WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |

«I I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 54 декан факультета международного и делового доктор экономических паук, профессор доктор наук, Наумов А. И. ...»

-- [ Страница 7 ] --

Если исходить из того, что решение организационная реак ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен признание или непризнание существующей в организации пробле мы. Процесс протекает по-разному для структурированных и структурированных проблем (рис. 9.8). В первом случае проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во случае признание проблемы само становится проблемой. Это ется тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о раз витии и тенденциях в организации и ее внешнем окружениии.

типы типы УРОВНИ РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ Рис. 9.8. Природа проблем и решений в организации Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини мает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интер претация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурирован ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программирован ные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле дующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позво ляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие фак торы:

т • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли яние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате ре шения проблемы);

. срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

. внимание к проблеме (мотивированность и наличие способнос тей у участников);

' • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить поря док решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся про блемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство наста ивает на завершении работы над проектом в течение определен ного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре шения (например, выделены дополнительные бюджетные сред ства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше нию в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые но по отношению к которым необязательно должны какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» менеджера думать о всех возможных вариантах, не исклю чая идеальных. Это способствует развитию творчества путем рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оцен ки и выбора Как только определены факторы, ограни чивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»;

выдвижения предложений;

групповой анализ ситуации;

причинно следственная диаграмма;

карта мнений. Важно что творчес кая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководите лем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяю щей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установле ние между ними некоего уровня компромисса. Для этого использу ются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, из мерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как кри уравнение Кепнера Трегое;

платежная матрица;

дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив.

Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет с неопределенностью. Метод дает общую картину решения:

выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее быть опущены по каким-то причинам. Метод включает сле дующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;

• ранжирование выборов в хронологическом порядке;

• решение о предпочтительности последствий альтернатив с учетом их капиталоемкости;

шансов того, что каждое из выделенных событий про изойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа прини мающий решение вынужден брать на себя определенные обязатель ства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта;

проведе ние эксперимента;

исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки приня тия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правиль ное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на про Опыт становится полезным и мощным инструментом в при решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое ему и если в ходе этого анализа выявляются основатель причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Экспе римент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверен ности, что принимаемое решение правильно. Однако следует при нять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Воз можно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью исполь зования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко ис пользуется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и которые рассматриваются по отноше нию к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием коли чественных методов и компьютеров различных моделей решения.

Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, запасами, линейного стоимостного т.п.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит организации выполнения решения, анализа и контроля выполне Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мо тивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участ ников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуни кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответ ствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и учас тия в управлении.

Следующий этап встраивание в решение механизма полу чения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслежи вания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполне нии решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная занимают в работе менеджера много времени. При этом инфор мация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается боль ше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достига ется более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.

Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей пробле мы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специа листов, изучавших реальную практику осуществления управленчес ких решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реаль ного мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются сле дующие:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным по техническим или экономичес ким причинам собрать всю относящуюся к проблеме информа цию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качест венные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководи тели, приняв правильное решение, затрудняются как они это делали. Исследования, проведенные Г. показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

3. Власть и влияние Общее понятие Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивиро вать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на доведение людей называется властью. Власть может относиться к группе и организации в целом. Определение власти как процесса подразумевает, что:

• власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет ся, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу дей ствий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотруд ник работает по правилам, то у начальника нет необходимости при менять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимос ти. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчинен ные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положе ние. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в примене нии власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть — это отношения в динами ке, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняю щиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть Дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет Как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть появиться от занимаемой должности, от личного воздействия Или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой Должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у кто расположен выше него иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что существует прямой зависимости между уровнем должности и объ емом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная — это степень уважительного, хорошего и предан ного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она ос новывается на близости целей. Личная власть в организации прихо дит снизу — от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчи ненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должност ной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

3.2. Источники власти в организации Специалистами разработано много разных подходов к классифи кации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источ ников власти: принуждение, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник — связи. При этом все источники власти были разделены на две боль шие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рис. 9.9). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включают ся следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетент ность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специали зация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недо статком такой власти страдают молодые руководители, и им требует ся время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

ВЛАСТЬ Личностная Организационная основа основа власть Принятие решения Власть примера Вознаграждение Право на власть Принуждение Власть информации Власть над ресурсами Потребность во власти Власть связей Взаимоотношения между источниками власти Выбор стратегии влияния Влияние на других Рис. 9.9. Источники власти в организации примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его наличию У харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководите лем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его Уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, Имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на Во многих случаях данный источник власти может быть особенно когда организация только формируется. Подчиненные иг рают важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нуж ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Координация информационных потоков и контроль за коммуника ционной сетью делают человека властным. Информация играет важ ную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной которая связана с понимани ем или способностью использовать данные. Так, например, помощ ники и секретари нередко обладают значительным количеством ин формации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организацион ную основу власти составляют следующие источники власти: приня тие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда (гл. 2) акцентирует вни мание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь;

