WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

«I I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 54 декан факультета международного и делового доктор экономических паук, профессор доктор наук, Наумов А. И. ...»

-- [ Страница 5 ] --

вертикальный и горизонтальный рост организации деляются шесть стадий данного процесса, соответствующих объ емам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управлен ческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая Объем управленческой работы требует выделе ния работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предпри ятия).

Объем работы по управлению возрастает настоль ко, что возникает необходимость деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности уп равленческой работы требует специализации управленческих работ ников на выполнении отдельных функций, в управлении появляют ся специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работ ников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приво дит к необходимости объединения функциональной и линейной ие рархий под общим руководством. Руководство становится специали зированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне опре деленное организационное оформление в виде различных должнос тей и подразделений.

1.2. Функция администрирования Файолю принадлежит идея выделения функции администрирова ния как одного из видов трудовой деятельности по управлению пред приятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Се годня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Содержание функции администрирования Действия по реализации данной Составляющая функция функции Установление целей Определение будущего состояния предприятия Разработка стратегии Определение способов достижения цели Планирование работы Определение задач конкретным исполнителям Проектирование работы Определение рабочих функций исполнителей Мотивирование к работе Целенаправленное воздействие на работника Координация работы Согласование усилий исполнителей Учет и оценка работы Измерение результатов и их анализ Контроль работы результатов с целями Обратная связь Корректировка целей 1.3. Анализ функций управления Функции управления — это относительно спе циализированные и обособленные участки управленческой деятель ности. Для того чтобы считаться функция управления долж на иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завер шается ее организационное обособление (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Критерии существования функции управления Характеристики участка Критерии существования деятельности по управлению функций управления Самостоятельность Содержание Специализированность Процесс Обособленность Структура Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор осуществляются в рамках данной функции? Так, напри Мер, функция планирования предполагает, что в организации осу ществляются следующие действия:

• на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

• исходя из требований рынка и возможностей организации уста навливаются ее цели;

• исходя из установленных целей организации и состояния ней и внутренней среды определяются альтернативные страте гии;

• для реализации стратегий в организации разрабатываются по литика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

• практическая работа в подразделениях строится на основе опе ративных планов;

• организации и ее частей обеспечиваются системой пока зателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования осуществляется в крупных совре менных производственных организациях на двух уровнях: стратеги ческом и оперативном. Стратегический уровень планирования оце нивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных на правлений деятельности организации. Оперативное (обычно годич ное) планирование исходит из стратегического и строится достаточ но детально и точно в своем содержании. Годовой план — это опера тивный документ, согласно которому по каждому направлению дея тельности организации определяется планируемый объем деятель ности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логичес кая осуществляемых в рамках функции дейст вий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.

Функция планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 6.4).

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого ный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производст венной организации представлен на рис. 6.2.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выпол няется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бух галтерия, отдел сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, Таблица 6.4. Порядок действий при осуществлении планирования Действия и события, Месяцы сопровождающие процесс планирования предпланового Март Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством Июль Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации. Высшее руко водство организации представляет участникам свои планы и стратегию. Участники обсуждают предложения и решают, что необходимо сделать на нижних уровнях организации Август Участники конференции (руководители частей и подраз делений организации, главные специалисты и т.п.) воз вращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам ра боты. Разрабатывается календарь процесса планирования Сентябрь Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего — рабочей группы. На их основе каж дое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации.

Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руквоводством целей Октябрь Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых предложений с руководством орга низации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений Ноябрь Высшее руководство организации утверждает вариант плана организации Декабрь Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договора с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый ра ботник организации разрабатывает свой индивидуаль ный план работы в соответствии с планом следуя установленным в нем приоритетам Штаб-квартира корпорации Решения Стратегическое планирование Руководство производственного отделения Предприятия Рыночные факторы (отраслевые прогнозы) Оперативное планирование Рис 6 2 Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.

Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее.

• Производство и реализация продукции и объем продукции).

• Техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции).

• Повышение эффективности производства (темпы роста произ водства, производительности работы, прибыли и рентабель ности).

• Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость).

• Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и рекон струкции старых).

Материально-техническое обеспечение (потребности в ресур сах).

Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, систе мы оплаты).

Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены).

« Системы материального стимулирования (фонды стимулиро вания и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.).

• Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.).

• Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы пользования и т.п.).

• Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Таким образом, содержание, процесс и структура функции явля ются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Резуль таты этого анализа могут служить основой для развития функции:

выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.

2. Проектирование работы 2.1. Концепция проектирования работы Получение индивидом, группой или организацией определенно го результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих фак торов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Как было показано в предыдущем параграфе, функция или задача описывают в основ ном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности, т.е. отвечает на вопрос:

что следует делать.

Вводимое понятие «работа» включает также и организационную осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как Делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной Участок работы. Данный процесс называется проектированием 17 боты в организации и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс со здания как формальной, так и неформальной спецификации выпол нения задачи, поставленной перед работником, включающей ожи даемые межличностные отношения и взаимозависимость данной за дачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне органи т.е. проектирование работы является дизайном работы. Опре деленная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и тием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием ра боты. Дизайн работы меняется, когда руководство организации при нимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введени ем персонального компьютера для произведения расчетов, в дру гих — внедрением групповой формы работы.

Изображенная на рис. 6.3 модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель вклю чает различные термины и концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность органи зации.

Технологические Различия факторы в социальной сфере Восприятие Выполнение Фактор Анализ Проектирование содержания и задачи работы работы работы работы Человеческий Индивидуальные фактор различия Рис. 6.3. Модель проектирования и выполнения работы i Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматри процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, а другие — нет. Она также отражает наличие трудности выбора между и индивидуальными потребностями. Так, напри массовое конвейерное производство, являющееся технически не всегда вызывает у работника состояние удовлетво ренности работой. Рассмотрим каждый из элементов модели.

2.2 Анализ работы Цель анализа работы — это дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы.

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широ ким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела. Данный подход к отношению со держания работы называется анализом работы (ФАР). Он включает в себя описание того:

• что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

• какие методы и операции следует использовать;

• какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

• какой продукт/услуга производится в процессе выполнения ра боты.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая — с резуль татом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на работ по каждой из четырех позиций. Данный метод Широко используется на практике для подготовки так называемых расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения индивида, такие, как навыки, способности, образование, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для списка этих требований в условиях конкретной органи используется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ). Этот метод предполагает описание указанных индивида путем анализа следующих параметров работы:

• информационные источники, важные для выполнения работы • обрабатываемая информация и принимаемые решения, для выполнения работы;

• физические действия и умения, требуемые для выполнения боты;

• характер межличностных отношений, желательных для ты;

• характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе для управленческой. Он служит базой при подготовке онных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, ного и другого характера, описывающие в которых она должна выполняться, а также права и ответственность составляют контекст работы. Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в которой работа осуществляется. С помощью этих методов можно получить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, каких условий она требует для выполнения.

Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все их можно свести к двум типам: 1) фабрика или завод и 2) контора или офис.

Исторически анализ работы начался на фабрике.

революция и последующая индустриализация способствовали цессу роста предприятий, на которых люди выполняли сотни ных специализированных работ. Ранние попытки анализа работы последовали за идеей объективного анализа фактов и соби раемых на месте работы, для определения единственно лучшего пути проектирования работы, выдвинутой на рубеже двадцатого столетия основателями научного управления.

На основе концепции научного управления, основоположником которого является Ф. Тейлор, было разработано много методов ана лиза и улучшения работы. Некоторые из них используются до сих пор. Методы изучения движений и расходуемого на них упрощения работы и стандартизации составляют сердцевину анали за работы на фабрике и других производственных предприятиях.

Несмотря на то, что механический подход к анализу работы получил широкое распространение в промышленности, многие венники не согласны с идеей, когда один работник делает одну работу. Все большее признание, особенно в отраслях, получают умение и готовность ра выполнять широкий круг задач. На практике это привело к автономных рабочих групп, где один работник мог бы в момент заменить другого. При этом существенному измене подвергаются содержание работы и требования к ее исполните с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возмож ность более полно использовать свой талант и способности.

После появления концепции научного управления, которая в ос новном была ориентирована на производственные процессы, анализ работы в развитых индустриальных странах относительно быстро переключился на конторские процессы, что вполне закономерно было связано с ростом масштабов и сложности управленческой рабо ты. Позже автоматизация, роботы, ЧПУ и ГПС резко сократили требность в изучении физических действий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы в области управления органи зацией. Однако современное рабочее место управленца не является простым продолжением традиционной фабрики. Бумажный предмет работы окончательно был замещен электронным. Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, со временные электронные системы управления делают возможным поручать одному исполнителю целый модуль разных взаимосвязан ных работ.

В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе конторской работы большее внимание следует уделять человеческо му фактору. Так, например, хорошо известно, что долгая работа с компьютером оказывает ряд неблагоприятных воздействий на здо ровье человека, вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль в шине и прочее. Источником этих проблем, в частности, является Дизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливается взаимодействие человека и компьютерной системы. Причиной этого является то, что нередко анализ работы ориентирован на технологи сторону — компьютер, так как разработчикам дизайна легче иметь дело с неодушевленными чем со сложной по природе натурой человека.

2.3. Параметры работы Параметры работы определяются на основе результатов ее анали К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной в главе содер.

стороной работы и представляет собой количество или операций, которые работник, ответственный за эту жен выполнить. чем больше задач или операций выполнить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как ее носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности принятии решений и степень владения процессом. На практике ность работы зависит от личностных характеристик исполнителя делегированных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в лении можно встретить людей, занимающих формально должности в организации, но выполняющих разную по сложное работу. В этом проявляется неформальная сторона в организацией.

Оба параметра, масштаб и сложность работы, делают одну рабо отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях. Это наглядно иллюстрируется на рис. 6.4.

Высокая Профессор Декан вуза Терапевт поликлиники Заведующий отделением больницы Работник, обслуживающий станок Конструктор Сложность с на заводе работы Руководитель практических занятий Заведующий отделом ТСО в вузе Секретарь главного врача больницы Медсестра в больнице Низкая Рабочий-сборщик на линии Наладчик сборочной линии Масштаб работы Малый Рис. 6.4. Масштаб и сложность работы. Различия по видам работ Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице мог одновременно быть и профессором, и терапевтом соответственно, работа первых по объему выполняемых задач значительно чем последних, так как включает наряду с выполнение чисто профессиональных обязанностей ряд управленческих ций. Уровень проблем, решаемых секретарем главного врача больн или рабочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или рабо ника, обслуживающего станок с ЧПУ на заводе.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют „сего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные ра боты имеют противоположные характеристики рассматриваемых В больших организациях разрыв между этими двумя работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и слож ность работы руководителям помогают правильно и четко сформу миссии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при про ектировании работы, является мостиком к формированию структу ры организации. Это связано с завершением организационного обо собления функций в форме рабочих отношений. Связи между функ циями, а точнее между работами в организации, и составляют, как будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 6.5).

Задача Совокупность \ Совокупность организации задач организации организации работ Рис. 6.5. Переход от задачи к структуре в организации Принятие руководством решений о природе и характере отноше ний по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подраз делений в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и организационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, делающей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересован ных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эф фективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая для большого числа людей коммуницировать друг с Другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность группы и исчезает важный источник удовлетвореннос работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении посредством установления соответствующих ношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, организации во многом исходит из практического использования отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проекти рования. Функциональная общность работ позволяет объединить в рамках одной группы работников, а внутри группы расположить работы по уровням иерархии в зависимости от личностных и делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертикали» позволяет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социальные отношения.

Таким образом, методы анализа работы позволяют руководите лям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый ре зультат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между работой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личнос тью содержания работы.

2.4. Восприятие содержания работы По отношению к одной и той же работе люди ведут себя по-раз ному. Происходит это, в частности, потому, что они по-разному воспринимают данную работу.

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения понимания ее природы отдельным исполнителем. Существует разли чие между объективными и субъективными свойствами работы, от ражаемыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы, абстрагируясь от различий в личностных качествах, потребностях и интересах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социаль ной среды, в которой эта работа выполняется. Чтобы улучшить ре зультат выполнения работы, необходимо изменить восприятие со держания работы. Изменения при этом могут касаться проектирова ния работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всего того, на воспринятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, запол няемые опрашиваемыми, с помощью которых измеряется ятие определенных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, ность, и (табл. 6.5).

Таблица 6.5. Характеристики работы Характеристики Описание характеристики Разнообразие Уровень разнообразия в наборе опера ций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы Автономность Уровень самостоятельности при приня тии решений по планированию своей а также выбору средств по ее выполнению Законченность Уровень доведения создаваемого про дукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы Результативность (обратная связь) Уровень информированности исполни теля через работу о результативности произведенных им действий Взаимодействие Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работника ми для завершения работы Общительность Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружес кие отношения Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие пара метров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные харак теристики работы. Различные характеристики в первую очередь сви детельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, на пример, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-другому воспримет автономность в работе, чем работник, не ис пытывающий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявле ния как разные люди воспринимают одну и ту же работу. На пример, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результатов действия, или уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, у кого сильно выражена потребность в самоутверждении.

