WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Магура М.И., Курбатова М.Б. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСО Оглавление НАЛА, ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ / И.щ. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел- Введение 5 1. Понятие эффективности 7

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников 8 Предлагаемое вашему вниманию практическое пособие предназначено для руководи голой разного уровня и специалистов кадровых служб, для всех, кто по роду своей работы сталкивается с вопросами оценки персонала, с проведением 2. Условия успешной работы системы оценки 14 аттестации.

Требования к системе оценки 16 В пособии рассматривается широкий круг вопросов, связанных с проблемой 3. Место системы оценки в процессе управления персоналом 17 оценки аффективное™ профессиональной деятельности, и принципы разработки технологии оценки работы персонала. Подробно разбираются методы оценки, 4. Критерии оценки 21 используемые в практике управления персоналом организаций, относящихся к Требования к критериям оценки 26 различным отраслям экономики. Особое внимание уделяется рассмотрению ме- Выработка критериев тодов оценки деятельности руководителей и проведению аттестации. 5. Оценка работы как персонал-технология Цели и задачи, стоящие перед системой оценки Как в тексте пособия, так и в приложениях дается широкий набор материалов, Ответственность за обеспечение работы системы оценки которые будут полезны в практике оценки разных категорий персонала.

Разработка системы оценки Категории оцениваемых работников 6. Методы оценки работы персонала Установление стандартов и нормативов Оценка на основании письменных характеристик Шкалы оценки Методы ранжирования Заданное распределение Оценка рабочего поведения Управление по целям как метод оценки работы персонала Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала Ошибки оценивания и их преодоление 7. Оценочное собеседование Подходы к проведению оценочного собеседования Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования Подготовка к проведению оценочного собеседования Проведение оценочного собеседования 8. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления Причины сопротивления проведению оценки Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала 9. Оценка работы руководителей Содержание управленческой деятельности Методы оценки работы руководителей 10. Аттестация Подготовка к проведению-аттестации Проведение аттестации Подведение итогов аттестации Потенциальные выгоды от проведения аттестации Введение Заключение Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших на Приложение 1. Типовые формы и документы правлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выяв Пример опросника по анализу работы лению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Форма для разработки должностных инструкций Если организация устанавливает определенные требования к работни Оценочная форма 1 13С Оценочная форма 2 13с кам, выполняющим те или иные виды работ, но в последующем не уделя Оценочная форма 3 ет должного внимания тому, насколько их труд отвечает этим требовани Оценочная форма 4 ям, то такая ситуация выглядит, мягко говоря, несколько странной.

Опросник для руководителей Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы Оценочная форма 5 компании, если мы не уделяем достаточно внимания оценке труда клю Положение об аттестации чевых категорий персонала. Раздающиеся то здесь, то там призывы о Методические рекомендации по проведению аттестации необходимости повышения эффективности труда разных профессиональ Оценочная форма 6 ных групп теряют всякий смысл, если мы не располагаем действенными Оценочная форма 7 Отчет аттестуемого 161 инструментами для оценки результатов их труда. Без этих инструментов Отзыв на аттестуемого невозможно не только поставить вопрос о необходимости улучшения Аттестационный лист тех или иных рабочих показателей, но и определить наличный уровень Пример итогового оценочного листка эффективности их деятельности.

Заключение аттестационной комиссии Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки ин Структура отчета аттестационной комиссии формации о том, как работники выполняют порученную работу, и выясне Пример стандартной формы для написания характеристики ние того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и на подчиненного 16$ индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Бланк оценки 17С Оценка работы персонала - это процесс, который включает в себя выяв Приложение 2. Методы, используемые в работе центров оценки ление и доведение до сведения работника информации о том, как он Деловая игра «Организация производства» выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения его ра Ролевая игра «Разгневанный покупатель» боты. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие пе Ролевая игра «Оценка рабочих результатов» Ролевая игра «Прием на работу» 172 ред ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказы Ролевая игра «Аттестация» вает влияние на будущую работу, на его отношение к делу и на желание Разбор конкретной ситуации добиться наилучших результатов.

Оценка работы персонала является составной частью процесса уп равленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ре сурсов организации. Чаще всего результаты оценки работы персонала используются для принятия управленческих и административных реше ний, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой тру да или наказаниями. И хотя успешная работа сотрудника в данный мо мент на данном рабочем месте вовсе не означает с необходимостью, что он будет столь же успешно исполнять и другую более сложную, более ответственную работу, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результа тов и к проявлению образцов рабочего поведения, отвечающих установ ленным требованиям, возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом пове дении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их 1. Понятие эффективности профессиональной успешности.

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, на сколько эффективным является труд работников организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

Иногда эффективность путают с объемом выполненной работы или производительностью труда. Хотя эффективность, производительность труда и объем выполненной работы связаны друг с другом достаточно тесно, не следует подменять одно понятие другим. Например, студент может.проделать огромную работу и потратить много сил на подготовку к экзамену и все же получить плохую оценку. Или рабочий может рабо тать напряженно, быстро, но вместо качественной продукции выдавать брак. В этих случаях затрата усилий высокая, а эффективность, оценива емая по результату, - низкая. Таким образом, если работа с высокой производительностью имеет итогом неприемлемый результат (брак, не обходимость доработок или переделок), ее нельзя считать эффективной.

Возможна также и ситуация (и с ней приходилось встречаться, навер ное, каждому), когда быстро и хорошо делается никому не нужная рабо та. В связи с этим вспоминается такой случай. В конце восьмидесятых годов при приемке помещения, которое предназначалось для больницы (реконструировалось старое здание), члены комиссии установили, что уже забетонированный пол оказался на 20 сантиметров выше необходимого по проектной документации уровня. Работу пришлось переделывать, при чем для того, чтобы отбить бетон (отлично выполненная работа!), потре бовалось гораздо больше времени и сил, чем на его укладку.

Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показа телей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.).

Таким образом, под эффективностью мы понимаем (1) соот ветствие того, что делает работник, целям организации и уста новленным требованиям;

(2) выполнение работы наиболее раци ональными и экономичными методами (способами) и (3) наибо лее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также опре делить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демон стрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффек Факторы, влияющие на эффективность тивной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие со стороны работника корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное Способности. Многие профессии предъявляют высокие требованиям влияние на труд персонала. к уровню развития у работников определенных способностей (обърм и распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоци Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность ональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых спо работников. 'J собностей может привести к тому, что работник просто не сможет сде ;

:

лать то, что от него требуется.

