WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||

«I I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 54 декан факультета международного и делового доктор экономических паук, профессор доктор наук, Наумов А. И. ...»

-- [ Страница 8 ] --

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери канской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур ные ценности (групповое решение и индивидуальная ответствен ность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу чаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традици онно последнее слово в решении за менеджером. Американская ин дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлече ниям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично амери канский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода време ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Краткие Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, членами органи зации. различные организационой культуры: по верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации.

Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри бутов членами а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу ры в организации оказывает влияние культура внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле нов организации, способами реагирования на критические ситуа ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ри туалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию орга низационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддер жанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Возможны три сочетания измене ний в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффектив ность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из сущест вующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной сис темы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется сильно препятствующая эффек выполнению выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

делает ся попытка изменить культуру в соответствии с выбранной страте гией;

стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре.

При изучении национального в организационной культуре решают ся два вопроса: что надо знать о национальной чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации;

можно ли из разных национальных культур в рамках одной дело вой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели:

Дж. Миллера — системный подход;

Г. Хофстида — переменные на циональной культуры;

Лэйн и Дистефано — переменные националь ной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с опреде ленными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих со стояние данного общества: территория, природа и климат;

язык, вера, мораль и право;

семья, воспитание и образование;

формы социализа ции жизни людей;

способ ведения хозяйства, экономика и бизнес;

история и образ правления.

Теория Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синер гии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа Данный подход интересен в условиях интернационализации и глоба лизации бизнеса.

Основные термины и понятия Внешняя адаптация и выживание Национальное в организационной Внутренняя интеграция культуре Модель AGIL влияния культуры Организационная культура Т. Парсонса Организационная социализация Модель влияния культуры В. Организационная эффективность Модель влияния культуры ритуалы и — Уотермана обряды Модель изучения культуры Предположения, ценности и Г. Хофстида верования в организационной Модель изучения культуры культуре Лэйн — Дистефано Развитие организационной конкурирующих культуры ценностей Сильная организационная культура Символы организационной Теория Оучи культуры «Толщина» организационной подход к изучению культуры культуры Управление организационной Соответствие между культурой и культурой стратегией Управленческая культура Субкультуры и контркультуры в Уровни организационной организации Список литературы 1. Р. Планирование будущего корпорации. 1985.

2. А.Е. и др. Можно ли управлять предприятием вместе? /Под ред Наумова. 1990.

3. Питере Т., Р. В поисках эффективного управления. 1986.

4. A.F. A Primer on Organization Behavior. John Wiley & Sons, 1990.

5. Harris P.R., R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Com pany, 6. HaxA.C., Strategic Management: an Integrative Perspective. Prentice Hall, 1984.

7. Hellriegel D., Jr. Woodman Organizational Behavior. West Publishing Company, 1995.

8. G. Cultural Constraints in Management Theories of Man agement Executive. 1993. Vol. 7. № 1.

9. International Management Behavior. NELSON, 1988.

10. Liken R. The Human Organization. McGraw-Hill, 1967.

Griffin R.W. Organizational Behavior. Houghton Com pany, 1992.

12. RobeyD. Designing Organizations.

13. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Inc., 1985.

14. H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. Summer 15. The Russian Management Revolution / Ed. by Sheila Puffer. M.E. Sharpe, 1992.

Глава Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

Учебник начинался главой о человеке в организации, так как чело век — исходная позиция в менеджменте. Заканчивается учебник гла вой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер лидер ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — венцом управленческой деятельности. В главе изложе ны основные концепции лидерства и показана уникальность и зна чимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.

1. Основы лидерства 1.1. Природа и определение понятия лидерства 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией 1.3. Лидер и менеджер 1.4. Подходы к изучению лидерства 2. Традиционные концепции лидерства 2.1. Теория лидерских качеств 2.2. Концепции лидерского поведения Концепции ситуационного лидерства 3.1. Континиум лидерского поведения — Шмидта 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и 3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла 3.5. Модель ситуационного лидерства — Джонсона 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — — Яго 3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства 4. Новое в теориях лидерства Концепция лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) 4.2. Концепция харизматического лидерства 4.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы Основы лидерства 1.1. Природа и определение понятия лидерства Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противопо ложных им главным образом что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руко зрения собственника, подразумевается либо инди вид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управле \ ния организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен.

Однако целенаправленное и широкое изучение ли дерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в орга низации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего исполь зует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управле ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораз до более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство пред полагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойствен ные традиционному взгляду на управление, заменяются отношения ми «лидер — последователь».

Так, если в качестве примера директора завода, то по долж ности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в орга низации должности называется формальным лидерством. Однако в влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше фор мальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрес совых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важ ных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется под держкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде ром в организации, так как лидерству в значительной мере свойствен на неформальная основа. Можно занимать первую должность в ор ганизации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.

Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу словлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эф фективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. лидерство — это воздействие на группы людей, побуж дающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодейст вие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуника ционного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство свя зано с воздействием на людей, преследующим достижение общей Цели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждени ем и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полу чаемые от его последователей.

это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион ных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимос ти лидерства только для какого-то определенного типа организаций.

Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархи ческий характер, как это имеет место в случае отношений «началь ник — подчиненный». как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 11.1).