Аналогично потребностям, социальная среда работы также воз действует на восприятие содержания работы. Это относится, напри Мер, к стилю руководства.

2.5. Технология и проектирование работы В контексте данного учебника под технологией в широком смысле слова понимаются действия, методы и физические предметы используемые в работе для получения результата (продук ции или услуг). Отношение между технологией и проектированием работы носит многосторонний характер. Так, данное отношение может быть рассмотрено с точки зрения знания работником того, когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять, а также с точки зрения взаимозависимости работ.

Информирование работника о том, когда и где должна выполнять ся работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы. Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

Информирование работника о том, как должна выполняться ра определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен желаемый ре зультат. Так, дизайнер в конструкторском бюро видимо обладает высокой степенью такой свободы по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассу интуиция и способность решать проблемы.

На рис. 6.6 показано соотношение между двумя вышеотмечен ными характеристиками. Каждый из четырех квадрантов изобра женной матрицы включает примеры работ, соответствующих сте пени влияния на них той или иной характеристики работы. Введение изменений в работу и организацию может переместить работу из одного квадранта матрицы в другой. Например, перевод сборки автомобиля с конвейера на движущиеся тележки (опыт фирмы «Вольво») перемещает сборщика из квадранта 1 ближе к центру или даже в квадрант 3.

Третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирова ние работы, является взаимозависимость работ в организации. Дан ная характеристика определяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуется высокая степень взаимодействия между оператором подъемного крана и бригадой строителей.

Существуют четыре типа взаимозависимости работ: складываю щаяся, последовательная, связанная и групповая (рис. 6.6).

I Неясно / \ • Исследователь > Нейрохирург • Генеральный директор > Дизайнер в КБ • Врач скорой помощи > Преподаватель вуза Как должна рылолняться работа • Сборщик на • Кассир в банке конвейере • Официант • Архивариус • Транспортный • Охранник контролер \ / Ясно / Ясно Когда и где должна Неясно выполняться работа Рис. 6.6. Влияние технологии на работы Складывающаяся появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работ никами для выполнения работы в целом. Типичным примером этого типа взаимозависимости является работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам.

взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это. В этом случае то, что явля ется для одного началом в для другого — это окончание работы. В условиях массового и высокоспециализированного произ водства такая последовательная взаимозависимость может превра титься в длинную цепочку. Ярким примером этого является произ водство автомобилей.

Связанная представляет собой когда конец работы одного становится началом работы другого, и наоборот. Например, так взаимодействуют хирург с ассистентами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п. Данный тип взаимозави симости обычно требует четкости и преемственности в работе.

Групповая взаимозависимость строится на одновременном учас тии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыду щие взаимозависимости вместе. Групповой подход используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников боль шой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной ком муникации и умения принимать групповые решения.

В ходе проектирования новой работы или перепроектирования существующей руководители нередко предпринимают изменения в отношении четырех рассмотренных характеристик технологии.

например, углубление складывающейся взаимозависимости в работе ведет к уменьшению взаимодействия между ее а это, в свою очередь, ослабляет последовательность в рабочих операциях.

Компьютеры внесли радикальные изменения в работу, в ее при роду и процессы. Одним из примеров такого воздействия является появление мощных персональных компьютеров, коренным образом повлиявших на многие виды профессиональной и управленческой деятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степень автономности участков работы, расширило складывающуюся взаи мозависимость в работе.

3. Модели проектирования работы В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроек тирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или под вергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие факторы: стиль управления, проф союзы, условия работы, технологии, культура и структура организа ции, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 6.7).

3.1. Построение работы Данная модель включает определение таких элементов проек тируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции;

используемые методы, время и место работы;

показатели выполне ния работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Оп ределяются время на рабочую операцию и требуемые для ее вы полнения действия.

В основу построения работы, таким образом, кладутся специали зация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень спе циализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, ВНЕОРГАНИЗАЦИОННОЕ ФАКТОРЫ МАСШТАБ РАБОТЫ Построение работы Расширение масштаба работы Обогащение работы Ротация система работы СЛОЖНОСТЬ РАБОТЫ ОТНОШЕНИЯ ПО РАБОТЕ ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОКРУЖЕНИЕ Рис. 6.7. проектирования работы приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автома тизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, со кращается потребность в наблюдении за действиями работника. Се годня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководи телей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой из меряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

3.2. Расширение масштаба работы Данная модель проектирования работы исходит из того, что рас количество операций или задач, выполняемых работни ком. на сборке автомобиля рабочему поручают устанав ливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомас терской поручают не только менять масло, но и делать для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности ра боты путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приво дить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает ис пользование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным ру тинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвраще нию возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проекти ровании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обра щать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспе циализации работы. Обучение работника новым функциям, навы кам и умениям повышает привлекательность этой модели.

3.3. Ротация работы Ротация как модель проектирования работы заключается в пере мещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рас смотренной моделью расширения масштаба работы, так как она ос нована на добавлении разнообразных задач в целях повышения ин тереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтерес ны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завин чивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких как обогащение работы и социотехническая система, дело с качественными параметрами работы (сложность и Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

3.4. Обогащение работы Обогащение работы на практике означает добавление к выполняе мой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, кон троль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е гг. в компании ИБМ. В 50 гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и сас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирова ния работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации (см. гл. 2). В соответст вии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степе нью ответственности и значимости, большой возможностью дости жения результата.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от кон кретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть дан ной модели:

• установление отношений с потребителем;

• планирование индивидом своей собственной работы;

• работник выступает собственником процесса работы;

• работник получает информацию о результатах работы (обрат ная связь);

• в работу включено изучение нового;

• работа заключает в себе элемент уникальности.

Установление отношений с тем, для кого предназначается продук ция работника, является наиболее важным моментом в данной моде ли. Работник обычно больше интересуется реакцией своего началь ника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для Дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница маш бюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обога щения работы предполагает, что работник должен находиться в пря мом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним ре шать все возникающие проблемы.

Модель также что работник должен иметь воз можность планировать свою работу. Руководитель может устанавли вать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работ ник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, до статочно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определен ных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персо нальных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня вы полнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближенности работы к завершению создания произ водимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринима ет себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помо гает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о резуль татах его работы является обязательным в использовании модели работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у челове ка ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы явля ется придание работе некой и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квали фикации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы свя зано с изменениями в методах работы, с делегированием исполните прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.

Широкое распространение имеет модель обогащения характерис разработанная Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8) Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздейст вием соответствующего психологического состояния работника. В очередь состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.

