WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Таблица 5 Образцы рабочих стандартов Рабочие стандарты Условия применения 6. Методы оценки работы персонала Средняя производительность Когда задания, выполняемые всеми Оценка работы персонала позволяет, с

одной стороны, обеспечить (дневная норма выработки) индивидами, одинаковы или почти нормальное функционирование отдельных подразделений и всей орга рабочей группы/бригады одинаковы низации и успешное решение производственных задач, а с другой - бо Средняя производительность Когда работники выполняют одни и те лее эффективно использовать потенциал работников за счет того, чтс система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя труда (норма выработки) же задания, а оценка и усреднение направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повы- одного работника результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени шении квалификации.

В этом разделе будут обсуждаться следующие методы оценки рабо Объем выполненной работы Работы, предполагающие ты персонала:

за единицу времени выполнение повторяющихся заданий • установление стандартов и нормативов;

• оценка на основании письменных характеристик;

Рабочие стандарты для Разовые работы, предполагающие • оценочные шкалы;

каждого вида работ выполнение различных задач • методы ранжирования;

• заданное распределение;

• оценка рабочего поведения;

водительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должно • управление по целям как метод оценки эффективности.

го контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показы Установление стандартов и нормативов вает, что подразделение успешно работает над выполнением задач орга При использовании этого метода оценка работы заключается в уста- низации.

новлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении ра Измерение производительности дает объективную базу для сравне бочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный ния работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в ка сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно честве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех ра которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандар ботников той или иной специальности или квалификации. Для опреде ты призваны определить, каким должен быть нормальный результат ра ления и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод явля боты за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице ется одним из самых надежных средств.

приводятся примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

Условия успешного применения 1. Каковы реальные возможности каждого работника?

программ нормирования труда 2. Как можно наилучшим образом применить способности того или 1. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективно иного работника при выполнении им задания?

3.'Сколько времени должно занимать выполнение отдельных опера- го способа выполнения той или иной операции (работы).

ций? 2. Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанав- высоком уровне трудовой мотивации работников.

ливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы все- 3. Работа должна быть организована и определена таким образом, го подразделения измеряется степенью соответствия между достигну- чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от той и нормативной производительностью труда. Если реальная произ- него руководство.

Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, 4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых что высокой производительности достигнуть без напряженных нормати исполнителей.

вов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по После определения нормативных показателей для конкретных видов организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию или иным разрядом. В качестве примера приведены тарифные разряды гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить из соглашения о тарифных ставках от 5 марта 1994 г. для металлообра меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра батывающей промышленности Нижней Саксонии1.

следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчиты Тарифные разряды, используемые в металлообрабатывающей промышленности Нижней Саксонии вается;

их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор исполь Разряд 1 - Простые виды деятельности с неупорядоченными нормативами, фик зовал индивидуальный подход для повышения готовности работников сированной производительностью, выполняемые на основе инструкций.

Их выполнение предусматривает также наличие знаний, приобретае- работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими мых, как правило, в процессе месячного курса обучения.

средний уровень производительности.

Разряд 2 - Виды работ с неупорядоченными нормативами, выполняемые на ос Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит нове инструкций. Выполнение подобных работ предусматривает нали в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала чие знаний или навыков, предпосылкой которых является, как правило, основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно двухгодичное законченное профессиональное образование. Эти зна ния и навыки могут быть также приобретены в процессе соответствую- использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, щей практической деятельности.

они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься Разряд 3 - Виды работ, выполняемых с известной степенью самостоятельности работниками как справедливые.

на основе полученных общих инструкций. Выполнение подобных работ предусматривает наличие знаний или навыков, предпосылкой которых Оценка на основании письменных характеристик является законченное профессиональное образование, полученное в процессе более чем двухгодичного обучения. Эти знания и навыки мо В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую гут быть также приобретены в процессе соответствующей практичес характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к кой деятельности.

аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение Разряд 4 - Виды работ, к которым предъявляются повышенные требования и которые выполняются самостоятельно на основе полученных общих ин- руководящих должностей и при назначениях на должность и перемеще струкций. Выполнение указанных работ предусматривает наличие до ниях в другие подразделения.

полнительных знаний или умений, приобретаемых в процессе профес Письменная характеристика на работника обычно готовится его не сиональной деятельности или путем обучения в системе повышения посредственным руководителем. Необходимость стандартизации харак квалификации.

Разряд 5 - Сложные виды работ, требующие самостоятельности и ответственно- теристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы ру сти, а также обширных знаний и навыков, полученных в итоге многолет- ководители готовили их в соответствии с установленной формой, опре ней профессиональной деятельности и соответствующих уровню сред деляющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабо него технического образования.