Факторы, влияющие на профессиональную Личные и деловые качества. Успешное выполнение должностных эффективность работников обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня лич Для построения системы оценки, работающей на развитие организа- ностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также вы ции и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, сокого уровня развития деловых качеств - ответственности, исполни необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эф- тельности, настойчивости, инициативности и др.

Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем фективность труда персонала.

набор требований к данному работнику со стороны организации. Каж Эти факторы можно разделить на две большие категории (табл. 1):

дый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъяв • факторы, действующие со стороны работника, ляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного пред • факторы, действующие со стороны организации.

ставления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабо Рассмотрим эти факторы подробнее.

чему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайно стью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник Таблица трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа Факторы, оказывающие влияние лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то на эффективность труда персонала работа может быть проделана большая, но, как говорится, «не по делу».

Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе труда в орга низации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощ ное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низ кий уровень заинтересованности в конечном результате, то он в процес се труда будет предпринимать такие усилия, которых скорее всего будет недостаточно для достижения высоких рабочих показателей.

Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованно сти работника в сохранении данного места работы. На это оказывают влияние ситуация на рынке труда и возможность найти работу в дру гой организации (востребованность профессии, уровень квалифика ции, опыт работы и т.п.), а также наличие у работника альтернативных источников дохода.

Отношения с непосредственным руководителем и вышесто ящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непос редственным руководителем, доверие к нему и стремление сотруд ничать с ним в значительной степени определяют степень удовлет воренности работника выполняемой работой, его отношение к орга низации и готовность работать с полной отдачей сил для достиже ния поставленных целей.

Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся других. Например, известно, что не хватающий с неба звезд, но упорный в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на кото- спортсмен может добиться таких же результатов, как и его очень способ ром протекает трудовая деятельность работника. Положительный пси- ный товарищ, пропускающий тренировки и нарушающий режим. Точно хологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопо- так же недостаток способностей может с успехом компенсироваться за. мощи - все это способствует формированию настроя на максималь- счет высокой мотивации работника, его самоотдачи в работе и готовно ную отдачу в труде. сти принимать на себя ответственность.

Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризую щая взаимоотношения между членами коллектива и их отношение к сво- Факторы, оказывающие влияние на эффективность ей работе, оказывают влияние на самоотдачу работника. За особеннос- со стороны организации тями трудовой морали и этики стоят установки, диспозиции и трудовые Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь ценности, которые определяют поведение человека на работе. За трудо в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не вой этикой и моралью стоит отношение человека к делу, которое опре только знания, способности, установки отдельных работников, но и та про деляет, как будет выполняться работа (будет исполнитель «выкладывать изводственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда ся» на работе или работать спустя рукава), как он будет относиться к включает в себя не только физические условия, но и ряд «нематериаль качеству работы или претензиям со стороны потребителей, будет ли про ных» факторов. Создание действенной процедуры оценки и разработка являть ответственное и инициативное отношение к порученной работе.

критериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на Профессиональные знания и навыки. Технический прогресс, раз важнейшие показатели эффективности труда работников.

витие новых технологий, модернизация производства - действие этих Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной загазованность, вибрации и др.). Еще со времен Тейлора физичес подготовки работников. В этой связи возрастает роль оценки того, в ка кие условия работы рассматриваются как ключевой фактор, оказываю кой степени работники организации обладают необходимыми профес щий существенное влияние на рабочие результаты персонала. Плохие сиональными знаниями и навыками. Особенно это касается руководите физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, лей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты непосредственно мешая достижению высоких производственных пока деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уро зателей, так и косвенно - через организационную культуру и мотивацию вень занимаемой должности.

работников, ухудшая их отношение к работе.

Состояние здоровья. Здоровье людей, работающих в организации, Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доми это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать нирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль ру высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень ководства (например, то, какие подходы к руководству - авторитарные работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые или демократические преобладают в данной организации), сложившая организацией к его работе.

ся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за Отношение к работе и к организации со стороны значимых зна работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполни комых или членов семьи работника. Если члены семьи работника телей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном или его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятся влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руко к выполняемой им работе и к его труду в данной организации (считают, водства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непос что здесь низкая зарплата, плохие перспективы профессионального или редственным образом снижают отдачу от людей, работающих в органи должностного роста, плохие рабочие условия), то это в конце концов мо зации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к жет негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязан организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

ностям и негативно отразиться на рабочих показателях.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководите Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень ра ля к принятию верных решений, умение максимально использовать по бочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует тенциал людей, работающих под его руководством, в значительной сте подчеркнуть, что слабое развитие какого-либо отдельного фактора не пени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в опре распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию деленной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны подчиненных, на их отношение к поставленным задачам. Говоря об уме- соких показателей от работников, если они своевременно не получают мообходимой информации, материалов или комплектующих. Важно по нии того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются нимать, что неудовлетворительное обеспечение персонала всем необхо на его опыт (он уже столько лет работает в этой должности!). Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестати- димым для успешной работы приводит не только к нарушению рабочих стических, а конкретных руководителей, то можно хорошо видеть, что да- i рафиков и к снижению уровня рабочих показателей. Результатом явля леко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руково- к)1ся такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и дителя в должной мере необходимыми умениями. Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, та- ухудшение психологического климата в коллективе. И это - лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается админис кие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных. Поэтому важно, чтобы руководите- трация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимы ли периодически проходили обучение, которое не только дает им необ- ми ресурсами.

ходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих Оборудование: его качество, состояние и соответствие совре подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном менным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты, дает воз- на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, можность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стре осознать, что именно дает возможность добиваться успеха в достижении мится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудова поставленных целей.

ние может не дать возможности достигнуть высоких результатов.

Действующая в организации система стимулирования труда яв ляется ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на К факторам, влияющим на эффективность работников со стороны орга степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих низации, не следует относиться фатально, как к чему-то неизменному, результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимули- данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять, рованием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобрета- если организация поставила перед собой задачу повышения эффектив ют средства нематериального стимулирования.

ности работы персонала.

Особенности организационной культуры. Культивируемые в орга низации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение пер сонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся орг культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. В то время как благоприятное состояние основных составляю щих оргкультуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени при верженности персонала своей организации, к ослаблению трудовой мо тивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.