Соответствующее Основные Последствия психологическое для индивида состояние работы и работы индивида Требуемое разнообразие Сильная внутренняя навыков и умений мотивация к работе Индивид ощущает работы с конечным значимость работы Высококачественное выполнение работы Значимость работы для организации и вне ее Высокая Индивид осознает удовлетворенность ответственность за работой последствия своей Автономность работы работы Низкий уровень отсутствия на работе и Индивид знает текучести кадров действительные Обратная связь no I результаты своей результатам работы работы Индивидуальные различия • Уровень знаний и умений • Степень потребности в росте • Степень удовлетворенности факторами Рис. 6.8. Модель обогащения характеристик работы Согласно теориям мотивации (см. гл. 2), работник может испыты вать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатах работы, какова степень его ответственности на работе и насколько ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает дящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на само формирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотива ции может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает сле дующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и которых работа требует от исполнителя. рабо ты с конечным или цельным результатом отражает степень, в кото рой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации. работы отражает в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влия ние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Авто номность — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств по ее вы полнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, на сколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение его работы. Этими различиями являются: уровень зна ний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворен ности факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучаться при проектировании и перепроекти ровании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и творенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что не хватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то сопровождать это соответствующими программами по квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из и добиваться определенных достижений в работе. Люди с силь потребностью в росте склонны положительно воспринимать про граммы обогащения работы, они получают большее удовлетворение работы, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа обогащается, трудяться более качественно. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, но при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.

Степень, с которой работники удовлетворены факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техничес кое руководство, политика заработной платы, межличностные отно шения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопаснос ти и т.п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно отно ситься к обогащенной работе. Другие фак торы, такие, как организационная культура, власть и влияние, груп повые формы и т.п., также оказывают влияние на отношение работ ника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно вос принять обогащенную работу необходимо изучить или провести диагноз самой работы с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех.

Существуют два метода такого диагноза: метод структурных реше ний и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриор компонентов, которые отражают недостатки в дизай не работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов Дает возможность определить наличие проблем в самой работе и Уровень желательности для работника ее обогащения.

• Инспектора или проверяющие. Когда содержание работы прове ряется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характеристик, как автономность и непосредственность обрат ной связи.

• Разрешители проблем. Если в организации существуют специ альные люди, которые занимаются только разрешением про блем, возникающих на разных работах, то это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких, как волнение при ее освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем В этом случае теряется смысл в ответственности за последствия ее выполнения, а также ослабляются законченность, автоном ность и обратная связь в работе.

• Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление комму никации и связи с потребителем через специальные структур ные подразделения удаляет работника от потребителя результа тов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.

• Комплексные Соединение разнородных работ исполни телей в замкнутые структурные подразделения нередко обу словлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает закончен ность работы.

• Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий не большое количество подчиненных, имеет склонность вмеши ваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к цент рализации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тес тов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. и резуль таты ее перепроектирования.

Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые ра ботником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), образие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характерис тики работы используется несколько вопросов.

Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики ра боты, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания ра боты, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ):

. Разнообразие работы + Законченность работы Значимость работы МПБ х х Автономность х Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать Необходимо насколько каждое утверждение арактеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса дин из семи баллов, расположенных на шкале.

1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

| Совсем мало В среднем много 2. Насколько "цельна" Ваша работа с точки зрения ее законченности, т.е.

есть ли в работе начало и конец? Является ли ваша работа очень малой частью более общей работы, которая заканчивается кем-то другим?

1 2 3 4 6 | I I I I I I Работа - одно Работа является Работа имеет целое, имеющее одной частью много частей, начало и конец более общей но не закончена работы 3. Насколько разнообразна Ваша работа, т.е. до какой степени Ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также требует от Вас разнообразных знаний и умений?

I I Очень мало Умеренно Очень много разнообразная 4. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, т.е. влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей?

| Не очень Средняя Очень значительна значимость значительна 5. Насколько в ходе выполнения работы Вы получаете информацию о достигнутых результатах, т.е. обеспечивает ли сама работа ответы на то, как успешно Вы ее выполняете, независимо от информации, получаемой от коллег или руководителя?

| Очень мало Умеренно Очень много Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проекти рование работы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы рис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, но требуется произвести изменения в одной или нескольких техноло гических переменных, влияющих на проектирование работы.

Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель при нял решение в ходе проектирования работы использовать комбина цию делегирования своих полномочий с формированием рабочей подобранной на основе логики, ясной для ее участников.

Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем:

• работники в определенных пределах наделяются правом плани ровать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;

• работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе;

• работники поощряются за поиск собственных решений про блем либо за решение проблем с помощью советов других чле нов группы, а не путем немедленного обращения к руководите лю за помощью для решения возникшей проблемы.

Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изме няет ее технологические переменные — когда и где должна выпол няться работа в сторону их большей неопределенности. Делегиро вание полномочий может также повлиять на третью переменную — взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий де легировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени со кращается последовательная и взаимодействующая взаимозависи мость в работе.

В процессе формирования рабочей группы индивидуальные рабо ты соединяются в формальные подразделения участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.

• Территория. Например, за центрами обслуживания персональ компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепля ются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы или районы.

• Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные работников обслуживают отдельных клиентов по видам биз неса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.

• Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за мате риалами, поступающими из бухгалтерии.

• Алфавитная или Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники изби рательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.).

• Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслу живает индивидуальных вкладчиков.

Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает пря мое влияние на взаимозависимость работ.

На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирова ние полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.

Ожидаемые Ожидаемые Программа изменения перепроектирования • технологии работы характеристиках работы работы Делегирование Усиление Усиление в:

полномочий неопределенности в том:

• работы • когда и где выполняется работа + • законченности • как должна работы выполняться работа • автономности Усиление работы складывающейся взаимозависимости в Формирование • обратной от работе рабочей группы выполняемой работы Рис. 6.9. Ожидаемая связь между технологией работы, работы и программой ее перепроектирования 3.5. социотехнической системы Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отли чие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню а не к видам работ внутри как это было типично для модели обогащения характеристик работы. Рассматри ваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей груп пе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между техни ческой и социальной системами. В отношении существующих про мышленных предприятий применение этой модели и трудно, и доро го, так как связано с проведением довольно радикальных изменений.

Эффективнее эта модель может быть применена при проектирова нии всех работ для создающегося предприятия. Известны успехи использования этой модели на заводах компаний «Дженерал «Дженерал «Вольво» и др.

На рис. 6.10 показана состоящая из трех элементов: системы, технологической системы и модераторов.

Социальная система как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на инди вида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации.

Элементы социальной системы, изображенные на рис. представ ляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом.

Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, групповщиной и грубостью, то создание в такой органи зации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто труд но, но и противопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой организации невозможно.

Технологическая система как часть модели предусматривает ана лиз трех переменных в технологии работы: когда и где должна выпол няться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы. Так как эти три технологические перемен ные зависят от типа производственного то разными дол» быть подходы к проектированию работы.

Физические условия работы (освещение, температура, шум, з.

грязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выпо:

нения работы. Сложность производственного процесса ет законченность работы. Усложнение производственного процесс ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выпо.

няться работа, а также влияет на расширение последовательной СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА Индивидуальное и групповое Организационная культура Руководство и управление Другие факторы МОДЕРАТОРЫ Роли по выполнению работы Цели Умения и способности ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА • Технологические параметры • Тип производственного процесса (сборка, штучное, партиями) • условия работы • Сложность производственного процесса • Природа используемого сырья и материалов • Фактор времени Рис Модель социотехнической системы проектирования работы имозависимости в работе. Значительно влияние и других технологи ческих характеристик.

Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцы поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средства которые при этом используются. Цели помогают сочетать жела людей с техническими возможностями. Известно, что автоном ная бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений может собрать не более чем определенное количество автомобилей До тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, может работать автономно. Она может как угодно строить свою работу, лишь бы цель была достигнута.

Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в целом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качест вами, то изменение технологического процесса и упрощение работы становятся неизбежными.

3.6. Выбор модели проектирования работы Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели про ектирования работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Те же руководители, которых больше волнует производст во и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы (табл. 6.6).

Таблица 6 6 Отношения между характером изменений в работе и моделями проектирования работы Изменения в работе Модель проектирования, и ее параметрах обслуживающая данное измерение В В масштабе количестве работы Расширение масштаба работы работы Ротация работы В сложности Обогащение работы работы В качестве Социотехническая система работы В отношениях Организационное развитие по работе Технология является важной переменной в проектировании рабо ты. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без ради кальной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гиб кого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу. Также могут использоваться в этих целях новые информаци онные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым — необходимость ее перепроектирования. Руко водителям следует попытаться понять все перечисленные модели работы и использовать их в отдельности или в ком бинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответст организации, подразделению или участку работы.

Краткие выводы Для каждой организации является обязательным выполнение определенного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работ в управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шесть стадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.

Функция администрирования включает следующие виды дея тельности: 1) установление целей;

2) разработка стратегии;

3) плани рование работы;

4) проектирование работы;

5) мотивирование к ра боте;

6) координация работы;

7) учет и оценка результатов работы;

8) контроль;

9) обратная связь.

Проектирование работы предполагает получение ответа на во просы: что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению. Для описания работы используется система парамет ров, включающая в себя масштаб, сложность и отношения по ра боте.

Существуют различные модели проектирования работы. Модель построения работы исходит из того, что работа — это специализиро ванная, закрепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может вклю чать в себя несколько операций или задач. Модель ротации базиру ется на идее перемещения работника с одного места на другое. Мо дель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительски ми функциями работник наделяется определенными правами по уп равлению выполнением данной работы. Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы. В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отно шений между социальной и технической системами.

Основные термины и понятия Автономность в работе Проектирование работы Анализ работы Процесс реализации функции Взаимодействие в работе Разнообразие в работе Восприятие содержания работы Расширение масштаба работы Групповая взаимозависимость Результативность в работе Делегирование полномочий Ротация работы Законченность в работе Связанная взаимозависимость Контекст в работе Складывающаяся Масштаб работы взаимозависимость Метод обследования Сложность работы Метод структурных решений Содержание работы Модель социотехнической системы Содержание функций Модераторы Социальная система Обогащение работы Структура функции Общительность в работе Технологическая система Описание работы Технология работы Отношения по работе Требование к работе Параметры работы Формирование рабочей группы Перепроектирование работы Функции организации Последовательная Функции управления взаимозависимость Функция администрирования Построение работы Характеристики работы Список литературы 1. Научная организация труда и управления. 1965.

2. Управление предприятием. М., 3. Организация управления общественным производством. / Под ред. Г.Х.

Попова, Ю.И. 1984.

4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. 1991.

5. Gibson L., Donnelly Jr. Organizations.

6. R.J., G.R. Work Publishing Co., Inc., 1980.

7. HellriegelD., Woodman Richard Organizational Behavior. West Publishing Company, 1994.

Глава ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ la an — что хорошо свя зано, легко развязать.

Итальянская пословица В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации. Однако простой набор людей и еще не представ ляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от про ектирования работы к проектированию или созданию необходимо определенным образом соединить работы (виды дея тельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявле ние, находящее выражение в структуре организации, так и динами ческое, выражающееся в происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изме нения внешней среды. К такого рода процессам в организации отно сятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, уп равление конфликтами, власть и влияние, руководство. Организаци онные процессы как часть общей концепции организации будут рас смотрены в последующих главах учебника.

Данная глава посвящена проектированию организации как систе мы и, в частности, одной из ее основных составляющих — структуры как способа организации этой системы.

СОДЕРЖАНИЕ 1. Факторы проектирования организации Внешняя среда 1.2. Технология работы 1.3 Стратегический выбор 2. Элементы проектирования 2.1. Разделение труда и специализация 2.2. и кооперация 2.3. Связи в организации и координация 2.4. Масштаб управляемости и контроля 2.5. Иерархия в организации и ее звенность 2.6. Распределение прав и ответственности 2.7. Централизация и децентрализация 2.8. Дифференциация и интеграция Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Факторы проектирования организации Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как посто янный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный ха рактер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников.

Изображенные на рис. 7.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Внешняя среда Нередко отличие одной организации от другой объясняется раз личием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодейст вие освещено в гл. 3).

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, же лательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требова ния, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подраз ВНЕШНЯЯ СРЕДА Сложность среды Динамизм среды ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР • Идеология управления в сроках начала работ • Типы потребителей и месте их выполнения • Типы рынков сбыта и Неопределенность в территориальное способе выполнения производства работы ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА • Потребности • Квалификация • Мотивированность Рис. Ситуационные факторы проектирования делений организации институты непосредственного соприкосно вения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо средственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через зада чи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организа ции. Выявление этих институтов является первым шагом в проекти ровании организации, так как помогает определить в первом прибли жении основные функциональные части или подразделения органи которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институ и их относительной важности для организации. Внешнюю среду сложность и динамизм.

внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. ' Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

ли они в основном неизменными, стабильными или же он изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий с стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связ с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего строения, создавать новые подразделения, вносить изменения в боту существующих служб, сокращать те из них, у которых контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.

