WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Выведение компании из кризиса Под редакцией Фомина Я.А.

Москва 2003 УДК 330.33 ББК 65.9(2)-97 В 921 Выведение компании из кризиса, Под редакцией Фомина Я.А. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М. 2003 – 58 с.

© Фомин Ярослав Алексеевич, 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 СОДЕРЖАНИЕ 1. Управление стратегическими возможностями........................................ 4 1.1. Влияние технологии (стабильной, плодотворной, изменчивой и др.) на стратегию бизнеса в условиях острой конкурентной борьбы............................................. 4 1.2.Относительные размеры инвестиций в НИОКР и значение, придаваемое исследованиям по сравнению с разработками................................................................... 8 1.3. Интернационализация - выход на международные рынки..... 1.4. Диверсификация.......................................................................... 1.5. Конкурентная, производственная, инновационная, предпринимательская и административная реакция фирмы................................................... 2. Выведение компании из кризиса............................................................. 2.1. Краткосрочные и долгосрочные улучшения............................. 2.2. Трансформация отрасли.............................................................. 2.3. Фаза консолидации...................................................................... 2.4. Программа трансформации........................................................ 1. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ 1.1. Влияние технологии (стабильной, плодотворной, изменчивой и др.) на стратегию бизнеса в условиях острой конкурентной борьбы В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследований и разработок: их организации, планированию, контролю финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими.

Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях, таких, как химиче ская, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно тех нология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стра тегическое будущее фирмы.

В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость сме ны технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в ка честве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Ярким примером является фирма "ИБМ", которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Пе реход на выпуск систем серии "360" сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий "7000" и "1400", но обеспечил "ИБМ" большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами.

Признание стратегической важности технологии растет. Во мно гих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трех областей деятельности, в которые направляется наибольший объем средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы "технологический хвост вилял корпоративной собакой". Для некоторых руководителей НИОКР превратились в не управляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.

Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувст вителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим ха рактеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, име ют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития "технологического монстра".

Ниже определяются основные характеристики технологии и рас сматриваются пути их учета в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии.

На рис.1.1 представлены три возможных уровня изменчивости технологии. Верхний график относится к стабильной технологии, кото рая в основном остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям пер вого поколения, которые были основаны в конце ХIХ века и начали дос тигать своей зрелости в 50-х годах ХХ века. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, анало гична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий (как это было, например, в американской авто мобильной промышленности в период 1900-1932 гг). Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным об разом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья на огромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40-60-х годов).

Рис. 1.1. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции Второй график рис. 1.1. иллюстрирует понятие плодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с луч шими показателями и более широким диапазоном применения.

В рамках "плодотворной" технологии (например, в области совре менной вычислительной техники и фармацевтики) разработка новых ви дов продукции становится решающим фактором достижения экономи ческого успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захва тывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может ока заться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации.

Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной тех нологией в течение периодов G1 и G2 рост объема продаж связан с уве личением прибыльности. Напротив, в отраслях с "плодотворной" техно логией может возникнуть ситуация "процветания без прибыли": при значительном росте производства прибыльность низка или даже возни кают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть сред ства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений. В настоящее время имеются такие примеры в производстве электронных компонен тов.

Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участ ках G1 и G2 (верхний график), может оказаться в условиях "плодотвор ной" технологии на этапе своей зрелости (М). В настоящее время это происходит, например, в автомобильной промышленности и в производ стве синтетических волокон, где интенсивное появление новой продук ции обусловлено усилиями, направленными на поддержание и расшире ние спроса. В лучшем случае, если качества продукции коренным обра зом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускав шейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счет более слабых конкурентов.

В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой про дукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. Это наблюдается, например, в области производства синтетических волокон, где делаются огромные усилия, с тем чтобы найти новые области использования герилена (дакрона).

На третьем графике рис. 1.1. представлен случай изменчивой тех нологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изде лий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых техноло гий.

Например, спрос на усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия и связан с изобретением вакуумной лампы. Хотя в настоящее время спрос остается в рамках участка G (рис.1.1), произошли по крайней мере три коренные смены технологии:

от вакуумных ламп к транзисторам, от транзисторов к миниатюрным, а потом к микроминиатюрным схемам.

Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инве стициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущий на учно-технический персонал, производственные фонды.

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влия тельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.

Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой (как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), то фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в свое время занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электронную промыш ленность, едва ли вспомнят названия основных фирм-производителей электронных ламп, действовавших около 30 лет назад.

Когда новая технология относится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случае появления биотехнологии в фармацев тической промышленности), то фирма обычно сохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемы своевре менного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новая технология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют свои конкурентные позиции. Так произош ло, например, в случае с американской автомобильной промышленно стью, которой был нанесен удар быстро развивавшейся технологией производства компактных автомашин.

Проблема перехода к новой технологии еще больше осложняется, если технология является одновременно и "плодотворной" и "изменчи вой". Когда возникает новая технология, фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится пре пятствием на пути перехода к новой технологии.

В настоящее время любая исторически стабильная отрасль спо собна мгновенно превратиться в "изменчивую" за счет вторжения смеж ных технологий. Это может произойти на любом участке жизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапе зрело сти отрасли, как это происходит, например, с современной автомобиль ной промышленностью. Новые технологии вместе с автоматическими системами проектирования и производства ведут к революционным из менениям в разработке и выпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы реально оценить последствия приме нения новой технологии. В условиях эмоциональных нагрузок, обуслов ленных низким спросом, очень просто прийти к заключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызовет широко масштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в том случае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию, которая уже заполнила рынок. В автомобильной промыш ленности, например, появление безлюдного завода не связано с такими последствиями.

1.2.Относительные размеры инвестиций в НИОКР и значение, при даваемое исследованиям по сравнению с разработками Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и произ водства, таких, как фармацевтика, химия и электроника;

низкая - для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабаты вающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство от раслей находятся между этими крайними позициями. Например, сель скохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близ ко к середине диапазона.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счет:

• приобретения лицензий или использования консультантов;

• покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области;

• найма высококомпетентных в соответствующей области спе циалистов;

• повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения.

В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относитель но меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат на кладывает жесткие временные рамки и часто делает приобретение тех нологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае не обходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и одновременно способна учитывать изменения в ходе конкуренции.

2. Организация, обладающая высокой способностью перестраи ваться, может быстро перейти на новую продукцию и технологию про изводства, опираясь на внутренние или внешние источники. Главным критерием, определяющим успех организации с высоким относитель ным уровнем затрат на НИОКР, является ее способность адаптироваться к новой технологии без серьезного урона или перерыва в ее прибыльной деятельности.

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенст вованием продукции, которое заключается в следующем:

• стратегический контроль за развитием ситуации в системе "продукция - рынок", который позволяет руководству фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося эффек та;

• четкая стратегия НИОКР. При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, про тиворечий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развития технологии станет несогла сованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в четко определенной стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела;

• хорошо развитая система управления проектами, которая ко ординирует и контролирует портфель проектов в соответствии со стра тегией и годовым корпоративным планированием.

4. Тщательный и непосредственный контроль общего руково дства за работами в области техники. В связи с тем, что выживание компании в условиях конкуренции зависит от технологии и она затрачи вает на нее значительные ресурсы, необходимо, чтобы высшие руково дители фирмы имели понятие о влиянии развития технологии на затраты и прибыль. Руководители должны быть уверены, что развитие техноло гии соответствует целям и стратегии фирмы.

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противо положно приведенному выше. Технология может быть разработана са мой фирмой в рамках обеспечивающего конкурентноспособность пе риода времени или в некоторых отраслях приобретена путем закупки производственного оборудования, в котором она воплощена. Организа ционная структура может не обладать высокой способностью к пере стройке, так как в ходе эволюционного технологического развития воз никает необходимость только в ее отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из об щих затрат и инвестиций, которые в достаточной степени отражают влияние изменений продукции или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией.

Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично оп ределяется изменчивостью технологической области, в которой действу ет фирма, а также масштабом задач, которые она ставит перед собой в определенной стратегической зоне хозяйствования. Однако никогда объем инвестиций не должен быть меньше критического уровня.

Приведем пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела штат из 16 высококвалифицированных специали стов с учеными степенями прежде, чем президент задался вопросом, по чему они не достигли сколько-нибудь существенных результатов. Про блема, как он пояснил, имела три аспекта: нечеткое определение целей;

ориентация коллектива в основном на исследования и его малочислен ность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и имеет 15- инженеров-разработчиков, из которых лишь единицы с ученой степе нью, президент с запозданием реорганизовал подразделение своей фир мы.

Критический уровень нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путем выяснения зависимости прибыльности различных групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также поло житься на оценки опытных руководителей НИОКР относительно мас штаба технических разработок, необходимых для сохранения техноло гической конкурентноспособности фирмы.

В связи с тем, что высококвалифицированные исследователи мо гут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический уро вень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональ ная структура персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу группами, постоянно замечали, что некоторая определенная профессиональная структура более эффективна, чем дру гие, с точки зрения новых разработок.

При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства должно быть обращено на критический уровень затрат по проекту. Определенный уровень может означать про ведение амбициозными учеными и инженерами тактики "просунутой в приоткрытую дверь ноги", которая подталкивает фирму к неприемле мым для нее капиталовложениям в будущем.

В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в процессы нововведений, ее организационные возможности в значитель ной степени зависят от того, какое относительное значение придается исследованиям по сравнению с разработками. Концепции "исследова ния" и "разработки" в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны благодаря объединяюшему их термину "НИОКР", что при принятии решений зачастую игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разрабо ток, и наоборот.