вызов эмоций у других;

укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степе ни, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончатель ное решение. Современная практика управления фактически исклю чает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той иной мере решения, так как в их подготовке, при нятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как власти. В зависимости от ожидаемого уровня получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

вознаграждения — это один из самых давних и широко ис пользуемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепле ния права на власть. В значительной мере сила власти вознагражде ния определяется уровнем формального права на власть. Руководи тели могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощ рить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руко водителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должнос ти, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боят ся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источ ника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных об разцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творче ство и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это заме чание относится к предпринимательским организациям. Руководите ли, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо нака зывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различ ных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансо вые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества или иного ресурса. Регулиро вание доступности ресурсов образует источник власти. В организа ции обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно суще в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням дает возможность высшим эшелонам власти контролиро вать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффек тивно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о вос приятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добав ляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Не редко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию отно сительно себя легенд или слухов.

3.3. Лидерство и власть Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе меж личностных отношений в группе. Лидерство является одним из важ ных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для пре вращения созданного для других видения в реальность. Лидеры ис пользуют власть как средство в достижении целей группы или орга низации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство исполь зуется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обя зательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерст во, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидер ства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо исполь зовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в I направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в не связанных с большим объемом физического труда, на месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния экпертная власть, вознаграждение, власть примера и на послед нем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником влас ти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады.

Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть возна граждения и принуждения организационно устанавливаются равны ми для равных иерархических уровней. Исследования что подчиненные более удовлетворены руководителем, который исполь зует не только источники основанные на его позиции, зани маемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовле творенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с но они мало связаны с ре зультатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зави симости от ситуации.

4. конфликтом Общее понятие Работающие в организациях люди различны между собой. Соот ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и при зван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфдиктом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст ранить.

4.2. Типы конфликтов С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется что участвующие в ней стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это кон фликт, вызванный что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и Вебер видели в конфликтах разрушительные свой ства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве ор ганизаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.

Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незаме ченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.

Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участни ков провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность работы. Конфликт, достиг ший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению мора ли и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопро вождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсужде различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, ос нованное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Такое решение к более эффективной работе в организации.

например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их професси ональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потреби тельские свойства, так и возможности организации. Наличие у кон фликта позитивных свойств нередко служит причиной что та кого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру орга низации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, ви зирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

* 4.3. конфликта в организации Исходя из приведенных в 7 уровней организационного взаи модействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организа ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть де фицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожида ния, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеж дение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и по природе является конфликтом целей или конфликтом взгля дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю чающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и исходом и восприятием важности источника кон фликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутрилич конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувство вать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несо стоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следую щие стили разрешения межличностного конфликта (рис. 9.10).

Высокий РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА СИЛОЙ ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО (выигрыш - выигрыш) (выигрыш - проигрыш) РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ Интерес к себе КОМПРОМИСС (невыигрыш невыигрыш) ОТ КОНФЛИКТА ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕ ДРУГОЙ СТОРОНЫ (проигрыш - проигрыш) (невыигрыш - выигрыш) к другим Высокий Рис. Стили разрешения межличностного конфликта Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутст личной настойчивости и желания кооперироваться с другими его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использо вание такого стиля может означать решение индивида дать кон фликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсив ность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще боль шее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон фликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа — проигрыш». Для применения данного стиля необходи мо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивиду альных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использу ющем этот стиль.

Стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объдинять свои уси лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помо гающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• они признают, что при таком исходе конфликта все участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о ко у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруиз ма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению меж личностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реа лизовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оценива ются окружающими положительно, однако в то же время восприни маются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с прове дением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре деленные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на со трудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компро мисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой сум мой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения конфлик тов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изме нения баланса сил в группе: смена руководства, появление нефор мального лидера, развитие групповщины и Межгрупповой кон фликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производст венники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие носят интенсивный характер и при неправильном управле нии ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппо вого конфликта в чувственно-эмоциональную стадию действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организа в целом и на каждого индивидуального участника в конфликта приводит к конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя конфликтов. конфликт тем не чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения возникающими на почве того, как были спроектированы отдель ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти кон фликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его воз никновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни орга низации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: власть, коммуникации, культура и т.п.

ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно шений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рас смотрен в 1).