чие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профес Разряд 6 - Сложные виды деятельности, выполняемые самостоятельно и ответ сионального потенциала работника, потребность в обучении и повыше ственно по основным направлениям работы и требующие обширных знаний и разносторонних умений, приобретенных в процессе многолет- нии квалификации, возможность перевода на более сложную и ответ ней практической профессиональной деятельности или равноценного ственную работу и др.).

обучения в системе повышения квалификации кадров.

Разряд 7 - Виды деятельности высокой степени сложности, выполняемые без посторонней помощи на основе знания основных направлений работы В приложении 1 приведен пример стандартной формы, которая мо и сопряженные с принятием ответственных решений.

жет быть предложена руководителям для подготовки письменной ха рактеристики и отзыва на работника для последующего предостав Источник: Производительность труда "белых воротничков" / М.: Прогресс, 1989, ления аттестационной комиссии.

с.96-130.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характерис- циальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда тики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомен- шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональ дации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую ные знания, качество и количество работы, способность к самостоятель работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повыше- ной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

ния квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу При заполнении оценочной формы руководителю или другому чело работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итого- веку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой вые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководи- шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к опре телями такого метода оценки, как написание письменных характеристик деленным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффектив- шкалы:

ном использовании потенциала подчиненных.

Инструкция: оцените развитие у работника навыков управления, исполь Основные трудности при оценке работы на основании письменных зуя следующую шкалу:

характеристик состоят в следующем:

5 - очень высокий уровень;

• Объем и содержание представленных характеристик могут 4 - высокий уровень;

сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особеннос 3 - средний уровень;

тей личности оценивающего. Например, один руководитель может много 2 - ниже среднего;

написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчинен 1 - неприемлемый.

ного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание напра вить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно Планирование деятельности и распределение ресурсов может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Про Планирование, постановка целей 5 4 3 изводить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на ос новании таких характеристик иногда очень затруднительно.

• На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

• Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие Учет всей доступной информации для своевременного 5 4 3 практики работы с информацией, содержащейся в письменных принятия решений характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комис сиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет В приложении 1 представлены разные варианты оценочных форм, ис четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации пользующих балльную шкалу оценки. Оценочная форма 1 представ полученных результатов.

ляет собой бланк оценки работы руководителя, оценочная форма В определенной степени, приведенные выше трудности удается пре - исполнителя. В обеих формах используется 5-балльная шкала оцен одолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только ки.

четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных сле Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так дует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), и в практике работы оценочных центров.

которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Разработка шкал оценки рабочего поведения Шкалы оценки По большому счету, универсальных оценочных форм не существует.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы пер развития у работников деловых качеств, склонность к определенным вит сонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые дам рабочего поведения или готовность к достижению определенных бы максимально учитывали специфику организации или особенности рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование спе выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкалы 2 этап -Определение образцов эффективных и неэффективных должны иметь следующие характеристики:

видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и • Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, опре поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки.

деляющими эффективность профессиональной деятельности работни Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо на ков.

писать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений • Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик ра (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с ботников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, ко соответствующими показателями эффективности. Для того чтобы соот торые может наблюдать оценивающий.

ветствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки • Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным данной составляющей эффективной работы, должно быть достигнуто и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избе согласие 60-80 процентов оценивающих (экспертов, руководителей). В гать излишне общих характеристик. Например, если оценивается иници работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, спо ативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) собных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и оценивающих.

действиях»;

(2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активно 3 этап -Присвоение шкальных значений каждой поведенческой сти в работе»;

(3) «избегает самостоятельных решений и действий в характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Ос работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

новное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр • Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже этом разным характеристикам поведения, приведенным в оценочных среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо» и в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в «очень плохо»;

при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, общую эффективность работы. Например, для определенной категории например, следующей вид: «очень высокая эффективность», «высокая работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, эффективность», «Средняя эффективность», «низкая эффективность».

проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих про • Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных блем - 0,4, а дисциплинированность - 0,3. Имеется в виду, что хотя все показателей эффективности.

указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие ре Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:

зультаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы це нятся выше дисциплинированности. При подведении окончательного • Использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравне итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на со ние работников.

ответствующий коэффициент.

• Относительная простота заполнения оценочной формы.

• Такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оце- Шкалы оценки, в которых даются описательные характеристики об ниваемыми. разцов поведения, соответствующих каждому пункту шкалы, могут иметь ряд преимуществ перед простыми шкалами.

• Эти шкалы разрабатываются при активном участии руководителей и Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего по специалистов, которые будут участвовать в проведении оценки, что пони ведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, жает вероятность формализма при проведении оценки.

кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает • Поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным по необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит 3 этапа:

1 этап - Составление перечня наиболее существенных харак- казателям эффективности, определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и поведением исполнителей, что дает возмож теристик работника, оказывающих влияние на эффективность его ность максимально точно оценить вклад оцениваемого сотрудника в ра работы. На первом этапе процесса разработчики обсуждают наиболее боту организации и избежать субъективизма и предвзятости в оценках.

важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список. • Шкалы, оценивающие рабочее поведение персонала, можно исполь зовать для обеспечения полной и конкретной обратной связи, позволяю Существует несколько разновидностей ранжирования:

щей исполнителю получить информацию о своей профессиональной • прямое ранжирование;

эффективности.

• чередующееся ранжирование;

В приложении 1 даны примеры оценочных форм с описанием образ • парное сравнение.

цов поведения, характеризующих каждый пункт шкапы. В оценочной форме 3 использована 5-балльная шкала, в ней для каждой града Прямое ранжирование ции шкалы даны комментарии, облегчающие проведение оценки.

Форма 4 оценивает способность к планированию, используя 7-бал Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, льную шкапу оценки с развернутой характеристикой каждого пункта проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому шкалы.

то определенному показателю (например, профессиональная компетен Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться тность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от с рядом серьезных проблем. Основными проблемами являются следу- самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до ющие:

наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получа • Один из основных недостатков использования таких шкал заключа- ет самый высокий ранг, а худший - низший.

ется в том, что для их разработки требуется много времени и высокая Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда ра заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руково ботников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом дителей, производящих оценку).

случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется от • Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.

дельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В • Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, таблице 6 дается пример такого многофакторного ранжирования.

имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному пони Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» мать содержание оценочных шкал.

данного работника для организации.

• Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабоче го поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики Чередующееся ранжирование (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие на выки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной дея- Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим, руко тельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не водителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии ра ядро профессиональной эффективности. ботников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с ле • При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного ра вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снис Таблица ходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены Пример прямого ранжирования по нескольким показателям позже.

Оцениваемые iпоказатели Методы ранжирования Ф. И О Дисцип- Ответствен-Самостоя- Производи работника В работе руководителя большое значение имеют такие методы оцен лина ность тельность тельность ки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравне Гузеев Е.Ф. 5 4 5 3 ние работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы Абрамов В.И. 4 3 4 4 ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

• просты в использовании;

Волков И.Г. 3 2 3 • позволяют легко разделить хороших и плохих работников;

Силаев Ю.М. 2 1 2 2 • дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение Кондрашов А.Н. 1 5 5 в должности и др.).

Таблица ботника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее Матрица парных сравнений первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наиме нее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней №№ Фамилия работника 1 2 3 4 5 6 Z с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В п/п результате получается полный список работников с правой стороны лис 1 Свиридова Н.Э. + + + та, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

+ 2 Белов В.А. + Гузеев Е.Ф. Гузеев Е.Ф.

Волков И. Г.

3 Харченко В.Л. + Машинистов В. И.

+ 4 Воробьев И.Н. + + + + Абрамов В. И.

Силаев Ю.М.

5 Леонтьев СВ.

Кондратов А.Н.

+ + + + 6 Тренев В.Н.

Иванов И. Г. Силаев Ю.М.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжиро вания может также применяться любой другой критерий: способность к Заданное распределение наставничеству, производительность, качество работы и др.

Известно, что при оценке эффективности работников руководители Парные сравнения часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания (подробнее эти ошибки будут рассмотрены ниже). Заданное Этот метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Пред распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, положим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оцениваю Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при щий сравнивает первого работника со вторым по определенному кри терию эффективности, такому, как, например, производительность тру- которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в да. Если оценивающий считает, что у первого работника выше произво- соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется зако дительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого ну нормального распределения.

работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в со «+» ставится против имени того работника, который имеет более высо- ответствии с законом нормального распределения 10% персонала име кую производительность труда или который делает больше работы в ют высший уровень производительности, 20% - производительность выше каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каж- среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший дого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассмат- использовании метода заданного распределения оценивающему нужно риваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, во их меньше всего, - как наименее эффективный. семь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие по Для проведения парных сравнений удобно использовать специально казатели производительности.

подготовленные матрицы (табл. 7).

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оцени Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что вающему необходимо определить характеристики и параметры распреде он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество ления и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудни работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

ков, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (табл. 8).

Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.

Ниже приводится пример использования метода заданного распре Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а деления в сочетании со шкалой оценки (табл. 9).

для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Таблица Таблица Пример использования метода заданного распределения Пример использования метода заданного распределения (опыт фармацевтической компании Merck) Фамилии Заданное Характеристика распределения сотрудников распределение 5% Выдающиеся результаты Высокие результаты 10% 70% Средние результаты 10% Результаты ниже среднего 5% Неприемлемые результаты Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедли вым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со сторо ны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Оценка рабочего поведения Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудовога поведения подчиненных с использованием методов ранжирования свя зана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различие между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником.

Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (ан кет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оце нивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оце ночные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения1.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с вы полнением работы или с достижением намеченных целей. При заполне нии вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» v\nV «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечаеп знаком «+» нужный вариант ответа.

Оцениваемая характеристика Сразу же обзванивает клиентов, как только узнает о каких-то претензиях Обсуждает с клиентами их претензии Собирает факты, связанные с претензиями клиентов Управление по целям как метод оценки работы персонала В приложении 1 приводятся примеры двух рабочих форм, оцениваю Оценка персонала через управление по целям основана на постанов щих особенности рабочего поведения (Опросник для руководителей ке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за оп и Оценочная форма 5).

ределенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот ме Дополнительные трудности, связанные с использованием этого ме- тод применяется для оценки работы специалистов и руководителей раз тода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной про- ного ранга.

фессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в рабо Управление по целям как метод оценки работников предполагает те представителей других профессий могут не встречаться вообще. По широкое использование объективных показателей, таких, как объем про этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка даж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации спе Содержание процесса управления по целям циалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат Основными элементами управления по целям являются:

времени.

• постановка целей;

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при про • планирование работы;

ведении аттестации используется и самооценка, то есть оценка самим • текущий контроль;

работником собственных рабочих результатов. Это возможно для работ, • оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные ре Основное содержание этих элементов приведено в таблице 10.

зультаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную ( • форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую да рассмотрения аттестационной комиссией он обсуждает со своим непос| Таблица редственным руководителем. ] Основные элементы управления по целям + ИЛИ Оцениваемые навыки Основные элементы Содержание Проведение индивидуальных бесед с подчиненными Постановка целей • Формулировка долгосрочных стратегических целей • Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей Выявление ключевой информации, имеющей решающее значение организацией для развития подчиненных • Определение целей подразделения Создание у подчиненных заинтересованности к повышению уровня • Определение задач каждого работника своей профессиональной подготовки Планирование работы • Установление основных этапов выполнения работы • Разработка плана конкретных действий по реализа В приложении 1 приводится пример опросника для руководителе^ ции поставленных целей направленный на самооценку способности к развитию подчиненньй • Выявление потребности в обучении • Ресурсное обеспечение Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитие!

Текущий контроль • Разработка и внедрение процедур контроля работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получав • Разработка механизмов коррекции нежелательных мые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дав!

отклонений в работе возможность руководителю наметить основные направления соверше^ • Установление механизма обратной связи ствования работы каждого из его подчиненных.

Оценка достигнутых • Определение процедуры подведения итогов при Использование стандартных форм для оценки рабочего поведени* результатов и под завершении работы подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связан ведение итогов • Оценка эффективности работы исполнителя ных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно • Выявление факторов, затрудняющих выполнение развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно работы следственных связей между рабочим поведением и рабочими результат • Поощрение за достигнутые успехи тами подчиненных. !

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их рабо та, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществ ляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценоч ной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответ ственности исполнителей.

Применение этого метода особенно подходит для оценки работы спе циалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Этапы управления по целям Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей (см. рис. 4).

Из шести этапов1 процесса управления по целям, приведенных в таб лице, наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подве дения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позво ляют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (органи зацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководи телем, внесение соответствующих корректив и утверждение поставлен ных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оце нивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ори ентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени успешности работны подчиненного на основа нии сопоставления его реальных рабочих достижений с установленны ми целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.

Рисунок 4. Этапы процесса управления по целям Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подраз Источник: Mali P. Improving Total Productivity: MBO Strategies for Business, Government, деления (организации), объективным результатам, достигнутым ис- and Not-for-Profit Organizations. N.Y., John Wiley & Sons, 1978.

Пример рабочей формы, управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую при используемой в практике управления по целям меняю и поныне».

Сроки Результаты Его система заключается в следующем. В течение многих лет Якокка раз в Характерис Рабочие три месяца задавал ведущим руководителям, работающим под его началом, и Рабочие Вес тики резуль- Факти стандартыЦеле- Факти- Целе- требовал, чтобы они в свою очередь задавали своим подчиненным три простых обязанности татов вые ческие вые ческие вопроса:

1. Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца?

Процент по 0, Доставка 2. Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?

ставок в срок 95% продукции З.Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Процент Качество 0, Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со 5% отказов работы своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и Процент рек наметить цели на следующий квартал. Если достигалось полное согласие с 5% ламаций руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформлял их в Эффектив- 0,2 Затраты на виде письменного документа, который визировался руководителем.