Оргструктура. Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность коор динации работы подразделений - все эти аспекты управленческой дея тельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Невозможно ожидать вы ной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профес сиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень ком петентности в тех аспектах управления и организационного поведения, 2. Условия успешной работы системы оценки которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение Подготовка документов, регламентирующих работу системы уровня требований к качеству работы различных категорий персонале оценки (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершен- фебует тщательного анализа должностных инструкций и положений, рег ствования уже существующей системы оценки или использования в орга- ламентирующих работу подразделений организации, разработки и ис низации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо со- пользования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и блюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить сле- г.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, ис пользуемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов дующие:

и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разра • заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства ботку оценочных процедур поручают внешним консультантам.

• наличие в организации обученных, высококвалифицированных спе Своевременное информирование персонала о целях и содер циалистов, отвечающих за работу системы оценки;

жании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной ра • подготовка документов, регламентирующих работу системы (поло боты системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное вни жения, инструкции, формы и т.п.);

мание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала • своевременное информирование персонала о целях и содержании организации при внесении изменений в содержание оценочных проце системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой пер дур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необ спективе;

ходимо своевременное и полное информирование работников. Это оз • установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с начает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и системой оплаты труда.

приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны Заинтересованность и активная поддержка со стороны высше иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки го руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совер их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, шенствования старой (уже существующей) или создания новой системы которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки на оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных правлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подраз- приближается к стандартам и требованиям, установленным организаци ей, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, делений организации. Развитие или совершенствование системы оцен какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них.

ки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руко возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работни водства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем ков, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасени оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультат ем того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные но. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки последствия.

работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оп каждый раз при согласовании выработанных предложений или подхо латы труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, сни дов с представителями высшего руководства эти предложения откла жающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты дываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматри труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей под вать их как отвлечения от «настоящей» работы.

разделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда Наличие в организации высококвалифицированных, компетен- работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или тных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Прак- даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явле тический опыт многих предприятий показывает, что создание эффектив нием для многих российских компаний. Система оценки призвана обес печить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.

3. Место системы оценки в процессе управления персоналом Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно вообще возможно.

(порвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление ра Гм>гы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе уп Требования к системе оценки равления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все Важнейшим требованием к системе оценки является ее действен многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в об ность. Система оценки может считаться действенной, если в результате щей системе кадрового менеджмента.

ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему исполь оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работни зованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки за ков. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных дач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с пер целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими пока соналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

зателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие • анализ работы, определение требований работы;

оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заклю- • обучение и развитие персонала;

чение о низкой действенности использованной системы оценки. • поиск и отбор новых работников;

• кадровое планирование;

Другим требованием является практичность используемой системы • развитие работников и планирование их карьеры;

оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, систе • система стимулирования труда;

ма оценки должна быть удобной для использования на практике как лю дям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оцен- • формирование кадрового резерва и работа с ним.

ки не получает общего признания, если используемые в процессе оцен- Место оценки рабочих результатов в общей системе управления пер ки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомне- соналом организации показано на рис. 1.

ние, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопро- Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функция тивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее ре- ми управления персоналом.

Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение зультаты на практике.

имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет произво Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть диться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, кото понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод рые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уро Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, вень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использо иыполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполне вать его должным образом.

ние специального вопросника по анализу работы (если такой анализ необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или внимательное изучение уже существующих).

В приложении 1 приведен пример вопросника по анализу работы и форма для разработки должностных инструкций.

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.

i ригерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и каче i.iценной форме. Примерами количественных критериев являются про имнодительность труда, уровень брака, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа;

примерами качественных - от ношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответствен ности и самостоятельности работника и т.п.

Отбор персонала. Одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью от <;

ова претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кан дидаты, не отвечающие требованиям организации (например, низкие по казатели по тестам специальных способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой предполагается ис пользовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора. Кри 1врии отбора могут также определяться на основе установления мини мально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности. Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким обра :юм совершенствовать используемые методы отбора кадров. Результа и>| периодической оценки работы персонала подтверждают (или не под шерждают) правильность прогноза профессиональной успешности кан дидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбо ра. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбо ра невозможно.

Система оценки помогает организации в решении целого комплекса 1адач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Ин формация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка работы подчинен ных помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.

Обучение и развитие. Оценка рабочих результатов имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков, препятствующий достижению требований или стандартов выполнения работы, установ ленных организацией. Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитив но (как лесковский Левша, «глазом пристрелявши»), чем на основании Рисунок 1. Место оценки работы оценки работы сотрудников. Оценка результатов профессионального в общей системе управления персоналом организации фуда позволяет определить как потребность в обучении отдельных ра ботников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.

Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки соответствующих про грамм обучения, переобучения или повышения квалификации работни ков разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использова ны в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квали фикация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и буду- 4. Критерии оценки щим потребностям организации.

Система оценки, действующая в организации, в конечном итоге при Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих шана повысить эффективность труда всех категорий работников. Оцен показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с ки груда позволяет установить соответствие рабочих показателей уста программами, направленными на повышение уровня трудовой мотива новленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты ра ции персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересо гимы персонала, которые нуждаются в улучшении.

ванность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как Оценивая работу, мы в той или иной степени оцениваем и рабочее уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкла положении, что существуют эффективные и неэффективные виды пове дом работников в достижение целей организации (подразделения), на дпния, определяющие успех выполнения той или иной работы (или ме сколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

шающие достижению установленных показателей). При этом основным Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинте к которым оно приводит. Для продавца, например, результатом работы ресовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать дости будет достигнутый им уровень продаж, для футболиста - число забитых жение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача мячей и голевых передач, для руководителя - основные показатели ра может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших ра боты возглавляемого им подразделения и т.п.

ботников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой. Такая информация может указать При разработке системы оценки работника необходимо решить, на работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, основании каких критериев будет производиться оценка, иными слова поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения но- ми, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Говоря о вых знаний. Это информирование выполняет функции обратной связи, критерии, мы исходим из следующего определения: "Критерий — это проясняя для работников требования и ожидания руководства в отно- такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по шении их работы.

мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необхо димые „стандарты совершенства", которые необходимо достиг нуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели»1. Проще говоря, критерии - это те показатели, те характери стики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы, очки, секунды и т.п.), установление таких стандартов для бизнеса часто является достаточно трудным делом.

Наиболее широкое распространение получили объективные крите рии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и про изводительности, которые могут быть установлены практически для лю бой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оценива ются на основании мнений и оценок экспертов. Ниже в таблице приве Schneider В. & Schmitt N. Staffing Organizations. HarperCollinsPublishers, 1986, p. 7.

