WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

«I I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 54 декан факультета международного и делового доктор экономических паук, профессор доктор наук, Наумов А. И. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо что неверно был проведен ана лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте гии. В особенности это относится к использованию трудового потен циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осу ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны ми показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного кон троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги ческого правильность осуществления стратегии или правиль ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2. Анализ среды Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования органи зации.

Внешняя среда является питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезгранич ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож ности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

2.1. Анализ внешней среды Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак роокружения и непосредственного окружения.

создает общие условия среды нахождения ор В большинстве случаев макроокружение не носит специ фического характера по отношению к отдельно взятой организации.

Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах дея тельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциа ле организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпо лагает анализ таких характеристик, как величина валового нацио нального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процент ная ставка, производительность нормы налогообложения, платежный норма накопления и т.п. При изучении экономи ческой компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отноше ний, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение за конов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опре делить для себя допустимые границы действий во взаимоотноше ниях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаива ния своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как дейст венность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законода тельства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о наме рениях органов государственной власти в отношении развития обще ства и о средствах, с помощью которых государство намерено прово дить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной влас ти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие измене ния в законодательстве и правовом регулировании возможны в ре зультате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политичес кая идеология определяет политику правительства, насколько ста бильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и как: отношение людей к работе и качеству жизни;

сущест вующие в обществе обычаи и верования;

разделяемые людьми цен ности;

демографические структуры общества, рост населения, уро вень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на дру компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга низации. Социальные процессы изменяются относительно медлен но. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окру жении организации. Поэтому организация должна серьезно отсле живать возможные социальные изменения.

Анализ компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры вает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготов ления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Мно гие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые пер спективы, так как технические возможности для осуществления ко ренных изменений преимущественно создаются за пределами отрас ли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компо нент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в дру гих компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ Должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уясне нием того, как эти изменения скажутся на других компонентах мак роокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна. В частности, влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас положения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от чем мелкие.

Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относя щихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значи тельное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация на составить список тех внешних факторов, которые являются потен носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состо яние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осу ществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обыч но один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организа ции внешних факторов. Проведение наблюдений может осущест вляться множеством различных способов. Наиболее способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и гих информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения отдельных важных факторов, и попытаться предсказать развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозь могут ожидать организацию и какие возможности могут перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект если она поддерживается высшим руководством и дает ему необхо димую информацию, если она тесно связана с системой ния в организации и, наконец, если работа работающи:

в этой системе, сочетается с работой специалистов по вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными < состоянии макроокружения и стратегическими задачами организа ции и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополни тельных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направле но на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которы ми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополни тельных возможностей и в предотвращении появления угроз ее даль нейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственого окруже ния организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изу чение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим харак теристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, как воз раст, деятельности и т.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отра жающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должет искать замену Данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торго 13- вую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стои мости осуществляемых им закупок, его ориентации на опреде ленную марку, наличие определенных требований к качеству его прибыли, системы стимулирования и ответственнос ти лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея тельности субъектов, снабжающих организацию различным полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса ми, финансами и т.п., от которых зависят эффективность • организации, себестоимость и качество производимого организа цией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимо действии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика опреде ляют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении оп ределенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер вую очередь следует обращать внимание на следующие характерис тики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий постав ки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализу ющими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенци альных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока зывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в слу чае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встре тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходи мыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имею щих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2.2. Анализ внутренней Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга низации. Внутренняя среда имеет несколько каждый из кото рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

ка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включа ет в себя: коммуникационные процессы;

организационные структу ры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответствен ности;

иерархию подчинения. В производственный срез входят изго товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

об служивание технологического парка;

осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации ох ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции Это стратегия продукта, стратегия ценообразования;

стратегия про движения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможное тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что орга выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурент ной борьбе структурой. Но может быть и что организационная ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организацион ной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаи модействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколь ко устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные которые орга низационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организа ции в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой харак терно стремление в публикациях говорить о формальных организа ционных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно пред положить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организацион ной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписа ные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотруд ники хорошо осведомлены об истории серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответст вия действительности, что организация обладает сильной органи зационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возмож ности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использо вать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об откры вающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существова ния организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для реше ния этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура со ставлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможнос ти и угрозы) является довольно широко признанным подходом, по зволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешни ми угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож ностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).

Возможности Угрозы 1. 1.