Ситуация низкой Ситуация умеренной неопределенности Факторов мало Факторов много Факторы схожи Факторы не схожи Факторы не меняются Факторы не меняются производство соли нефтепереработка Степень динамизма внешнего Ситуация умеренно высокой Ситуация высокой неопределенности неопределенности Факторов мало много Факторы схожи Факторы не схожи Факторы постоянно Факторы постоянно меняются товары народного ЭВМ потребления Высокая Степень сложности Низкая Высокая окружения Рис. 7.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет пр подносить много «сюрпризов», и работники будут определенно довать принятым в организации политике и процедурам. От руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительно го обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуа Ситуация, характеризуемая умеренной (ква дрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководства Высокая степень сложности внешнего окружения вно сит элемент значительного риска в процесс принятия решения. По вышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руко водители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внеш ней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие проис ходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под спорьем руководителю в данной ситуации является система элек тронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой (квад рант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределен ных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее час тей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и ин туиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% фак торов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специ фического подхода к проектированию организации и ее частей. Оче производство электронной техники высокого качества воз только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному изводству.

1.2. Технология работы Роль технологии в проектировании организации В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, которые он ис пользует для преобразования объекта своих действий. Проектирова ние организации связано с технологией работы по двум направлени ям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделе ний. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определя ют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с роботы).

Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структу рой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между техно логией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отноше ния между технологией и проектированием работы. Различие заклю чается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассмат ривались с точки зрения действий или работы отдельного исполни теля, а в данном контексте они рассматриваются применительно отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом сколько изменяется название самих переменных: неопределенность поступлении работы и месте ее выполнения, в того, как работу, работ в организации.

На рис. 7.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первь ми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре нации.

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение органи зации постоянно находится в одном же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования органи зации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего Высокая Отдел Отдел маркетинга Отдел Отдел финансов Дирекция Технический отдел Комиссия по разрешению Отдел снабжения конфликтов в того, как делать работу Ремонтный цех Цех сборки Машбюро Измерительная лаборатория Бухгалтерия Отдел охраны Отдел кадров Отдел АСУ Низкая Низкая Неопределенность • Высокая поступлении работы и месте ее Рис. 7.3. Влияние технологии на проектирование организации размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделе ния с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его поло жению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складываю щаяся, последовательная, связанная, групповая.

При взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с дру Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

взаимозависимость работ появляется в органи зации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть Работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

обработанных деталей из механических цехов в цех сборки завода может быть в данном случае типич примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в конечный результат работы одного подразделения становится лом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость часто возникает между производственными подразделениями и СУ делом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из ствующих, так как состоит как бы из многих Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся выполняется совместно работниками, представляющими вовлечен ные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях когда работа характеризуется высокой степенью Примером групповой взаимозависимости является создание групп, комплексных бригад и других организационных ваний с участием представителей многих отделов (рис. 7.4).

ПРОСТАЯ СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ О СЛОЖНАЯ Рис. 7.4. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании Наличие большого числа связанных и групповых мостей в работе потребует от организации больших усилий по рации ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до к матричным элементам, например к целевым и проектным группам Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала на централизацию и связанную взаимозависимость между этой корпорации и подразделениями более нижних ее Однако путем создания полуавтономных региональных от ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимос между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При внутри каждого отделения между его подразделениями сохра связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их требующей тесной связи между НИОКР, производст и маркетингом.

Современные информационные технологии существенным обра зом изменили построение многих преуспевающих организаций, по зволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.

В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информа цией между исполнителями. Например, компания Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс.

компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее служащих из тыс. ее работников. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является созда ние гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объеди нять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС — это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.

1.3. Стратегический выбор В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, вы бранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой страте гии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото рых непосредственно связано с проектированием новой организаци онной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организа ции приводит к что фирма оказывается не в состоянии достичь ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. со своими коллегами определил современного организационного проектирования, а также стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на организации (рис. 7.5).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает воздействие на многие решения в отношении про организации. Можно рассмотреть три возможные об Снижение новых Формулирование организационной управленческих проблем новой стратегии эффективности Повышение Перепроектирование организационной организации эффективности Рис. 7.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном ласти стратегического выбора. Первая касается той идеологии управ ления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие гори зонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней ие рархии, звенность организационной системы, централизацию и де централизацию. Так, например, приверженность высшего руковод ства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вер тикальных связей над горизонтальными, созданию контролирую щих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у орга низации имеются индивидуальные и «организованные» потребите ли, то эта двойственность должна найти отражение при ее проекти ровании во всех элементах. Так, предприятие, производящее маши ны и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промыш ленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях рос сийской действительности большинством оборонных и машино строительных предприятий нередко делает их противниками прове дения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготов ление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектиро вания и изменения основ своей деятельности. Структурная и власт ная схемы такой организации, образно говоря, должны быть нуты «с ног на голову» (рис. 7.6).

ориентированная на удовлетворение потребностей на продукции клиентов Власть Власть Решения Решения Подразделения организации, сгруппирован ные по группам ления органи потребителей зации, сгруппи рованные по изготавлива емой продукции Ответственность Ответственность Рис. 7.6. ориентации на потребителя на организации Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и террито размещение производства. Выход компании с целью разме щения производства или продажи продукции за рамки националь ных границ потребует учета при проектировании ее организацион ной учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более гро моздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в дан ном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходи мым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллю стрировано следующей схемой (рис. 7.7).

2. Элементы проектирования организации Проектирование организации связано с принятием ее руководст вом решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены Решения, касающиеся таких элементов, как:

• разделение труда и специализация;

Простая Организация Рост в размерах Традиционная Вертикальная организация интеграция интеграция Рост через приобретение Корпора Холдинговая Внутренний рост тивная Концентрация организация организация Массовое на внутреннем производств росте Приобретения Центрированная организация в разных диверсификация отраслях Глобальный Концентрация Глобальная холдинг на внутреннем корпорация росте Приобретения Массовое Глобальная в разных производство организация отраслях Рис. 7.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию (по и Нотансону) • департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

Разделе Масштаб Иерархия Права ние в органи- управля- и уровни и ответст труда зации емости венность и интеграция Рис. 7.8. Элементы построения «организационного здания» При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что админи стративное здание может достичь совершенства только к тому време ни, когда учреждение приходит в упадок».

2.1. Разделение и специализация Эффективного и производительного функционирования органи зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой органи зации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управ лении приводит к созданию в организации все новых и новых видов Работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в Рамках которых человек должен начинать и завершать определен ный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расхо дуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специали зироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направле ниям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступ ления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способст вует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобрать ся в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализа ция облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.