4.4. Структурные методы управления конфликтом Для разрешения организационных конфликтов широко исполь зуются так называемые структурные методы управления конфлик том внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, Уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсив ности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего по ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и • методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (диф ференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплек тующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий замес титель, куратор или координатор и • методы, связанные со слиянием разных подразделений и наде лением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работ ника в плане его роста, а не только функ циями).

Краткие выводы Процессы, протекающие в организации, отражают динамику ор ганизационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффектив ным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существу ют различные стили использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуника ции играют ее невербальные формы.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разво рачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-раз ному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

Власть как процесс базируется на двух началах: личном и органи зационном. В том и другом случаях используются различные источ ники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе организационного процесса — лидерства.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практи ки не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный про цесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней соответствующие им методы и стили. Для разрешения конфликтов с успехом могут использоваться методы.

Основные термины и понятия Авторитет Модель ограниченной «Богатство» информации рациональности Вертикальные связи Невербальная коммуникация Власть и влияние Непрограммированное решение Власть информации Неструктурированная проблема Власть над ресурсами Носитель информации Власть примера Обратная связь Власть связей Организационная основа власти конфликт Организационные процессы конфликт Основы власти Открытость коммуникации конфликт Оценка и выбор альтернативы Вознаграждение Передатчик Восприятие послания Политическая модель решения Выработка решения Получатель послания Горизонтальные связи Послание Диагональные связи Право на власть Интерпретация послания Отправление послания Интерпретация проблемы Приемник Интуиция и творчество Признание проблемы Источники власти Принуждение Источники конфликтов Принятие решения Канал Программированное решение Кодирование значения Процесс коммуникации Коммуникация Процесс принятия решения Коммуникационная сеть Разработка альтернативы Коммуникационные стили Раскодирование значения Конфликт в организации Рациональная модель решения Конфликт целей Стиль управления конфликтом Критерии успешного решения Структурные методы управления Лидер Структурированная проблема Лидерство Типы конфликтов Личностная основа власти Уровни конфликтов Межгрупповой конфликт Форма послания Межличностная коммуникация Шум в коммуникации Межличностный конфликт Экспертная власть Список литературы 1. Anderson С. Management. С. Brown Rublishers, 1984.

2. Complex Organizations. 1961.

3. Gibson J., Organization. 1991.

4. R. Organizational Behavior. West Publishing 1989.

5. Hersey P., Management of Organizational Behavior. Prentice 1988.

6. H., O'Donnell C., Weihrich H. Essentials of Management.

1986.

Power in and around Organization. Prentice Hall, 1983.

Глава ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУАЬТУРА Скрытая гармония лучше явной.

Гераклит Организация — это сложный организм, основой жизненного потен циала которого является организационная культура: ради чего люди стали членами организации;

то, как строятся отношения между ними;

какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;

что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен но предопределяет успех функционирования органи зации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и Ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она дожна являться предметом пристального внимания со сторо ны руководства. Менеджмент не только соответствует организацион ной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать орга низационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и Изменение в желательном направлении.

СОДЕРЖАНИЕ Концепция организационной культуры Понятие и структура организационной культуры 1.2. Содержание организационной культуры 2. Развитие организационной культуры 2.1. Формирование организационной культуры 2.2. Поддержание культуры 2.3. Изменение организационной культуры 3. Влияние культуры на организационную эффективность 3.1. Подходы к измерению влияния культуры 3.2. Соответствие культуры принятой стратегии 3.3. Управление организационной культурой 4. Национальное в организационной культуре 4.1. Системный подход 4.2. Модель Хофстида 4.3. Модель и Дистефано 4.4. Модель Оучи Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы Концепция организационной культуры 1.1. Понятие и структура организационной культуры В современной литературе существует довольно много ний понятия организационной культуры. Как и многие другие нятия организационно-управленческих дисциплин, концепция орг > низационной культуры не имеет единственно «верного» Каждый из авторов стремится дать свое собственное этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень толкования того, что же представляет собой культура организации Большинство авторов сходится на том, что культура представляет собой сложную композицию важных (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно маемых и разделяемых членами группы или организации. Часто ганизационная культура трактуется как принимаемые большей тью организации философия и идеология управления, ния, ценностные ориентации, верования, расположения нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри так и за ее пределами. Организационная культура про является в отношениях между людьми в организации. Поэтому раз люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований в них есть общие моменты. Так, в боль шинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых пред которых придерживаются члены организации в своем и действиях. Эти предположения часто связаны с видени ем окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформули ровать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ори ентируют индивида в том, какое поведение следует считать допусти мым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять кли ента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкрет ной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в кото рых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» легенды и мифы. Их рассказы вают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предла понимать в данном учебнике организационную культуру сле дующим образом. Организационная культура — это набор наибо важных предположений, принимаемых членами организации и Получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Рис. наглядно демонстрирует множество аспектов онной культуры.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются кон кретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнори руют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