I I Лидер Последователи Последователи Лидер Подчиненный Рис. Иерархия традиционных и лидерских отношений 1.2. понятия лидерства в управлении организацией Основой лидерства является специфический тип отношений уп равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последова тели». Исторически лидерский тип отношений возник намного рань ше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и офор мившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать.

Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера же старо, как и сам человек. Большинством признается т, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психи человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления харатеризуется ем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а остальные располагаются как бы на периферии. Управление осу ществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея факти чески никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в ко роткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако ато одновременно является и сла бостью данного типа отношений. это обусловлено что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достиг нув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусст венным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в биз несе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соот ветствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семей ном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых органи заций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже (рис.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает власть от последователей, поскольку они признают в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, ко Высокая ясно, что и Начальник Лидер как делать) "Собственно управление" "Эффективное лидерство" Структуриро работы Мастер Участник Раб(отник) Участник или Низкая "Самоуправление" "Неэффективное (не ясно, что Отношения * по работе и (зависимость и взаимодействие) воздействие) Рис. Типы отношений управления и их цикличность не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетво ряют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при у них достаточно одина ковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лиде ров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до ведения его до последователей. Также успешного лидера характери зует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис. 11.3).

Эффективное лидерство Рис. Черты эффективного Лидер становится привлекательным для последователей благода ря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в резуль тате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация буду щего состояния. Образ видения захватывает воображение последова телей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь ис пользование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осо знанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответству ющими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением свою власть с последова телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям после дователей, которая проявляется в развитии работников, во включе нии их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоана лиз. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно на учиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В веду щих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополага ющим является лидерство — это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. В гл. 9 учебника подроб но рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специаль ных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экс пертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использо вания обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последовате лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последо вателей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это призна ется его последователями и принимается ими как указание к дейст вию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуаль ными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас тие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, неже ли чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства Должностные источники Результат Наиболее лидера высшая удовлет сочетание • усилия по воренность всех влиянию на высшее качество источников власти а других высший уровень данной ситуации выполнения работы Личностные источники власти Рис. Условия эффективного лидерства 1.3. Лидер и менеджер Лидерство — это не управление. Управление концентрирует вни мание на чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. Эффективный менеджер не обязательно явля ется эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристи ки находятся как бы в разных измерениях.

Таблица Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План — основа действий Видение — основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший ме неджер вносит порядок и последовательность в выполняемую рабо ту. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фак тах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к I Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффектив ность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчи ненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепоч ке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого соци ального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимае мые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и уме ния, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы.

Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. в противоположность, предпринимают постоянные попытки разра ботки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое после как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда су ществуют значительные возможности для получения соответствую щего вознаграждения.

что на практике не наблюдается идеального соблюде ния этих двух типов отношений управления. Исследования показы вают, что значительная группа менеджеров во многом обладает ли дерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реаль ной жизни реже.

1.4. Подходы к изучению лидерства Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образ цов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчи вых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдае мых исследователями образцов лидерского т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подво дящие к идее универсальности, на другом — ситуационность призна ется критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к вы делению четырех типов подходов к изучению лидерства в организа ции (рис. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Есть поведение Тип 2. Анализ образцов Тип 3. анализ лидерского эффективного поведения без учета ситуации лидера ДИНАМИКА ПОВЕДЕНИЯ Анализ лидерских Тип 4. Ситуационный анализ без учета ситуа ции лидера Нет поведения Нет учета Рис Типы подходов к изучению лидерства Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведе ния, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Третий тип предполагает изучение лидерских но уже в от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума — Шмидта, Херсея — Бланшарда, Хауза — Митчелла, Стинсона — Джонсона, Врума — Йеттона Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изуча ющих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, кон цепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В ука занных подходах делается попытка определить набор качеств и об разцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организа ционном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

2. Традиционные концепции лидерства Несмотря на то что лидеры и лидерство всегда оказывают значи тельное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образ цов поведения лидера.

Теория лидерских качеств Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникаль ный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, уче ные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их I и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, поро дивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обоб щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характери зуют лидера • ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование [13]. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате лем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный ре зультат был получен известным американским консультантом Уор реном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив шим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущ ность результата или исхода, цели или направления движе ния/действий, чтобы это было привлекательным для последова телей;

• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятель ность с таким постоянством и чтобы по лучить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресуР" включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож ность познания что они делают, а также то, что они часть этого дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделе нию четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологи ческие, или умственные, или и деловые 11.2).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.

Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой исто рии. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, пола гаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило под тверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сде лать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл.

черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выпол нение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива емых способностей. Однако последующие исследования показали, Что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно Так, если средний интеллектуальный уровень последователей Таблица 11.2 Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров Интеллектуальные Черты характера Приобретенные умения способности личности • Ум и логика • Инициативность • Умение заручаться поддержкой • Рассудительность • Гибкость • Умение кооперироваться • Проницательность • Бдительность • Умение завоевывать популярность и престиж • Оригинальность • Созидательность • Такт и дипломатичность и творчество • • Честность • Умение брать на себя риск и ответственность • Образованность • Личностная целостность • Умение организовывать • Знание дела • Смелость • Умение убеждать • Речевая развитость • Самоуверенность • Умение менять себя • Любопытство • Уравновешенность • Умение быть надежным и познавательность • Интуитивность • Независимость • Умение шутить и юмор • Самостоятельность • Умение разбираться в людях • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превос ходству • Обязательность • Участливость I невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затрудне но. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяю щими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качест ва, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли при годятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неуда ча в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организа ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рас смотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожале нию, до пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведен ческих и ситуационных основ лидерства.