доставку ность работы Ли Якокка считает, что эта система дает следующие преимущества:

единицы • позволяет человеку быть хозяином самому себе и самостоятельно ста продукции 1000 руб.

вить перед собой задачи;

Загрузка • заставляет работника проявлять инициативу;

транспорта • способствует продвижению новых идей сверху донизу;

(в %) 90% • заставляет менеджера обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий период и способы их реализации;

• позволяет держать под контролем всех работников организации. Хоро полнителями, могут присваиваться разные веса. Выше приводится при шие работники не остаются незамеченными, а плохим работникам не удается мер рабочей формы, используемой руководителем в процессе управ спрятаться за спину других;

ления по целям.

• рождает диалог между менеджером и его непосредственным руководи За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с под телем, способствует улучшению их рабочих взаимоотношений;

чиненными оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых • это лучший метод стимулировать новые подходы к решению возникаю целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.

щих проблем;

Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим обра • ускоряет принятие решений, не дает времени на раскачку.

зом решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целя собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом ми подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

навыками межличностного общения. Грамотное проведение оценочного • Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или каче собеседования требует от руководителя умения слушать, умения пре ственной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверж одолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и спо дено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оце собности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

нок), должны по мере возможности отбрасываться.

• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и Опыт лучших руководителей вызывает формальное отношение к работе.

Ли Якокка, президент компании «Крайслер», спасший ее от банкротства, • Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в проанализировав свой опыт работы, пришел к следующему выводу: «Если общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, связей», «работать более внимательно", «уделять больше внимания кли спросил я себя, на фирме не существует системы таких же отчетов среди ентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:

к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном (а) Подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каж применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между дого месяца.

руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственнос (б) Ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в ти и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работни две недели.

ков выполняемой работой и их приверженность своей организации и (в) Составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать своему подразделению.

его для проверки любой работы.

(г) Периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку Сравнительная характеристика разных методов оценки и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.

работы персонала •Должен быть четко определен срок исполнения.

• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут Наша задача состояла в том, чтобы описать те методы оценки работы, быть достигнуты исполнителем.

которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распростра • Они должны быть в пределах компетенции того работника, для кото нение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и рого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи.

усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, спо на плохую работу других людей или других служб.

собного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед • Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связа организацией и подразделением. Однако при этом руководитель дол но с его карьерным ростом или развитием.

жен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но • Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понят и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии ад ным, четким языком;

министративных решений, так и при принятии решений, связанных с раз • Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе оп витием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведен ределения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высо ное в табл. 11, поможет в решении этой задачи.

кий уровень сотрудничества со стороны подчиненных;

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего • Цели и план действий должны служить основой для регулярного поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвящен сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая зада ные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику ча. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руко обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректи водителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успеш ровать цели.

ному решению. К сожалению, далеко не все российские организации Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки при использовании управления по целям для оценки работы подчинен рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее ных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере являет консультантов или помощников, что может противоречить их представ ся перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий лениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реали Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чув зуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведе ствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении ние обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оцен по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постанов ки и обеспечению ее бесперебойной работы.

ке целей своей работы и при определении областей своей ответствен ности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, Ошибки оценивания и их преодоление что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживают ся такой позиции, использование управления по целям встречает труд При использовании любых методов оценки и независимо от того, на ности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы по сколько хорошо определены критерии, используемые при оценке рабо зволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей рабо ты персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошиб те. Для такой категории руководителей управление по целям не являет ки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

ся эффективным инструментом.

• ошибка центральной тенденции;

В заключение следует отметить, что использование управления по • ошибка снисходительности;

целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает под • ошибка высокой требовательности;

чиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую • эффект ореола;

то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все осталь • ошибка контраста;

ные. Например, если для оценивающего очень важным показателем яв • стереотипизация.

• ляется исполнительность работника, то оценка по этому показателю мо Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая жет определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просмат кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможно ривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высо сти принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает кие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценива оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взве ется высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, шенные решения по ее итогам.

которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник по работать с полной отдачей.

лучает высокую оценку, если он оценивается после нескольких дос Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов таточно слабых работников, или низкую - если он идет после не получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на скольких сильных.

отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со сте справедливость решений, принимаемых руководством..

реотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно разли Таблица чаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое Сравнительная характеристика отношение к реальным требованиям работы.

различных методов оценки работы персонала Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвер жен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным (А - принятие административных решений, Р ~ развитие работников, разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ОС - предоставление обратной связи, КУ - контроль качества управленческой ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

деятельности, УП - совершенствование процесса управления персоналом) Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный Оцениваемые Решаемые задачи руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит Метод оценки более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководи характеристики А Р ОС КУ УП тель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если + + Оценка рабочих результатов Рабочие результаты понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их Письменные В соответствии с уста- + + + + + преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заклю характеристики новленными требова чается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, ис ниями или в свободной пользование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соот форме ветствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, по Шкалы оценки Индивидуальные качес- + + + зволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требова тва, конкретные образ тельности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при цы рабочего поведения использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные при + + + меры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оце Прямое ранжирование Общая оценка нить работу подчиненных.

