WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ Москва 2003 67.01 В.М.Попов, С.И. Л.Л.Касаткин 57 анализ рисков и конфликтов. - М.: КноРус, 2003. 448 ...»

-- [ Страница 5 ] --

Осознание метода работы группы: Проводится наблюде ние тем, как работает тем чтобы любая неумелость или другая проблема могла быть вовремя осознана и обсужде на.

Просеивание: Идеи приводятся в определенную последова тельность, что помогает группе не сбиваться с курса и обра щаться с проблемами упорядоченно.

Уточнение задач членов группы: Проверяется, все ли поня ли, что конкретно от них требуется, и уточняются все неясные моменты.

Запрашивание идей/реакций;

Участникам предлагается выс казать свои взгляды, предложения, особенно тем, кто кажется ушедшим в себя.

Предоставление Предпринимаются усилия на то, чтобы точка зрения каждого была услышана.

Указание путей к цели: Предлагаются способы обращения с проблемами и информацией.

Поддержание дисциплины: Привлекается к по ступкам, подрывающим эффективность групповой Использование ресурсов: Привлекается внимание к имею щимся ресурсам и оказывается содействие в их привлечении к работе.

Фиксируйте идеи и последовательность действий. Многие высказанные идеи затем не используются. Важно, чтобы они были зафиксированы и записаны. Когда необходимо действо вать, нужно установить ответственного за начало работы чело века, а также определить и совместно принять механизм про верки продвижения в работе.

Используйте в работе систематизированный подход. Мно гие люди намеревались быть систематичными в работе, но ре альные каждодневные проблемы не давали им добиться этого.

Сформируйте с участием двух-трех коллег группы для об суждения вашего опыта в решении проблем. Используйте друг друга в качестве консультантов.

Опыт учит нас, что группы, созданные для про могут порождать собственные проблемы. Они часто вяз нут в усилиях сделать свою работу эффективной, и собрания группы становятся мучительными и неплодотворными. Это довольно дорогое использование ресурсов, поскольку к дей ствительной стоимости на проведение совместной работы до бавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборы участников и соблюдение общественных условностей. Однако такие собрания — обязательная часть жизни организаций. Как говорится, чертой, характерной для успешно работающей орга низации, является способность быстро решать все возникаю щие проблемы во всем их разнообразии. Низкая способность решать проблемы — это главная трудность для любого руково дителя, а при широкой она превращается в главное ограничение организации.

18.4. Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих навыки решения проблем В качестве резюме проводим характеристики, которые по стоянно проявляют менеджеры при решении проблем. Харак теристики менеджеров, неумело решающих проблемы, приво дятся слева, умело — справа.

Когда руководители всего нуждаются в навыках реше ния проблем. Высокий уровень навыков решения проблем тре буется для тех, чья работа включает: новые ситуации, необхо димость объединения усилий разных людей, прояснение дело вых целей, анализ сложной информации и проведение детализированного планирования. Каждому менеджеру необ ходимо умение решать часто встречающиеся проблемы, но на выки решения проблем высокого уровня необходимо проявлять там, где часто приходится адаптироваться к меняющейся об становке и проявлять инновационный подход. Навыками реше Неумелое Умелое решение проблем себе - полностью проблемы проблемы неверные методы Не, систематизированный подход определяют за Не кто отвечает за определенной, Ясно цели работе каждого Работают, не имея целей сотрудника Имеют смутные критерии Устанавливают четкие для определения успеха собирают информацию Умело обращаются с информацией Неэффективны в Эффективно Не проводят анализ ситуации время на обстановки координируют ' • '• группы проблем высокого уровня должны обладать политики, во енные высшего ранга, руководители всех звеньев управления, плановики, посредники, администраторы и проектировщики.

ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ Когда руководители жалуются на то, что им не хватает вли ятельности, они имеют в виду ситуацию, при которой их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принима ются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство не иметь достаточного на окру они часто такие слова, как «не приняли в расчет», Многим кажется, что окружающие должны обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влия тельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы нелепо, если бы чрезмерным влиянием пользовался неумный или отрицательно настроен человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по объективным На самом же деле чаще всего подоб ная оценка бывает совершенно иррациональной и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На мно гих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма.

Довольно трудно определить навыки и подходы, порождаю щие влиятельность. Частью они зависят от владения тонким языком жестов невербального общения. Можно, однако, на чать анализ взаимосвязанных элементов искусства влияния на окружающих, поразмыслив над следующими вопросами:

Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?

На кого я сильнее всего влияю?

На кого бы мне хотелось повлиять?

В чем состоит моя личная стратегия влияния?

Кто влияет на меня?

Когда я сильнее всего чувствую своей работы?

Когда я всего себя способным?

Отвечая эти вопросы, вы, по сути, консультируете само го себя. Ответы могут вскрыть то, что мешает вам быть по настоящему влиятельным.

В этом разделе исследуется, какой образ действий дает высо кую влиятельность, а также как можно осуществлять системати ческое влияние на отдельных группы и целые системы.

Мы считаем полезным изложить вопросы о влиянии на окружающих со следующими заголовками:

1. Непосредственное влияние на окружающих 2. Как нужно приказывать?

3. Влияние на группы и системы 19.1. Непосредственное влияние на окружающих ЛИЧНАЯ ОЦЕНКА. Представьте себе метрдотеля в ресто ране, встречающего и рассаживающего гостей. Ему известно, что одни столики расположены более удобно и что он не может всем предложить наилучшие места. Приходится осуществлять выбор, и часть посетителей получает места за наиболее удобны ми столиками, другие же оказываются за удаленными столи ками, расположенными рядом с туалетом, выходом или не по падающими в поле зрения официантов. Решая, кому где си метр расставляет людей по рангам, может быть имея в уме контрольный листок, подобный следующему:

ФАКТОР ВОПРОС ВПЕЧАТЛЕНИЕ Соответствует ли случаю их одежда? Подходящая к а Со вкусом ли они одеваются? одежда усиливает наружность Производит ли впечатление их обшее положительное наружность?

Хорошо ли выглядят их Умеют ли люди держать себя?

Спокойны ли они? Твердый, уверенный вид Осанка Ведут ли себя с достоинством? заставляет предполагать ли здоровое большую внутреннюю силу впечатление?

Знают ли они, чего именно хотят?

Уверены ли они в себе или ведут Умение производить себя впечатление уверенности в Поведение Четко ли излагают свои желания? себе увеличивает Настойчивы ли они? вероятность получения Смогут ли они постоять за себя? требуемого Открыты ли они для общения с Личное окружающими? Личный контакт усиливает Есть ли у меня контакт с ними? влияние Видят ли они во мне человека?

Будет ли какая-либо выгода для меня? Ожидание вознаграждения Вознаграж Устроят ли они мне неприятности, делает человека более дение если с ними плохо обойтись? поддающимся влиянию Признают ли они меня?

Метрдотелю не требуется пунктуальной сверки с таким контрольным листком, за годы работы он научился оце нивать ситуации и принимать решения с одного взгляда и пос ле короткой беседы. Однако другие могут использовать пять категорий его контрольного листка для систематизированного анализа эффективности в деловой и жизни и, если верить слухам, и в любви. Мы предлагаем вам попробо вать приложить каждый из факторов к себе, чтобы решить, не создает ли он для вас потенциальных препятствий.

ОДЕЖДА И НАРУЖНОСТЬ. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Можно много прочитать о тонком одеваться. Существует масса противоречи вых свидетельств, но следующие указания могут пригодиться.

Несмотря на то, что это как будто очевидно, постоянно встре чаются руководители, неспособные быть влиятельными имен но из-за своего внешнего вида и одежды.

Суть умения хорошо одеваться состоит в том, чтобы да подходила к случаю. Это значит, что в этом нет непререкае мых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, ме нее всего пригодна для завтрака в придорожном кафе. Прак тичность — важнейший показатель соответствия костюма своему назначению. Одежда практична, если она удобна, не стесняет движений и отвечает Важно красиво и комфортно чувствовать себя в данной одежде. Для того, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным. Отрицательное воздействие на окружающих тех, кто появляется в пыльном, истертом или просто грязном виде, немедленно снижается. В то же время слишком следящие за собой люди выглядят довольно надменно, а это также не по зволяет быть влиятельным. То, как люди представляют самих себя, частью выражено в манере одеваться. Одежда что-то го ворит и об о том, насколько человек готов идти на риск.

В последнее время важным фактором стала стоимость одеж ды, вне зависимости от того, может ли большинство людей на брать себе денег на еду. Одежда — это символ определенного уровня а ведь еще со времен каменного века териальное благосостояние было престижным. Таким качество вашей одежды — это неявное указание на ваше лич ное благосостояние.

Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуж дения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему. Поэтому полезно попросить кого-нибудь из друзей и высказать свое мнение по этому поводу или обратиться к опытному имидж мейкеру.

ОСАНКА. Физиология, будучи достаточно зрелой наукой, обратилась теперь к уже широко признанным фактам. Целые поколения литераторов использовали наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, душевное волнение человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабевший, перегруженный вид.

Вне зависимости от содержания своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедитель но. Мы обозначаем последних как людей, уверенных в себе.

Вполне возможно развивать навыки поведения уверенного в себе таким образом способность успешно вли ять на других.

Мы называем уверенностью в себе качество, которое де монстрируют люди, что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны, которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и до биваются того, чтобы всем была известна их позиция. Уверен ность в себе — это далеко не то что агрессивность. Агрес сивный человек может быть назван слишком напористым. Аг рессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добиваться чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частью социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрас те, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких формах. От одних можно ждать большей уверенности в себе, чем от других.