2.2. Концепции лидерского поведения Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось нака нуне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верно го пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специ ально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, является к ответу на вопрос, что и лидеры делают.

Наиболее известными концепциями данного типа являются сле дующие:

• три руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным амери канским Куртом Левиным Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидав ших наивысшей удовлетворенности и производительности от демо кратического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффек тивен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилет них мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.

Оказалось, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. По дробно черты каждого стиля приведены в табл.

Более поздние исследования таже подтвердили факт, что демо кратический стиль не всегда наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоен ный период в области лидерского поведения [5]. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы Таблица Содержание трех стилей руководства Авторитарный Демократический Пассивный стиль стиль стиль Природа Сосредоточение Делегирование Снятие лидером стиля всей власти и ответ- полномочий с удер- с себя ответствен ственности в руках жанием ключевых ности и отречение лидера позиций у лидера от власти в пользу группы/организации Прерогатива в уста- Принятие решений Предоставление новлении целей разделено по уров- возможности само и выборе средств ням на основе учас- управления в желае тия мом для группы ре жиме Коммуникационные Коммуникация Коммуникация в ос потоки идут преиму- осуществляется новном строится щественно сверху активно в двух на «горизонтальной» направлениях основе Сильные Внимание срочности Усиление личных Позволяет начать стороны и порядку, возмож- обязательств по дело так, как это ви ность предсказания выполнению работы дится и без вмеша результата через участие в уп- лидера равлении Слабые Имеется тенденция Демократический Группа может поте стороны к сдерживанию инди- стиль требует много рять скорость и на видуальной инициа- времени правление движе тивы ния без лидерского вмешательства с помощью которых лидер организует и определяет структуру отно шений в группе: определение ролей, установление коммуникацион ных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уро вень или качество отношений между лидером и последователями:

Дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармо чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу Доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными Двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, начале удалось установить, что лидеры, поведение которых харак одновременно наличием двух переменных, более эффек в своей деятельности, чем те, у которых поведение характери только одной из них. Позже были получены данные, свиде том, что преимущественное внимание со стороны к структуре отношений делало выше показатели про фессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время при знавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочислен ные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного ли применимого любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указа ний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью ин структированными лидером;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Лидер уделяет меньше Лидер в значительной мере внимания структурированию руководство заданий для работников, уделяя одновременно а больше удовлетво- большое внимание установле рением их потребностей и нию наилучших отношений с желаний работниками отношени ям в струк Лидер не справляется с необхо- Основное внимание уделяется димым структурированием ра- лидером структурированию ра боты, стремясь компенсировать боты и всего что с ней это приложением максимальных связано, при слабом учете нужд усилий по установлению наилуч- и желаний работников ших отношений с работниками Низкое Внимание Низкое Высокое отношений Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо J Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для ра ботников;

« работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений вли яет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре деленного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера:

концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позво лили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви тию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управле нию работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра ботанной Ренсисом Ликертом и название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» [12]. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного ли дерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского Ренсис Ли керт провел интенсивное изучение общих образцов ис пользуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что пос ледние уделяют основное внимание человеческому фактору и стара ются развивать групповой подход к выполнению работы по достиже нию целей. Им были выделены две категории лидеров (рис.

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Ориентация на на работу работников Высокие производствен ные Низкие производственные Рис. Ориентация лидеров и результаты Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб ладающих стиля управления, названные системами 1, 3 и (табл. Система представляет собой ориентированный на вы полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер ский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориенти рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж уточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основ ным положениям теории «X» и теории Дугласа МакГрегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю щий определять стили руководства и управленческую культуру. Со гласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к систе ме 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему сис теме 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих лей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно вер ный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Таблица 11.4. Примеры содержания систем управления 2, Организаци онные Система 1 Система 2 Система 3 Система переменные Уровень Снисходите- Значительная, Полная доверия в подчиненных льная уверен- но не безого- уверенность лидера своим и не доверяет ность и дове- ворочная уве- и доверие во подчиненным им рие типа ренность и до- всем и его уверен- тер — раб» верие типа ности в них «начальник — подчиненный» с желанием контролиро вать принятие и выполнение решений Характер Страх, угрозы, Вознагражде- Вознагражде- Материальное используемой наказания и ния и в опре- ния, отдель- вознагражде мотивации отдельные деленной ные наказания ние на основе вознагражде- мере наказа- и в некоторой системы сти ния ния степени при- мулирования, влечение разработан к ной с учетом в управлении участия ра ботников в уп равлении Характер Слабое взаи- Слабое взаи- Умеренное Глубокое и влияния на модействие, модействие с взаимодейст- дружествен подчиненных основанное на некоторым вие с достаточ- ное взаимо и взаимо- страхе и недо- учетом мнения но частым действие с действия верии подчиненных;

проявлением работниками, с ними страх и осто- уверенности высокая уве рожность у в работниках и ренность в них подчиненных доверия к ним и доверие к ним верситета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонталь ной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес (рис. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интере са связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис.

