложениями в разрезе совместного использования данных.

К встроенному языку программирования, предъявляются такие требования, как простота (например, он должен быть семантически совместим с каким-либо распространенным языком, например, VBA), эффективность, наличие широких возможностей по управ лению деловыми процессами и связанными с ними данными.

Крайне желательно, чтобы скрипт мог работать с OLE-серверами, запускать внешние программы, взаимодействовать с MAPI совместимыми почтовыми системами. Если workflow-система рассматривается как основа КИС, то для получения полной инте грации с другими программами и облегчения этого процесса тре буется наличие открытого программного интерфейса API, который бы позволил управлять системой из внешних программ.

За разработку стандартов и спецификаций на системы класса workflow отвечает международная организация Workflow Management Coalition (WfMC).

Системы управления документами. Так как workflow система позволяет объединить вокруг себя практически любые современные приложения, поддерживающие те или иные стандар ты межпрограммного взаимодействия, функциональная направ ленность интегрированного комплекса в принципе ничем не огра ничена, однако некоторые сферы деятельности носят более распространенный характер, нежели другие, и поэтому выделились в самостоятельные направления.

Прежде всего, это относится к системам управления доку ментами и делопроизводству, то есть к комплексу операций по созданию, управлению и исполнению документов, ведению элек тронного архива, организации офисного документооборота. Для реализации таких функций объединяют workflow-систему с систе мой управления документами (СУД). К системам данного класса относятся, например, DOCS Open американской фирмы PC DOCS, DocuLive (Siemens Nixdorf), Documentum (Documentum, Inc.). Как правило, СУД имеют богатые возможности по интегра ции с внешними приложениями (офисными и прикладными про граммами), которые и “снабжают” СУД документами. Кроме того, СУД изначально ориентирована на КИС масштаба предприятия, в связи с чем все промышленные системы выполнены в архитектуре клиент-сервер и способны работать практически на всех про граммно-аппаратных платформах, т.е. характеризуются масштаби руемостью, переносимостью, безопасностью и надежностью хра нения данных, а также обеспечивают распределенный режим работы.

Как правило, составные части КИС поддерживают довольно широкий список оборудования и серверного программного обес печения, это дает возможность уменьшить затраты, так как увели чивается вероятность того, что необходимые базовые продукты в организации уже есть. На сегодняшний день основными платфор мами, на которых должны функционировать входящие в состав КИС СУД, САДП и прикладное программное обеспечение, счита ется Windows NT Server, Novell NetWare, основные разновидности Unix и промышленные СУБД Oracle, Microsoft SQL Server, Oracle или Sybase.

Важно отметить, что КИС на основе САДП и СУД являются довольно универсальными. Подобные комплексы, благодаря имеющимся инструментам интеграции, позволяют объединить офисный, (организационно-распорядительный) документооборот с инженерным, в который входит техническая, технологическая и чертежно-конструкторская документация (она, как правило, разра батывается в САПР и ГИС, например в AutoCAD, MicroStation, КОМПАС), а также любые другие виды информации, вплоть до мультимедиа. Кроме того, в состав КИС могут органично входить программы бухгалтерского, складского и кадрового учета.

Минимальный уровень интеграции обеспечивает наличие от крытых кодов командной строки: лучше, если программа поддер живает стандарт OLE Automation, и, дополнительно, если она имеет сетевую версию, использующую для хранения своих струк турированных данных SQL-сервер. Тогда возможно создание мощного и гибкого инструмента, отвечающего современным тре бованиям по безопасности и надежности. Большинство отечест венных фирм-разработчиков программного обеспечения уже вы пустили или в ближайшее время выпустят версии программ, соответствующие промышленным стандартам межпрограммного взаимодействия. Кроме того, все зарубежные и отечественные офисные пакеты уже поддерживают OLE и поэтому могут интег рироваться между собой и в рамках единой workflow-системы.

Существующие системы автоматизации деловых процессов, как правило, поддерживают одну из двух форм маршрутизации:

жесткую или свободную. Первая определяется картой делового процесса, которая конструируется заранее. Таким образом, приме нение жесткой маршрутизации допустимо там, где технология обработки документов или просто выполнения заданий хорошо формализуется. Большинство зарубежных систем управления относится именно к этому классу программ.

Так как одной из особенностей российского ведения хозяйства является наличие случайного или субъективного фактора, внося щего некоторую неопределенность в структуру деловых процес сов, в большинстве отечественных организаций обычно использу ется свободная маршрутизация, когда последовательность этапов деловых процессов определяется (и доопределяется) на стадии выполнения заданий.

Таким образом, САДП должна учитывать и национальные особенности управления, и потому поддерживать обе парадигмы — и жесткую, и свободную маршрутизацию. Подобный симбиоз двух разных подходов позволяет избежать крайностей и получить то сочетание жесткой и свободной маршрутизации, которое наибо лее оптимально соответствует специфике предприятия.