Подлинная уверенность всебе имеет много преимуществ, в том числе:

Высвобождается энергия, что дает возможность чувство вать себя сильнее;

Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь;

Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;

В результате спада напряженности улучшаются отношения с людьми;

Улучшается принятия решений, так как находят выражение и совместно трудные проблемы;

Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерно го влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность выразить себя.

Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат.

Но здесь имеются и ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать вашу уверенность в себе как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что ваше ошибочно.

ЧТО МЕШАЕТ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ. В опреде ленные моменты людям не удается проявить уверенность в себе.

Потом же, когда они оказываются недостаточно эффективны ми в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась. Ав торы считают, что для каждого характерны свои причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе.

Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше подходят к вашему случаю:

1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на прак тике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенными в себе.

2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили способ ность постоять за 3. Смутные представления: у вас нет четких и вы сами не знаете, чего хотите.

4. Описание враждебности: вы боитесь проявлений гнева и отрицательных реакций и хотите, чтобы вас считали рассуди тельным.

5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права зани мать твердую позицию и требовать корректного и честного от ношения к себе.

Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоцио нально.

Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно себя вести. Есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете недостаток уверенности?

Если да, нельзя ли найти общей причины? Не находите ли вы, что особые трудности для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка? Ваши выводы могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть действительно более уверенным в себе.

Можно развить в себе нужные наблюдая за как другие люди справляются с ситуациями, требующими уве ренности в себе. Кому-то это кому-то нет. При тща тельном возможно выявить характеристики по настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. Вам могут помочь следующие указания, которые, как показывают исследования, характерны для уверенных в себе людей:

Избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, корблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нуж но ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи.

Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят доне сти до других, теряется из-за излишней сложности или попы ток иметь дело сразу с несколькими вопросами.

Добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, не смотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему.

Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции.

Следите, чтобы вас не окружающие, часто нео сознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но настаивайте на своем.

Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции.

Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуа ции, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, созда вая таким образом основу для дальнейших продуктивных кон тактов.

УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ. На большин ство людей оказывают влияние те, кого считают том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хо рошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого специ алиста основано на особой роли, которую он играет в организа ции, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми — характерно для дей ствительной влиятельности.

Сознание взаимопонимания — тонкий процесс с некото рыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другим, не уменьшив при этом чувства собственной целостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, не обходимые для установления хороших личных отношений:

Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.

Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя че ловека и его индивидуальные характеристики.

Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.

Заинтересованность: Выразите заинтересованность в си туации и перспективах другого человека.

Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и ства.

Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.

Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основан ное на доброй воле отношение окружающих. Когда между дву мя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, можно с большей вероятностью ожидать, что они идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение об щей способности быть влиятельным.

есть трудность, которую следует изучить.

Существует искушение сделать вид, что вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним.

Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чем на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть не устранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что их взаимо действии есть скрытые намерения. Может быть, этого доста точно для поверхностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обме на взглядами.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Многие взаимоотношения основа ны на допущениях, обе стороны затратят свое время и и взамен получат В этом смысле здесь меж ду участниками действует контракт, сходный с юридическим.

Иногда контракт может быть письменным, или, иначе, точно но чаще он только подразумевается, и его при роду довольно трудно определить.

Если А пытается влиять на лицо В, тогда для лица А необходимо что же лицо В воспринимает как свою и способствовать чтобы она реализовалась. Су множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопас ности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Между людьми столько различий, что не существует алгоритма, кото рый можно было бы для автоматического полу чения правильного ответа. Тот, кто желает на друго го, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон. Успешность действий лица А будет сильно зави сеть от установления им важнейших выгод, к которым стре мится лицо В, и существенного продвижения к их реализации.

Вознаграждение часто просто как улуч шение материального благосостояния, однако на самом деле ществует целый спектр мощных и ничего не стоящих мо ральных поощрении, называемых «подстегиванием». Подстеги вание представляет собой единицу общественных обменов между людьми, знак того, что один человек признает суще ствование второго. Подстегивания могут быть положитель ными и отрицательными. Положительное подстегивание по могает другому человеку чувствовать себя сильнее или лучше;

это акт поддержки и признания. Отрицательное подстегива ние унижает, заставляя другого чувствовать себя более мелким и слабым. Те, кто осуществляет положительное подстегивание, помогают окружающим расти и преуспевать.

Целая теория управленческого поведения может быть раз вита из этой простой идеи. В соответствии с первым методом осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведе нию. Эта форма мотивирования имеет точное название: «пози тивное подкрепление». Второй и более распространенный ме тод на отрицательном подстегивании. Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов. Теория негативно го подкрепления основана принципе, что люди стремят ся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать, приказано, а страх обычно является достаточным моти вом. Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих и вырабатывая способы при возникновении труд ностей и неудач.

КАК НУЖНО ПРИКАЗЫВАТЬ. Однажды, выполняя за дание, мы консультировали руководителя высокого ранга, ко торый жаловался на то, что ему не хватает удовлетворения от его работы, и на чувство неспособности к работе. Окружаю щие сообщили нам, что этого человека считают слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя в возникшей ситуации и скрыть от себя соб ственное чувство, а также избежать контактов с окружающи ми.

Постепенно все факты и его чувства были изучены, и мы обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что делать. Однако ему не хватало сти смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные вы полняли свои задачи. Его требования были слабыми, а указа ния туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощуще ние несоответствия своему месту, что подрывало дух и чув ство собственной ценности.

19.2. Методы управленческого влияния Если руководитель обладает полномочиями, для него ста новятся возможными методы более прямого влияния.

изучим методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффек тивными, чем другие. Здесь мы приводим несколько различ ных подходов с их преимуществами и слабостями:

Туманные приказы: Мы часто видим, как руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам.

Уговоры;

Руководитель может обращаться к логике, чув ству личной заинтересованности или лояльности другого че ловека, используя такие выражения, как «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только тогда полезен, когда человек разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.

Угрозы: Иногда можно такое: «Если ты не увели чишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничто жу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда яв ляется достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, увеличь производ ство, босс надает мне по шее». И здесь могут срабо тать, но только если между руководителем и подчиненным су ществуют хорошие отношения.

Подкуп: Руководитель может предоставить своему служа щему какие-либо преимущества, если он определенным обра зом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является следующее выражение: «Я сделаю так, что у тебя зав тра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру».

В некоторых ситуациях подкуп срабатывает. В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неординарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в по пытках подкупа нарушается честность, метод становится об манным и воспринимается предполагаемым получателем ди видендов с насмешкой.

Требование: Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную например: «Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати в час». Этот подход не слиш ком оригинален, но у него есть такие преимущества, как про стота и демонстрация уважения к другому человеку.

Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фразу, подобную следующей: «Увеличьте до двенадцати штук в час к чет Этот подход может вызнать обиду, особенно если это высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимуще ство четкости, требует той или иной реакции.

Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжает пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководители куда более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эф фективно отдает приказы, характерны следующие черты:

Они ясны и конкретны в своих указаниях;

2. Они с уважением обращаются с человеком;

3. Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и проработать.

4. Они имеют репутацию людей честных и справедливых в своем обращении с другими людьми.

ОСНОВЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППЫ И СИСТЕМЫ.

Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, за кадры, хотел бы влиять на то, как руководители используют свою власть;

финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составле нию бюджета;

менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания ка чества продукции.

Каждая группа, возможно, имеет собственный способ ра боты и свои конкретные традиции, которые и управляют ее каждодневным поведением. Влияние на людей оз начает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а легче всего добиться, вступая групп. Раз рабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли, что очень полезными являются следующие инструкции.

Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способствую щей переменам, является осознание их необходимости. Это значит, что людям необходимо переоценить свое текущее по ложение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захо теть сделать что-либо для исправления ситуации. Целью явля ется углубление осознания нынешнего положения и усиление желания управлять будущим.

Будьте — начинайте с изменений и дайте им увеличиться: Программы больших перемен часто рас сматриваются как предъявляющие слишком большие требова ния и поэтому тенденцию не достаточной под держки. Небольшие изменения в постоянном направлении по ощряют само движение, приносят успех, который в свою очередь поощряет дальнейший прогресс.

Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окру жающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более бы строго способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в соответствии со сказанным вами.

Вознаграждайте движение в направлении:

Психологи находят, что люди склонны вести себя как это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние озна чает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения.

Очень просто быть слишком озабоченным в связи с возраже ниями, исходящими от людей, и не обратить внима ния на происходящие позитивные перемены.

Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимо видеть и участвовать в установлении целей перемен.

Избыточная жесткость в установлении целей породит враж дебность, не способствующую эффективному влиянию.

Старайтесь увидеть потенциальные опасности:

позволяют людям успешно планировать и гото вить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные проблемы, при осуществлении программы пере мен.

УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ. Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедитель ными. Их можно использовать как для конструктивных це лей, так и для разных махинаций. Чем более открыты люди по поводу своих целей, тем труднее неэтично использовать эти Мы считаем, что характеристика тех, кто успешно влияет на окружающих, вкратце сводится к следующему:

Влиятельность — это свойство доверия лю дей;

Необходимо вознаграждать положительные изменения;

Наши ожидания влияют на окружающих;

Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отно шение;

Нам необходимо самим следовать своим поучениям;

Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобре тают навыки успешной презентации. Они также воспринима ют взгляды, мнения и другую информацию тех, на кого стре мятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусто ронний процесс, важно умение прислушиваться к другим.

Такое умение может быть специально развито, а среди его дос тоинств можно упомянуть следующие:

Накапливается больше информации;

Лучше понимаются перспективы другого человека;

Вы показываете, что другого человека;

Создается взаимопонимание;

Можно сделать разумные умозаключения.

РАЗВИТИЕ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ ДРУГИХ. Те, кто дей ствительно умеет прислушиваться к другим, обладают мощ ным средством влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам:

Направлять свое внимание: Посмотрите на человека, по чувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе от влекаться.

