WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ Москва 2003 67.01 В.М.Попов, С.И. Л.Л.Касаткин 57 анализ рисков и конфликтов. - М.: КноРус, 2003. 448 ...»

-- [ Страница 4 ] --

3. Если работник считает, что начальник допустил неспра ведливость при рассмотрении жалобы или не удовлетворен при нятым решением, он должен потребовать, чтобы расследова ние жалобы проводил менеджер или другой человек, не являю щийся его начальником. В этом случае рассмотрение осуще ствляется в течение двух дней и отчет представляется работни ку и менеджеру менеджер не проводит расследование сам, отчет должен быть представлен работнику и президенту фир мы или его заместителю).

4. Если второй отчет и содержащиеся в нем рекомендации не удовлетворят работника, спор должен быть передан для ула живания нейтральному посреднику, который никаким обра зом не замешан в конфликте. Посредник может как быть, и не быть работником фирмы. Он должен пытаться достичь при менения и(или) разрешения конфликта с помощью перегово ров с фирмой и работником или с работниками в течение пяти рабочих дней после второго расследования жалобы. Если его усилия не принесут положительного результата, необходимо привлечь нейтрального посредника, назначенного админист рацией фирмы по согласованию с Посредниче ство должно быть проведено в течение трех рабочих дней после отчета нейтрального посредника, в зависимости от расписания работы медиатора. Услуги медиатора должны быть оплачены фирмой.

5. В случае если описанный выше процесс рассмотрения жалобы не приведет к удовлетворению претензий работника, работник может любые юридические действия, какие сочтет целесообразными при данных обстоятельствах.

Ознакомлен (подпись работника) Заверил (подпись ответственного лица организации) Дата Образец искового заявления о взыскании заработной платы ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ о взыскании заработной платы суд адрес) Ответчик (наименование предприятия, учреждения, адрес) Я работаю (должность, выполняемая работа) на (в) (наименование предприятия, учреждения, организации) с 200 г.

Указать, каких истец, или размер удержания, произведенный из его зарплаты, и основания (из распоряжения администрации), в чем их неправомерность Комиссия по трудовым спорам мне отказала во взыскании заработной платы. В соответствии со ст.

(указать ст. КЗоТ, которая, по мнению истца, подлежит применению) Прошу: Взыскать с в мою пользу руб.

(наименование ответчика) Приложение Справка о тарифной ставке (окладе) и среднем заработке истца.

2. Письменный расчет причитающейся, по мнению истца, суммы заработной платы, премии.

3. Копия решения комиссии по трудовым спорам.

4. Выписка из действующего в организации положения о премировании.

5. Копия искового заявления.

Подпись Дата Образец искового заявления о восстановлении на работе и оплате за время вынужденного прогула ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ о восстановлении на работе и оплате за время вынужденного прогула В суд ц (Ф.И.О., адрес) Ответчик ;

(наименование орг-ции, предприятия, учреждения, адрес) Я (должность, выполняемая работа) (в) (наименование предприятия, учреждения, организации) с (число, месяц, год) Приказом от я (число, месяц, год) (номер) (основание увольнения) Увольнение считаю незаконным:

(указать обстоятельства, на основании которых истец считает увольнение неправомерным) я не работаю.

(число, месяц, год) В соответствии со ст. ст. 213, 214 КЗоТ РФ Прошу:

1. Восстановить меня на работе (должность, выполняемая работа) на (в) (наименование предприятия, учреждения, организации) 2. Взыскать с в мою пользу (наименование предприятия, учреждения, организации) средний заработок за время вынужденного прогула с по день восстановления на работе.

(число, месяц,год) Приложение:

Копия приказа о приеме на работу.

2. Копия приказа об увольнении.

3. Выписка из протокола заседания профсоюзного комите та о согласии на увольнение.

4. Справка о размере заработной платы за последние два календарных месяца работы.

5. Копия искового заявления.

Подпись Дата Образец искового заявления о вреда, причиненного повреждением здоровья ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ о причиненного здоровья В суд ц адрес) к (наименование орг-ции, предприятия, учреждения, адрес) Я работаю (должность, выполняемая работа) на (в) (наименование предприятия, учреждения, организации) При исполнении трудовых обязанностей мне было нено (число, месяц, год) ье (указать обстоятельства причинения вреда) Согласно акту от (число, год) признается вина ответчика в несчастном случае. По заключе нию от (число, месяц, год) в результате несчастного случая я признан(а) инвалидом группы с утратой % профессиональной трудоспособно сти, срок переосвидетельствования (число, месяц, год) Мой средний заработок до увечья составлял руб. Размер получаемой в настоящее время руб.

между утраченным мною заработком и получаемой пенсией составляет При этом мною понесены дополнительные расходы (указать дополнительное питание, в сумме руб.

протезирование,санаторно-курортное лечение) Администрация и профком в выплате возмещения отказа ли (удовлетворили в размере руб. ежемесячно).

В соответствии со ст. 159 КЗоТ РФ прошу взыскать с (наименование предприятия, учреждения, организации) в мою пользу возмещение причиненного здоровью вреда по руб. в месяц с по (число, месяц, год) (число, месяц, год) и единовременно руб. дополнительных расходов.

В судебное заседание для подтверждения иска вызвать свиде телей (Ф.И.О., адрес) Приложение.

Копия искового заявления, 2. Акт о несчастном случае.

3. Заключение технического инспектора о причине несчас тного случая.

4. Заключение ВТЭК о степени утраты трудоспособности.

5. Справка о размере пенсии.

6. Справка о заработной увечья и в настоящее время.

7. Копия приказа администрации и постановления проф кома об отказе в возмещении ущерба (удовлетворение требова ний в Подпись Дата РАЗДЕЛ III АНАЛИЗ ОШИБОК И СВЯЗАННЫХ С ЛИЧНЫМИ КАЧЕСТВАМИ МЕНЕДЖЕРА-РУКОВОДИТЕЛЯ КОМАНДЫ РАЗРАБОТЧИКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА ГЛАВА 14. НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ Приведем характерный для данной темы пример.

Генеральный директор Вадим отдавал работе все свои рано начинал рабочий день, метался с одного сове щания на другое в горячке менеджерской активности, задер живался допоздна, брал работу на дом. Каждый вечер он, воз вращаясь домой, колдовал над документами, писал отчеты и, уже совершенно без сил, сидел перед экраном телевизора, лис тая статью в управленческом журнале. Хотя он и обсуждал с женой планы на отпуск, приходилось постоянно его отклады вать, чтобы справиться с очередным «кризисом». жену сердила поглощенность Вадима работой, но, не сумев повлиять на его поведение, она впала в состояние молчаливого осужде ния.

Стиль работы Вадима был четким и логически оправдан ным, а его внешний вид — раз наоборот. Он был бледным, имел излишний вес, постоянно нервничал, постукивал паль цами по первой попавшейся поверхности. Он непрерывно ку рил и позволял себе носить мешковатую и потертую одежду.

Его всепоглощающей страстью была менеджерская компе тентность, и помимо основной работы он еще читал студентам лекции по проблемам управления. Однажды Вадим услышал, как его называют «трудоголиком», но не придал этому значе ния, посчитав такое суждение поверхностным со стороны бе зответственных и неумелых сотрудников. В то же время ему приходилось напрягать максимум усилий, чтобы уложиться в безжалостный график работы. Один из его близких сказал:

«Вадим отдает работе слишком много и совершенно не заботит ся о себе. Боюсь, он может сорваться». Поэтому коллег очень огорчила, но не удивила весть о что он попал в с сердечным приступом.

Вадиму повезло: он выздоровел и вернулся к работе. Но изменилось его отношение ней и к жизни в целом. Он «Я по-прежнему хочу работать и добиваться отличных резуль татов, но не собираюсь больше относиться к себе как к маши не». Только чуть не расставшись с жизнью, он научился по другому относиться к себе.

14.1. Почему руководителям необходимо уметь управлять собой В работе руководителя много привлекательного. Он имеет возможность развивать свои умения и сильные стороны, а так же получать удовольствие от новых ситуаций и нового опыта.

В хорошо управляемой организации роль менеджера содержа тельна и полна достоинства. менеджеров счита ет свою работу весьма престижной. Однако, если бы органи зационные процессы и события всегда развивались последова тельно и по плану, менеджеры вообще бы не нужны. Роль менеджера неизбежно включает работу со сложными пробле мами и необходимость выбора в условиях неявных перспек тив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испы тывает стрессы.

Работа требует всей энергии человека, полной поглощен ности ею и может выжать из руководителя всю его непосред ственность, лишить его многих личных жизненных благ. Кому то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие же не выдерживают борьбы со стрессами, истощением, зацией и даже заболевают. Точно как в поговорке «Сапожник всегда без сапог», руководителю не хватает времени следить за собой тем же рвением, с каким он отдается достижению своих служебных целей. Внимание отдельных менеджеров, таких, как Вадим Толстов, о котором шла речь, может быть настолько по глощено службой, что они подрывают собственное здоровье и жизненные силы.

Если менеджер вынужден пренебрегать своим физическим состоянием, то долгосрочный эффект от этого часто серьезен.

Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отноше ний всемье, возрастания стрессов, личной неудовлетвореннос ти и, неизбежно, неудач в работе. Чтобы предотвратить разрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобы управлять нужно сначала научиться управлять собой.

14.2. Что значит управлять собой?

Этот раздел можно озаглавить «Забота о менеджере и под держание его работоспособности», поскольку здесь предпри нимается попытка установить, как с успехом удовлетворить требования жизни руководителя. Управление собой — сложная задача, полезно определить характерные черты водителя, хорошо управляющего собой. Следующий ниже спи сок открыт — добавьте в него все, что вы считаете важным для себя.

Здоровое тело Отсутствие вредных привычек Энергичность и жизнестойкость Спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе Способность справляться со стрессом Эффективное использование времени Все аспекты управления собой взаимосвязаны, но для удоб ства мы исследуем проблему с четырех точек зрения: 1) поддер жание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил, 3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение вре мени.

ЭНЕРГИЯ И ЭМОЦИИ. Можно подорвать эффектив ность работы других, подавляя или унижая их, и можно блоки ровать рост своей подавляя или не признавая свои чувства.

менеджеры неспособны или не желают считаться со своими чувствами. Они отвергают эмоции как досадную по меху — нежелательное вторжение в мир. Многие эмо ции они считают отрицательными и были бы рады исключить их из своей деловой жизни: гнев, страх, ревность, самоуниже ние, ранимость. Эмоции, которые они признают (причины, по которым они считают их полезными и положительными), включают следующие:

Волнение: поскольку оно стимулирует активность.

Сопереживание: поскольку оно делает управление гуманным.

Заинтересованность: поскольку она помогает продвигаться вперед.

Любопытство: поскольку оно помогает осваивать новые сферы.

Уверенность: поскольку она добавляет солидности и ства усилиям работников.

Опытные люди ценят все свои чувства и не боятся, напри мер, выразить разочарование или гнев при расторжении кон тракта или расстроиться оттого, что уходит ценный сотрудник.

Те же, кто стремится избежать выражения чувств, не дают раз рядиться напряжению, неизбежно накапливающемуся в жиз ни руководителя. Подавляя часть своей натуры, они могут уменьшить уважение к себе, поскольку ведут себя, как «пола гается», а не как им хотелось бы.

Бывает, что руководитель обладает развитой способностью выявлять и решать проблемы и же время в эмоциональном отношении остается ребенком. Это может стать серьезным не достатком, так как управленческая деятельность требует эмо ционально людей. Один из способов изучения эмоцио нального развития связан с оценкой чьей-либо «силы». Про некоторых менеджеров говорят: он «пустой», «сырой», используя слова, характеризующие людей, рым не хватает уверенности в себе. Способность действовать уверенно, энергично и изобретательно эмоциональной зрелости, которую можно определить как умение идти навстре чу острым ситуациям, эффективно с ними справляться, не пе реживать из-за своих действий и знать, как их улучшить в сле дующий раз.

Научиться эффективно использовать и наращивать свои силы — сложная задача, но мы предложим вам некоторые реко мендации, которые уже пригодились другим.

Стремитесь Два важных фактора личности менеджера часто ограничивают его энергию и силы. Во-пер вых, менеджер, подавляющий свои эмоции, стремящийся вес ти себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует», может лишиться природной уверенности. Во-вторых, силы менеджера могут быть заблокированы чем-то, что не получило решения когда-то в его ранние годы. Нужно изучить влияние детских переживаний и раскрепостить свою личность.

Не бойтесь выражать свои чувства. Трудно переоценить значение выражения своих чувств для поддержания здоровья и сил человека. Необходимо переживать, признавать и выражать свои чувства. Не выражая их должным образом, человек часто ощущает себя расстроенным, даже не зная отчего. У него зат руднены отношения с окружающими, ухудшаются ты, сокращается полнота ощущений от жизни.

Добивайтесь установления тесных личных отношений с ок ружающими. Общение с окружающими — это естественный и эффективный способ разрядить напряжение, получить под держку и достичь гармонии в отношениях. Для большинства людей самые глубокие чувства — это те, которые связаны с и тесные личные отношения с ними питают жизненную энергию человека.

Ищите вызов. Успех обычно увеличивает способность кон структивно использовать свою энергию. Многие наслаждают ся, преодолевая трудности и «побеждая* вопреки препятстви ям. С другой стороны, слишком большие трудности могут вать и обязательно вызовут истощение сил и угнетенное состояние, поэтому руководителям необходимо тщательно вы бирать новые нагрузки, чтобы расширить свои возможности, а не подорвать их.