2.

2.

3.

3.

Сильные стороны ПОЛЕ 1. ПОЛЕ 2.

3. "СИВ" Слабые стороны ПОЛЕ ПОЛЕ 1.

2.

3.

Рис Матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности);

поле «СИУ» (сила и угрозы);

поле «СЛВ» (слабость и возможности);

поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте ны при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле стра тегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в органи зации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране ния угроз. Наконец, для находящихся на поле организа ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить на висшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и уг розы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку рент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии окруже ния организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возмож ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху от Влияние возможностей на Сильное Умеренное Малое влияние влияние влияние Высокая вероятность ПОЛЕ Вероят ность Средняя исполь вероятность ПОЛЕ "СС" ПОЛЕ зования возмож ностей Низкая вероятность ПОЛЕ Рис 3 3 Матрица степень влияния возможности на деятельность органи зации (сильное влияние, умеренное малое влияние);

сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользо возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей воз можностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля и имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и практически не заслужи вают внимания организации. В отношейии возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное реше ние об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состо яние, тяжелое состояние, «легкие Сбоку откладывается ве роятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние на организацию Разру- Критическое "Легкие шение состояние состояние Вероят- Высокая ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ ность реали Средняя ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ "СЛ" зации вероятность "СР" "СК" угроз Низкая ПОЛЕ ПОЛЕ ПОЛЕ вероятность "HP" Рис. 3.4. Матрица Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представ ляют очень большую опасность для организации и требуют немед ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что каса ется угроз, находящихся на полях «НК», и то здесь требу ется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабос ти организации для анализа среды может быть применен метод со ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для состав ления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окру жения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. выписываются отдельные факто ры среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значе ние, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: позитивная направленность, — негативная направленность.

Таблица Профиль среды Степень Факторы Важность для Влияние на Направленность важности среды отрасли А организацию В влияния С D = A Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Краткие выводы Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требую щий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окру как лодка, не имеющая весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Основные термины и понятия Анализ среды Метод SWOT Внешняя среда Миссия и цели Внутренняя среда Непосредственное окружение Выбор стратегии Организационная культура Выполнение стратегии Покупатели Конкуренты Поставщики Контроль выполнения стратегии Профиль среды Макроокружение Сильные и слабые стороны Матрица возможностей Стратегическое управление Матрица угроз Стратегия Матрица SWOT Угрозы и возможности Список литературы 1. Pearce II S.A., Robinson Strategic Management: Text and Cases. 2nd ed.

Chicago: The Dryden Press, 1983.

2. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. N.Y.: Free 1980.

3. Jr., Strickland HI A.S. Strategic Management: Concepts and Cases.

3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

Глава МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывет.

Народная мудрость Предыдущая глава завершилась комментарием относительно что никакая организация не может успешно выживать в конкурент ной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, на правлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности орга низации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В пер вую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат.

И это также придает организации определенную целевую ориента цию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общест венность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развива ют целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, выполнение миссии и достижение организацией своих одной из основных задач высшего руководства и соответст составляет очень важную часть стратегического управления.

1. Миссия организации 2. Цели организации 3. Установление целей Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Миссия организации Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широ кого понимания миссия рассматривается как констатация филосо фии и предназначения, смысла существования организации. Филосо фия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организа цией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассмат ривается как сформулированное утверждение относительно того, Для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в Данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отра целей и интересов различных групп людей, так или иначе с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы ока- зывают влияние на деятельность организации, а должны быть учтены при определении ее являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвое ния результатов деятельности организации решать свои жиз ненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обес печивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ор ганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получаю щие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо действии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политичес кой, правовой, экономической и других сферах макроокруже ния, получающее от организации часть создаваемого ею богат ства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна жать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень про явления в миссии интересов каждого из данных шести принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устой чивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не зависимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому сия организации должна быть сформулирована таким образом, в ней обязательно находило проявление сочетание интересов трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер [3], миссия должна вырабатываться с уче следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо фия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственни ков и управленческого персонала;

« состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достиже ния своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отли чие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождаю щей миссию расшифровке должны быть отражены следующие ха рактеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в перспективе;