Далее употребляются термины "ориентированная на исследова ния" и "ориентированная на разработки" организация, с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундамен тальных и экспериментальных исследований, а в другом случае - на раз работке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение обоих направлений деятельности.

Ориентированные на исследования организации отличаются сле дующими чертами.

1. Нет четких требований к результатам исследований. Руково дство фирмы может определить важнейшие направления работы, но четко не установить требуемые на каждом из них результаты. Задача ор ганизации, ориентированной на исследования, заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение.

2. Имеется тенденция к прокламированию стратегических уста новок и сведений о рынке среди научно-технического персонала, а не це левое информирование отдельных работников. Это определяется неспо собностью определить четкие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтерна тив, которые бы согласовались с целями общего руководства.

3. Распределение работ не носит директивного характера. Ввиду того, что требования к показателям результатов исследований четко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, а не ориентируют сотрудни ков на выполнение четко определенной задачи по частям.

4. Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследова ния, как правило, дают альтернативные идеи и решения. Более того, от крытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного про екта, могут обесценить часть проведенных исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем, чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приори тета.

5. Последствия результатов исследований зачастую неочевидны.

Необходимым качеством для руководителя стратегическим развитием фирмы является способность компетентно оценить техническое и ком мерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаями, как, например, открытие Каррутером найлона, когда внутрен нее озарение, вызванное неожиданным экспериментальным результатом, приводило к незапланированному коммерческому успеху.

6. Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахо ждение существенного лучшего решения проблемы, дающего преимуще ства на рынке или в получении прибыли. Поэтому стимулируется нова торство, даже за счет уменьшения эффективности, ослабления планиро вания и контроля.

Организации, ориентированные на разработки, отличаются сле дующими особенностями.

1.Имеются четко определенные требования к результатам раз работок. Цели разработок достаточно ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не в получении новых знаний, как в случае исследований, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений.

2.Управление носит директивный характер. Подлежащая выпол нению работа программируется от ее начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оце нивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность занятых в проектах, ориентированных на разработку, - конструкторы, испытатели, чертежники, специалисты по производству - требует боль ших усилий по координации и руководству коллективом, чем в случае исследовательской организации.

3.Контроль за исполнением проекта. В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или ее отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат. Зачастую, когда возникает альтернатива между соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, ру ководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок.

4.Уязвимость по отношению к изменениям. При высоком уровне расходов, относительно большой численности занятых и жестких сроках реализации проект разработки может серьезно пострадать из-за измене ний, происходящих в ходе его выполнения в административной и управ ленческой областях или вносимых в требования к конечным результа там. Исследования, проведенные фирмой "МакКинзи", показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расхо дов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения.

Имея в виду различия в рассмотренных характеристиках, стано вится очевидной непригодность управленческих принципов и систем контроля, используемых в компании, ориентированной на исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с раз работками, и наоборот.

Рассмотрим следующий пример.

Президент электронной компании, деятельность которой предо пределяется развитием технологии, был убежден, что сильное исследо вательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реа гировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения чис ла исследователей. Руководители компании, ответственные за марке тинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменен.

Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время "разгула" в области ис следований. Затем он стал сокращать число исследователей, превосхо дившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность но вого президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Ее производ ственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшилось, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рацио нализирован.

1.3. Интернационализация - выход на международные рынки Основное внимание управление, когда фирма действует в ста бильных домашних условиях, фокусируется на конкурентных и техно логических факторах, которые определяют ее успех на рынке.

Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, ее руководство ожидает, что придется столкнуться с новыми конкурентами, новой ди намикой конкуренции. Однако успех на новых рынках, помимо конку рентных параметров, может в равной степени определяться рядом фак торов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющееся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою дея тельность национальным рынком.

Одну группу составляют экономические факторы. Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объемом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т.д.

Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни. Зарубежные стратегические зоны хозяйст вования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществле ния покупок, распределением бюджета потребителей, их умением поль зоваться технологически сложными товарами и т.д.

В третью группу входят политические факторы. Идеология пра вительства другой страны может отличаться от национальной. Вследст вие этого изменяется отношение к бизнесу, а также права, правила и ог раничения, в условиях которых фирма должна действовать.

Комбинация экономических, культурных и политических разли чий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конку ренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок "третьего мира". С одной стороны, ог ромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ог раничены правительствами этих стран, или приверженными марксист ской идеологии, или действующими как военные диктатуры.

Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряженный с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.

Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, ко торые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально-политических тен денций, не ценят такую информацию и не обладают опытом ее получе ния.

Напомним, что, когда среда деятельности в стране становится из менчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обста новкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико-политико технологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к ин тернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельно сти которых длительное время были стабильными.

Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фир мы, деятельность которых протекает в относительно спокойных до машних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отсле живания и анализа обстановки..

Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей ин формации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами. Та кую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или ли цо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы на зывают эту способность "осязанием кончиками пальцев". В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количест венным оценкам восприятия будут упоминаться как "неясно выраженная информация" о зарубежных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ).

Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических послед ствий.

1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и за нимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. Далее, цели, которые могут быть достигнуты путем про никновения на зарубежный рынок, ограничены характером открываю щихся возможностей. Например, переход от развитого к развивающему ся циклу спроса в другой стране увеличивает будущие доходы, но не по вышает текущую прибыльность фирмы. Напротив, это снижает при быльность, так как на этапе возникновения спроса обычно требуется больше кратковременных инвестиций.

Поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, и убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным.

2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, - все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортера и стать членом мест ного предпринимательского сообщества.

3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии мар кетинга, которые были успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже неудачными на внешних рынках.

Поэтому необходимо определить позицию по отношению к двум край ностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ.

4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремит ся сбалансировать преимущества, вытекающие из глобальной разработ ки и производства продукции, с недостатками, обусловленными трудно стями учета условий местных рынков, то становится невозможным воз ложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. В трансна циональной фирме становится необходимой разработка процесса, с по мощью которого цели региональных управляющих, управляющих про изводственными линиями и подразделениями могут быть согласованы.

5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ должны приниматься в расчет при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии интернационализации дея тельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на изуче ние нового национального рынка должны быть компенсированы про никновением в несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы убедились на опыте, что разумно втяги ваться в интернационализацию постепенно: сначала проводить не тре бующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно, ориентироваться на быстрое получе ние прибылей в новой стране.

Интернационализация, как и диверсификация в национальных рамках, ставит вопрос о целях фирмы: тех аспектах деятельности, кото рые фирма стремится улучшить за счет этих процессов. В обоих случаях важно уяснить цели и быть уверенным, что стратегические критерии, использованные для выявления и оценки альтернатив, приведут фирму в СЗХ, где она сможет достичь намеченных целей. При отсутствии целей и критериев фирмы часто действуют по принципу "Хорошо там, где нас нет" - подход, который поддерживается незнанием зарубежной обста новки. Такое поведение часто приводит к неожиданным результатам: за траты на интернационализацию значительно превосходят планировав шиеся, а результаты деятельности не обеспечивают необходимую норму прибыли.

За счет диверсификации/интернационализации обычно достигают ся следующие цели:

1. Рост масштаба/размера фирмы:

а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы;

б) ускорить начавшийся в прошлом и еще продолжающийся рост;

в) увеличить масштаб/размеры фирмы путем распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста.

Волна проникновения американских фирм на европейские рынки после второй мировой войны была вызвана целями а) и б). Многие аме риканские фирмы переживали трудности с поддержанием долговремен ных темпов роста, другие - достигли уровня насыщения рынка. Евро пейские рынки, казалось, представляют собой "предохранительный кла пан". Это было действительно так, потому что Европа только еще всту пала в потребительскую экономику, которая в США сформировалась в 30-е годы.

В настоящее время наблюдается движение в обратном направле нии. Многие европейские фирмы видят в США условия для своего рос та. Например, европейские фирмы, специализирующиеся на розничной торговле, приобрели в США сеть предприятий розничной торговли по требительскими товарами. Только цель в) может быть достигнута за счет такого движения: обычно европейские фирмы покупают предприятия, отличающиеся большим совершенством и зрелостью, чем аналогичные предприятия розничной торговли в Европе. Вместо того, чтобы покупать с целью повышения потенциала роста, они стремятся просто к увеличе нию объема своих операций.

2. Повышение прибыльности:

а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путем внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития;

б) повысить краткосрочную прибыльность путем внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время;

в) повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счет зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ.

Примером стремления к достижению первой цели служит приоб ретение многими ведущими европейскими фармацевтическими компа ниями мелких американских фирм, специализирующихся в генной ин женерии. Наглядным примером достижения второй цели является япон ская интервенция на прибыльном рынке компьютеров. Третью цель в настоящее время преследуют на рынке автомобилей, все более приобре тающем характер мирового, те фирмы, национальный рынок которых уже недостаточен для того, чтобы обеспечить им конкурентноспособ ность.

3. Сбалансированность стратегического набора фирмы:

а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в кратко срочном и долгосрочном плане путем улучшения сочетаемости жизнен ных циклов спроса/технологии. Это более масштабная цель, чем преды дущие. Она обычно трансформируется в одну или несколько описанных выше целей;

б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях техноло го-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдви гов и неожиданных событий.

Последняя цель заставляет фирму не ограничивать свою деятель ность одной технологией или одной страной. Это выдвигалась как при чина экспансии в Соединенные Штаты французских фирм, которые стремятся уменьшить социально-политико-экономическую неопреде ленность, возникающую в их деятельности в собственной стране.

Рассмотрение приведенного выше перечня целей показывает, что большинство из них может быть достигнуто и путем диверсификации в национальных рамках, и путем интернационализации. Фактически толь ко последняя цель может быть достигнута лишь в ходе интернационали зации.