культура имеет определенную структуру, явля ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, сле дование которым помогает людям в организации справляться с их ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ВХОД н язык ВЫХОД, Решение проблем Представление себя и решений на работе и V Распоряжения н принципы ПОТРЕБНОСТИ ПРОДУКТ, Стиль Ценности УСЛУГИ, руководства этика ЛЕННЫЕ Здание, МИССИЯ Заработная КАДРЫ ОЖИДАНИЯ рабочее Поли Струк место, тура и ЦЕЛИ стимули- И условия техно рование дуры логин работы СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕН ИНФОРМАЦИЯ НОСТИ Стандарты Правила и и нормы положения Роли и отношения по работе РЕСУРСЫ Контроль и Оборудование ВЫЖИВАНИЕ отчетность и инструменты РОСТ И РАЗВИТИЕ Кадровая политика ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Рис. 1 иллюстрация аспектов организационной культуры Так, Э. Шайн предложил рассматривать культуру по трем уровням (рис. 10.2).

Познание организационной культуры начинается с первого, «по или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитекту I но часто Изучение ВНЕШНИЕ ФАКТЫ не интерпретируются культуры Технологии начинается с поверхности Наблюдаемые образцы поведения Требуют более а затем ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ познания затрагивает более И ВЕРОВАНИЯ глубокие ценности и знакомства • Проверяемые в физическом окружении • Проверяемые только через социальный консенсус III Принимаются и скрытые БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ предположения • с природой и бездоказательно • Понимание реальности, времени и пространства • Отношение к человеку • Отношение к работе Рис. 10.2. Три уровня изучения культуры (по Э.Шайну) pa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру затрагивают ее второй, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае мые на веру предположения направляют поведение людей, им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль туру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида ний, а также из группового восприятия организационного окруже ния с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне лич ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой фор мирования управленческой т.е. стилей руководства и реше ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Например, две компании могут заявлять о обслужива нии своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зави сеть от как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъ ективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2. Содержание организационной культуры Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру гие — поощряют их внешнее проявление;

в одних случаях неза висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон ного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации;

жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ циональной и территориальной принадлежности организа ций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсут таковых мест на предприятии;

люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации;

дотация питания;

периодичность и продолжительность питания;

едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников;

соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

моно хроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.;

степень формализа ции отношений, получаемой поддержки, пути разрешения кон фликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.;

отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.;

вли яние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осо знанное выполнение работы;

полагаются на интеллект или силу;

процедуры информирования работников;

признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях;

абстрак ция и концептуализация в мышлении или заучивание;

подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ ственность по работе;

разделение и замещение работы;

чистота рабочего места;

качество работы;

привычки по работе;

оценка работы и вознаграждение;

отношения «человек — машина»;

ин дивидуальная или групповая работа;

продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 10.3).

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи зическое вырабатывают язык общения, совершают аде кватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимае мые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работни ками, помогает им понять и интерпретировать культуру организа ции, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направлен ность поведения и определяется не простои суммой предположении, СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРА ТОЛКОВАНИЕ доводы и поведение) Оцениваемое значение Важные разделяемые предположения МАТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ вещи РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ Разделяемые поговорки ВОСПРИЯТИЕ ЧЕРЕЗ:

Вырабатывают • Разговор организации • Наблюдение ОБРАЗЦЫ • Прочтение ПОВЕДЕНИЯ • Чувства Разделяемые действия ЭМОЦИИ чувства Рис. 10.3. отношений организационной культуры (по В. Сате) а тем, как они связаны между собой и как они формируют определен ные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возник новения конфликта между разными наборами предположений.

две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в рабо те. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отно шения к процессу решения, а внутренняя конкуренция к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходит ся. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходи мо понимать, что в одной организации может быть много «локаль ных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней;

подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, по ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуще ствовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в боль шей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором дру гих, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно на блюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци онной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках р'ующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отноше ний и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда или группы находятся в условиях, которые, как они ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе ния. В определенном смысле, контркультуры явля ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно в ходе крупномасштабных трансформаций, связан со значительными изменениями в природе, конструкции и ха рактере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд организаций.

2. Развитие организационной культуры 2.1. Формирование организационной культуры Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда вает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказы на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орга низации проблемы (табл. 10.1).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс Достижения организацией своих целей и взаимодействия с предста внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, Таблица Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну) ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач;

выбор стратегии во исполнение этой миссии ЦЕЛИ. Установление специфических целей;

достижение согласия по целям СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей;

достижение согласия по используемым методам;

решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности КОНТРОЛЬ Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов;

создание информационной системы КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ • ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.