Средства обработки бумажных документов. Практически все современные СУД, хранящие документы, предоставляют те или иные функции по обработке бумажных документов. Обычно они реализуются с помощью специального модуля, который по зволяет автоматизировать сканирование и сохранение образов многостраничных документов, а также их распознавание и анноти рование. Последняя функция, в частности, дает возможность нано сить на дополнительные слои произвольные пометки, сохраняя при этом первооснову.

При использовании специальных аппаратных средств (напри мер, высокопроизводительных сканеров с поддержкой коррекции изображений и удаления искажений, дополнительных плат постоб работки, фильтрации изображений) такой модуль позволяет соз дать линию массового (промышленного) ввода документов. При менение подобных комплексов обеспечивает не только высокую скорость преобразования данных, но и экономит место на носите лях информации, благодаря более компактному представлению данных (за счет увеличения качества изображений и более мощных алгоритмов сжатия).

Как правило, часть участвующих в документообороте бумаг (по сути дела все, кроме тех, что предназначены для внешнего легитимного использования или предоставляются для отчетности в государственные органы) переводится в электронную форму и именно в таком виде визируется, согласуется и утверждается. В результате реализуется смешанный электронно-бумажный доку ментооборот с необходимым организации соотношением бумаж ных и безбумажных технологий.

Учитывая сравнительно большой объем документов, пред ставленных в графическом виде, в КИС обычно включают средст ва поддержки носителей информации с низкой удельной стои мостью хранения (например, CD-ROM, CD-RW, магнитооптические диски и библиотеки, стримеры), которые по зволяют создавать сравнительно дешевые электронные архивы объемами до нескольких терабайт. Оптимальным модулем для выполнения функций интеграции с подобными хранилищами является СУД. При разработке КИС желательно выбирать СУД, которая поддерживает иерархическое многоуровневое (в смысле использования различных классов носителей) хранение докумен тов. Например, оперативный архив документов может храниться на быстрых дисковых массивах сервера, обширные справочные материалы в магнитооптической библиотеке, а архив документа ции за прошлые годы — на CD-ROM.

Системы поддержки принятия решений OLAP. Важным моментом в функционировании КИС является необходимость обеспечивать помимо средств генерации данных также и средства их анализа. Имеющиеся во всех современных СУД и СУБД сред ства построения запросов и различные механизмы поиска хотя и облегчают извлечение нужной информации, но все же не способны дать экспертную ее оценку, то есть сделать обобщение, группиро вание, удаление избыточных данных и повысить достоверность за счет исключения ошибок и обработки нескольких независимых источников информации (как правило, не только корпоративных баз данных, но и внешних, расположенных, например, в Internet).

Проблема эта становится все более важной в связи с лавинообраз ным возрастанием объема информации и увеличением требований к информационным системам по производительности. Сегодня успех в управлении предприятием во многом определяется опера тивностью принятия решений, данные для которых и предоставля ет КИС. В этом случае на помощь старым методам приходит опе ративная обработка данных (On-Line Analitical Processing – OLAP). Преимущество OLAP заключается в том, что в отличие от классических методов поиска запросы здесь формируются не на основе жестко заданных (или требующих для модификации вме шательства программиста и, следовательно, времени, то есть об оперативности речь идти не может) форм, а с помощью гибких нерегламентированных подходов. OLAP обеспечивает выявление ассоциаций, закономерностей, трендов, проведение классифика ции, обобщения или детализации, составление прогнозов, т. е.

предоставляет инструмент для управления предприятием в реаль ном времени.

Суть работы OLAP состоит в формировании и последующем использовании для анализа массивов предварительно обработан ных данных, которые еще называют предвычисленными индекса ми. Их построение становится возможным исходя из одного осно вополагающего предположения, — будучи средством принятия решений, OLAP работает не с оперативными базами данных, а со стратегическими архивами, отличающимися низкой частотой обновления, интегрированностью, хронологичностью и предмет ной ориентированностью. Именно неизменность данных и позво ляет вычислять их промежуточное представление, ускоряющее анализ гигантских объемов информации.

Сегодня доступен целый ряд различных систем OLAP, ROLAP (реляционный OLAP), MOLAP (многомерный OLAP) — Oracle Express, Essbase (Arbor Software), MetaCube (Informix) и другие.

Все они представляют собой дополнительные серверные модули для различных СУБД, способные обрабатывать практически лю бые данные. Интеграция КИС с системой оперативного анализа информации позволит во много раз увеличить эффективность первой, поскольку данные в ней будут не просто храниться, а работать.

Системы, основанные на применении Internet-технологий.