Поэтому, оценивая перспективы интернационализации, фирме це лесообразно провести сопоставление возможностей интернационали зации и диверсификации, так как каждая имеет свои достоинства и не достатки. Диверсификация в национальных рамках связана с преимуще ствами деятельности в знакомой социально-политико-культурно экономической среде, но влечет за собой риск и затраты на освоение но вых областей деятельности. Интернационализация связана с преимуще ствами расширения деятельности в знакомой сфере и недостатками и риском деятельности в зарубежной обстановке.

1.4. Диверсификация На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути кон курентной борьбы. В диверсифицированной компании менеджерам не обходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стра тегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделе ний предприятия, работающих в разных отраслях.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании кон центрируется на:

1. Деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо по купка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совме стного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую от расль, либо создание и развитие новой компании с нуля);

2. Мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функцио нирования фирмы);

3. Попытках использовать любые стратегические преимущества, свя занные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конку рентное преимущество;

4. Оценке роста перспектив рентабельности для каждого из подраз делений предприятиями и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздержи вались от детального вхождения в технику реализации стратегий на бо лее низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.

Большинство компаний начинают свою деятельность как неболь шие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограниче ны, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно молодая компания стара ется увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая при знание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качест во, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под ин тересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расширяет ся, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

На следующем этапе изыскиваются возможности для географиче ской экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательно сти: местный - региональный - национальный - международный рынки.

Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жесткой конкурен ции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освое ния рынка.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возмож ности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверси фикацию. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной поли тики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию.

Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно но вую для нее отрасль;

как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей). Так и в больших объемах (до 50%), рас пространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсифика ция достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса, мо гут достигнуть завидных результатов, долгие годы функционируя без какой-либо диверсификации. McDonald's, Delta Airlines, Coca-Cola, Dom ino's Pizza, Apple Computer, Federal Express, Timex, Campbell's Soup, An heuser-Busch, Xerox, Gerber и Polaroid - все эти компании завоевали свою репутацию, будучи узкоспециализированными. В некоммерческом сек торе акцент на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red Cross, Salvation Army, Christian Children's Fund, Girl Scouts, Phi Beta Kappa и American Civil Liberties Union.

Концентрация в одной области (полностью или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд полезных организационных и управленче ских преимуществ. Во-первых, концентрация почти исключает неопре деленность в вопросе "кто мы и чем занимаемся". Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание предпринимателя может быть сфокусировано на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым измене ниям в отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производствен ных процессов на предприятии. Высшее звено руководства обычно про ходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях корпоративные менедже ры редко имеют возможность работать более чем в одном или двух на правлениях деятельности компании).

Во-вторых, концентрация в одной области предполагает наличие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных стратеги ческих интересах компании. Компания может использовать все свои ор ганизационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в соей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурент ные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосре доточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетво рить запросы потребителей новыми свойствами товара, как повысить эффективность во всех звеньях цепочки "производство-затраты", значи тельно увеличивается. Чем успешнее деятельность предприятия в моно бизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обес печения лидерства в своей отрасли.

Большим риском для компании в случае концентрации на единст венном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т.е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине.

В случае, если отрасль стагнирует или по каким-либо другим при чинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли стано вится все более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях по требителей, технологические нововведения или появление новых това ров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или про сто уничтожить ее. Для примера достаточно взглянуть на то, что компь ютерная обработка текста сделала с бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрыватели лазерных дисков делают сейчас с рын ком компакт-кассет и грампластинок. По этой причине многие узкоспе циализированные компании все больше обращают внимание на дивер сификацию, когда их бизнес переживает пик развития.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на табл. 1.1, где конкурентные позиции фирмы сопос тавлены с показателями, характеризующим различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления обра зуются четыре стратегические ситуации, в каждой из которых может попасть недиверсифицированная компания.

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста фир ма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из кото рых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса.

Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае при лагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.

В определенный момент компания может ощутить необходимость в вер тикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции.

Позже, когда рост на данном рынке Таблица 1. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании Конкурентная позиция Слабая Сильная Стратегические возможности Стратегические возможности • Пересмотр стратегии концен- • Продолжение концентрации в тра-ции в одной сфере (для уве- одной области ли-чения товарооборота) Международная экспансия (если существуют возможности рын • Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления кон- ка) курен-тных преимуществ) • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные • Вертикальная интеграция (если позиции фирмы) она усиливает позиции фирмы) • Диверсификация в смежные • Диверсификация отрасли (для переноса в них • Слияние или продажа более опыта и знаний из базовой от сильной фирме расли) • Закрытие (последняя возмож- ность, если другие меры не по могли) Стратегические возможности Стратегические возмож • Пересмотр стратегии концен- ности тра-ции в одной сфере (для уве- • Международная экспансия (ес ли-чения товарооборота) ли существуют возможности рынка) • Слияние с конкурирующей фир-мой (для усиления конку- • Диверсификация в смежные рентных преимуществ) отрасли • Вертикальная интеграция (если • Диверсификация в новые от она существенно укрепляет по- расли зиции фирмы) • Совместные предприятия в но • Диверсификация вых отраслях • "Снятие сливок" и уход с рынка • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные • Ликвидация (если другие меры позиции фирмы) не помогли) • Продолжение стратегии кон центрации (рост за счет отвое вания доли рынка у слабых конкурентов) Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания при влекательности.

начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат;

2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конку рентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстрора стущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за сущест вование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпри нимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая фирма все же будет испы тывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться само стоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое про изводство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь - диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической по зицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной - самоликвидация.

Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная ра ботать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспо собна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях уже сточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию;

2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой конкурентом для создания более силь ной базы для конкуренции;

3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов;

4) интегра цию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию;

5) "снятие урожая" и последующий уход;

6) ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли долж ны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилуч шей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фир мы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Со вместные предприятия с другими компаниями с целью функционирова ния в новых отраслях являются еще одной логической возможностью.

Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесооб разно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в ус ловиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокра щать объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы полу чить дополнительные средства для вложения в новые для нее отрасли.

Таким образом, решение вопроса "когда диверсифицироваться" зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, - от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в кото рый компании должны проводить диверсификацию. В самом деле они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверси фикации и использовать их в разные моменты времени.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же дивер сификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных от раслях. Строго говоря, диверсификация не повышает доходность акций до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начет давать больший эффект, нежели каждая из них в от дельности. Например, если компания А диверсифицируется путем по купки компании Б и если их суммарная прибыль через некоторое время после слияния не превышает суммы прибылей, которые каждая из них могла бы получить, работая отдельно, можно считать диверсификацию А в Б неудачной с точки зрения создания дополнительной доходности акции. Вкладчики компании А смогли бы получить тот же результат 2+2=4, поместив свои сбережения в акции компании Б. Доходность ак ции не создается через диверсификацию, пока не достигнут эффект 2+2=5, когда родственные компании функционируют как составные час ти одной фирмы лучше, чем как независимые компании.

Проблема создания дополнительной ценности акции требует серь езного рассмотрения для выяснения того, насколько эффективен какой либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто про центов удовлетворительным и кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние от дельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предвари тельные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсифи кации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

1. Критерий привлекательности. Отрасль выбранная для дивер сификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлека тельность определяется наличием благоприятных условий для конку ренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверх ходовой товар, не дают реального представления о привлекательности.

2. Критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. По этому покупка компании, уже работающей в данной сфере, - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для под держания конкурентного преимущества в текущих делах компании.

Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существо вало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значитель ные опасения.

1.5. Конкурентная, производственная, инновационная, предприни мательская и административная реакция фирмы Рассмотрим теперь подход, основывающийся на концепции реак ции организации и будем использовать его в трех целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходи мых для достижения желательной реакции. Под редакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.

Развивая эти положения, рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т.е. в хозяйствен ной деятельности фирмы. Кроме того, рассмотрим административную реакцию фирмы - ее способность эффективно и своевременно обеспечи вать эти четыре типа взаимодействия с окружением.

Чтобы в последующем осуществить диагностику, в табл.1.2 и 1. приводятся характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл.1.2 показывает, что цель производст венной реакции - минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управ ления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чем впервые заговорил в ХVIII столетии А.Смит, в ХХ - теоретически разработал Ф.Тейлор и широко использовал на практике Г.Форд I.

Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и пре имуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий.

Опыт показал, что производственная реакция достигает макси мального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возмож но более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название прин ципа максимальной децентрализации В правой части табл.1.2 можно видеть что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункцио нальный характер и должны приниматься быстро, а линия связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предель но короткими.

В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективно сти производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рам ках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки про дукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руко водства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделе ния), где есть свое руководство и свой рынок. Таким образом, для обес печения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся ок ружение поступаются эффектом концентрации производства.

Таблица 1. Реакция в производстве и конкуренции Производство: мини- Конкуренция: оптимальная Цель ре- Оцен- Оцен мальные затраты прибыль акции ка ка Произ- • минимизация себе Компромисс между затрата водство ми и:

стоимости • реакцией на колебания в • разделение труда спросе • эффект масштаба • своевременной реакцией • автоматизация • текущими возможностями • соответствие воз • своевременной поставкой можностей Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Марке- • активность в области • компромисс между реакци тинг сбыта ей на требования рынка и минимизацией себестоимо • реакция на конку сти ренцию в ценах • реакция на создание по • анализ сбыта требностей • содействие сбыту, реклама • изучение конъюнктуры • агрессивная стратегия Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Научные • снижение себестои- • улучшение товарного вида исследо- мости продукции продукции вания и • совершенствование • обеспечение сбыта разработ технологии • снижение себестоимости ки • надежность продук • надежность ции Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Управле- • минимально необхо- • хозяйственные подразде ние димое общее руко- ления водство • балансирование марке • максимальная де- тинга и производства со централизация стороны общего руково дства • распределение кон кретных обязанно- • гибкие роли стей • долгосрочное планирова • разработка финансо- ние вого плана • информационная система • финансовый кон- для управления троль • стимулирование за повы • контроль за реорга- шение рентабельности низацией (переме нами) • премия за снижение • себестоимости Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшних рын ках. Табл.1.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.

Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл.1.3 - оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы.

Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, на правленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а до полняет производственную деятельность, приносящую прибыль в дан ный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально вещественной функции.

В структурном отношении возникает необходимость выделить ка кие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункцио нальное сотрудничество.

При инновационной реакции заметная роль принадлежит децен трализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реак ция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полно мочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ре сурсами, чтобы "покупать" у функциональных служб необходимые для проекта услуги.

Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл.1.3 создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльно сти и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяй ствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволю ции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство - это творческий центр фирмы.

Таблица 1. Инновационная и предпринимательская реакция Инновационная: крат- Предпринимательская:

Цель ре- Оцен Оцен косрочный потенциал долгосрочный потенциал акции ка ка Произ- • темп обновления ас- • темп обновления техноло водство сортимента выпус- гии каемой продукции • гибкое использование пло щадей и оборудования • гибкое использование ра бочей силы • быстрая реакция на необхо димость перемен Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Марке- • прогнозирование • прогнозирование измене тинг тенденций в конку- ний в конкуренции рентной борьбе • переход к выпуску • внедрение новых образцов новой продукции продукции • прогнозирование • исследование творческих тенденций спроса потребностей • расширение рынка • разработка концепции мар кетинга • анализ прибыльно сти новой продукции Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Научные • разработка новой • прогнозирование перехода исследо- продукции на новую технологию вания и • прогнозирование • создание технологий разработ тенденций в области ки технологии • согласование сроков • создание продукции внедрения новой • адаптация новаторской продукции технологии • проектирование • согласование сроков созда продукции, ориенти ния новой продукции и рованной на при технологии быль Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Управле- • научно-технический • прогнозирование уровня ние прогресс в управле- изменений окружения нии • стратегический портфель заказов в высшем звене ру • система управления ководства проектами • структура стратегических • быстрая реакция на хозяйственных цен повышение уровня тров/стратегических зон изменений хозяйствования Продолжение таблицы 1. Цель ре- Инновационная: Оцен- Предпринимательская: долго- Оцен акции краткосрочный по- ка срочный потенциал ка тенциал •вознаграждение за • управляемая диверсифика новаторство ция • стратегическое планирова ние • планирование потенциала • эффективное управление кардинальными перемена ми • своевременная реакция на изменение окружения • вознаграждение за пред принимательство Прочее Прочее Средняя оценка Средняя оценка Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабочен ность эффективностью предпринимательской деятельности, было реше но сосредоточить ее в центральном органе управления фирмой, а управ ляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Сле дуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.

Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уров ни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и ор ганизацию системы. Даже самые блестящие предпринимательские за мыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задейст вованы через промежуточные уровни функции материально технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию Практика подтвердила, что вертикальные связи между "мозгом" на вершине пирамиды и "телом" материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятель ность погибнет в зародыше.

Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.

Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, что бы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между не сколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной де централизации заменяется принципом обозримости стратегии, состоя щим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в ос новании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.

Осуществление жизненно важной связи между "мозгом" и "телом" требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерар хии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов является не обходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализа ции стратегий. Другой момент - потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий - необходи мый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая рабо та не должна страдать от каждодневной оперативной работы.

Переходя к административной реакции, следует отметить, что требования к ней в настоящее время совсем иные, нежели в первой по ловине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обес печение не соответствовало новому поведению фирмы. Более того, по скольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одно временно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноце левой характер и был призван обеспечивать лишь основную деятель ность в течение определенного периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.

В настоящее время административная реакция предполагает пред видение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и од новременное создание внутри фирмы нескольких различных типов по тенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 1.4. Так, струк туры должны носить опережающий характер, быть динамичными, слож ными, гибкими и непостоянными.

К счастью эти требования к структуре возникли в такое время, ко гда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частно сти, создание автоматизированной системы поддержки решений позво ляет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений.

В материально-техническом отношении сочетание САПР (систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, марке тинга и производства.

Таблица 1. Административная реакция Реакция Административная Оценка Цели 1. Эффективное обеспечение производ- ственной, конкурентной, инновацион ной и предпринимательской деятель ности 2. Гармоничное сосуществование видов деятельности 3. Своевременная адаптация к приорите там и требованиям видов деятельности Материально • согласование потенциалов и стратегий техническое обеспе • быстрая адаптация потенциала чение (функциональ • многоцелевые потенциалы ное) • мощность для нововведений • мощность для предпринимательства • мощности, превышающие критиче скую массу Прочее Средняя оценка • предвосхищение нужд организации Управление • опережающая адаптация • многоцелевой потенциал • мощность для нововведений • мощность для предпринимательства • согласование потенциала с уровнем изменений • реакция на кардинальные изменения • самообновление Прочее Средняя оценка Опыт создания действенной организационной структуры приводит к образованию трех функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назы вался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствуют логической последовательности материального потока (создание - изго товление - сбыт продукции), и каждая функция имеет свой потенциал, отличный от других.

Следующая фаза - рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняют горизонталь ные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появляется новая концепция проекта. В отличие от трех названных выше функций, которые являются постоян ными проект является временным и строится вокруг конкретных инно вационных действий.

Функции, составляющие основу построения фирмы (т.е. функции НИОКР. Производства, маркетинга), могут быть названы линейными, потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций разделяются на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.

Что касается управления, то первоначально разделение труда ка салось функциональных управляющих, которым вменялось в обязан ность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо раз делить обязанности общего руководства между несколькими управляю щими общего профиля. Так появилась концепция "центра прибыли", управляющий которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресур сами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.

Концепция "центра прибыли" основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого неоднократно приводило к высоким результатам.

Идея "центра прибыли" возникла в первой половине столетия, ко гда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще не значительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т.е. проявляло производст венную и(или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержа ние в рабочем состоянии необходимого потенциала.

Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не ме нее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция "центра прибыли" несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим под разделениям в системе управления фирмой или эта ответственность во обще четко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени. Двусмысленность была устранена благодаря появлению кон цепции стратегического хозяйственного центра (СХЦ). Можно охарак теризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.

В дополнение к ответственности "центров прибыли", выполняю щих определенную часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:

1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответствен ность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций);

другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реак ция);

третьи - за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).

2. На следующем уровне распределялась ответственность за сущест венные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.

Аналогично материально-вещественным функциям ответствен ность штабных управляющих была отделена от ответственности линей ных управляющих. Среди штабных функций управления, которые скла дывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, инфор мационные системы для управления. Табл.1.5 обобщает основные ком поненты, составляющие основу организации.

Первое - это переход материально-вещественных функций из штабных в линейные, что имеет место на фирмах, где положение с ре сурсами напряженное. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетво ряя требования линейных функций, снабжение фактически стало выпол нять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, ко торые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или поли тически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ре сурсы перешла на уровень общего руководства.

Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости займов, которая во многих случаях пре вышала размер прибыли за вычетом налогов, которую фирма могла по лучить на ссуженный капитал. В таких финансы превращаются в линей ную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стра тегического планирования фирмы.

Третье изменение - аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом.

Таблица 1. Компоненты формирования организационной структуры Функции производственно-хозяйственной деятельности - производство/распределение - маркетинг Линейные - НИОКР - инновационные/административные проекты - снабжение* - кадры Штабные - бухгалтерия - обработка данных и т.д.

Роли управляющих линейные функциональные управляющие - хозяйственное подразделение Линейные - СХЦ - стратегическое развитие общие - производство руководители - - администрация - стратегические ресурсы - общественные отношения управляющие подразделений производственно-хозяйствен- ной функции Штабные - связь с внешним окружением* - повышение квалификации руководителей - финансы управляющие - - организационная структура администра- - корпоративное планирование тивно-штабно- - информационная система для управления го аппарата - правовое обеспечение - слияние/приобретение и т.п.* * штабные или линейные, в зависимости от обстоятельств.

2. ВЫВЕДЕНИЕ КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии компании возникает при приближении или наступлении кризисной для компании ситуации. К симптомам кризиса обычно относят снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю ею ликвид ности. Причиной данных проблем неизменно становится трансформация отрасли: появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями или цепочками создания ценности, позволяющими выступать с весьма привлекательными для потребителей предложениями.

Кризис означает, что организационная инерция не позволяет ком пании быстро и решительно привести свою стратегию в соответствие с новой отраслевой средой (см.рис.2.1). Особенно трудно приходится тра диционному лидеру рынка, экстенсивные финансовые активы которого подлежат списанию, навыки и сети каналов распределения утрачивают ценность, а культура управления - эффективность. Неудивительно, что далеко не всем компаниям удается преодолеть возникшие "как из-под земли" барьеры.

Менеджеры, оказавшейся в кризисе компании обязаны остановить падение и разработать программу ее возвращения "к жизни". Наипер вейшая задача руководства при этом - консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения де нежных средств: сокращение затрат повышение размера чистой прибы ли, избавление от избыточных активов и усиление контроля за денеж ными трансакциями.

Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Дан ный план включает в себя рассмотрение новых маркетинговых возмож ностей и определение необходимых для их реализации основных компе тенций компании, новых систем снабжения и распределения, позво ляющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара.