Спокойно свои неудачи и учитесь на них. Оши баться и терпеть неудачи — это, видимо, неизбежно, же как и вспоминать их потом с чувством глубокого сожаления. Од нако неудачи дают возможность лучше узнать себя самого и исправить свои действия в Признание неудач — это необходимая составная часть человеческого опыта.

Оцените, чего вы стоите. Руководители должны выраба тывать реалистичное, но и оптимистичное отношение к себе.

Раз уж негативное отношение с ним необходимо считаться, но положительное чувство собственной ценности должно выражаться свободно. Чтобы чувствовать положитель ный настрой, необходимо ощущение успеха, и менеджеры дол жны учиться ценить себя. Для этого необходимо время от вре мени праздновать свои удачи.

Наблюдение за собой — важный способ изучения своих сил.

Руководители, желающие оптимально энер гию, должны действовать:

Продуктивно распределять те силы, которыми они распо лагают;

Выявлять все психологические барьеры, препятствующие увеличению запаса сил, что наиболее трудно, поскольку каж дый человек привыкает работать на определенном уровне на грузок и затрат энергии. Необходимо разрушить привычные образцы и заставить себя действовать с большей затратой сил.

Это требует времени, но, позволив себе волнение, заинтересо ванность, другие чувства и свободно следуя им, можно многого добиться. В результате можно более четко идентифицировать и оценить все то, что мешает вам в работе.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ТРУДНОСТЕЙ. Люди очень по-разно му реагируют на затруднения. В то один может страш но расстроиться, потеряв часы, другой спокойно справляется с серьезной международной кризисной ситуацией, не чувствуя никакого потрясения. Полезно поразмышлять над влиянием затруднений на действия людей. Во всякой управленческой ра боте они время от времени возникают, но вот когда руководи тель говорит, что он «в это обычно означает, что он чувствует себя неспособным подобающим образом справить ся со своими обязательствами и требованиями ситуации.

Медики заинтересовались реакцией людей на затруднения и начали исследовать стрессовые проявления человека. Из их сообщений что мы живем во времена возрастания стрессовых нагрузок. Большинство показателей стрессов и на пряжений постоянно возрастает, в особенности вызванная ими заболеваемость. Во многих западных странах каждый пятый в тот или иной момент своей жизни вынужден обращаться за медицинской помощью в связи с нервными заболеваниями.

Словом «стресс» обычно описывается ощущение внутрен него давления с такими психическими проявлениями, как зат рудненное дыхание и увеличение мускульного напряжения.

Иногда организм реагирует на перегрузку изменением харак тера мозговой активности. Поскольку люди под влиянием стресса становятся более уязвимыми по отношению к ежеднев ным затруднениям, качество их работы снижается. В крайне стрессовой ситуации человек может становиться рассеянным или просто сдается и избегает нагрузки хотя бы мысленно. По однако, знать, что стресс — это реакция организма и в определенной степени ею можно управлять.

С другой точки зрения, стресс полезен, поскольку он сти мулирует активность. Недостаточная нагрузка и нехватка ост рых ситуаций также могут привести к появлению личных про блем. Большинство людей нуждается в определенном уровне нагрузок, заинтересоваться, и многие до стигают в работе наиболее ценных результатов, зат руднения. Есть данные, свидетельствующие, что недостаточ ное напряжение приводит к ухудшению морального состоя ния, низкой эффективности работы и нехватке самоуважения.

Идеальная достаточно остра, чтобы стимулировать активность, но не предъявляет избыточных требований. В ка честве примера приведем выбор инструктора человеком, жела ющим научиться катанию на лыжах. Слишком требователь ный и грубый инструктор может вызвать страх и желание прекратить обучение, инструктор не доста точной заинтересованности. Начинающему требуется такой стиль обучения, такие препятствия и поддержки, чтобы возни здоровое напряжение и желание развивать свое умение.

Разница в реакциях людей на одни и те же потенциально стрессовые ситуации заставляет исследователей углубляться в изучение причин, по которым одни менее подвержены стрес сам, чем другие, в ситуациях, когда внешние требования при мерно одинаковы. Медики обнаружили, что люди, относитель но менее восприимчивые к порождающим стресс проблемам, избирают образ жизни, позволяющий им легко справляться с предъявляемыми к ним требованиями. Для тех, кто успешнее других управляется со стрессом, характерны черты.

Они способны откладывать проблемы до того момента, пока не окажутся в состоянии справиться с ними. Напротив, подверженные стрессам зачастую не могут отвлечься, продол жая вращаться в круге проблем, волнуются из-за ности возможностей.

2. Они специально расслабляются для того, чтобы дать от дых телу и уму от физических и психических нагрузок борьбы со стрессом. При этом часто прибегают к перемене типа нагру зок, например, к интенсивным физическим занятиям или, на оборот, спокойным расслабляющим упражнениям.

3. Они способны бросить общий взгляд на события своей жизни, не теряя широкой перспективы и не утопая в мелких деталях ситуации.

4. Им удается управлять развитием стрессовых ситуаций, осуществляя реалистичное планирование и вмешиваясь в них так, чтобы не дать стрессу поглотить себя. Они имеют ясное представление о вероятном направлении развития событий и не теряются при возникновении проблем.

5. Они идут навстречу проблемам и готовы иметь дело с трудностями или неприятными вещами.

6. Они знают свои возможности и не позволяют себе пере напрягаться. Они знают, что определенный уровень нагрузок полезен и действует возбуждающе, но избыточные нагрузки рискованны и на них можно идти, только осознавая это.

7. Они не дают себе погрязнуть в состоянии депрессии, но предпочитают установить причину проблемы, чтобы затем взяться за ее решение. При этом они открыто и умело ют свои чувства, работая над устранением всех возникающих затруднений.

8. Они способны идти на потерю популярности. Многие из тех, на кого сильно влияют растрачивают большую часть своих сил на беспокойство по поводу того, что думают окружающие. Те же, кто хорошо справляется со стрессом, не слишком тревожатся, если окружающие не одобряют их по ступки.

9. Они не заставляют себя следовать крайне жестким нам, которые вряд ли можно выполнить. Это суть профессио нального отношения, позволяющего не оказываться в состоя нии постоянной борьбы за выполнение нереальных обяза тельств.

10. Они активно ограничивают степень своей вовлеченно сти в работу. Будучи готовыми посвятить значительные уси лия достижению цели, они поддерживают сбалансированное отношение к разным сферам жизненной активности.

Часть приведенных представляет собой жизненные позиции, часть — навыки в решении проблем. Наибо лее важна способность менеджера ясно и объективно оцени требования работы и творчески подходить к решению про блем. Некоторые считают, что этого легче добиться, если ис пользовать методы, позволяющие расслабиться. Основа этих методов — в позиции процессов, происходящих внутри вас, и сознательном создании состояния покоя в ваших мыслях и чув ствах. Расслабление восстанавливает силы тела и успокаивает ум необычайно быстро.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ. Не которые руководители выполняют значительный объем рабо ты в ограниченные сроки, другие жалуются, что не могут дос последних возможность научиться более эффективно и разум но распоряжаться временем поистине драгоценна.

Учиться использовать время следует начинать с понимания того, куда оно у вас уходит. Без ного представ ления о вашей ежедневной работе нет никаких оснований для внесения изменений. Начав изучать использование вре мени, вы, вероятно, придете к некоторым из следующих оце нок:

Я позволяю себе тратить свое время на других.

Я растрачиваю время на мелочи.

Я позволяю отнимать у себя время эмоциям.

Я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие, создаю себе работу, требующую дополнительных затрат времени.

Я делаю что могли бы выполнить другие.

Я не добиваюсь целей в поставленные мною сроки.

Как говорится, «то, как мы наше время, гово рит о том, кто мы», и те же факторы, которые снижают эффек тивность в использовании времени, подрывают нашу общую эффективность.

Ключ к улучшению использования времени — это осведом ленность. Недавно в спортивном мире были выработаны мето ды, позволяющие развивать навыки самосознания с куда боль шей точностью. В качестве примера нового метода проведем сравнение подходов двух инструкторов, обучающих катанию на коньках.

Никиту убедили пойти покататься на коньках вместе с деть ми. Поскольку он до этого ни разу не стоял на коньках, он решил взять несколько уроков. Его первый инструктор посто янно давал указания, исправлял ошибки и старался учить так, как это делают другие. На втором уроке у Никиты был другой инструктор, сосредоточивший свои усилия на том, чтобы по мочь ему понять, что происходит, когда тот делает на льду те или другие движения. Этот инструктор задавал вопросы типа следующих:

Что вы когда быстро двигаетесь?

Какое движение делает нога при повороте?

Как меняется дыхание при ускорении?

Что произошло, когда вы упали?

Что вы говорите себе о своих способностях?

Второй инструктор помогал Никите лучше понимать по следствия различных движений и учиться, опираясь на возрас тающее осознание того, что с ним происходит. В результате создавалась обратная связь с уже накопленным опытом, что, конечно, лучше, нем учиться только на указаниях.

Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, дей ствительно ли эти затраты соответствуют вашим нуждам, мож но с помощью вопросов, сходных с теми, какие задавал Никите инструктор:

Что я испытываю, делая это?

Какие свои способности я использую?

Каков результат моих временных затрат?

Испытываю ли я напряжение в данный момент?

Действительно ли я полон энергии и сил?

Как и почему я решил потратить время именно на это?

Обратите внимание: эти вопросы получе ния не для вынесения суждений. Если вы не удов летворены собой, ваши суждения могут затруднить процесс обучения и внесения изменений. Куда полезней просто посмот реть на то, как вы тратите время, и собрать эти наблюдения.

Это мало-помалу повлияет на вашу самооценку, и перемены произойдут сами собой. Ключом к такому методу наблюдения за собой и обучения является самоосознание.

ВРЕМЯ И СИЛЫ МЕНЕДЖЕРА. У многих руководите лей возникают проблемы с распределением времени: столько всего нужно сделать, что вполне можно было бы работать по двадцать часов ежедневно. Однако те, кто умеет им но распоряжаться, становятся крайне скрупулезными, «вкла дывая» свое время;

они постоянно задают себе воп росы:

Надо ли мне делать это?

Хочу ли я делать это?

Какими могут быть потенциальные результаты?

Как это сделать проще всего?

я привлечь в дополнительные ресурсы?

Не могу ли я делать также что-либо еще?

Идея, неявно содержащаяся в термине «вклад крайне полезна. Относитесь к своему времени также, какудач вкладчик капитала обращается со своими акциями. Про блемы том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь вклады всюду и поэтому выбирает определенные ложения, так распределяя свои инвестиции, чтобы общий эф фект был наибольшим. Точно так же и менеджер располагает ограниченным количеством времени и вкладывая его, максимизировать свои результаты.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОРЯЖЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.

Для руководителей, рационально распоряжающихся временем, характерны четыре общие черты:

1. Они бережливо относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения с ним. Прежде чем принять решение о выделении времени на какую-либо конкретную деятельность, руководитель оценит, так ли уж она полезна. Та, которая не обещает весомых резуль татов, сразу же отвергается.

2. Они совершенствуют умение делегировать свои полно мочия. Перераспределение полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного к другому. С передачей своей ответственности за выполнение задачи, полномочий и возмож ностей по ее решению высвобождается время на более ценную деятельность.

3. Они планируют использование времени. Составляется расписание действий, готовится та или иная форма сетевого плана так, чтобы обеспечить выбор рационального решения.

4. Их подход к решению проблем основан на оценке его эффективности. При возникновении трудностей и в моменты, когда необходимо найти решение, руководитель, эффективно использующий время, выберет такой метод, который приведет к эффективному решению проблемы.

14.3. Характеристики руководителя, способного или неспособного управлять собой От руководителей, способных управлять собой, можно ожи дать характеристик, перечисленных далее в правой колонке.

Те же, кто неспособен управлять собой, обладают чертами, пе речисленными в левой колонке.

Неумение управлять собой Умение управлять собой Пренебрегает своим Поддерживает свое здоровье больше, чем Ограничивает рабочее сосредоточиться Следит за равновесием между личной на определенном деле и деловой жизнью Неспособен выделить себе время для Планирует и устраивает себе отпуска перерывы для отдыха организует свои Рационально относится к своим путешествия поездкам выражение чувств Свободно выражает эмоции самопознания Стремится к самопознанию Плохо использует время Хорошо время Не старается управлять Использует свои чувства чувствами Не «ощущает» свою энергию «Ощущает» свою энергию Пренебрегает разумным общением с разумное общение с окружающими Смотрит на неудачи как на нечто в Не может смириться с целом неизбежное и да же полезное Обладает Не оценивает себя собственного достоинства Способен сносить неодобрение и Ищет всеобщего одобрения даже к себе Постоянно перенапрягается стрессов Берет на себя невыполнимые задачи Принимает не каждый вызов Часто чувствует себя слабым чувствует себя полным сия Берет на себя те нагрузки, с Принимает на себя излишние нагрузки которыми может справиться КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В СПОСОБНОСТИ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ. Более всего нуждаются в способности управлять собой ко торые: работают под постоянным давлением, имеют большую свободу действий в расходовании своего времени, принимают важные решения, не оглядываясь на других, и те, ко времени и ресурсам которых предъявляются порой противоречивые тре бования. Нужна управлять собой и тем телям, работа которых вынуждает их время от времена де смелые публичные заявления или идти на ре шения. Руководители особенно нуждаются в этой способности тогда, когда они вынуждены отправляться в долго оставаться вне дома или тратить много времени на встре чи и общение с новыми людьми. Работа такого рода легко мо жет нанести ущерб семейной жизни и времени, выделяемому на отдых.