Ht.ni показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия дены примеры некоторых критериев, которые используются на практике и профессиональной эффективности и ценности работников для орга при оценке работы персонала (таблица 2).

низации.

Количественные показатели являются наиболее распространен Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем ными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, са производительность труда. Выпуск большой партии некачественной про мый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором дукции вместо прибыли может обернуться для организации значитель работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем ными убытками. Известно много примеров, когда компаниям, произвол^ продаж в рублях, объем выполненной работы и т.п.). Для руководителя щим автомобили, для исправления ошибки, допущенной конструкторами, главным результатом его работы являются производственные показате приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных автомо ли, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и сво Пилей, что приводило к огромным финансовым потерям.

евременность выполнения установленных планов.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действо При проведении оценки следует учитывать действие факторов, ока па гь факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. На зывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, бо пример, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплек лее удачное расположение магазина может предопределять более вы тующих может привести к более низкому качеству выполнения работы сокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой или к большему количеству ошибок.

же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количествен- Индивидуальные характеристики работника оцениваются с по мощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяю щих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего Таблица поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке Критерии, используемые при оценке персонала личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результа Показатели Критерии те: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчи иость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется сте Количественные Производительность труда понь проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к показатели Объем продаж в штуках, килограммах, метрах порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как и т.п.

Объем продаж в рублях (выручка) с амостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настой Количество обработанных документов чивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана опреде Количество заключенных контрактов лить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, кото Количество откликов на рекламу рые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего по Качество работы Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других ведения при взаимодействии с руководителем, товарищами по работе и документов) клиентами.

Уровень брака Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работ Количество жалоб или претензий со стороны ника в достижение целей организации, что дает возможность руковод клиентов <;

шу организации принимать верные административные решения (про Стоимость некачественно выполненной движение, зарплата, премии и т.п.). Выбор конкретных критериев оценки или непринятой работы (брака) (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результа Индивидуальные Личные качества (общительность, 1ы) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предпо особенности эмоциональная устойчивость, лагается использовать получаемые результаты.

работника личностная зрелость и др.) Особенности рабочего поведения (дисциплина, Интегральные и простые критерии помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.) Практически для любого работника не составляет труда собрать инфор Деловые качества (инициативность, мацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об ос ответственность, самостоятельность и др.) новных особенностях его рабочего поведения, таких, как трудовая дисцип лина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качеств Ответственность за инструменты и оборудование. Категории А - D со которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого ил ответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого изно его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или ины соустойчивого до сложного, требующего повышенного внимания. С учетом деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, спо •проятности выхода оборудования из строя устанавливаются коэффициен собность к принятию самостоятельных решений и т.п. Возникает естествее 1 м от 0 до 2,0.

ный вопрос: а что делать с этой информацией? Рассматривать ли ее BCI Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации мнимания, умственным или зрительным напряжением на протяжении рабо вместе, в комплексе или брать каждый показатель по отдельности?

чей смены (категориям А - D соответствуют коэффициенты от 0 до 1,5).

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показа Физические усилия. При этом принимается во внимание время, в течение теле учитывается, комбинируется или сочетается информация, получен которого эти усилия прилагаются, - от 5 до 50% или свыше 50% рабочего ная в результате оценки различных характеристик работы и рабочег времени (для категорий А - D устанавливаются коэффициенты от 1,4 до 2,8, поведения оцениваемого, то такой показатель является интегрально и зависимости от времени, которое требует приложения физических уси оценкой (ниже приведены показатели, их которых складывается оценк лий).

рабочих и руководителей в компании ЗМ («Minnesota, Mining i Условия труда. Каждой из категорий А - Е (коэффициенты от 0 до 2,0) Manufacturing Company»). Если же оцениваются отдельные аспекты ра соответствует конкретное определение условий труда. Например, для кате гории С установлено следующее определение: «Любые погодные условия.

боты или рабочего поведения, например, такие, как уровень производи Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использова тельности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели мо ния спецодежды и защитных средств. На работника попадает пыль, краска.

гут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых кри Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».

терпев дает возможность получить дифференцированную оценку ра ) Риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные сред боты и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых слу ства используются правильно (категориям А - D соответствуют коэффици чаях оказывается предпочтительнее интегральной.

ннты от 0 до 1,5).

чш служащих общая оценка складывается аналогичным образом на основе следующих факторов:

Опыт передовых западных компаний Знания и профессиональная подготовка.

Параметры оценки работы персонала в компании ЗМ Опыт (срок, за время которого были получены знания и навыки, необходимые для качественного выполнения работы).

В компании ЗМ оценка рабочих показателей осуществляется на основе комп Сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим лексного показателя, складывающегося из суммы экспертных оценок по де решениям.

сяти факторам.

Ответственность за возможные ошибки.

1. Знания, необходимые для выполнения тех или иных видов работ (категории Ответственность за взаимодействие с другими сотрудниками.

А - D с коэффициентами от 0 до 1,5).

Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.

2. Профессиональный опыт. Это реальный срок, на протяжении которого ра Условия труда.

ботник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обя Если работа связана с использованием иностранных языков, то этот фактор занностей и качественно их выполнять (различным срокам от 2 до 48 меся также принимается во внимание.

цев - соответствуют категории А - G с коэффициентами от 0 до 6,5).

ми работник осуществляет управленческие функции, то к приведенным фак 3. Способность принятия самостоятельных решений в трудовом процессе торам добавляются:

и в использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных Вид управленческой деятельности.

регламентами (категории А - Е с коэффициентами от 0 до 1,2).

) Уровень руководства, число подчиненных.

4. Ручной труд - физические усилия работников при исполнении рабочих фун кций (категории А - Е с коэффициентами от 0 до 1,2).

5. Ответственность за использование комплектующих деталей и мате- Ьще один вопрос, связанный с использованием интегральных и про риалов. Коэффициенты в данном случае увязаны с размерами возможно- п.1х показателей, - это компенсаторные возможности различных оце го материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах. Минималь |ииаемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональ ная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функ на компетентность руководителя может быть с успехом компенсирова ции и строго следующему регламентам. Максимальная - работнику, спо я ого высокими организаторскими способностями, не слишком высокие собному предотвращать нежелательные и непредвиденные отклонения v мособности ученика могут компенсироваться его усидчивостью и т.п.