Следить за невербальными знаками: Наблюдайте за выра жениями выражающими невысказанные, но важные отношения и чувства.

Откладывать суждения: Не выносите оценок до тех пор, пока полностью не взгляды другого человека.

Не позволять себе перебивать другого: Прежде чем сделать замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь.

Проверять свое понимание: Повторяйте сказанное, чтобы обеспечить полное понимание;

если необходимо, уточните ска занное своими собственными словами.

Выявлять логику высказываний: Найдите по кото рому строятся высказывания другого человека, и постарайтесь выявить содержащуюся в них логику и допущения.

Предоставлять свою поддержку: Поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными.

Развивать идеи: Стремитесь расширять и развивать сказан ное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.

19.3. Характеристики руководителя, умеющего / не умеющего на людей Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в веческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим.

Мы обнаружили, что руководители, развившие в себе способ ность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять характеристики, приводимые здесь справа, те же, кто имеет низкую влиятельность, проявляют характеристики, перечис ленные слева.

Слабое влияние Сильное Чувствует себя Ценится окружающими Не о Понимает влияния Его воздействие на Оказывает значительное на незначительно окружающих Одевается не случаю Одевается соответствующим случаю образом несовременно Имеет убедительный внешний вид Нечетко излагает свои Ясно излагает свои мысли Испытывает в себе Уверен в себе Ведет себя Ведет себя не но уверенно Не умеет наладить личных Устанавливает с людьми с другими людьми Не способен поощрять за успехи Имеет представление о Имеет негативное о себе себе Дает нечеткие указания Дает четкие указания Не имеет стратегии влияния на группы Развивает стратегию на группы Проявляет недостаточную быть Не умеег выслушивать к другим КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В УМЕНИИ ВЛИЯТЬ НА ОКРУЖАЮЩИХ Всем менеджерам приходится влиять на но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способ ности человека произвести хорошее первое впечатление, раз вить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам Это часто требует проведения регу лярных где руководителю необходимо четко жить дело и добиться поддержки.

Руководители, которым требуются навыки высокой влия тельности, — это часто те, кто занимает посты советников по таким вопросам, как подбор персонала, обучение, планирова ние, изучение работы, а также выполняющие другие кадровые функции. Это также те, кто занимается покупками, продажа ми или ведением переговоров. Умение влиять важно для профессиональных консультантов, работающих с группа ми или целыми организациями.

ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ КОГО ТРУДА В этой главе рассмотрены некоторые вопросы философии менеджмента. Материал представлен в двух основных разде лах. В первом группа рассматривается как целое и приводится анализ того, как может быть выработана прогрес сивная корпоративная философия. Второй сосредоточен на отдельном менеджере и зрелости, эффективности и позитив ности личной философской позиции менеджмента.

Руководящие группы существенным образом приспосаб ливают свою философию к требованиям данного бизнеса и культурной среды, в которой они действуют. По нашему опы ту, наиболее важными факторами формирования руководства организацией являются: 1) благоприятная для предприятия конъюнктура, 2) технология производства и 3) личные убеждения ее руководителей.

Управление — это сложное явление, подверженное различ ным прихотям и моде. Цикл смены мод в управленческом мыш лении имеет свои преимущества. Каждая новая управленчес кая теория пытается объяснить, как руководители могут с пользой для себя уяснять ключевые переменные, на их работу. Идеи можно сравнить с радиоактивным веществом:

они излучают, пока полны энергии, но с течением времени пре кращают свое существование. Таким образом, новые идеи не обходимы для предотвращения закоснелости. Кроме того, в деловых операциях действительно происходят изменения, и модные идеи приобретают популярность, потому что удовлет воряют нуждам своего времени.

Однако склонность организаций хвататься за последние ухищрения в области менеджмента привела к возникновению у руководителей оправданного скепсиса по отношению к еже годно представляемым им новым идеям. Они могут вниматель но слушать, говоря про себя: «Мы уже это видели, очередная забава на пару недель». Отчасти такой цинизм имеет под собой 22- основание, поскольку действительно существуют мэтры ме неджерской теории, сбывающие или чуть под новленные идеи в красивой оболочке. Хотя управление долж но оставаться открытым к современным идеям, неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно. При зрелой организации работы внешние идеи будут использованы как повод, чтобы вызвать ту или иную реакцию. Почти одинаково полезно и отвергнуть если для этого есть серьез ная или принять ее. Полезно будет само обдумывание и анализ.

Большинство теоретиков менеджмента работает сходным образом. Они анализируют ситуацию, создают концепции, проверяют их, если это возможно, для того чтобы прояснить и утвердить. Затем новая теория «полируется» и для последующего представления. Конечный продукт мо жет принести огромные деньги, а может не вызвать ни малей шего энтузиазма. Исследования обычно выполняются в таких сферах бизнеса, куда привыкли допускать выдающихся ученых к изучению своих организационных недр. Поскольку новые управ ленческие теории чаще разрабатываются для подобной изощ ренной среды, редко проверяется, насколько они подходят для огромной группы обычных организаций. Из-за этого нельзя слепо принимать внешние указания;

все концеп ции и теории управления необходимо проверять на их соответ ствие вашим запросам.

20.1. Ограничения, препятствующие эффективной работе организации Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благосос тояния организации разработать трудно. Руководители исполь зуют определенные структуры для того, чтобы было проще со данные и понять, где возникают потенциальные слабос ти. Мы установили 12 основных элементов здоровья организации, которые могут сказаться на ее эффективности. Каждое из потенциальных ограничений относительно индивидуально, а все вместе они создают и наводящую на раз мышления картину человеческой стороны организации. Огра ничения сформулированы здесь в позитивной форме и дают работающее определение здоровой организации:

1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимае мые в организацию, способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотно шениям и могут расти вместе с фирмой.

2. Ясная организационная структура. Распределение влас ти, линия ответственности и роли дают гибкую организацион ную структуру, соответствующую методам работы, применяе мым на фирме.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное на правление и цель в работе, которые они полностью осознают.

Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой ин формацией. Избегают направлений работы, требующих слиш ком больших усилий.

4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и держатся в ногу с передовыми требованиями их области работы. Для всех ключевых направлений работы доступны источники квалифицированной рабочей силы.

5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушев ленности и энергичности в организации высок. Люди стремят ся быть активными, и эта активность направляется на дости жение целей корпорации.

6. Практическая изобретательность. Генерируются и тща тельно отбираются для практического применения идеи. Но вые идей применяются и проверяются на практике. Организа ция способна технически и организационно управлять процес сом нововведений. Фирма идет «впереди времени».

7. Удачная коллективная работа. Люди совместно хорошо работают. Они формируют эффективные рабочие груп пы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим временем. Отношения остаются открытыми, и межгрупповое соперничество разрешается в кон структивном духе.

8. Зрелая управленческая философия. Члены руко водства продумали свой управленческий стиль и прояснили основы руководства организацией. Принятая ими философия менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и прак тикуется достаточно широко. Руководители серьезно относят ся к тому, за что они несут ответственность, и уверены в разум ности своих убеждений.

9. Обширные управленческие Организация отдает себе отчет, что для целей долгосрочного выживания необходи мы ресурсы квалифицированных управленцев. Выявляются и заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается запас потенциальных управленческих талантов. Руководите лей стимулируют при помощи современного управленческого мышления, имеющегося в других организациях.

10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее об щие из своих целей и определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работни ку. Процедуры долгосрочного планирования практичны и основательны.

11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольший вклад в благосостояние организации, получают наибольшее вознаграждение. Система оплаты в общем воспринимается как честная и справедливая с учетом более широких экономичес ких ограничений. Помимо ощущения адекватности денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, и морально поощряются за свои усилия.

12. Полноценное индивидуальное развитие. Личность разви вается в рамках организации. Ее умение совершенствуется так, чтобы достичь достаточной квалифицированности. Высокая личная эффективность в работе становится традицией органи зации.

Анализ этих потенциальных ограничений представляет со бой один из способов уяснить то сложное переплетение пове дения отдельных людей, которое и придает организации инди видуальность. Поскольку точное измерение подобных факто ров редко становится возможным, опытные руководители в целом доверяют своему «ощущению» что происходит.

Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые «уров ни изменений» и принимает последовательные решения, часто дающие ожидаемый результат. В основе отдельных решений менеджера лежит целостная философия. Получение результа тов может потребовать много времени, и поэтому обладающий интуицией менеджер тратит большую его часть на строитель ство будущего.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РА БОТЫ. Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благо приятствовал бы достижению результатов, позволял бы насту пать на проблемы и перемены. Концепцию «кли мата» можно прояснить с помощью отрицательного примера.

Как часто вы приходили в качестве клиента в магазин или уч реждение, где с вами обращались так, как будто вы помеха в работе служащих, а не ее цель. Не правда ли, вас обслуживали сердито, двигались с раздражающей медлительностью, не вы ражая заинтересованности, как будто демонстрируя всему миру, с какой радостью они оказались бы подальше отсюда? Не воз никло ли у вас ощущение, что, окажись вы перед дверьми в момент окончания работы, разбегающиеся сотрудники вас бы просто растоптали? Описанная нами организация обладает от четливым климатом, пронизывающим все аспекты ее работы.

В такой организации могут быть блестяще работающие сис но отношение подрывает ее эффективность. От ношение работников вносит вклад в климат рабочей группы или организации, и этот климат может иметь отрицательное или положительное воздействие то, как выполняется работа.

ЭНЕРГИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Полезно по размышлять над проблемой группового климата, используя термины человеческой энергии. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или не сти ответственность за свое дело. Когда герои приведенного примера вели себя как заключенные, понуждаемые к работе против своего желания, они теряли тую в них энергию и Цель обладающего ин туицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энер подчиненных и направить ее на достижение целей организа ции. Это показывает, на языке науки управления, заботу ме неджера о «мотивации» подчиненных. Полезно поразмышлять о мотивации в связи с энергией: с управленческой точки зре ния отдельные люди могут использовать свою энергию тремя следующими способами:

Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и спо собны справляться с неизбежно встречающимися неудачами.

Они в свершениях и посвящают себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассмат ривается ими как ценная и важная задача.

Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и спо собны справляться с неудачами. Однако, высвобождая свою энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слиш ком много тратится на жалобы, споры и враждебность.

С энергией неверно обращаются. Стремление к достижению организационных целей рассматривается как неуместное и не продуктивное.

Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной силы. Они потеряли способность искать и выражать себя. Они часто расходуют много усилий то, что бы не чувствовать себя не отвечающими требованиям, а также на борьбу с трудностями. Их мышление может быть настолько закоснелым, а мировоззрение таким пессимистичным, они неспособны посвятить себя достижению какой-либо цели.

Скованная энергия часто связана с низким интересом к работе и надежд на успешную карьеру.

Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находя щийся в распоряжении управления. Руководители хотели бы от своих работников позитивного использования энергии и вне сения максимального вклада достижение целей организации.

Если организация сможет найти почву, на которой удастся вы растить благоприятное отношение к ней ее работников, она сможет способов еженедель но. Военачальники знают, солдат, которому не хватаетлич ной преданности, не будет иметь и личной гордости, и, что бо лее важно, ему не будет хватать желания победить в сражении.

Важность использования энергии людей так часто описыва лась, что здесь нет необходимости повторять это. Однако куда меньше осознаются факторы, сокращающие или ограничива ющие выражение позитивной энергии внутри организаций. Для подобных проблем нет готовых решений. Многое зависит от истории организации и ее местоположения, типа занятых в ней 20.2. Общие ограничители мотивации Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Дру гие факторы, мотиваторы, реально увеличивают вы деление энергии, и именно они являются подлинным источ ником чувства личной удовлетворенности. Руководители час то считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив поло жение с регуляторами мотивации, и 2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

В следующем разделе описываются шесть факторов, име ющих отношение к чувству удовлетворения от работы и моти вации. Вам может показаться полезным при чтении его поду мать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации, а какие — главными мотиваторами. В конце раздела приводят ся некоторые данные, полученные в результате относящихся к этим проблемам исследований.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отно шение и энергию работников. Это значит, что организации сто ит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчис ленные примеры того, как люди своей рабочей средой, начиная с техника, «привязанного» к плохо сконструи рованной и шумной конвейерной линии, и кончая админист ратором, который не может сосредоточиться из-за того, что вынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажет ся, что некоторые организации делают все, чтобы их служащие чувствовали себя не в своей тарелке.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, дополнительные льготы. Дополнительные льготы имеют довольно важное значение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем зара ботка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплат ные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании, предоставление проведение диспансеризации и лече ния, программы участия в прибыли, низкопроцентные креди ты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды работали с субсидируемой государством организацией, чье будущее было постоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основных политических партий. Многие служащие организации посто жили что самые нужные из занятых в результате были потеряны;

а тех, кто мог бы быть крайне нужен для организации, убедили не наниматься в нее на работу. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое по ложение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает осо бенно важным развитие групповой работы. Очень важное зна чение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.

4. Личное развитие. Один из наиболее эффективных спо увеличить вклад людей в работу организации заключа ется в оказании помощи личному развитию. Развитие опыт неразделимы, и хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену ответ ственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотде лима от развития людей, и она может быть сильнейшим моти ватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятых в компании или быть не слишком желанными для них, поэто му важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Некоторые органи зации откровенно доводят до служащих информацию, что по могает им понимать происходящее. Однако другие, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусто ронний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суж дениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно кто-то один является наи более влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено в большинстве организа ций. Большинство людей ищет такую работу, в которой содер жался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как в одной организации посетитель увидел оператора, выполняю щего наиболее простую из рутинных операций на конвейере.

Посетитель сказал: «Надо же, эта работа настолько проста, что ее может выполнить и Оператор посмотрел на него и сказал: нет. Обезьяна умерла бы со Многое можно сделать для изучения того, как организуется та или иная работа, и того, в какой степени в ней присутствует интерес и вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, вроде наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Исследования показали, что факторы, описанные в пунк тах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в действуют как в том случае, если работники не удовлетво рены ими;

они будут мешать другим попыткам усилить моти вацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие заинтересованность и обеспе чивающие крупные достижения организациям. Их можно от нести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции сис тематизированы в приводимой таблице.

Таблица 20. мотивации и главные регуляторы РАБОЧАЯ СРЕДА 2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 3. БЕЗОПАСНОСТЬ Рабочее место Зарплата и прочие выплаты Риск стать лишним Уровень шума Выходные Ощущение своей звучание музыки Дополнительные выгоды принадлежности к Эргономика Социальные проблемы компании и Дизайн Стиль управления Удобства Системы мед Отношения с условия работы окружающими Сведения о том, как в компании обращаются с работниками 5. ЧУВСТВО 4. ЛИЧНОЕ РАЗВИТИЕ 6. ИНТЕРЕС И ВЫЗОВ ПРИЧАСТНОСТИ Подача информации Интересные Экспериментирование Консультации опыт Новый опыт Совместное принятие Возрастающая Возможности для обучения решений ответственность цели Обратная связь Коммуникация Обратная связь с Владение продвижением к цели Между отдельно взятым руководителем и коллективным руководством предприятия полезно проводить различие. Рас смотрим между руководителем и системой.

Руководство представляет собой коллективную функцию внут ри организации. Оно функционирует как организм, принима ющий коллективные решения и ищущий общего понимания своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуаль но, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободы в выражении индивидуального характера значительная часть воодушевленное™ и многоцветия предприятия была бы утра чена. Обладающий менеджер может многое внести в эффективное управленческое мышление внутри организации.

Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные ме неджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управлен ческой философии.

Анализируя сильные стороны и слабости своего подразде ления;

Создавая основу для лучшего взаимопонимания;

Представляя к поощрению новых людей;

Обеспечивая трибуну для дискуссии;

Собирая данные об установках работников;

Демонстрируя образцы на собственном примере;

Анализируя имеющийся стиль управления;

Создавая новые концепции и идеи.

ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. В тече ние нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимаю щиеся проблемами поведения, работали над установлением ха рактеристик эффективной управленческой практики. Стара ясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руко водители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, и вывод множества специалистов состо ит в том, что уникальным управленческим качеством являет ся лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Ана лиз лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. Управленческая наука ухватилась за практику менеджмента, развитую в теории ситу ационного лидерства. Она ценится многими менеджерами как практичный и современный. В соответствии с ней эффектив ный менеджер обучается устанавливать управленческие требо вания в сложных ситуациях и квалифицированно применяет подходящий к ним стиль управления. Приведем описание че тырех стилей управленческого поведения.

Что это такое. Лидер тщательно инст руктирует и следит за выполнением задачи, оставаясь глубоко вовлеченным во детали происходящего. Быстро выявляют ся не соответствующая требованиям работа и неудовлетвори образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает.

четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улуч шении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда применять. Стиль руководства при меняется к отдельным лицам и группам, неспособным спра виться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на кото рое «махнули рукой».

Что делать.

Будьте четкими по отношению к образцам.

Часто проводите инструктаж.

Развивайте технические умения людей.

Проверяйте выполнение работы.

Когда необходимо — наказывайте.

Отмечайте ошибки и хорошую работу.

чувство гордости за хорошую работу.

Будьте тактичны, но жестки.

Делайте акцент на результатах.

Демонстрируя заинтересованность в обучении, помогайте ему.

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ. Что это такое. Лидер часто выдви гает новые инициативы и очень активен в указаниях, инструк тировании и надзоре за работой. Важным приоритетом счита ется общение, и лидер вкладывает много сил в знакомство с людьми и развитие контакта с ними. Много внимания уделя ется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установ ление. Обсуждается соответствие работы образцам, и работа людей связывается со всей организацией.

Когда применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые об ладают определенными базовыми но которым еще многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к груп пам, члены которых старательны, но должны больше заботить ся о своей работе. Подобный подход также полезен в отноше нии групп, неспособных решить проблемы качества или про изводительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности ра ботников.

Что делать, Уделите время каждому.

Выявляйте общие интересы.

Оценивайте индивидуальные характеры.

Интенсивно общайтесь.

Развивайте чувство гордости за результаты.

Когда необходимо — приказывайте.

Следите за тем, чтобы работа соответствовала образцам.

Наказывайте, если это необходимо для поддержания об разцов.

Вознаграждайте позитивное поведение.

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ. Что это такое. Лидер кон на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Л юдей обучают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключитель ные случаи проясняются и решаются руководителем. Внима ние придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и лидер поощряет членов группы вносить вклад в работу более широкой организации.

Когда применять. Стиль руководства «участие» использу ется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большин ства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие по добной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и чтобы их мо ральное состояние Что Ограничивайте прямые указания и контроль.

Создавайте системы самоконтроля.

Проводите консультации по отдельным проблемам.

Развивайте людей, руководя ими при выполнении заданий.

Широко общайтесь.

высказывание замечаний и установление об ратной связи.

Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.

Предоставляйте больше ПОЛНОМОЧИЙ. Что это такое. Лидер вы ступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда применять. Стиль руководства «передача чий» используется в отношении отдельных лиц и групп, дос тигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления ква лифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

Что делать.

Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению ним.

Если вас просят, оказывайте поддержку.

Если необходимо, представляйте группу другим.