Высокий 1, ВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ АВЛЕНИ Вдумчивое и ое работы отношение к дм из обязательств людей и и нуждам людей в их в взаимоза отношений удо в работе строится _ воренности, ведущих к с общих интересов удобной и дружественно мках организационной и темпа работы в о цел отношения строятся на И и Н Т Е ВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Р Е толнение работы Адек вы С зывается на балансе усилий сти завершить ра боту менным нием морали в на удо >м уровне Л МАЛ 1ЕНИЯ д я эжение м IX ь оле м во всех раций сходит з орга в попытке сохранения за работы маемой позиции что чело» фактору деляется минимум внимания 1, Низкий Высокий Управленческая сетка Блейка и Обследование значительного числа менеджеров подтвердило ги потезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки луч шего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотива ции, коммуникации и т.п. Преобладание стиля может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле в определен ной мере может потребоваться обучение по большинству из указан ных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности из менить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведе ния основана на положениях теории о закреплении поведения, изло женной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет че тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз награждения или наказания с ситуацией Наказание за уровень выпол- Вознаграждение за нения работы уровень выполнения работы Степень, с которой лидер испо- с которой лидер льзует жесткие меры при выпол- использует позитивное уси нении подчиненным работы на ление при выполнении под низком уровне чиненным работы на высо ком уровне Изменение Наказание без учета Вознаграждение без учета качества работы качества работы Степень, с которой лидер исполь- Степень, с которой лидер воз зует жесткие меры независимо от награждает подчиненного неза связи с того, насколько тот хорошо выпол- от того, насколько тот ситуацией няет свою работу хорошо выполняет свою работу...наказание дения Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполне ния работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетво рения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отража ется на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведе ния так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется пове дения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так замени телей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовле творенность. Например, подчиненный, имеющий опыт ра боты, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структу ризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны неза висимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл.

Таблица 11.5. Заменители лидерства Когда Когда не требуется не требуется обращать больше Переменные, или заменители обращать больше внимания лидерства внимания на структуру на отношения отношений с подчиненными и работу На уровне качеств подчиненных:

Способность, опыт, подготовка, знания X 2. Независимость, самостоятельность X X 3. Профессионализм X X 4. Отсутствие реакции на вознаграждение X X На уровне содержания работы:

5. Ясность, честность и рутинность Ч 6. Отсутствие альтернативных методов X 7. Получение обратной связи в работе X 8. Внутренне удовлетворяющая работа X На уровне организационного окружения:

9. Процессы формализованы Ч Невозможность гибкости отношений X Высокоспециализированная поддержка X Групповой подход, тесная взаимосвязь X X 13. У лидера нет прав вознаграждать X X Нет непосредственного контакта X X с подчиненным Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельст о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концеп ции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения как эффектив ность, производительность и удовлетворенность.

3. Концепции ситуационного лидерства Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных позволяющих полнее рас смотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных пере менных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях позволяющую предсказать возможное по ведение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмид та;

модель ситуационного лидерства Фидлера;

модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель «путь — цель» Хауза — Мит челла;

модель Стинсона — Джонсона;

ситуационная модель приня тия решения Врума — Йеттона — Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздей ствия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. показан весь Демократический стиль Авторитарный стиль Ориентация на отношения Ориентация на работу Область свободы действий для последователей Источник власти Область применения власти лидером Лидер дает последователям действовать в пределах зоны Лидер в определенных пределах делегирует решения групп |3 [ Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение | Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить Лидер убеждает последователей в решениях Лидер принимает решения и до Рис. 11.10. лидерского поведения спектр выборов между демократической и авторитарной альтернати вами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями ос новано на предположениях лидера об источниках его власти и при роде человека. Демократ полагает, что власть ему дается последова телями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают спо собностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность учас тия в управлении, во втором — цели, средства и политику определя ет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя край ностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее данной модели столкнулось с труднос тями учета всех возможных взаимодействий между лидером, пос ледователями и ситуацией при установлении причинно-следствен ных связей в отношениях лидерства. развитие процессов ин тернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участ ников этих процессов сломали традиционные представления об уп равлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.

3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуа ционного лидерства [4]. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуацион ные переменные, дающие возможность определить степень благо приятности или контролируемости ситуации для определенного ли дерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предло жил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалль ной шкалы приводится ниже.

Недружествен 8 Дружествен Приятный 1 Неприятный Все отвергающий 8 Все принимающий Напряженный 8 Расслабленный После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивиро ванность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяет ся в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отра жает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к ли деру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. При няв лидера, последователи будут делать все возможное для достиже ния поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уро вень структурированности решаемых группой проблем или выпол няемых ею заданий и измеряется посредством следующих составля ющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств по достижению цели — степень воз можности использования различных способов и путей достиже ния цели;

• обоснованность решения — степень решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или резуль татами.

• специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содер жит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная Рассматриваемая переменная отражает уро вень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимае мой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

работы Высокий Средний Ситуационные • Отношения в • Структурированность работы • Должностная власть Рис. Переменные ситуационной модели Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкрет ному используемому стилю определяется через три ранее рассмот ренные переменные: уровень структурированность ра боты и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описы вающих модель Фидлера. Лидеры с низким могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наиболь шего благоприятствования 1 — 3, а также — при наименее благопри ятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мо тивированными в основном на работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во вни мание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в вы полнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отноше ний с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу.

Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо.

В наименее благоприятной ситуации же лидеры будут стремить ся к достижению организационных целей путем вмешательства в работу указывая им, что и как делать.

СИТУАЦИИ з 4 5 6 7 п п п п п п п п Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие работы Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая Должностная Сильная Слабая Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая — Лидером, ориентированным на отношения ориентированным на НПР) (низкий НПР) ситуации Наиболее лаголриятная ситуация (8) Рис. ситуационной модели лидерства На рис. также показаны ситуации, в которых лидер с высо ким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в усло виях умеренной благоприятности (ситуации 4 Ситуации 4 и представляют собой случаи, когда последователи выполняют струк турированное задание, но в то же время имеют наилучшие отноше ния с лидером. лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая си туация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэ тому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномер ном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об от носительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой I подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отно и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководите ля в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуа цией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с под чиненными (обед, спорт и 2. Подобрать нужных себе людей 3. Выявить наставников в ком не уверены 4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов Изменение уровня структурированности работы В случае желания иметь менее структурированную работу:

Напроситься на трудное и необычное задание 2. Передать часть решений по работе подчиненным В случае желания иметь более структурированную работу:

Заручиться инструкциями свыше 2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы Изменение уровня позиционной власти в организации В сторону повышения:

Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто 2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас В сторону понижения:

Призвать подчиненных к участию в управлении 2 Делегировать часть власти заместителям и помощникам Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности ли дера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благо приятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, на работу.

3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности [7]. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость по следователей, которая определяется степенью наличия у людей спо собностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зре лость включает две составляющие. Первая составляющая — профес — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последо ватель не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляю щая — психологическая зрелость — соответствует желанию выпол нять или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутрен не Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости после дователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпе тентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотива ция, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отно шений с подчиненными и по структурированию самой Таким образом, модель строится на определении лидером соответст вующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, гося к Поведение в отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им под держку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

относящееся к требует от лидера проведения разъ яснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структуриру контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позво лило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости указывающий, убеждающий, участ вующий, делегирующий (рис. 11.13).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зре лости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую дирек тивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответст венность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в рав ной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выпол нения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высо кой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства вы сокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначитель ной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет пос ледователям, способным и желающим работать, взять на себя макси мум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

На рис. отражены вышеназванные компоненты модели. Мо Дель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в S1 последователи нуждаются в ясных и определенных ди лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная под лидерский стиль л о л д е Р ж к а поведение работы ) max min умеренная ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ 2 4 Способны работать В значитель- В достаточ- В некоторой В степени степени льной степени ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ 3 2 Желают работать Обычно Часто Иногда Редко ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ Рис. 13 Модель ситуационного лидерства Херсея и держка лидером самостоятельности и инициативы последователей.

Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недо статочную способность последователей выполнять работу на требу емом уровне. Активная подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы «купить» решения лидера.

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными спо собностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, по скольку последователи способны в значительной самостоя тельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправ ления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными уп равленческими и поведенческими концепциями (рис. Так, на пример, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера нахо дятся в следующем соответствии с моделью:

9,1 = S1;

9,9 = S2;

1,9 S3;

1,1 - S4. Однако в отличие от управленчес кой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле.

Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположен лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последова телей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.

Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить ха рактер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. [8]. В своей основе она базируется на мотивацион ной теории ожидания (см. гл. 2). Исходной посылкой является пред положение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. От сюда модель получила свое название. прямая связь Лидерские СТИЛИ М4 М2 М Теория Теория и теория Дугласа Потребности нижнего Иерархия потребностей высокого факторы модель Потребность во власти Потребность Мотива концепция в до- в достижений Системы управления и Р Выигрыш- Проигрыш- Выигрыш- Невыигрыш- Стили разрешения конфликта Выигрыш Невыигрыш Личностная основа Должностная основа Основы власти в организации власти власти Регулирование Собственно Типы Потребность в Потребность в Эволюционные потребности изменениях стабильности Изменения организационных К.

Изменение Баланс сил Сопротивле- Силы и сильнее ние сильнее сопротивления сопротив ления Рис. Корреспондирование и других управленческих и поведенческих концепций между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион ной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным явля ется вариант, когда вознаграждение полностью соответствует резуль тату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависи мости от ситуации (рис. 11.15).

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и от них ожидается.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ ФАКТОРЫ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ Характеристики последователей работой • Директивный • Вера в предопре • Хорошо работаю — деленность резуль- хорошо получаю татов (внутренняя или внешняя) Мотивация • Поддерживающий • Склонность к подчинению • Если приложу усилия, то будут • Способности результаты • Ориентированный • За эти результаты на достижения буду вознагражден факторы соответственно • Содержание и структура работы • Участвующий • Система формаль ной власти • группы Рис. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам ра ботников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качест ву во всем, уверенность в возможностях и способностях подчинен ных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлече ние подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели комбинация ли дерских стилей зависит от сиутации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуаци онных факторов: характеристики и факторы орга низационной Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в происходящего от действий индивида.

Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение оп ределялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения кон тролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с вли янием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степе ни директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ори ентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктури рованное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся при влечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл.

в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодейст вие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации после Таблица 11.6 Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель» Воздействие Ситуация Стиль лидера Результат на подчиненного Амбициозное Директивный стиль Обеспечивает Прилагается задание направленность больше усилий и ясность в действиях Недостаточное Директивный стиль Разъясняет путь Прилагается вознаграждение к вознаграждению больше усилий или увеличивает вознаграждение Утомительная Поддерживающий Увеличивает Прилагается и неинтересная стиль интерес к работе больше усилий работа Неуверенность Поддерживающий Облегчает понима- Прилагается в силах стиль ние роли и усилива- больше усилий ет ожидание возна граждения Отсутствие Стиль, Обеспечивает Прилагается возможностей ориентированный напряженные и больше усилий отличиться на достижения делающие вызов цели Задача или цель Участвующий стиль Выясняются цели и Прилагается не определены параметры работы больше усилий В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворен ность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона Данная модель исходит из что зависимость между ем (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокострук турированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от последо вателей, так и характера самой работы, выполняемой ими Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи имеют силь ную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа и последователи не испытывают по требности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи не испытыва ют потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной рабо ты;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рис. показано поведение лидера в различных комбинаци ях структурированности работы и возможностей последователей.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последовате лей (их потребность в достижении и независимости и их уровень Структурированность работы Возможности последователей Низкая Высокая Низкий интерес Высокий интерес к работе Высокие к отношениям и и Высокий интерес Низкий интерес к работе к отношениям Высокий интерес к работе Высокий интерес Низкие и к отношениям Низкий интерес и к отношениям Низкий интерес к работе Рис 11 16 Модель Джонсона (выбор в зависимости от ситуации) знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эф фективного стиля.

3.6. Ситуационная принятия решений — Йеттона — Яго Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является предложенная Виктором Врумом и Фи липпом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зави симости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии реше ний. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внима ние на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд соци альных процессов может оказать влияние на уровень участия подчи ненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень при влечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта пробле мы лидер определяет, какой с точки зрения участия подчинен ных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) опре деляется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обя зательств по выполнению а также от степени срочнос ти решения Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограни чение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф Ркач + Робяз — Полная критериальная основа «общей эффективности решения» предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

= Рэфф - Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает поте рянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, кото рый получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использо вание дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании мо дели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.

Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбо ром по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.

Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную про блемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия реше ния (рис.

Аспекты проблемы Требования к методу Каков уровень требований к методу принятия решения?

Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?

Информированность В какой степени лидер обладает необходи мой информацией для принятия решения?

Структурированность Каков уровень структурированности проблемы проблемы?

Вероятность подчинения С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обяза тельства по выполнению единоличного ОЦ Общность целей В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?

Вероятность конфликта В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?+ Информированность В какой степени подчиненные обладают подчиненных необходимой инофрмацией для принятия решения?

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять I (AI), автократический II консуль Пробле- Стили си- принятия туэции решения AI АН Состояние проблемы KI КН AI ГИ Условные В — высокий — аспект • — проблемные обозна- проблем ситуации чения низкий AII — стиль приня тия решений Рис. Дерево решений — Яго I II групповой, или II Каждый из указанных стилей применительно к руковод ству группой означает следующее:

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может осно вываться на вкладе а может и нет.

Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относи тельно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, боль ше похожа на роль председателя собрания, координирующего дис куссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты пробле мы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем вари анте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изуче ние личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных мо делях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуацион ных факторов и путей нахождения связи между ними (табл.

По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшар да — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффектив Таблица 11 7 Сравнение моделей ситуационного лидерства Модели лидерства Переменные Херсей Хауз — и и Митчелл -Яго Степень •Характеристи Ситуационные «лидер — зрелости ки последовате- решения факторы последователь» последователей лей • Обязательства • Структуриро- • последователей ванность работы в работе факторы по решению • Властная позиция лидера кая зрелость в организации • Развитие Последователи Последователи У последовате В определенных Что лидер предпочитают могут находить- лей имеются ситуациях после думает о лидерские стили ся на разных различные по- дователи жела последователях в зависимости ступенях зрелос- требности, кото ют участвовать от структуриро- ти и это будет должны в принятии ре ванности рабо- определять вни- быть удовлетво- шений ты, в каких отно- мание лидера к рены в рамках шениях с ними отношениям и соответствую находится работе, что соот- щего лидерско лидер и его ветствует изме- го стиля властной пози- нению им своего ции в организа- стиля ции •Директивный Лидерские высоким стиль стиль кий I стили (ориентирован •Убеждающий • Поддержива- • на отношения) стиль ющий стиль кий II с низким ориен- • Консультацион НПР стиль тированный на ный I (ориентирован •Делегирующий достижения • Консультацион на работу) стиль • Участвующий ный стиль II Стремится под- По мере «взрос- Используя соот- Определяет Что делает строить работу ления» последо- критические си эффективный или отношения, вателей лидер стиль и технику туационные лидер или и то, и дру- переходит от мотивирования, факторы и адап гое, под свой одного стиля к лидер «расчища- тирует к ним индивидуальный другому Эффек- ет» путь после- свой стиль руко стиль Эффекти- тивность отража- дователям к наи- водства Стиль вность означает ет совпадение высшей эффек- должен наилуч успех в этом ситуации и стиля тивности шим образом направлении подходить как для ситуации, так и для после дователей ность. По мнению модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

4. Новое в теориях лидерства Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так.

