WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |

«I I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 54 декан факультета международного и делового доктор экономических паук, профессор доктор наук, Наумов А. И. ...»

-- [ Страница 6 ] --

Количество уровней управления определяет «этажность» органи зации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В част ности, при большом количестве уровней имеется опасность значи тельного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группи рование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема ко личества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной пробле мы препятствует решению другой. Они бы противопоставлены другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектиро организации к достаточно разным ее структурам, что отражено рис. 7.18.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью осуществления линейных и функциональных связей организации. Эти связи в контексте уровней управления рассмат Максимальное "Высокая" "Китайская" конфигурация конфигурация Количество уровней управления Л "Малая" "Плоская" конфигурация конфигурация Минимальное Выше Ниже Масштаб оптимального оптимального управляемости Рис. Влияние комбинаций масштаба и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию с точки зрения координации принимаемых решений. Поэ тому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора как реализуемые права и обмениваемая информация.

2.6. Распределение прав и ответственности В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» яв ляются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете воспроизводи мых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» по так, что права и ответственность вышестоящего руководите поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической и отличается высокой четкостью в фиксации прав и руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком систе «елочка» является то, что в рамках распространенной функцио нальной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис. 7.19).

Система "матрешка" Уровни управления 4.

3. Начальник цеха 2. Начальник 1. Бригадир Зона поглощения полномочий Зона прав и нижестоящего вышестоящим в организации Зона прав и ответственности данного уровня иерархии Рис. Распределение в организации прав и ответственности по системам •елочка» и «матрешка» Вторая система — система двойного или множественного подчи нения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отно шений совместной или общественной собственности на землю отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, чт права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают права и ответственность всех нижестоящих лей. При такой системе права и ответственность распылены многими уровнями организации, и здесь практически найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель бого уровня, и определяться это будет не в рамках политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего водителя, преследующего свои политические цели. В России эта тема сформировалась в государственном управлении во времен Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина.

система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имею щих одинаковые полномочия относительно объекта управления Такое положение уводит окончательное решение на самый верх ор ганизации и позволяет тем самым осуществлять тотальный кон троль.

2.7. Централизация и децентрализация В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, штаба и сложности работ может создаться когда тель будет перегружен принятием решений, даже если он только и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны л права быть сконцентрированы наверху или распределены по ням организации? На практике — это дилемма между цией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в тировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне ва организаци. Централизация является реакцией организованно направленной на предотвращение искажения при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней уг равления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответстве!

ности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача этой ответственности прав на нижние уровни ния организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спо решения искажения информации при перемеще уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с центра Она существует лишь по отношению к централизации, и этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно мочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновре менно означает и необходимость, в силу определенной ограничен ности физиологических возможностей человека, проведения децент рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере менных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управле ния;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно размер этой суммы для среднего или нижнего уровней то она строит свою деятельность на основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отно шения с потребителями. Это в свою очередь, вынуждает ее ис пользовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае су ществует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с мо мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высо кий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ ственность не может способствовать развитию процессов децентра лизации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

разделения труда. Высоко диверсифицированные ком пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по про дукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, разной скоростью изменений. Известно, что скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ.

Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сто рону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

2.7. Дифференциация и интеграция Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделе ниями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Ло уренс и Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с други ми, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества под разделений (интеграция). Этот подход к проектированию организа ции, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управ лению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках дан ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, на ходящимися в непосредственном с организацией.

Рис. 7.20 иллюстрирует идею как отдельные части или под разделения организации имеют дело с различными аспектами обще внеорганизационного окружения.

Рис. 7.20. модели и Для определения степени дифференциации в организации Лс уренс и Лорш предложили использовать следующие четыре метра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными ' легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой тикой и процедурами или она свободная и гибкая, с ориентирующейся на текущий момент?

взаимодействия. Осуществляются ли значительные личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди цию о результатах работы через короткие или длительные валы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован является организация. Руководители должны понимать, что ра боту в высокодифференцированных организациях очень трудно ко ординировать. Когда организация одновременно является сильно и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто ров, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интегра ции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими Таблица 7.4. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным Основные переменные НИОКР Производство Маркетинг дифференциации Цели Новый продукт Себестоимость Объем продаж Структура Высоко Механистическая Органическая органическая Взаимодействие Сильно Ориентировано Ориентировано ориентировано на задачи на людей на людей Обратная связь Очень долгая Долгая Быстрая Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза имозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании органи зации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни Дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или под Разделения организации практически не зависят друг от друга. Ре монтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода Могут служить примером такой комбинации.

Высокий Ситуация, когда требующая усилия по интеграции привлечения значительного превышают количества ресурсов и использования дифференциации сложных интеграционных механизмов Уровень Ситуация, когда Ситуация, не усилия по интеграции требующая создания подразделений не специальных отвечают интеграционных требованиям механизмов дифференциации Низкий Низкий Высокий Уровень дифференциации Рис. 7. Матрица модели «дифференциация и интеграция» В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые раз личием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так институт заместителей в организации. Так, если директора машиностроительного завода по производству рует работу нескольких производственных цехов, то объяснить со здание такой позиции в организации можно только по причине штаба управляемости, но никак не по причине необходимости интег рации малодифференцированных между собой подразделений Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, каь институт заместителей, могут себе позволить либо государственные предприятия, либо неопытные структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для оннного проектирования. В рассматриваемой ситуации вовлечение значительного количества ресурсов и использование рокого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях это может проявляться в создании стратегических хо центров, использовании продуктовой или матричной а на нижних — в формировании целевых групп комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар связей между предприятиями подчинение начальников отде ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога ет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимо действии с внешней средой.

