WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«I I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 54 декан факультета международного и делового доктор экономических паук, профессор доктор наук, Наумов А. И. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представ лением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет опре деленные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для че ловека, их осуществившего. В зависимости от того, как он восприни мает и оценивает последствия своих действий, человек делает выво ды относительно своего поведения. Это приводит к его дельнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения (рис. 1.7).

Имеющийся у человека Необходимость осуществления определенный уровень научения поведению каких-то действий Выбор способа Осуществление действий осуществления в соответствии с выбранным способом уровня научения поведения и действия поведению Получение определенных Восприятие и оценка последствий последствий осуществленных действий осуществленных (расплата за действия) действий Изменение или закрепление Изменение уровня представления научения поведению о способе действий Рис. 1.7. Схема процесса научения поведению Таким образом, изменение поведения человека можно рассматри вать как следствие научения поведению. Само же научение поведе нию является функцией последствий для человека произведенных им действий, функцией последствий его поведения. Наличие такой зави симости между поведением, научением поведению и для человека его поведения делает возможным для организации кор ректировать и формировать поведение ее членов. Связано это в пер вую очередь с тем, что руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их поведения, активно включаясь в про цесс научения поведению на стадии получения человеком определен ных последствий осуществленных действий.

6.3. Научение поведению и модификация поведения в организации Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение че ловека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важ ную роль в научении поведению, так как она оказывает принци пиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществлен ного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последст виях его действий, то фактически не происходит заметной моди фикации поведения, так как не происходит научения поведению.

Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удов летворения потребностей работников, но и роль средства модифи кации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последстви ям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. По зитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно при нимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привя зано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устране нию нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей.

Например, человек, который не ведет себя должным подвер гается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения они прекращают бойкот. При вто ром типе также как и при первом, важно, чтобы реак ция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации по ведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенса ция в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противополож ностью положительной компенсации — там награждают, здесь заби рают, — с точки зрения научения поведению человека это не так.

Данный тип компенсации менее действен, чем положительная ком пенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуе мый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение от ношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как спо собу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его воз можные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного по ведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Че ловек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на кото рые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает если на эти действия перестает поступать положи тельная реакция, т.е., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учив шийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избав ляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модифика ции поведения человека в желаемом для организации направлении.

Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один это компен сация после каждого случая действия человека. Данный подход назы вается непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отлич ный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного дейст вия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подхо дами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зави сит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмеча ется, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в ор ганизации. Второй же подход лучше применять тогда, когда органи зация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различ ных типа. Первый тип — это компенсация через фиксированный ин тервал времени. Данный подход тем недостатком, что жела тельное поведение работников проявляется нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и за ставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления ком пенсации может произойти резкий спад в желательном для органи зации поведении ее членов.

Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксиро ванное число действий. Практика показывает, что данный тип ком пенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип, в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависи мости от переменной нормы. Данный подход считается фективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осущест влять «правильные» действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный под ход имеет ограниченное использование. Например, он малоприме ним к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в кото рой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятель ности. Об этом пойдет речь в следующей главе.

Краткие выводы Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основ ное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о чело веке так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям;

люди имеют различные требности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.

Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окру жающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно слож ное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой орга низации человек работает в окружении коллег, товарищей по ра боте. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо по могая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассмат ривая каждого работника как индивида, обладающего набором оп ределенных характеристик, как специалиста, призванного выпол нять определенную работу, как члена группы, выполняющего оп ределенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами на учения поведению.

Основные термины и понятия «Анкетная» характеристика человека Компенсация за действия Верования Компенсация через переменный Внешние факторы восприятия интервал времени Внешняя сфера контроля Компенсация через Внутреннее обязательство фиксированный интервал Внутренние факторы восприятия времени Внутренняя сфера контроля Конформизм Воздействующая часть Критериальная основа поведения расположения Личностные характеристики Вознаграждение человека Восприятие окружения Малая группа Восприятие человека Наказание Гашение нежелательного Научение на основе наблюдения поведения поведения Закрепление осуществленного Научение поведению поведения Непрерывная компенсация Индивидуальность человека Неформальная группа Интуиция Обобщение оценки Квалифицированные Ожидание организации по характеристики человека отношению к индивиду Компенсация в зависимости от Организационное окружение переменной нормы Отбор информации Компенсация в зависимости от Ответственность фиксированной нормы Отрицательная компенсация т Ошибки в восприятии Сопричастность Первое впечатление Социальные характеристики Перенос оценок человека Периодическая компенсация Статус роли Положительная компенсация Стереотипизация Приверженность организации Стимулирующее воздействие Приемлемость роли Структурные характеристики Принципы группы Проекция собственных чувств и Работоголики мотивов Увлеченность работой Расположение Удовлетворенность работой Рефлексное поведение Физические характеристики Ролевые человека Систематизация информации Формальная группа Ситуационные характеристики Характеристики членов группы группы Ценности Сознательное научение поведению Частота компенсации в организации Ясность роли Список 1. Психология личности / Под ред. А.А.