Избегайте вмешательства в дела.

Серьезно реагируйте на просьбы.

ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА, Здесь исследовалось поведение лидера группы, а не тесно связанные с его поведением личные ценности. Стиль, принятый лидером, испытывает воздействие со стороны многих факторов, таких, как местные традиции, технологии, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководи телей и история компании. Несмотря на то, что все эти и мно гие другие факторы влияют на поведение лидера, для него край не важно сохранять личную цельность и не давать сделать из себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому сти лю руководства не хватает одушевленности, и он порождает враждебность, Мы приходим, таким образом, к заключению, что руко водство, основанное на понимании сути управленческого тру да, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям и уровням деловой квалификации, а также является подлин ным выражением личных убеждений руководителя. Обычно ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль.

Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей личности и выделять если это полезно для дела. Для того, чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства пре восходства, требуется искусное балансирование, иначе члены группы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет к утрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Време нами их нужно поддерживать, временами им нужно приказы вать, иногда наказывать и иногда ставить лицом к неприятной информации об их положении.

Их умения, моральное состояние и чувство групповой ности сильно зависит от того, как руководитель ведет себя по отношению к Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выпол няемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положе ния — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед, выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, прямое общение и презирая символы положения, вы ступающие в роли барьеров между подчиненными и руково дителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффек тивный способ решения проблем. Первейшая задача руково дителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались вплоть до решения.

Мы выявили важное различие между руководителя и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательно постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые группы обладают общим знанием сильных сторон своих инди видуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы луч ше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. По этому вполне возможна смена по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуще ствиться из-за руководителя, не желающего делиться инфор мацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный ру ководитель может иногда лучше послужить делу, частично от казываясь от права решать и исполнять решения.

20.3. Характеристики руководителя, хорошо / недостаточно понимающего особенности управленческого труда Руководители с высоким уровнем понимания особеннос тей управленческого труда склонны к проявлению характери стик, перечисленных здесь справа. Тех же, кто обладает низ ким уровнем понимания, более верно описывает поведение, о котором говорится слева.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕС КОГО ТРУДА Понимание стиля и практики менеджмента требуется всем чья работа требует от них прямого контроля за подчиненными. Такой руководитель должен справляться с людьми различных способностей и морального состояния. Ког да организация подвергает сомнению установившийся в ней подход к управлению и создает более современные подходы, ее руководители особенно нуждаются в понимании вопросов сти ля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто зани Плохое понимание особенностей Хорошее понимание труда труда Редко обсуждает Часто обсуждает управления Незнаком с идеями по поводу стиля Хорошо знает идеи относительно статей управления модным увлечениям в области Подвергает сомнению модные увлечения в теории управления области теории управления Не анализирует собственные слабости Анализирует слабости Порождает атмосферу на Создает рабочую атмосферу работе Не способен а дело свою Высвобождает энергию энергию Не имеет реалистичной теории Хорошо знает собственный стиль мотивации руководства Обладает Меняет стиль руководства в зависимости руководства от потребности Добивается от всего, что они Не способен хорошей работы могут дать Управляя, прибегает к манипулированию Обладает искренним стилем руководства мает руководящие посты, поскольку они влияют на практику управления во всей организации.

В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за орга низацию эффективной работы людей, наше определение под ходит для всех уровней управления. Навыки руководства но упрощенно определить следующим образом:

\. Анализ своей роли.

2. Определение рабочих заданий для других сотрудников.

3. Передача полномочий и ответственности.

4. эффективной работы.

5. Умение справиться с трудными людьми.

Каждому из этих навыков можно научиться, его можно развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.

Анализ своей роли Организация представляет собой структуру, составленную из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде боль треугольника, внутри которого имеется много меньших, накладывающихся друг на друга как это пока зано рис.

на рис, пересекаются, показывая, что отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды люди, которые ни перед кем не несут ответственности руково дителя.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением группа группы Рис. 21.1. Структура организации, состоящей из рабочих групп задач. Этот вид ответственности — следить за целым — суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует широкого взгляда на бизнес и способности выполнять различные за дачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошед шие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в об разовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях из менили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть че ловек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, прак тически без исключения, новые тенденции в обществе и тех нологии делали его жизнь более трудной. В настоящее вре мя люди лучше образованы, более свободно мыслят и менее склонны и чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, но ведь это именно то, на что традиционно рассчи тывали руководители.

С каждым годом становится все труднее сливаться с пото ком общественных перемен. Навыки, требующиеся руководи телю, изменяются в соответствии с преобладающим управлен ческим и организационным климатом.

Требования и трудности, с которыми сталкивается руково дитель, стали очень сложными;

основные воздействия на него изображены на рис. 21.2.

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно из меняется, возникают новые факторы, что не дает возмож ности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными тре бованиями, что что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководи тели — это самые несчастные и деморализованные ки.

Рис. 21.2. Значимые факторы Руководители могут помочь себе, подвергая систематичес кому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт пока зывает, что это лучше всего осуществить группой руководите лей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, име ющих отношение ко всякому руководителю:

Факторы Как оценивается моя работа?

Ожидания начальника:

Насколько ясны мои цели?

Какое воздействие оказывают Экономические силы: экономические силы на установки?

Влияет ли требований на работу?

Сколько времени требуют Системы в организации: процедуры?

Каковы автономии?

Какое поведение поощряется?

Системы вознаграждения:

поведение наказывается?

Что я должен делать, чтобы «соответствовать»?

Ожидание коллег:

Каких «профессиональных» качеств от меня ожидают?

Хорошо ли я руковожу обучением?

Процедуры Какое отношение к делу прививается в процессе Какого поведения они меня ждут?

Какова их реакция на дисциплину?

Ожидания работников:

Долго ли они работали бы. как положено.

если бы меня не было?

ли меня в высшем руководстве?

Роль профсоюза: Насколько меня принимают во внимание?

Не подрывается ли мое влияние профсоюзом?

Чего я жду сам от своей деловой жизни?

Что для меня важно?

Возраст и стремления:

Насколько я готов внести изменения в своей карьеры?

Какие требования предъявляет технология?

Требования технологии:

Что характеризует людей, занятых работой, сходной с моей?

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руко водителя том или ином направлении и часто противоречащие друг Другу.

Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затрудни тельным.

Несмотря на трудности, должен:

выбор, не имея ясных указаний, как это де лать;

Привлекать и использовать ресурсы;

Разрабатывать механизмы координации усилий;

Планировать и инициировать перемены;

Развивать устойчивость и способность не терять эффектив ность в течение длительного времени.

Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивает ся с подобными проблемами. Возможно, что руко водители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вари антов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль каждого.

21.2. Делегирование ответственности Почти все организации наделяют своих руководителей от ветственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, им в необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспреде ление ответственности вниз. Однако такая передача оказыва ется затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое как, и поэтому они испытывают искушение важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препят ствия, связанные с делегированием полномочий.

Препятствия Меньшее напряжение Возможен ущерб качеству возможностей для Работа может быть не успеха рабочей группы выполнена Лучшее развитие Требуются более развитые связи подчиненных с подчиненными Время, требующееся на личности могут реакцию, сокращается представить угрозу Групповая работа Процесс принятия решении становится более становится сложным энергичной Более творческим У менеджера остается меньше становится подход к стимулов работе Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда тре буется передача ответственности, несчетное множество, и ус пех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои пол номочия квалифицированно.

Передача ответственности представляет собой набор уме ний, который можно в себе развивать.

Ключевыми для успешной передачи ответственности яв ляются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что ей риски не выпускаются из виду, оце ниваются и минимизируются. Это можно осуществить загру жая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача пол номочий полезна как для организации в целом, так и для от дельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен рабо тать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуаль ных способностей требует времени, и опытный менеджер вы берет подходящий темп возрастания ответственности. Слиш ком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточитель ны и Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифици рованная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия ус пеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, сво бода действий — ограниченной. А оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объек тивно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, риск и создает основу для кон сультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномо чий представляет собой форму управленческого развития, та ким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получа ет наставление как научиться хорошей работе, а руково дитель обретает чувство большей уверенности, процесс кон сультирования помогает и тем, и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашеч кой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер расширения передачи полномочий. Од нако передача слишком большой части работы вызовет чув ство возмущения и укажет на то, что ролью управления пре небрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может пере давать только те полномочия, которыми он располагает;

по этому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

21.3. Вознаграждение эффективной работы Негативное подкрепление давно людьми, на деленными властью, включая руководителей, учителей, роди телей и любителей, обучающих собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреп лению подход состоит в поиске полезных сторон в работе чело века и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психо логи обозначают его термином положительное подкрепление, В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада чело века в работу. В этом подходе есть много привлекательного.

Вы можете оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

Признание хорошей работы Выражение похвалы Готовность поделиться имеющейся информацией Указание на хорошую работу как на пример для других Соответствующее денежное вознаграждение Повышение статуса Признание работы человека на стороне Увеличение дополнительного вознаграждения Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной с ними.

Работник испытывает нехватку на свою работу и со временем теряет интерес к ней. По того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководи телем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждени ями, особенно во время медленного организационного рос та или спада, когда шансы на повышение по службе стано вятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергич ности и производительности работника.

21.4. Обращение с «трудными» людьми Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он составляет настоящую Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две сто роны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе что трудности между людьми сходны с химической реакцией:

вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение труд ных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

ВЫ КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереоти пов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб пред ставлению о себе. Для того, чтобы увидеть, какой вклад вы вно сите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой под ход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, во-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то, и дру гое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чув ствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важную Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами об ратной связи несколькими способами:

Прямо попросив об Не позволяя себе на раздраженно, с обидой или чувством зависти;

Вступая в обратную связь с если вас об этом просят;

Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко пают в обратные связи;

Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;

Выражая свои реакции чтобы окружающие имели ставление об произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, же лая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взгляда ми на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.