Краткие выводы Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполнен ных ими работ, проявляется в статическом виде как структура ор ганизации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием несколь ких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работ ников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаи мозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором в том, что при проектировании организации большую РОЛЬ играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руко организации, а также то, как и на какого потребителя ориен организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения таким вопросам, как определение степени специализации, ние оптимального масштаба управляемости, установление связей уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, также дифференциации и интеграции.

Основные термины и понятия Вертикальные связи Разделение труда и специализация Взаимозависимость работ Распределение прав и обязанностей Горизонтальные связи Связанная взаимозависимость Групповая взаимозависимость Связь и координация Департаментизация и кооперация Система множественного Динамизм внешнего окружения подчинения Дифференциация и интеграция Сложность внешнего окружения Звенность и иерархия Складывающаяся Иерархия взаимозависимость Институты внешней среды Структура организации Косвенные связи Узкий масштаб управляемости Линейная департаментизация Уровень управления Линейные связи Факторы проектирования Масштаб управляемости организации Матричная департаментизация Формальные связи Неформальные связи Функциональная Последовательная департаментизация взаимозависимость Функциональные связи Права и ответственность Централизация и децентрализация Принцип единоначалия Широкий масштаб управляемости Проектирование организации Элементы проектирования Прямые связи организации Список литературы 1. Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. ИБМ — управление в самой преуспевающей корпорации мира 1991.

3. Управление предприятием. 1973.

4. Закон Паркинсона. 1992.

5. Anderson С. Management. 1984.

6. Argyris С. Integrating the Individual and the Organization. 1964.

7. Burke Organization Development: Principles and Practices. Little Brown and 1982.

8. Chandler Jr. A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, 1962.

9. J.R. Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Forms. Business Horizons. Vol. 14. № 1 (February 1971).

10. Galbreith J.R. Organization Design. 1977.

11. Galbreith J.R., D. Strategic Implementation: Role of Structure and process. West Publishing Co, 12. J., Donnelly Jr. J. Organizations. 1991.

13. Hellriegel R. Organizational Behavior. West Publish 1989.

14. KoontzH., C., H. Management. McGraw-Hill, 1984.

15. Lawrence P., J. Organization and Environment. HBS Press, 16. Robey D. Designing Organization. Irwin, 1986.

17. Sloan Jr. A. My Years with General Motors. Doubleday, 1964.

18. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press, 1965.

Глава ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Комитет пускает растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его растают коми теты.

С.

Очевидным является что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систе му, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделе ние — подразделение» или «группа — группа», «индивид — органи зация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматривае мую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организа цией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организа ции, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с по мощью механистического или органического подходов и соответст венно организация может получить одну из этих характеристик.

Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, мат ричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодей ствие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, придать организации «индивидуалистский» или * характер (рис.

Ориентация Ориентация на внутренние проблемы на потребителя Среда Механистическая Органическая Традиционная Уровни Матричная или отделенческая взаимодействия Корпоративная Индивидуалистская Индивид Рис. Характеристики системы СОДЕРЖАНИЕ 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 1.1. Механистический тип организации 1.2. Органический тип организации 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений 2.1. Традиционная организация 2.2. Дивизиональная организация 2.3. Матричная организация 3. Типы организаций по взаимодействию с человеком 3.1. Корпоративная организация 3.2. Индивидуалистская организация 4. Новое в типах организаций 4.1. Эдхократическая организация 4.2. Многомерная организация 4.3. Партисипативная организация 4.4. Предпринимательская организация 4.5. Организация, ориентированная на рынок Краткие выводы термины и понятия Список организаций по взаимодействию с внешней средой Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механис тический и органический — отражают основные черты этих подхо дов. Применение термина «механистический» к организации исполь зуется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподо бие машинного механизма, предназначенного для производитель ных операций. В последние годы механистический подход подверга ется сильной критике. Термин «органический» как бы придает орга низации качества живого организма, свободного от недостатков ме ханистической структуры. В основу описания рассматриваемых под ходов положена ситуационная теория.

1.1. Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации харак теризуется использованием формальных правил и процедур, центра лизованным принятием решений, узко определенной ответственнос тью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в ус ловиях, когда используется рутинная технология (низкая неопреде ленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется неслож ное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная сте пень определенности в отношении технологий автомобильного про изводства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (без опасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синони мом веберовской бюрократической организации. Немецкий социо лог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей опре деленные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпе тентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил.

В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявле при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому четко различать то, как должна работать бюрократичес кая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, пред сказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

« работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

' • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построен ной на основе механистического подхода.

1.2. Органический тип организации Органический подход к проектированию организации характе ризуется слабым или умеренным использованием формальных пра вил и процедур, децентрализацией и участием работников в приня тии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гиб костью структуры власти и небольшим количеством уровней иерар хии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в когда используется нерутинная технология (высокая неопределен ность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и Динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффектив ного применения органического подхода является организация про изводства электронной техники. Специалисты признают, что техно логия электронного производства меняется чуть ли не каждую неде лю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность ко торой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодей с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменени т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть °рганического подхода, его можно представить как прямую противо положность «идеальной» бюрократии (табл. Если кий подход ориентирует организацию на то описание работы при органическом подходе может состоят) всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете чтобы работу». Так же и при принятии решения:

эксперт в этом деле, Вам и При органическом силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко раз работанная система формального контроля.