Чередующееся Общая оценка + Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к за ранжирование вышению или занижению оценок является не традиционное предъявле + Парное сравнение Общая оценка ние вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от + Заданное распределение Общая оценка самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от са + + + + + мого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные града Управление по целям Рабочие результаты ции признака могут предъявляться в любом порядке. Здесь приведен фрагмент такого опросника.

Другой пример представляют ошибки, вызванные предубежденнос тью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оцен ку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оце нок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленны ми исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлеж ность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководи телем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, ра ботники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабо чих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному при менению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навы ков руководителя в области психологии управления и в вопросах управ ления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из ин струментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

представления реализуется в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем (табл. 12):

• заставить;

7. Оценочное собеседование • убедить;

• привлечь работника к принятию решений.

Основной смысл оценки работы персонала состоит в том, чтобы на ее Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно основе руководители имели возможность определить, в какой степени приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата при рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требо проведении оценочного собеседования можно добиться в том случае, ваниям, а организация могла создать такие программы управления пер если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если ру соналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кад ководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные под ровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал чиненным.

человеческих ресурсов организации.

Привлечение работника к выработке решений дает значительные Важнейшей формой оценки работы подчиненных является оценочное выгоды:

собеседование. Оценочное собеседование - это структурированное ин • и руководитель, и подчиненный - оба вносят вклад в успех системы, тервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Необ и оба выигрывают от успеха данной системы;

ходимо получить ответы на следующие вопросы:

• приводятся в соответствие цели организации и цели подчиненного;

• что планировалось сделать за отчетный период?

• подчиненный точно знает, на основе чего будет производиться • что было сделано из запланированного?

оценка;

• что из запланированного не было сделано?

• обе стороны приходят к согласию по поводу того, чего должен дос • что мешало выполнению запланированной работы?

тичь подчиненный;

• что работник должен делать дальше?

• эта система улучшает взаимоотношения между руководителем и Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, подчиненным;

чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно • может быть определена потребность в обучении или дополнитель позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкре ной подготовке.

пить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разрабо Задача руководителя состоит в том, чтобы отслеживать степень вклю тать совместно с ним план улучшения работы. В тех случаях, когда про ченности подчиненного в процесс выработки решений, обращая при этом ведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комис особое внимание на факторы, влияющие на успех оценочного собеседо сии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выс вания.

тупает в качестве основного элемента аттестации.

Основой для планирования работы на будущее обычно является про Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования цедура подведения итогов, в ходе которой руководитель имеет возмож ность оценить не только уровень профессиональных достижений подчи Оценочное собеседование может проводиться:

ненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным тре • непосредственным руководителем;

бованиям. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и • в рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С дру цели аттестационной комиссией.

гой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожи Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руко дать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им дос водителя и членов аттестационной комиссии (если это собеседование тичь этих результатов.

проводится в рамках аттестации). Можно выделить ряд факторов, оказы вающих влияние на то, в какой степени оценочное собеседование решает Подходы к проведению оценочного собеседования весь спектр задач, которые стоят перед системой оценки (табл. 13).

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя степени зависит от тех подходов к оценке работы персонала, которые об управлении людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти сложились в данной организации. Это может быть собеседование, кото Таблица Таблица Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования Три подхода к проведению оценочного собеседования Привлечение Факторы Содержание факторов Заставить Убедить работников к Навыки Уровень развития у руководителя/членов аттестацион принятию решений ной комиссии навыков: / 'делового общения / Заставить улучшить Убедить работника в Стимулировать профес Цель • использования различных методов оценки эффективности работу или поведе- необходимости изме- сиональный рост и раз ние. нения. витие работника. • консультирования Подавить сопротив- Донести свою точку Определить, что работ ление. зрения, понять точку нику нужно для решения Подготовка Подготовка руководителя/членов аттестационной зрения работника и проблемы.

комиссии прийти к общему со • понимание целей организации и задач, стоящих перед гласию.

оцениваемым работником • знание стандартов и критериев выполнения работы Работники будут из- Если работник узнает Улучшения работы ис Философия • сбор максимально полной информации относительно меняться, если удас- о своих недостатках, полнителя можно до управления тся преодолеть их он захочет исправить биться, если привлечь рабочих результатов оцениваемого работника сопротивление. их. его к постановке целей • выявление путей получения наибольшей отдачи Работники выигры- Каждый может до- и выработке решений.