ОБНАРОДУЙТЕ СВОИ УСТАНОВКИ, Чтобы предать гласности изучить свои подходы, вам требуются друзья, гото вые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В рабо те по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут указания:

Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.

Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным или явно противоречивым.

В определенных случаях используйте для облегчения само анализа магнитофон.

Старайтесь записывать свои взгляды.

Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изу чения ваших подходов;

ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.

ДРУГОЙ ЧЕЛОВЕК КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалис тичное понимание того, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться. Все дело в том, чтобы знать каждого». В этой гру бой мотивации менеджер установил два возмож ных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту;

человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитив ным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы по его и позитивную сторону себя самого. Это открытость, способствует возникнове нию чувства комфорта и активизирует личную энергию.

Жесткое обращение. Бывает также, что негативное подсте гивание, и жесткое обращение у некоторых подчиненных мо жет усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди зываются на угрозы, наказание и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессив ной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некото рых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую дости гается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливае мого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руко водству является создание отношений с окружающими, допус кающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаим ную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть пра вилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для вза имоотношений, чем попытки манипулирования или обмана.

Мы не предлагаем вам отмахиваться трудностей, но необхо димо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДНОУПРАВЛЯЕМЫХ СЛУ ЖАЩИХ. Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали следующий список характеристик и практических определений.

ленивые: просто делают недостаточно;

«загрязняют» свои отношения с людьми раздражи тельностью и вызывающим поведением;

беспомощные: не потерпеть что зательно терпят неудачу;

слишком «купаются» в своих чувствах;

аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;

занимающие позицию: воздвигающие ба рьеры при малейшем намеке на перемены;

ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;

уклоняющиеся: активно избегают света;

бесчувственные: их не трогают делают неверные или ограниченные умозаклю чения;

самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя шимыми;

ограничивают свои возможно сти, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и сказал: «А что мне делать с одним тут? Он страдает всем этим УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. Простых спо собов улучшить трудные взаимоотношения не существует;

не которым удалось достичь высокой в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подхо дов увеличивает вероятность успеха.

Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

Можете ли вы установить образец?

Работайте над созданием открытых отношений. Это приве дет каждого из вас к необходимости мириться с другими.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми.

По крайней мере ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи;

если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:

Потратить время впустую;

Создать враждебное нарушив статус-кво;

Оказаться людьми, требующими массы вни мания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные про блемы;

Проиграть в представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежден ными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны об щие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Часто вместо того, чтобы позволить руководителям своим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из пос ледних могли бы добиться большего, и тогда умения руково дителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сде лать их усилия более производительными. Еще одно испыта ние опытного руководителя состоит в способности справиться со всеми поступающими к нему на работу и превращать мало материал в результативное рабочее ние.

21.5. Характеристики умеющего / не умеющего руководить В этой главе исследовались качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характерис тики, связанные с ними, суммированы в приводимой таблич ке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыка ми, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства — слева.

Слабое руководить Высокие Не принимает во того, что Поведение, что лежит в основе поведения лежит в основе поведения подчиненных подчиненных действий, с Если это требуется, укрепляет наказанием дисциплину стиль руководства к Следует устаревшему стилю руководства переменам в обществе имеет о Понимает, что воздействует на на осуществление своей роли выполнение им роли Вызывает отрицательное отношение Развивает добрые отношения с окружающих окружающими Не стремится к ясности Отдает четкие указания Оставляет работу подчиненных на Регулярно анализирует работу самотек подчиненных Терпит Поощряет наилучшие примеры системно подходит к Системно подходит к анализу работы Мало делегирует полномочия передает Избегает слишком частого применения Обладает излишне стилем подкреплений возможностью положительно отметить работу Создает позитивную обратную связь подчиненных Устанавливает приемлемые отношения с Часто не справляется с трудными трудными Защищает сваю группу, если возникает Не собственную группу угроза Ищет способы максимизации в Терпит плохой вклад в работу сотрудников Не способен установить критерий успеха Устанавливает критерии успеха КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за груп пу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает инте реса для раскрытия потенциала и роста самоуважения учас тников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны взаи модействовать для выполнения сложных задан, также высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. При сутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас терянности. Они что их подразделение принесет личную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала, что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в существенные убытки для всей компании.

Исполнительный директор подразделения был мертвенно бледен. Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председа тель директоров сказал я наполовину конченый человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать ви новника на части, но давайте же проанализируем проблему.

В чем мы Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну, дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из нас четко определенные и единственный человек, вла деющий полной картиной, — это вы как исполнительный ди ректор. Вы все держите в своих руках;

мы лишь снабжаем вас информацией, но общие решения принимаете только вы один».

Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой процесса управления у них.

Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсь вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы подразделение работало, и вы должны были знать, что где-то есть сбой».

После некоторой паузы один из присутствовавших прокаш лялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, что некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятно стей не оберешься».

Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи:

во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить подобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между нами должно быть искренности и открытости. Как нам с этим Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело в том, что мы недостаточно используем возможности коллекти ва. Мы настолько защитой каждый своего участка, что смежными проблемами вообще никто не занимается работать как единое эффективное целое, а не как набор ностей».

По мере того, как организации и задачи становятся слож нее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результа тов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эф фективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами.

Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы кол лектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффектив ных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллекти вов;

2. Роль лидера коллектива;

3. Повышение зрелости коллектива;

4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

Опубликованы подробные описания и наставления по со зданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздо глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в дан ной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как лучше эффективно коллектив.

24- 22.1. Понимание потенциала групповой работы Коллектив потенциально может добиться гораздо больше го, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, кол лективам часто не удается задействовать даже малую часть сво его потенциала. Обычно приходится что взаимо действие в коллективе направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутанно и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и под держивают идеи, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о по тенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии реше ний, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка.

Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощ ным орудием, известным человеку». Он потенциально являет ся невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушев ления. Люди могут получать удовольствие от членства в кол лективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают ра бочие коллективы в силу нескольких причин:

Коллективный подход — это признак сильного и решительно го стиля управления;

Если браться за решение проблемы то стрессовые ситуации уменьшатся;

Вырабатывается больше и инновационная способность возрастает;

Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решают ся коллективом;

В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечет кого распределения обязанностей и низкого личного вклада, уст раняются межличностные трения.

Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаи модействовать друг с другом при достижении совместных це лей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация кол лектива требует от каждого его члена стремиться к общему ус пеху;

здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.

Перед коллективом стоит общая задача, требующая совме стных Об эффективности коллектива говорит его спо собность добиваться полезных результатов. Создать тив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать мето дически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и вооду шевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью;

одна из отличительных черт коллек тива — это сильное чувство общности.

22.2. Роль лидера коллектива Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управле ния своего лидера и оценивают его способность создать обста новку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.

Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придержи ваться принципов коллективной но затем ясно демон стрирует своим поведением, что недостаточно доверяет ным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целе устремленности и доверия.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТА КОЛЛЕКТИВНОС ТИ. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требующихся затрат и усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения вос приимчивости кновому и значительности. В приведенной ниже схеме показано, какие группы сотрудников скорее всего смо гут выиграть от эффективности коллектива.

Приоритет коллективности Характеристика группы Члены группы в высокой взаимозависимы и несут ответственность за достижение основных целей, большое значение для прибыльности Очень высокий или эффективности всей Члены группы должны хорошо работать совместно над достижением результатов. В неудачи организации может под угрозой Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации. Плохие результаты привели бы к возможностей и разочарованию У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без взаимозависимости. У Средний членов группы разные функции и индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе как «эксперт» Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организации. Вместе с укрепление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность Эта группа нечетко у нее нет единой и она не играет важной роли в организации.

Очень Компетентность мало связана с эффективностью группы, потому что основной фактор — ПРОГРАММА ОРГАНИЗАТОРА КОЛЛЕКТИВА. Как только сложилось намерение создавать коллектив, груп па людей приступает к этому процессу. Мы пришли к выводу, что опытные руководители часто придерживаются в этом оди наковой схемы, а именно:

Установите цели Умные коллективы часто сами находят путь, если к чему Вопросы методики часто людей с головой с дуб маленького желудя». укрепляет доверие н для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться чем Причастность вырастает из подлинного согласия.

почти нельзя согласия немалого «Москва не сразу строилась». Научиться означает от чего-то отучиться Советуйтесь и Когда вы советуетесь, то тем самым согласие.

— это не форма, а подрывает возможность коллектив Люди с готовностью пойдут на эксперимент, это не требует большого объема создания используйте регулярных и Положительные результаты очевиднее Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте в своих проблемы Если вы будете в политику, то дискредитируете свой усилия н С и легче справиться, обсуждать их открыто. Не подавляйте Не вызывайте Обещать легче всего. Невыполненные дискредитируют вас работа требует времени. Создание коллектива Если нужно, свою работу может увеличить индивидуальный объем работы что Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

пугает больше, чем Возраст, и взгляды ограничения известное Помните, что в В конечном счете мы отвечаем свое Помните, что может* нельзя отношение. можно в воду, но не заставить притворяться, будто они можете заставить ее Помните, о кто может помогать Люди любят сами быть игры что создание Другие группы людей могут почувствовать Отдельные может сотрудники и бригады перерасти нынешние функции другие проблемы При сом к Может иметь место Новые идеи порождают дальнейшее творчество. системы и и методы могут оказаться под У людей разные сильные и Делегирование полномочий обычно означает к кому на себя это ответственность за свои действия. У каждого со стороны свой на проблему и свой опыт. Люди со стороны не в Человек извне скорее беспристрастным Учитесь Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте обратную Честная обратная связь — это самое что вам могут коллеги о чем вы Дела говорят сами за еебя Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно чуткую перспективу создания кол лектива, несколько последовательных этапов развития.

Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости — это суще ственная черта коллективного подхода, — а также быть к членам группы, выяснять их индивидуальные по требности и создавать каждому из них возможности роста и развития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобы соблюдались следующие условия:

Все члены группы четко представляют себе цели работы;

Умения человека известны остальным, и распределены;

Организационное строение группы соответствует выполняе мой задаче;

В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить вопросы;

Группа поддерживает своих членов и тесные взаимо отношения;

Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕК ТИВОМ. Руководитель коллектива берет на себя личную обя занность относиться к другим членам прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскры вает суть личности, как руководство. Руководителей, исполь зующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрени ем и недоверием. — вот ключ к становлению здорового и производительного Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профес сиональной слабости ликвидируются. Хотя технике руковод ства можно научить, но каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход, согласующийся с исповедуемыми ценностями. Для зрелых и результативных руководителей коллективов характерен глубоко обоснованный личный подход, соответствующий задаче, — активный и целе направленный, предъявляющий высокие требования к другим и к себе.

22.3. Стадии развития зрелости коллектива У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их по ведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд после довательных этапов. Этот ряд часто представляется таким об разом:

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ПРИТИРКА. На первый взгляд но вый выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди друг друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой автори тет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди редко интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: БЛИЖНИЙ БОЙ. Многие коллекти вы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы и группировки и разногласия выра жаются более открыто. Личные взаимоотношения приобрета ют значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда про исходит силовая за лидерство.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. По тенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и инте рес понять, как можно работать лучше. Методы работы пере сматриваются, желание экспериментировать и при нимаются меры по повышению производительности.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использова нии ресурсов. Акцент делается на правильном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордить ся своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Уп равленческие функции плавно переходят от одного сотрудни ка к другому, в зависимости от конкретной задачи.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ЗРЕЛОСТЬ. В развитом коллективе действуют прочные между его членами. Людей прини мают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. От ношения носят неформальный характер, но ворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосход ные результаты и устанавливает высокие стандарты достиже ний.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий развития, ведущих к Вна чале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива вклю рост открытости, обеспечение комплексного анализа, под готовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений.

Лидер коллектива должен уметь наступле ние очередного этапа развития (зрелости) и вести всю группу вперед, к новым возможностям и трудностям. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности для внедрения новшеств в Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимо сти от своего опыта. Расширяется делегирование и все больше людей участвует в планировании и принятии ре шений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии разви тия и полностью раскрыть свой потенциал, используя для это го личный пример и полномочия.

22.4. Преодоление препятствующих фективной работе коллектива На пути от незрелости к зрелости и эффективности кол лектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это низкая энер гия и невысокие результаты. Полезно наи более типичные ограничения, потому что, поняв их, легче ре шить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограниче ний, с которыми коллективы часто сталкиваются.

ОГРАНИЧЕНИЕ 1: РУКОВОДИТЕ ЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, оп ределяющий качество работы Руководитель, ко торый не хочет применять коллективный подход или которо му недостает умения использовать этот стиль подавит любую инициативу, направленную на создание кол лектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое на трудности и показывает примером, как доводить воп росы до полного решения. Можно выделить несколько слагае мых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

Честен по отношению к убеждениям других людей, и тоже считают его честным;

Использует делегирование в качестве достижения цели и развития;

Имеет четкие критерии;

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и пре данность;

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и коллектива;

Способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;

Честно и прямо смотрит в лицо фактам;

Поощряет развитие каждой группы в целом;

Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

Старается сделать так, чтобы работа была источником удов летворения, и вознаграждения.

ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ ТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивиду альных дарований. Нужен сбалансированный состав сотруд ников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Мож но выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляюще го», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навы ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справ ляться с работой. Потребности или иных качествах неоди наковы в различных коллективах.

ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с са мым разным прошлым, с ценностными ус тановками и жизненными планами. Коллективный подход рас цветает и поощряет быть личностью.

Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного климата.

нужно сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не править свою энергию на Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается актив ное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каж дого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка.

В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее;

в другом — люди жалуются, что у них идет посто янная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопостав лением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногла сия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе ста новится оборонительным — люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они раз деляют ее и считают в определенной мере собственной целью.

Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной рабо ты, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдель ные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компро мисс между личными и коллективными интересами. Эффек дает возможность каждому сотруднику удов летворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвеча ют следующим признакам:

Цели и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

Области ответственности определяются при участии каждо го и всех;

Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуе мый результат, способы оценки и периодичность контроля;

Изменение внешних обстоятельств может вносить корректи вы в поставленные цели;

Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с привязкой к (в) поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с те чением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта — такой коллектив конечном счете добьется успеха.

ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффек тивное руководство, но не хватает напористости для выполне ния задания. В итоге результаты оказываются низкими, не смотря на компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям в хороший моральный кли мат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего суще ствования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результа ты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к ведь для многих признание их личного столь же сколь некая сумма наличны ми. Люди получают гораздо большее удовлетворение от рабо ты в коллективе, где результаты значительно выше средних.

Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах — это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

6: МЕТОДОВ РАБОТЫ. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого вни мания заслуживают такие вопросы:

Каким образом принимаются решения;

Сбор и представление информации;

Взаимосвязи внутри и вне коллектива;

Эффективность распоряжения ресурсами;

Процесс анализа решений;

Как оцениваются задачи;

Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настоль что они становятся неформальной, но строгой дисципли научаются применять качественные критерии ксво им заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются кол лективе. На заседаниях дух компетентности и редко бы вает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддержи вает высокий темп, но при этом высокий личного вни мания и простота обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

ОГРАНИЧЕНИЕ 7. НЕХВАТКА И КОНФ РОНТАЦИЯ. В некоторых коллективах образуется некий заго вор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный потоксуждении и комментариев в пользу вежливого, но подавленного климата. Члены коллектива мо гут препятствовать открытости по нескольким причинам:

члены коллектива считают, что обществен ный этикет исключает конфронтацию;

Боязнь людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

Нежелание сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

Недостаток члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его;

им не хватает нуж ного умения анализировать и проводить личные сопоставле ния.

Полезно анализировать постфактум как конкретные про екты, так и повседневную работу. На таких разборах коллек тив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем «критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мес Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликат ных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным об разом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопо нимания между сотрудниками. Результатом позитивного кон фликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конф ликтов произрастает недоверие и враждебность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИ КИ. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наи большими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менед жеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, одна ко им никогда не удается достичь заметных результатов. У дру гих же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно, Коллектив — это средство для развития каждого сотрудни ка. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их вклю чали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять а новый сотрудник понимать, что здесь нельзя работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощу щать свою сопричастность к делу как привилегию. Мы опре деляем хороших сотрудников по таким признакам:

Энергичен;

Умеет совладать со своими эмоциями;

Готов открыто излагать свое мнение;

Может изменить свою точку зрения под воздействием аргу ментов, но не силы;

Хорошо излагает свое мнение.

отмечают, что сильные члены команды име ют некоторые личные черты, отличающие от менее эффек тивных коллег. Не умеющие достичь многого в ной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и не известное, и они пытаются по возможности избежать этого.

Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеж дениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудни ков, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных результа тов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пы таются наилучшим образом применить эти свои ценные ресур сы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБ НОСТИ. Эффективный коллектив способен твор ческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на про цессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель — понять, какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея.

Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В са мом начале идея редко имеет ясную форму и детально разрабо тана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а за тем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто пред для научной Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. Разделим процесс творче ства на пять стадий:

Определение задачи — недостающего звена;

Создание идей в зародыше;

Развитие наиболее ценных идей;

Проверка;

Применение новой идеи.

Многое зависит от трудно поддающейся описанию совмес тной склонности к новшествам. Некоторым организациям уда лось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случа ях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджер сказал, что главная задача управления — высвободить скры тую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повто рение бессмысленных задач только разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С орга низационной точки зрения это опасно, как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

Включение в требует не просто открытости этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же большинство высокообразован ных и опытных творческих людей продолжает ошибаться, по тому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хо рошо развитое умение принимать решения при многих неизве стных имеет много общего с творчеством.

ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕ НИЯ С ДРУГИМИ По работе обычно ходится иметь дело с другими коллективами, но иногда ство такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи не удовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют тер мины изобласти спорта: «играть на выигрыш», определять «название игры». Эти выражения показывают, как люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива от водится особая роль в укреплении связей с другими коллекти вами, и он в силах сделать многое для предотвращения враж дебности и возникновения сотрудничества.

Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива может помочь преодолению межличностного конфликта:

общие цели;

Добейтесь личного взаимопонимания;

возможности для регулярного совместного реше ния проблем;

Создавайте климат доверия.

22.5. Характеристики руководителя с высокой способностью формировать коллектив коллектива — это мощный рычаг управле ния, потому что он создает энергичную, эффективную и от ветственную группу людей с большим потенциалом. Руково дители с высокой способностью создавать коллектив отвечают признакам, изложенным в правой колонке таблицы, ате, кому не удается выработать коллективный подход, — в левой.