• сфера деятельности отражающая то, какой про дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценнос тях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления организа ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличи тельные возможности для выживания в долгосрочной перспек тиве, каким способом и с помощью какой технологии организа ция выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отраже в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым организация. Миссия в большей или меньшей степени всег Да отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к фор миссии можно добиться того, что в ней будет очень отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представ ление о том, что собой представляет организация, к чему она стремит ся, какие средства она готова использовать в своей деятельности какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует фор мированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внут ри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназна чение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует что сотрудники могут легче устано вить идентификацию своей персоны с организацией. Для же сотрудников, которые идентифицируют себя с миссия выступает точкой концентрации их внимания при осу ществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечи вает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра ботке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организа ции и создает базу для оценки использования ресурсов в процес се функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор при емов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относитель но что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодей с организацией, в особенности всем членам организации.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, она исключала возможность разнотолков, но в то же время простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Цели организации ЕСЛИ миссия задает общие ориентиры, направления функциони рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкрет ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования;

цели лежат в основе построения организационных отношений;

на целях базируется сис тема мотивирования, используемая в организации;

наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения.

Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разде ления целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — дол госрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и дол госрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными счи таются цели, которые достигаются в течение одного года, ственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет прин ципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопро как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необхо димость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанав ливаются еще и промежуточные цели, которые называются средне В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста навливаются свои собственные цели, особенные как по набору метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым органи зации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими облас тями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех вли яющих на деятельность организации субъектов, о которых говори лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в де ловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина при были, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производст венных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризу ющими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества еди ниц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на вы полнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

г • изменения в организации и отражаемые в показате лях, устанавливающих задания по срокам организационных из менений и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью от ражающих количество текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны по купателей и т.п.;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори тельных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются кон кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной пер спективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение кратко срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле нии достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла дывается иерархия представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особен ность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более ши рокий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают свое го рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию Деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каж дое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в Целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В от того, каково это соотношение, темп роста организа ции может быть стабильным или может наблюдаться со кращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако очень сложной для достижения. Организации, если у нее для дости жения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует от предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наибо лее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у орга низации умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы.

В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпа ми, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокра щать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различ ными по своей направленности, они могут спокойно, последователь но совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутст вует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Как говорилось цели совершенно необходимы для успеш ного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

г цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях быть заключен определенный вызов для сотрудников орга Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но также не должны быть нереалистичными, выходящими за пре дельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для до цель приводит к демотивации работников и потере ими что очень негативно сказывается на деятельности органи зации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавли вать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их кор ректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут про в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окруже ния, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно опреде лить, в каком направлении должно осуществляться функционирова ние организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована кон кретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость пред полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а кратко цели — долгосрочным. Но временная совместимость не яв ляется единственным направлением установления совместимости Целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели Усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в пер вую очередь для тех, кому придется их достигать. При формули ровании целей очень важно учитывать то, какие желания и ности имеют работники. Учитывая интересы собственников, мающих ведущую роль среди субъектов влияния на и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на по лучение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как по купатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, ме неджеры при установлении целей должны учитывать их даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта.

Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственни ки ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капита лов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную обеспечивала ус ловия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обес печение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хоро шим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

3. целей Процесс установления целей в различных организациях по-разному. В одних организациях установление целей централизовано, в других же организациях может быть полная централизация. Есть организации, в которых процесс целей носит промежуточный между полной централизацией и пол децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае централизации при установлении целей все цели определя самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является опре деленным преимуществом. В то же время у этого подхода есть суще недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участ вуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации.

Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпози ция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высо кого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характер но наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на вто рой — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредст венной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предпола прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установле нии миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, гово рилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректи ровки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов разви тия экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользу ются при определении целей Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опреде ление таких целей для всех уровней организации, достижение кото рых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри органи зации обрела свою логическую завершенность и стала реально дей ствующим инструментом достижения целей организации, она быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности работник как бы включается через свои персо нальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функци онирования организации, как и в какой мере их труд будет способст вовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организа ции, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требо вания обязательности целей никак не следуют их вечность и неизмен ность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следую щим образом: цели корректируются всякий когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели.

На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализирован ные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те которые происходят в и те измене ния, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигае мых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются по достижении которых опять происходит выработка новых долгосроч ных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосроч ных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ори ентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом воз никающих новых обстоятельств и возможностей.