1982.

2. К. Групповая психотерапия. группы: тео рия и практика.

3. Современная зарубежная социальная психология / Под ред. Андрее вой, Н.Н. Л.А. Петровской. 1984.

4. Mitchell R. People in Understanding Their Behavior.

5. Skinner B.F. Science and Human Behavior. Publishing, Inc., 1953.

Глава МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Насколько авторитарной ни бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и это по отношению к ним как к индивидам.

П.

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и оста ются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием?

Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и произво дительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людь ми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организа ции самое современное оборудование и использовать самые совре менные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллек тиве соответствующим образом, стремиться своим трудом способст вовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организа ции. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает.

Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень про по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, рабо ту, не требующую творческого подхода и высокой даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая систе ма ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система нагляд но что вопреки воле и желанию человека от нельзя добиться многого.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление чело веком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилуч шим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через пони мание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осущест вляется мотивирование людей. Об этом пойдет речь в данной главе.

1. Общая характеристика мотивации Что такое мотивация 1.2. процесс 2. Теории содержания мотивации 2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу 2.2. Теория ERG 2.3. Теория приобретенных потребностей 2.4. Теория двух факторов Герцберга 2.5. Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации 3. Теории процесса мотивации Теория ожидания 3.2. Теория постановки целей 3.3. Теория равенства 3.4. Концепция партисипативного управления Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Общая характеристика мотивации Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущнос ти, содержания и структуры а также сущности, содержа ния и логики процесса мотивации.

Что такое мотивация В самом общем виде мотивация к деятельности понима ется как совокупность движущих побуждающих человека к осу ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз действием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это сово купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея тельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необ ходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от моти вационного воздействия;

« каково соотношение внутренних и внешних сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности чело века.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остано вимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут исполь зованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри челове ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. На конец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребнос ти, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если по требность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляют ся, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного про явления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» харак тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих парал лельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к дейст вию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совер шенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потреб ность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рас сматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабиль ностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от насколько успешно осуществляет ся процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие за дачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирова ния. тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы вать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит ха рактер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Вто рой тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивиро вания. Организации, освоившие его и использующие в своей практи ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле нами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро вания.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В ка честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предо ставляемые возможности и многое другое, что может быть предло жено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значе ния или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в усло виях развала денежной системы, когда практически ничего невоз можно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно исполь зованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирова ние. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличе ния его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивиро вание. При этом чем выше уровень развития отношений в органи зации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах ор ганизации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздей ствия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воз действие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристи ки деятельности:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполне нии своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в ор ганизации. Одному может быть безразлично качество труда, дру гой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотива ция, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело.

Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встре чаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в на чале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также нега тивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать пре красные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответст венное осуществление работы, с учетом всех необходимых требова ний и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хоро шей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязан ностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство орга низации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека ука зывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные дейст вия. Человек может выполнять свою работу потому, что она прино сит ему определенное удовлетворение (моральное или материаль а может делать ее потому, что он стремится помочь своей орга низации добиться ее целей. Для управления очень важно знать на правленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокуп ности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с за тратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в на правлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации явля ется вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность челове ка находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возни кающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутрен ней», так как мотивы порождает сам сталкиваясь с задачей.

Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мо тивации могут быть стремление к достижению, стремление к завер шению стремление к познанию, желание страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вы зываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотива цию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряже ния, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внут ренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управле ние может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выпол нение человеком своей работы, своих производственных обязаннос тей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельнос нет однозначной зависимости. Может быть что человек, очень на выполнение своей работы, дает результаты худ шие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотиви рованный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и ко нечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результа ты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, на пример, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты ра боты отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграж дать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затра чивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных резуль татов его труда, то* можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-види мому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не явля ется столь очевидным и легким.