ГЛАВА 15. РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ Молодой менеджер Андрей отправляется на встречу с опыт ным ветераном Сергеем, чтобы получить по воп росам Целью встречи была передача накопленного Сергеем за годы работы опыта только что окончившему инсти тут Андрею. Далее мы приводим отрывок из их беседы:

Сергей: Как дела?

Андрей: Да ничего. Проблем, правда, много.

Сергей: Что за проблемы?

Андрей: В основном анализ складывающихся ситуаций и выбор среди имеющихся возможностей. Что еще может быть проблемой?

Сергей: Ты имеешь в виду обработку информации и пла нирование своих действий?

Андрей: Да, ведь не выпускать из виду все относящиеся к делу факторы довольно трудно. Хуже всего, когда сам не зна ешь, что нужно делать в первую очередь.

Сергей: Мне всегда удавалось разделить проблемы на две большие категории. К первой относятся те, которые связаны с поиском лучшего пути к определенной цели. Проблемы этого типа я называю техническими. Вторая категория куда более сложна — она связана с выбором правильного или наиболее подходящего действий. Проблема здесь в том, что делать. Проблемы, относящиеся этой категории, я называю ценностными, потому что их решение зависит в ко итоге от того, что ты считаешь важным и полезным.

Мне всегда казалось, что ценностные проблемы для большинства людей самые сильные затруднения. Я считаю на личие ясной позиции по этим вопросам составной частью ра боты менеджера. Подходит тебе это или нет, но мы все стоим перед необходимостью нравственного выбора.

Андрей: Ну, я не связан с нравственными проблемами. Моя работа состоит том, чтобы делать дело. Меня нанял и для того, чтобы решать проблемы и добиваться результата. Пусть поли тики и священники выясняют, почему мы поступаем так или иначе. Я менеджер, и это значит — от меня ждут дела.

Сергей: Это верно, что твоя работа состоит в том, чтобы делать дело. Но в деловом мире ты еще и в определенном смыс ле садовник, и твоя работа выращивать здоровый и продук тивный коллектив. И это требует от тебя большего, чем просто ловко решать проблемы. Тебе необходимо осоз навать свое место в создании сообщества людей.

По мере развития разговора Андрею становилось все более ясным различие между техническими и пробле мами. Он согласился с тем, что ему как растущему менеджеру необходимо определить свою позицию в вопросе о ценностях.

Для того чтобы лучше понять, о чем идет речь, он решил найти ответы на следующие вопросы:

Что такое ценности?

Почему важно иметь ценностные установки?

Какими альтернативными возможностями мы располагаем?

Как можно прояснить и изменить ценности? Каковы цен ности руководителя компании?

15.1. Что такое Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Вы мо жете принять решение, быть полностью поглощенным рабо той или делать ровно столько, чтобы лишь кое-как перебиться.

Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания, поведения и взглядов наших коллег и возможных последствий наших действий. Обычно имеется несколько вариантов реше ний, и выбор того или иного зависит от того, что мы считаем важным и правильным.

Ваши решения — то, что вы выбрали как важное и правиль ное, — оказывают большое влияние на вашу жизнь, на то, как вы относитесь к окружающим, и на то, каким человеком вы станови тесь. Эти решения, принятые в прошлом, определяют ваше по ведение в настоящем, они становятся основой ваших ценнос тей. Таким образом, ценности — это выбор того, что, по-ваше му, является важным и стоящим.

КАКИМИ БЫВАЮТ ЦЕННОСТИ? Некоторые ценности разделяются всеми членами общества или нации. Они распро страняются и поддерживаются законами, средой, обычаями и всеобщим одобрением. Во чья рабо та или роль состоит как раз в прояснении и поддержании цен ностей. Работа руководителя во ее видах обязательно вклю чает в себя вынесение суждений о том, что важно, а что нет.

Далее приводятся некоторые из альтернатив, с которыми стал кивается большинство менеджеров.

15.2, Список жизненных ценностей Власть Нужно ли относиться к ней с уважением?

Нужно ли подвергать ее сомнению?

Равенство полов Нужно ли относиться одинаково к мужчинам иженщинам?

Должны ли женщины иметь особые привилегии?

Может ли пол влиять поведение человека на работе?

Возраст Зависит ли ваше отношение к людям от их возраста?

Как ваше представление о возрасте влияет на ваше поведение?

Профессиональное положение Насколько вы уважаете мнение эксперта?

Насколько сильно влияет на ваше мнение о человеке его образование?

Отношение к риску Не боитесь ли вы риска?

Пойдете ли вы на риск, зная, что неудача повлияет не толь ко вашу судьбу?

Результат работы Чем должно пожертвовать, чтобы добиться результата?

Что вы считаете удовлетворительным результатом?

Помощь другим До какой степени необходимо помогать тем, кто оказался в затруднении?

Должны ли люди отвечать за последствия своих поступ ков?

До какой степени необходимо помогать слабым людям?

Является ли оказание эмоциональной поддержки частью вашей работы?

Поощрения / наказания Нормально ли реагируют люди на наказания?

Какой вид наказаний действует лучше всего?

До какой степени можно навязывать образцы?

Чем можно реально заинтересовать людей?

Законность Всегда ли следовать духу закона?

Всегда ли следовать букве закона?

Выигрыш / проигрыш Хотите ли вы победить?

Что означает одерживать победу?

Должны ли окружающие проигрывать?

Насколько велики ваши шансы на выигрыш?

Участие в управлении Стремитесь ли вы к «открытому» управлению?

Насколько активно вы привлекаете к делу окружающих?

Нужно ли делиться властью?

Жизнь / работа Какую часть сил следует тратить на работу?

Насколько важны для вас семья и друзья?

Насколько важно для вас ваше здоровье?

Удовольствие ли жизнь приносить удовольствие?

Должна ли работа быть вам в радость?

Важен ли для вас творческий подход к работе?

Открытость До какой степени нужно заботиться о том, чтобы быть от кровенным?

Полезно ли демонстрировать свою «слабость» окружаю щим?

которому не ясны его ценности, не имеет твердой базы для действий и склонен к принятию спонтанных и сиюминутных решений. Поэтому целесообразно иметь тот или иной ответ на каждый вопрос о вышеназванных даже если по мере накопления опыта эти ответы будут меняться.

Процесс рассмотрения возможностей и прояснений вашей лич ной позиции требует времени, но в качестве отдачи вы получи те возросшую компетентность, твердость, решительность и со лидность в поступках.

Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэто му они ускользают от понимания. Их можно распознать, толь ко изучая свои реакции и подходы, лежащие в основе вашего поведения. еще слишком люди не чувствуют себя уве ренными и спокойными в отношении своих ценностей и не хотят нести ответственность за последствия собственных ре шений. Это становится более понятным при рассмотрении роса о том, как вырабатываются ценности.

15.3. Выработка ценностных установок Люди, принимая важные решения по поводу себя и других, формируютсвои основные жизненные позиции, которые име ют фундаментальное влияние на всю их жизнь. Люди могут считать себя «в порядке» себя или «не в порядке» (ощущая себя «плохо») и аналогично придают оценку «в порядке» или «не в порядке» окружающим. Четыре крайних жизненных позиции, связанные с различными комбинациями этих оценок, можно описать следующим образом:

1. Я в порядке — вы в порядке. Люди, такой жизненной позиции, в основном положительно отно сятся к себе. В целом они считают жизнь обнадеживающей и приятной, склонны чувствовать себя удовлетворенными ею и довольствоваться тем, что имеют. Анализируя свое прошлое, они сосредоточиваются на приятных и радостных воспомина ниях. Они положительно относятся к другим считая, что от них можно многого добиться. Они не становятся сенти ментальными или неразборчивыми, но ценят добрые отноше ния, контакт с исходящее от них одобрение своих 2. в порядке — в порядке.

жизненной позиции, в основном положительно отно сятся к себе, но они чувствуют очень существенную разницу между собой и окружающими. Они считают большую часть других людей несовершенными или худшими, чем они сами, находят, что окружающим не хватает таких важных качеств, как ум, честность, нравственность, привлекательность или опытность. Люди этой жизненной позиции думают, что пре восходят других, и стремятся демонстрировать это им и себе.

Они могут выглядеть надменными, холодными, высокомер ными. Таких руководителей обычно не любят.

3. Я не в порядке — вы в Люди этой жизненной позиции считают, часто у них есть существенная слабость или недостаток из-за чего они уступают другим. Им не хватает оп тимизма по отношению к себе. люди не слишком нравятся себе потому, что концентрируют свое внимание на слабостях, недостатках, несоответствии требованиям, неудачах тельных или воображаемых. Проблемы и разочарования слу жат как будто специально для того, чтобы продемонстрировать что они справляются с ними не так хорошо, как другие.

Других же они оценивают более высоко;

считают, что ок ружающие более значительны, зрелы, целеустремленны, талан тливы и Короче говоря, люди этой жизненной по зиции смотрят на окружающих снизу вверх.

4. Я не в порядке — вы не в порядке. Люди этой позиции могут чувствовать себя подавленно, могут утратить веру в свою способность создать себе приемлемые жизненные условия или ошушать удовольствие от жизни. Она не только низко ценят себя, но воспринимают и окружающих как людей, также в том или ином смысле ущербных. Любые взаимоотношения ются ими как сплошное разочарование. Эта позиция может иметь крайне отрицательные последствия для личности, при водя к утрате бодрости, сил и Человек может найти оправдание для всех четырех жиз ненных позиций. Всегда накапливаются свидетель что его отношение к жизни оправданно. Эти оправ дания часто собираются неосознанно, так что сам человек не замечает этого. Жизненные позиции оказывают большое вли яние на поведение людей, которое кратко описывается в при водимой ниже схеме.

Жизненная Те, кто придерживается такой позиции Уверены в себе Отзывчивы Поддерживают добрые отношения с Я в порядке — вы в порядке Вызывают доверие Спокойны Отзывчивы к ситуации Имеют раздутое самомнение Трудны в общении Я в порядке — вы не в Выглядят надменными Подавляют других порядке Преувеличивают свою роль в работе Недостаточно уверены в себе Склонны к отступлению Не имеют достаточной убежденности Не способны взять на себя инициативу Недооценивают свою роль в работе Поддаются стрессам Недостаточно энергичны Я не в порядке — вы в Склонны к подавленности порядке Не способны проявлять настойчивость Свыклись с неудачами Недостаточно творчески относятся к работе Вызывают отрицательные взаимоотношения АКТИВНЫЕ И ПАССИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ. Каждому человеку следует стараться стать более открытым и положи тельно настроенным. Это особенно ценно для руководителей, ведь именно они ответственны за возбуждение в других жела ния брать на себя и добиваться результата.

Те, кто принимает положительное отношение к за интересованы в том, чтобы налаживать контакт с окружаю щими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они рас сматривают каждую как полную разных возможно Они стремятся пусть и не к самым серьезным, но их возможности испытаниям, готовы к риску и экспериментированию ради того, чтобы обеспечить собствен ный рост и развитие. Они стремятся устанавливать обратные связи с окружающими и заинтересованы в открытых и лишен ных характера эксплуатации отношениях с ними. Они в тече ние своей жизни готовы изменяться, проходя периоды пере оценки ценностей и адаптации к новым. Опыт тяжело дается им, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады.

Тех же, кто избирает отрицательное отношение, харак теризует недостаток открытости и ограниченная подвиж ность. Им трудно быть предприимчивыми, и они не способны вырваться из круга рутинных операций, не приносящих удов летворения и не обеспечивающих саморазвития. Они избегают риска и испытаний, или, напротив, такие люди иногда идут на риск, почти не думая о своем благосостоянии. Отношения с окружающими у них обычно поверхностны и отрицательны, они сопротивляются установлению обратных связей, общение с ними неплодотворно. Общая пассивность может у них сопро вождаться неискренностью, стремлением поэксплуатировать других и другими поступками, негативно влияющими на от ношения с людьми.

В каждом человеке есть активная и пассивная сторона, и ни одного нельзя полностью отнести к или другой катего рии. Вы сами можете решить, какую часть своей натуры вы хотели бы поддерживать и поощрять. Подобное решение имеет фундаментальный характер, ведь если вам не удастся оценить и поддержать активную сторону, то, соответственно, усилится противоположная сторона. В поведении людей проявляются следующие типичные характеристики активности и пассивно сти.

человека Стремится к испытаниям Стремится избегать время и силы как доступные Плохо использует время и ему ресурсы Находится в со своими Не имеет контакта со своими Недостаточно отзывчив по отношению к Проявляет заботу окружающих г окружающим Стремится быть и искренним Способен на махинации Избегает того, что могло бы обеспечить о Обладает четкими Не вполне понимает собственные установками ценности Довольствуется не высокими Устраивает себе образцами Приветствует установление обратной г г Избегает установления обратной связи связи Вникает в суть явлений Выбирает по Терпим к противоположной точке зрения,, Нетерпим к взглядам других способен ее использовать Способен использовать относится к конфликтам конфликтные ситуации Дает окружающим Ограничивает свободу других В целом удовлетворен жизнью Избегает самоанализа Как уже говорилось выше, ценности и личные жизненные позиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе человека и в долгосрочной перспективе могут оказаться не подходящими и даже разрушительными. Поэтому для взрос леющих людей разумно проанализировать свои ценности и за даться следующими вопросами:

Не являются ли мои ценности взаимоисключающими?