о р методов коммуникации;

определение значения используемого языка и концепций • ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах • ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти;

определение и распределение статусов в организации • ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.;

определение допустимого уровня открытости на работе • НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательно поведения • ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации;

вера как снятие стресса отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники уча ствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре тьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 10.4).

В любой организации ее работники склонны участвовать в следу ющих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга низации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль татов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некото рые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудни ков и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно чтобы в организации знали о когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине не удачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и под Держанием эффективных отношений по работе между членами ор ганизации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему Коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации ор подразделение послепродажного обслуживания рос НИЗКАЯ ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ "ДОКТОР — ПАЦИЕНТ" Степень привлечения КОРПОРАТИВНЫЙ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ работников к выбору ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ средств для достижения поставленных целей ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ ДЕМОКРАТИИ "ПАРТИЗАНСКИЙ" ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ У ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ ВЫСОКАЯ Степень привлечения ВЫСОКАЯ ' работников к уста новлению целей в ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

управляемая корпорация с централизованной структурой Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения) Кооперативы, творческие союзы, клубы - Группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды" Типы культур как отношения власти в (по Р.

корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», самостоятельной компанией.

и взаимодействуя, члены группы/организации описать для себя окружающий их организационный мир.

Они могут прийти к что он является меняющимся или за стойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные измене ния в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен него окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 10.2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только созда ется.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

« деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связа но со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями потре бителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой техноло гии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры по казывает, что последняя является предметом развития и изменений течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Таблица 10.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры Административная Организационные Предпринимательская культура переменные культура Извне Система контроля Изнутри Собственник Отношения Собственник процесса собственности имущества Ждет момента Отношение Ведет поиск к возможностям Рационально- Преимущественное Интуитивное логическое решение проблем Централизация Делегирование Децентрализация полномочий Иерархическая Организационная Сетевая структура «Взрослый» — Отношения «Взрослый» — «ребенок» субординации На организацию Организационный На человека фокус Снижение стоимости Производственная Дифференциация стратегия производства Производительность Главные цели Эффективность Системный Подход к управлению Ситуационный Интеграции Работа Автономии проектируется с позиций По правилам Выполнение работы Творческое Модификация Проводимые Радикальные изменения Делать дело Основополагающий Делать правильно курс действий правильное дело 2.2. организационной культуры Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены орга низации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количест важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненуж ных людей (рис. 10.5). Основными группами методов являются сле дующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны ме Это один из наиболее сильных методов поддержания куль туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида ется от них.

Реакция на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут Потребовать от организации либо усиления существующей культу либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на Изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уво i ПРИЕМ НА РАБОТУ УВОЛЬНЕНИЕ И СОЦИАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗА- РАБОТНИКОВ НОВЫХ отклоняющихся РАБОТНИКОВ ОТДАННОЙ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ В НОВУЮ ДЛЯ НИХ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРУ У V МЕНЕДЖЕРЫ ВНИМАНИЕ (2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ (3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ Рис. Методы поддержания организационной культуры лить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В где человек заявлен как цен ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организа ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.

жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер гает поддерживать определенные аспекты организационной куль туры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в может изучаться через систему наград и привилегий.

обычно привязаны к определенным образцам поведения таким расставляют для работников приоритеты и указы вают на имеющие большее значение для отдельных менед и организации в целом. В этом же направлении работает сис тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на продвижения и Это один из основных способов поддержания культуры в организации.

То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и Многие верования и цен ности, лежашие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере монии. К относятся стандартные и повторяющиеся меро приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об ряды выступают как организованные и действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, об РЯДОВ и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 10.3).

2.3. Изменение организационной культуры С течением времени и под воздействием обстоятельств культура Может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить такого рода. Методы изменения культуры организации Таблица 10.3. Типы организационных обрядов Пример Возможные Тип обряда (обряд по последствия Обряд продвижения...завершения базового Обеспечивает вхождение обучения, переподготов- в новую роль;

минимизи ки и т.п. (торжественное рует различия в выполня вручение дипломов) емых ролях Обряд ухода...увольнения или Сокращает власть понижения в должности, и статус;

подтверждает необходимость требуемо на доске) го поведения Обряд усиления... выявления лучшего Усиливает власть поведения (конкурсы, и статус;