Таблица 8.1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации Механистический тип Органический организации тип организации Характеристики Узкая специализация Широкая специализация в работе в работе Работа по правилам Мало правил и процедур Четкие права Амбициозная и ответственность ответственность Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты Объективная система Субъективная система вознаграждения вознаграждения Объективные критерии Субъективные критерии отбора кадров отбора кадров Отношения формальные Отношения неформальные и носят официальный и носят личностный характер характер Несложное, стабильное Сложное, нестабильное окружение окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Мотивирование Оплата труда мотивирует верхнего уровня Признается данная власть Авторитет власти завоевы вается Большинство специалистов видят в органическом подходе буду щее и продолжают усиленно критиковать механистический подход.

Однако руководители должны принимать во внимание специфичес условия, в которых действует конкретная организация, и на этой делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответст При изменении условий может измениться и выбор. На глядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования ме ханистического подхода к использованию органического.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений Второй уровень взаимодействия в организации «подразделе ние — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возмож ные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейно го до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, налъная, или отделенческая и матричная.

2.1. Традиционная организация Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна родная конкуренция, законодательство, правительство и Осно вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю щие в организации основную работу и обслуживающие их специали функциональные подразделения, создаваемые на основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

(рис. 8.2).

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развива относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так Директор завода Финансы Планирование Снабжение Кадры Разработка Производство Сбыт продукции продукции Рис. 8.2. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое раз витие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производи тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» меха нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организа ционному проектированию. Являясь простыми и понятными, дан ные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремес ленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не мень шую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обес печивали рост вертикально интегрированных организаций, развив шихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых сов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организа ций больше давали себя знать соединенные недостатки линейной Я функциональной департаментизации. Приходилось все время уве масштаб управляемости, что вело к неуправляемости орга в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффек горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производст венных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на при быль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необхо димость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от работки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное мас совое производство того или иного товара или услуги.

2.2. Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых (или отделенческих) схем ор ганизационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Ру ководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эф фективно принимать все решения относительно деятельности Многочисленных производственных линий по выпуску машин.

Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко управляющим подразделениями разработать планы прибыль операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрали зованной деятельности производственных подразделений способст вовало образованию организаций.

Как видно из рис. 8.3, дивизиональная схема организации тает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому ная схема широко используется в условиях многопродуктового Генеральный директор финансы Кадры План Завод Завод автомобилей холодильников Снабжение Снабжение Производство Бухгалтерия I Бухгалтерия - Цех 4 - Цех Планирование - Планирование - Цех 5 | Цех Сбыт I j _ Цех 6 I t Рис. 8.3. Принципиальная схема организации изводства или в многонациональных компаниях, где территориаль ная разобщенность вынуждает автономизировать отделе" ния. Дивизиональная схема также широко используется в ении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил схему как децентрализацию». Высший уровень в организации центра планирование и распределение основных принима ет стратегические решения, в то время как подразделения принимают решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизи схеме построения, быстро продемонстрировала свое пре так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различ ных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнк и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней сре дой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позво ляет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Ру ководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не толь ко «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличи ваются накладные расходы. Централизованное распределение клю ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию Межотделенческих конфликтов. В больших органи затруднена межотделенческая при механистичес подходе человек вообще оказывается и его ресурс используется эффективным образом.

2.3. Матричная организация В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось практике разрешить с переходом к организациям, построенным включением элементов матричной схемы: управление по проекту временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Мат ричная схема просто неосуществима в рамках механистического под хода. Она требует перехода к органическому подходу, щему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной сте пени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат ричная в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехо да от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифи цированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобиль ная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной струк туры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции раз личных видов деятельности в организации, необходимо было со здать большее число коммуникационных каналов и центров приня тия решений. Для этого применялись разные координационные эле менты: специальные координаторы, целевые и комплексные коллек тивы, автономные группы, руководители по продукту или по проек ту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирмен ное предпринимательство и т.п. Матричные структуры отличаются сложностью в их Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют Это долго рабо тающие в компании опытные и с большими контактами специалис ты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего рУ" ководства. На отдельных участках работы компании функции серов формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими Активное использование различного рода полуавтономных групп коллективов является важной частью матричной структуры. Эти создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свобо дой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную про дукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк туру более динамичной. Считается, что необходимо проводить боль Руководитель производственного I отделения Управление новым продуктом i НИОКР I Кадры I План I Финансы Исследователи I Технологи Производственники Маркетологи Производство 1 Сбыт — Экономисты Снабженцы Рис. 8.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по новой продукции экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных ре зультатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных про бригад имеется на заводах собирающих методом автомобиль от начала до конца, от размеще ния заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит отниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы как это показа но на рис. 8.4. В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные струк туры. Важным условием эффективного использования групп в орга низации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следую щее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и группы. Так как группе обычно дается право планировать и свои действия, это существенно умень шает вмешательства в ее деятельность функциональ ных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позво ляет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функцио нального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения орга низации имеет и негативные стороны. Такие группы, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использова ние групп лишает работников своего места в «организационном зда нии», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся орга низация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода то наступает момент, когда необходимо пол ностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто разва литься.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по боль шому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, напри мер, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмичес кой промышленности, активно субсидировавшейся в тот период пра вительством. Правительство предъявляло не только высокие требо вания к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных ком паниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого как перейти к матричным схемам организаци структур.

Как было отмечено выше, матричная всегда комбинацией двух организационных альтернатив, обыч — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организа ции (рис. 8.5). Основной задачей руководства в этих условиях стано вится поддержание баланса между двумя структурами.

Руководитель \ Вис,шее руководство организации Функциональная часть Координатор проектов 1 Руководитель Руководитель Руководитель производст- служб служб венных служб разработки маркетинга и снабжения проекта "А" Проектная Руководитель часть проекта "В" Руководитель проекта "С" Матричные ячейки, или группы Рис. 8 5. Принципиальная схема матричной организации Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоу Ренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 8.2).