1.2. процесс Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно услов ный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграни чения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность про является в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требо вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различ ными. Условно их можно разбить на три группы:

• физиологические;

• психологические;

• социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз по требность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не заме чать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу может устранить потреб ность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредст венно получает то, что он может использовать для устранения по требности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение дей ствий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возмож ности и осуществлять действия по устранению потребности (рис.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных пре имуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколь ко факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практи ческого развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» Первая стадия Возникновение потребностей Вторая стадия Поиск путей устранения потребностей Третья стадия Определение направления действия Четвертая стадия Осуществление действия Пятая стадия Осуществление действия за получение вознаграждения Шестая стадия Устранение потребностей Рис 2 1 Схема процесса невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности ска зать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотива Ционном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотива ционного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая дейст вия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимо действия могут меняться во времени, изменяя направленность и ха рактер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим процесс каж дого конкретного человека уникальным и не на сто процентов пред сказуемым, является различие структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет доби ваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соиз мерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных дейст виях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Существует достаточно большое количество различных теорий мо тивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаи модействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направ ляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называет ся группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации.

2. Теории содержания мотивации Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказы вающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их со держание и то, как данные потребности связаны с мотивацией чело века к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2) теория ERG, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потреб ностей и 4) теория двух факторов Герцберга.

2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу Во введении упоминалось имя Абрахама Маслоу как одного из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу [9], вклю чает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

• Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

• Группы потребностей находятся в иерархическом расположе нии по отношению друг к другу.

• Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

• Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

• Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаи модействии.

• находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

• Потребности более высокого уровня начинают активно дейст вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего ня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потреб ностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в воде, воздухе, убежище и т.е. те потребности, которые человек должен чтобы вать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека.

Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются со держанием работы, они концентрируют свое внимание на а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходи мо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испыты вающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспече ния им стабильного существования в будущем. Для человека, нахо дящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания.

Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховать ся в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изме нениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхова ния, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению дей ствий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стре мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в мероприятиях и т.п. Все эти стремления группу по требностей принадлежности и причастности. Если для человека дан ная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо созда вать условия для общения на работе. Хороший результат дают груп повая форма организации труда, групповые мероприятия, выходя щие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по требностей отражает желание людей быть компетентными, сильны ми, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидер скому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использо вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступ лениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полно му использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности че ловека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидатель ны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стре миться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобрета тельности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основ ная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию чело века к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности оп ределенным образом.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пира миде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обя зательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Мас лоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика пока зывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения (рис. 2.2).

На основе систематизации и объединения в определенную сово купность потребностей, форм их прояёвления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть со ставлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивиро вания с пирамидой потребностей Маслоу (табл.

Пример потребностей, их проявления и средств удовлетворения Средства Группы Форма проявления удовлетворения потребностей потребностей потребностей Самовыражение Стремление Предоставление к достижению результатов творческой работы Признание Желание занимать Присвоение рангов и самоутверждение определенное положение или званий в коллективе Принадлежность Стремление к установлению Поощрение создания и причастность дружеских отношений неформальных групп Безопасность Стремление Создание системы к предотвращению страхования опасных изменений Физиологические Желание регулярно Создание легко доступных потребности и качественно питаться систем питания Признание и самоутверждение Принадлежность и причастность Безопасность Физиологические потребности Рис. 2.2. Пирамида 2.2. Теория ERG Альдерфера Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер [3] исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребнос тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот носятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за ис ключением групповой безопасности, и физиологические потребнос ти. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом иметь коллег, друзей, врагов, начальни ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Мас лоу, которые связаны со стремлением человека занимать определен ное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды которые связаны с групповой без опасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовы ражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию и (рис. 2.3).

Самовыражение Признание и причастность Принадлежность и причастность Безопасность Физиологические потребности Рис. 2.3, иерархии потребностей теории Маслоу и теории Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Аль дерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен ности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание чело века на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовле творить у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потреб ностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потреб ностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда по требность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обрат ного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движе ния вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточ ных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет доста точно небольшое количество эмпирических подтверждений ее пра вильности. Однако тем не менее знание этой теории является полез ным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня (рис. 2.4).