Неотъемлемой чертой современных КИС стало применение Internet-технологий. Современные КИС поддерживают полно ценную работу из обычного браузера, фактически, имеют так называемый тонкий клиент и специальное серверное программное обеспечение, обеспечивающее функционирование данного клиен та. Как правило, такое техническое решение позволяет использо вать стандартные хранилища данных (библиотеки документов, базы данных) из локальных, корпоративных и глобальных сетей, не требуя существенных затрат на дополнительное администриро вание и поддержание целостности, надежности и безопасности хранения данных.

Многие небольшие и крупные фирмы используют информа ционные системы и сети, чтобы сделать свой бизнес более конку рентоспособным и повысить производительность. Использование Internet-технологий и других глобальных сетей дают предприни мателям новые возможности. Например, информационные систе мы могут оказаться полезными при расширении компании. При открытии новых офисов в регионах распределенные сети облегча ют связь подразделений, территориально удаленных друг от друга.

В настоящее время сложилась четкая тенденция нацеливания фирм на выход на мировой рынок. Глобализация мировой эконо мики увеличила ценность информации для компаний. Сегодня информационные системы обеспечивают коммуникационные и аналитические возможности, которые необходимы фирмам для обеспечения торговли и управления бизнесом в крупном масштабе.

Управление корпорацией, взаимодействие поставщиков и потреби телей, находящихся на разных континентах, 24 часа в сутки, обес печение информацией руководства на местах и общее руководство предприятия – это задачи, решаемые информационной системой.

Потребители с помощью информационных систем узнают все данные о продукции различных производителей 24 часа в сутки, что делает конкуренцию более жесткой.

Информационные системы необходимы для контроля потока информации в организациях, чтобы помочь оптимизировать управление трудовыми и материально-техническими ресурсами.

До недавних пор корпорация представляла собой иерархиче скую, централизованную структуру из специалистов, которые, как правило, выполняют несколько стандартных процедур по выпуску продукта или услуги потребителю. В настоящий момент появля ются тенденции, трансформирующие такую корпорацию. Новая корпорация – это децентрализованная, гибкая, более гладкая структура профессионалов, которые имеют расширенный доступ к информации, необходимой им для работы над выпуском продукта или услуги. При этом появляются разновидности одного и того же продукта, но адаптированные под специфику определенного рынка или потребителя. Такую новую корпорацию трудно представить без информационной системы.

Традиционное управление сводилось к формальному плану, жесткому делению на подразделения и большому количеству бюрократических процедур. Новое управление будет, в первую очередь, определять цели, а уже после этого составлять план работ (формальные модели назначения работ рассматриваются во второй части настоящей работы);

будет придаваться большее значение индивидуальной работе сотрудников, а не работе групп, и задачей менеджера станет обеспечение эффективного взаимодействия между отдельными сотрудниками, а это может быть достигнуто только с помощью использования информационной системой.

Интернет создает новую «универсальную» технологию, кото рую можно использовать в качестве основы для новых продуктов, услуг, стратегий и организаций. Информационные системы выну ждены изменяться под давлением Интернета. Благодаря тому, что глобальная сеть разрушила географические барьеры, поток инфор мации стал мощнее и активнее, тем самым, инициировав появле ние новых моделей бизнеса и информационных систем.

Особый интерес для организаций представляет «Всемирная паутина» (World Wide Web) или Web, поскольку именно эта сторона Интернета даёт много новых возможностей для бизнеса организаций. Web – это система с унифицированными стандартами на хранение, передачу и отображение информации в сетевом ок ружении. Информация хранится в виде электронных страниц, связанных между собой, которые могут быть доступны с компью тера любого типа.

Множество фирм, находящихся в различных точках земного шара успешно используют сеть Internet в своей деятельности.

Интернет позволяет значительно сократить время, необходимое для того, чтобы сделанные организацией инвестиции начали рабо тать. Сеть уже помогла многим фирмам заработать и сэкономить многие миллионы долларов. Это объясняется тем, что Интернет позволяет получать наиболее свежую и важную информацию из различных источников.

Сетевые информационные технологии дают возможность не только совместно работать удаленным подразделениям компании, а также находить партнеров, невзирая на расстояния. Появляются виртуальные организации, объединяющие людей посредством сети, и виртуальные корпорации, которые состоят из нескольких таких организаций. При этом компании могут использовать пре имущества друг друга, физически не взаимодействуя. Например, одна компания может заниматься разработкой продукта, другая – производством, а третья – продажами произведенного продукта или услуги.

Интернет может связать тысячи организаций в единую сеть, что служит основой для создания электронного рынка. Электрон ный рынок – это информационная система, объединяющая поставщиков и потребителей для взаимного обмена информацией, продукцией, услугами, при этом обеспечивается проведение элек тронных платежей. Большой диапазон товаров и услуг предлагает ся, покупается и обменивается, используя Интернет в качестве глобальной ярмарки.