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектирован ную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответст 8.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы Причины и пути их устранения Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры.

Необходима ясность в этом вопросе за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Развитие Становится нормой все решения принимать групповщины в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Крах в период Матричные ячейки (или группы) не очень решительны общеэкономического в период ухудшения общей ситуации. Необходима кризиса помощь высшего руководства в области стратегии и планирования Высокие накладные Требуется больше денег для содержания большого расходы количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации Разрыв между По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» верхними и нижними ею не Необходимо поддерживать уровнями маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее в организации руководство Отсутствие Матрицы существуют на каждом уровне и система контроля по уровням становится сложной. Необходимо выявить критические управления центры в организации и вокруг них создавать матрицы Самолюбование Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям Трудности Решения не принимаются вовремя. Необходимо в принятии решений делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т е. туда, где они реализуются венность обеих частей организации — функциональной и продукто вой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возник новение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в груп пах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирова ние должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проект ная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональ часть обеспечивает эти элементы организации проекта необхо димыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком В начале главы отмечалось, что различие между организациями по рождается характером взаимодействия между индивидом и органи зацией в целом. Основой данного различия является разница в при оритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организаци онных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключе выми среди этих переменных являются те, которые относятся к ор ганизационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. В табл. 8.3 приводятся основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.

3.1. Корпоративная организация В данном контексте корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людь ми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори тарностью руководства, противопоставляющие себя другим соци альным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования пар ной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечи процесс воспроизводства определенных отношений внутри Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сооб щества, организованного по профессиональному, кастовому или Другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже стали хозяйственные монополистические объединения, профес Таблица 8.3. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их Свободное, открытое и добровольное разъединение по социальному объединение людей и критериям Монополия и стандартизация Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности организации в деятельности членов и групп в организации Доминирование иерархических Господство принципа увязки властных структур интересов всех членов в рамках Интересы согласовываются лидерами демократического процесса Создание и поддержание дефицита руководством возможностей и ресурсов с их обеспечение поиска возможностей централизованным распределением и дополнительных ресурсов Субъект интереса - группа, коллектив Субъект интереса - личность или вся организация Организация отвечает за человека Человек отвечает сам за себя Суверенитет организации Суверенитет личности Свобода для организации Свобода для личности Принцип большинства или Принцип меньшинства или право вето старшинства в принятии решений в принятии решений Интересы производства определяют Интересы производства определяются интересы воспроизводства самого интересами воспроизводства самого человека человека Двойная мораль (личная и организации) Общечеловеческая мораль и здравый в поведении смысл в поведении Лояльность по отношению к организа- Лояльность по отношению к своим ции убеждениям Человек для работы Работа для человека организации и политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и жизни в основном в форме различных государственных ства, ведомства и естественные монопс лии) и общественных (союзы, общества, академии и партии) институтов.

Благодаря объединению ресурсов, и первую очередь людски;

корпорация как форма организации совместной деятельности люде ' предоставляет и обеспечивает возможность для самого ния и воспроизводства той или иной социальной группы, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной происходит через их разделение по социальным, профессиональ ным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной в борьбе за выживание является монополия, и главным монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней кон Поддержка слабых и ограничение сильных — основной в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тен денция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монопо лии невозможно в корпоративной если в ней не доми нируют иерархические структуры. Так, интересы «разде ленных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и явля ется основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования кор поративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпора ции этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индиви да осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характери зуемый преобладанием целей организационных над индивидуаль ными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации усло вия поддержания своего существования, он способен на самопожер твование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсю Да — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и про чая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и На деле же нередко случается, что это «колосс глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих по отношению к человеку. Существует суверенитет В результате организация или все ее члены становятся над отдельным человеком. Такая «коллективная» ответствен ность ставит человека в сильную зависимость и практически самостоятельности. Действует принцип «организация права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руково дителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходе перестройки в СССР выборность руководителей предприятий суще ственным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации боль ше развивает политические способности у руководителя, чем про фессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводст ва самого работника. Создаются условия, в которых работники орга низации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Ин тересы работника существуют всегда в а интересы корпора ции — в «сегодня».

Корпоративной организации соответствует определенная мо раль. Последняя выступает как двойная в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рам ках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточниче ство. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов органи зации. Межличностные отношения порой опосредствуются циальными ценностными В корпоративных структурах доминирует по отноше нию к организации, приветствуются послушание и исполнитель ность, рождающие в конечном счете безответственность.

3.2. Индивидуалистская организация Противоположным корпоративному является ский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляю" щих совместную деятельность, но объединение свободное, Сама организация представляет собой совокупность сообщество полуавтономных образований. коллек собственность в таких организациях не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется соче конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во обеспечивается переходом к децентрализованным структу рам с «центрами прибыли», предпринимательским которые будут рассмотрены ниже.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо кратических процессов. Так, описанные выше процедуры управле ния по целям и участия в управлении являются эффективными спо собами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использова ния. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становит ся личность. Все в организации начинает строится вокруг человека.

Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалист ской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворя ются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возника ет суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу или права вето. То есть решение не при нимается, если против него меньшая часть членов или бы один член организации. Естественно, что применение на такого подхода требует наличия в организации соответст вующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить Популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется дело витостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроиз водства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуа лизм становится основой морали и культуры в так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает своим убежде ниям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономи ке корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, на сколько в ней представлены элементы индивидуалистской структу ры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособ ность организации в условиях информационного общества.