Процесс выведения компании из кризиса нередко осложняется возникающими между менеджерами конфликтами. И что еще опаснее для судьбы фирмы, ее руководство далеко не всегда осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой, стремясь прежде всего к консолидации. На самом деле достижение краткосрочного по вышения прибыли не представляет особых проблем. Однако, если руко водство не проанализировало причины кризиса и считает излишней про грамму трансформации, не стоит и мечтать о восстановлении рентабель ности в долгосрочном периоде.

Рис. 2.1. Кризис компании и его преодоление 2.1. Краткосрочные и долгосрочные улучшения Цель консолидации - получение краткосрочной прибыли;

транс формация направлена на построение долгосрочной маркетинговой дея тельности. Цель первой - получение прибыли, второй - формирование лояльности потребителей. Менеджеры компаний стремятся к достиже нию быстрых результатов преобразований, что выражается в концентра ции усилий на краткосрочной прибыли и пренебрежении трансформаци ей и не позволяет на длительный срок стабилизировать положение фир мы. Чтобы понять причины данного явления, необходимо разобраться в экономической сущности решений о мерах по повышению прибыли. Во первых, решения, влияющие на цепочку ценности (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта, обслуживания и каналов распреде ления) оказывают противоположное воздействие на показатели прибы ли и объема продаж. Например, снижение цены товара или увеличение ассигнований на продвижение обычно оказывает позитивное воздейст вие на объемы продаж и негативное - на показатели текущей прибыли. С другой стороны, повышение цен и сокращение финансирования меро приятий по стимулированию означает повышение рентабельности в краткосрочном периоде, но предопределяет уменьшение доли компании на рынке.

Во-вторых, противоречие заключается не только в направлении, но и во временной дифференциации. Эффект решений проявляется го раздо быстрее в области прибыли, нежели в сфере продаж и маркетинго вой деятельности. Например, решение о сокращении финансирования исследований и конструкторских разработок или рекламы торговой марки незамедлительно приведет к ускорению движения денежных средств и увеличению прибыли. Негативный же эффект данного реше ния проявится только через несколько лет. С другой стороны, осуществ ление решения об интенсификации исследовательских работ, рекламы или сервиса займет некоторое время, зато его выполнение позволит компании расширить круг лояльных ей покупателей. Между инвести циями и прибылью, которую они приносят, существует значительный временной разрыв. Когда прибыльность компании находится под серь езной угрозой, многие менеджеры начинают разрабатывать долгосроч ные ориентированные на рынок инвестиционные программы. И не уди вительно. Они понимают, что отсрочка инвестиций окажет некоторое отрицательное влияние на краткосрочный объем продаж, но значитель ное и немедленное позитивное влияние на конкурентноспособность.

Ориентация менеджмента исключительно на краткосрочную при быль означает повышение цен на товары компании, сокращение инве стиций и всех второстепенных видов деятельности компании, кроме тех, которые приносят текущие доходы. К сожалению, в долгосрочном плане подобная политика подрывает конкурентноспособность компании. С другой стороны, ориентация исключительно на рынок (рис.2.2) при не удовлетворительных показателях прибыли также повышает уязвимость компании.

Рис. 2.2. Долгосрочная и краткосрочная ориентация Разрешение дилеммы предполагает особый подход. Во-первых, руководство должно донести до заинтересованных в деятельности ком пании групп свое видение областей ее деятельности, обосновать его, провести неоспоримые аргументы и убедить в перспективах. В случае если менеджерам удастся "защитить" перед "комиссией" инвесторов долгосрочную стратегию маркетинга, мнение последних о стоимости компании уже не будет определяться исключительно показателями те кущей прибыли. Во-вторых, необходимо соизмерять сроки планируе мых мероприятий. Именно по этой причине так важна фаза консолида ции - она позволяет оптимизировать текущую деятельность, отсекая те виды деятельности, которые не вписываются в будущее компании, по лучить и время, и ресурсы для осуществления фундаментальных изме нений. В-третьих, руководство, учитывая ограниченность ресурсов, должно разработать долгосрочный план "реанимации" компании. Пре успевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного "долголетия" лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, за траты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование основных деловых способно стей и финансовый менеджмент.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

2.2. Трансформация отрасли Необходимость перемен связана с неадекватностью компании ры ночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функ циональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании использу ется термин "стратегический дрейф", выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоя нии обеспечить ее рост и рентабельность.

В основе стратегического дрейфа компании - два типа изменений рыночной среды. Эволюционные изменения проявляются относительно медленно, и руководство компании имеет все предпосылки вовремя рас познать их (перемещение трудоемкого производства из "дорогих" стран в "дешевые", развитие пригородной розничной торговли, использование электроники в инженерном искусстве). Радикальные изменения проис ходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях, крупные экономические или политические изменения (распад СССР в 1991 г.) или значительные инновации на рынке или каналах распределе ния). В этом случае менеджмент должен оценить, как перемены могут сказаться на будущем компании, и выработать план необходимых пре образований.

Нулевые изменения.

Если исторически сложившаяся стратегия компании остается не изменной на протяжении длительного периода времени, принято гово рить о нулевых изменениях в рыночном позиционировании, товарном портфеле или каналах распределения. В современной, быстро изменяю щейся среде нулевые изменения имеют фатальные последствия. На рис.2.3(а) показано, как небольшое несоответствие маркетинговой дея тельности компании рыночным процессам и стратегический дрейф при водят к чудовищному разрыву между ее стратегией и рыночной средой.

Рис. 2.3. Типы адаптированных изменений Когда-то Woolworths была преуспевающей международной ком панией розничной торговли, но ее руководство не заметило, что уровень жизни и требования потребителей к качеству и моде повысилась, а еди ные рынки разбились на большое количество сегментов. Нежелание ру ководителей компании изменить исторически сложившуюся стратегию, невнимание к, казалось-бы, не представлявшей опасности незначитель ной проблеме, привело к огромному разрыву между деятельностью ком пании и средой и закончилось развалом группы.

Постепенные изменения Под постепенными изменениями подразумевается внесение незна чительных корректив в некоторые товары, рынки и каналы компании, в то время как основные области ее деятельности остаются неизменными.

Большинство организаций, сохраняющих высокую эффективность на протяжении длительного периода времени, адаптируются к новой среде путем постепенных изменений. Данная политика напоминает научные эксперименты: успешно зарекомендовавшие себя нововведения исполь зуются в дальнейшем, а не оправдавшие себя - отбраковываются. По прошествии некоторого времени оказывается, что относительно незна чительные новации привели к значительному изменению стратегии компании.

Подобный подход имеет много преимуществ. Он основывается на опыте и компетентности компании и сопряжен с относительно низкими рисками, способствует проявлению гибкости и творческих способностей менеджеров, позволяет избежать психологических травм и сопротивле ния сотрудников, сопровождающих радикальные преобразования.

Бессистемные изменения В период безвременья, когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, но руководство компании не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Экс перименты могут включать в себя копирование инноваций конкурентов, образование новых предприятий или поглощения, напраленные на полу чение новых рыночных возможностей. Одна из основных опасностей данного периода – слабая и запоздалая реакция на изменения среды.

Другая крайность заключается в том, что компании идут на крупные ка питаловложения, не обладая необходимыми для этого знаниями и про гнозами развития отрасли.

Радикальные преобразования Коренная реорганизация компании имеет место тогда, когда взгляды менеджмента на возможности отрасли изменяются радикаль ным образом и начинается агрессивная разработка новых процессов, то варов, каналов и рыночного позиционирования. К процессу радикаль ных преобразований относится приобретение новых знаний и ресурсов, подготовка сотрудников к работе в новых направлениях, значительная перестройка деятельности компании, сети поставщиков и каналов рас пределения.

Возможно, необходимость преобразований вытекает из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с неумением менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному раз витию (см. рис. 2.3 (в)), когда стратегический разрыв увеличивается на столько, что преодолеть его с помощью постепенных реформ не удается.

Подобные, направленные на предотвращение кризиса преобразования осуществляли в 1990-е гг. многие крупные компании – Philips, British Airways, AEG и IBM. Все они прошли жесткую стадию консолидации, включавшую в себя сокращение численности сотрудников и ограниче ние инвистиций, после чего стало возможным оживление организации и ее культуры, приобретение новых навыков и определение нового марке тингового направления.

Преобразования начинаются очень трудно, еще сложнее сделать их непрерывными. Обычно от руководства требуется разработка и пред ставление жесткой программы консолидации. Например, в период кри зиса немецкая компания AEG приняла решение о постепенном сокраще нии численности сотрудников с 150 до 40 тыс. человек;

аналогичные меры приходилось предпринимать компаниям Philips, British Airways и IBM. За фазой консолидации следует радикальное преобразование "при вода компании", включающее разработку высшим менеджментом новой концепции организации, которая выйдет на лидирующие позиции в от расли, постепенное приобретение новых знаний и выполнение промежу точных задач (являющихся вехами прогресса компании). И наконец, ме неджмент компании должен уметь преодолевать барьеры, неизбежно возникающие на всех уровнях организации и представляющие серьез ную опасность.

2.3. Фаза консолидации Для успешного выведения компании из кризиса необходимо при нятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношения к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются прибыльного распределения финансовых и фи зических ресурсов компаний. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними: они связаны с выявлением новых возможностей, возникаю щих при изменении среды, и выделением тех, которые позволят компа нии наилучшим образом использовать свои основные деловые способ ности, создавая конкурентные преимущества.

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач транс формации. Консолидация требует значительного сокращения инвести ций в направления "вчерашнего дня" деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспек тивные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выпол няться параллельно. Во-первых, консолидация без стратегии трансфор мации деморализует персонал компании. Если менеджеры не испыты вают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам.

Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокраще ния, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех об ластях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании.

Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследова ний и конструкторских разработок, относящихся к сфере основных де ловых способностей компании, может оказаться дорогой ошибкой. В третьих, одновременное принятие операционных и стратегических ре шений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой дея тельностью.