от оцениваемого работника вают от критики и биться улучшений в Обсуждение рабочих Подготовка подчиненного должны быть при- своей работе, если проблем ведет к улуч • понимание целей работы/задания знательны за оказан- захочет этого. шению работы.

ную им помощь.

• знание критериев и стандартов исполнения работы • знание своих сильных и слабых сторон Знание механизмов Активное слушание. Делегирование, привле Знания • понимание связи рабочих результатов и перспектив мотивации и умение Аргументация. чение работников к при и навыки, своего профессионального развития и карьеры использовать весь Ведение перегово- нятию решений.

необходимые спектр стимулов (как ров. Навыки анализа про Процесс • Активное участие оцениваемого работника в процессе руководителю позитивных, так и не- блем и принятия реше проведения оценки гативных). ний.

• Конструктивные установки руководителя/членов аттестаци Умение оказывать влияние. онной комиссии и в случае необходимости оказание помо щи оцениваемым работникам Использование вне- Повышение готовнос- Развитие внутренней • Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощре Принципы шних позитивных и ти к сотрудничеству. мотивации через пре ние соответствовало результатам оценки воздействия негативных стимулов доставление большей на мотивацию (зарплата, премии, самостоятельности, от Достижение • Разработка плана действий для решения рабочих проблем, подчиненных условия труда и др.). ветственности и т.п.

согласия снижающих эффективность работы относительно • Постановка целей работы на будущее Потенциаль- Потеря доверия со Потребность в изме- У работника могут от содержания • Определение параметров ожидаемых результатов стороны работника, нении поведения или сутствовать идеи или ные недо работы • Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем снижение уровня со- в улучшении работы быть мало идей (низкая статки трудничества и го- может не возникнуть. активность).

Контроль • Установление контрольных сроков подходов товности к проявле- Изменения могут пойти • Установление контрольных показателей нию самостоятель- не в том направлении, ности и инициативы. что ожидал руководи- • Выбор формы контроля Подавление незави- тель.

• Выявление отклонений симости мнений.

рое проводится руководителем с подчиненными через определенные Рекомендации по подготовке к собеседованию периоды времени (квартал, полугодие, год). Это может быть собеседова 1. Установите день, время и место проведения собеседования, которые ние, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регуляр устроят всех. Это надо сделать заблаговременно, чтобы у обеих сторон было ной аттестации.

i достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку достаточно деся ти дней. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения Опыт лучших западных компаний собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

В практике работы некоторых компаний США используется оценочное ин 2. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его тервью, направленное на многостороннее изучение личности. При этом лич не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установ ность рассматривается в виде системы, в которую входят четыре компонента:

ленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания вре (1) интеллект, (2) мотивация работника, (3) темперамент и характер и (4) опыт мени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отноше работы.

нии уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточ но от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим Так, при оценке интеллекта рекомендуется получать информацию на сле запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

дующие вопросы:

3. Организация места проведения собеседования. Основные требования • Каковы особенности мыслительной деятельности оцениваемого работ отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный ника?

размер помещения, достаточное количество столов и стульев, хорошая венти • Логика его рассуждений?

ляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

• Каким образом он строит свою речь?

4. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка • Понятна ли она?

четких письменных инструкций для всех лиц (руководителей и специалис • Может ли он вчувствоваться в проблему? и т.д. тов кадровой службы), производящих оценку, подготовка вопросов к оценива емым работникам.

При оценке мотивации выясняется характер интересов, ценностные ори 5. Определение перечня необходимых документов. При проведении собесе ентации, энергетический уровень деятельности. В данном случае могут быть дования могут понадобиться должностные обязанности и рабочие планы под заданы вопросы, касающиеся отношения к работе, интересов в работе и в сво чиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие доку бодное от работы время и т.д.

менты и материалы. Подготовка (размножение) необходимого количества форм При оценке темперамента и характера выясняется, главным образом, лич и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

ностные качества (общительность, замкнутость, эмоциональность и т.п.).

6. Заполнение аттестационной формы на подчиненного, написание отзы Для изучения опыта ставятся вопросы, касающиеся общего образования, ва (характеристики). Если оценочное собеседование проводится в рамках регулярной аттестации, то руководителю требуется своевременно заполнить опыта работы, профессиональной квалификации и обладания какими-то спе на подчиненного разработанные и утвержденные аттестационные формы, на циальными навыками. На проведение интервью отводится один час.

писать характеристику по установленному образцу.

Все американские менеджеры не раз проходят через систему подобных интервью, их обучают методике его проведения.

Анкета для руководителей Подготовка к проведению оценочного собеседования Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам выявить наличие пробелов в этой области и в дальнейшем Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, про повысить собственную эффективность при проведении оценки работы водящий собеседование, так и подчиненный должны принимать одина подчиненных.