4. Новое в типах организации В последней четверти XX в. человечество вступило в новую ста своего развития стадию построения информационного обще ства. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общест ва, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали о наступлении информационной экономики и превращении инфор мации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о вращении индустриального общества в информационное. В 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах кой революцией является информационно-компьютерная ция, а соответствующим ей типом цивилизации — общество. При формировании нового общества претерпевают ради изменения материальное производство, мировоззрение, быт образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но содержание деятельности. В данном контексте важно понять те требования, которые предъявляет информационное общество организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каж должен знать/уметь чтобы в сумме все знали/умели все», информационном обществе действует принцип «каждый должен столько обо всем, чтобы быть независимым в своем с другими» (рис. 8.6).

общество общество "Количество индивидов" "Качество или "качество знаний" знаний" Рис. 8.6. «Информационные» границы индивида и организации в типах обществ С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения.

Следующие факторы определяют уровень «информационности» окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автомати зированные системы связи к любой необходимой для них ин формации;

• любой индивид или организованная группа умеют использо вать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

• любой индивид, организованная группа и общество в имеют необходимые технические средства, инфраструктуру социальную базу для производства и воспроизводства требуе мой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали струк туры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоратив ные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою заставило производителя еще более оперативно реагировать на изме нения в требованиях потребителя и еще более качественно удовле творять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребите лю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог побе дить кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формиру емого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно дей ствующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны органи зации такого рода: многомерные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

4.1. организация Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро расту щих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации полу чили название эдхократических (от adhocracy) за их примени мость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и орга низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи вается установлением целей, обычно напряженных. Средства дости ей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так как и вознаграждения, делится между участниками.

формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписыва ется американской компьютерной фирме начав шей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников.

Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отде лений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требую щая творчества, и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 8.7). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической орга Рост корпорации Рост индивида Рис. 8.7. Принципиальная схема структуры эдхократической организации низации есть точка от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой является символом того, что все усилия ее работников ведут к к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно ным является то, что это определяется уровнем вом работников и подготовкой руководителей.

4.2. Многомерная организация В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель или матричная модель построения организации.

Двумя измерениями в ней были ресурсы и с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органи заций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен ные, как территория, рынок и с ориентацией на кото рые также могут объединяться работы в организации. При добавле нии этого третьего измерения появляются многомерные организа ции. Впервые этот термин был использован в г. У. Гоггином при описании структуры корпорации Многомерная ор ганизация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8.

/ / / Производящие Рис. 8.8. Принципиальная схема структуры многомерной организации Основой многомерной организации является автономная рабо чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного рынка или тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник новение на конкретный проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу они тем или иным образом облагаются корпоративными нало гами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состо ит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являю щейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомер ная модель не создает подобной проблемы. В многомерной органи зации отношения членов автономной группы с руководством орга низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифици рованных и многопрофильных работников, получают индивидуаль ный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от нача ла до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с компанией, работниками и произ водит другие а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным ством такого подхода является то, что удается максимально удовле творить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Дан ный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, кватная организационная культура, отработанность операций и Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образова и жизни.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней про идея о том, что каждое подразделение в многомерной орга может быть организовано таким же образом, как и органи зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз деление или часть организации, тем меньше его штат и больше раз нообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяй ственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе де ятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани заций с целью изменения приоритетности критериев, использу емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене ны путем перераспределения ресурсов руководством организа ции;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи цировать без серьезных изменений положения других подраз делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» тем меньше воздействуют на нее изме нения в этих частях;

• создаётся максимально благоприятная ситуация для делегиро вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифици рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне ние псевдоработы и возникновение элементов плохой При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ловие развития бизнеса, не является единственным Преобладающей целью выступает развитие многомер ной организации и ее членов.

4.3. Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и аде кватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов счита ют, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии реше ний, касающихся их работы. Последнее уточнение является прин ципиальным и отличает в корне организации, построенные на «учас тии работников в управлении», или так называемые партисипатив организации, от организаций, посредством создания орга нов самоуправления осуществляется некомпетентное ство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и со здание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управ ление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ ников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем.

аспект участия в управлении рассматривается в гл. 2.) Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 8.9.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа тивность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Руководитель принимает решение Подчиненный выполняет решение УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ Вклад руководителя А РЕШЕНИЕ т Вклад подчиненного ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ Руководитель определяет условия Т Подчиненный принимает и выполняет решения Рис. 8.9 Различия в принятии решений в традиционной, и делегирующей организациях Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши роко применяется на предприятиях с централизованным руко водством.

Вторая степень — разработка — требует уже появ ления в организации специальных структур, которые могли бы эф фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании или постоянных комитетов или комиссий, которым по ручается выполнять данную работу. Примером таких образований быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комис сии (на российских предприятиях), комитеты по набору рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень — выбор — предполагает, что учас тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове тов технико-экономического и управленческо го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково дителя более низкого уровня иерархии в организации (рис. 8.10).

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразде лений, подчиненных к которому относится этот совет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред ставленных в нем, с деятельностью одного или двух щих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует по мимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и • определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет им подразделения, они принимают решения только относитель но процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким каждый руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократи ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра щает произвол по отношению к любому члену организации со сто любого вышестоящего лица.

организации имеют и другие важные преиму щества. При правильно организованной работе участие в управле нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу Совет по научно технической политике г \ \ \ Ч \ // | Бригадир Бригадир Бригадир Бригадир АААс Работники Работники Работники Работники - Кружок Рис. Принципиальная схема структуры организации ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи У работников появляется чувство собственника, мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см. гл. 2). Создается атмосфера групповой, совмест ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво дительность.