2.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Широко распространенной концепцией потребностей, определя ющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, потребности, если они достаточно сильно присутствуют у чело оказывают заметное воздействие на поведение застав ляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые Должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Потребности роста Потребности Потребности существования Рис. 2.4. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении чело века достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности дости жения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональ ную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достиже ния, готовы браться за несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощути мого наступающего достаточно быстро. Они могут с эн тузиазмом и все время заниматься решением но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работа но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полу ченный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в общест вах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности до стижения оказывает влияние на их активность и результативность.

Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у чле нов организации при их продвижении по службе, а также у претен дентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения харак тера и содержания работы в соответствие с потребностями достиже ния работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово дить обучение членов организации и соответствующим образом ор ганизовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потреб ностью достижения имеют повышенную самооценку и соответствен но не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректиро вать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне одно значно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринима тельской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в боль шой высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружес ким отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно шения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окру жающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают за нимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реак ции окружающих на их действия, а также предоставляющие им воз можность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уро вень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потреб ности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в орга низацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребнос тью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом Данная потребность также, как и две предыду щие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жиз ненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролиро вать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контро лировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. По требность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противополож ность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо при тязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразде лены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвова ния. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепен внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получе нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению от ветственной руководящей работы, связанной с решением организа ционных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп ции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность власт вования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала разви тию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархи чески, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфе ра. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую по требность властвования, то для успешного осуществления управлен ческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворе нию этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приво дить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной властвования, так как первая потребность все время ориентировать властвование на дости жение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздейст вуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совер шенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаи мовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

2.4. Теория двух факторов Обычно считается, что удовлетворенность человека своими дей ствиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирова ние человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег [4] провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и воздей ствие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг за ключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарас тания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наобо рот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетво ренности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис. 2.5).

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность Рис. 2.5. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержа нием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами.

Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполне нию работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти фак торы Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, продвиже ние, работа сама по себе, Если данные потребнос ти удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотиви рующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворен ности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факто ры. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворен ности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называ ют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потреб ностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он пережи вает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удов летворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, осве комфорт и т.п.), статус, правила, и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выво дов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирую щим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о что при наличии у работников чувства неудов летворенности, менеджер должен обращать первостепенное внима ние на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытать ся мотивировать работников с помощью факторов здоровья — прак тически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирую щих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворен ности.

2.5. Обобщенный взгляд на теории мотивации Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что от сутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности располо жены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта тео рия в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и разви тия под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он прини мает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребнос ти делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно ют мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличитель ное, что дало ей возможность получить широкое признание теорети ков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные чия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позво ляющее установить определенные параллели между ними. Характер ной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделен ные в различных теориях группы потребностей достаточно опреде ленно соответствуют друг другу.

Так, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потреб ности роста в теории Альдерфера — группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соот ветствие можно установить и для других групп потребностей.

На рис. 2.6 дано некое условное соответствие групп выделяемых в данных четырех концепциях.

Теория Альдерфера Теория Теория Герцберга Маслоу МакКлелланда Потребность Потребность Потребность достижения роста Мотивирующие факторы Потребность властвования Потребность связи Факторы Потребность здоровья соучастия Потребность существования Физиологические потребности Рис. 2.6. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации Отвлекаясь от различий и которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень нагляд ном четко и ясно излагают определенный взгляд на мотива цию — взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и Уже достаточно продолжительное время использовавшийся в прак тике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анали зу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практи чески не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, сущест венно ограничивающий возможности их непосредственного практи ческого применения. В следующем параграфе будут рассмотрены теории, основное внимание уделяющие процессу мотивации.

3. Теории процесса мотивации Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потреб ности заставляют его действовать, к чему он что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удаст ся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребнос тях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что процесс не может быть осо знан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивацион ной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществля ет действия, приводящие к конкретному результату, характеризую щемуся определенными качественными и количественными харак теристиками. На рис. 2.7 схематически показан этот процесс.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механиз ма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущ ности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд тео рий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи сывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотрим четыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория управления.

Задача и возможное ОЦЕНКА Сравнение входа с НОВЫЕ ВОЗНАГРАЖ потребностями, мотивами и ЗАДАЧИ ДЕНИЕ возможностями РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения ВЫХОД действий и получение Рис. 2.7. схема процесса 3.1. Теория ожидания Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сфор мулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от Двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько для него получить то, что он хотел бы получить, в частнос как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, рас положенных в являющемся признанным центром активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавли ваться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и явля ющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановить ся в шикарной гостинице. по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на про живание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы ц связана в значительной мере с разработками Курта Левина [6]. Ос новными же разработчиками собственно концепций ожидания при менительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума а также Л. Портера и Э. Лоулера Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) 2) исполнение;

3) Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени жела ния получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее ка тегориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкрет ный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рас смотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях.