Электронный глобальный рынок централизует систему сбора экономической информации, повышает ее полноту и акту альность, что позволяет: дать описание не только стандартных, но и специфических товаров индивидуального спроса;

увеличить число участников рыночных операций и точно определить их предпочтения;

снизить стоимость сделок;

организовать виртуаль ное общение участников;

избежать накопления запасов товара и перепроизводства.

Интернет является фундаментом для электронной коммерции.

Но важно также то, что на основе Интернет создаются локальные сети организаций, называемые Интранет, которые позволяют охватить процессы внутри организации, например, управление персоналом, контроль баланса предприятия, планирование выпус ка продукции, составление расписания ремонтных работ, утвер ждение документов. Использование Интернет технологий для этих целей определяется общим термином Электронный бизнес.

Электронный бизнес и электронная коммерция способны ко ренным образом изменить стиль ведения бизнеса и принципы построения организаций. Используя Интернет и другие цифровые технологии, организациям придется изменить бизнес-модели, реорганизовать бизнес-процессы, изменять корпоративную куль туру, более тесно сотрудничать с поставщиками и потребителями.

Применение Internet-технологий требует решения проблем с обеспечением информационной безопасности. Для предотвра щения несанкционированного доступа к документам и для исклю чения возможных диверсий злоумышленников встроенных средств СУД и САДП недостаточно. Поэтому в состав КИС обязательно входят специальные программно-аппаратные средства защиты.

Они, в частности, позволяют шифровать данные, поддерживают электронную цифровую подпись и могут проводить на ее основе аутентификацию пользователей. Все это обеспечивает достовер ность и целостность информации внутри КИС. В качестве подоб ной системы криптографической защиты информации (СКЗИ) можно, например, использовать одну из модификаций (в зависимо сти от операционной системы и требуемой сложности защиты).

Обычно СКЗИ представляют собой открытые системы, допускаю щие интеграцию с внешними программами, но необходимо обра тить особое внимание на то, сертифицирована ли СКЗИ и по како му классу. В России сертификацией подобных систем занимается ФАПСИ.

Эффективность программных средств защиты может быть су щественно повышена за счет применения аппаратных и биометри ческих средств: аппаратных ключей, смарт-карт, устройств распо знавания отпечатков пальцев, сетчатки глаза, голоса, лица, оцифрованной подписи.

В дополнение к ним на стыке сегментов локальных сетей и Internet желательна установка брандмауэров — средств контроля за внешними (входящими и исходящими) соединениями. (Наиболее типичным примером системы данного класса является CheckPoint FireWall-1 фирмы CheckPoint Software). Они позволяют отсле живать передачу информации практически всех известных на сегодняшний день протоколов Internet.

Средства управления проектами и стратегического пла нирования. Возможности САДП по оперативному контролю и управлению предприятием в некоторых случаях недостаточны.

Прежде всего, это имеет место в крупных организациях, где ведут ся долгосрочные проекты с привлечением большого числа различ ных ресурсов. Как известно, для решения подобных задач приме няются системы управления проектами (например, Primavera for the Enterprise, Primavera Expedition, Microsoft Project, OpenPlan). Введение их в состав КИС позволит осуществлять стратегическое планирование и управление предприятием на осно ве подходов управления проектами (Project Management).

В терминах САДП реализация основных процессов СУП представляет собой деловой процесс, который состоит из последо вательных и параллельных этапов с последовательным и/или цик лическим характером реализации процедур, то есть подразумевает, что с течением времени может происходить возврат на предыду щие этапы (что в принципе невозможно при реализации календар но-сетевых планов и графиков производства работ по проекту).

Это тем более важно, что в стандартной практике планирования проектов отсутствуют условные этапы, достижимые только при выполнении некоторого условия на одном из предшествующих. За исключением специальных случаев, когда в рамках проекта имеет ся информация о вероятности перехода к той или иной работе, доступности ресурса и т.д. и используются пакеты типа Monte Carlo for Primavera. С его помощью проводится имитация вари антов выполнения проекта, сопровождаемого с помощью базового пакета для управления проектами Primavera Project Planner (P3), а также анализ рисков проектов и моделирование непредвиденных обстоятельств. При помощи MonteCarlo for Primavera оценива ются риски для групп работ и возможные сценарии развития про екта. В результате может быть получена оценка вероятности за вершения любой части или всего проекта к определённой дате и в рамках установленного бюджета. Например, можно задать воз можные рамки сроков доставки материалов и разброс цен на них, или рассчитать возможные потери от непредвиденных обстоя тельств, возникших при реализации проекта.