Действительно ли я верю в то, что говорю?

Есть ли у меня четкая позиция по важным для меня про блемам?

15.4. Как прояснить и изменить ценности Существует четыре способа, с которых люди ста раются повлиять на ценностные оценки других людей:

1. Объявляют что-то хорошим, что-то плохим, используя любой авторитет, на который они могут со слаться, для того, чтобы подкрепить свои слова.

2. Личный пример. Стараются поступать в соответствии со своими убеждениями, надеясь, что окружающие будут учиться на их опыте и используют их хороший пример.

3. другим вести так, как им хочется, не комментируя их поведение и не вмешиваясь в него.

4. Помощь в прояснении системы ценностей. Помогают дру гим в выборе тех альтернативных ценностей, которые лучше подходят им, обращая внимание на необходимость скорее изу чения конкретной ситуации, нежели следования закостенев шим образцам.

Помощь в прояснении ценностей помогает людям понять собственные позиции в отношении ценностей. Проясненные таким образом ценности — это личные, предпочитаемые чело веком ценности, имеющие последовательный и стойкий ха рактер.

Процесс прояснения личных ценностей состоит из изучения переоценки существующих ценностей и выявления позиции че по которые ранее игнорировались. Зачастую это бывает трудно осуществить, поскольку на наши суждения вли яют эмоции, явная нелогичность и противостоящие интересы.

Глубокое погружение в сокровенные и довольно смутные взгля ды, поведение людей, требует времени. Его зат раты на размышление над собой урезаются, как только начина ют требовать внимания острые проблемы текущего момента.

Однако без затраты сил на эти цели не удастся продвинуться в изучении проблемы «Кто я есть?» Человек настойчивый в подобном изучении личных цен ностей, добьется ясности и искренности, т.е. как раз тех ка честв, которые необходимы руководителям, чья работа требует готовности к принятию трудных решений и поддержания отношений с Последние же действи тельно чувствуют, что общаются с человеком, работавшим над прояснением своих жизненных взглядов, и в целом с уважени ем относятся к этому. Таким образом, прояснение личных ностей становится орудием повышения эффективности рабо ты менеджера в полном стрессов и беспорядка мире.

ПРОЦЕСС ПРОЯСНЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ. Системати зированное прояснение ценностей представляет собой процесс познания, но в отличие от других видов познания здесь боль шая часть требуемых данных содержится внутри самого чело века. Окружающие могут помочь вам прояснить ваши ценнос ти, но окончательный выбор сами. Последовательное приближение к нужному результату достигается в следующие пять этапов:

1. Решение быть правдивым. Ценности довольно трудно выявить, поэтому добиться изменений в себе можно только приняв решение быть максимально правдивым, даже если это значит, что временами вы будете чувствовать себя глупым или незрелым. Не взяв на себя такого обязательства, вы вряд ли добьетесь настоящих перемен.

2. Открытое выражение ваших взглядов. Выя вить ценности можно лишь в результате их обсуждения, обду мывания. Но это требует полного выражения ваших взглядов по данному вопросу, даже вам самому не нравится то, что вы говорите, или вы находите эти взгляды непоследователь ными. Необходимо знать, какова ваша позиция в настоящий момент.

4. Анализ альтернатив. Прояснив ценности, вы можете об наружить непоследовательность, противоречия в более общих подходах или общей системе ценностей. Логические или эмо циональные противоречия должны послужить вам указанием на необходимость более глубоко изучить эти вопросы.

5. Сопоставление с практическим образом действий. Зача стую люди ведут себя вовсе не в соответствии со своими стями. Это говорит о том, что они далеко не убеждены в тех умозаключениях, которые сделали, и, соответственно, должны заново изучить, во что же они действительно верят. С другой стороны, может оказаться, что определенные изменения в сис теме ценностей еще недостаточно сказались на поведении, что бы изменить давние привычки. Оба объяснения допустимы, однако, во всяком случае, поведение, не совпадающее с декла рированными свидетельствует о необходимости дополнительной работы.

КАК РАБОТАТЬ НАД ЦЕННОСТЯМИ. Помощь в по этапной работе над последовательном прояснением ценностей может оказать ее обсуждение с окружающими. Для того такой диалог был плодотворным, необходимо вслушиваться в что говорят другие, и быть готовым изменить свою пози цию, если она того заслуживает. Такие обсуждения также тре буют особого к себе. Внимательно вслушиваясь в то, что вы говорите, вы больше узнаете о своих взглядах, а также о силе и глубине своих чувств. Подобное обнародование своих взглядов является частью процесса их прояснения, а правиль но поставленные вопросы могут ускорить завершение второго этапа — открытого выражения имеющихся у вас ныне взгля дов.

Размышление над собой помогает прояснить ценности, од нако требуется и более «выразительный» подход. Мы отдаем предпочтение письменному изложению своих взглядов и тей. Легче всего начать с того, что написать слово «Я» в центре большого листа бумаги, а далее записывать все ваши ценности в том порядке, в каком они приходят вам на ум. Если, с вашей точки зрения, имеется связь между отдельными пунктами, со единяйте их линиями. Перечисляя, таким образом, ваши цен ности, вы сможете изучить имеющиеся здесь пробелы, взаимо наложения, явные несовместимости, а также те области, кото рые хорошо или, наоборот, слабо развиты. Даже не будучи достаточно организованной, эта техника позволяет обнаружить нечто неожиданное в самом себе и расширить понимание свое го отношения к более общим жизненным проблемам.

Зачастую случается, что люди определяют свои ценности, но в реальной практике их игнорируют. Это может происходить потому, что люди высказывают взгляды, которые, как они мают, им «полагается» иметь, а не те, которых они в действи тельности придерживаются. Сколько раз вы произносили не что более либеральное, мягкое, гуманное, чем ваши реальные чувства? Таким образом, прояснение ценностей связано с уста новлением действительных, а не социально приемлемых ха рактеристик. Необходимо реалистично оценить ваши даже если они разойдутся с вашими представлениями о том, как следует себя вести. Вслед за подобной честной оценкой становится тщательно возмож ности и начать процесс изменений.

Прояснение ценностей проводится и для того, чтобы люди могли нести за них полную ответственность. Мы используем термин «установка» в отношении ценностей, поскольку после дние представляют собой точку зрения, вы готовы твер до придерживаться — которую будете защищать, за которую будете бороться и которую будете совершенствовать. Довольно просто, однако, встретить действия, несовместимые с ценно стной позицией человека. К примеру, руководитель, отстаива ющий на словах дружественный и поддерживающий стиль уп равления, на практике может принуждать своих подчиненных к тем или иным действиям, проявлять свою власть над ними, манипулировать ими и преуменьшать их вклад в работу. По скольку окружающие, как правило, внимательно наблюдают за нашим поведением в кризисных ситуациях, они могут быть прекрасным источником информации о том, где и когда декла рированные нами ценности не мо мента.

Новый опыт и самоизучение влияют на людей, и часть их ценностей претерпевает но происходит это не сра зу. Серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда они приводят к нежелательным результатам. Здесь сред ством изучения того, к каким результатам приводят ваши цен ности, является открытая обратная связь. Обнародуя свою цен ностную позицию и получая ее оценки со стороны окружаю щих, вы сможете понять, как они на нее реагируют. Было бы наивно отказываться от фундаментальных убеждений только потому, что они подверглись критике, и было бы глупо сохра нять представления, противоречащие опыту. Мы предлагаем если вы хотите изучить свои ценности, участвовать в бе седах с друзьями и коллегами, связанных с широким кру гом Для того, чтобы стимулировать свою мысль, вы можете использовать список ценностей, при водимый в данном разделе. Нападая на позиции других или защищая их, помните, что целью обсуждения является прояс нение ваших мыслей, а не доказательство превосходства вашей позиции.

ЦЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА. Руководители не изолиро ваны один от другого в своей работе. На них оказывают влия ние ценности, преобладающие в данной социальной группе, особенно взгляды и личное мировоззрение старших должнос ти руководителей. В связи с необходимостью придерживаться, по крайней мере до известного стиля, принятого в кор порации, у отдельных руководителей возникают проблемы.

Соотношение между личными и корпоративными взглядами может варьироваться от поддержки до несогласия, например:

1. Полная поддержка корпоративных В этой альной ситуации все ваши силы направляются на поддержание принятого в компании подхода.

1. Согласие с корпоративными взглядами. Вы понимаете позицию компании, и у вас не возникает проблем с ее поддер жкой.

3. Способность мириться с корпоративными взглядами.

Несмотря на определенные различия между вашими и корпо ративными взглядами, вы можете мириться с подходом, при нятым в компании. Возможно, вам удастся повлиять на него и сделать его более совместимым с вашим.

4. Глубокое несогласие с корпоративными взглядами. В этой наиболее сложной ситуации требуется поддержка взглядов, противоположных вашим установкам. Вам предоставляется выбор: неохотно принимать эти взгляды, скрыто противодей ствовать им, игнорировать их, стараться повлиять на них или уйти из компании.

У каждой возможности есть свои но и свои проблемы, В подобных конфликтах в вопросе о ценностях по лезно предпринять шаги для прояснения корпоративной точ ки зрения, поскольку эти конфликты могут возникать из-за непонимания или недостаточной информации.

Когда же менеджер вынужден выйти за рамки принятого в корпорации поведения, находятся способы «поставить его на место». В крайнем случае, человек может быть настолько «в контрах» с корпоративными взглядами, что его наказывают.

На практике это может означать ссылку в местный эквивалент сибирской каторги, а то и полное изгнание из системы. Подоб ные конфликты помогают установить границы личного и кор поративного и прояснить различие между ними. Иногда оказы вается трудным сделать какой-либо выбор, поскольку откры тая конфронтация грозит уход может означать возникновение личных затруднений, а принятие чуждых взгля дов нанесет ущерб вашим силам и жизнеспособности. В такой ситуации есть момент, когда необходимо принять определен ное решение и примириться с его последствиями.

15.5. Характеристики руководителя с размытыми либо с четкими ценностями Те, кто демонстрирует размытые личные ценности, склон ны к проявлению в своем поведении черт, приводимых в левой колонке;

тех же, кто демонстрирует четкие личные ценности, более удачно описывают характеристики правого столбца.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В ЧЕТКИХ ЛИЧНЫХ ЦЕННОСТЯХ. Более всего нужда ются в четких личных ценностях те руководители, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических ре шений, занимаются урегулированием принципиальных воп росов, отвечают за консультирование и развитие окружающих.

Некоторые менеджеры часто принимают решение по не имеющим заведомо и подобные решения должны основываться на четко уясненных и личные ценности Четкие Неспособен подвергнуть сомнению свои Часто подвергает сомнению свои ценности ценности данные, расходящиеся с его Изменяет ценности под влиянием ценностями накопленных данных Вообще не относится серьезно к Серьезно относится к вопросу о ценностях ценностным проблемам Склонен к непоследовательности Последователен Ведет себя в соответствии с Ведет себя вразрез с декларированными ценностями декларированными ценностями Не показывает своих взглядов Оглашает свои взгляды для обсуждения Считает чужие взгляды ложными Стремится понять чужие взгляды Жизненная позиция Активен в жизни Не желает занимать твердую позицию Твердо стоит на своем Избегает установления обратной связи Стремится к установлению обратной относительно своего подхода связи Избегает ответственности за Готов отвечать за свои ценности ценности Не о влиянии Изучал влияние опыта на свои детского опыта на ценности ценности тельных убеждениях, которые эти руководители готовы пуб лично защищать. Наиболее четких личных ценностей требует работа руководителей, связанных с необходимостью подвер гать сомнению собственные решения, часто осуществлять вы бор, последовательно выдерживать определенный курс и про являть высокую личную честность.

ГЛАВА 16. ЯСНОСТЬ В ВОПРОСЕ О ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ Характер современной жизни требует ясных и обоснован ных целей. Чтобы угнаться за темпами общественных и про мышленных перемен, расширением возможностей выбора, ос лаблением традиций, каждому необходимо тщатель ную и регулярную переоценку своих Этот процесс становится важным и трудным под влиянием многих совмест но действующих факторов:

Изменяющиеся ожидания относительно качества жизни Быстро развивающаяся технология Финансовые и экономические потрясения Меняющаяся цена энергоресурсов Понятно, что подобные глубокие изменения влияют на людей большинства профессий. Несмотря на то, что люди не могут контролировать внешние события, можно научиться об ращаться с теми возможностями и альтернативами, которые предоставляет наша жизнь. Ясность в вопросе о личных целях — это основное средство осуществления большинства этих воз можностей.

процесса личных целей может быть довольно трудным но оно глубоко сказывается на ежедневной жизни руководителя. Все люди отличаются друг от друга, каждый действует в уникальной среде, поэтому работа по прояснению целей должна иметь личный характер.

Улучшить свой личных целей мож но, ответив на приводимые шесть вопросов, которые обсужда ются в следующей части этой главы.

1. Какая жизненная позиция помогает руководителям в ус тановлении своих целей?

2. Каковы принципы установления целей?

3. Для чего нужно ставить себе цели?

4. Как можно ставить себе цели?

5. Что нужно делать, если что-то не получается?

6. Способны ли вы помочь окружающим устанавливать эф фективные цели?

16.1. Выбор целей: жизненная позиция Добивается ли руководитель успехов и возрастает ли его заинтересованность в деле, если он берет на себя ответ ственность? Многие менеджеры слишком погружаются в ра боту, испытывая перегрузки. В этом случае последовательная работа сменяется надрывными импульсами.