первого уровня — это собственно результаты выполне ния работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и коли честве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказани ем, которые последуют со стороны руководства и окружения на ос нове оценки ими результатов первого уровня. Возможными форма ми проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него цательную валентность. И наконец, валентность результата равна г если человек безразличен к этому результату. Валентность сильно разнится у отдельных людей. Для одного, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных даже может иметь отрицательное значение. Важно под черкнуть, что для положительной валентности обобщенного резуль тата совсем не обязательно иметь положительную валентность каж дого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитив валентность отдельных результатов будет перекрывать негатив валентность других результатов, и в совокупности общий ре зультат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени само уверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожида ния варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожи дание равно 0. Если же, наоборот, он что результат и исполне ние полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качест ве количественной оценки Ожидание оказывает очень сильное вли яние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и наступающие за этим. Первая группа ожиданий отра жает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результа ты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количе ственная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

касающееся оценки степени зависимости результата уровня от исполнения, отражает то, насколько человек свя зывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, на определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполне ния своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представ лений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на полненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: ожидания по цепочке «усилия — ис полнение»;

2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты вто рого уровня» и 3) валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к испол нению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касаю щийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответст вующим образом, будет соответствующим образом исполнять рабо ту, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уров ня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы (рис. 2.8).

УСИЛИЯ Ожидание результатов второго уровня Валентность результата ИСПОЛНЕНИЕ Ожидание результатов второго уровня Валентность ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ результата НАКАЗАНИЕ (удовлетворенность) Рис. 2.8. отображение теории ожидания Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И на конец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня.

В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации.

утверждается, что мотивация задается произведением ве личины ожидания результатов первого уровня на величину валент ности результатов первого уровня. И наконец, валент ность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Изложенные положения базисной модели теории ожидания можно проиллюстрировать на следующем примере. Допустим, у ра ботника есть три варианта выполнения работы: 1) затрата больших усилий;

2) затрата умеренных усилий и 3) затрата малых усилий.

Оценки по каждому из результатов даны в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Оценка результатов Результаты Результаты Валентность Вариант первого уровня второго уровня результатов и их ожидание и их ожидание второго уровня 1 2 3 Затраты Высокий Похвала начальства 0,8 больших результат 0, усилий Свободное время 0,0 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,3 Средний Похвала начальства 0,5 Свободное время 0,0 Премия 0,2. Продвижение по работе 0,1 Продолжение табл. 2. 1 I Низкий Похвала начальства 0,2 результат Свободное время 0,0 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Умеренная Высокий Похвала начальства 0,2 плата результат 0, Свободное время 0,4 Премия 0,4 Продвижение по работе Средний Похвала начальства 0,1 результат 0, Свободное время 0,4 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Низкий Похвала начальства 0,0 результат Свободное время 0,4 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0 Затраты Высокий Похвала начальства малых результат 0, усилий Свободное время 0,6 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Средний Похвала начальства 0,0 результат Свободное время 0,6 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Низкий Похвала начальства 0,0 результат Свободное время 0,6 Премия 0,0 по работе 0,0 На основе данной таблицы можно рассчитать мотивационную силу для каждого из возможных вариантов поведения.

I вариант Валентность результатов первого уровня Валентность равна 2 х 0,8 + 4 х 0,0 + 1 х 0,5 х 4 х 0,3 = 3, Валентность равна 2 х + 4 х 0,0 + 1 х + 4 х 0,1 = 1, результат Валентность равна 2 х 0,2 + 4 х 0,0 + 1 х 0,1 + 4 х = 0, сила равна 0,2 х 3,3 + 0,2 х 1,6 + 0,1 х 0,5 = 2, II вариант Валентность результатов первого уровня результат Валентность равна 2 х 0,2 + 4 х 0,4 + 1 х 0,4 4 х 0,1 = 2, Средний результат Валентность равна 2 х 0,1 + 4 х 0,4 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 1, Низкий результат Валентность равна 2 х + 4 х 0,4 + 1 х 0,0 + 4 х = сила равна 0,2 х 2,8 + 0,6 х 1,9 + 0,2 х 1,6 = 2, III вариант Валентность результатов первого уровня Высокий результат Валентность равна 2 х 0,1 + 4 х 0,6 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = Средний результат Валентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,6 + 1 х 0,1 + 4 х 0, результат Валентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,6 + 1 х 0,0 + 4 х 0,0 = 2, Мотивационная сила равна х 2,7 + 0,2 х 2,5 + 0,7 х 2,4 = 2, Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила у I варианта, а далее на втором месте по притягательности идет III ва риант. В соответствии с теорией ожидания работник должен будет сделать выбор в пользу первого варианта.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к дея тельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов вто рого уровня и степенью их связи в сознании работника с результата Ми первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий ус пешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валент ность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны.

Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работ ника результатов второго уровня с результатами первого уровня.

Используя различные менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилуч шего достижения результатов второго уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осущест виться процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предва рительных условий. Такими условиями являются:

• наличие у работников достаточно высоки степени ожидания результатов первого уровня;

• наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность ре зультатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его что из результатов его труда вытекают для него определенные пос ледствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно слож ным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои дей ствия в соответствии к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им инфор мации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затра тить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произой дет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

3.2. Теория постановки целей Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осу ществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и — это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра ботки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертаци онной работы. Первым основополагающим трудом по теории поста новки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом «О теории мотивирования и стимулирования целями» [8].

Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории поста новки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положе ний управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окруже нии. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу ществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 2.9).

Осознание окружения с учетом эмоционального состояния Определение цели, задающей направление и действий Осуществление действий Удовлетворенность результатом Рис. 2.9. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей Между характеристиками целей и характеристиками существует определенная и достаточно тесная зависимость.

эта зависимость не констатирует факта непосредственного характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего этс влияние опосредуется через определенную целями готовность затра чивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредован но в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уро вень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует не посредственная связь между сложностью цели и выполнением рабо ты. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших ре зультатов он добивается. Исключение составляет тот случай, ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановки цели, результат действий не превышает результата, которого добива ются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому по вышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повыше нию результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными было установлено, что более конкретные и определенные цели к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им дея тельности. Это также негативно скажется на исполнении им своей работы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос принимает цель как свою собственную. Приемлемость цели ет существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком на прямую зависит от воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели.

Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии если реаль ность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно от слеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости испол нения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и 2) способности работника.

При этом данные группы факторов могут влиять не только на каче ство и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополни тельное влияние на например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может сни жать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значе ние данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то расстройство. При этом теория постановки цели что удовлетворенность или же неудовлетворен ность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в ос новном связаны с тем, как человек оценивает полученный им резуль тат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовле творенность. Данное обстоятельство порождает определенное проти воречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудов летворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являют ся процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реаги рует (благодарность руководства, продвижение по службе, повыше ние оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоре чивое начало, оказывающее двойственное воздействие на поддержа ние мотивационного процесса в эффективном, с точки зрения каче ства и уровня исполнения, состоянии. Суть этого противоречия со стоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умерен ная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолже нию действия. Так же негативно на процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это при водит к понижению приверженности цели и в конечном счете нега тивно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы. Если же внешняя оценка базируется на том, была ли достиг нута цель или нет, то в этом случае также имеются моменты, которые ослабить процесс: человек для гарантирован ного достижения будет ставить перед собой более простые цели, что обязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения.

Достаточно ясная и логически стройная теория постановки цели не столь проста в практической реализации, так как отсутствует один канонизированный путь ее реализации.

Во-первых, она не обладает унифицированностью применения для всех людей. Существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, воз расту, образованию, профилю деятельности и т.п. Например, ясность цели и наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уровнем образования. В то же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющих простор для твор ческого труда.

Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Является очевидным фак том, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности.

Однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет. Хотя в том слу чае, когда участие в постановке целей приводит к повышению слож ности цели, ее специфичности, приемлемости и приверженности, отмечается позитивное влияние на исполнение.

много неопределенностей возникает тогда, когда ре шается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: ин дивид или группа. Отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность постановки целей перед индивидами или перед груп пой. В случае, если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами. И это, с одной активизирует деятельность каждого, а с другой — ослабляет дополнительный эф фект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгруппо вую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной кон куренции, тем самым снижая индивидуальную отдачу. Как комбини ровать индивидуальную постановку целей и групповую? Теория по становки целей ответа на этот вопрос не дает, ограничиваясь реко мендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов с Учетом конкретных обстоятельств.