Однако же при неправильном проектировании организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демокра тическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результа те происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозя щей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя у него популистские качества, а у «контроле ров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные послед ствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руково дителя, обладающего своим стилем управления, своим видением си туации, возникает необходимость реформирования партисипатив структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффек тивность структур с участием работников в управлении существен ное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принад лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последо вательного охвата одного уровня за другим.

4.4. Предпринимательская организация Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, про изошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способст вовали развитию особого типа получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на и постоянной основе путем поиска и реализации всех в этом направлении возможностей. Этого также требо необходимость мотивации работников к принятию ими на себя за создание этих экономических ценностей. И нако нец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управле ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель ности, а на основе эффективности. Мотивация предприниматель ской деятельности строится на поиске возможностей и результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские струк туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент рированное развитие заменяется развитием по многим направлени ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис.

приводится принципиальная схема структуры предприниматель ской организации.

Предпринимательская организация с позиций структурного на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные Функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской вместо традиционного контроля является всемерная усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу ПОТРЕБИТЕЛИ Предпринимательские ячейки Рынки Ресурсы организации Консультанты Высшее Рис. Схема предпринимательской организации уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации деньги, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресур сами усилий делающих бизнес. Второй блок — это под определяющие рынки для бизнеса и передающие их раз витие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольши ми автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями.

Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позво ляет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.

При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес.

Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

4.5. Организация, ориентированная на рынок Данный тип организации является на практике своего рода ком вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен рынок, как еще говорят, «движимая рынком» может быть описана следующим образом. По характе ру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро к происходящим вне ее По характеру взаимодействия частей внутри организа ции это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыду щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу словлен тем, что старые, структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали во просы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный харак тер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный кон фликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на приня тие решения. Эти политические игры уводят организацию от потре бителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные до стижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры организации чет кая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации Может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу и властвуй» в управлении компанией. В этом случае конролировать все, развитие работы на функциональной достигает своего совершенства. Узкая специализация в ра боте до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектиро ванные «стены» между функциями загоняют организационную бо лезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублиро вание работ, сгруппированных по разным критериям, например, территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях 10 раз) стоимость аппаратных принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства;

отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких услови ях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недо статки мешают организации оптимизироваться в направлении по требителя и в конечном счете в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для дело вой организации следующую среду ее функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» мил лионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает орга низацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дела ет возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. По явление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продук ции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами орга низационной структуры и требует перехода к новым способам деле ния работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая органи зации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необхо димым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для го работника иметь необходимую информацию как об общей ции в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне Свободное движение информации по уровням в любом позволяет, если это необходимо, делегировать приня решения вниз на любой уровнь.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую щейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и В движении в этом направлении многих деловых проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прила гается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации.

Структура организации начинает все больше носить сетевой харак тер. Система управления становится главным ресурсом предприятия.

Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важ ное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру ори ентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием от ношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 8.12).

Организация проектируется, исходя из потребностей потребите ля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 8.13). Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис.

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую щий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые Функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 8.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы образом функции, связанные с общим развитием компа нии: исследования и разработки, финансы, персонал, информацион системы.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализу производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся I I ФУНКЦИИ I I ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВО I МАРКЕТИНГ ОБСЛУЖИВАНИЕ / ФИНАНСЫ ПРОДАЖИ Рис. 8.12. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к ранее в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осущест влена децентрализация производства на уровне «континентов».

1 - руководство организации 2 - проектные рабочие ячейки Рис. Матричный и органический к дифференцированию организации Произ- Обслу- Выполнение Снабжение НИОКР Маркетинг Продажи водство живание процесса Рис. Сетевая схема структуры ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ КООРДИНАЦИЯ ШТАБ КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ • Исследования Персонал • Финансы Информация ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО Центральная и Ближний Соединенные Латинская Восток, Африка Штаты Тихого океана Америка МАРКЕТИНГ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПО СТРАНАМ Другие Франция Великобритания Италия Германия страны Рис. 8.15. Схема структуры компании ИБМ На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или принципам с на этой основе центров прибыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе Именно на этом уровне начинается прямой выход орга на потребителя, на рынок. Связь между данным и следую вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей и территорию. филиалам ИБМ предоставила степень автономии. Руководство каждого филиала возглав советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного обязательного тора — иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осу ществляет управление без какого-либо существенного внешнего вме шательства сверху.

В другой компьютерной компании Эквипмент Корпо рейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис. 8.16).

ПОТРЕБИТЕЛИ Подразделения, ответственные за рынки Децентрализация по регионам Поддерживающие функциональные структуры Рис. 8.16. Схема структуры организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» выполнения работы в ориентированной органи зации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расхо дов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в Развивается система единого сквозного планирования, пронизываю щего все функции. Этому способствует доведенная до каждого работника информационная система, функционирующая базе персональных компьютеров и информационных центров.

организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в ориентированной организации при распределению прав и ответственности. Наверху сохраняет ся столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп производственных отделений. Поскольку решения приближают ся к то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руко водства в этом направлении заключаются в формировании органи зационной культуры, развитии информационных систем и измере нии результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой ре зультат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок дела ются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он пони мает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем.

Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, Уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. На пример, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется изменения с ее верхних уровней. Самому руководству Дует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — низы. Внедрение элементов рыночного проектирования вести по отдельным частям организации и учитывать особенности. При изменениях внимание должно быть ровано на развитии организационной культуры по следующим на правлениям: группы, риск, доверие. Управление в развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы орга низации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных» Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завер шается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Краткие Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодей ствия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаи модействие на уровне подразделений в организации строится с помо щью различных типов департаментизации: традиционная организа ция, дивизиональная организация, матричная организация;

на уров не индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпри нимательская организация и, наконец, организация, ориентирован ная на рынок.