эффективно действовать в экстремальных ситуациях (категориям A-D соот ' при этом следует помнить, что для многих профессий существуют ветствуют коэффициенты от 0 до 3,7).

• ие области, где человек не может восполнить дефицит в одной облас Таблица ти за счет хорошей работы в другой. Например, крановщик не может Примеры валидных показателей заменить высокой инициативностью и ответственностью недостаточные навыки в управлении краном. В случае отсутствия таких навыков или Профессия Показатель недостаточного их развития работа может закончиться катастрофой. В этом случае никому не придет в голову составлять формулу, в которой Машинистка Число знаков в минуту бы объединялись навыки в управлении краном, инициативность и ответ Количество допущенных ошибок ственность. Такие навыки должны учитываться раздельно при оценке Телеграфист Количество знаков;

количество ошибок работы крановщика.

Работник сферы Ошибки при выполнении заказов обслуживания потребителей Требования к критериям оценки Число претензий, полученных от покупателей Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки ра Канцелярский Количество ошибок на 100 документов боты персонала, используемые при этом критерии должны отвечать трем работник Число обработанных документов основным требованиям:

Лесозаготовки Объем вывезенной древесины (в м3) • валидность, Число срубленных деревьев Вес вывезенной древесины • надежность, • достаточная различительная способность.

Швея-мотористка Время на одну операцию (в минутах) Рассмотрим подробнее каждое из перечисленных выше требований.

Контролер Количество выявленных бракованных изделий Валидность Валидность критерия, используемого при оценке рабочих показате Валидность является одним из самых важных требований к критери лей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо ям оценки работы персонала. Критерий оценки является валидным, если или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Напри с его помощью можно максимально точно оценить эффективность ра мер, нет смысла при оценке труда водителя, осуществляющего грузовые боты конкретной категорий персонала. В таблице 3 приведены приме перевозки, оценивать его коммуникабельность, поскольку успех данной ры критериев оценки для разных профессий, валидность которых была работы определяется совсем другими качествами.

подтверждена в исследованиях и на практике.

Валидность оценочного показателя определяется через установле Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут ние связи результатов оценки с рабочими результатами (производи уже готовую батарею (стандартный набор) показателей, не задумываясь тельность, прибыль, темпы должностного продвижения и т.п.). Можно о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы выделить два подхода к валидизации критериев оценки:

оцениваемых сотрудников. При этом выбор неверных критериев и не • объективный;

верных методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь край • субъективный.

не серьезные последствия. Так, на Курской АЭС обнаружили, что предло Объективный подход к валидизации критериев основан на сравне женное им правило принятия решений о пригодности человека к работе нии работников с высокой и низкой эффективностью работы и выделе не работает: обследуемый пенсионного возраста с явными отклонения нии тех критериев, которые отличают эффективных работников от неэф ми в состоянии здоровья классифицировался как «годный».

фективных. Например, для продавцов такими критериями могут быть ско Другая ошибка - менее серьезная для предприятия, но не менее се рость обслуживания покупателей, отсутствие жалоб со стороны покупа рьезная для человека - признание годных работников негодными. По телей и дневной объем продаж.

данным Г. Реймарова, на Ровенской АЭС для оперативного персонала в При субъективном подходе к валидизации критериев оценки сле 1989 году доля таких ошибок составляла 60%. Как в атомной, так и в дует начать с выделения показателей, подлежащих оценке. При этом традиционной энергетике накопилось множество примеров, когда луч может быть проведен анализ работы, положений и инструкций, регла шие по профессии по итогам тестирования признавались «не соответ ментирующих данный вид работы. После этого эксперты оценивают со ствующими по психологическим показателям»2.

ответствие выделенных характеристик и показателей профессиональ Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала / «Управление персоналом», 1999 ной эффективности работников.

№4, с. 31-38.

Различительная способность критериев оценки может зависеть от Если предлагаемый критерий никак не связан с рабочими результа разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа тами, то его следует отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его работы и др. Так, один показатель, например обучаемость, может хорошо использования (простота использования, внешняя эффектность получае • разделять кандидатов на вакантную должность или новичков и плохо мых результатов, стабильная загруженность службы, занимающейся оцен разделять работников, уже адаптировавшихся к работе в организации, кой, и т.п.).

- другой же, например, овладение новыми методами работы или освоение Основной вид валидности - это содержательная валидность. Кри смежных профессий, наоборот, будет работать только на достаточно опыт терии оценки обладают содержательной валидностью, если они четко ных работниках.

увязаны с важнейшими характеристиками рабочего поведения и/или важ нейшими результатами работы (имеющими наибольшее значение для В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые достижения целей подразделения или организации в целом). позволяют установить значимые различия между работниками по харак теристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профес Надежность сиональной успешности: производительность и качество труда, необхо димость дополнительного обучения или переобучения, возможность по Для того чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, вышения в должности и др.

критерий оценки работы должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности:

Выработка критериев 1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.

При выборе критериев, которые можно было бы использовать для 2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе од оценки рабочих результатов персонала, следует придерживаться опре ного и того же работника разными людьми.

деленных правил:

3. При оценке определенной стороны работы или поведения работ • Отбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие ника могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все по результаты оцениваемых категорий персонала. К этой работе следует казатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.

привлекать самих работников и руководителей подразделений, посколь Например, при оценке эффективности работы продавца можно ис ку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой дея пользовать следующие показатели:

тельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты • оценка работы продавца со стороны других продавцов этого мага отвечают установленным требованиям, какие способы оценки рабочих зина;

показателей подойдут лучше других.

•уровень продаж (высокий, средний, низкий);

• Набор критериев оценки, для каждого из которых известны его дос • оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб тоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но име и претензий или наличие благодарностей);

ющего определенные ограничения критерия оценки рабочих показате • оценка работы продавца со стороны его непосредственного руково- лей.

дителя.

• Совокупность критериев, используемых для оценки рабочих резуль Использование всех этих показателей должно давать согласованную татов сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный ра информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с ботник в работу подразделения (организации), и служить основой для точки зрения эффективности их работы.

установления различий между работниками, имеющими разный уровень Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, рабочих показателей.

могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо • Желательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экс учитывать при принятии административных решений.

пертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показа тели работы (например, производительность, отсутствие брака или пре Различительная способность тензий со стороны клиентов, число сделанных рационализаторских пред При оценке степени успешности работников важно выбирать такие ложений и др.).

показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профес сиональной успешности. Например, если среди работников организа ции прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершен но бесполезен для разделения работников на хороших и плохих.

работанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществ ляется на основе регламента, процедур и правил, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержден ных руководством. В противном случае, оценка каждого работника будет решаться как новая задача, что повышает вероятность возникновения 5. Оценка работы как персонал-технология ошибок разного рода. Использование отработанных методов, процедур, Под технологией мы понимаем стандартизированный метод дос- регламентирующих документов повышает качество конечного результа тижения заранее определенных результатов с использованием та и снижает вероятность ошибок.

необходимых для этого ресурсов. При этом никого не должно сму- 4. Распределение ответственности за соответствующие направ щать, что слово «технология» используется применительно к людям, ра- ление работы и закрепление порядка отчетности. Для практической ботающим в организации. Если существуют методические приемы (то реализации персонал-технологий должны быть назначены ответствен есть определенные технологии) подготовки спортсменов или препода- ные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие ос вания в школе, то тем более оправданно говорить о технологии в управ- новной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок лении персоналом. По сути дела, вся эволюция науки управления, начи- работы и отчетности. Например, нельзя говорить о наличии действенной ная со времен Тейлора, Файоля и Вебера до наших дней, может рассмат- программы развития инициативы и творчества сотрудников компании, риваться как разработка и совершенствование персонал-технологий.

если хотя и разработан соответствующий план работ, но при этом не Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отве- определено, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, чать ряду требований: кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией 1. Наличие четких целей, увязанных с целями организации или всей программы. В случае, когда мы говорим о действии системы оцен соответствующих подразделений. Например, такая стратегическая цель, ки рабочих показателей и рабочего поведения сотрудников, неясность в как освоение новой для компании продукции, требует постановки соот- распределении функций, в порядке отчетности и контроля грозит фор ветствующих (увязанных с ней) целей и для конкретных направлений мальным," для «галочки» проведением этой работы.

работы с персоналом.

5. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть перио 2. Обеспеченность ресурсами. Организация неспособна достичь дическая оценка их эффективности. Важнейшими ресурсами повы намеченных целей, не располагая необходимыми ресурсами. Так, невоз- шения эффективности работы по каждому из направлений в сфере уп можно решать проблемы стимулирования труда, не располагая необхо- оавления персоналом является, с одной стороны, выявление факторов, димыми финансовыми ресурсами, трудно успешно отбирать работников, мешающих работе по конкретному направлению, снижающих ее эффек не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных де- тивность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система нежных средств на рекламу или времени. Так, для аттестации персонала контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выяв требуется: ление неиспользованных или недостаточно использованных возможнос • Выделение финансовых средств для оплаты работы внешних кон- тей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).

сультантов и специалистов по компьютеризированным методам оценки (если они привлекаются для проведения аттестации);

6. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализа • Множительная техника и расходные материалы для подготовки не- ции персонал-технологий, должен поддаваться качественной или ко личественной оценке. Примерами количественных показателей могут обходимых оценочных форм;

быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень бра • Программное обеспечение для компьютеризированной оценки ра ка;

примерами качественных показателей будут уровень удовлетворен ботников и др.

ности работой, уровень приверженности персонала своей организации, 3. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по дости уровень мотивации и т.п.

жению поставленных целей должна реализоваться в соответствии с от 7. Развитие и совершенствование персонал-технологий должно осу работанными методами, процедурами и регламентирующими докумен ществляться на основе установленной практики внесения коррек тами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и доку гив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за менты обеспечивают достаточную надежность в достижении высоких месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, результатов. Так, оценка работников только тогда дает хорошие резуль когда заведенный порядок работы в каком-то направлении будет при таты, когда пои этом используются стандартизированные и хорошо от знан идеальным и не потребует по истечении некоторого времени кор в организации, таких, как мотивация, ценности, установки работников, сло ректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по жившиеся в организации групповые нормы, психологический климат и мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий бу особенности организационной культуры.

дет накапливаться все больше идей о том, как сделать их более эффек тивными. Регулярный (например, раз в год) анализ эффективности рабо Цели и задачи, стоящие перед системой оценки ты по тому или иному направлению должен заканчиваться принятием решений о внесении соответствующих изменений или корректив в дей- Очень часто руководители настолько захвачены текучкой, что у них ствующие персонал-технологии. просто не хватает времени на формулировку целей, которые должна пре Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без со- следовать система оценки, применяемая ими в отношении подчиненных.

Поэтому и работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняет блюдения ряда важнейших условий:

ся бессистемно. С одной стороны, руководство понимает, что оценка 1. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны дело хорошее, «аттестации проводят все организации, и мы не хуже дру обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к оценке персонала привлекаются работающие в орга- гих», «чего-нибудь да получим», а с другой - часто получается, что огром низации руководители, требуется, чтобы они имели не только достаточ- ное количество потраченного времени и усилий не оправдываются теми убогими и очевидными результатами, которые организация получает при ный уровень профессиональных знаний, но и хорошо владели методами непродуманных, нечетких и расплывчатых целях и задачах.

оценки работы персонала.

2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности ис- Если руководство компании не знает точно, чего они хотят добиться, полнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Часто руко- то и персонал не сможет внести свой вклад в достижение важнейших водители считают, что стоит разработать хороший план и назначить от- организационных целей, так как подчиненные не знают наверняка, каковы ветственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако наш опыт эти цели. Получается ситуация, описанная Кэрроллом в «Приключениях работы с разными организациями показывает, что даже очень хорошие, Алисы в Стране Чудес»:

детально проработанные планы введения новой системы оценки работы - Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

персонала начинают «пробуксовывать», если руководство не предприни- - А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.

мает необходимых шагов для поддержания высокого уровня заинтере- - Мне все равно... - сказала Алиса.

сованности исполнителей. - Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.

3. Персонал-технологии должны соответствовать действующей в Оценка рабочих показателей персонала призвана способствовать организации философии и практике управления, а также сложив- достижению пяти основных групп целей:

шейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллю- • административные цели;

зий относительно развития инициативы и самостоятельности работни- • оценка качества управленческой деятельности;

ков, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль уп- • предоставление работникам обратной связи о степени соответствия равления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке их рабочих показателей требованиям организации;

управленческих решений. • развитие работников;

4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персо- • совершенствование процесса управления персоналом.

нал-технологий со стороны высшего руководства. Без поддержки и Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из выде прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести ленных групп целей.

в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать Административные цели определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузи-i Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональ азм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горе-* ной основой для принятия таких административных решений, как оплата ние на работе» никому не нужно.

труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объек внутри организации и увольнение.

том их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально По каждому работнику руководителем может быть собрана информа полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, под ция относительно уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотруд лежащих регуляции и управлению и определяющих поведение человека ничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, лич работников друг с другом. Это предполагает оценку различных аспек ных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных тов профессиональной деятельности работников. В систему оценки вклю навыков. У руководителя может возникнуть вопрос: как использовать эту чаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой ра информацию? Надо ли учитывать при принятии административных ре боты, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняет шений все оценки в комплексе или следует рассматривать каждую оценку ся оцениваемая работа. Для принятия административных решений все по отдельности?

гда будет потребность в одном-единственном индексе. Так, при поступ Рассмотрим пример.

лении в высшие учебные заведения используется так называемый «про Компания переживает трудности и решает сократить 20 процентов работ- ходной балл». Если проходной балл равен 18 (при четырех экзаменах), то ников. Для этого необходимо выработать правило, руководствуясь которым для приемной комиссии в принципе совершенно безразлично, получил можно было бы принять решение по каждому работнику с точки зрения его абитуриент три «пятерки» и одну «тройку» или две «пятерки» и две «чет полезности для компании. верки», чтобы принять решение о зачислении. Иногда основной акцент Руководство выбирает 3 показателя: качество продукции, производи- делается на оценки по профилирующим предметам, то есть им как бы тельность труда работника и способность к проявлению инициативы. присваиваются большие веса. Но в любом случае для приемной комис Далее делается заключение, что производительность примерно вдвое важнее сии института важна одна-единственная цифра - проходной балл. Точно качества продукции, которое, в свою очередь, вдвое важнее инициативности. так же для принятия решений об увольнении, переводе или повышении Это позволяет сконструировать следующую формулу: работника в должности руководителю часто достаточно иметь один-един ственный показатель, опираясь на который он может сделать заключение S = 4П + 2К + И, об относительной ценности для организации данного работника, то есть где S - итоговая оценка работника;

выбрать самых лучших или самых плохих работников.

П - оценка по критерию производительности;

К - оценка качества;

Для получения таких интегральных оценок можно использовать:

И - оценка способности к проявлению инициативы.

• вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных ра Затем оценки всех работников были проранжированы от самых высоких до ботником;

самых низких, и 20 процентов работников, получивших самые низкие оценки, • сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

могут быть уволены (см. табл. 4).

• итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взве шенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на Описанная ситуация являются примером использования интеграль определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, ных критериев для принятия управленческих решений. Общая оценка по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффектив формируется объединением в ней трех других переменных. При та ность организации или подразделения.

ком подходе основная проблема заключается в определении того, ка кие показатели и в какой пропорции следует выбирать для интеграль Оценка качества управленческой деятельности ного критерия.

Для принятия административных решений обычно используется об Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько щая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руко водителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:

• планирование деятельности и распределение ресурсов;

Таблица • управление в критических ситуациях;

Пример интегральной оценки рабочих показателей персонала • работа с документами;

• инновационная деятельность;

• делегирование;

• мотивация подчиненных;

• обучение подчиненных;

• обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителя ми и подчиненными;

• организация взаимодействия с другими подразделениями органи зации;

• формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвеча- усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом слу ющей целям организации.

чае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными Оценивая работу рядового персонала, мы, кроме определения вклада, ограничениями.

который делает оцениваемый работник в работу подразделения (или Это положение можно пояснить на простом примере. Предположим, у всей организации), получаем также важную информацию, позволяющую школьника в дневнике стоят следующие отметки по математике: одна оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки и ошибки «пятерка», две »четверки», три «тройки» и две «двойки». Если мы посчита в работе персонала являются следствием неудовлетворительного каче ем средний балл, то получим 3,25. Эта общая оценка может быть основа ства управления.

нием для принятия решения о переводе в следующий класс или допуске к экзаменам (административные цели), но она мало что может сказать Информирование работников о соответствии их рабочих классному руководителю или родителям о том, где у этого ученика про показателей требованиям организации белы, на какие темы он должен обратить особое внимание, чтобы повы сить успеваемость (цели развития).

Оценка рабочих показателей в идеале призвана давать работнику Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника срав нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, ниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Если чело работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с век видит, что выполнение той работы, которая не указана в его должно результатами других работников.

стных инструкциях, получило положительную оценку, независимо от того, Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повыше была ли эта оценка формальной или неформальной, то он будет стре ния эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь миться к тому, чтобы продолжать выполнять эту работу. И наоборот, за констатацией существующего положения. Оценка должна работать на дания, которые указаны в должностных инструкциях, но выполнение кото будущее, на перспективу, на развитие работников. К сожалению, боль рых руководство не замечает или не оценивает, могут игнорироваться шинство российских организаций только начинает подходить к понима работником. Таким образом, оценка работы и трудового поведения под нию этой цели применительно к такой оценочной процедуре, как аттес чиненного, кроме всего прочего, позволяет работнику прояснить содер тация, которая призвана выполнять роль одного из важнейших инстру жание своей профессиональной роли. Особенно это важно для новых ментов определения путей развития работников. В развитых странах работников, так как это позволяет им лучше понять ожидания руковод Запада и Востока этим инструментом пользуются гораздо чаще и ус ства и стандарты выполнения работы, устанавливаемые организацией.

пешнее. Ниже на рисунке 2 приведены сравнительные данные по ис пользованию аттестации для административных целей и целей обучения Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки рабо в развитых странах Запада, Азии и в России.

ты персонала, провела опрос среди своих работников, с целью выявления их Можно видеть, что в России, по сравнению с развитыми западными отношения к оценке. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею странами и странами Азии, аттестация гораздо чаще используется для оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из принятия административных решений, связанных с увольнением работ них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценоч ников по несоответствию занимаемой должности (54% по сравнению с ных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые сви 15-20%), и значительно реже для принятия решений, связанных с обуче детельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а нием и развитием работников (35% по сравнению с 70% для Азии и некоторые - даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки 85% для стран Запада).

администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффек Для решения задач, связанных с развитием подчиненных, руководите тивности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов лю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее оценки до персонала.

поведение, отношение к делу, к организации и взаимоотношения с това рищами по работе. Оценивая работу подчиненных, руководитель часто Развитие работников вынужден учитывать их индивидуальные характеристики. Подчиненному Хотя оценка работы и может помочь определить потребность работ- иногда нужно оказать необходимую помощь в выявлении основных труд ника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или ностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Все эти задачи требуют допол Совершенствование процесса управления персоналом нения формальной оценки неформальной.