отсутствует ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование. Должно ли оно ори ентироваться преимущественно на достижение цели либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и качественного исполнения. Практика что в одних случа ях более эффективным является премирование по конечным резуль татам в других — оплата за конкретно проделанную работу.

что решение данной проблемы лежит в комбинировании обоих подходов к стимулированию. Однако то, в какой пропорции это должно делаться, зависит от индивидуальных характеристик уп равляемых людей и характеристик ситуации, в которой они осущест вляют свои действия.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо в какой мере и люди, в ней работающие, готовы к реа лизации процесса целей. Второе, если у организации потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя тий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необхо димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

3.3. Теория равенства Одним из постоянных стремлений людей является желание полу чать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в оди наковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с в сравнении с отно шением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным.

Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то чело век чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может насту пить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теории процесса — теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории [2]. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оце нены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина зара ботной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматри вает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и груп пы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за от дельные результаты деятельности. Данная величина носит субъек тивный характер, является результатом восприятия индивидом воз награждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознагражде ний, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как бази руется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получе ния В данную категорию включаются не только непосред ственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вло жения со стороны индивида, но и такие персональные характеристи как квалификационный продолжительность работы в организации, возраст, социальный т.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты дру — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отноше ние воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяет ся два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида.

Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграж дения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей ваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследо ваний, человек испытывает чувство удовлетворенности, если со блюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этогс уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство яв ляется важным мотивирующим фактором успешной работы членог организации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недоста точно или излишне, у него возникает чувство (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправед ливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию ь активным созидательным, с точки зрения целей организации, деист виям, что приводит ко многим негативным последствиям.

выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравен ства Во-первых, человек может решить для себя, что надо затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном чае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, ния по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальна) реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать про дукцию или же использовать другие противозаконные формы по вышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возмож ностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях.

При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получа ет, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка ин дивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, нахо дятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные ка чества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходя щий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразде ление или же даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных вы водов для практики управления людьми в организации. Так как вос приятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку возна граждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую.

Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и спра ведливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стре миться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оцени вается вознаграждение считают ли они его равным или нет.

3.4. Концепция партисипативного управления Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких усло виях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участ вовать в протекающих в организации процессах, которые связаны его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, если человек в организации заинтересованно принимает участие различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается что партисипативное управление, открывая работнику доступ к при нятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциониро ванием в организации, мотивирует человека к лучшему своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не толькс способствует тому, что работник лучше справляется со своей рабо той, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное ствование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного уп равления на человека можно что он непосредственно отно сится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение работы, то второй аспект существенно выходит за рамки онного аспекта использования человеческого потенциала организа ции. Первоначально распространение партисипативного управле ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связыва ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного уп равления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следу ющим направлениям. Во-первых, работники получают право само стоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста навливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи зации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, воз можным направлением осуществления партисипативного управле ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления парти сипативного управления обычно используются в определенной ком бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на правлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребнос ти достижения. Аналогично более широкое участие в решении во просов жизни организации способствует удовлетворению потреб ностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между управлением и теорией так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей Деятельности и каковым может быть вознаграждение за его дея тельность.

Краткие Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отноше нию к нему сил. Совокупность этих сил, называемая вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невоз можно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и со держание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внима ние уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей тео рия ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория при обретенных потребностей Несмотря на принципи альные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражет определенную общность в моти вации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяс почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного уп равления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Основные термины и понятия Анализ потребностей Исполнение Валентность Мотив Внешняя мотивация Мотивационная структура Внутренняя мотивация процесс Воспринятое вознаграждение Мотивация других Мотивирование Воспринятое вознаграждение Мотивирующие факторы индивида Набор потребностей Воспринятые затраты других Направленность деятельности Воспринятые затраты индивида Настойчивость Группа потребностей Неочевидность мотивов Добросовестность Неудовлетворенная потребность Иерархия Норма первого типа Сложность цели второго Сравниваемые лица Ожидание Специфичность цели управление Старание Побуждение к действию Стимул Постановка целей Стимулирование Потребности Теории процесса Потребности безопасности Теории содержания мотивации Потребности признания и Теория двух факторов самоутверждения Герцберга Потребности и Теория иерархии потребностей причастности Маслоу Потребности роста Теория ERG Альдерфера Потребности самовыражения Теория ожидания Потребности связи Теория Потребности существования управления Потребность властвования Теория постановки целей Потребность достижения Теория приобретенных Потребность соучастия потребностей Приверженность цели Теория равенства Приемлемость цели Удовлетворение потребностей Процесс фрустрации Усилие и действия Реакция на воздействия Устранение потребности Результаты второго уровня Факторы здоровья Результаты первого уровня Физиологические потребности Список литературы Adams J.S. Toward an Understanding of Equity // of Abnormal and Social Psychology. 1963. November.