Практически все системы управления проектами (СУП) берут за основу некий план проекта, составляемый на предварительном этапе. Затем в соответствии с этим планом автоматически органи зуются выполнение, анализ и управление рабочими этапами плана, пакетами работ и самими работами. Методологии САДП и СУП, несмотря на различие в масштабах автоматизируемых действий, в известной степени перекликаются, что позволяет установить дву стороннюю синхронизацию между схемами workflow и стратеги ческим планом (в виде календарно-сетевого плана или графика выполнения работ по проекту). Здесь важно отметить, что в рамках СУП календарное планирование и ход выполнения этапов проис ходят в полуавтоматическом режиме. Фактически выдача рабочих заданий, нарядов, контроль их исполнения и анализ (оценка) си туации осуществляются пользователем в полуавтоматическом режиме. Интеграция с workflow-системой позволяет создать кор поративную систему управления проектами.

Перед корпоративной СУП стоит несколько задач:

• возможность управлять одновременно группой проектов;

• возможность управлять взаимосвязями проектов;

• анализ портфеля (группы) проектов;

• поддержка возможности выбора проекта по заданным кри териям;

• возможность использования лучшего практического опыта;

• контроль выполнения проекта и т.д.

Таким критериям, например, удовлетворяет пакет Primavera Enterprise, поэтому он может быть выбран в качестве одного из базовых элементов корпоративной системы управления проектами.

В результате внедрения подобных систем обеспечивается управ ление крупными комплексными проектами, так как имеется налаженный процесс разработки продукции и корпоративная культура организации позволяет, используя Primavera Enterprise, осуществлять проекты в рамках бюджета и в запланированные сроки.

Использование СУП дает главное (так как именно время явля ется самым дефицитным ресурсом) – оценивать и управлять резер вами времени, уделяя особое внимание последовательности вы полнения работ и работам проекта, выполнение которых оказывает решающее влияние на результаты проекта.

Внедрению системы предшествует трудоемкий процесс сбора и анализа данных для обоснования необходимости использования программного обеспечения для управления проектами и наполне нием, в особенности при запуске СУП на первом проекте. Все определяется масштабом и сложностью проекта. Он (они) должен быть таким крупным и сложным, что управление становится не возможным без использования программного обеспечения. Однако затраты окупаются, если не на первом, то на всех последующих проектах, так как использование СУП и метода критического пути способствует сокращению продолжительности проектов на 15-20% и позволяет избежать дополнительных задержек при их реализа ции.

Важно, чтобы СУП позволяла автоматизировать процесс пла нирования, например, создавая шаблоны многократно повторяю щихся проектов. Тогда, на основе имеющегося проекта, можно быстро моделировать новый проект, используя работы, организа ционную структуру и другую вспомогательную информацию из библиотеки типовых проектов. Это сокращает расходы на плани рование проекта еще на 25%.

Являясь частью корпоративной структуры, СУП формирует и отслеживает структуры проектов предприятия (EPS), для того чтобы определять доступность всех трудовых и нетрудовых ресур сов в данный и в будущие моменты времени. В рамках корпорации за счет этого достигается дополнительный экономический эффект от использования высвободившихся ресурсов в определенное время на запланированные работы.

Применение СУП непосредственно влияет на совершенство вания процессов на предприятии посредством установления связей между командами проектов, обмена полученными результатами и построения системы управления проектами на основе обратной связи.

СУП является неотъемлемой частью системы управления знаниями, так как главная задача любой современной корпорации (и от ее решения зависит будущее) – создание информационной сети и управление корпоративными внутренними знаниями для повышения эффективности работы и удовлетворения потребностей заказчиков. Основным инструментом для решения данной задачи является сохранение данных проектов, реализованных корпораци ей, в единой легко доступной базе знаний. Конечная цель в этом случае – обеспечение доступа всех сотрудников корпорации к постоянно изменяющейся базе знаний.

Чисто технически интеграция современных САДП и СУП не вызывает вопросов, поскольку обе системы, как правило, соответ ствуют стандартам межпрограммного взаимодействия и могут разделять данные. То есть, они поддерживают стандарты ODBC, OLE 2.0 и DDE. SQL-архитектура базы данных СУП позволяет получать доступ к данным о проекте, используя внешние прило жения, в том числе и workflow-системы, и строить распределенные корпоративные системы управления.

В результате интеграции данных систем информация по зада чам проекта из СУП автоматически отправляется исполнителям, и система автоматизации деловых процессов обеспечивает механизм согласования исполнения работ. По мере выполнения работ участ ники проекта могут быстро отчитываться о состоянии порученных им работ, сообщая о проценте выполнения работы или пакета работ, например, по электронной почте (ее поддержка встроена во многие workflow-системы), и эта информация будет автоматически передаваться в систему управления проектами, где используется для актуализации факта по календарно-сетевому плану проекта.