Выбор объекта приложения стратегических усилий Выбор конкретных мер повышения прибыльности и оптимизации движения денежных средств определяется следующими факторами.

• Скорость. Как срочно необходимо добиться увеличения прибыли?

Очевидно, что выведение на рынок новых товаров приведет к повыше нию рентабельности, но на их разработку уходят годы. Напротив, по вышение цены на товары гарантирует мгновенный рост прибыли.

• Ответная реакция потребителей. Эффект применения некоторых финансовых средств может быть компенсирован ответной реакцией по требителей. Например, повышение цены на товар вероятнее всего при ведет к потере доли рынка, а сокращение издержек никак не повлияет на ее величину. Поэтому важно, чтобы менеджмент учитывал относитель ную эластичность спроса на товар.

• Реакция конкурентов. Усилия, направленные на увеличение объ ема продаж, наверняка вызовут ответную реакцию конкурентов, особен но на зрелых рынках. Поэтому "открытая политика" расширения доли компании на рынке может произвести обратный эффект.

• Высокий потенциал. Менеджеры должны концентрировать усилия на наиболее эффективных направлениях деятельности компании. На пример, компания, занимающаяся розничной торговлей пищевыми про дуктами, имеет высокие переменные и низкие постоянные издержки. В фармацевтической же компании структура издержек включает в себя низкие переменные и высокие постоянные издержки. Поэтому "направ ление главного удара" первой компании – снижение переменных издер жек, а второй компании – постоянных затрат.

• Низкий риск. Некоторые антикризисные мероприятия характери зуются повышенной степенью риска. Например, вложение 1млн в рекламную компанию, направленную на увеличение объема продаж, ве ликолепная идея при условии ее высокой эффективности. Если же затра ты на рекламу не принесут ожидаемых результатов, это негативно ска жется на уровне прибыли. Если вы не склонны к риску, обратитесь к стратегии снижения издержек или активов.

• Долговременные убытки. Сокращение исследований, конструк торских разработок и основных активов компании может привести к скрытым, но долговременным убыткам. Например, в 1970-х гг. Motorola была вынуждена продать одно из своих убытычных производств телеви зоров компании Matsushita. Впоследствии обнаружилось, что потеря основной компетенции в области технологий производства дисплеев лишила Motorola возможностей развития в смежных областях.

• Правовые ограничения и ограничения, связанные с охраной окру жающей среды. Возможности компании могут быть ограничены зако нами и нормами. Например, государство часто контролирует цены на лекарства, которые отпускаются только по рецепту врача. В Италии и Германии менеджмент компании не имеет права временно увольнять рабочих.

• Моральное состояние сотрудников. Сокращение штата компании и закрытие заводов обычно оказывает негативное влияние на мотивацию сотрудников и их моральное состояние. И наоборот, стратегия снижения переменных издержек за счет поставщиков пользуется поддержкой пер сонала.

2.4. Программа трансформации Фаза консолидации – необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее симптомы "болезни", нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанав ливается, менеджмент получает передышку в 2-3 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации компании.

На рис. 2.4 сравниваются фазы консолидации и трансформации компании. Консолидация, не затрагивая глубинных причин снижения конкурентоспособности компании, приносит только краткосрочную прибыль.

Рис. 2.4. Сравнение фаз консолидации и трансформации компании Трансформация, напротив, призвана способствовать созданию долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в со вершенствовании основных деловых способностей и мотивации персо нала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли.

Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период вре мени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации – завоевание сердец и умов покупате лей и лидирующего положения на рынке. На современных междуна родных рынках это означает приобретение статуса "компании мирово го класса". Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельно сти: расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирова ния инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.

Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компаний, в корне отличаются от умений, требуемых для кон солидации. Лишь некоторые директора компаний способны переклю читься с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перене сти акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, ко торая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания "увязает" в фазе консолида ции, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под "тем ной водой", тщетны попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос: спо собен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компа нией к следующей фазе антикризисного менеджмента?

Разработка программы трансформации предполагает поиск отве тов на следующие вопросы.

• Что представляют собой основные внешние силы трансформации отрасли?

• Какова концепция лидерства компании в отрасли – какими будут ее отличительное преимущество, основные области компетенции и но вые каналы распределения?

• Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности?

• Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства?

• Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руководитель компании?

Прогноз развития отрасли Причина стратегического дрейфа – неспособность компании адап тироваться к изменяющимся условиям отрасли. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые техноло гические возможности их удовлетворения. Если компания не приспосо билась к изменившимся условиям, ей придется уступить место конку рентам, умеющим соответствовать новой среде.

Такие компании, как Motorola и Unilever, умеющие приспособить ся к рыночной среде, уже не зависят от удачи или случайных открытий, а систематически планируют инновации. Они осознали, что лишь не многие из современных товаров-новинок стали причиной трансформа ций;

они скорее явились ответом на очевидные изменения среды.

Продукты с низким содержанием жиров, выпускаемые компанией Unilever, диетическая "Coke" – примеры эффективной реакции на оче видный спрос на здоровую еду и напитки. Питер Друкер очень точно от разил это в своем определении предпринимательской организации, ко торая "ищет перемен, реагирует на них и использует их в качестве воз можностей". В большинстве современных, быстро изменяющихся от раслей компания, которая перестает быть предпринимательской, в ско ром времени утрачивает конкурентоспособность.

Трансформация требует обращения к предпринимательским сти мулам, а для того, чтобы они заработали, необходимо создание в компа нии межфункциональных целевых групп высокого уровня, целью кото рых является анализ и проектирование изменений в отрасли. Их задача – разработка всеобъемлющего прогноза будущих изменений рынка, по требительского поведения, технологий, каналов распределения, конку ренции и товаров. Этот процесс не легок и не быстр. Его результаты по служат интеллектуальной основой и психологическим стимулом всего процесса трансформации компании, явятся элементами, на которых ме неджмент создаст концепцию ее "реанимации", основных возможностей и стратегий. Анализ должен охватывать следующие области.

• Рынок и потребители. Необходимо определить основные измене ния на рынке компании. Исследуются сильные и слабые стороны пози ции компании, новые рыночные сегменты, изменение характера покупа тельского поведения и возможные каналы распределения.

• Отрасль и конкуренция. Необходимо установить и определить ос новных конкурентов. Каковы их сильные и слабые стороны, возможно сти? Какую опасность они представляют? Могут ли на рынке появиться новые конкуренты? Если да, то кто они и какой должна быть ответная реакция? Каковы тенденции развития отрасли и ее структура? Повыша ется ли степень концентрации? Что представляют собой тенденции про грессивной и регрессивной интеграции? Как они повлияют на нашу дея тельность? Угрожают ли нам конкуренты, входящие в стратегические союзы? Ведут ли новые тенденции в управлении производственными мощностями к появлению новых покупателей или конкурентов?

• Технология. Ориентируется ли компания в новых технологиях, ко торые будут определять развитие отрасли? Установила ли она партнер ские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возмож ностей? Угрожают ли новые технологии ее основным деловым способ ностям? Провела ли она сравнительный анализ своего технологического уровня и возможностей новых конкурентов?

• Поставщики. В целях ускорения изменений необходимо проана лизировать возможности более тесного сотрудничества с поставщиками, рассмотреть новые источники, варианты партнерства, особенно в стра нах с развивающейся промышленностью. Необходимо оценить преиму щества выполнения второстепенных видов деятельности другими ком паниями на контрактной основе, оценить риски и угрозы, связанные с уже существующими поставщиками. Необходимо исследовать альтерна тивные источники финансирования развития компании.

• Демографические и экономические изменения. Основной источник новых возможностей – демографические и экономические изменения, влекущие за собой перемены в образе жизни. Какие рынки обладают наибольшим потенциалом экономического роста? Как повлияют на уро вень издержек в отрасли решения, связанные с месторасположением компаний? Как изменения в образе жизни потребителей отразятся на их решениях о покупках?

• Изменения в политике, законах и требованиях к охране окружаю щей среды. Как отразятся на состоянии отрасли новые законы и дирек тивы? Как сказываются на текущих требованиях рынка проблемы окру жающей среды? Каковы показатели деятельности компании с точки зре ния охраны окружающей среды?

• Персонал и навыки. Мотивирован и лоялен ли персонал компании?

Насколько действия руководства оправдывают финансовые и другие ожидания сотрудников? Каков уровень образования, полученных навы ков и квалификации персонала? Как компания выглядит на фоне конку рентов? Что показывает сравнительный анализ показателей производи тельности и затрат на рабочую силу в расчете на единицу времени с по казателями конкурентов?

Разработка концепции Тщательный анализ факторов, преобразующих внешнюю среду компании, призван открыть руководству компании перспективы ее раз вития. Разумеется, это будет не просто набор прогнозов – слишком ве лика степень неопределенности. Тем не менее разработка эффективного менеджмента требует, чтобы высшие менеджеры имели хотя бы общее представление об основных тенденциях изменений спроса, конкуренции и технологий.

Затем руководство определяет задачи, решение которых позволит компании завоевать ведущие позиции в условиях изменившейся среды.

Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды;

ее необходимо ограничить восприятием возможностей самой организации. Концепция включает в себя три ас пекта. Во-первых, руководству понадобится определить целевые рынки, которые компания будет обслуживать в будущем, и наиболее привлека тельных покупателей. Во-вторых, менеджмент рассматривает вопрос о конкурентных преимуществах. Преимущество компании Sony, напри мер, состоит в способности к миниатюризации продукции, Federal Ex press – в скорости доставки почты и уровне обслуживания, фармацевти ческой компании Glaxo – в новых лечебных средствах. В-третьих, ме неджеры должны четко представлять, какие основные деловые способ ности компании необходимы для поддержания конкурентоспособного преимущества.