Краткие выводы Организация не может функционировать без целевых ориенти ров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании орга низации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупате ли, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в дея тельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организа ции, и в узком — как сформулированное, достаточно детализирован ное утверждение относительно того, для чего существует организа ция. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возмож ностей и способов осуществления деятельности, а также желательно го имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочны ми. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности органи зации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обяза тельным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обяза тельных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в ок ружении;

2) установление общих для организации целей;

3) постро ение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Основные термины и понятия Анализ тенденций Приемлемость цели Гибкость цели Совместимость цели Долгосрочные цели Среднесрочные цели Достижимость цели Сфера деятельности Иерархия целей Фазы установления целей Измеримость цели Философия организации Имидж Цели организации Индивидуальные цели Целевые ориентиры Конкретность цели Цели быстрого роста Краткосрочные цели Цели роста Миссия организации Цели сокращения роста Направления установления целей Цели стабильного роста Список литературы Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Business Policy and Strategic Management. Y.: McGraw 3. P. Marketing Management. 5th ed. Cliffs, Prentice Hall, 1984.

4. Smith Business Strategy and Policy. Boston, MA: ton 1988.

Глава СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ Благо везде и повсюду зави сит от соблюдения двух ус ловий: 1) уста новления конечных целей и 2) отыскания соответст венных средств, ведущих к конечной цели.

Аристотель Одной из ключевых составляющих стратегического управления яв ляется стратегия. Выбор стратегии и ее реализация основ ную часть содержания деятельности по стратегическому управле нию. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга касающееся средств и форм ее деятельности, систе мы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи зации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким спосо бом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении орга низации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конеч ного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся си туации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организа цией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отли чие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий харак создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же доста точно касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то,что они устанавливают границы деятельности и поведения в организа ции, ориентируя тем самым функционирование организации в на реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способст вования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внут ренней жизни, организационной культуры и т.п.

Основной задачей главы является освещение вопросов определе ния и реализации стратегии в рамках стратегического управления. В соответствии с этим принята логика изложения материала.

1. Типы стратегий бизнеса 1.1. Области выработки стратегии 1.2. Эталонные стратегии развития 2. Выработка стратегии фирмы 2.1. Шаги определения стратегии 2.2. Выбор стратегии 3. Выполнение стратегии Стадии выполнения стратегии 3.2. Области проведения стратегических изменений 3.3. Проблемы проведения стратегических изменений 3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы стратегий бизнеса Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которо му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верх нем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стра тегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых уста новок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии орга низации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организа цией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас ти стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке [2].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

г Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. реализующие тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему высокого качества продукции, а также развитую систе му маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

1.2. Эталонные стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [1] обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре раз личных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, от расль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из Данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:

существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не три других элемента. В случае следования этим страте фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво дить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на вующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма дела ет все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до пускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить кон троль над своими конкурентами;

» стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение зада роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие страте гии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем ления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интег рированного роста. Обычно фирма может к осуществле нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приоб ретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контро ля над поставщиками, а также за счет создания дочерних струк тур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обрат ной вертикальной интеграции может дать фирме благоприят ные результаты, связанные с уменьшением зависимости от ко лебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратить ся в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являют ся стратегии диверсифицированного роста. Эти ии реализу ются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про дуктов. При этом существующее производство остается в цент ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло гии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориенти роваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возмож фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствую щим уже производимому продукту. Важным условием реализа ции данной стратегии является предварительная оценка фир мой собственной компетентности в производстве нового про дукта;

• стратегия состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологи чески не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых слож ных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менед жеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явля ются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффектив ности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо мике, такие, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправ ленного и спланированного сокращения. Реализация данных страте гий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необ ходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определен ных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обнов ления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обнов ление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы раз вития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокраще ния бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный слу чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосроч ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до ходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение за трат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчита на на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максималь ного совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма за крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифици рованными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспектив либо же начала новых, более соответствующих долгосроч ным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой явля ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особен ностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производи тельности, сокращением найма и даже увольнением прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа ний. Может производиться фирмой и определенная последователь ность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Выработка стратегии фирмы Шаги определения стратегии Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля продукции;

выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представ ления по поводу в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд [5] считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разно образия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

структура и направленность деятель ности фирмы за последний период;

возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

отношение к внешним Угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы;

критерии распределения ре сурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производи мой продукции;

отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осущест вляемой финансовой политикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследо вания и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важ нейших инструментов стратегического управления. Анализ портфе ля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораз до важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помо щью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновле ние и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля про дукции [4].