MRP (Material Requirements Planning) системы, интенсив ная разработка теории которых осуществлялась с начала 60 годов, в настоящее время присутствуют практически во всех интегриро ванных информационных системах управления предприятием.

Прежде всего, необходимо заметить, что MRP системы разра батывались для использования на производственных предприяти ях. Если предприятие имеет дискретный тип производства (Сборка на заказ – ATO, Изготовление на заказ – MTO, Изготовление на склад – MTS, Серийное – RPT, и т.д.), т.е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия, то ис пользование MRP системы является логичным и целесообразным.

Если предприятие имеет процессное производство (Process Industry, Continuous-Batch Processing), то применение MRP функциональности оправдано в случае длительного производст венного цикла.

MRP системы редко используются для планирования матери альных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенци ально идеи MRP систем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность которых требует планирования материалов в относительно дли тельном интервале времени.

MRP системы базируются на планирование материалов для оптимальной организации производства и включают непосредст венно функциональность MRP, функциональность по описанию и планированию загрузки производственных мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют своей целью создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции.

Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учет ная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Основным преимуществом MRP систем является формиро вание последовательности производственных операций с материа лами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изго товление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.

Основные элементы MRP системы можно разделить на эле менты, предоставляющие информацию, программная реализация алгоритмической основы MRP и элементы, представляющие ре зультат функционирования программной реализации MRP.

В упрощенном виде исходную информацию для MRP системы представляют следующие элементы:

• Ведомость материалов и состав изделия (ВМ) представ ляет собой номенклатурный перечень материалов и их количеств для производства некоторого узла или конечного изделия. Совме стно с составом изделия ВМ обеспечивает формирование полного перечня готовой продукции, количества материалов и комплек тующих для каждого изделия и описание структуры изделия (узлы, детали, комплектующие, материалы и их взаимосвязи). Ведомость материалов и состав изделия представляют собой таблицы базы данных, информация которых корректно отражает соответствую щие данные, при изменении физического состава изделия или ВМ состояние таблиц должно быть своевременно скорректировано.

• Состояние запасов отражается в соответствующих табли цах базы данных с указанием всех необходимых характеристик учетных единиц. Каждая учетная единица, вне зависимости от вариантов ее использования в одном изделии или многих готовых изделиях должна иметь только одну идентифицирующую запись с уникальным кодом. Как правило, идентификационная запись учетной единицы содержит большое количество параметров и характеристик, используемых MRP системой, которые можно классифицировать следующим образом:

• общие данные – код, описание, тип, размер, вес и т.д.

• данные запаса – единица запаса, единица хранения, свобод ный запас, оптимальный запас, запланированный к заказу, заказан ный запас, распределенный запас, признак партии/серии и т.д.

• данные по закупкам и продажам – единица закупки/продажи, основной поставщик, цена и т.д.

• данные по производству и производственным заказам и т.д.

Записи учетных единиц обновляются всякий раз при выполне нии операций с запасами, например, запланированные к закупке, заказанные к поставке, оприходованные, брак и т.д.

На основании входных данных MRP система выполняет сле дующие основные операции:

• на основании ОПП определяется количественный состав ко нечных изделий для каждого периода времени планирования;

• к составу конечных изделий добавляются запасные частей, не включенных в ОПП;

• для ОПП и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ВМ и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;

• общая потребность материалов корректируется с учетом со стояния запасов для каждого периода времени планирования;

• осуществляется формирование заказов на пополнение запа сов с учетом необходимых времен опережения;

Результатами работы MRP системы являются:

• план-график снабжения материальными ресурсами произ водства – количество каждой учетной единицы материалов и ком плектующих для каждого периода времени для обеспечения ОПП.

Для реализации плана-графика снабжения система порождает график заказов в привязке к периодам времени, который использу ется для размещения заказов поставщикам материалов и комплек тующих или для планирования самостоятельного изготовления;

• изменения плана графика снабжения – внесение корректиро вок в ранее сформированный план-график снабжения производст ва;

• ряд отчетов, необходимых для управления процессом снаб жения производства.

Одной из составляющих интегрированных информационных систем управления предприятием класса MRP является система планирования производственных мощностей (CRP).

Основной задачей системы CRP является проверка выполни мости MPS с точки зрения загрузки оборудования по производст венным технологическим маршрутам с учетом времени переналад ки, вынужденных простоев, субподрядных работ и т.д. Входной информацией для CRP является план-график производственных заказов и заказов на поставку материалов и комплектующих, кото рый преобразуется в соответствии с технологическими маршрута ми в загрузку оборудования и рабочего персонала.

Типовая функциональность MRP систем:

MRS • описание плановых единиц и уровней планирования;

• описание спецификаций планирования;

• формирование основного производственного плана графика.