Играя ведущую роль в принятии решений на предприятии, руководитель чувствует себя важным и нужным человеком. Все это привлекательно, но отбирает много энергии и может плохо отразиться на частной жизни.

Не имея ясности в выборе направления деятельности, ме неджер часто испытывает недостаток твердости и решительно сти. Незамеченные реальные возможности упускаются, а на не стоящие внимания мелочи и побочные вопросы уходит масса времени. Не имея критериев оценки возможностей и расста новки их по важности, невозможно использовать ограничен ные ресурсы времени эффективно. Менеджер, желающий быть сильным и активным, должен устанавливать и регулярно уточ личные и цели, причем делать это мак симально объективно, что само себе задача ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Некоторые люди настолько сильно втягиваются в процесс выполнения задач, что утрачивают представление о смысле своей деятельности.

Как говорят, фанатик — это тот, «кто удваивает свои усилия, потеряв из виду цель». Смысл целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желательных результатах. Для обозначения желательных результатов ис пользуются различные термины, например, цели, подцели, за дачи, результаты;

здесь, однако, не имеет смысла анализиро вать использование этих терминов и различия между ними.

Когда опытных руководителей просят привести несколько примеров целей, они обычно говорят о результатах, которых необходимо добиться, но их слова при этом могут быть настоль ко туманными и неточными, что понять, же они называют целью, нелегко. Поэтому полезно изучить характеристики хо рошо определенной цели.

Цель можно определить как «нечто, увязанное со временем и измеримое в смысле состояния». Эти характеристики можно изучить на примере следующих заявлений и личных целях:

Добиться должности генерального директора к концу года Стать квалифицированным руководителем Больше рисковать в работе Четыре раза в неделю совершать утренние пробежки в те чение 30 минут Добиться большего признания в работе В каждом из этих заявлений говорится о том, чего хотелось бы добиться, но между ними есть два вида отличий.

часть заявлений содержит временной предел для достижения целей, другие заявления в смысле времени открыты.

рых, одни заявления крайне определенны (четыре раза в неде лю совершать утренние пробежки в течение 30 минут), другие имеют более общий характер (добиться большего признания в работе). Наиболее полезные заявления о целях одновременно и определенны, и увязаны во времени.

Многие менеджеры что личные цели помогают добиться больших перемен, если они следующим кри териям:

Человек чувствует себя лично заинтересованным в их дос тижении Возможно успешное продвижение к ним малыми шагами Установлены временные пределы Четко установлен конкретный конечный результат Постановка целей помогает людям решать, что наиболее при емлемо и полезно в данной ситуации. Не имея целей, люди часто оказываются во власти случайности или прихотей других лю дей. Однако простое наличие целей не обеспечит магического решения всех проблем. При установлении целей стремятся пре дусмотреть возможное будущее, но поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, становятся неуместными или недостижимыми. Это особенно характерно для политики, которая, как и управление, представляет собой искусство возможного. Говорят, что «неделя для боль шой срок», поскольку новые факторы могут быстро и ради кально изменить ситуацию. Постоянство и важность целей жизни человека или компании бывают различными. Некото рые цели имеют фундаментальный характер и сохраняются на протяжении жизни поколений (например, стремление к при были);

другие цели более поверхностны и имеют временный характер.

Всем известно, что установить цели, чем достичь их.

Многие решения, принятые на Новый год, превращаются в ничто ко второй неделе января. Многие небрежны и нереалис тичны в установлении себе целей, потому что слишком легко относятся к своим обязательствам и готовы в любой момент забыть о них. Поведение человека, эффективного в постанов ке целей, характеризует тщательное изучение возможных обя зательств и реальности их выполнения, прежде чем он возьмет их на себя. Такой человек ответственно относится к своим зательствам и к усилиям, требуемым для достижения целей, какие бы трудности ему ни встретились. Подобное отношение также ценно, если оно распространяется и на цели, принятые совместно с окружающими.

Цель, сформулированная в общем виде, может служить полезным руководством, но она не всегда способна привлечь внимание к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.

Вот несколько примеров личных целей, сформулированных в общем виде:

Быть удачливым в работе Иметь хорошие отношения со своей рабочей группой Получать удовольствие от занятий спортом Эти заявления недостаточно определенны, не увязаны с.

временем, хотя указывают на общую цель и область, в которой должно добиться успеха. Для того чтобы подобные заявления оказались они должны быть превращены в нечто бо лее конкретное с помощью вопросов о том, как этих общих целей можно достичь, и постановки конкретных задач, четко санных во времени.

16.2. Зачем нужно себе цели Установление целей позволяет приобрести критерии, по зволяющие судить, важно ли то, что вы делаете. Не имея целей, люди обычно тратят силы на ерунду. Они часто начинают чув ствовать себя деморализованными или расстроенными и не критически воспринимают чужое мнение. Конечно, люди гут оказать помощь в прояснении или установлении целей для своих подчиненных, но те, кто сам несет ответственность за собственные распоряжения и себя уве реннее и более способны распоряжаться своей судьбой. Чем большую ответственность они несут, тем больше их чувство самоуважения.

Противоречивые требования и возможности досаждают многим руководителям. Необходимость рисковать про тиворечить стремлению к безопасной жизни;

семейные обязан ности — карьерным устремлениям и требованиям, присущим работе руководителя. Над людьми, не имеющими четких лич ных целей, обычно господствуют требования момента. Как правило, они не добиваются целей, менее популярных или не поддержанных другими людьми. Установление целей помога ет нам ограждать себя от требований, предъявляемых ситуацией или другими людьми, добиваясь целей, важных для нас лично.

Даже в подвижной и меняющейся обстановке существуют возможности для развития карьеры в личных достижений. Ру ководителям полезно время от времени анализировать цели сво ей карьеры. Это особенно важно, когда одни отрасли промыш ленности оказываются в упадке, а другие, наоборот, процвета ют. В следующем десятилетии возникнет новый спектр менеджерских постов, а многие из существующих станут не нужными.

Подвергая анализу цели своей карьеры, необходимо оце нивать два фактора. Во-первых, в организации, где вы работае те, могут сложиться различные пути замещения высших уп равленческих постов. Эти пути могут ограничивать ваши возможности вплоть до того, что придется сменить органи зацию, отрасль, в которой вы работаете, или даже страну, в ко торой вы живете. Во-вторых, особенно важны для карьеры ваши личные желания, ограничения и таланты. При анализе целей своей карьеры необходимо ответить на некоторые ключевые Какого уровня дохода я хочу добиться?

Насколько важна для меня мощь организации?

Какого профессионального положения я хочу добиться?

Насколько важную роль играют творческий подход и ин новации в моей работе?

Какими будут вероятные судьбы моей отрасли в следую щие 10 — лет?

Если бы я был предпринимателем, организацию какой ве личины я бы выбрал?

Заставляет ли меня что-либо жить и работать этой стране?

Хотел бы я, чтобы меня помнили в будущем, и если да, то за что?

Начав отвечать на эти вопросы, вы прибавите ясности в вопросе о своих решениях, что увеличит степень вашего конт роля над собственным будущим. Хотя могут возникнуть нео жиданные возможности, которые изменят тот выбор, который стоит перед вами, но если уж вы имеете общее направление, легче определиться, когда сказать «да», а когда «нет».

В жизни руководителя есть этапы, когда ему особенно не обходимо прояснить свои личные цели. Обычно эти этапы со впадают с возрастными рамками, например:

Этап 20 — 24 Начало карьеры Этап 2: около 30 лет Приобретение определенной компетентности Этап 3: около 40 лет Анализ достижений и рассмотре ние возможностей для перемен Этап 4: около 50 лет Подведение итогов карьеры и подготовка выхода в отставку Этап 5: около 60 лет Переход к нерабочей жизни Важность прояснения личных целей возрастает, если вы осуществляете один из этих жизненных шагов. В то же время творческий подход к жизни требует от вас откры тости всему неожиданному и готовности осуществлять ана и поиск лучших решений, достижимых в тот или иной мо мент.

Рассмотрите три временных промежутка для установления целей: следующие шесть месяцев, следующие два года и после дующие годы. Когда вы почувствуете себя готовым, попро буйте подготовить письменное изложение своих целей. Напе чатайте его и регулярно рассматривайте их выполнение. Вы можете проверить реалистичность своих целей, поскольку те перь они записаны, двумя путями.

Осуществляя проверку в отношении своего Про анализируйте свое прошлое и выясните, многого ли вы доби лись и насколько сильно развились. Вряд ли вы можете ожи дать большого увеличения темпов своего личного роста.

Осуществляя проверку совместно с друзьями. Окружающие хорошо вас знают, и, таким образом, можно создать полезную обратную связь. Некоторые близкие вам люди могут иметь за конный интерес в том, чтобы видеть вас в определенной роли, поэтому их предположения могут быть основаны на их соб ственных потребностях, а не на ваших. Устраните возникшее смещение, попросив отзывы как от коллег, так и от професси ональных консультантов.

Вкратце: установление личных целей необходимо по сле дующим причинам:

Может ли быть осознан имеющийся в отношении карьеры выбор.

Вы убедитесь в правильности избранного вами пути.

Сможете лучше оценить уместность ваших действий и опыта.

Можно будет убедить в верности вашей точки зрения.

Это придаст вам дополнительные силы.

Вам удастся укрепить ваше чувство порядка и покоя.

Возрастет возможность достижения желательных результа тов.

16.3. Как нужно ставить себе цели Обычно цели устанавливаются на определенный период, поэтому полезно понаблюдать за процессом их определения, утверждения и приведения в действие.

ШАГ ПЕРВЫЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВАШИХ ПОТРЕБНО СТЕЙ. Очень полезно устанавливать цели в ситуации, которая вас не удовлетворяет или может такой стать. необ ходимо но избыток воздуха не дает им задумываться над своим дыханием. Однако люди, оказавшиеся запертыми на подлодке в погруженном состоянии, где не хватает воздуха, должны немедленно поставить себе цель получить достаточ ный запас воздуха как можно Установление личных требует текущей ситу ации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это тре бует воображения и определенной свободы от тех необосно ванных ограничений, которые ранее были приняты без всяких вопросов.

ШАГ ВТОРОЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Большинство руководителей осуществляет выбор из ряда воз можностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возмож ностей могут противоречить вашим ценностям или вызывать избыточные трудности для тех, кто вас окружает. Однако, по крайней мере теоретически, здесь имеется выбор и доступны определенные возможности.

Первый шаг в прояснении возможностей состоит в уста новлении как можно их Этого частично можно добиться напряжением собственной мысли, но расширить спи сок можно путем изучения ситуации и привлечения окружаю щих. Например, рассмотрим случай с человеком, изучающим возможности смены работы. На поверхности лежат возможно сти, которые можно обнаружить в работе, сходной с той, кото рую он ныне выполняет. Однако имеется также и множество других возможностей. Например, вы можете стать почтальоном, поваром или торговцем Разумный выбор нельзя осу ществить, пока не установлены все имеющиеся возможности.

ШАГ ТРЕТИЙ: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ТОМ, ЧТО ВАМ НУЖНО. Списка возможностей недостаточно;

необхо димо знать, к чему вы стремитесь и чего хотите добиться. Это может показаться очевидным, но что вам нужно, не всегда просто. Необходимо ответить на три ключевых воп роса:

Что является для вас важным?

На какой риск вы готовы пойти?

Как ваши решения повлияют на окружающих?

Первый вопрос («Что является для вас связан с определением ваших личных ценностей и позиций.

Второй вопрос («На какой риск вы готовы помо гает вам определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и предпочтете обратиться к методам дей ствий с более надежными результатами. Оценка рискованности — это важный она часто затрудняется тем, что мы больше тревожимся из-за возможного риска, чем ситуация того заслужи вает. Это заставляет людей избегать рискованных возможнос тей, даже не оценив реальную степень риска.

Третий вопрос («Как ваши решения повлияют на окружаю направлен на изучение последствий ваших решений для людей, связанных с вами. Лишь очень немногие люди свобод ны от всех связей с другими. Обычно люди опутаны сетью вза имосвязанных отношений и обязанностей. Ваши решения от зываются на других, и в свою очередь их решения — на вас. Мы не хотим сказать, что реакция других людей должна во всех случаях не давать вам вести себя так, как вы хотите. И все же наиболее гуманный метод решения проблем — изу чить, кто может быть затронут вашими решениями, и стоит то, что вы получите, затрат, связанных этим на них. Обсуждение ваших идей и возможных действий с теми, кого они, вероятно, затронут, а также наблюдение за их реак цией помогут сделать трудные решения более точными.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ВЫБОР. Когда вы наконец опреде лили диапазон имеющихся возможностей и прояснили ваши потребности и желания, необходимо сделать выбор. Осуществ ление выбора на самом деле представляет собой интересный опыт. Практически вы заявляете, что направите ваши усилия на данное, а не иное направление. Но что имен но последнее привело бы вас к более удовлетворительному и желанному результату. Возможно, вы осуществили неверный выбор и окажетесь втянуты борьбу за успех в крайне гоприятных обстоятельствах. Не существует методов, позво ляющих гарантированно устранять риск неверных решений.

Все, что вы можете сделать, — это выбрать наиболее привлека тельный и многообещающий вариант, сознавая, почему вы из брали именно его.

Установление цели представляет собой активный шаг, по этому в момент осуществления выбора вы берете себя обяза тельство, что избранный образ действий обеспечит удовлетво рительный результат. Это означает, что вы осуществите и сле дующие шаги и направите свои силы и навыки решения проблем на то, чтобы оправдать свои обязательства.