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфе ля продукции. Необходимо определить иерархию уровней ана лиза портфеля продукции, которая должна начинаться на уров не отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне орга низации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими едини цами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при цировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продук тов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких перемен ных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распро страненности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следую щие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в каче стве или другие характеристики, такие, как, например, издерж ки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц изме рения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления:

привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п;

конкурентная позиция фирмы;

возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отноше нию к отрасли;

ресурсы и квалификация рассматривае мые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью по лучения представления о текущем состоянии портфеля продук ции фирмы, на основе которого руководством могут быть сде ланы прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соот ветственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характе ристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:

включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

имеется ли достаточное количе ство «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»;

дает ли портфель до статочное поступление как прибыли, так и денег;

сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состоя ние портфеля продукции, которое должно учитываться руководст вом при принятии решения.

2.2. Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

стороны отрасли и стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному ис пользованию возможностей, порождаемых их лидирующим положе нием, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выби рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную от расль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрас ли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд [5] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продук цию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предпола Быстрый рост рынка II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ стратегий 1. Концентрация концентрации 2. Вертикальная 2. интеграция интеграция или слияние 3. Центрированная 3. Сокращение диверсификация 4. Ликвидация Слабая конкурентная Сильная конкурентная позиция III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Центрированная диверсификация 2. Диверсификация 2.

диверсификация 3. Сокращение 4 Ликвидация 3 Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения Рис. 5 Матрица Томпсона и гают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соот ветствующие стратегии даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень боль шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способа ми избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны Руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влия ние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые разработка нового про Дукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

т Квалификация работников, так же как и финансовые является сильным ограничительным фактором при выборе страте гии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать вер ного выбора стратегии фирмы.

фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необ ходимо учитывать тот что еще некоторое время будут дей ствовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее про дукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возмож ностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым ре гулированием поведения фирмы, антимонопольным за конодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внима ние при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учиты вать и календарное время, и временную продолжительность интер валов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в кото рые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к дости жению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направ лениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям то, насколько стратегия увязана с требова ниями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможнос тям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура ус пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправдан ности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

к каким нега тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

3. Выполнение стратегии На первый взгляд, может показаться, что выполнение страте гии — это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действи тельно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начи наться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свой ством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее вы полнение стратегии обладает способностью компенсации негатив ных последствий, которые могут возникать при осуществлении стра тегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

3.1. Стадии выполнения стратегии Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач. Во-первых, это установление приоритетности среди адми задач с тем, чтобы их относительная значимость со ответствовала той стратегии, которую будет реализовывать зация. Это касается в первую очередь таких задач, как ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соот ветствия между выбранной стратегией и процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее струк тура, система мотивирования и стимулирования, нормы и поведения, разделенные ценности и верования, квалификация ра ботников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и под хода к управлению организацией. Все три задачи решаются посред ством изменения. Поэтому именно изменение является выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое про водится в процессе выполнения стратегии, называется стратегичес ким изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и изменений зависят от того, насколько организация готова к тивному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда факти чески не требуется проведение изменений;

бывают же ситуации когда выполнение стратегии предполагает проведение очень ких преобразований. В зависимости от состояния основных ров, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состо яние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состоя ние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отли чающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее и культуру. Подобные изме нения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою от расль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие труд ности с выполнением стратегии. Серьезного внимания работа по созданию новой организационной культуры. Очень боль изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продук тов и новых рынков требуют сильных из менений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда ор ганизация выходит с новым продуктом на рынок и пытается при влечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются произ водственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту ор ганизации. Эти изменения не являются существенными, и их прове дение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Од нако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

3.2. Области проведения стратегических изменений Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, кото рые являются основными при проведении стратегических измене ний. Первый срез — это организационная структура, второй — орга низационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол нения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре Должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

т Выбор той или иной организационной структуры зависит от це лого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения низационных структур рассмотрены в гл. 7 данного учебника). Наи более существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая ор ганизацией (рис. 5.2).