Г. Хэмел и К. Прахалад описывают в своей работе опыт специали зирующейся в области информационных технологий компании Elec tronic Data Systems. Когда менеджмент компании осознал, что уровень конкуренции и быстрые изменения среды угрожают стратегиям всех преуспевающих поставщиков, EDS первой создала команду для прогно зирования наиболее вероятных изменений в отрасли. Ее работа позволи ла разработать новую концепцию развития компании, основой которой стали "глобализация, информатизация и индивидуализация". Компания определяет приоритетных клиентов как индивидуальных потребителей, желающих приобрести основные навыки в области информационных технологий. Конкурентное преимущество компании заключается в наи более быстром обеспечении клиентов новыми информационными услу гами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Затем менеджмент EDS определил основные компетенции, необходимые ком пании для создания конкурентного преимущества: генетический реин жиниринг, высокопрофессиональные навыки консультирования по во просам стратегии, цифровые средства массовой информации и компе тентность в области розничной торговли.

Основные деловые способности компании Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать со ответствующими основными компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании основных де ловых способностей компании, которые состоят из знаний и установив шейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотруд ников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, во влеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколе ний работников. Основные компетенции, деловые способности или "ор ганизационная архитектура" позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией.

Примеры таких "архитектурных произведений" - компании Toy ota, Marks&Spencer, Siemens, SKF и GE. Аналогичное "здание" жела тельно возвести и выходящим из кризиса компаниям. Проблема заклю чается в том, что на построение и объединение систем знаний могут по требоваться десятилетия. Появляющиеся "ниоткуда" и демонстрирую щие впечатляющие темпы роста объемов продаж и прибыли компании обычно уходят в небытие, как "метеориты" из потока рыночных воз можностей. Пока компания не построит систему, основанную на знании и доверии, ей вряд ли удастся сохранить высокие темпы развития, осо бенно в случае, когда внешние возможности иссякают и их придется создавать самостоятельно.

Все организации обладают знаниями и навыками, но к основным относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку.

Во-первых, они предлагают потребителям неоспоримые преимущества.

Например, сильному торговому персоналу компании Glaxo принадлежит важная роль в процессе продаж. Но он не относится к ее основной ком петенции, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руково дствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеж дения торговых агентов. Реальные основные деловые способности Glaxo - компетентность в области исследований и разработок. Во вторых, основная компетенция компании уникальна. Если аналогич ными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способно сти компании вряд ли послужат основой создания конкурентного пре имущества. В-третьих, компетенции компании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием техни ческого прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают.

Рис. 2.5. Определение основных деловых способностей компании Концепция развития призвана подсказать менеджменту направле ния развития новых основных компетенций. При создании модели ос новных деловых способностей и рынка Г. Хэмел и К. Прахалад исполь зовали известную матрицу И. Ансоффа (рис. 2.5), включающую в себя типа возможностей:

• Заполнение "пробелов". Имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть соз даны путем более эффективного использования основных компетенций, когда одна бизнес-единица компании делится своей компетенцией с другой. Например, компания Burmah Castrol использовала навыки раз работки новых марок, которыми обладал филиал компании, выпускав ший автомобильные смазочные материалы, для создания новых возмож ностей в области маркировки специализированных химикатов. Созда ние новых возможностей происходит благодаря потоку идей, возни кающему между бизнес-единицами. Так как эти возможности основы ваются на уже имеющихся основных деловых способностях компании и рынках, зачастую они являются наиболее легко реализуемыми и наиме нее рискованными.

• Основные компетенции плюс десять новых. К этому типу возмож ностей относятся новые основные деловые способности, которые необ ходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках. Например, фармацевтическая компания Zeneca сконцентрировала усилия на приобретении навыков по консуль тированию в области лечения болезней, будучи уверенной в том, что службе здравоохранения необходимы не только лекарства, но и партне ры, способные предоставить эффективные методы лечения и профилак тики заболеваний (рака, астмы) путем интеграции диагностики, расхо дов на медицинское обслуживание и госпитализацию.

• Белые пятна. Данные возможности включают в себя создание но вых товаров или услуг и вход на новые рынки с помощью других спосо бов использования основных компетенций компании. Такой возможно стью для компании Sony явился аудиоплейер Walkman. Материнская компания передала свои деловые способности бизнес-единицам, зани мавшимся производством магнитофонов и наушников.

• Мега–возможности. К ним относятся рискованные высокодоход ные "игры", связанные с входом на совершенно новые рынки. Для того, чтобы задуманные маневры увенчались успехом, менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие новые основные компетенции потребу ются компании. После этого компания рассматривает перспективы при обретения каких-либо предприятий или вступления в стратегические союзы, которые дадут ей представление о необходимых компетенциях.

Например, компания Virgin, занимавшаяся авиаперевозками и рознич ной торговлей, вошла на огромный, постоянно расширявшийся рынок финансовых услуг, установив партнерские отношения с одним из его лидеров – Norwich Union.

После того, как определены стратегическое направление развития и требуемые основные компетенции, компания начинает работу по приоб ретению новых навыков.

• Проектная команда. Постановка команде стратегических целей (например, создание нового товара, вход на новый рынок) создает среду обучения. Мотивированная команда стремится приобрести навыки и знания, необходимые для успешного выполнения проектов.

• Обучение и развитие. Если, к примеру, желаемые основные спо собности – обслуживание или забота о покупателе, организационная единица должна уделить особое внимание обучению своих сотрудников.

• Перекрестное распределение. Во многих компаниях работают со трудники с недостаточно развитыми навыками, прочно "окопавшиеся" в своих подразделениях, что не способствует использованию новых ры ночных возможностей. В обязанности головного офиса входит эффек тивное перераспределение ценных основных навыков посредством пе ремещения персонала за пределы бизнес-единиц для работы над основ ными проектами процесса трансформации.

• Найм. Такие преуспевающие компании, как Hewlett-Packard, McKinsey и Glaxo, приглашают на работу лучших выпускников универ ситетов, стремясь заполучить сотрудников, обладающих новыми зна ниями, имеющими значение для будущего компании, желанием и спо собностью применять их на практике.

• Внешний опыт. Основная потребность компании, выходящей из кризиса, обычно заключается в получении доступа к внешней среде и заимствовании новых навыков и технологий. Многие ведущие машино строительные и фармацевтические компании стремятся построить тес ные отношения с ведущими университетами.

• Правительственные контракты на проведение научных исследо ваний. Компании могут принять участие в проведении научных исследований в новых областях на основе правительственных контрактов.

• Партнерские отношения с покупателями и поставщиками. Ком пания имеет возможность увеличить объем ресурсов, если при разработ ке новых товаров и рынков она учитывает общие интересы покупателей и поставщиков. Любой из них может поделиться с компанией специаль ными навыками, знанием рынка и технологическими и производствен ными возможностями.

• Лицензирование. Заключение лицензионного соглашения позволя ет испытывающей дефицит ресурсов компании овладеть новыми техно логиями, процессами и товарами.

• Покупка части акций новых компаний. Покупка акций новых компаний превратилась в эффективное средство капиталовложений в обладающие высоким потенциалом области деятельности и приобрете ния новых знаний.

• Стратегические союзы. Корпоративные союзы становятся образ цом обмена компетенциями. Необходимость быстрого развития, потреб ность в разнообразной информации о новых технологиях и рынках де лают партнерские отношения между компаниями гибким и эффектив ным средством использования возможностей рынка. Успех начинает оп ределяться принадлежностью к преуспевающему объединению компа ний.

Формулирование стратегии После того, как команда управленцев изучила будущее отрасли и сформулировала концепцию преобразования компании в лидера рынка, наступает очередь разработки детальной стратегии осуществления пла нов. Данный процесс состоитиз 4 этапов.

Портфельный анализ Команда, занимающаяся трансформацией компании, выполняет фундаментальный анализ всех областей ее деятельности. Цель данного исследования -– решение о том, какие области деятельности необходимо сохранить, а от каких избавиться. Для этого необходимо рассмотреть сильные стороны и потенциал каждой из сфер. Возможно ли поднять их уровень до международного класса? Во-вторых, команда анализирует привлекательность рынка и определяет стратегические приоритеты – направления инвестиций, сферы "уборки урожая" или ликвидации.

Находящаяся в угрожающем положении компания должна реши тельно избавляться от неэффективных областей деятельности. Задача менеджмента – использование новых рыночных возможностей, а не "топтание" в бесперспективных областях. Задайте простой вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью, привлекла бы она нас сего дня?" При отрицательном ответе как можно быстрее избавляйтесь от "опостылевшего" направления. Портфельные решения принимаются в самом начале процесса выведения компании из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на фазу консолидации. Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющее наибольший по тенциал развития "содержание" портфеля.

Разделение областей деятельности Основной источник проблем компании – менеджеры среднего ад министративного звена, не способные брать на себя ответственность и оперативно принимать решения. Деморализующее влияние оказывают внутренняя корпоративная борьба и общее разочарование в способности компании проводить решительные изменения. Единственный выход – раздел компании на независимые стратегические бизнес-единицы (СБЕ).

Наиболее распространенная ошибка – объединение в одной СБЕ совер шенно различных видов деятельности. Целесообразно создавать их в со ответствии с рынками, конкретными деловыми способностями или структурой прибыли.

СБЕ должны быть полностью автономными, иметь собственные производственные мощности и персонал. Если они имеют общее произ водственное помещение и сотрудников, это почти всегда приводит к компромиссам, отсрочкам, извинениям и высоким накладным расходам.

Парадокс заключается в том, что сочетание производств, продукция ко торых занимает различные позиции на рынке, весьма редко позволяет достичь значительной экономии средств.