25- Низкая способность Высокая способность Не навыками Имеет прочные навыки руководства руководства. Последователен Исповедует антиколлективные взгляды идеи Подбирает неподходящих сотрудников подбирает сотрудников Недостаточно заботится о других в Заботится о других коллективе Не умеет создать климат Создает положительный климат Недостаточно интересуется в результате работы результатом работы Нечетко представляет себе Четко определяет значение организации организации Не эффективными методами,владеет Использует эффективные методы работы,,, Распределяет обязанности между Не умеет распределять обязанности сотрудниками Анализирует без критики в адрес Сочетает критику с анализом Г конкретных людей Не занимается вопросами индивидуального Поддерживает личное развития сотрудников творческий потенциал Поощряет творческий потенциал Терпимо относится к плохим Строит здоровые межгрупповые межгрупповым отношениям отношения Использует конфликты в разрушительных конфликты в конструктивных целях целях Не поощряет тех, кто рискует Поощряет тех, кто идет на риск Избегает обратной связи на Стремится к обратной связи межличностном уровне Плохо использует время Хорошо время Не предъявляет высоких требований Предъявляет высокие требования КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В СПОСОБНОСТИ СОЗДАВАТЬ КОЛЛЕКТИВ. Орга низационные способности нелишни любой организации, где надо сочетать индивидуальные дарования для достижения об целей. Многие руководители проводят более шестидесяти процентов своего времени на разного рода заседаниях и других видах взаимодействия в коллективе. Таким менеджерам для достижения поставленных целей нужен коллективный подход, и это относится, в частности, к руководителям проектных групп, бригад разработчиков, групп по выработке подразделений, а также групп, работающих в критических ситуациях.

Навыки по формированию команды особенно когда нужно объединить вместе большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке чества. Это часто предполагает ведение заседаний, представи тельские функции, развитие хороших отношений с другими подразделениями компании. Менеджер сознательно укрепля ет коллективный подход — привлекает сотрудников к реше нию проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно анализирует ход выполнения работы, эти на выки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения высокого результата.

Другие менеджеры работают в относительной независимо сти от коллектива, если не считать технических консультаций, и поэтому навыки групповой работы нужны им в меньшей сте пени.

ГЛАВА 23. КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ ПРЕПЯТСТВИЯ Читая предыдущие разделы книги, вы узнали о том, какие позиции, умения и подходы потребуются успешному менед жеру в ближайшие десятилетия. Здесь речь пойдет о практи ческих способах повышать ваши деловые качества. Среди рас сматриваемых вопросов — препятствия на пути роста, спосо бы помочь развитию управленческих навыков, подготовка планов личного роста, практические действия по преодолению ограни чений.

23.1. Препятствия на пути роста Многие менеджеры предпочитают действовать по старин ке, им не удается изменить себя и развиваться с течением вре мени. На пути управленческого мастерства чаще встреча ются следующие препятствия:

Боязнь новых ситуаций: люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне.

Боязнь уязвимости: люди часто стремятся избегать ситуа ций, которые могут причинить им боль или испугать.

Ожидания окружающих: иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия направленные на изменения.

Неверие в собственные силы: Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться.

Недостаточные умения и навыки: иногда людям не хва тает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя.

Каждый из этих барьеров можно считать силой, препят ствующей изменению. Можно было бы назвать еще множе ство таких барьеров, причем у каждого человека они свои. В направлении перемен часто действовали сильные факторы, од нако не менее мощные факторы противодействовали им, ме шая переменам;

в результате создавался тупик. Эта концеп ция (силовых полей) аналогична перетягиванию каната.

Настоящая ситуация — это результат равновесия как положи тельных (ведущих к переменам), так и отрицательных (пре пятствующих переменам) сил. Изменение смещает линию рав новесия.

Изменение может быть вызвано с помощью пяти действий:

Выявите все действующие силы и оцените их значение;

2. Повысьте мощность сил, несущих перемены;

3. Добавьте новые силы, ведущие к 4. Ослабьте действие сил, препятствующих переменам;

5. Устраните некоторые из сил, препятствующих переме нам.

Применяя эту концепцию к развитию деловых качеств ме неджера, вы получите интересный подход к тому, Честолюбие Нежелание рисковать Ожидание Нехватка уверенности в себе Боязнь неспособ- Недостаток поддержки ным выполнять работу к более высо- Отсутствие нужных навыков кому статусу Факторы, ведущие к росту Желание уровень неизвестного жизни Факторы, Интерес к новым Недостаточная энергичность испытаниям эффек Необходимость Недостаточная энергичность тивности обеспечивать семью Ответственность перед самого себя Неточное представление о себе Отсутствие поддержки со стороны руководителей Рис. 23.1. Применение концепции силового поля к управлению индивидуальным развитием личным развитием. Как видно из рис. 23.1, действие од них факторов должно быть усилено, других — ослаблено. Эти факторы нельзя рассматривать в отрыве один от другого. Что бы дать простор действию позитивных сил и ослабить силы, тормозящие перемены, нужна длительная настойчивая работа, результатом которой становится заметное улучшение личных деловых качеств.

23.2. Составьте ваш личный развития Личный план развития должен быть конкретным и реали стичным;

он должен мобилизовать все ваши способности и тре бовать от вас полной отдачи. Предполагаем несколько основ ных правил, выведенных из практики, которые помогут вам в разработке такого плана.

Поставьте перед собой ясные люди иногда терпят не удачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, вы достичь, и запишите как мож но подробнее.

Определите, по каким признакам вы будете судить об успе хе: цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить.

Человеку, стремящемуся часто помогает висящий на стене график, который показывает, становится вес меньше или нет. Тот же самый принцип применяется и для совершенство вания деловых качеств человека.

Будьте довольны скромным прогрессом: часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, ный прогресс часто закрепляется и становится чертой отноше ния данного человека к работе.

Рискуйте в незнакомых ситуациях: новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные.

Часто приходится выбирать между риском и возвращени ем назад к безопасности. В то же время неопределенность но вой ситуации становится негативным фактором и тормозит прогресс.

что своим развитием управляете главным обра зом вы сами: в конечном счете каждый самостоятельно отвечает за свое развитие. Во все периоды жизни у людей есть выбор — учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнориро вать полученные уроки, на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы на учились отвечать за ход вашей собственной жизни.

Ваше может вызвать беспокойство окружающих:

повышение личной эффективности ведет к успехам и дости жениям. Приоритеты меняются, и рост вашей компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих.

Не упускайте возможностей: пока вы работаете над лич ным планом развития, могут возникнуть новые возможности.

Можно улучшить отношения с окружающими, создать кол лективы, продвинуть вперед дела, завести новые связи. Уме ние распознать и использовать возможности отличает людей, работающих над собой.

Будьте готовы учиться у других: у окружающих можно мно гому научиться. Их подход, отношение и навыки заслужива ют, чтобы найти причины их успехов или неудач. Хотя вы дол жны нести всю ответственность за свои действия, но часто бы вает полезно консультироваться с другими. Их реакция, беспристрастный взгляд представляют собой ценный ресурс.

Не бойтесь подвергнуть сомнению чужие взгляды, это позво лит по достоинству оценить мысли этих людей и, скорее всего, повысит ваш авторитет и положение в их глазах.

Учитесь на своих неудачах и ошибках: вы будь те готовы признать это. Рассматривайте свои неудачи и ошиб ки как обратную связь с практикой, учитесь на них. Такой под ход даже неудачу обращает в полезный ресурс для развития.

Разберитесь в деятельности вашей организации: в деятельности каждой организации есть полити ческие аспекты, и надо уметь предвидеть последствия этого.

Ваши деловые качества могут оцениваться предвзято по чисто политическим причинам, Когда это возможно, выявляйте по литические факторы, противодействуйте им и пытайтесь осла бить их влияние.

Участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах и прин ципах: укоренившиеся взгляды, убеждения и предрассудки можно изменить, только если вынести на открытое обсужде ние и откровенно проанализировать. Выделите с кото рыми вам трудно общаться — их расходящиеся с вашим мнения могут оказаться особенно стимулирующими. Нельзя недооце нивать значение дискуссии. Изложив свою позицию и точку зрения, вы получаете шанс видеть реакцию на них со стороны окружающих.

Приносите пользу в которой работаете: со многих точек зрения отношения между человеком и организа ций — эта сделка, из которой каждая сторона стремится из влечь как можно больше прибыли. Если вы не приносите за метной пользы, то неразумно рассчитывать, что вам предоста вят возможности.

Ставьте реальные сроки: совершенствование деловых ка честв происходит непрерывно. Как только одна цель достиг нута, пора искать новые области приложения сил. Ваш сегод няшний образ действий является результатом многолетнего обучения;

новая модель поведения медленно сменяет старую. Изменения требуют постоянного внимания и реалис тичных сроков выполнения.

Слова не расходиться с делами: в конце концов о нашей компетентности судят Не по словам, а по делам. Люди скептически относятся к людям, чьи торжественные заявле ния и гладкие речи не подкреплены делами. Кроме того, пы тайтесь понять, что стоит за словами окружающих, и судите о них по их делам.

Используйте концепцию ограничений для контроля за про движением вперед: вопросники по выявлению ограничений, предлагаемые в этой книге, дают представление о сильных сто ронах и об областях потенциального совершенствования. Их можно заполнять несколько раз через определенные промежут ки времени, сравнивая и сопоставляя результаты. Таким путем вы можете контролировать свое продвижение вперед и прида вать новые импульсы личному плану.

Получайте удовольствие от своего развития: идет успешнее всего, когда от него можно получить удовольствие, и вы это удовольствие получаете. Чересчур озаботившись вы полнением целей, вы легко можете утратить дух энтузиазма и заинтересованности. Наиболее продуктивен для обучения та кой климат, который заставляет преодолевать настоящие труд ности и дает шанс на успех.

23.3. Как помочь совершенствованию менеджера Хотя признание личного ограничения — это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другой опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести но вые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в пер вую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача ме неджера — найти способ подходы и спо собности, проверить потенциал, научиться действовать по-ино му. Каждому приходится учиться на собственном опыте;

мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно вить личный план действий, состоящий из нескольких основ ных этапов (рис. 23.2).

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.