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.

Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пы таются соединить эти две хорошо изученные стороны т.е., как это отражено на.рис. провести ситуационный анализ эффектив ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Данная концепция опирается на теорию объясняю щую причинно-следственную связь между тем, что и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. если лидер при писывает плохие результаты работы подчиненного его то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, со здавших усиливает лидерское понимание и способность предсказать людей на ситуацию. Концепции и модели, раз работанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин на правляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует трех составляющих: сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последо и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать ным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведе ния или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характер- • для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажаю щие восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит ся лидеру как результат его личностных харатеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответствен за результаты. В этом случае отдельные черты личности под чиненного становятся атрибутивными Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда чи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отноше нии работников мужского пола.

Изображенная на рис. 11.18 атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традицион моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

Восприятия Информация о пове дении подчиненного лидера • в отношении особенности • последова ответственности тельность • степень за ситуацию уникальности Ответное Приписывание поведение Показатели причин плохой лидера плохой работы работы • выговор • Непринятие результатов • Перевод на • другую • Много ные усилия работу отходов • ответ • Понижение в • Брак t ственность должности • Недостаточ • Перепроек Связка Связка ные • Непомерно тирование ности высокая работы стоимость Внешние • Личное внимание • Плохое обо рудование • Повышение • Мало времени • Перегружен ность в работе Рис. 11.18. Модель атрибутивного лидерства В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного:

отличительные особенности, последовательность и степень уникаль ности. связка отражает ответное лидерское являю следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером при чинами результатов работы и его последующим поведением опреде ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи ненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обыч но проявляют большую пунктуальность и направляют свое воз действие непосредственно на подчиненных;

• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руко водителем внутренних причин;

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой сте пени пунктуальности в ответных мерах;

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внима ние руководителя с причин, связанных со способностями под чиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной моде ли скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение под чиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.

подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает вли яние на последующее поведение последнего (рис. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эф фект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отно шений между участниками — увольнению работника или уходу ру ководителя.

илиНаучение руководителя им уроков поведения Поведение подчиненного руководителя или уровень или выполнения им по им работы ровке поведения подчиненного ОТНОШЕНИЙ ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Рис. Спираль лидерского или отношений «лидер • последователи» в модели атрибутивного лидерства Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, иссле дователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства.

Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфи ческих, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные сте реотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высо кая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управ лении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Сканди навии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типич ным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной национальные культуры которых поддерживают дух истинно го, а не навязанного коллективизма.

4.2. Концепция харизматического Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия ние лидера на организационную а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством лич ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после дователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Харизма дает руководителю преимущества эффективнее свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение ха ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.

Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб ность во имеют сильную потребность в деятельности и убеж дены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на боль шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и — связанная с упором на разде ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последовате вателям (табл. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру при писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо вателям и побуждающего их к действиям;

неординарного поведения в реализации своего видения.

Таблица 11.8. Этика и харизма Неэтический Этический харизматический харизматический лидер лидер Использует власть только в личных Использует власть в интересах других интересах Продвигает только свое личное Строит свое видение в соответствии видение с нуждами и стремлениями последователей Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой и извлекает из нее уроки Требует беспрекословного выполнения Стимулирует у последователей своих решений творческий подход к делу и своим взглядам Коммуницирует только в одном Поощряет открытую и двустороннюю направлении: от себя вниз коммуникацию Нечувствителен к потребностям Научает, развивает и поддерживает и нуждам последователей последователей, делит свою славу с другими Полагается на удобные внешние Полагается на внутренние моральные моральные стандарты для стандарты для удовлетворения удовлетворения своих интересов организационных и общественных интересов Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями.

Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе но что-то ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значе ние своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб ликации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключи тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа лизации своего видения через делегирование полномочий последова телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству ющим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерст ва: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

4.3. Концепция преобразующего или лидерство для изменений Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе (рис. Лидер-реформатор мотивирует пос ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, со здания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразо ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от ДОЛГОСРОЧНЫЕ (изменение поведения) ЛИДЕР С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, ХАРИЗМОЙ РЕФОРМАТОР ЦЕЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ ЛИДЕР ТРАДИЦИОННЫЙ С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ЛИДЕР ХАРИЗМОЙ (изменение среды) ЧУВСТВЕННЫЙ ХАРАКТЕР СОЗНАТЕЛЬНЫЙ _ ОТНОШЕНИЙ _ (люблю/ (уважаю/ "ЛИДЕР - рассчитываю) ненавижу) Рис. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером та к а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руково Ситуационные факторы: Поведение лидера:

• Кризис • Видение нового решения проблемы • Необходимость сплочения для • Перевод видения в действия решения проблемы по-новому последователей при имеющемся сопротивлении вызывающее у последователей Поведение последователей:

себя с лидером и его видением эмоционального состояния соучастия и вовлеченности следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов Следствия:

•Совершение важных социальных и организационных изменений •Приложение последователями больших усилий •Появление у последователей большей групповой / организационной сплоченности Рис. Модель или реформаторского лидерства окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководи тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо да не пригодны для лидера-преобразователя.