MRP • управление изделиями (описание материалов, комплектую щих и единиц готовой продукции);

• управление запасами;

• управление конфигурацией изделия (состав изделия);

• ведение ведомости материалов;

• расчет потребности в материалах;

• формирование MRP заказов на закупку;

• формирование MRP заказов на перемещение и т.д.

CRP • рабочие центры (описание структуры производственных ра бочих центров с определением мощности);

• машины и механизмы (описание производственного обору дования с определением нормативной мощности);

• производственные операции, выполняемые в привязке к ра бочим центрам и оборудованию;

• технологические маршруты, представляющих последова тельность операций, выполняемых в течение некоторого времени на конкретном оборудовании в определенном рабочем центре;

• расчет потребностей по мощностям для определения крити ческой загрузки и принятия решения и т.д.

Системы MRP II (Manufacturing Resources Planning) явля ются дальнейшим развитием систем MRP и ориентированы на эффективное планирование всех ресурсов производственного предприятия. В общем случае можно выделить следующие на правления • планирование бизнеса;

• планирование производства;

• формирование основного производственного плана-графика;

• MRP;

• CRP и т.д.

Системы MRP II предполагают вовлечение в информацион ную интеграцию финансовой составляющей (планирование бизне са). В системах MRP II предполагается специальный инструмента рий формирования финансового плана и составления бюджетных смет, прогнозирования и управления движением денежных средств, на основании которых определяется возможность реали зации производственного плана с точки зрения наличных и пред полагаемых денежных средств.

ERP системы (Enterprise Resources Planning), как дальней шее развитие интегрированных информационных систем управле ния предприятием кроме вышеуказанной функциональности, как правило, включают планирование ресурсов распределения (DRP – I, DRP – II), и ресурсов для проведения технологического обслу живания и выполнения ремонтов.

Системы DRP обеспечивают оптимальное решение (планиро вание, учет и управление) транспортных задач по перемещению материально-технических ресурсов и готовой продукции.

Кроме этого для MRPII и ERP систем характерно наличие специальной подсистемы управления реализацией долгосрочных проектов (Project Management), предполагающей полнофункцио нальное планирование материальных ресурсов, трудовых ресурсов, оборудования, формирования сетевых графиков работ, управление ходом выполнения и фактурирование реализуемых проектов.

Системы электронной коммерции типа B2B определяются как аппаратно-программные комплексы, позволяющие поддержи вать бизнес процессы между предприятиями. Прежде всего, они призваны решать задачи сбыта и материально-технического снаб жения (procurement). Условно эти комплексы делятся на следую щие типы (хотя некоторые системы B2B могут обладать признака ми принадлежности к нескольким категориям):

• Корпоративный сайт компании. Предназначен для обще ния данной фирмы с партнерами и контрагентами – поставщиками и потребителями, действующими и потенциальными инвесторами.

Сайт, как правило, содержит информацию о компании, ее персона ле, руководстве, а также каталоги продукции и описание услуг.

• Онлайновый магазин (online store). Может быть встроен в общекорпоративный сайт или существовать отдельно. С его помо щью обеспечивается сбыт продукции предприятия. Такой Интер нет-магазин позволяет покупателям непосредственно через Сеть размещать заказы на требуемую продукцию, заключать контракты, проводить платежи и осуществлять контроль за поставками.

• Служба закупок (buy site). Как и онлайновый магазин, она может быть встроена в общекорпоративный сайт или вынесена в отдельный. Служба закупок или снабжения, также называемая B2B procurement, позволяет предприятию осуществлять материально техническое снабжение (МТС) непосредственно со своего Интер нет-сайта. Такая система предоставляет возможности публикации своей потребности в материально-технических ресурсах, поиска поставщиков и получения от них коммерческих предложений, организации тендеров, конкурсов и т. д.

• Информационные сайты и вертикальные порталы. Пре доставляют информацию об индустриальной отрасли в целом и основных входящих в нее компаниях, обзор событий отрасли, ключевые индикаторы и параметры состояния рынка, сведения об отраслевых стандартах, электронные справочники и др. Эти Web узлы могут включать и разделы для проведения электронных конференций и дискуссий, а также обладать функциями поддержки снабжения и сбыта.

• Брокерские сайты. Играют роль посредников между поку пателем и продавцом. Их задача – получить через Интернет-сайт заказ от одного предприятия, а затем разместить его выполнение на другом.