организации и Географическое разнообразия ее организации Организационная Стратегия, реализуемая организацией Отношение Динамизм к организации внешней среды руководителей и сотрудников Рис 5 2 Факторы, влияющие на выбор структуры Организационная структура должна соответствовать размеру ор ганизации и не быть более сложной, чем это необходимо при имею щемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью со трудников, то применяется несложная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдель специализированные виды деятельности, то в организации появ ляется промежуточный уровень в управлении и начинает применять ся функциональная структура управления. Дальнейший рост органи зации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организацион ные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая со здание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организа ции необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам оп ределенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территори альное подразделение наделяется статусом относительной самостоя тельности, то происходит переход к дивизиональной организацион ной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число струк турных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организа ционная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В ор ганизационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадици онных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая органи зационная структура формируется в организации, оказывают влия ние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше сво боды и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные органи зационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, оп ределяющим то, какую организационную структуру должна выби рать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом приме нять механистические организационные обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организацион ная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частнос ти, такая структура должна предполагать высокий уровень децентра лизации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организацион ной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствую щие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы струк турных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, на правляющие действия членов организации, является организацион ная культура (вопросы организационной культуры подробно рас смотрены в гл. 10 данного учебника). Обычно в организации культу ра проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими норм поведения и т.п. Считается, что ор ганизационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средст вам этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и оп ределяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организа ции определенных в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и понятной для всех терминологии;

2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами орга низации;

4) установление норм, регулирующих неформальные от ношения между лицами разного пола;

5) выработка оценок, каса ющихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится ре шать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происхо дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалис тов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что суще ствует пять первичных и пять вторичных факторов, которые опреде ляют формирование организационной культуры [3]. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критериальная база отбора, назначения, продвижения и уволь нения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и игра ющих ключевую роль в жизни организации;

• формализованные положения о философии и смысле сущест вования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формиро вании и изменении организационной культуры. На стадии выполне ния стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы при вести организационную культуру в соответствие с выбранной стра тегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной куль туры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует про ведения заведомо невыполнимых действий по изменению организа ционной культуры.

3.3. Проблемы проведения стратегических изменений Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполне нию стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротив ление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, как минимум, проделать сле дующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивле ние может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по тенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина ция состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие измене ния;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 5.3).

"ПРОТИВНИК" отношения к изменению "ОПАСНЫЙ СТОРОННИК" ЭЛЕМЕНТ" Скрытое Принимается Не принимается Отношение к изменению Рис. 5.3. Матрица — Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова ния и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изме а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Осо бую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организа циях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях со противление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возмож ных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление и уяснить мотивы неприятия изменения.

Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивле ние, полезно провести объединение людей в творческие ко торые будут способствовать проведению привлечь к вы работке программы проведения изменения широкий круг сотрудни ков, провести среди сотрудников организации широкую разъясни тельную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходи мости проведения изменения для решения стоящих перед организа цией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень увереннос ти в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда что по мере проведения измене ния позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обра щать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормаль но относиться к людям, которые вначале сопротивлялись измене нию, а потом это сопротивление Большое влияние на то, в какой мере руководству удается уст ранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения из менения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических требующих немедленного устранения со противления при проведении очень важных изменений. В боль шинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привле чения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Очень успешным в этом плане является стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются мно гие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в органи зации во время проведения изменения, менеджеры могут использо вать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стре мится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению кон фликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• приспособления, выражающийся в стремлении руководст ва установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагае мых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководст во стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отноше ния кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление.

Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совер шенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только нега тивный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает нега тивное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффектив но предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, напри мер, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленнос ти членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов прове дения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением ново го статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопро тивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формаль но установленными новыми структурами или нормами отношений.

Если действия по проведению изменения не привели к возникнове нию нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведе нию до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Наряду со стратегическими изменениями и созданием в органи зации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов и ее человеческого потенциала для осуществления По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важней шим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организа ция, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой органи зацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На ста дии выполнения стратегии руководству следует делать все возмож ное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от насколько членам организации присуще стремление к дости жению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хо рошо работать и стремление работать лучше являются теми характе ристиками людей, которые всегда должны находиться в центре вни мания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность дея тельности функциональных подразделений в соответствие с задача ми реализации стратегии. До функциональных подразделений, ществляющих руководство движением ресурсов внутри организа ции, должны быть доведены Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов распре деление ресурсов организации по отдельным составляющим страте Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда дина и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на ста дии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое ние, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориен тиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализи рована потребность в денежных средствах отдельных частей органи зации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирова ние в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может исполь зовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ре сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру ководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стра тегии предполагает проведение стратегических изменений и мобили зацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нуж ном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он Может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стра тегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