указывает соревнования) на ценность правильного поведения Обряд обновления...развития социальных Изменение стиля работы отношений и повышения и руководства их эффективности (объяв ление на заседании о делегировании полномочий) Обряд разрешения...достижения договорен- Открытие начала перего конфликта ности, компромисса, вве- воров, снижение напря дения конфликта в закон- женности в коллективе ные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце пере говоров) Обряд единения...признания существую- Поддерживает чувство щего положения удовле- общности, соединяющее творительным (праздно- работников вместе вание коллективом юби леев на рабочем месте) созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

Это:

• измение объектов и предметов внимания со стороны менедже ра;

• измение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и измение фокуса в программах обу чения;

• измение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

I Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неиз или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэ тому для анализа важно различать изменения культуры и другие изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в и культуре в организации (рис. 10.6). В случае первого сочетания про исходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом слу чае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответст вующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меня ют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако 1 Значительное ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ У ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ И ПОВЕДЕНИЯ (проблемы способностей (постоянные изменения) и ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ (проблемы приверженности и последовательности) \ Нет совсем 3 Значительное Рис. 10.6. Возможные сочетания изменений и культуры (по 8. Сате) для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем на учения (учиться на своих ошибках) в организации (на чем вне последней.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в туре (квадрант 3). В этом случае один или более членов а может быть даже группа или группы работников могут быть убеж дены в том, что организационные изменения должны хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависи мости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины орга низационной культуры (предположения, верования и ценности).

сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профес сиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженнос ти и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меня ют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получае мую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения под строиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят как они по-новому делают работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развива ет внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организаций в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной основе, во многом добились своих успехов в силу вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способнос делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением из менениям культуры. Это становится явно когда измене ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмече но, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогич ная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в орга низациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропор циональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради кальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следо вать за изменениями поведения. Первое происходит когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствую щих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств пре имущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуа ция, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Специалисты рекомендуют мененджерам, попавшим в подобную си туацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в Другом случае требуется «агент который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы и 3 на рис. 10.7);

• включение и социализация новых людей в организации и уволь нение людей (процессы 4 и 5 на рис. 10.7).

ОРГАНИЗА ЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КУЛЬТУРА КОММУНИКАЦИИ ОБОСНОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случае поддержания преобладающей эти точки необходимо предохранять от влияния "чуждой" Рис. 10.7. Модель организационной культуры (по Важно определение факта изменения культуры. Когда происхо дят изменения в поведении в организации, то определить это неслож но, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, про изошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организа ции лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяс нить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свиде тельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда суще ствующая в организации культура не способствует изменению пове дения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;

• основательное изменение миссии организации;

« усиление международной конкуренции;

• значительные технологические изменения;

• важные изменения на рынке;

• поглощения, слияния, совместные предприятия;

• быстрый рост организации;

• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управле нию;

• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

3. Влияние культуры на организационную эффективность Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст вом которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной органи зации.

3.1. Подходы к измерению влияния культуры Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци онного взаимодействия: организация — внешняя среда;

группа — группа;

индивид — организация. При этом для каждого уровня (ин дивид, группа, организация) могут измеряться как их функционирования с точки зрения интересов так и Кроме того, каждая из указанных групп перемен ных может рассматриваться во временном т.е. быть преиму щественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме нения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис. 10.8).

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов • кооперация между индивидами и частями организации;

ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППА ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА индивид КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Рис. Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на • принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функци онирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя устано вить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действи тельно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя кон куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.

Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процес принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи стрирование, Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формаль ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что ра ботники достаточно привержены организации, знают, как действо вать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организа ции клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Вто рое — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуника ции. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле ние и чувства индивида по отношению к организации. Также работ ники могут активизировать свои действия в стремлении помочь ор ганизации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценит ся своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противопо ложном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ дываемые таким образом действия усиливают существующее пове I особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс источником средств для изменения самой культуры. По скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман [3] обна ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организацион ной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производитель ности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

с потребителем. Для успешно действующих компаний по требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи зационной культуры.

и Компании, борющиеся с недо статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддержива ется через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

зависит от человека. Данная ценность про возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен ность ее членов. Вера в что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем В соответствии с этой глубоко укоренив шейся культурной нормой успешных Компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действу ющих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уров ней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Со гласно этой культурной менеджеры больше ориентируют ся на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний раз решается следующим образом. Высокая организованность в них до стигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценнос ти компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обес печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме шательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.

Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает воз можной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ ций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

« легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве тания любая организация должна быть способной к меняющимся условиям внешней среды, добиваться 0олнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в еди целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организа циями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструмента выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организа ции верования и ценности помогают ей достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на органи зацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури рующие ценности и организационная эффективность», объясняю щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассмат ривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому исполь зовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказу емость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе ния, адаптация и изменения);

• внутренний фокус внешний фокус: данное измерение отража ет преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность ра ботников), либо к укреплению положения организации как це лого во внешней среде;

• средства/инструменты — измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста новление целей и др.), а с другой — на окончательные результа ты и показатели их измерений (производительность, эффектив ность и др.).