2. Adams J.S. Inequity in Social Exchange / Ed. by L. II Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 2. N.Y.: Academic 1965.

3. Alderfer Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza tional Settings. N. Y.: The Free Press, 1972.

4. Herzberg F., В., B. The motivation to work. N.Y.: Wiley, 1959.

5. Latham Locke E.A. Goal Setting — A motivational technique that works.

Organizational Dynamics, 1979. P.

6. K. The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces. Durham, N.C.: Duke University Press, 1938.

Locke E.A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives // Organizational Behavior and Performance. May. 1968. P.

8. Locke E.A., Goal Setting: A motivational technique that Works!

Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984.

т 9. A.N. Motivation and Personality. N. Y.: Harper and Row, 1970.

10. McClelland D. The Achieving Society. Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961.

McClelland D. Power: The Inner Experience. N.Y.: Irvington, 1975.

12. Porter E.E. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, I 1968.

V.H. Work and Motivation. N.Y.: Wiley, 1964.

Глава СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Стратегическое вание имеет не с щими решениями, а с щим решений, принимае мых сегодня.

П.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную страте гию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на еже дневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным стано вится осуществление такого управления, которое обеспечивает адап тацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запро сов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожи данных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих воз можным молниеносное распространение и получение информации, доступность современных технологий, изменение роли че ловеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управле Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс работки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основопола гающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обоб щенных принципах выработки стратегии и осуществле ния стратегического управления.

В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание;

что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

1. Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления 1.2. Система стратегического управления 2. Анализ среды 2.1. Анализ внешней среды 2.2. Анализ внутренней среды Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Общая характеристика стратегического управления 1.1. Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществле ния бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происхо дящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошен ный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управ ление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятель ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных пре в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций от сутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявля ется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоя щем, так и в будущем, априори базирующийся на что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписы вается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления.

Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстра поляции существующей практики и существующего состояния окру жения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е.

при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организа ция должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в буду щем состояние организации, но и это является важнейшей стратегического управления, вырабатывается способность реагиро вать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможное тей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем ства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколькс созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количе ство будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, кото указывают на то, что и этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуаци ях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состо яние организации — это не детальное описание ее внутреннего \ внешнего положения, а, скорее, пожелание к тому, каком состоянии должна находиться организация в будущем, позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организацион культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менедж мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализует ся в значительной мере по-своему. существует ряд рекомен даций, правил и логических схем анализа проблем и выбора страте гии, а также осуществления стратегического планирования и практи ческой реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управ ление — это симбиоз интуиции и искусства высшего вести организацию к стратегическим целям, высокий профессиона лизм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достиже ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и ос стратегического что в корне отлично от разработки долгосрочных обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он дол жен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу ют значительных дополнительных затрат.

резко усиливаются негативные последствия оши бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кар динально меняются направления вложений, когда неожиданно воз никают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возмож ности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное пред видение и соответственно за ошибки стратегического выбора стано вится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осущест вляющих безальтернативный путь функционирования либо же реа лизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректи ровке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас тую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управле ния является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организа ции труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усилива ет значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирова ния и при этом нет предпосылок или возможностей для создания Подсистемы стратегического выполнения.

1.2. Система стратегического управления Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово купность. Это является важной особенностью системы стратегичес кого управления. Схематически структура стратегического управле ния изображена на рис.

Анализ среды Определение Выбор стратегии миссии и целей Выполнение Оценка и контроль I Рис. стратегического управления Анализ среды обычно считается исходным процессом ческого управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния компонентов среды, как: состояние экономики;

правовое вание и управление;

политические процессы;

природная среда и ре социальная и культурная составляющие общества;

научно техническое и технологическое развитие общества;

инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос новным компонентам: покупатели;

поставщики;

конкуренты;

рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные ус ловия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова ния и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про цессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов ор ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реали зовывать свою миссию.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.