ково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию дол жны быть готовы обе стороны.

Нет Да Подготовка руководителя 1. Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, долж место для проведения оценочного собеседования?

ны подготовиться к сбору и анализу информации, а также к тому, чтобы 2. Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника ис сделать из нее соответствующие выводы, которые позволяют принять меры, пользовать как можно больше информации, имеющей отно способные положительно отразиться на эффективности работника.

шение к его работе, просматривая перед проведением со Во время отчета оцениваемого работника руководитель может ис беседования должностные инструкции, нормативы, рабочие пользовать следующие приемы активного слушания:

цели и др.?

•слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услы 3. Предупреждаете ли вы своих подчиненных заблаговремен шанного;

но о предстоящем собеседовании?

• показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания 4. Просите ли вы своих подчиненных подготовиться к тому, что или неверного истолкования;

бы они сами оценили свою работу?

• использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность под чиненному высказаться;

5. Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель • время от времени подводить итог сказанного;

оценочного собеседования - улучшение их работы?

• указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего 6. Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный объяснения или прояснения;

делает хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?

• поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее 7. Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчинен значительных достижениях;

ный делает плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?

• для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым 8. Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального замечания и способах корректировки его нежелательного поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают поведения в ходе обсуждения?

ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, 9. Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на своей оценки?

работу. В конце следует четко сформулировать конкретные цели, кото 10. Составляете ли вы список корректирующих действий, кото рые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо опре рые планируете предпринять в отношении каждого конкрет делить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной ного подчиненного?

работы.

11. Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируе Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседо те использовать для того, чтобы обеспечить согласие работ вания состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден высту ников с корректирующими действиями?

пать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым 12. Планируете ли вы шаги по контролю за теми решениями, сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседо которые предполагается принять в ходе оценочного собе- вание, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы поддержать седования? хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:

• Регулярного неформального контроля и установления обратной связи Проведение оценочного собеседования до проведения собеседования, чтобы избежать неприятных неожиданно Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от стей во время самого оценочного собеседования.

уровня подготовки руководителей, так и от их способности решать те • Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руково проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

дитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Воп- побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их при росы руководителя во время собеседования призваны установить не чины и предлагать решения.

только истинный уровень эффективности работника, но и определить • Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть факторы, негативно действующие на его работу. После рассмотрения не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возмож результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке ности улучшений).

новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседо Для проведения эффективного оценочного собеседования руководи вание требует от руководителя не просто умения слушать, но умения тели должны обладать широким набором знаний и навыков, необходи слушать активно.

мых для успешного решения следующих задач:

ты;

стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания 1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным работы персонала на уровне высших стандартов производительности и и контроль за ходом собеседования. Предварительная подготовка качества (в противоположность неспособности предложить оценивае плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление мому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в инте неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана ресах организации;

отсутствию поддержки усилий работников, направ или когда подчиненному дается возможность доминировать при его про ленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

ведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Ус- 7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональ тановление и поддержание с самого начала собеседования благопри- ном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту;

оп ятного психологического климата, проведение беседы в доброжелатель- ределение потребностей подчиненного в развитии и предложение кон ной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в проти- кретных мер, способных положительно отразиться на уровне его про воположность установлению климата недоверия, отчужденности или из фессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному лишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчи в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинте ненного). Такое проведение собеседования способствует созданию об ресованности в его профессиональном росте, неспособности дать пред становки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к прояв ложения по профессиональному развитию работника или бесполезным лению инициативы и ответственности.

советам, не учитывающим его реальные возможности).

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброже лательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, го Подготовка оцениваемого работника товность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуа- Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собесе ции нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в дованию. О дате проведения собеседования работника следует проин противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряжен формировать, чтобы он имел возможность подготовиться как можно луч ные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии ше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступ пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

чивости при столкновении мнений).

Предложите подчиненным оценить цели, которые были поставлены на 4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов отчетный период, обсудить встретившиеся трудности, достигнутые успе любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посред хи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной ра ника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, пре боты. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть дотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотв скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы ратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слиш бывает точнее, чем оценка со стороны.

ком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении кон Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со фликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких реше стороны работника, выделяют следующие:

ний, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчинен 1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в про ного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирую цессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений щих конфликты между подчиненными).

принятых в ходе оценочного собеседования.

5. Получение необходимой информации. Умение отделить суще ственное от несущественного, умение выделить достоверную информа- 2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой цию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в проти- и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку воположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и дета- своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, лях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удов факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения летворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласить подчиненного).

ся с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет 6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздей реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и ствия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организа своего профессионального роста в будущем.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.