П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативно го проявления сверхспециализации. она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной орга низационной болезни — функционализма. она к усилению координационной деятельности. сверхспеци ализация развивает внутриличностную ориентацию и различия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В опре деленных обстоятельствах положительная сторона специализа — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе организации всегда необходимо помнить и о той, и другой стороне специализации.

2.2. и кооперация Рост специализации отдельных работ в организации ограничива ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ ление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется де партаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому яв ляются корпорации-гиганты типа «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализирован ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 7.9) Из рис. 7.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департа ментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно ванные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или при родным факторам. Так, группирование работ по численности широ ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест венных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак в целом простотой, одномерностью связей (только верти связи) и возможностью самоуправления (относительная работ По функциям Матричная По продукту Инновационная По технологии Бесструктурная Группирование работ вокруг ресурсов По численности По продукту По времени По потребителю По территории По рынку Широкая специализация работ Узкая Широкая Группирование работ специализация специализация вокруг результата работ работ деятельности Рис. 7.9. Типы выделяемые на основе направления группирования работ автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7.10).

Такой простой подход к группированию работ и людей осущест вляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возни кает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департа ментизации получил развитие в период промышленной при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специали зированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет 300.

Заведующий учебной частью Начальник Начальник Начальник первого курса второго курса третьего курса Староста курса Староста курса Староста курса Староста Группа 1 Группа 2 Группа Группа 4 Группа Рис. 7.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в (по численности) таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функци ональное деление высокоспециализированных работ, обслуживаю щих процесс производства (рис.

Разновидностями функциональной департаментизации являют ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи вающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департа ментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют Данный подход. Основным из них является возможность осущест вления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Это достигается благодаря развитию функциональной специализа ции, которая экономит упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую Директор Разработка Снабжение Производство Сбыт продукции Цех Цех Цех Цех Цех Рис. 7.11. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода) часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уров ней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким путь к количественному росту организации, сохра няя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе посредственно этого типа или же его разновид ностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ.

Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей не проницаемые организационные перегородки между сгруппирован ными работами и ослабляющей таким образом связи. В результате происходит размывание общей цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше думаю щих об организации в целом. В подразделениях организации начи нает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватиз складывается при которой ненужную работу невоз можно удалить из организации. Все это приводит к возникновению конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организа ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организа ции, до ее главного руководителя. В результате попытки руководите лей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите ля, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании ор ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (ква дрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название по про дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук товой департаментизации в проектировании организаций на практи ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро ванных производств или многонациональных компаний, что яви лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конвер сии военного производства с целью выделения в его составе произ водства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ вокруг конечного пользователя продукции (напри армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для и т.д.). Рыночная департаментизация строится в географических и отраслевых рынков производства и В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программною (управление проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание автономных частей в организации, ориентированных на продукт программу или проект, потребителя или рынок. В рамках широко используется складывающаяся частями организации. Принципиальная схема типа департаментизации может выглядеть следующим образо\ (рис. 7.12).

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР План Финансы НИОКР Кадры стратеги ческого ень оператив Директор завода Директор Директор ного холодильников автомобилей пылесосов вления Цех - Снабжение Цех 1 - Снабжение • _ - Цех 2 Цех 2 Маркетинг Маркетинг — Маркети.

Качество 4 - Качество Качестве Цех 4 Цех Рис Продуктовая (на машиностроительного объединения) Переход к продуктовому варианту в проектировании организа ции обычно начинается после как высшему руководству станс вится очевидной невозможность осуществления одновременно рост и адекватного реагирования на изменения внешней среды в функциональной департаментизации. В этом случае в звене выделяются автономные части, связанные технологи с различными продуктами, и на эти участки назначаются руко наделяемые полной ответственностью за производство или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается леобходимое для обеспечения поставленных задач функциональное У высшего руководства остается небольшое количе централизованных функциональных служб (обычно кон центрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства орга низации путем отделения оперативного уровня управления, кон центрирующегося на производстве конкретного продукта, от страте отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Этому также способствовало перенесение ответственности за при быль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продук ту является то, что она приводит к значительному повышению вни мания в процессе работы к конечному результату (продукту, потре бителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти зации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «про дуктивизм», или противопоставление целей продукта общим органи зационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублиро ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно жественность ролей, выполняемых работником в организации, а довательно, может приводить к увеличению стресса, работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаменти зации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые как функционального, так и продуктового подходов.

Она сбалансированный компромисс между деле нием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею щихся в практике является наиболее сложной для практической реа лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быт очень эффективной. Так, например, к матричной департаментиза ции обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явилс реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда внешней среды, выразившееся в первую очередь в потоков информации. Этот подход связывают также с проблем управления организациями в ситуациях, когда они вают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и ских, а также когда одновременно предъявляются очень высоки требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментиза ции является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система подчинения базируется на комбинации двух начал — ного и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себ три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в систем двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся пере функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна обеспечение работы спецификациями, техническим руководст квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих опе раций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техни ческими (насколько хорошо работа выполнена) и административны (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикаль ных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум ру ководителям.

Функциональные подразделения Продуктовые подразделения Производство Маркетинг Финансы Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D Рис 7.13 Матричная схема Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой ста дии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в под разделениях, их но они уже должны также подчи няться руководителю целевой группы. На второй стадии такие груп пы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направив ших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назнача ется формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отно шения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только для этого имеются необходимые предпосылки. Основным ществом матричной департаментизации является заключенный t ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней средь путем простого изменения баланса между ресурсами и результата ми, функциями и продуктом, техническими и целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функцио нальные знания пронизывают каждую работу. Этому же способству ет наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Боль шие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной депар таментизации выступает то, что она является единственным вариан том проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и посто янное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации по рождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.

отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное под чинение может стать источником многих конфликтов в организации В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в ях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работ ников и соответствующая организационная культура.

схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные спе считают, что матричную схему можно причислить к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А это что она является, по существу, так как даль нейшее ее развитие невозможно.

2.3. Связи в организации и координация В организации, состоящей из многих частей, должна осущест вляться определенным образом координация их деятельности. Дан ная координация выступает основой структуры организации, кото рую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в орга Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответ ствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь — это выражение отношений, а не какое-то Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и инфор мации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наи более часто анализу подвергаются следующие пары связей в органи зации: вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональ ные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

связи соединяют иерархические уровни в организа ции и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возмож ных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, со здавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикаль ных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопро вождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются един типом связей в рамках линейной играют важную роль в осуществлении функциональной и вой департаментизации, но при этом дополняются связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов переда чи информации для принятия решения становится малоэффектив ным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, распо ложенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного за медляется весь коммуникационный процесс и требуются значитель ные затраты.