ШАГ ПЯТЫЙ: УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛИ. Некоторые цели выражены в общем виде, как, например: «Я хочу больше рис ковать в моей работе». Подобные утверждения настолько нео пределенны, что они, вероятнее всего, так и останутся благими намерениями, если не будут конкретизированы. Для того, что бы подобную общую задачу можно было превратить в програм му действий или в реальную цель, необходимо предложить ряд более конкретных шагов.

Цели полезны в качестве напоминания о для чего пред принимаются Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд разных действий, что легко потерять из виду желательный конечный результат и пофузиться в те кучку. Если это случается, руководитель обычно может часами работать, напрягая все силы, чтобы добиться успеха, и все же у него мало что получается. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными рабочими целями по могает сократить излишние усилия.

ШАГ ШЕСТОЙ: УСТАНОВЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫХ ГРА НИЦ. Время — это ресурс, с которым можно разумно обра щаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Зани маясь слишком многим одновременно, трудно добиться резуль тата во всем, поэтому вы должны выбрать, как распределить время, при этом важен и которым вы осуществляете подобный выбор. На распределение времени влияет много фак торов, в том числе следующие:

Обычные требования работы.

Чрезвычайные или дополнительные требования, возника ющие в работе.

Ожидания окружающих.

Личные надежды и стремления.

Чувство долга и уже взятые на себя обязательства.

Привычная практика.

Достаточно заметить, что, поскольку многие решения отом или ином использовании времени принимаются неосознанно и инстинктивно, время зачастую тратится без какой-либо ки реальной полезности таких затрат. Люди должны относить ся к времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке.

Время предоставляет возможности, и управление временем обеспечит расширение этих возможностей.

содержащие направление действий, должны также указывать скорость движения. Это необходимо для того, что бы люди могли хорошо распределить свое время и другие ре сурсы. Если цель не имеет временных границ, нет и никакой возможности следить за своими успехами.

ШАГ КОНТРОЛЬ СВОИХ ДОСТИЖЕНИЙ.

Для того, чтобы следить за своими достижениями, необходимо найти какую-либо меру успеха, и чем менее четко определена проблема, тем труднее измерить продвижение. Однако найти средства, чтобы его оценивать, очень важно, поскольку объек тивные измерители необходимы, даже если они требуют жест кого Есть комплексные цели, например, связанные с развитием карьеры, в которых невозможно сразу провести та кое измерение полностью. степени достижения подоб ных комплексных целей проводится пошагово.

Семь шагов, которые вам могут послужить контрольным средством для прояснения ваших целей. Задав себе вопрос, какой из этих шагов вы чаще всего пропускаете или неудовлетворительно выполняете, вы получите основу для пе ресмотра своих подходов и развития новых навыков.

16.4. Оценка своего продвижения по службе Люди постоянно стараются предугадать будущее и сделать так, чтобы все происходило в соответствии с их желаниями.

Однако будущее редко совпадает с ожиданиями людей, и обыч но самые лучшие планы оказываются непригодными.

ствует еще одна опасность, связанная с установлением целей:

заранее предопределенные эталоны, схемы поведения ограничи вают свободу гибкой и непосредственной на возникаю щие ситуации. Слишком жесткие цели, становясь навязчивы ми, мешают получению опыта. Установление привносит в жизнь людей элемент директивной плановости. Нельзя до пускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели — те, которые позволяют быть более открытым по отноше нию к имеющимся возможностям. Если жестко пред писанные цели подрывают непосредственность зна чит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход.

Обнаружив, что ваши цели не достигнуты, используйте сле дующий вопросник для выяснения возможных причин:

Действительно ли ваши цели важны для вас? Цели, в кото рых действительно не заинтересованы, обычно не достигаются.

Реальны ли ваши цели? Бывает, люди устанавливают и, которых почти невозможно добиться, а потом удивляются сво ей неудаче.

Вложили ли вы в целей достаточно сил и внима ния? Вполне достижимые цели могут быть нереализованы из за того, что к преодолению препятствий не было приложено достаточно усилий.

Сохраняют ли ваши цели актуальность? Возникновение новых обстоятельств может сделать некоторые ваши цели уста ревшими.

Достаточно ли вы привлекали к делу окружающих? Без по мощи и поддержки многие проекты обречены. Установление на ранних этапах работы взаимосвязей с окружающими помо гает продвижению вперед.

Не слишком ли рано вы сдались? Во многих случаях люди «признают себя побежденными» слишком рано, когда настой чивость могла бы привести к успеху.

Профессиональной заботой менеджера является проблема выживания, и во враждебной среде они обучаются тому, как защищать себя. Менеджеры чувствуют себя более уязвимыми, когда перед ними ставят четкие цели, ведь они знают, что по пасть в подвижную мишень труднее. В этом случае они знают, чего от них ждут, и что, если результаты не будут соответство вать ожиданиям, их тут же пригвоздят к позорному столбу.

16.5. Общие ограничения при выборе целей Как и большинством других методов управления, установ лением целей можно злоупотребить, но руководители могут использовать преимущества создаваемой ими дисциплины для того, чтобы взбодрить людей, восстановить осмысленность боты и эффективно использовать время. Мы находим, что шан сы на успех при установлении целей возрастают, если удается избежать следующих потенциальных слабостей:

1. Недостаток реализма. должны быть достижимы, хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напря жения возможностей человека.

2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установлен ные цели содержат временные рамки их достижения.

дние могут периодически пересматриваться.

3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно, цели должны быть выражены в измеримых понятиях. Это по зволяет четко оценивать достигнутое.

4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том слу чае, если они явно вписываются в более общие задачи работы.

Поэтому основным критерием здесь является эффективность, а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в задачах организации 5. Недостаток совместной заинтересованности.

объединившиеся для совместной работы ради достижения об щей цели, могут получать дополнительные силы от работы в группе. Зачастую, однако, цели навязываются и принимаются только нехотя;

в результате не удается включить в дело бодря щее одушевление разделяемой с другими заинтересованности.

6. Конфликты с другими. Зачастую цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. Способов преодоления этих конф ликтов немного, и масса усилий тратится впустую.

7. Недостаток информированности. Большие организации особенно уязвимы к сбоям в распространении Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в финансовых показателях, но затем не информирует об этом.

Возможно, какие-то фрагментарные известия просачиваются к подчиненным, но им недостает убедительных целей, выра женных в общечеловеческих понятиях.

8. в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания людей.

Когда подобная философия широко распространяется, процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.

9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установ ления целей является создание основы для систематического анализа. Проведение консультаций позволяет обучать людей, в результате чего происходят изменения в ресурсах и системах.

Цели задают направление движения. Полезно представить себе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходи мое, чтобы перевезти тяжелый груз с одного континента на дру гой, оно не может двигаться без руля. — это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и, соответственно, тратят ся зря.

16.6. Характеристики руководителя с четкими или с личными целями Согласно нашим наблюдениям, руководители с нечеткими личными целями проявляют в своем поведении характеристи ки, приводимые в левой колонке, а имеющие четкие цели — в правой.

Смутные личные Четкие личные иелн Не уточняет стоящих перед ним задач Уточняет перед ним задачи менять Последователен усилии Не свое продвижение Регулярно оценивает продвижение Избегает временных границ временные Не четкого о Изучает развития своей развития своей карьеры Избегает риска Идет на риск туманные цели Проясняет Не Поддерживает удовлетворительное между частной и работой жизнью и работой Не планирует развития своей карьеры своей карьеры нехватку навыка постановки Умело цели целей Не общих с окружающими целей Имеет с окружающими цели Плохо использует время использует время Плохо распределяет силы Хорошо распределяет силы полномочия Эффективно делегирует полномочия в оценке подчиненных оценке подчиненных КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В ЧЕТКОСТИ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ. Как об этом уже гово рилось ранее, руководителям в течение всей жизни крайне не обходимо прояснять свои личные цели, в особенности перед вступлением в один из пяти главных жизненных этапов. Еще большее значение приобретает прояснение целей в момент, ког да вы непосредственно вступили в эти этапы. Смысл творчес кого подхода к жизни состоит в сохранении открытости по отношению к неожиданному, которую можно усилить за счет систематического анализа целей и поиска наилучших среди име ющихся возможностей.

Четкие личные цели требуются руководителям, действи тельно способным влиять на свою карьеру и считающим свою нынешнюю работу неудовлетворительной. Руководитель, у которого отсутствуют возможности для саморазвития и новых достижений, должен рассмотреть свои цели и сделать выбор.

Четкие личные цели также важны для руководителя, испыты вающего трудности в достижении удовлетворительного равно весия между отдыхом, семейной и деловой жизнью.

ГЛАВА 17. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА Недостаток творческих способностей может серьезно по дорвать эффективность менеджера. Некоторые из них дума ют, что им лично как раз не хватает таких способностей и что вообще это качество довольно встречается в людях. Та кой взгляд на творческие способности сам по себе является не творческим. Творческий подход проявляется людьми во всех сферах жизни.

Учитель находит новый способ донести до учащихся идею фотосинтеза;

чиновник находит новый способ укра сить станции;

Бизнесмен находит более простой способ упаковки товара;

Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими уп ражнениями.

Можно привести тысячи примеров, как в разной — боль шей или люди проявляют творческий под ход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским способ ностям вянуть, не осознавая «свой творческий потенциал».

В этой главе мы излагаем два основных подхода к наращи ванию личных творческих способностей. Во-первых, мы изу чим препятствия, ограничивающие ваши творческие способ ности. мы исследуем, как можно систематизиро применять творческие методы к решению проблем. В главе также излагаются некоторые идеи, связанные с приме нимостью творческого мышления в деятельности групп и организаций, а завершается глава исследованием возможнос тей наращивания творческого вклада.

17.1. Барьеры для творческого подхода к работе Как только вы осознаете, что обладаете куда большими воз можностями, чем те, которыми вы пользуетесь, следующим важным шагом в вашем личном развитии должно быть ление и устранение препятствий, ограничивающих ваши при родные способности.

Мы выявили семь главных факторов, которые ограничива ют или сводят на нет ваша способности или способ ности ваших друзей. Может быть, вы знаете и о других. Ответь те на следующий вопрос, не заглядывая дальше в книгу: какие препятствия дают мне проявлять творческий подход? Запи шите ответ в оставленном для него ниже месте или на отдель ном листе бумаги и постарайтесь привести не менее семи по тенциальных препятствий. Тогда вам удастся сравнить свои соображения с нашими, и, таким образом, объединенные резуль таты будут более ценными, чем те, которые мы получили, ра ботая по отдельности.

Препятствия, не дающие мне проявлять творческий подход:

6. ;

Вы заполнили все семь позиций? Если нет, вы, наверное, сдались слишком рано. Вспомните о первом, с нашей точки зрения, препятствии — человеческой лени — и закончите работу!

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ЛЕНЬ. Творчество требует времени и усилий. Преждевременное ослабление усилий не позволяет ус транить препятствия, мешающие творческим достижениям.

Чтобы посвятить время творческим усилиям, нужна дисцип лина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В творческих задачах часто встречаются трудности и почти нере шаемые проблемы, но если не поддаться лени, можно испытать и освоить различные ступени творчества.

2. УСТОЯВШИЕСЯ ПРИВЫЧКИ. У всех людей выраба тываются стереотипы в движениях, работе, манерах и мышле нии, но привычки могут стать врагами творчества. Необходимо устоявшиеся и здесь может быть очень по лезным средством вопрос Вернитесь к нашим ос новным принципам, исследуйте процесс мышления, который раньше казался вам вполне логичным, и вы сможете решить, остаются ли они такими же эффективными ныне.

3. ИЗЛИШНЯЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ. В своих творчес ких усилиях мы часто сталкиваемся с чувством неуверенности и смущения. Ведь, почти по определению, перед началом не из вестен конец, и нехватка такой уверенности вызывает излиш нюю напряженность. Ее испытывают и физически, и эмоцио нально, ведя себя так, как будто себя от реальной угрозы. Жесткие реакции, ощущение внешнего давления и стресса — все это не дает полностью раскрыть в творческом процессе эмоциональные возможности и силу воображения.

Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются дер жаться каких-либо хорошо известных им и в результате их силы и энергия используются не полностью. Оба эти фак тора затрудняют творческие усилия.

4. ОСЛАБЛЕННАЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ. Гово рят, что ни одно из значительных свершений не имело бы мес та, не будь осознанного стремления к переменам. Творческие деяния питаются желанием стать другим. Стремление к но вому может возникнуть как внутри самого человека, так и под влиянием внешних причин. Например, последние войны выз вали к жизни фантастические достижения в таких различных как нейрохирургия, шпионаж, фотография и журна листика. Чтобы быть творческим, человек должен чувствовать потребность в переменах, осознавая недостатки того, что он делал раньше, и стремясь к лучшему.

5. НЕДОСТАТОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ. Некоторые из наиболее важных открытий не были сделаны людьми, которые не могли нормально прожить свою жизнь из-за таких препят ствий, как болезни, заключение в тюрьму или даже временная потеря репутации. Для большинства людей нормально жить означает наполнять свою жизнь обыденными делами, погло щающими большую часть их и сил;

в их жизни редко встречаются возможности для Для других при вычные формы творчества требуют внешних ресурсов и щи. И если последних не хватает, них оказывается практи чески невозможным сбор необходимых данных или организа экспериментов. Здесь необходима уверенность в которая является важной творчества, поскол ьку уме лое распоряжение временем, силами, ресурсами, организация поддержки играет существенную роль в творческом процессе.