Роль штаб-квартиры компании Штат головного офиса компании должен быть небольшим. Если СБЕ компании получили самостоятельность, руководству необходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники функциональных отделов в случае необходимости могут быть перерас пределены между бизнес-единицами. Новое руководство обычно при звано выполнять следующие основные функции. Пример первой из них – Ричард Брэнсон из компании Virgin, Билл Гейтс из Microsoft и Джек Уэлч из General Electric – они являются источником энергии для своих компаний. Другой пример – Перси Барневик из комапании АВВ, разде ливший ее на 5 тыс. центров прибыли и 1300 компаний. Свою задачу он видит в стимулировании преобразований и обеспечении руководителей СБЕ вдохновляющей концепцией развития компании.

Вторая роль высшего руководства компании – поиск новых об ластей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ре сурс компании – денежные средства, в то время, как ее основное богат ство – сотрудники, особенно те из них, кто обладает ценными навыками.

Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые немного отличаются от деятельности отдельных СБЕ - "белых пятен" и "мега-возможностей" (см. рис. 2.5):

выход на новые рынки, разработка новых товаров или приобретение но вых технологий. Чтобы это стало возможным, высшее руководство должно создать команды по разработке проектов, в которые бы входили члены различных СБЕ. Руководство несет ответственность за то, чтобы люди – основной ресурс компании – работали в тех областях, в которых они имеют возможность внести максимальный вклад в ее деятельность.

Третья роль правления заключается в формировании и распреде лении ресурсов. Задача распределения состоит в обеспечении необходи мыми ресурсами тех СБЕ и проектов, которые способны принести мак симальный доход. Здесь особенно важны терпение и последовательность – лишь некоторые из этих возможностей будут реализованы в течение того периода, который обычно требуется для окупаемости капиталовло жений. Распределение ресурсов требует от руководства смелости – не обходимо предоставить подчиненным шанс на осуществление новых проектов и завоевание прочных рыночных позиций. Руководство также должно заниматься формированием новых ресурсов: поиском новых со четаний различных навыков, технологий и методов. Сюда же относится оказание СБЕ помощи при образовании стратегических союзов, совме стных предприятий, лицензировании и построении партнерских отно шений с поставщиками и покупателями, направленных на создание но вых возможностей.

Бизнес-единицы и стратегии проектных команд Перед СБЕ и проектными командами должны быть поставлены за дачи, решение которых позволяет разработать стратегии, расширяющие сферы деятельности компании. Компоненты стратегического плана мы подробно рассмотрели в разделе 1. СБЕ необходимо разработать кон цепцию, определяющую позицию, которую она стремится занять в гла зах целевых потребителей, и рассмотреть пути ее построения. Затем ка ждая СБЕ определяет стратегическую задачу, выражающую ее страте гические намерения и основные стратегические усилия, заключающиеся либо в построении новых рынков, либо в проникновении на уже сущест вующие. СБЕ необходимо четкое представление о целевом потребите ле. В частности, необходимо понимание того, кто является основным покупателем сегодня и кто будет им завтра. Изменения отрасли и тех нологий дают возможность для фундаментальной переоценки потенциа ла различных типов покупателей. Например, до начала 1990-х гг. боль шая часть компаний, которые занимались страхованием жилых домов и автомобилей, считали основными клиентами независимых брокеров и посредников, распространявших страховые полисы. Компания Direct Line преобразовала отрасль за счет того, что новые информационные технологии и растущие требования покупателей к обслуживанию позво лили страховым компаниям обходиться без "промежуточных звеньев" и выходить прямо на конечных покупателей – владельцев автомобилей и домов. Такое инновационное мышление – основа для броска компании из арьергарда в авангард отрасли.

Еще одна составляющая плана – анализ конкурентов компании.. И опять необходимо определить, кто является вашими конкурентами сего дня и с кем вам придется соперничать завтра. В прошлом основным кон курентом компании Coca-Cola в Европе была Pepsi-Cola;

сегодня ее ос новной соперник – частные марки розничных торговцев, предлагаемые по более низким ценам и не имеющие проблем с местами на полках су пермаркетов. Реальный конкурент Microsoft сегодня уже не компании, выпускающие программное обеспечение, а Интернет, предлагающий ра дикально отличающийся от традиционного подход к работе на компью тере (отсутствие необходимости мощных персональных компьютеров).

Следующий шаг – определение основной стратегии СБЕ, цель которой - предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику измене ний компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня основным сред ством создания конкурентного преимущества все чаще становится об служивание. Фармацевтические компании переходят от продажи ле карств к предоставлению медицинских услуг;

компании, выпускающие товары широкого потребления, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Пре успевающие промышленные компании отказываются от просто поставок деталей основным клиентам в пользу создания стратегического партнер ства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что с продажи производственных мощностей компании акцент перено сится на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями.

Конечным этапом создания стратегического маркетингового плана является разработка маркетинга-микс – инновационного набора товаров, услуг и каналов, призванных осуществить новую стратегию позициони рования СБЕ, удовлетворить потребности новых целевых покупателей и создать основу для долгосрочных отношений с ними. Для того, чтобы маркетинговый комплекс обеспечил покупателей соответствующим на бором марочных ценностей, которые бы способствовали появлению у потребителей доверия и лояльности к компании, необходима координа ция его элементов.

Наряду с разработкой маркетингового плана проводится проверка деятельности СБЕ и цепочки снабжения. Менеджмент должен миними зировать ресурсные потоки в те виды деятельности, которые имеют низ кую ценность, и области, в которых компания не обладает конкурент ными преимуществами. Создание партнерских отношений с поставщи ками обеспечивает гибкость компании и доступ к высококачественным ресурсам. Менеджменту необходимо рассмотреть необходимость пере стройки производственного процесса и отказа от операций, увеличи вающих накладные расходы или не создающих добавленную стоимость.

Лидерство Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса иг рает лидер. На фазе консолидации первостепенными требованиями к "вожаку" являются решительность и жесткость в проведении непопу лярных мер, необходимых для получения краткосрочной прибыли и ре шения проблем, связанных с движением денежных средств. На фазе трансформации задачи лидера усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию преобразования компании и поддерживать в своих сотрудниках высокий моральный дух, он должен уметь преодолевать сопротивление переменам, неизбежно возникающее во время процесса трансформации.

Лидерство основано на власти. Первый ее источник – полномочия.

Обычно полномочиями на проведение преобразований совет директоров наделяет главного исполнительного директора компании. В исключи тельных случаях, когда в компанию приходит человек со стороны, обла дающий опытом и харизматическими способностями, ему дается карт бланш на проведение всех необходимых преобразований.

Обычно сохранение лидерства возможно при достижении быстрых позитивных результатов, однако процесс преобразований обычно зани мает несколько лет. Новые рынки, компетенции и отличительные пре имущества не создаются по мановению властной руки. Для того, чтобы удержать "на борту" акционеров, сотрудников и коллег, лидеру необхо димо обладать такими чертами личности, которые обеспечивают ему поддержку, помогают преодолевать препятствия и вселяют энтузиазм в сотрудников. Исследования факторов успешных корпоративных преоб разований позволили определить следующие характеристики лидера:

• Четкое видение. Лидер должен иметь четкое видение преобразо ваний, необходимых компании, желающей занять ведущее положение в отрасли. Ему необходимо изучить рыночные возможности, понять, ка кие новые основные деловые способности необходимо приобрести ком пании и каким образом будут осуществляться новые стратегии.

• Эффективная система коммуникации. Видение перспектив теряет смысл, если им обладает исключительно руководитель. Лидер должен передать свое понимание будущему персоналу, акционерам и партне рам, вызвать в сотрудниках энтузиазм, доказать, что достигнутый успех будет общим.

• Решительность преобразований. Процесс преобразования компа нии проходит постепенно, этап за этапом. Лидер определяет для каждой СБЕ контрольные показатели и задачи, отмечает успехи и подвигает на преодоление трудностей. Без концентрации усилий на результатах "пла мя" первоначального энтузиазма будет быстро погашено "ливнем" по вседневных проблем компании.

• Выносливость. Руководство организацией связано с невероятной физической нагрузкой. Филиалы компании и ее клиенты часто бывают разбросаны по всему миру. Лидер не только разрабатывает стратегии, но постоянно общается с персоналом, покупателями и поставщиками, вдохновляя их, вступая в новые деловые контакты. Восьмидесятичасо вая рабочая неделя для него – норма. К сожалению, не обладая выносли востью и запасом жизненных сил, современный руководитель высшего звена вряд ли сможет добиться высоких результатов. Руководство пре образованием компании может очень дорого стоить лидеру.

• Этические стандарты. Принято считать, что лидер должен иметь высокие моральные принципы и действовать честно по отношению ко всем тем, кто заинтересован в деятельности компании. В прошлом власть, секретность и отсутствие интереса со стороны СМИ делали эти ческие стандарты не столь важными. Сегодня руководители, которые поступают нечестно или неэтично, лишаются общественной поддержки, необходимой для достижения долгосрочного успеха.

• Умение поддерживать деловые контакты. Руководитель процес са трансформации должен поддерживать личные контакты с теми, кто управляет ресурсами или имеет нужные связи. Лидеру необходима под держка и хорошие личные контакты с теми, чья помощь может оказаться решающей тогда, когда события примут неожиданный оборот.

Литература 1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб: Питер, 1999.- с.

3. Долан Э. Дж.и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная по литика.- Спб, 1994. – 496 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992. – 736 с.

5. Меснон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:

Дело, 1997.– 704 с.

6. Райни Б. Стратегический учет для руководителя.– М.,1998.- 616 с.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: ис кусство разработки и реализации стратегии. – М.: 1998.- 576 с.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.