связи — это связи между двумя или более рав ными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наибо лее эффективному взаимодействию частей организации при реше нии возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчи вой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизон тальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от верти кальных, горизонтальные связи, за исключением матричной депар таментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обя занности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обыч но имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, на пример, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования.

Или руководитель организации может разрешить начальнику от дела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров само стоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих используется метод установления прямых контактов между кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для уси ления механизма горизонтального взаимодействия назначаются спе циальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, кури рующие группу подразделений одного или же координато ры — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодей ствие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных свя зей является создание целевых групп и команд, состоящих из предста вителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наибо лее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, явля ются линейные и функциональные связи. Распространено представ ление, что линейные связи — это те, которые связаны с производст вом, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои власт ные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е.

эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступа ют, как правило, в форме распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих свя зей информационное обеспечение координации.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии на правленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекоменда ции, альтернативного решения т.п. (рис. 7.14).

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенны ми подразделениями в организации, порождает представление, что подразделения имеют большее отношение к какому-то ДИРЕКТОР л А Производственный Отдел Отдел отдел Цех Рис. 7.14. Линейные и функциональные в организации одному типу связей. В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности орга низации показано в табл.

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным являет ся пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нор мировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) рованное ему отделом функциональное право — вести виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и ком в отличие от производственных рабочих возникают не косвенные связи. Последние не ограничивают действия руководителя, а повышают их качество, компенсируя его деталей в функциональных областях. Квалифицированная эксперта за делается теми, у кого на это специально выделяется время. В ускоряется принятие решения.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто» Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональ ное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятель Таблица 7 1. Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации Линейные связи Функциональные связи Снабжение руемые со связями Производство Кадры Сбыт Финансы Продажи Бухгалтерия Задачи, решаемые Достижение Поддержка и помощь посредством связей организацион- руководству в ных целей достижении организационных целей формы осуществления Приказ, указание, Совет, рекомендация, связей распоряжение, информация для реше задание и ния, альтернативное решение и т.п.

Основа прав, реализуе- Иерархическая власть Власть ноу-хау мых в связи ности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пы тающихся «заменить» руководителя организации (рис.

Повышение эффективности косвенных связей зависит от пони мания характера отношений, возникающих при реализации функци ональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаи мообмен информацией между «линией» и «функцией», а также со вмещение целей той и другой стороны.

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей — формальные и неформальные.

Термины «формальный» и «неформальный» появились в управлен ческой литературе после описания известного Хоуторнского экспе римента.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые ус тановленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

• члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

• члены организации желают делать то, что они делают;

• цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в должностных инструкций, особенно в части описания отношений между различными должностями. Такими от ДИРЕКТОР Отдел труда Начальник цеха и заработной платы Г Учетчик Инспектор Бригадир Рабочий Прямые Косвенные связи Рис. 7.15. Прямые и связи в ношениями, например, являются отношения между директором за вода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная органи зация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работни ка, либо — интересам организации. В основе неформальных отноше ний лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной за щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организа ции к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования нефор мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «па раллельной» неформальной организации. При значительном рас хождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или дру гой организации должен либо ослабить (или даже устранить) нефор мальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации.

Данный процесс называется формализацией организации.

2.4. Масштаб управляемости и контроля При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то кри терия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо при нимать решение относительно того, людей или работ непо средственно может быть эффективно объединено под единым руко водством. В организации каждый из руководителей ограничен време нем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффек тивности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных от ношений между руководителем и подчиненными возрастает в гео метрической прогрессии. Это происходит по той причине, что ру ководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

прямые двусторонние;

прямые множественные;

комбинация тех и Других. Первые — это отношения между руководителем и конкрет ным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя более подчиненными. Третьи — это отношения между подчи Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управ ляемости или контроля, было проведено большое количество иссле дований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 7.2.

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.

В настоящее время для определения оптимального масштаба уп равляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масшта ба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Таблица 7.2. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель Тип контактов Число подчиненных 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Первый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Второй 0 1 3 6 10 15 21 28 36 Третий 0 1 4 11 26 57 120 247 502 Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само му руководству и организации:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

. иерархический уровень организации;

. потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется для конкретной ситуации масштаб управляемости.

специалистами рекомендуются некие усредненные величи которые могут быть приняты в качестве ориентира при опреде масштаба управляемости. Так, например, считается, что для звена организации число подчиненных у одного руководи теля не должно превышать цифру 7.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемос ти может достигать т.е. у одного руководителя может быть до подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и группо вой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляе мости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств Уровень Штучное Массовое Опытное организации производство производство производство Высшее звено 4 7 Нижнее звено 23 48 Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бри гадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники Цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуе мых прав, так и по характеру информационного обмена. Если брига диру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он Может то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодей Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной Иерархии к верхним количественно значение оптимального масшта управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удель ный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. На пример, могут быть использованы такие переменные фактора выпол няемой как схожесть работ, территориальная разобщен ность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, по требность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участни кам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уров ней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные не достатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффек тивности ее функционирования. Попытки решить эту проблему при вели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости Узкий масштаб управляемости характеризуется количеством подчиненных у одного руководителя. В чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, личивается количество иерархических уровней. Такое ние людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количеств Рис. широкого масштаба подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их ра ботой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремле ние к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, проти воположные узкому: максимально возможное количество подчинен ных у одного руководителя и минимальное количество уровней ие рархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следую щими преимуществами. Имея много руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт по ложительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполне нию работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней спра вятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба Управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бу горла», приводящий руководителя к перегруженности в Решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении привести к потере контроля над подчиненными, находящи за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет Руководителям очень высокие требования, которыми не все из обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует тойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узк или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо ная и хорошо Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество пере менных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специали зации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий мас штаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повы сить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа ра ботников организации, непосредственно подчиненных руководите лю. Его начинают применять к общей численности персонала, рабо тающего «под одной крышей». В данном случае имеются в, виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограни чений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабо чий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причи нам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отноше ниях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять а в редких случаях до 1000 человек. в машиностроении США уже давно не проектиру ются заводы с числом работников выше этого показателя.

требования предъявляются с 1988 г. и у нас к машиностроительных заводов. За пределами указанной численност деловая организация считается неуправляемой, если ориентируется на личностные отношения со всеми своими а не на «руководство массами».

2.5. Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рам которой и в отношении которой могут приниматься решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относя щиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональ ные подразделения могут быть включенными в число уровней управ ления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструктор скому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.