6. ИЗЛИШНЯЯ СЕРЬЕЗНОСТЬ. Чтобы выразить себя в творчестве, часто необходимо «поиграть» с идеями;

иногда ис комое решение находится среди самых эксцентрических и не мыслимых предположений. Подобная восприимчивость к нео бычному несовместима с излишней серьезностью и постоян ной заботой о том, чтобы быть рациональным. Нехватка игровой установки в вашем подходе одновременно затрудняет общение с окружающими. от возникновения новой идеи одухотворяет, а слишком серьезный отклик лишает идеи их силы, не давая им наполнить энтузиазмом окружающих.

7. ПЛОХАЯ МЕТОДОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.

Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эф фективного метода решения проблем. Хотя, по определению, творческая работа требует новаторского мышления и ее но структурировать, увеличив тем самым вероятность успе ха. Творческий процесс, подобно другим аспектам управлен ческой работы, можно изучить и анализировать, чтобы приоб рести нужные навыки и развить соответствующие методы.

ОЦЕНИВАЙТЕ ПРЕПЯТСТВИЯ. Каждому человеку в творческой работе мешает что-то свое, поэтому полезно поста раться установить и с определенной глубиной исследовать свои препятствия. Также полезно обсудить их с кем-нибудь, кто хо рошо вас знает. Возможно, ваши препятствия не удастся пол ностью устранить, но можно научиться сокращать их негатив ное воздействие. В стремлении добиться выдающихся резуль татов руководителю недостаточно самому быть творческим, необходимо поощрять творчество в других.

17.2. Творческое решение проблем Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. И хотя это вовсе не процесс пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творче ством поддаются Обучаясь следовать этим пра вилам, необходимо в то же время к тому, чтобы при необходимости отбросить их.

По-видимому, в творческом решении проблем можно вы делить пять явственных стадий. Эти пять стадий предъявляют свои которые и описываются на следующих стра ницах.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

создать основу для поиска решения проблемы, необходимо ее глубоко изучить. Существует тенденция давать ответ еще до того, как вопрос полностью уяснен, с чем преподаватели пыта ются бороться, призывая студентов: «Прочтите Они правы, выделяя необходимость тщательно настроиться на за дачу, прежде чем приступаешь ее решению. Это нужно делать всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших сил. Нужно не только иметь перед собой цель, необходимо уяс нить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точек зрения. Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства;

Можно более реалистично оиенить масштабы задания;

Можно цели и критерии их достижения;

Можно спланировать подходящую организацию персона ла и метод работы.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ. Все виды твор ческой работы требуют выработки идей. Идея — это прыжок в неизвестность и, почти по определению, невозможно точно предсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся уче ным решения проблем приходили в голову во время сна, отды ха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы ни чем не Поэтому увеличить количество выра батываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появивши еся идеи не терялись.

Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно иметь определенные знания о себе. Те, кто когда-либо управлял творческими знают, что их привычки иногда ста новятся странными и Один ученый, только что чавший свою работу в большом учреждении, заявил, что наи более яркие идеи приходят ему в голову тогда, когда его собака сидит рядом. Его начальник, директор исследовательского про екта, нуждался втворчески людях, запрещено было приводить собак. В конце концов было найде но творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, ког да рабочий день других заканчивался и на его собаку некому было обращать внимание.

Есть методы выработки идей, мы же считаем наи более полезным мозговой штурм. Этот термин известен многим руководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он осно ван на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если их оценка откладывается на потом.

Это отличает мозговой штурм от обычной практики немед ленной реакции на Есть простых пра вил, содействующих повышению эффективности этого мето да. Если вы хотите добиться результата, строго придерживай тесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедура состоит из следующего:

Выбирайте краткое проблемы.

Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пус том бланке.

Определяется время, когда будет прекращена дельнейшая работа.

Во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странны ми и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются.

После окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается.

Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а присущая этому методу свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ. Как только у вас появился запас идей, необходимо провести их сткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффектив ными, непрактичными, затратными, бессмысленными или амо Однако разумно не позволять себе отбрасывать пред ложениядотого, как будут оценены их достоинства.

ет искушение отделить «зерна от в процессе жесткого и быстрого поиска но так можно отбросить тонкие идеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при кото ром ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: не появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Ста райтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недо статке ресурсов, подвергните предложения, лежа щие в основе Каждую идею необходимо проанализи ровать, исходя из трех критериев:

Насколько вероятна ее плодотворность?

Сможете ли вы заставить ее работать?

Является ли она лучшей среди других возможностей?

Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но обычно их можно систематически оценивать. Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на ус пех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана ра зумно, следуйте ей храбро и настойчиво.

ЧЕТВЕРТАЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕ ДЕНИЙ. Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуще ствиться, она должна быть применена на практике. Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое пла нирование соответственно снижает их эффективность.

из-за отсутствия который мог бы попра вить ваши действия, качество планирования низко, не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически устанавливать и анализировать цели и размыш лять над происходящим. Это предъявляет особые требования к руководителю, отвечающему за процесс планирования.

де чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из которых требует своего ре шения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь про цесс. Роль человека, осуществляющего координацию и пла близка к роли дирижера в оркестре, поскольку его первейшей работой является обеспечение гармонии между от дельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.

Для того чтобы процесс планирования протекал успешно, необходима ясная, прямая связь между участниками работы.

Каждому необходимо составить себе представление о своей в общей системе и понять отношение своей работы к работе Конечно, личная инициатива важна, но ее необходимо координировать в рамках общей работы.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ.

цесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно и аккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая но вая информация может на него повлиять. По этой причине тре буется метод регулярного анализа достигнутых успехов и из менения целей и планов.

Проиллюстрируем необходимость анализа своих действий примером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были ква лифицированными мастерами и удачно работали в паре. Инст рументы были принесены в комнату, и она вскоре наполнилась штукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и элек троинструментом, досками и другими материалами. В центре комнаты установили большой пылесос, шланги которого из вивались по полу. Оба с большим желанием принялись за ра боту, но значительную часть своего времени им пришлось тра тить на поиски инструментов и на заботу том, бы не спот кнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла в состояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу и практически некуда было ступить.

Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни один из них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели.

У них не заняло бы много времени убрать ненужные инстру менты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подхо дящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличили себе работу и испытали массу неудобств.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем не эффективная организация личного труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество озна чает рост неопределенности, очень важно найти возможности для проведения анализа и установления обратной связи. Это позволит сократить риск расплескивания сил на не соответ ствующую цела беспорядочную деятельность. Поддержа ние методического подхода, установление обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализ порядка работы и уточнение планов и целей — это важная часть того, за что отвечает и способность к чему под вергается серьезной когда требуется новаторство.

ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ. История новаторства отмечена выдающимися прорывами, сделанными великими и, несомненно, гениальными людьми: таковы, гра витационная теория Ньютона, теория относительности Эй нштейна и т.п. Люди привыкли представлять себе творчество в качестве индивидуальной и довольно необычной способности — которым обладают отдельные люди.

Однако более глубокое изучение развития новаторства по казывает, что многого удается добиться организациям и обществам. Их творческие достижения часто были результа том объединения талантов многих людей. Хотя в центре вни мания оказываются конкретные достижения определенных людей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку.

Творческие достижения были выношены коллективом или це лой организацией, которые предоставили человеку ресурсы и поддержку, в которых тот нуждался. Превосходным примером организационного новаторства являются советская и амери канская космические программы, но в истории подобных слу чаев много. Компьютер и космический челнок — все это про дукты творческого воображения многих людей.

может справиться с творческой ра ботой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллекти вов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими дан ные электронными машинами может увеличить способность человека справляться со сложными проблемами, есть предел, за которым индивидуальная одаренность не даст результата.

Однако не только ограниченность интеллектуальных способ ностей не дает человеку возможности самостоятельно осуще ствлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энту зиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окру жающих может помочь человеку выстоять при тяжелом развитии событий или когда начинается осуществление его за мыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно использовать, чтобы сделать работу коллектива более новатор ской, но индивидуальные способности должны быть сначала распознаны и Таким образом, членам творческой группы необходимо знать об умениях, знаниях и возможном вкладе в работу других ее членов.

Творческой группе необходимо равновесие и способно стей. Например, производственной бригаде потребуются люди, способные превращать конструкторские замыслы в планы дей ствий, сочетать технические и организационные способности, иметь и чутье на возможности сбыта, и умение проводить серь езную исследовательскую работу. Важнейшим фактором успе ха группы является руководство, поскольку именно руково дитель будет стремиться создать изобретательную и сбаланси рованную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Условием сбалансированности и энергичности твор ческой группы является сочетание различных умений, а также различных человеческих характеров.

Глубокого изучения роль лидера творческой группы. Некоторые считают, что способность к лидерству — это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдель ным счастливчикам от рождения, это далеко так. Лидер ству можно научиться, и лидерский стиль меняется в зависи мости требований ситуации и роста зрелости группы, которой управляют. Творческая группа создает для руководителя специ фические проблемы, проистекающие из следующих причин.

Размытые цели. Творческой группе может не хватать яс ных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а полезность полу ченного ею результата может быть оценена только после его получения.

2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что организации имеют тенденцию оставлять такие группы без поддержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать свое существование, добиться понимания и обеспечить себе мате риальную поддержку.

3. Нескоординированная деятельность. лю осуществляющих поиск решений или идей, часто бывает нескоординированной. В результате может быстро создаться ситуация, когда все члены группы занимаются дублирующей или несистематизированной работой.

4. Уныние. При проекта могут возникать препятствия и задержки. Они могут серьезно деморализовать участников и упадок сил и инициативы группы в целом.

5. Коммуникационная перегрузка. Творческие группы дол жны иметь хорошо развитые возможности для общения с внеш ней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения по могает прояснять различные вопросы. Однако избыток дан ных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевые проблемы останутся нераспознанными.

6. Недостаточно глубокий анализ. По мере накопления но вых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку до вольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возника ет искушение продолжать работу уже устаревшим рецептам.

Этому искушению необходимо противодействовать проведе нием анализа и заново планировать творческие усилия.

Руководитель, отвечающий за творческую группу, может захотеть от этих потенциальных ловушек и иметь планы их преодоления в если они действительно возникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руко водитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблему с заинтересованной группой. Члены группы в наибольшей сте пени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддерж ку именно тем решениям, которые они сами предложили и при няли. Основная задача руководителя — это не предложение готовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросов эффективности.

ЛИЧНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ. Те люди, которые считают, что творчество требует от них подняться над своими ограничениями и действовать на более высоком уровне тивности, имеют тенденцию излишне напрягаться в своих уси лиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают.

сто этого они добиваются противоположного результата, так как творческие способности уменьшаются из-за напряженнос ти и подрываются навязываемой себе концентрацией.

Некоторые из наиболее ярких озарений, связанных с при родой творчества, получены в результате недавних прорывов в области тренировочного процесса в спортивном мире. Описа но две стороны человеческой личности. Одна, навязываемое постоянно суждения, комментирует, крити кует и целиком занята тем, как бы добиться результата и успеха.

Другая сторона личности, «второе я», имеет развитую инту ицию и находится в куда большей гармонии с жизненными ситуациями. Как человек играть в теннис и заниматься любым другим видом спорта), голос «первого я» начинает комментировать успехи и становится помехой при родным способностям «второго я». Так, преобладание одной стороны человеческой личности может воспрепятствовать дос тижениям, вполне возможным.

Эта плодотворная идея может легко применена к твор ческим начинаниям. Человек может подойти к проблеме с пред взятыми ожиданиями, не полного представления о задаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее реше ние. Работая над заданием, он может почувствовать себя без сил из-за постоянных сомнений, критицизма и излишней на пряженности. Не что подлинная изобретатель ность, эта тонкая способность, не выдерживает в такой враждебной среде.

можно усилить, если найти спо соб утихомирить ту часть своей личности, которая порождает напряжение. Требуется изучение своей природы, которое мо жет позволить найти препятствия для творческого самовыра жения. Такое исследование потребует беспристрастного взгля да на свои успехи и с установить условия, при которых возникают наилучшие результаты.

Творчество — это процесс обучения. Например, в процессе написания глав этой книги мы лучше что же мы ду маем, и проясняли наши взгляды. Вначале имелась масса нео формленных до конца идей и плохо высказанных фраз. Иног да требуется несколько черновых вариантов, прежде чем ре зультаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно, поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуется период созревания. Наша лучшая работа возникает на останках неудач, и в этом есть глубокое наслаждение.

Между творческими усилиями и чувством личного удов летворения существует позитивная связь, и люди относятся к изобретательству как к одному из самых радостных человечес ких занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинстве людей неожиданные возможности и значительные силы, оно дает им и возбуждение, каких никогда не бывает в обычной деятельности. Вам может захотеться расши рить свое участие в творчестве как можно больше, но это не обязательно должен быть «большой скачок человечества». И ежедневные ситуации могут быть важными источниками по добных переживаний.

Новаторство всегда содержит элемент риска, но в щемся мире неспособность к новаторству также рискованна, Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто вкладывают значительные усилия в его минимизацию, иногда сажая свое воображение на голодный паек. В итоге — низкие результаты, тяжеловесные решения и расстройство планов.