На рис. 10.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре Различных подхода к моделям организационной эффективности:

Дифференциация (гибкость) П р 1 Р А О Ц ВНУТРЕННИХ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ В Е ОТНОШЕНИЙ И С т Гибкость, С и сплоченность реакция на внешние Е (3) изменения (2) Реакция на Развитие персонала, Рост, прибыль, ч квалификация внутреннее внешнее воздействие ЦЕЛОСТНОСТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ С Управление Установление М Т информацией целей, Е р / планирование X (3) У А к Производительность, Н Стабильность, т контроль эффективность И У Р 4 М А (1) (контроль) — "первое измерение": дифференциация / интеграция (2) — "второе измерение": внутренний / внешний фокус (3) — "третье измерение": средства — инструменты / результаты — показатели — средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности — показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке — управленческой деятельности на данном участке t Рис. 10.9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по — квадрант 1 — подход «человеческих отношений», отражающий поддержания системы социальных обяза тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состоя ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч шения конкурентной позиции для всей организации через концент рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо димых ресурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражаюший уси ление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со стояние централизации и интеграции, консолидации и приемствен ности, поддержания системы социальных отношений через распре деление информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организа ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рор баха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэ тому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эф фективности организации. Модель выявляет недостатки во всех че тырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

3.2. Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

• совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

29* I Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, поло жив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имею щейся в организации культуры (рис. 10.10). При этом подходе осу ществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с ис пользованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

ж н Зона о с большая т ь недопустимого Зона ч риска и средняя л я У Зона е х а с незначительного риска небольшая т р риска т е г и и высокая средняя между стратегией и культурой Рис 10 10 Матрица «культурного» риска (по Г Шварцу и С Дэвису) Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под в ор ганизации культуру;

этот подход строится на признании имею щихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения же лаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму страте I гию (табл. 10.4). Так, при переходе от механистической к орга нической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении пробле мы;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значитель ных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

> изменяется стратегия с целью ее страивания под существую щую культуру.

Таблица 10.4. управления под существующую организационную культуру Стратегия Что было бы иметь культуры решения Компания Диверси- • • • центров фикация ная структура централизации прибыли по продукту • Единоначалие • Четкое и рынку • Функционализм стратегическое • Иерархичность планирование • Измерение эффективности Концентрация в • Отлаженная • • Закрепление за маркетинге на система власть работниками наиболее стимули- • Индивидуалист- определенных "В" прибыльные рования ская сегментов рынка сегменты рынка • Приспособ- • важнее ление информа- работы ционной системы Развитие • Матричная • Множество • Назначение рынков структура центров власти координаторов • Функциональная программ "С" ориентация • Создание комитетов по планированию • Большая вовлеченность высшего руководства Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмот рения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации свидетельствуют о том, что все усилия должны быть для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее то может ис пользоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

3.3. организационной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы;

ценности и верования;

базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо г той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может уп равлять культурой двумя способами (рис. Первый представля ет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушев ляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это пред полагает наличие очевидных и искренних личных обязательств ли дера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца органи зации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры долж ны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается опре деленных ценостей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявле ния, выступления и личный пример, свидетельствующие о последо вательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям реко мендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Заявление и для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ 2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации Рис Основы управления культурой Второй способ требует понимания значения культуры в повсе дневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введе ние шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование ат рибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уро вень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждоднев ные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует раз витию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не явля ется простым делом. Ценностные ориентации должны быть не толь ко но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процес сом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведе нии членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстракт ному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организа ции, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рас сматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повы сить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невос принимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориента ции могут требовать длительных и трудных изменений в систе ме и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к бы строй трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных сим волов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в куль туре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед жера требуется понимание того, каких идеалов он должен при держиваться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

1. Национальное в организационной культуре что знаменитые японские «кружки качества» не полу чили развития в Европе и США. «Кружки как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетво ренности работников японских фирм. Однако при попытках перене сти этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддержи вается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной чтобы пред определить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сра щивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Куль туры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогич но тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

• национальная культура — всемирная культура;

• культура одной группы — культура другой группы;

• культура индивида — национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

4.1. Системный подход Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помо гает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном слу чае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие эле менты Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необ ходимые им для выполнения в будущем различных ролей в органи зации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.) Система образования — это как молодые и новые члены общества обеспечиваются знаниями, навыками и цен ностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — это способ, с помощью которого об щество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система — это то, что преимущественно исполь зуется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — это духовные средст ва обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на кото рые ориентируются функционирующие в этом обществе организа ции.