Неформальная оценка работы подчиненных может осуществляться в Оценка работы может использоваться как один из методов контроля следующих формах:

за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов • обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей;

работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим • подведения итогов работы за определенный период;

стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин не • консультирования, призванного выявить ограничения, препятствую- удовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

щие выполнению работы в соответствии с установленными требовани- • реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение ями;

и выработки корректирующих мер;

организации труда и др.;

• выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного • изменение норм выработки;

на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего пове- • обучение или переобучение работников;

дения;

• разработка и внедрение программ, направленных на повышение уров •похвалы, направленной на закрепление желательных образцов рабо- ня мотивации и приверженности персонала своей организации;

• перемещение работников, не справляющихся со своими обязаннос чего поведения, способных привести к высоким рабочим результатам.

тями, на другие должности;

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю • увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут ра Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке ботнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требо рабочих показателей персонала имеет большое значение для выявления вания профессиональной роли, то есть те требования, которые предъяв недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки про ляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

грамм в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров;

для проведения работы по адаптации новичков, обучения и раз вития персонала, а также повышения уровня мотивации работников.

Здесь будет уместно поставить вопрос, часто задаваемый специалис тами и руководителями: как часто следует проводить оценку рабочих показателей персонала? Ответ на этот вопрос будет очень «простым»:

так часто, как это необходимо, чтобы дать работникам информацию о том, насколько хорошо они выполняют свою работу, что следует улучшить в работе подчиненных и как это сделать.

Особое значение имеет использование наряду с формальными и не формальных методов оценки работников. Потребность работников в оцен ке, признании заслуг и регулярной обратной связи не может быть полно стью удовлетворена в рамках действия такой формальной системы, как аттестация. Для этого аттестации проводятся слишком редко.

Значительно чаще руководитель имеет возможность прибегать к не формальным методам при оценке подчиненных, их работы и рабочего поведения. К неформальным методам оценки могут быть отнесены са мые разнообразные виды обратной связи: замечание, похвала, одобре ние или даже обращение за советом. Ответственность за эффективное использование неформальных методов оценки ложится на плечи руко водителей всех рангов.

Ответственность за обеспечение работы системы оценки Современные системы оценки работы персонала организации тре буют координированных усилий разных категорий специалистов. К оценке • иногда представитель профсоюза.

работы персонала помимо руководителей привлекаются работники кад Состав аттестационной комиссии может меняться в зависимости от ровой службы и специалисты отдела труда и заработной платы, для ко- особенностей профессиональной деятельности оцениваемых работников.

торых оценка персонала входит в перечень их основных рабочих обязан ностей. Создание эффективной системы оценки работы персонала пред Разработка системы оценки полагает решение следующих задач:

Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что дей 1. Разработка системы оценки. Эта работа предполагает выяв ствующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьез ление потребности организации в оценке работы разных категорий ных изменениях. При этом существует ряд возможностей:

персонала и постановку целей и задач, которые должны быть достиг нуты в ходе реализации системы оценки. Разработка системы оценки • полностью скопировать систему оценки, принятую в другой органи требует определения показателей и критериев, которые будут исполь- зации;

зоваться при оценке работы разных категорий работников, а также • разработать систему оценки своими силами;

согласования этой деятельности с другими направлениями работы • пригласить консультантов для разработки системы оценки в соот по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работни ветствии с выработанными требованиями.

ков, обучение, мотивация и др.).

Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку 2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой использоваться для оценки работы персонала.

области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что 3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию испол 4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко нителей (специалистов) и руководящих работников и т.п. Копировать понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персо чужую систему оценки «кусками», вырывая лишь отдельные ее фрагмен нала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения ты, - дело малоперспективное, заимствованные элементы часто плохо этих целей.

приживаются, когда попадают на чужую почву.

5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур Практически каждому человеку приходилось сталкиваться с ситуаци оценки работы персонала.

ей, когда купленную вещь надо было подгонять по фигуре: подшивать 6. Сбор и хранение информации, полученной в результате прове или отпускать брюки, переставлять пуговицы. И все мы понимаем, что денной оценки. Занесение в личное дело работника результатов оче очень трудно попасть в размеры «стандартного» человека, на которого и редной аттестации.

рассчитано массовое производство. Чтобы, как говорится, «костюмчик 7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка сидел», он должен быть скроен с учетом особенностей фигуры конкрет отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, ного человека. Почему же, разрабатывая систему оценки для конкретной обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы раз компании (что является делом гораздо более сложным, чем пошить кос ных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение тюм), многие специалисты готовы копировать ее с другой организации, отдачи от человеческих ресурсов организации.

не учитывая особенностей своей организации (людей, оборудования, ис С другой стороны, оценка работы подчиненных - это важнейшая за пользуемых технологий производства и т.п.)?

дача любого руководителя. Ключевой фигурой в процессе оценки рабо На рис. 3 приведены основные элементы процесса оценки.

ты работника является, как правило, его непосредственный руково дитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы рабочих результатов и рабочего поведения подчиненных. оценки является ее комплексный характер;

при этом необходимо взаи При аттестации оценку работы аттестуемых обычно проводит спе- моувязывание всех элементов внутри самой системы и интеграция сис циально создаваемая аттестационная комиссия, куда, как прави- темы оценки в процесс управления персоналом организации.

ло, входят:

Определение требований к должности, стратегии и кадровой полити • представители руководства;

ке, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей • руководители подразделений;

организации, - это те направления работы, где невозможно достичь ус • представитель (представители) кадровой службы и отдела труда и пеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.

зарплаты;

Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно Выбор методов и процедур оценки в значительной степени опреде конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие ре ляется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой ра зультаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как ко ботником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут ис личество произведенной продукции, объем продаж, число обслуженных пользоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, - то клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необхо другие, - например аттестация, - не чаще чем раз в 1-3 года.

димый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему по Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, ведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эф при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано фективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели.

случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соот Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.

ветствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивле ния и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.

Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, если мы хотим извлечь мак симальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.

Категории оцениваемых работников Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка ра боты руководителей, работа которых требует выполнения широкого на бора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет огра ничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компо ненты деятельности руководителя. Напротив, оценка станочников или обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и каче ство их труда.

Если результаты оценки используются для более тесной увязки ра бочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те ре зультаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей рабо той (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работ ника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.