Менеджеры могут многому научиться у опытных игроков, которые познали законы риска, наблюдая за успехами скако вых лошадей и искусством букмекеров. Эти игроки «готовят домашние задания» и на бега, о лошадях. Они внима тельно наблюдают, нет ли чего, что могло бы изменить их ре шение: создание грунта, вид лошади, поведение других игро ков. Конечно, они рискуют деньгами, но риск взвешен и сбалан сирован, и когда не хватает, они основывают свои на выработанной из опыта интуиции. Именно в этом месте аналогия между менеджером и игроком перестает рабо тать. Если уж скачки начались, игрок больше ничего не может сделать;

когда менеджер идет на деловой риск, обычно остается возможность изменить направление движения так, чтобы уве личить шансы на успех.

17.3. Характеристики руководителя с творческим или с недостаточно творческим подходом Творчество в управлении не всегда высоко но сейчас это важная ценность, и, вероятно, его значение будет расти. Руководители с высокотворческим подходом обычно имеют черты, приводимые на правой стороне листа, с недоста точно творческим подходом — на левой:

Недостаточно подход Не ценит в других,, Ценит подход в людях Не любит Подготовлен к Не в собственную верит в свои творческие способности Не изучал препятствующих ему ему стать стать Склонен бросать дело, не его в задач Предпочитает традиционные подходы Может с традициями Старается уменьшить Подвержен стрессам стрессов статус-кво Испытывает в переменах Упускает возможности возможности серьезно относится к легко относиться к идеям возникающим идеям Предпочитает стандартные решения Предпочитает новаторские решения Решает проблемы Решает проблемы Не знаком с штурма Использует метод мозгового штурма Сталкивается с трудностями при Способен руководить творческими управлении творческими группами группами Подавляет Поощряет выражение эмоций Не способен учиться на ошибках Старается учиться на Избегает риска Идет на риск КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ СЯ В ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ. Некоторые управленчес кие посты, например, в маркетинге, исследованиях и разработ ках, в художественной и общественной сфере, особенно требу ют творческого подхода. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы.

Он необходим, когда требуется пересмотреть существующие товары и услуги и найти способ усовершенствовать их или когда для достижения результатов необходимо отыскать совершен но новые решения и идеи. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок;

для того, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения, и для того, чтобы попытаться «оседлать» технологическое развитие.

Хотя выполнение большинства управленческих толь ко выигрывает от творческого подхода, он менее необходим там, где действия ограничиваются системами и процессами. Руководители, работа которых в основном ру тинна или сосредоточена в застойных организациях, в целом меньше нуждаются в развитии своих творческих способностей.

ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ Систематизированное решение проблем Распознавание и решение проблем — это постоянное заня тие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь в обучении тому, как эффективно и умело браться за это. Перво очередная задача менеджеров — это решение поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.

Решение проблем никогда не бывает простым но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе, и в данной главе исследуются три возможных пути к достижению этой цели:

/. систематизированного подхода к решению проблем;

2. Подбор методов, подходящих к решению разных видов про блем;

3. Использование людей и которые могли бы помочь в решении проблемы.

Вместе эти пути формируют эффективный подход к реше нию проблем, но они также имеют смысл и по отдельности и могут быть проанализированы с разных точек зрения. Мы счи таем, что одного мысленного усвоения этих методов недоста точно, необходимо также применять эти идеи в реальных дей ствиях, проверяя их практически.

Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, что лю бая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мы желаем вам гибко относиться к приводимому далее руковод ству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкрет ным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если вам не удает ся эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из стадий.

ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА. Первым делом необходи мо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять приро ду проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявле ние о том, чего один человек или группа намереваются добить ся. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом разногласий в груп пе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

Цель в результате столкновения с действительностью мо жет быть определена заново или модифицирована;

кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. и слиш ком широко можно сделать более кон кретными, задавая вопрос ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно как ваших действий. Иногда критерий их ки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:

Как определить, достигли вы целей или нет?

Как судить об эффективности совместной работы?

Как только установлен критерий успеха, для членов рабо чей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет ис пользовано наилучшим образом.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить.

Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении про блем помогает искусное использование методов сбора и пред ставления данных. Новую информацию стремиться по лучить как внутри группы, так и с помощью специальных иссле дований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные аль тернативы должны ясно определены для оценки их силь сторон и слабостей.

ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сдела но. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие Члены рабочих групп должны четко лять себе общий план и конкретные практические шаги, кото рые должны быть ими предприняты.

ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку и критерий успеха все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои под влияни ем конкретных обстоятельств. Качество во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

ШАГ АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ КОР РЕКТИРОВКИ. Люди учатся на результатах своих действий.

Они учатся, характеристики успешной работы и пы таясь установить причины неудач. Важно не впасть в песси мизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной свя зи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу. Изречение «на опыте совершенствуешься» будет более точным, если добавить... «и привыкаешь к посто янному Так как анализа является накопление информации и энергии, которые могли бы позво лить вам улучшить ваши последние полезно чивать его, формулируя основные направления будущих дей ствии.

Состоящий из приведенных семи шагов, подход к система тизированному решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и модифицировать наш образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете. Что бы его усвоить, необходимо время, так что ждет период ничества, прежде чем вы достигнете совершенства в использо вании этого метода.

работа по проблемам систематизированного реше ния проблем дает руководителям единый для Полезно проанализировать ваши рабочие совещания, чтобы выяснить, не нуждаются ли и они в более систематизирован ном подходе. Мы считаем, что лучшим средством такого изу чения деловых совещаний, заседаний по планированию, действий является их запись, предпочтительно на видеомагнитофон.

Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотруд ничество всех их участников.

Обратная «видеосвязь» — это мощное средство, с помощью которого можно поставить участников группы лицом к с Тем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть на себя с объективностью, которой нельзя добиться никаким дру гим путем. Видео — это посредник, позволяющий осуществить тщательный анализ. В результате возможность уста новить обратную связь людей друг с другом, и могут быть вы явлены и открыто проработаны трудности, возникшие в меж личностном общении. Поскольку видеоанализ становится как бы средством измерения эффективности групповой его можно время от времени проводить при обычных заседаниях для оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучше ния» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руко водители, которые умеют использовать события своей жизни для того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в по вышении эффективности своей работы.

18.2. Как выбрать подходящую методику решения проблем Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении де ловой недели менеджеру может потребоваться:

Осуществить анализ хозяйственной деятельности;

Руководить трудным совещанием;

Убедить покупателя изменить свой заказ;

Проконсультировать по вопросам внесения из менений в его служебную карьеру;

Урегулировать конфликт с профсоюзом;

Принять решение о том, как сократить личные стрессы.

Эти проблемы могут включать в себя сложное планирова ние, решение межличностных проблем, эмоциональные сто роны, умение убеждать других и управлять собой, навыки уре гулирования конфликтов и множество актов принятия реше ний.

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Существуют разли чия в типах принимаемых руководителями решений и относи тельной трудности проблем, требующих решения. Мы ем полезным выделить четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. Пока вы будете читать определения этих уровней, по думайте над конкретными требованиями работы и теми задачами, которые она предъявляет к вашим способностям.

Уровень Эти решения представляют со бой часть обычной рутины. Здесь ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компью тер, распознающий ситуации и поступающий заранее предска зуемым образом. менеджера в том, чтобы «почув ствовать» и ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Труд ности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные ния или проявляет вовсе не обес печить эффективные в нужное Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, верные и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по скольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных гра ницах. Здесь руководитель достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных наборов действий те, которые лучше го подходят к данной проблеме. Результативность зависит способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встреча ются дополнительные трудности, так как здесь руководитель доджен выработать творческое решение, которое в определен ном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь име ется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи.

Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные ния дают ответ на проблемы, который мог существовать и ра нее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый: Эти проблемы наибо лее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с ко торыми сталкивается менеджер. Для того, чтобы добиться результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо най ти способы понимать совершенно неожиданные и мые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности на новый манер. Наиболее совре менные и трудные проблемы могут потребовать для их реше ния создания новой отрасли науки или технологии.

Каждый из указанных принятия решения предъяв ляет свои требования к управленческой квалификации. Сле дующий пример делает это более понятным.

Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим за обувной магазин, работа которого практически ностью рутинна. Головное отделение компании разработало про цедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятель ства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, про ведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя здесь состоит в том, что бы тщательно и следовать предписаниям компании. Если возникает непредусмотренное, необходимо сначала снестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном в соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все же принимает важные решения, и для успешной работы магази на требуется тщательный и ответственный подход. Если ис пользовать терминологию принятия решений, этот ру ководитель работает на уровне, в основном принимая рутинные решения.

Заводской руководитель, отвечающий за отдел производ ства, работает в довольно свободных условиях и должен осуще ствлять выбор среди альтернативных возможностей. Это мо касаться отвечающего за контроль каче обращение с должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер отвечает за применение здоровой, ной и способной приспосабливаться к обстоятельствам мы руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее уже встречались. Спектр доступных решений и задача руко водителя заключается в выборе образа действий, который с наи вероятностью приведет к успеху. Руководитель не толь ко осуществляет рациональный разбор проблемы, у него также имеется ситуации, которое он использует для опре деления подходящего образа действий. Ситуации достаточно в них вмешиваются трудноопределяемые внешние фак торы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выб ранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепля ются необходимыми ресурсами. руководителя производства во многом связана с выбором подходящей страте гии, что характерно для селективных решений второго уровня.

Еще одной частью организации является отдел маркетинга.

Его задача состоит в создании новых возможностей для ния хорошо известных проблем. От работников отдела требу ются новые идеи, касается ли это поиска новых подходов к рек ламе или разработки методов оживления ослабевающих усилий по сбыту продукции. Для того, чтобы создать исчерпывающую основу для принятия решения, необходимо прояснить и упрос тить проблему, а также вести систематический сбор информа ции. Для выдающегося руководителя в области маркетинга рактерна способность выбирать и осуществлять разумную тегию, обладающую подлинной новизной и одновременно осмысленную с деловой точки зрения. Связанный в первую оче редь с проблемами творческой адаптации, руководитель в обла сти маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти ре шения называются адаптационными. Особые требования к руководителям открытые и плохо понятые ации. Подходящим примером может быть работа главы довательского центра, задача которого состоит в создании чего либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разра ботка лунного посадочного модуля, создание искусственных ал мазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной к кото рой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо со средоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концеп ций, инструментов, технологий или производственных возмож ностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтому он принимает решения четвертого ровня, которые можно опи инновационные, В большинстве организаций связь меж ду старшинством по должности и уровнем ний. На наиболее простом уровне руководитель должен брать на себя инициативу, но эти ситуации можно с большой надеж ностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководи тели для поддержания требуемых стандартов в основном забо тятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинте ресованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе и заставляют мно гих старших руководителей участвовать в управлении иннова циями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти на риск.

В табл. 18.1 объединяются четыре уровня принятия реше ний и ключевые навыки, требующиеся соответствующему ру ководителю. Руководителям, работающим над принятием ре шений высокого уровня, требуются и навыки более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адап тационные решения), требуются навыки не только этого уров ня, но также уровне 1 и 2.

Таблица Уровни, типы решений и ключевые навыки Тип решений Ключевые навыки Неукоснительное следование процедуре Уровень первый: Разумная оценка ситуации рутинный Гуманное лидерство Контроль Установление Уровень второй: Планирование селективный Анализ Анализ Идентификация проблем Уровень третий: Систематизированное решение проблем Создание рабочих групп Анализ возможного риска Творческое управление Уровень четвертый:

Стратегическое планирование инновационный Системное развитие Практика свидетельствует, что для руководителя плохо как недостаточное, так и слишком большое развитие. Рабо та на уровне 1 требует управленческих навыков, соответ ствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, облада ющий навыками обращения с открытыми или стратегичес кими или проблемами, требующими творческого подхода, может почувствовать себя разочарованным, не на ходя им Такие ограничения потенциала могут привести менеджера к недооценке выполняемой им работы, к возникновению чувства нереализованности и обиды на систему, которая воспринимается им как ограничивающая его способности.

Руководители учатся на практике, а также сопоставляя де ятельность настоящих профессионалов со своими собственны ми приобретая новое понимание, преодолевая трудности и добиваясь результатов. Движение к более высоко му уровню принятия решений происходит только тогда, когда менеджер приобретает способность справляться с проблемами более высокого уровня.

18.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем Руководителям часто приходится работать вместе с други ми людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуще ствляться в нескольких различных формах:

Руководитель и подчиненный работают над текущими по вседневными проблемами;

Коллеги проводят неформальное консультирование;

Проходит совещание рабочей группы;

Работают комитеты и целевые группы;

или Привлекаются внешние ресурсы или подрядчики.

Для уточнения проблем и поиска их решений могут быть полезны совещания, на которых поощряются различные точки зрения и технически верные предложения. Подобные собра ния можно сделать более продуктивными, если следовать про изводимым указаниям.

кто отвечает за проблему. Люди часто не хотят оказаться за трудные или неприятные пробле мы. Это сильно ограничивает вероятность нахождения реше ния, поэтому полезно быть крайне конкретным при определе нии, кто отвечает за решение проблемы.

Назначьте координатора собрания группы. Координатор рабочей группы играет в ней активную роль, содержание этой активности будет зависеть от состояния группы. Недавно со зданные группы еще не привыкли к совместной работе, и здесь могут возникать трудности из-за «местничества» и плохих лич ных взаимоотношений. Первоначально работа координатора требует развития подходящих для решения проблем процедур, эффективно распределять время. Прежде чем рабочая группа станет по-настояшему производительной, дол жны быть решены все приводимые ниже вопросы:

Определение ролей членов группы: Убедитесь, что группы ясна и каждый может внести полезный вклад.

Структурирование группы: Предпринимаются усилия для такой группы, которая более всего соответствует задаче.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.