• Электронные торговые площадки (ЭТП). Существуют как отдельные Интернет-системы (сайты) и предназначены для непо средственной организации онлайновой деятельности специалистов служб сбыта и снабжения различных предприятий. На ЭТП созда ются "рабочие места" для предоставления пользователям таких услуг, как создание и поддержка фирменных каталогов, поиск продавцов и покупателей, проведение тендеров, аукционов и дру гих видов конкурсов в онлайновом режиме, подбор комплекса средств интерактивного онлайн-взаимодействия контрагентов, выполнение маркетингового и конъюнктурного анализа, предкон трактной и контрактной подготовки, проведение платежных опе раций и осуществление контроля за поставками. Торговая площад ка может фактически выполнять все функции по обеспечению сбыта и снабжения. Таким образом, ее ГИП представляет собой автоматизированное рабочее место специалиста по сбыту или снабжению. На торговой площадке, как правило, существует про цедура авторизации участников. Желающие стать пользователями данной ЭТП проходят регистрацию, позволяющую установить и ввести в систему необходимую информацию о предприятии поль зователя. После этого пользователю предоставляется ключ (логин и пароль) для входа в систему, которая по этому ключу "опознает" данного пользователя и открывает ему доступ к ресурсам системы.

Торговая площадка представляет собой сложно организованную систему со своей инфраструктурой. Ее функционирование обеспе чивают группа специалистов в данной предметной области, служба технической поддержки и другие сервисные подразделения. Чем то ЭТП напоминает хорошо организованный торговый центр, где разные продавцы арендуют площади, а администрация обеспечи вает рекламу, привлечение покупателей, а также условия и сервис для заключения сделок (купли-продажи). При этом администрация заинтересована в том, чтобы покупательский спрос был удовле творен и по ассортименту, и по качеству. И чтобы продавцы не остались без покупателей. За право работы на ЭТП обычно прихо дится платить. Причем на некоторых из них взимаются комисси онные – в размере нескольких процентов или долей процента от стоимости проводимых операций (транзакций). На других доступ оплачивается фиксированной суммой, не зависящей от проводи мых операций. При этом плата за работу на торговой площадке несопоставимо ниже стоимости создания своего Интернет магазина или своей электронной службы снабжения. Точно так же соотносятся плата за аренду площади в торговом центре и стои мость строительства и поддержания собственного магазина. Кроме того, в ряде случаев продажа товаров через большой торговый центр может оказаться гораздо более эффективной, нежели через свой отдельно стоящий магазин.

• Электронные биржи. По функциям они очень близки к тор говым площадкам, однако, в отличие от последних, деятельность на такой бирже ведут не сами предприятия, а их агенты (брокеры).

• Интегрированные комплексы. Обеспечивают прямое взаимодействие внутрикорпоративных систем управления (АСУ, ERP) с внешней системой электронной коммерции B2B – торговой площадкой и являются наиболее законченным и привлекательным решением в области электронной коммерции B2B. Интегрирован ные комплексы позволяют полностью автоматизировать все функ ции материально-технического снабжения (МТС) и поэтапно увязать в единую цепочку все звенья внутрикорпоративных бизнес процессов: анализ, планирование, бухгалтерию и финансы, учет материальных ценностей (склады), сбыт, снабжение, логистику.

Управление отношениями с клиентом – CRM (customer re lationship management) – это разносторонний процесс, обеспечи вающий тесную интеграцию всех областей деятельности фирмы и ее цепочки поставок, которые имеют отношение к клиентам (мар кетинг, сбыт, обслуживание клиентов, биллинг, обработка счетов и т.д.), за счет налаживания взаимодействия между людьми и про цессами, как вручную, так и автоматически.

На первый взгляд, такое определение предполагает, что вся структура фирмы должна ориентироваться на клиента. Однако большинство организаций строятся по функциональному принци пу – в них создаются подразделения сбыта, маркетинга, финансов, бухгалтерия и так далее. Полная перестройка подобной структуры требует невероятно сложных изменений в культуре производства и организационной динамике, которые выглядят просто нереальны ми. Гораздо легче ограничиться лишь группами и функциями, "имеющими отношение к клиенту". Фирм, которые бы постоянно уделяли все свое внимание запросам потребителей и их удовлетво рению, найдется очень мало. Как правило, приходится работать в жесткой корпоративной среде, нацеленной на экономию за счет расширения масштабов и обеспечение функциональной эффектив ности.

Конечно, базовая предпосылка CRM: непрерывное изучение и удовлетворение потребностей клиента, не нова. Подобная работа ведется уже многие годы. Однако со временем любая организация разрастается, и ее функциональные группы начинают применять средства информационных технологий, причем это происходит на самых разных этапах развития. Каждая из таких разрозненных систем, как правило, представляет собой набор лучших в своем роде компонентов, которые существовали на момент ее создания.

В совокупности же эти системы просто не поддаются тесной инте грации, которая бы смогла обеспечить целостный подход к обслу живанию клиента. В последние годы происходит бурное развитие Интернет-технологий, и это позволяет налаживать связь между разнородными системами, создавая тем самым "лицо" фирмы.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.