Краткие выводы Проблемы лидерства ключевыми для достижения орга низационной эффективности. С одной лидерство рассмат ривается как наличие определенного набора качеств, приписывае мых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив ном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — после дователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффек тивное лидерство на основе либо качеств либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принима лась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном мно жестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности ли дерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через вли яние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимуще ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со здать новое видение решения проблемы и, используя свою вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле нию действий по достижению цели.

Основные термины и понятия Авторитарный и автократический Лидерский стиль/характер стиль/лидерство Лидерство Атрибутивные регуляторы Лидерство для изменений Атрибутивное лидерство Личностные качества лидера Благоприятность/контролируемость Наименее предпочитаемый ситуации работник (НПР) Внутренние причины в атрибуции Неформальное лидерство Внимание/ориентация лидера Ориентированный на достижения на отношения;

на работу стиль/лидерство Делегирующий стиль Отношения «лидер — Демократический стиль последователи» Директивный стиль/лидерство Отношения «мастер — раб» Заменители лидерства Отношения «начальник — Зрелость последователей подчиненный» Источники лидерской власти Пассивный стиль Лидер-преобразователь Поддерживающий стиль/лидерство Саморазвитие Управление участием (стиль) Системы управления Зи4 Управленческая сетка Ситуационное лидерство Участвующий стиль/лидерство Стереотипное лидерство Формальное лидерство Стиль принятия решения Характеристики последователей Структура отношений Харизматический лидер Традиционное лидерство к среде Убеждающий стиль Этика в лидерстве Указывающий стиль Эффективное лидерство людьми (стиль) Эффективность лидерского Управление работой (стиль) решения Список литературы 1. The 4 Competencies of Leadership // Training and Development Journal. 1984. August.

2. Blake R.R., J.S. The Managerial Grid. Publishing 1978.

3. Covey S.R. The 7 Habits of Highly Effective People. A Fireside Book, 1990.

4. Fielder F.E. A Theory of Leadership. 1967.

5. E.A., E.F., Leadership and Supervision in Industry.

The Ohio State 1955., 6. D., Woodman Organizational Behavior. 7th ed.

West Publishing Company, 1995.

7. P., Management Human Resources. 6th ed. Prentice Inc., 1993.

8. House Mitchell T.R. Path — Goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business. 1974. № 3.

9. S., J. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance. Vol. 22. 1978.

10. R,, Organizational Behavior. 1989. Leadership:

The Cutting Edge. Southern Illinois University Press, 1977.

Patterns of Agressive Behavior in Experimen tally — Created Social Climates // Journal of Social Psychology. Vol. 10. 1939.

12. R. The Human Organization. McGraw — Hill, Mann R.D. A Review of the Relationships between Personality and Performance Small Groups // Psychological Bulletin. July.

14. Peters Г., Austin N. A Passion for Exellence. Randon House, 1985.

15. Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behav ior. 5th ed. John Wiley & Sons, Inc., 1994.

16. J.E., T. W. The Path — Goal Theory of A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal, 18. 1974. June. № 2.

17. Stogdill Handbook of Leadership. Free Press, 1974.

18. Schmidt W.H. How to Choose a Leadership // Harvard Business Review. 1973. May 19. V.H., Jago A.G. The New Leadership. Prentice Hall, 1988.

Виханский Олег Самуилович, Наумов Александр Иванович, г. рождения. В 1969 г. окончил 1945 г. рождения. В 1973 г.

отделение экономической окончил экономический кибернетики экономического МГУ факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, а в г.

им. М. В. Ломоносова. В 1973 г. Школу Слоуна по управлению защитил в 1988 г.

(Бостон, В докторскую диссертацию. В 1989 г.

защитил кандидатскую возглавил кафедру управления диссертацию по проблемам производством экономического совершенствования управления факультета МГУ за рубежом. С 1978 г. работает им. М.В. Ломоносова и Школу доцентом кафедры управления бизнеса производством экономического Регулярно преподает в качестве факультета МГУ, где преподает визитинг-профессора в Школах курсы «Менеджмент» и бизнеса США и Японии. «Организационное поведение».

Автор ряда монографий Имеет опыт преподавания в США.

и учебников (учебник «Менеджмент» Автор и соавтор ряда книг:

— 1995 и 1996 гг.), в том числе работы «Можно ли управлять первого в России учебника предприятием вместе?» «Стратегическое управление». (по результатам совместного Заслуженный работник высшей проекта с Гарвардской Школой школы действительный член бизнеса), учебника «Менеджмент» Американской академии (1995, 1996 учебных пособий менеджмента, Президент по менеджменту, сборников Ассоциации развития управления, конкретных ситуаций и др.

член редколлегии ряда редактор журнала экономических и управленческих «Менеджмент» Ассоциации журналов.

развития управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.