выводы Выбор стратегии и ее выполнение являются основными стратегического управления. Стратегия в стратегическом управле нии понимается как долгосрочное качественно определенное направ ление развития относящееся к таким сторонам ее дея тельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится орга низация. Однако существуют определенные подходы в выборе стра тегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следую щих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение оп ределенного бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стра тегию в следующих основных областях: лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продук ции;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития биз неса. К первой группе относятся стратегии концентрированногс роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим лениям: приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;

2) со ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окру 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и воз фирмы;

4) оправдан ли заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических которые должны привести к решению трех задач: 1) ус приоритетности административных задач в соответст вии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и процессами;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидер ства и управления. Основными областями проведения стратегичес ких изменений являются организационная структура и организа ционная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организа ционными изменениями. Задача руководства — постараться провес ти изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Основные термины и понятия Анализ портфеля продукции Стратегия обратной вертикальной Области выработки стратегии интеграции Обычное изменение Стратегия развития бизнеса Организационная культура Стратегия развития продукта Организационная структура Стратегия развития рынка Перестройка организации Стратегия «сбора урожая» Радикальное преобразование Стратегия сокращения организации Стратегия сокращения расходов Сильные стороны Стратегия усиления позиции на Сильные стороны отрасли рынке Сильные стороны фирмы Стратегия центрированной Сопротивление изменениям диверсификации конфликта Умеренное преобразование Стратегические изменения организации Стратегия Эталонные стратегии Стратегия вперед идущей Эталонные стратегии вертикальной интеграции диверсифицированного роста Стратегия горизонтальной Эталонные стратегии диверсификации интегрированного роста Стратегия конгломератной Эталонные стратегии диверсификации концентрированнного роста Стратегия ликвидации Эталонные стратегии сокращения Список 1. P. Marketing Management. 5th ed. Cliffs. N.J. Prentice Hall, 1984.

2. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Press, 1980.

3. E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco:

Publishers, 1985.

4. Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell Business Strategy Policy. 2nd ed.

Boston: Houghton Mifflin, 1988.

5. Thompson A.Jr., Strickland Strategic Management: Concepts and Cases.

3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

Глава ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.

Бэкон В данной главе предполагается дать ответ на вопросы, касающиеся того, какие как и кто в организации должен выполнить, чтобы организация смогла достичь поставленной цели и реализовать выбранную стратегию? Предположим, что Вы с друзьями-специалис тами создали компанию по разработке программного обеспечения для уникальных технологических процессов. С самого начала функ ционирования Вашей компании возникают две проблемы. Первая — какие действия должен выполнять каждый из сотрудников Вашей компании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю ком пьютерная программа. какие действия должна выполнять компания в целом, чтобы достичь своих организационных целей. И то, и другое нередко называют функциями. В первом случае — это функции работника, а во втором — это функции организации. В современном управленческом лексиконе термин «функция» означа ет определенное действие, выполняемое человеком или организа цией в рамках разделения труда в обществе. В главе рассматриваются и те, и другие функции. При этом функции организации рассматри ваются до функций работника, так как они носят более общий ха рактер.

Функции управления организацией Общие функции предприятия 1.2. Функция администрирования 1.3. Анализ функций управления 2. Проектирование работы Концепция проектирования работы 2.2. Анализ работы 2.3. Параметры работы 2.4. Восприятие содержания работы 2.5. Технология и проектирование работы 3. Модели проектирования работы Построение работы 3.2. Расширение масштаба работы 3.3. Ротация работы 3.4. Обогащение работы 3.5. Модель социотехнической системы 3.6. Выбор модели проектирования работы Краткие выводы термины и понятия Список литературы 1. Функции управления организацией 1.1. Общие функции предприятия Когда мы говорим, что организация или предприятие функцио нируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие.

Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интер претации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации.

Впервые функции предприятия были выделены и описаны фран цузским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 6.1).

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относи тельно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис. 6.1).

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирова ние различных управленческих работ — процессы постоянные.

Таблица 6.1. Функции современного предприятия Основной Функция предприятия используемый ресурс Планирование Время Маркетинг Потребитель Предпринимательство Бизнес Финансы Деньги Организация Люди Технологии Производство Инновация Идеи Информация Данные Культура Социальное развитие Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности Рост объемов и сложности управленческой деятельности Разделение труда в управлении Специализация и обособление Кооперация и видов управленческой работы управленческой работы Управление функциями Управление процессами Рис. Разделение труда в управлении:

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.