Система социализации — это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — это пути социализации людей и использова ния свободного времени. Некоторые культуры уделяют значи тельное внимание занятию людьми культивируются раз личные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акценти рование внимания во время отдыха на народные танцы и на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры (рис. которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

4.2. Модель Большой популярностью пользуется подход к изучению нацио нального в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти дом и основанный на пяти переменных • дистанция власти;

• индивидуализм;

• мужественность;

ОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА СОЦИАЛИЗАЦИЯ Рис. 10.12. Системный подход к изучению национального в организационной культуре • стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, по нимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низ кая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или сте пенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной что человек, находясь в условиях свобод ных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в равно как несет за все свои действия полную ответ ственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских общест вах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответ ственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалист ских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относят ся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отли чаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддер жание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидар ность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины от лична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структури рованными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию про являть большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степе нью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непри вычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориента ция характиризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достиже нии целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

f Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих перемен ных по десяти показаны в табл. 10.5. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и дей ствуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 10.5. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду) мн Страна ДВ ид ин ДО США 40 (Н) 91 (В) 62 (В) 46 (Н) 29 (Н) Германия 35 (Н) 67 (В) 66 (В) 65 (С) 31 (С) Япония 54 (С) 46(С) 95 (В) 92 (В) 80 (В) Франция 68 (В) 71 (В) 43 (С) 86 (В) 30 (С) Голландия 38 (Н) 80 (В) 14(Н) 53 (С) 44 (В) Гонконг 68 (В) 25 (Н) 57 (В) 29 (Н) 96 (Н) Индонезия 78 (В) 14 (Н) 46 (С) 48 (Н) 25 (Н) Зап. Африка 77 (В) 20 (Н) 46 (С) 54 (С) 16(Н) 95 (В) 50 (С) 40 (Н) 90 (В) 10 (Н) Китай 20 (Н) 50 (С) 60 (С) 118(В) Переменные культуры:

ДВ — дистанция власти ИД — индивидуализм МН — мужественность ИН — стремление избегать неопределенности ДО — долгосрочность ориентации Степени проявления:

В — высокая;

С — средняя;

Н — низкая Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной пере менной культуры.

4.3. Модель Лэйн и Дистефано Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антрополога ми установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

• отношение человека к природе;

• ориентацию во времени;

• веру о природе человека;

• ориентацию на деятельность;

• отношения между людьми;

• ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приводятся в табл. 10.6.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках орга низационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хоро шими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно измеряться через следующие харак теристики: система контроля;

стиль управления;

организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл. 10.7).

Наиболее с точки зрения влияния природы человека на организационную является система контроля.

Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит ос новой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хоро шее») в отношении природы человека будут воспроизводить соот ветственно более гибкие системы контроля.

4.4. Модель Оучи Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (япон ской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

Таблица 10.6. Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Переменные Вариации в изменении переменных Отношение Подчинение Гармония Господство природе с природой над природой к природе Жить прошлым Жить настоящим Жить будущим во времени Человека нельзя Человека можно Вера о природе изменить изменить человека Человек Человек Человек изначально изначально изначально «хороший» «плохой» «нейтральный» Ориентация От работы важно В работе важен В работе важен ее результат на деятельность получать ее процесс удовлетворение Отношения На основе На основе На основе между людьми иерархических групповых связей индивидуальных связей связей Ориентация Как частичка Смесь умеренного Как отдельное в пространстве общества индивидуализма частное лицо с принадлежностью к системе Таблица 10.7. Характеристики «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах Характеристики Вариации характеристик Система Жесткая, Умеренная, Гибкая, контроля основанная на основанная основанная подозрительности на опыте на информации Стиль Умеренный, управления прямое участие руководство руководство в управлении Организационный Компромисс, Сотрудничество, климат заключение уступки неформальные контракта/ связи согласия • система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, разли чает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американ ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Таблица 10.8. Модель организации типа У. Оучи Характеристики Характеристики Характеристики «Культурные» в типичных в японских в американских переменные американских компаниях компаниях типа компаниях Наем Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка Качественное Качественное Количественное и продвижение и медленное и медленное и быстрое Карьера Широкоспециали- Узкоспециализиро зированная зированная ванная Механизм Неясный Неясный Ясный контроля и неформальный и неформальный и формальный Принятие Групповое Групповое Индивидуальное решения и консенсусное и консенсусное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес Широкий Широкий Узкий к человеку Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные изме рители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют раз личия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продви жение, основанное на оценке работы с помощью множества количе ственных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе карьеры функций значительно отличает японского и менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно фор мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлага ется в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.