Основные термины и понятия Бюрократическая организация Линейные подразделения Дивизиональная организация Матричная организация общество Матричные ячейки Индивидуалистская организация Механистический тип организации Информационное общество Многомерная организация Корпоративная организация Организационная структура тип организации Сетевые структуры на рынок Суверенитет организации организация Традиционная организация организация Участие в управлении организация Функциональные подразделения распределение прав и Эдхократическая организация ответственности Список литературы 1. Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Избранные произведения. 1990.

3. В. Русский путь // Знамя. 1990. № 8.

4. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.

1991.

5. Философия компьютерной революции. 1991.

6. Davis Lawrence Problems of Matrix Organizations // Harvard Business Review. Vol. 56, № 3 (May-June 1978).

7. How the Multidimensional Structure Works and How Changing // Harvard Business Review. 1974.

8. D.F. Entrepreneurship and the Entrepreneurial Organization. EFER, INSEAD, 1992.

Глава ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Действия являются самым ясным и раскрытием человека.

Г. Гегель Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по от ношению к давлению на нее из внешней среды.

Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и куль туру. Однако решение только проблем структуры не является доста точным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формаль ную организационную структуру. Однако не они определяют жиз ненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должнос ти или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различ ной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выпол нения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы из них вырастают традиции, опреде ляющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, за крепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять ха рактер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и ди намику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Данная глава посвящена как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей частью любой органи зации. Вместе с тем понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, опреде роль и место каждого отдельного человека в организации с зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

1. Коммуникации в управлении 1.1. Общее понятие 1.2. Процесс коммуникации 1.3. Коммуникационные сети 1.4. Коммуникационные стили 1.5. Невербальная коммуникация 2. Принятие решений Общее понятие 2.2. Модели принятия решения 2.3. Процесс принятия управленческих решений 3. Власть и влияние 3.1. Общее понятие 3.2. Источники власти в организации 3.3. Лидерство и власть 4. Управление конфликтом 4.1. Общее понятие 4.2. Типы конфликтов 4.3. Уровни конфликта в организации 4.4. Структурные методы управления конфликтом Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Коммуникации в управлении Общее понятие Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и переда вая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он органи зует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы дости галось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме жесты, поза, тон голоса, время передачи, недоска занность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состо ялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого Так, каждый из участников жен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слы шать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуника ция требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского означающего «общее»: передающий информацию пытается устано вить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуника ция может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодейст вии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризую щихся неопределенностью и двусмысленностью.

1.2. Процесс коммуникации Углубленное изучение межличностной коммуникации предпола гает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий (рис. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующее шаги.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании i Кто я такой?

Что хотел формулирование послать?

значения I Через что Носители послания решил послать?

ЭТАП ПОСЫЛКИ КОДИРОВАНИЕ | ЗНАЧЕНИЯ Как организовал значение?

i Послание Что было послано?

i Кто Передатчик передал послание?

Канал Через что и каким образом ОБРАТНАЯ произошла СВЯЗЬ Шум передача?

/ Канал Кто Приемник получил послание?

Восприятие послания Что получил?

ЭТАП РАСКОДИРОВАНИЕ ПОЛУЧЕНИЯ Интерпретация Как понял?

послания | Оценка послания Как оценил?

Принятие значения Принял ли?

I Кто Получатель на послание?

i Рис. Модель коммуникационного процесса информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с индентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысла почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование — это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть пере дан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбо ра системы кодовых знаков — носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давле ние и физические действия. Далее носители организуются в опреде ленную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рас считывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.

Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публи кой в силу того, что они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и чиновников, юри дические термины, тексты контрактов и анкет и т.п.). Полное разли чие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, телекс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные техничес кие устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Так, напри мер, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио. Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля или человека, его пославшего. Отправленное послание об ратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправ и начинается этап получения информации и ее значения.

Канал выводит послание на который фиксирует полу данного послания по другую сторону канала. Если в ходе дви жения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.

Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раско дировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить — еще не означает понять, а понять — это еще не значит Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изме нения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляю щие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искаже ние значения передаваемого послания. Эффективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.

Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые в произношении;

наличие более сильного параллельного сигнала;

языковые ошибки;

искажения в линиях связи;

добавления к на различных уровнях и т.д.

Последним важным элементом коммуникационною процесса яв ляется обратная связь, появляющаяся в результате обмена участни процесса ролями. Получатель становится и наобо получателем. Таким образом, весь цикл повторя ется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в доро гу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуни так и о ее неудачах.

1.3. Коммуникационные сети Коммуникационная сеть — это соединение определенным обра зом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помо щью информационных потоков (рис. 9.2). В данном случае рассмат риваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки по сланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуни кационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и получен ным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, гори зонтальных и диагональных связей. связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной орга низационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуни кационным потокам правильное направление. Размеры ний в организации ограничивают возможности развития кационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметичеС' кой прогрессии, то количество возможных коммуникационных ВНЕШНЯЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ СЕТЬ РЕГУЛИРУЮЩЕЕ ПОТРЕБИТЕЛИ АГЕНТСТВО Z Коммуникационная сеть внутри организации ПРОФЕС СИОНАЛЬНАЯ АССОЦИАЦИЯ КОНКУРЕНТЫ ПОСТАВЩИКИ Рис 9 2 Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости г как построены коммуникацион ные деятельность группы может отличаться большей или мень шей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для одной и той или численности (рис. В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена фор централизованная иерархия власти, при которой подчинен друг с другом через своего начальника. Объек ГРУППА ИЗ ТРЕХ ЧЕЛОВЕК "Колесо" "Всеканальная" "Вертушка" ГРУППА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЧЕЛОВЕК "Колесо" "Цепочка" "Всеканальная" ГРУППА ИЗ ПЯТИ ЧЕЛОВЕК "Колесо" "Кружок" "Цепочка "X" "Альфа" "Цепочка" Рис. 9.3. коммуникационных сетей в группах V основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще призна ется другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу инфор от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии пред ставляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонталь ные связи — элемент децентрализации. сети пред ставляют полностью децентрализованные группы. Обычно это тре буется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем.

Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для по нимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или органи зации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование центра лизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командно го» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако слож ная сеть может и не решить простую задачу.

1.4. Коммуникационные стили Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подхо дов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и аде обратной связи. Первое измерение включает степень от крытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях Получения ответной реакции от них, особенно их реакции, вающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матри цу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизон тали — второе, можно выделить пять стилей межличностной комму никации (рис. 9.4).

Высокая • коммуникации Низкая Адекватность Высокая обратной Рис. 9.4. Коммуникационные стили Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется вы сокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обрат ной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.

тие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до мального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожале нию, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять не обузданные эмоции, мало способствующие установлению эффек отношений между сторонами.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте опре деляется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факто (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто исполь зуют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защи той себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко ис пользуется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» другие делают то же самое. Такой стиль называется «тор говля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обрат ной обмениваемыми в процессе межличностной коммуни кации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных комму никационных стилей является наиболее желательным. Однако прак тика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является на стоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение рас крыть себя и умение слушать других.

1.5. Невербальная коммуникация Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера коммуникации все привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в что эффект большинства посла ний создается невербальной информацией: 37% — тональностью го лоса и 55% — выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречи ва. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербаль ной коммуникации приводятся в табл.

Таблица Невербальная коммуникация Основные типы Примеры невербальной коммуникации Движения тела Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы Личные физические качества Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура Речь Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.

Использование среды Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помеще ния себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории Физическая среда Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятость, освещенность, шум Время Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса Антропологам и лингвистам уже длительное время известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п.

Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» век. В той степени, в которой они используются как образцы поведе ния и имеют при этом символическое значение, они могут быть поняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая из вестной двум участвующим сторонам системой словесных кодов.

Определенные жесты отражают этику поведения. В каждой культуре существует тип «идеальной сферы» вокруг отдельного человека. Эта сфера является как бы «территорией» или областью вокруг которая не может быть нарушена, если другой участник коммуника ционного процесса не находится с индивидом в отношениях интим ного характера. что у европейцев эта «дистанция» у людей, выросших в азиатской культуре. Относительно позы как невербального сигнала известно, что при входе руководите в контору подчиненные стараются немедленно принять более «рабочую» осанку. Важны также позы, которые используют участни заседания. Они могут свидетельствовать о внимании или безраз к обсуждаемому вопросу.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бес сознательную основу, так как свидетельствуют о действительных участника коммуникационного процесса и являются надеж ным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информа цией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межлич ностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы.

2. Принятие решений 2.1. Общее понятие Принятие решений, как и рассмотренные выше коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рас сматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, со кращающих разрыв между настоящим и будущим желательным со стоянием организации. Данный процесс включает много разных эле ментов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности органи зации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных Целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется различных уровней и носит достаточно формализо характер, так как решение касается не только одной личнос а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в Целом. Выделяют два уровня решений в организации:

и организационный (рис. 9.5).

ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Решения Решения на индивида на уровне • Наличие индивидуального • Создание соответствующей умения среды • Важен процесс принятия • Важно принятие решения решения как такового к определенному моменту • Классификация решений • Вовлечение всех уровней • Имеет дело с ошибками управления в решении • Имеет дело • Решение определяется с неопределенностью используемым • Решение носит групповой индивидуальным стилем характер. Управление • Создание и групповым процессом альтернатив • Управление творчеством • Взятие риска на себя и новаторством • Выполнение решений Рис. 9.5. Два уровня принятия решения в организации Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществ-ляе мая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных • процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического со стояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

« неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из Принятие правильных реше ний — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания умения составляют любого руководителя и, в от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффек работы менеджера.

2.2. Модели принятия решения В зависимости от того, как процесс принятия решения восприни и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис. 9.6).

Организационный МОДЕЛЬ "ЛИЧНОСТНО РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ" (организационная максимизация) (удовлетворенность индивида) Уровень принятия решения МОДЕЛЬ ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ -ОРГАНИЗАЦИОННО ОГРАНИЧЕННОЙ (индивидуальная РАЦИОНАЛЬНОСТИ" максимизация) (удовлетворенность организации) Индивидуальный Восприятие -Я" "Мы" и интерпретация решения Рис. 9.6. Модели принятия решений в организации Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках тако го подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнури тельный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углуб ленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно опреде ляются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для органи в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей привычек и предубеждений.

зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: ограниченная организационно ограниченная рациональность. Определение пробле мы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на кратко срочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях от дельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетвореннос ти, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Приме ром может служить факт того, что очень часто инвестиции в органи зациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отра жает желание членов организации максимально реализовать в пер вую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанав ливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.

Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффек тивности политики, используемой различными участниками про цесса.

2.3. Процесс принятия управленческих решений Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 9.7).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

Стадия I. НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение успешного решения Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • альтернатив • Оценка • Выбор альтернативы Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ Организация решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка Рис. 9.7. Процесс принятия решения • определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и Уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных ха рактеристик менеджера.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.